Организационная культура - это правила, нормы, принципы, которые приняты в организации, разделяемы ее сотрудниками и положены в основу ее функционирования.
Аспекты процесса изменения организационной культуры
Одним из необходимых условий для внедрения в деятельность организации Agile-подхода к управлению проектами является изменение организационной (корпоративной) культуры. Она представляет собой свод правил, норм, моделей поведения, ценностей, которые приобретены организацией в процессе своего развития (т. е. адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), восприняты большинством ее членов и продемонстрировали свою эффективность.
Процесс изменения организационной культуры характеризуется рядом отличительных черт. Прежде всего, для изменения модели взаимодействия людей даже в рамках небольшой организации требуется достаточно много времени (т.е. не одна неделя и даже не один месяц). В связи с этим руководителям организации необходимо сразу приготовиться к выполнению длительной последовательной работы, результат которой будет получен не сразу.
Как правило, сотрудники осознанно или неосознанно реагируют на поведение руководителей и зачастую следуют их примеру. Поэтому многие сотрудники либо копируют поведение своих руководителей, либо подстраиваются под него. Это нужно учитывать менеджерам, которые желают внедрить в организацию Agile-подход, что требует соответствующего изменения в поведении и мировоззрении сотрудников.
Условием для изменения организационной культуры является наличие в организации группы сотрудников, которые выступают как носители новых ценностей. Они представляют собой агентов изменений и исполнителей ролевых моделей. Следовательно, уполномоченным менеджерам нужно создать у себя в организации подобную группу, которая будет распространять на других сотрудников новые нормы и модели поведения.
Для того чтобы полноценно изменить организационную культуру, нужно получить поддержку со стороны высшего руководства. Стоит отметить, что его представители интересуются новым гораздо больше, чем принято думать, поэтому, например, они могут быть хорошо осведомлены о практике применения гибких подходов. Реальная заинтересованность руководителей верхнего уровня может быть вызвана за счет доводов по поводу возможности получить быстрый результат или сдвинуть с места «застоявшийся» проект, а также сформировавшейся сейчас моды или тенденции.
Одним из аспектов изменения организационной культуры при внедрении Agile-подхода является создание, так называемого, центра кристаллизации. Речь идет про какое-то одно структурное подразделение или проект, где будет запущена практика Agile. Надо дождаться получения положительного результата, после чего о нем стоит сообщить заинтересованным лицам с предоставлением соответствующих фактов и цифр.
Подобный подход облегчит дальнейшее расширение сферы применения гибких подходов. Затем можно постепенно менять ценности и поведенческие нормы, а также расширять радиус воздействия от центров кристаллизации до других подразделений и организации в целом.
Описание перехода организации к Agile-культуре
Как правило, у многих организаций выстроена традиционная иерархическая культура исполнительской дисциплины и контроля. Внедрение Agile-подхода требует от организации перехода к менее бюрократичной культуре, для которой характерно:
- обеспечение совместной плодотворной работы сотрудников;
- пропаганда постоянного обучения персонала;
- использование потенциала сотрудников проектных команд;
- создание ценности для внутренних или внешних клиентов.
Для изменения организационной культуры, как правило, используется два основных подхода. Первый подход является революционным управляемым и известен как подход «сверху вниз». Особенностями этого подхода считается необходимость прямого заказа и спонсорства со стороны руководителя самого высокого уровня. Кроме того, требуется значительное финансирование. А еще зачастую приходится работать с сильным организационным сопротивлением.
Второй подход является эволюционным органическим и известен как подход «снизу вширь и вверх». Он реализуется в результате построения субкультур в отдельных командах, после чего лучшие практики постепенно распространяются во всей организации.
Для того чтобы применить этот подход, нужно наличие в организации смелых проактивных руководителей на местах. Также должны быть поставлены амбициозные задачи, которые при помощи традиционных методов работы решить невозможно. Стоит отметить, что эволюционный подход отличается относительно низким темпом изменений, который в то же время компенсируется более низким уровнем сопротивления.
Если со стороны высшего руководства отсутствует запрос на культурную трансформацию, то с учетом высокой вероятности сопротивления изменениям рядовыми сотрудниками, наиболее предпочтительным считается поэтапный эволюционный подход. Его применение может быть осуществлено, в первую очередь, через механизмы пилотирования и распространения лучших практик.
Но несмотря на выбранный подход, ключевую роль в изменении организационной культуры все равно играют руководители, которые выполняют сразу несколько ролей:
- роль спонсора изменений;
- ролевая модель для подчиненных;
- роль защитника границ и правил.
Таким образом, и условием, и одновременно следствием внедрения Agile-подхода к управлению проектами является изменение организационной культуры. Оно заключается в формировании у руководителей и специалистов новой модели поведения, которая, в частности, предполагает организацию совместной работы, повышенную активность руководства, постоянное обучение новым компетенциям и другие аспекты, которые облегчают осуществление различных изменений.
