Организационный процесс и поведение

Организационный процесс

Организационный процесс включает три этапа:

• разделение работы на части, которые могут быть выполнены отдельными работниками в соответствии с их способностями и квалификацией,
• группировка задач по логическим блокам. Намного легче выполнять работу, если решающие одну общую задачу люди будут объединены в секторы или отделы. Этот этап называют «формирование подразделений»,
• координация деятельности подразделений. В процессе координации не только производится разрешение конфликтов, но и создаются встроенные механизмы координации для их избегания в дальнейшем.

На первом этапе – при разделении работы – все работы распределяются между сотрудниками исходя из анализа их квалификации и способностей. При этом важно уделить внимание тому, чтобы на долю каждого приходилось не больше и не меньше обязанностей, чем на долю коллег с аналогичным уровнем способностей и квалификации. Фундамент распределения работ задает специализация, т.е. создание для работника возможности тратить рабочее время на те действия, которые у него получаются лучше всего. Благодаря этому сокращается время на обучение, уменьшается время перехода между операциями, открываются возможности совершенствования инструментов и оснастки. Минусом является риск сверхспециализации, вследствие которой возникает монотонность труда, исключается творческое начало. Для предотвращения сверхспециализации применяют два метода:

• расширение поля деятельности работника. Этот метод состоит в предоставлении работнику права на расширения выполняемых им задач путем чередования и комбинирования нескольких разных видов работ,
• обогащение труда. Сущность этого метода сводится к увеличению вертикальной свободы рабочих, предоставлению возможности самостоятельно себя контролировать.

На втором этапе – этапе группировки задач – на предприятии создаются подразделения, звенья, отвечающие за отдельные задачи. Это позволяет достичь более высокой эффективности в решении хозяйственных вопросов.

Люди, которые выполняют взаимосвязанную работу, группируются в логические единицы. Как правило, вместе сводятся те, кто делает одну и ту же работу. Такая группировка называется «формирование подразделений по функциональному признаку». Возможны и другие подходы к формированию подразделений:

• по географическому признаку,
• по виду производимого продукта,
• по виду потребительского рынка.

На крупных предприятиях возможно сочетание сразу нескольких подходов к формированию подразделений.

На третьем (завершающем) этапе производится координация деятельности работников, уже сгруппированных по подразделениям. В этом процессе используется один из двух подходов:

• вертикальная координация – координация деятельности подразделений, базирующаяся на указаниях из командной цепочки. В ходе вертикальной координации менеджер управляет работой своих подчиненных, а его работа координируется вышестоящим начальником с параллельными подразделениями. Чем выше звено управления, тем шире охватываемая им картина. Главные вопросы вертикальной интеграции – сколько уровней управления следует выделить в организации, какое количество подчиненных должно приходиться на одного руководителя. Большое количество подчиненных снижает уровень контроля, а большое число уровней – замедляет прохождение информации,
• координация через рынок – самый мощный и эффективный механизм координации работ, который дает возможность добиться максимальной предельной полезности в условиях минимизации предельных издержек. Рынки – это иллюстрация горизонтальной координации, базирующейся на взаимопомощи. В рыночной координации отсутствует централизованное руководства, высшим авторитетом выступает сам рынок.

Организационное поведение

У человека всегда есть возможность выбора, как вести себя в имеющейся организационной среде. Даже в одних и тех же условиях разные сотрудники проявляют себя совершенно по-разному. Можно выделить четыре базовые модели поведения:

• преданный и дисциплинированный член организации – тот, кто в полной мере принимает все устоявшиеся ценности и сложившиеся нормы поведения, старается не вступать в противоречие с интересами организации, осуществлять свои функции строго по принятым стандартам,
• приспособленец – внутренне не принимает ценности компании, но выстраивает свое поведение по принятым нормам и формам. Хотя внешне он делает все правильно, считать его надежным нельзя – в любой момент он может совершить действия, противоречащие интересам компании (но выгодные ему лично),
• оригинал – разделяет цели компании, но не сформировавшиеся в ней традиции и нормы поведения. Это может породить много проблем при построении отношений в коллективе, но если руководство проявит гибкость, сможет получить много пользы от применения творческого потенциала и таланта такого оригинала,
• бунтарь – не принимает ни ценности, ни нормы поведения компании. Он в открытую поднимает мятеж, вступает в конфликт с окружением, порождает противоречия в коллективе. Поведение бунтарей усложняет управление организацией, может привести к прямому причинению ущерба. Руководители должны тщательно взвешивать приносимую такими сотрудниками пользу и доставляемые проблемы, чтобы оценить целесообразность сотрудничества с ними.

Важная задача руководителя – управлять организационным поведением сотрудников. При этом организационное поведение самих руководителей тоже оказывает влияние. Некоторые поступки вызывают у подчиненных негативную реакцию, другие – напротив – мотивируют на повышение производительности.