Принципы управления корпорацией IBM

Кроме того, IBM стала архитипичным мультинациональным «монстром», объектом для подражания для многих компаний различных отраслей бизнеса. Своим успехом IBM обязана плодотворной корпоративной культуре, которая основана на стремлении людей к совершенству.

Первая часть принципов I («Ай»)

Анализ менеджмента в IBM позволило сформулировать ее собственные «Принципы I». Первая часть их часть довольно близка к «Теории Z» Оучи:

• «Пожизненный найм».
• Обогащение работ: работник может сам выбирать себе работу, представляющаяся ему наиболее полезной и интересной для компании.
• Личные стимулы к труду направлены на то, чтобы работники на себя брали определенные обязательства перед компанией.
• Неспециализированная карьера: возможность привлечения работника компании к нескольким разным видам деятельности на всем протяжении его карьеры.
• Личное участие работника в принятии управленческих решений: все сотрудники фирмы каждого из подразделений, принимают неформальное участие в принятии решений через опросы общественного мнения или иные средства.
• Неявный контроль: повышенное внимание уделено объяснению определенных подходов, которые скрываются за «целевыми показателями». Так работник знает точно, что от него ожидают.
• Сильная корпоративная культура, которая пронизывает всю деятельность корпорации.
• Предназначение компании - удовлетворение всех потребностей ее работников.

Вторая часть принципов IBM

Вторая часть обобщает исключительный опыт IBM и была описана Д. Мерсером в книге «IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира»:

• Сильная вера в индивидуализм, в IBM утверждают: уважение к человеку важнее всего.
• Кадровая политика, которая позволяет исповедовать принятые компанией убеждения. Данные убеждения обеспечиваются действенными программами кадровой политики компании.
• Единый статус для каждого работника в независимости от положения и статуса. IBM показал, что для снижения барьеров между людьми, связанных с занимаемой должностью, полезно не столько создавать демократические условия, но и отделить формально статус работника от его должности. Исходя из этого, статус работника не является очевидным, а отношения между управленческими уровнями не могут быть основаны на подавлении чужого мнения.
• Привлечение на работу специалистов высокой квалификации. Так, успех компании должен соответствовать уровню ее работников.
• Расширенная подготовка, особенно управляющих. IBM принимает на себя обязательства к обучению и переобучению работников, для того, чтобы дать им возможность реализовать потенциал полностью.
• Максимальное делегирование полномочий вплоть до низших исполнителей.
• Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Одно из самых удачных нововведений IBM – это предоставление максимальных полномочий работникам за счет принижения фактически положения их линейного руководителя. Это вынуждает менеджера ставиться «групповым лидером», причем его подчиненные получают возможность реализовать свой потенциал полностью, а руководитель занимается управлением по-настоящему.
• Поощрение несогласия – это ключевой способ развития индивидуализма. Если менеджер IBM может доверять своим подчиненным, выражающим собственное мнение, он может доверять и той информации, исходящей с более низового уровня.
• Вертикальные взаимосвязи подвергаются разрушению, чтобы стать замененными широчайшей сетью горизонтальных связей между сотрудниками одного уровня. Данный процесс усилился благодаря развитию информатизации.
• Институциализация изменений, которые освобождают организацию от удушающего действия хватки бюрократии.

Кадры и управление персоналом в IBM

Ведущая роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. В среднем на одного руководителя приходится от 8-12 подчиненных.

Система аттестаций и собеседований (САС) – это важный формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Ключевой элемент САС – оценка деятельности с точки зрения достижения целей, которые в процессе предыдущих САС были поставлены. Длительность проведения САС – как минимум половина рабочего дня, категорически запрещается отвлекать сотрудников во время САС. Деятельность сотрудника оценивается по шкале от «1» - высшей оценки до «5» - низшей.

Заработная плата в IBM определяется путем сложной системы расчетов. При этом главные факторы, от которых зависит она, - это оценка по САС, «уровень» сотрудника и тип его работы, размер прежней его зарплаты.

С понятием «уровень» связано много тайн в IBM. Сотрудникам не сообщается их уровень, поскольку считается, что «уровень» связан не с человеком, а с должностью и стажем. На самом же он имеет непосредственное отношение к работнику и в IBM не так много людей, которые не знают свой «уровень» и «уровень» окружающих его людей. Эта система подрывает привычную для многих компаний, в том числе и в России, субординацию, так как управление в IBM – это одна из профессий, а неуверенность в части истинного уровня собеседника сохраняется всегда.

В теории руководство IBM уделяет много внимания материальным стимулам к труду. На самом же деле, что большая часть сотрудников инициативна по своей природе и нет оснований утверждать, что надбавки и стимулы действительно эффективны.

Гарантия пожизненной занятости, столь редкая для компаний Запада и России, более всего сроднила IBM и японские компании. В течение ряда десятилетий IBM этот флаг несла с гордостью. Отказ от данного принципа в 1997 обозначил серьезные сдвиги в философии менеджмента этой корпорации.

Работники IBM четко видят перспективу личного роста, что не всегда связано с получение руководящей должности: формально статус отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют достаточно высокий статус. IBM обеспечивает всем сотрудникам единый статус: никто не имеет закрепленного места на автомобильной стоянке, все обедают в одной столовой.

Классификация в IBM на «граждан» первого и второго сорта все же присутствует, так как есть постоянные и временные сотрудники. В ряде филиалов по крайней мере 1/3 занятых нанимается сроком до 10 месяцев, по истечении которых их увольняют.

Программа «Говори!» представляет собой несколько каналов обратной связи с руководством, находящихся под эгидой отдела кадров. В рамках данной программы каждый может анонимно написать жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая за решение проблемы отвечает. По утвержденному регламенту реакция на все жалобы должна последовать в течении 10 дней.

Программа «открытых дверей» определяет, что каждый работник может лично обратиться к любого ранга руководителю, пока не получит ответ, удовлетворяющий его.

Описанные программы играют роль «предохранительного клапана» и позволяют «выпустить пар», но не планировать и реализовать улучшения. Начиная с 70-х гг. в IBM внедрена более «зубастая» программа – система собеседований «через голову» непосредственного руководства. Каждый работник ежегодно обязательно должен побеседовать с руководителем своего руководителя. Достижение положительного эффекта основано но том, что инициатива встречи исходит сверху, но не от самого подчиненного.

Среди каналов обратной связи в IBM особое место отводится опросам общественного мнения. Опросы проводятся раз в 2 года. При этом гарантирована анонимность ответов, не сообщаются даже результаты для групп численностью до 10 человек. Участие в опросах является добровольным, при этом абсолютное большинство участвует в опросах с критическим настроем и честно. На заполнение анкеты отведено около часа. Вопросы данных анкет обычно не изменяются. Опросы и планы, которые разрабатываются на основе их, нужны для того, чтобы дисциплинировать само руководство.

Итак, в основе деятельности IBM заложено три принципа управления, которые сформулированы еще в 1914 году ее основателем Томасом Дж. Уотсоном-старшим. Эти принципы довольно доступны и в тоже время достаточно эффективны в системе управления персоналом корпорации.