Примерно с $60$-х гг. прошлого столетия очень многие организации начали разрабатывать и внедрять на практике принципиально новые, гораздо более гибкие типы организационной структуры. Это делалось для снижения бюрократизма, быстрого приспособления к смене внешних условий и в частности, к новым наукоемким технологиям. Подобного рода структуры стали называть адаптивными (так как такие структуры можно было быстро и легко модифицировать, «приспособив» к переменчивой внешней среде и приведя в соответствие к меняющимся потребностям организации).
Для адаптивных организационных структур (другое название: органических, гибких) характерно:
Если сравнить адаптивные структуры управления с дивизиональными, то первые окажутся гораздо более гибкими и приспосабливаемыми к меняющимся требованиям производства и параметрам внешней среды.
Таким образом, адаптивные структуры характеризуются следующими характерными признаками:
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести:
Они представляют собой структуры управления комплексными видами деятельности. Проектные структуры, как правило, требуют обеспечения постоянного интегрирующего и координирующего управленческого воздействия. Для них характерны жесткие ограничения по срокам, затратам, а также повышенные требования к качеству исполнения работ. Как правило, проектные структуры в организации применяются тогда, когда требуется разработать и реализовать какой-либо комплексный организационный проект.
В данном случае, как правило разделяются права менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями, а также менеджеров, руководящих реализацией проекта. В таких условиях главнейшей задачей топ-менеджмента организации является поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.
Таким образом, по сути специфической чертой данной организационной структуры является наличие у каждого из работников сразу двух руководителей, которые, при этом, обладают равными правами.
Так, с одной стороны, работник исполняет приказы непосредственного руководителя функциональной службы. Последний наделяется всем необходимым спектром проектных полномочий для осуществления управленческого процесса в соответствии с поставленными задачами, запланированными сроками, имеющимися ресурсами, а также требуемым качеством. Однако, аналогичными по своей значимости полномочиями наделяется и проектный руководитель. Таким образом, имеет место система двойного подчинения, которая основывается на сочетании двух принципов – проектного и функционального.
Чаще всего матричная организационная структура собой представляет наложение проектной на постоянную (линейно-функциональную) структуру. Иного подобного рода структура может формироваться вследствие модификации дивизиональной структуры. Еще, как вариант, она может являться результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.
