Организационная зрелость - это определенный уровень развития организации, при наступлении которого можно говорить о том, что у организации имеется способность скоординировано управлять собственным функционированием.
Общее представление о модели организационной зрелости СММ
В 1991 году специалисты Института инженеров-программистов, который располагается на территории США, разработали концепцию/модель организационной зрелости СММ (Capability Maturity Model). Первоначальной областью применения данной модели была деятельность по разработке программного обеспечения. Но с течением времени модель постепенно видоизменялась, что позволило ее адаптировать к самым разным видам деятельности.
В связи с этим модель СММ в настоящее время представляет собой общеорганизационную модель зрелости, которая используется во всех организациях вне зависимости от того, каким направлением деятельности они заняты.
К модели организационной зрелости СММ многими специалистами рекомендовано использовать процессные подходы. Они дают возможность для выделения пяти уровней зрелости и формулирования их базовых характеристик:
- Начальный уровень.
- Повторяющийся уровень.
- Определенный уровень.
- Управляемый уровень.
- Оптимизируемый уровень.
Начальный уровень организационной зрелости
Начальный уровень организационной зрелости, согласно модели СММ, характеризуется, в первую очередь, отсутствием у процессов необходимой стабильности. У организации не определены технология и методология выполнения процессов, из-за чего зачастую осуществляют ситуационные изменения и корректировки.
Неэффективное планирование и реактивный режим организации деятельности являются причинами потерь выгод, которые приносит использование лучших практик и процессов. Основным фактором успеха проекта, который реализуют организации с начальным уровнем зрелости, является наличие (отсутствие) у менеджера проекта личных способностей. Однако давление случайностей, беспорядка все равно оказывается сильным.
На этом уровне обычно невозможно использовать эффективные организационные решения. А постоянные изменения (модификации) процесса делают невозможным точный прогноз его производительности и непредсказуемыми - календарные графики, бюджеты и результаты проекта.
Повторяющийся и определенный уровни организационной зрелости
Для повторяющегося уровня организационной зрелости присуще установление в организации определенного порядка управления проектами. Для поддержания этого порядка устанавливают специальные процедуры.
Основой для управления новыми проектами является повторение опыта успешных проектов. Оно оказывается возможным благодаря эффективному управлению процессом развития.
Процессы контролируются эффективной системой управления, базисом которой являются реалистичные планы, разработанные при учете результатов выполнения предыдущих проектов. Благодаря этому процессы выполняются и воспринимают улучшения. Кроме того, они являются задокументированными и измеряемыми, их поддерживает руководство и подготавливают сотрудники.
Реализация проектов контролируется с помощью специальных механизмов. Менеджеры следят за тем, как выполняются бюджеты, планы, как соблюдаются требования к качеству продукции.
Организационная зрелость компании достигает определенного уровня в случае документирования стандартов процессов разработки и технической поддержки продукции, а также их интеграции в единую систему. В стандарте закрепляется выявленная лучшая практика выполнения работ.
В рамках организационной структуры создается специальная группа (комитет), на которую возлагается ответственность за работу с процессами. А все остальные сотрудники компании вовлекаются в реализацию специально разработанной программы обучения.
По ходу проекта происходит уточнение процессов, которые, тем самым, становятся стандартизованными (определенными). Стандартизованной также является производительность процессов управления проектами, которые получают обоснование.
Управляемый и оптимизируемый уровни организационной зрелости
При управляемом уровне зрелости в организации устанавливают количественные цели и требования к качеству продукции проекта и его процессов. Имеет место инструментальное оснащение всех технологических процессов. В частности, находят широкое применение единая база данных, средства учета и анализа результатов. Тем самым, формируется необходимая количественная база для оценки производительности процессов и продукции проекта.
Устойчивость количественных показателей обеспечивается жестким контролем над продукцией и процессами проекта. В связи с этим выявляются и анализируются риски, предлагаются меры для их снижения.
Предсказуемостью отличаются производительность процессов, качество продукции проектов, выполнение работ. Если заданные заранее параметры нарушаются, то предпринимаются действия по корректировке и предупреждению.
Когда компания располагает оптимизируемым уровнем организационной зрелости, она сосредотачивает свое внимание на постоянном улучшении всех процессов проекта. В связи с этим компания занимается прогнозным выявлением своих сильных и слабых сторон.
Типовым процессом для подобной компании является анализ выгод и затрат освоения новых технологий и дальнейшего совершенствования процессов. Кроме того, выявляют, анализируют и внедряют инновации, которые делают возможным повышение производительности.
На постоянной основе проводится анализ причин возникновения дефектов. О его результатах необходимо оповестить всех заинтересованных работников компании. Тем самым, предотвращается возможность повторного появления подобных дефектов.
