Разместить заказ
Вы будете перенаправлены на Автор24

Коммуникации, решения и конфликты

8-800-775-03-30 support@author24.ru
Все предметы / Менеджмент / Коммуникации, решения и конфликты
Содержание статьи
Определение

Коммуникация как процесс отражает принципы и закономерности отношений между людьми, при чем отношения эти могут характеризоваться или полной поддержкой коллег, подчиненных, руководителей, или наличием между ними противоречий.

Руководитель, принимая решение и реализуя его среди своих подчиненных, коллег, руководителей, должен уметь управлять при этом возникающими реакциями: полной поддержкой либо проявлениями противоречий. Это обусловлено степенью удовлетворения интересов и потребностей как управляющей, так и управляемой системы. Полная поддержка может свидетельствовать или о пассивности подчиненных и авторитете руководителя, или о некомпетентности их. Итак, полная поддержка решения руководителя является серьезным симптомом неблагополучия для организации.

Противоречия в процессе коммуникации

Самая характерная реакция среди подчиненных в процессе коммуникации – противоречие. Противоречие является результатом взаимодействия сторон с разной степенью восприятия и оценкой одних и тех же явлений или объектов, которые находятся вместе с тем во внутреннем единстве и являются источником познания и развития. Противоречие может иметь ступени:

  1. различие;
  2. поляризация;
  3. столкновение;
  4. антагонизм (рис. 1).

Ступени коммуникаций

Рис. 1. Ступени коммуникаций

На ступени различия подчиненный и руководитель достигают взаимопонимания в целях, основных методах и средствах выполнения заданий. При этом разные подходы к реализации поставленных целей (задач) успешной работе не мешают, часто различия возникают при нововведениях в отлаженных механизмах взаимодействия. Как правило, они не накапливаются и носят кратковременный характер. Взаимодействие на данной ступени можно рекомендовать организациям с мало изменяющейся производственной технологией.

Поляризацию можно охарактеризовать взаимопониманием в целях и задачах, поставленных перед подчиненными руководителем, но разным подходом к методам и средствам реализации их. Но это не мешает выполнять заданным путем поставленные цели. Своя точка зрения у подчиненных может либо накапливаться для нахождения нового подхода к решению задач, устойчиво вызывая поляризацию с мнениями руководителя, либо переходит в различия при совместном обсуждении и нахождении наилучшего варианта выполнения поставленных задач. Различие и поляризация являются естественными отношениями в условиях организации, в которых подчиненный должен понять, оценить и выполнить порученную ему работу.

Столкновения и антагонизм в коммуникации

Столкновение можно охарактеризовать частичной поддержкой и пониманием со стороны подчиненных общей цели задания. Руководитель и подчиненный формируют при этом разные способы реализации их. Оно может быть вызвано следующими обстоятельствами:

  • большими различиями компетентности руководителей и подчиненных;
  • переходом на производство новых изделий;
  • недостаточным уровнем управленческой компетенции руководителя.

Столкновение может либо стать толчком к развитию и внедрению нововведений и переходом на последующие более низкие ступени противоречия, либо направлением к антагонизму. Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных организациях. Руководитель должен сам организовывать такие столкновения в рамках проведения мероприятий по генерации новых идей.

Антагонизм можно охарактеризовать неадекватностью подхода руководителя и подчиненных к общим задачам, а также методам и средствам ее решения. Антагонизм может привести к конструктивным или деструктивным явлениям. Антагонизм реализует себя позитивно в поисковой работе организации, в экстремальных или переходных условиях. Если руководитель временный антагонизм не может организовать, то он создается сам - обычно в нецивилизованной форме (угрозы, ругань, увольнения работника и т. п.). Работа в таком режиме должна однозначно носить кратковременный характер.

Конфликты в управлении

Множество исследований показывало, что не наличие конфликтов само по себе, а именно неудачи при их разрешении неконструктивным способом приводят к разрушению взаимосвязей. Безконфликтные взаимоотношения могут являться признаком того, что как таковые отношения отсутствуют, но не признаком хороших взаимоотношений. Разрешение конфликтов конструктивными способами может привести к более высшей степени сближения и высокому качеству во взаимоотношениях (рис. 2).

Модель разрешения конфликта

Рис. 2. Модель разрешения конфликта

Менеджеру, управляя конфликтами, необходимо признавать, что они имеют место всегда, рассматривать конфликты в качестве части более крупной "картины", а также не давать конфликтам затихать, использовать их для движения к намеченной цели.

Управление конфликтной ситуацией в управлении базируется на применении ряда структурных и межличностных методов. Структурные методы включают в себя:

  1. Подробное разъяснение требований к работе, а именно ожидаемых результатов работы, каналов передачи информации, системы полномочий и ответственности, политики, процедур и правил.
  2. Координационные и интеграционные механизмы, которые основаны:
  • иерархия полномочий в управлении упорядочивает процессы взаимодействия людей, принятия решений и информационный поток;
  • правило "начальник всегда прав", использование проектной группы, межфункциональной группы, совещаний между отделами.
  • Эффективное осуществление общеорганизационных и комплексных целей требует совместных усилий всех сотрудников.
  • Структура системы вознаграждений должна предполагать скоординированность использования системы вознаграждений, которая способствует реализации организационных целей и поддерживает внутреннюю политику организации.
  • Выделяют такие межличностные методы при разрешении конфликтов в управлении:

    • Избегание - уход в сторону, не идти на конфликт, откладывание проблем.
    • Приспособление - пренебрежение своим интересом ради удовлетворения интереса других лиц.
    • Конкуренция - отстаивание своего собственного интереса или "прав" за счет других, стремление к победе в конфликтах.
    • Компромисс - поиск взаимно приемлемого решения, удовлетворяющего частично обе стороны.
    • Сотрудничество - выработка решения, удовлетворяющего полностью обе стороны; глубокое проникновение в суть вопроса и поиск альтернативных решений; хорошая рабочая атмосфера, открытое общение и эффективное взаимодействие.

    Исследователи выявили шесть основных мотивов, с которыми люди могут вступать во взаимодействие.

    • Мотив максимизации общего выигрыша.
    • Мотив максимизации относительного выигрыша.
    • Мотив максимизации собственного выигрыша.
    • Мотив максимизации выигрыша другого.
    • Мотив минимизации различий в выигрышах.
    • Мотив минимизации выигрыша другого.

    В случае, если мотивы общения совпадают или дополняют естественно друг друга, то контакты таких людей будут более успешными. Есть с точки зрения успешности общения существуют заведомо "проигрышные" мотивы поведения. Можно, безусловно, выделять агрессию и индивидуализм, игнорирующие интересы партнеров по общению, а в соответствии с мотивами выделяются и особенности поведенческой стратегии.

    Итак, не существует плохих и хороших способов разрешения конфликтной ситуации в коммуникационном процессе менеджмента. То, что в одном случае подходит, может в другом не подойти, гораздо важнее гибкость в использовании разных стратегий.

    Сообщество экспертов Автор24

    Автор этой статьи

    Автор статьи

    Оксана Викторовна Семенова

    Эксперт по предмету «Менеджмент»

    Статья предоставлена специалистами сервиса Автор24
    Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.
    как работает сервис