Подходы к проектированию и перепроектированию роли

Общая характеристика подходов к проектированию и перепроектированию роли

Потребность в проектировании организационной роли возникает в том случае, если в организации появляется задача, которая должна периодически решаться. Со временем сущность организационных ролей может подвергаться изменениям, либо исполнение их перестает устраивать сотрудников. В таком случае требуется провести перепроектирование роли. Существует три группы подходов к проектированию и перепроектированию ролей. Классификация базируется на том, какие параметры роли подвергаются изменению:

• сложность,
• масштаб,
• отношения.

При изменении масштаба роли используются такие подходы, как расширение масштаба деятельности или нормирование. При изменении сложности роли пользуются обогащением деятельности. При изменении отношений с другими ролями как правило используется подход «социотехнических систем».

Нормирование и расширение масштаба деятельности

Самым старым подходом к проектированию организационных ролей является нормирование. В первую очередь оно касается следующих аспектов:

• перечня выполняемых операций,
• применяемых методов и средств,
• времени и места выполнения действий,
• результативности деятельности.

Основу данного подхода закладывает нормирование труда, предполагающий определение времени на рабочие операции и действия, необходимые для их осуществления. Организационная роль при этом зависит от специализации. Положительные моменты нормирования:

• низкая стоимость проектирования,
• быстрая адаптация сотрудника в роли,
• потребность в низкоквалифицированных сотрудниках, получающих невысокую оплату,
• краткий рабочий цикл, создающий базу автоматизации деятельности,
• простота процедур, направленных на отбор персонала,
• снижение потребности в контроле работы сотрудников благодаря измеримости результатов.

Однако спроектированная роль будет иметь низкую привлекательность. Еще один недостаток – быстрая утомляемость работников.

Расширение масштабов деятельности базируется на росте количества выполняемых сотрудников операций. Благодаря этому увеличивается разнообразие роли, она становится более привлекательной, а утомляемость от однообразных действий снижается. Негативную реакцию работников могут вызвать следующие моменты:

• повышается сложность работы,
• расширение функций может быть воспринято как добавление к имеющимся обязанностям рутинного характера. Соответственно, уменьшается относительно свободное время, которое они могли использовать для поддержания отношений с коллегами.

Поэтому, если принимается решение об использовании метода расширения масштабов деятельности, нужно уделять внимание психологической адаптации сотрудников, обоснованию смысла расширения их функций.

Обогащение деятельности

На практике сущность обогащения работы состоит в добавлении к работе, которую выполняет индивид, новых задач или функций, повышающих ответственность исполнителя за планирование, организацию, оценку и контроль собственной работы. Обогащение затрагивает такие параметры работы, как ее сложность и отношение к деятельности.

На развитие модели обогащения деятельности определяющее влияние оказала теория факторов мотивации Герцберга. Эта теория утверждает, что работа должна характеризоваться высокой степенью значимости и ответственности, наличием возможности достичь результат. Конкретные методы обогащения работы специфичны и определяются видом деятельности. Однако в данной модели можно выделить базовые элементы:

• установление взаимоотношений с потребителями. Это очень важный момент, потому что большинство работников ориентируются на реакцию своих руководителей, а не тех, кто непосредственно пользуется продуктами его труда,
• планирование сотрудником своей работы. Начальник может установить предельный срок выполнения работы, обозначить цель, но в рамках этих ограничений у человека должна быть возможность самостоятельность выбрать темп и график работы,
• работник становится собственником рабочего процесса,
• работник получает полную обратную связь (подробную информацию о результатах своей деятельности). Информацию о результатах труда должен получать не только руководитель, но и сам работник – это даст ему возможность при необходимости корректировать свое поведение,
• работа содержит в себе изучение нового,
• в работу включен элемент уникальности.

В соответствии с теориями мотивации, работник получает положительные эмоции в адрес работы в зависимости от трех психологических состояний:

• насколько быстро он получает обратную связь (в зависимости от результата работы),
• какова степень ответственности при выполнении деятельности,
• насколько он сам чувствует значимость выполняемой работы.

Эти три фактора образуют самовоспроизводящуюся положительную мотивацию, основой которой является самоформирующееся вознаграждение.

Модель социотехнических систем

В основе модели социотехнических систем лежит концентрация внимания на групповой работе. Происходит делегирование полномочий группе, а не отдельным людям.

В этом подходе ключевое направление – проектирование деятельности таким образом, чтобы взаимодействие между социальной (группа сотрудников) и технической (процесс производства) системами было наиболее удачным.

Воспользоваться этим методом в ходе перепроектирования организационных ролей затруднительно. Он требует перестраивать всю систему управления предприятием. Это оправданно только в крайнем случае, когда предприятие функционирует крайне неэффективно и сохранять действующую структуру нецелесообразно. При первоначальном же проектировании такая разработка вполне возможна.