Коммуникации, решения и конфликты

Руководитель, принимая решение и реализуя его среди своих подчиненных, коллег, руководителей, должен уметь управлять при этом возникающими реакциями: полной поддержкой либо проявлениями противоречий. Это обусловлено степенью удовлетворения интересов и потребностей как управляющей, так и управляемой системы. Полная поддержка может свидетельствовать или о пассивности подчиненных и авторитете руководителя, или о некомпетентности их. Итак, полная поддержка решения руководителя является серьезным симптомом неблагополучия для организации.

Противоречия в процессе коммуникации

Самая характерная реакция среди подчиненных в процессе коммуникации – противоречие. Противоречие является результатом взаимодействия сторон с разной степенью восприятия и оценкой одних и тех же явлений или объектов, которые находятся вместе с тем во внутреннем единстве и являются источником познания и развития. Противоречие может иметь ступени:

1. различие;
2. поляризация;
3. столкновение;
4. антагонизм (рис. 1).

Рис. 1. Ступени коммуникаций

На ступени различия подчиненный и руководитель достигают взаимопонимания в целях, основных методах и средствах выполнения заданий. При этом разные подходы к реализации поставленных целей (задач) успешной работе не мешают, часто различия возникают при нововведениях в отлаженных механизмах взаимодействия. Как правило, они не накапливаются и носят кратковременный характер. Взаимодействие на данной ступени можно рекомендовать организациям с мало изменяющейся производственной технологией.

Поляризацию можно охарактеризовать взаимопониманием в целях и задачах, поставленных перед подчиненными руководителем, но разным подходом к методам и средствам реализации их. Но это не мешает выполнять заданным путем поставленные цели. Своя точка зрения у подчиненных может либо накапливаться для нахождения нового подхода к решению задач, устойчиво вызывая поляризацию с мнениями руководителя, либо переходит в различия при совместном обсуждении и нахождении наилучшего варианта выполнения поставленных задач. Различие и поляризация являются естественными отношениями в условиях организации, в которых подчиненный должен понять, оценить и выполнить порученную ему работу.

Столкновения и антагонизм в коммуникации

Столкновение можно охарактеризовать частичной поддержкой и пониманием со стороны подчиненных общей цели задания. Руководитель и подчиненный формируют при этом разные способы реализации их. Оно может быть вызвано следующими обстоятельствами:

• большими различиями компетентности руководителей и подчиненных;
• переходом на производство новых изделий;
• недостаточным уровнем управленческой компетенции руководителя.

Столкновение может либо стать толчком к развитию и внедрению нововведений и переходом на последующие более низкие ступени противоречия, либо направлением к антагонизму. Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных организациях. Руководитель должен сам организовывать такие столкновения в рамках проведения мероприятий по генерации новых идей.

Антагонизм можно охарактеризовать неадекватностью подхода руководителя и подчиненных к общим задачам, а также методам и средствам ее решения. Антагонизм может привести к конструктивным или деструктивным явлениям. Антагонизм реализует себя позитивно в поисковой работе организации, в экстремальных или переходных условиях. Если руководитель временный антагонизм не может организовать, то он создается сам - обычно в нецивилизованной форме (угрозы, ругань, увольнения работника и т. п.). Работа в таком режиме должна однозначно носить кратковременный характер.

Конфликты в управлении

Множество исследований показывало, что не наличие конфликтов само по себе, а именно неудачи при их разрешении неконструктивным способом приводят к разрушению взаимосвязей. Безконфликтные взаимоотношения могут являться признаком того, что как таковые отношения отсутствуют, но не признаком хороших взаимоотношений. Разрешение конфликтов конструктивными способами может привести к более высшей степени сближения и высокому качеству во взаимоотношениях (рис. 2).

Рис. 2. Модель разрешения конфликта

Менеджеру, управляя конфликтами, необходимо признавать, что они имеют место всегда, рассматривать конфликты в качестве части более крупной "картины", а также не давать конфликтам затихать, использовать их для движения к намеченной цели.

Управление конфликтной ситуацией в управлении базируется на применении ряда структурных и межличностных методов. Структурные методы включают в себя:

1. Подробное разъяснение требований к работе, а именно ожидаемых результатов работы, каналов передачи информации, системы полномочий и ответственности, политики, процедур и правил.
2. Координационные и интеграционные механизмы, которые основаны:

• иерархия полномочий в управлении упорядочивает процессы взаимодействия людей, принятия решений и информационный поток;
• правило "начальник всегда прав", использование проектной группы, межфункциональной группы, совещаний между отделами.

Выделяют такие межличностные методы при разрешении конфликтов в управлении:

• Избегание - уход в сторону, не идти на конфликт, откладывание проблем.
• Приспособление - пренебрежение своим интересом ради удовлетворения интереса других лиц.
• Конкуренция - отстаивание своего собственного интереса или "прав" за счет других, стремление к победе в конфликтах.
• Компромисс - поиск взаимно приемлемого решения, удовлетворяющего частично обе стороны.
• Сотрудничество - выработка решения, удовлетворяющего полностью обе стороны; глубокое проникновение в суть вопроса и поиск альтернативных решений; хорошая рабочая атмосфера, открытое общение и эффективное взаимодействие.

Исследователи выявили шесть основных мотивов, с которыми люди могут вступать во взаимодействие.

• Мотив максимизации общего выигрыша.
• Мотив максимизации относительного выигрыша.
• Мотив максимизации собственного выигрыша.
• Мотив максимизации выигрыша другого.
• Мотив минимизации различий в выигрышах.
• Мотив минимизации выигрыша другого.

В случае, если мотивы общения совпадают или дополняют естественно друг друга, то контакты таких людей будут более успешными. Есть с точки зрения успешности общения существуют заведомо "проигрышные" мотивы поведения. Можно, безусловно, выделять агрессию и индивидуализм, игнорирующие интересы партнеров по общению, а в соответствии с мотивами выделяются и особенности поведенческой стратегии.

Итак, не существует плохих и хороших способов разрешения конфликтной ситуации в коммуникационном процессе менеджмента. То, что в одном случае подходит, может в другом не подойти, гораздо важнее гибкость в использовании разных стратегий.