Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

Понятие и этапы реструктуризации

Само слово реструктуризация было заимствовано из английского и имеет латинские корни.

Любую компанию можно рассматривать как сложную систему, которая подвергается воздействию со стороны внешних и внутренних факторов. Исходя из этого можно сформулировать определение реструктуризации компании.

В составе реструктуризации можно выделить ряд направлений:

• трансформация системы управления,
• изменение финансово-экономической политики предприятия,
• совершенствование операционной деятельности,
• улучшение системы сбыта и маркетинга,
• оптимизация системы управления персоналом.

Чаще всего реструктуризацию устраивают компании, обнаружившие низкую эффективность своей деятельности. Она может проявляться в том, что финансовые показатели имеют неудовлетворительное значение, ощущается дефицит оборотных средств, дебиторская и кредиторская задолженность приобретают высокий уровень и сохраняют его на протяжении длительного срока. Однако структурные преобразования могут осуществлять и успешные компании. Если происходят изменения в рыночных условиях или модифицируются масштабы бизнеса, необходимо адекватно изменять систему управления путем реструктуризации.

Реализация проекта реструктуризации может быть разделена на несколько этапов:

• определение цели проведения реструктуризации. Перед собственниками и менеджментом встает задача сформулировать, каких изменений они хотят достичь,
• диагностика предприятия. На этом этапе определяются проблемы предприятия, выявляются слабые и сильные стороны, оцениваются перспективы развития и прогнозируется рентабельность,
• разработка стратегии и программы проведения реструктуризации. На этом этапе исходя из полученных в ходе анализа сведений формулируется несколько альтернатив развития предприятия. Для каждой возможности оцениваются пригодные методы реструктуризации, прогнозируются значения показателей, оцениваются риски и необходимые ресурсы, а затем производится выбор альтернативы по критериям оценки,
• непосредственно проведение реструктуризации в соответствии с подготовленной программой. При необходимости в ходе реализации целевые значения показателей могут быть подвергнуты корректировкам,
• сопровождение реструктуризации, контроль и оценка полученных результатов. По итогам готовится отчет.

Риски ошибок при проектировании реструктуризации

Реструктуризация может не принести ожидаемые результаты и даже навредить компании. Среди важнейших рисков ошибок этапа проектирования реструктуризации можно указать:

1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. На выбор конкретного метода реструктуризации влияют стратегия, цели и состояние компании. Если руководство компании решило, что необходимо провести оперативную реструктуризацию, она может реализовать один из следующих методов:

   • реструктуризация имущественного комплекса (ликвидация, консервация, списание, реализация активов или их сдача в аренду),
   • реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, отсрочка, признание задолженности недействительной, погашение, выкуп права требования),
   • реструктуризация дебиторской задолженности (погашение задолженности, признание ее сомнительной с возмещением за счет резервов),
   • сокращение численности сотрудников.

2. Риск недостаточной квалификации менеджеров компании. Для минимизации этого риска необходимо либо уволить руководителей и привлечь новую команду управленцев, либо провести обучение (тренинги, семинары) для имеющихся сотрудников. В любом случае, оценка и управление этим риском требует привлечения сторонних экспертов,

3. Риск ошибки при оценке ресурсов, требующихся для проведения реструктуризации. Очень часто компании недооценивают, насколько сложно будет провести реструктуризацию. Поэтому на нее планируются небольшие финансовые бюджеты, сроки, задействуется скромное число специалистов. В итоге этих ресурсов не хватает.

Риски реализации проекта реструктуризации

В ходе реализации проекта реструктуризации часто возникают следующие риски:

• риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. Часто руководители компании краткосрочные последствия (обычно негативные) воспринимают как окончательный результат проведения реструктуризации, ее итог. Как следствие – программа сворачивает до получения реальных итогов, достижения стратегических целей. Чтобы минимизировать этот риск, в программе проведения реструктуризации нужно подробно описывать все промежуточные стадии, а не просто определять долгосрочные цели,
• риск низкой мотивации со стороны лиц, принимающих участие в реструктуризации. Сотрудники компании имеют разную заинтересованность в осуществляемых изменениях – кто-то может даже реагировать на них резко негативно. Иногда конфликт интересов затрагивает собственников и менеджмент, вследствие чего руководители начинают всячески «тормозить» проект вместо его осуществления. Чтобы этот риск был минимален, инициатива реструктуризации должна идти снизу вверх, а не сверху вниз путем административного давления,
• риск отрицательных социальных последствий. Не является редкостью возникновение социальных последствий отрицательного характера вследствие проведения реструктуризации. Например, если компания оптимизирует численность персонала, происходят массовые увольнения и люди остаются без работы,
• риск некачественного юридического сопровождения реструктуризации.