Основы проектного менеджмента – это базовые положения в сфере управления проектами.
Управление проектами в последние годы выделилось в самостоятельное направление профессиональной деятельности и научных исследований. Количество членов одного только Института по управлению проектами (Project Management Institute, PMI) исчисляется сотнями тысяч человек – а это не единственная в мире организация, занимающаяся вопросами проектного менеджмента. Главной задачей PMI является развитие проектного менеджмента как отдельной профессии. Кроме того, Институт обеспечивает своих членов множеством сопутствующих услуг. В рамках работы Института разработаны и активно применяются специальные сертификационные программы, позволяющие физическим лицам получить квалификацию профессионала в управлении проектами (для этого нужно иметь практический опыт по специальности около 5000 часов, а также успешно пройти серию онлайн-тестов и экзаменов по управлению проектами в соответствии с Руководством к Своду знаний по управлению проектами).
Некоторые исследователи рассматривают управление проектами как одну из разновидностей общего менеджмента. Однако такая позиция не совсем точна. Хотя между управлением проектами и общим менеджментом есть сходство, имеются и критические отличия, указывающие на необходимость выделения проектного управления как отдельной области знания. В частности, проекты сильнее привязаны к конкретному сроку. Команда проекта же обычно непосредственно подчиняется не менеджеру проекта, а общим управленцам.
Под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, результата или услуги.
Таким образом, проект осуществляется всего один раз. Повторяемое мероприятие уже не может считаться проектом. У проекта должны быть:
На практике не все проекты обладают этими свойствами. В литературе перечисленные условия обозначаются как «цели РССС» (результат, стоимость, срок, содержание).
Проект – это некая проблема, запланированная к решению.
В этом определении содержится указание на то, что любой проект предназначается для решения какой-либо проблемы компании. При этом слово «проблема» не обязательно должно иметь негативный оттенок – например, речь может идти о таких «позитивных проблемах», как вывод на рынок нового товара или разработка нового продукта. Разумеется, «негативные проблемы» также могут решаться в рамках реализации проектов.
Под управлением проектами понимают приложение знаний, умений, навыков, методов и инструментов к проектным работам в целях удовлетворения проектных требований.
Осуществление проектного управления производится путем интеграции и применения множества процессов, которые можно разделить на пять групп:
Крайне важным на всех этапах является определение места менеджера проекта. Менеджер проекта должен осуществлять всемерное содействие планированию. Распространенной ошибкой является попытка спланировать все самостоятельно за команду. Это приводит к тому, что команда не воспринимает созданный план. Ни один менеджер не способен продумать все за каждого. Чаще всего выполненные единолично временные оценки оказываются ошибочными, и уже на ранних этапах реализации все планы перестают выполняться. Важнейшим условием эффективного управления проекта является участие исполнителей в планировании соответствующего сегмента работы.
Задачи менеджера проекта:
Хороший менеджер должен стать лидером проекта.
Под лидерством понимается умение заставить других захотеть сделать то, что, по мнению лидера, должно быть сделано.
Ключевое слово в определении лидерства – «захотеть». Исполнителя нужно не принудить к выполнению работы, а мотивировать – только в таком варианте эффективность его труда будет высокой.
В рамках административной части работы менеджеры осуществляют планирование, расчет срока исполнения и контроль за осуществлением работ.
Широкое распространение имеет такое ошибочное суждение о проекте, как понимание его исключительно как расписание действий. Безусловно, составление и контроль сроков реализации этапов проекта (отдельных работ) – важный инструмент проектного управления. Но еще более важными являются другие аспекты:
Если эти элементы управления проектом упущены, то детализированное расписание будет пригодно только для документирования последовательности провалов.
Еще одной частой практической ошибкой при реализации проектов является задействование менеджера проекта в роли исполнителя по тому же проекту. В такой схеме неизбежно возникает конфликт интересов. Руководителю проекта придется выбирать между управлением проектом и исполнением своей части групповой работы. В большинстве случае выбор делается в пользу своего рабочего участка (чтобы избежать срыва сроков), и управлению не уделяется должного внимания. Менеджеру кажется, что оно будет происходить «само собой», но так не бывает. Если бы команда была самоуправляемой, то необходимости в назначении руководителя бы вообще не было. Разумеется, в самых малых проектных командах (не более трех-четырех человек) объем управленческой работы сравнительно невелик и позволяет руководителю взять на себя и какие-то исполнительские функции, но по мере роста численности группы это становится невозможным без потерь.
