Особенности менеджмента на крупных предприятиях

Стратегии крупных предприятий

Состояние рынка напрямую связано с состоянием управленческой деятельности. Трудности переходного периода усложняют деятельность менеджера, так как требуется сбор большого объема информации о том, какие задачи требуют незамедлительного решения. С другой стороны, осуществление рыночных реформ может быть успешными только при организованном менеджменте.

Трудности российского менеджмента во многом сконцентрированы на пережитках прошлого, но также они касаются и собственного реформирования уже устоявшихся структур, которые далеко не так подвижны, как может показаться на первый взгляд. В связи с этим следует обратить внимание на формы организации крупных предприятий, поскольку они отличаются сложностью, структурированностью и могут играть значимую роль в расширении управленческих полномочий организаций.

Когда только вводились экономические реформы, многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой: спрос на их продукцию значительно упал. Иностранная конкуренция нарастала очень стремительно, и поэтому правительство было вынуждено проводить определенные меры и работы для того, чтобы стабилизировать сложившуюся ситуацию. Российский менеджмент, попав в такую неблагоприятную ситуацию, предпринял попытки выработать систему стабилизаторов управленческих заготовок. Именно они сегодня и отражают специфические характеристики деятельности менеджмента в крупных компаниях.

Система получила название “стратегия выживания”, и характеризуется она следующими целями:

1. сохранить лицо предприятия;
2. сохранить характерный профиль производства, который выделяет предприятие на фоне всех остальных;
3. сохранить ядро трудового коллектива, где каждый будет работать на благо организации, а не для удовлетворения прежде всего своих потребностей;
4. сохранение управленческой команды.

Цели эти характеризуют как консервативные. Но при этом имеются и некоторые прогрессивные цели, которые как раз и отражают совершенно иные подходы к организации менеджмента в крупных отечественных компаниях. Например, увеличение прибыли и рентабельности компании, ее конкурентоспособности, повышение средней зарплаты сотрудников. Эти прогрессивные цели определяются консервативными, поэтому описываются не в первую очередь. Но это не значит, что они второстепенны. Одна из значимых особенностей здесь состоит в том, что эти цели должны друг с другом сочетаться и дополнять друг друга. В противном случае управление оказывается или неэффективным, или совершенно невозможным во всех современных сложившихся условиях.

Кадровая стратегия решает задачу сохранить для предприятия наиболее ценных специалистов, рабочих. Кроме того эта стратегия преследует решение задачи по укреплению трудовой дисциплин, предотвращение массовых увольнений с предприятия. В этой стратегии используются разные приемы: непродолжительные остановки предприятия, гибкий график работы, дополнительные вознаграждения работников и так далее. При этом нередко ущемляются материальные интересы тех работников, с которыми предприятию не жаль расстаться. Человеческий капитал является основополагающим, поэтому ему уделяют особое внимание в организации управленческих стратегий.

Еще одна стратегия - производственная. Она в основном направлена на восстановление хозяйственных связей, которые были разорваны по тем или иным причинам. Также эксперты делают упор на решение проблемы, которая связана со снабжением сырьем и комплектующими. Это особенно актуально, если компания переживает кризисную ситуацию, а денежные средства попросту отсутствуют. Затраты на производство в таком случае должны быть снижены, или же они должны остаться на том же уровне, но при этом полностью стабилизированы за счет того, что вся продукция будет реализовываться.

Особенности менеджмента крупных предприятий

Вопросы, которые касаются управления крупными предприятиями, находились и находятся в центре внимания исследователей и практиков в области управления. Исследования позволили определить этапы эволюции управления, которые в особой степени важны именно сегодня.

Первому этапу характерен прирост прибыли, наращивание объемов производства. Численность сотрудников также увеличивается, поскольку компании и руководству требуется информация о том, в каких условиях компания оптимально действует. Когда этот этап завершается, то появляются вполне логичные вопросы и назревают некоторые черты:

1. многочисленный аппарат управления с запутанными связями;
2. отсутствие единства действий аппарата управления;
3. значительная доля сотрудников совершенно некомпетентна в вопросах, которые перед ними стоят;
4. система форм отчетности слишком разнообразная и разветвленная, требуется структура;
5. сложная система процедур, которая сопровождает принятие единого решения относительно возникающих вопросов;
6. незнание проблем, с которыми компания сталкивается на рынке;
7. не владение информацией о причинах, по которым эти проблемы возникают.

Второй этап в развитии управления крупным предприятием характеризуется значительным замедлением реакции управления на всю информацию, которая поступает из различных источников. Связи очень непрочные, поэтому нередко многие крупные проблемы могут быть неразрешимыми, или решаются они, но методом проб и ошибок, пока связи не станут крепче и стабильнее. Если говорить о перестройке системы управления внутри крупной фирмы, то она должна решать несколько значимых вопросов:

• Во-первых, проблему чрезмерного количества работников.
• Во-вторых, проблему барьеров между отдельными управленческими службами.
• В-третьих, проблему нарушения норм управляемости.