Организационная культура: сущность, проблемы, противоречия и эволюция развития

Сущность организационной культуры

Организационная культура – это сложное явление, составляющее неотъемлемую часть любой организации. Однако до недавнего времени менеджмент не уделял ей достаточно внимания.

Сам термин «организационная культура» появился в 1970-х.

Ядром организационной культуры являются убеждения и ценности. Ценность служит мерилом значимости того или иного объекта. Убеждения – это элементы мировоззрения, направляющие поведение индивида. Они являются фундаментом для формирования миссии и целей организации, норм поведения, ритуалов и обрядов, имиджа.

Сущность организационной культуры проявляется через выполнение ее функций:

• внутренняя интеграция – обеспечение на основе сформированных организацией внутренних правил взаимодействия между персоналом,
• внешняя адаптация – обеспечение взаимодействия между организацией и ее внешним окружением.

Одним из популярных подходов к рассмотрению организационной культуры является выделение в ней трех уровней. Это деление было предложено Эдгарном Шейном:

• поверхностный уровень (уровень артефактов) – наиболее наглядный и доступный для понимания. В него входят такие видимые факты, как продукты деятельности, технологии, здания с их планировкой, интерьер, размещение, стиль одежды, внешние церемонии и ритуалы, язык, внешние модели поведения,
• подповерхностный уровень (уровень провозглашаемых ценностей) отличается существованием устойчивых стереотипов и осознанных образцов поведения. Провозглашаемые ценности – это миссия, философия, цели, стратегия, кодекс поведения, моральные взгляды, нормы взаимоотношений. Этот уровень характеризует тот факт, что ценности могут трансформироваться в убеждения (через представления). При этом убеждения – это уже элемент третьего уровня. Механизм этого процесса следующий. По мере того, как ценность начинает рассматриваться как нечто само собой разумеющееся, она становится представлением. Позже она может перейти на уровень подсознательного и стать убеждением. Однако так происходит не со всеми ценностями. Значительная их часть провозглашается открыто и остается на сознательном уровне,
• глубинный уровень (уровень базовых убеждений). В его основе лежат верования и убеждения, усвоенные бессознательно. Они формируют поведение и определяют, каким образом человек воспринимает действительность и мыслит. Важно помнить, что подсознательное мировоззрение может не согласовываться с объективными фактами.

Проблемы и противоречия организационной культуры

Организационная культура предприятия формируется под действием ряда факторов внешней и внутренней среды. В частности, внешними факторами выступают:

• деловая среда в масштабах страны или отрасли,
• образцы национального менталитета,
• специфика функционирования предприятий отрасли,
• скорость структурных и технологических преобразований,
• особенности партнеров и потребителей.

На протяжении всего жизненного цикла организации организационная культура подвергается изменениям, развивается и трансформируется.

В любой организации – в большей или меньшей степени – наблюдается сменяемость сотрудников. Новые работники воспитаны и трудились в других организациях, поэтому приносят с собой элементы разнообразных культур. Хотя сложившаяся в организации культура влияет на них, они сами тоже влияют на культуру (и мера этого воздействия может быть значительной, особенно при одновременном привлечении большого числа новых сотрудников или сотрудников с ярко выраженными лидерскими качествами). Сила культуры организации измеряется численностью руководителей и работников, которые ее разделяют. Сильная культура существенно влияет на поведение персонала, но в то же время может превратиться в серьезное препятствие при внедрении нововведений, проведении преобразований. Это связано с консерватизмом существующей культуры, а также начальной слабостью всего нового.

Для обучения подчиненных основам желательной для руководителей организационной культуры могут использоваться награды и поощрения. Как правило, они привязываются к определенным шаблонам поведения и указывают на приоритеты и ценности, значимые для менеджмента организации. Именно руководство определяет, кто достоит награждения. При этом если меняется руководитель, как правило, меняется и контингент награждаемых, поскольку у каждого начальника есть свое видение ситуации и своя оценка заслуг подчиненных. Чтобы снизить субъективизм во многих организациях действуют детальные положения о стимулировании с подробным перечислением достижений и положенных за них вознаграждений, а также ошибок и нежелательных поступков с наказаниями.

Развитие организационной культуры

Совершенствование организационной культуры может основываться на алгоритме, включающем шесть шагов:

1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.
2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
3. Осмысление результатов. Производится сравнение нынешней и будущей организационной культуры, выявляются различия, которые должны быть преодолены.
4. Истории-иллюстрации. Это отличный способ наглядно донести до слушателей ключевые ценности, принципы поведения и желательную ориентацию. На этом этапе члены команды выбирают случаи или события, которые ярко демонстрируют проявление ценностей, вносимых в новую организационную культуру.
5. Стратегические действия.
6. План реализации.