Органические, или адаптивные, структуры управления стали развиваться, когда, с одной стороны, развитие международного рынка резко обострило конкуренцию среди предприятий и потребовало от них высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а, с другой стороны, очевидной стала неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главное свойство структур органического типа – это их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменениям внешних условий. Разновидностями структур данного типа являются проектные, матричные, бригадные формы структуры.
Бригадная структура управления
Основой данной структуры - организация работ по рабочим группам - бригадам. Основные принципы этой организации управления:
- автономность работы рабочих групп (бригад);
- самостоятельность принятия решений рабочими группами и горизонтальная координация деятельности;
- отказ от жестких управленческих связей бюрократического типа в пользу гибких связей;
- привлечение для решения задач сотрудников различных подразделений.
В организации, построенной на базе этих принципов, могут сохраняться функциональные подразделения (рис. 1), так и отсутствовать (рис. 2). На рис. 1. – кросс- функциональной форме работник находится под двойным подчинением — административным (руководителю подразделения, в котором он работает) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую он входит). На рис.2 функциональные подразделения отсутствуют как таковые; эту организацию называют бригадной.
Рис. 1. Кросс-функциональная организационная структура
Рис. 2. Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп
Преимуществами бригадной (кросс-функциональной) структуры управления являются следующие:
- сокращение аппарата управления, рост эффективности управления;
- гибкость использования кадров и их знаний;
- возможность использования эффективных методов управления и планирования;
- работа в группе создает условия для самосовершенствования;
- снижается потребность в работниках широкого профиля.
Недостатками бригадной (кросс-функциональной) структуры являются:
- сложность взаимодействия;
- затрудненная координация работ отдельных рабочих групп;
- высокая ответственность и квалификация персонала;
- завышенные требования к коммуникациям.
Итак, эта форма организационной структуры эффективна для организаций с высокой квалификацией специалистов при их хорошем техническом оснащении.
Проектная структура управления
Основной принцип построения проектной структуры – это концепция проекта, или любого целенаправленного изменения в системе. Деятельность фирмы рассматривается как совокупность реализуемых проектов, для каждого из которых зафиксировано начало и окончание. Под каждый из проектов выделяются ресурсы, распоряжается которыми руководитель проекта. Каждый из проектов имеет свою структуру, и управление проектом заключается в определении его целей, формировании структуры, планировании и организации работ, координации действий исполнителей. Когда проект выполнен, его структура распадается, компоненты ее, включая сотрудников, переходят в другой проект или же увольняются. Преимуществами структуры управления по проектам является ее высокая гибкость, а также сокращение численности управленческих кадров по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатками структуры управления по проектам являются:
- высокие требования к квалификации, деловым и личным качествам руководителей проекта, которые должны не только управлять стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать в сети проектов фирмы место проекта;
- дробление между проектами ресурсов;
- сложность взаимодействия значительного количества проектов в компании;
- усложнение процесса организационного развития как единого целого.
Матричные (программно-целевые) структуры управления
Данная структура – это сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю службы, которая предоставляет персонал и помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделяется необходимыми полномочиями для осуществления управления. При этой организации руководитель проекта может взаимодействовать с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и прочими работниками функциональных отделов, подчиняющихся ему временно и по ограниченному перечню вопросов. При этом должно сохраняться подчинение их непосредственным руководителям подразделений. Для деятельности, имеющей явно обозначенное начало и окончание, формируют проект для постоянной деятельности — целевые программы.
Преимуществами матричной структуры являются следующие:
- ориентация на программные или проектные цели и спрос;
- эффективность текущего управления, перспектива снижения расходов и повышения результативности использования ресурсов;
- каждая работа оформляется организационно, назначается “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения вопросов, касаемо проекта или целевой программы;
- относительно автономные проектные группы или программные комитеты способствуют развитию у персонала навыков принятия решений, управленческой культуры;
- повышение контроля за задачами проекта или целевой программы;
- более эффективное и гибкое использование персонала организации, их знаний и компетентности;
- сокращается время реагирования на нужды проекта или программы, поскольку созданы горизонтальные коммуникации и центр принятия решений.
Недостатками матричных структур являются такие, как:
- трудности в установлении четкой ответственности за работу по заданию подразделений и по заданию проектов или программ (как следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянно контролировать соотношение ресурсов, которые выделяются подразделениям, программам или проектам;
- высочайшие требования к квалификации, деловым и личным качествам персонала, работающего в группах, необходимость обучения их;
- частые конфликты между руководителями подразделений и проектов или программ;
- нарушение стандартов и правил, принятых в функциональных подразделениях, из-за того, сотрудники, участвующие в проекте или программе, оторваны от своих подразделений.
Итак, внедрение матричной структуры может дать хороший эффект в организации с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации персонала, в ином случае возможна дезорганизация управления.
