Общие вопросы управления проектами
Основы проектного менеджмента – это базовые положения в сфере управления проектами.
Управление проектами в последние годы выделилось в самостоятельное направление профессиональной деятельности и научных исследований. Количество членов одного только Института по управлению проектами (Project Management Institute, PMI) исчисляется сотнями тысяч человек – а это не единственная в мире организация, занимающаяся вопросами проектного менеджмента. Главной задачей PMI является развитие проектного менеджмента как отдельной профессии. Кроме того, Институт обеспечивает своих членов множеством сопутствующих услуг. В рамках работы Института разработаны и активно применяются специальные сертификационные программы, позволяющие физическим лицам получить квалификацию профессионала в управлении проектами (для этого нужно иметь практический опыт по специальности около 5000 часов, а также успешно пройти серию онлайн-тестов и экзаменов по управлению проектами в соответствии с Руководством к Своду знаний по управлению проектами).
Некоторые исследователи рассматривают управление проектами как одну из разновидностей общего менеджмента. Однако такая позиция не совсем точна. Хотя между управлением проектами и общим менеджментом есть сходство, имеются и критические отличия, указывающие на необходимость выделения проектного управления как отдельной области знания. В частности, проекты сильнее привязаны к конкретному сроку. Команда проекта же обычно непосредственно подчиняется не менеджеру проекта, а общим управленцам.
Под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, результата или услуги.
Таким образом, проект осуществляется всего один раз. Повторяемое мероприятие уже не может считаться проектом. У проекта должны быть:
- время – конкретные точки начала и окончания,
- стоимость (бюджет),
- четко заданные объемы или величина работ, которую следует осуществить,
- требования к ожидаемому результату.
На практике не все проекты обладают этими свойствами. В литературе перечисленные условия обозначаются как «цели РССС» (результат, стоимость, срок, содержание).
Проект – это некая проблема, запланированная к решению.
В этом определении содержится указание на то, что любой проект предназначается для решения какой-либо проблемы компании. При этом слово «проблема» не обязательно должно иметь негативный оттенок – например, речь может идти о таких «позитивных проблемах», как вывод на рынок нового товара или разработка нового продукта. Разумеется, «негативные проблемы» также могут решаться в рамках реализации проектов.
Содержание управления проектами
Под управлением проектами понимают приложение знаний, умений, навыков, методов и инструментов к проектным работам в целях удовлетворения проектных требований.
Осуществление проектного управления производится путем интеграции и применения множества процессов, которые можно разделить на пять групп:
- инициация,
- планирование,
- исполнение,
- мониторинг и контроль,
- закрытие.
Крайне важным на всех этапах является определение места менеджера проекта. Менеджер проекта должен осуществлять всемерное содействие планированию. Распространенной ошибкой является попытка спланировать все самостоятельно за команду. Это приводит к тому, что команда не воспринимает созданный план. Ни один менеджер не способен продумать все за каждого. Чаще всего выполненные единолично временные оценки оказываются ошибочными, и уже на ранних этапах реализации все планы перестают выполняться. Важнейшим условием эффективного управления проекта является участие исполнителей в планировании соответствующего сегмента работы.
Задачи менеджера проекта:
- помогать команде выполнять работу,
- следить, чтобы команда не отвлекалась на посторонние вопросы,
- обеспечивать команду необходимыми для реализации проекта ресурсами,
- по возможности нейтрализовывать вмешательство внешних сил, негативно влияющее на работу команды над проектом.
Хороший менеджер должен стать лидером проекта.
Под лидерством понимается умение заставить других захотеть сделать то, что, по мнению лидера, должно быть сделано.
Ключевое слово в определении лидерства – «захотеть». Исполнителя нужно не принудить к выполнению работы, а мотивировать – только в таком варианте эффективность его труда будет высокой.
В рамках административной части работы менеджеры осуществляют планирование, расчет срока исполнения и контроль за осуществлением работ.
Широкое распространение имеет такое ошибочное суждение о проекте, как понимание его исключительно как расписание действий. Безусловно, составление и контроль сроков реализации этапов проекта (отдельных работ) – важный инструмент проектного управления. Но еще более важными являются другие аспекты:
- достижение в команде общего понимания проектных целей,
- формирование эффективного механизма распределения работ, покрывающего все действия команды.
Если эти элементы управления проектом упущены, то детализированное расписание будет пригодно только для документирования последовательности провалов.
Еще одной частой практической ошибкой при реализации проектов является задействование менеджера проекта в роли исполнителя по тому же проекту. В такой схеме неизбежно возникает конфликт интересов. Руководителю проекта придется выбирать между управлением проектом и исполнением своей части групповой работы. В большинстве случае выбор делается в пользу своего рабочего участка (чтобы избежать срыва сроков), и управлению не уделяется должного внимания. Менеджеру кажется, что оно будет происходить «само собой», но так не бывает. Если бы команда была самоуправляемой, то необходимости в назначении руководителя бы вообще не было. Разумеется, в самых малых проектных командах (не более трех-четырех человек) объем управленческой работы сравнительно невелик и позволяет руководителю взять на себя и какие-то исполнительские функции, но по мере роста численности группы это становится невозможным без потерь.
