Особенности японской и американской моделей менеджмента
Анализ японской и американской моделей менеджмента – это тот вид исследований, который позволяет найти сходства и различия между структурами управления компаниями в принципиально разных по менталитету и агрессивности внешних средах и взять из них самое лучшее и эффективное.
Сравним две основные школы менеджмента, которые достигли наибольших высот в управлении. Их модели менеджмента – основополагающие и эталонизированные для других стран.
- Американский менеджмент рассчитан на удовлетворение материальных потребностей и достижение максимальных показателей в финансовом плане. Эффективность деятельности рассчитывается по таким критериям, как повышение прибылей, ускорение капиталооборота.
- Японский принцип менеджмента заключается в том, что компании, стремятся увеличить свою долю на рынке и повысить процент производимой продукции. Что способствует как росту прибыли, так и росту конкурентных преимуществ.
Рабочая сила – это основа менеджмента в Японии, цель которого – увеличить производительность компании за счет увеличения производительности каждого сотрудника. Американская модель старается получить максимальный результат при минимальном количестве усилий. Например, во время кризисных ситуаций американские компании предпочитают сокращать сотрудников и затраты, в то время как японские организации переквалифицируют кадры и инвестируют в развитие.
В Японии крайне важна атмосфера и настроение в коллективе. Сотрудник всегда может рассказать руководителю свое видение ситуации, что-то спросить, уточнить. Руководитель же старается объяснять свои поручения, а не давить властью и полномочиями. Руководители пользуются уважением и контакты часто носят неформальный характер. В США же общение менеджера со своими сотрудниками на личные темы просто не допускаются. Все отношения основаны на принципах рационализма и заслуг перед компанией.
Японские работодатели стараются применять пожизненный найм, для чего им нужны максимально лояльные сотрудники. Персонал американских организаций отличается изрядной мобильностью, частой склонностью к перемене рабочего места, лояльность к компании сугубо материальна.
Менеджмент США отличается четкой структурированностью: каждый работник занимает строго свое место в системе управления и выполняет свою конкретную работу. Японский – весьма гибкий: структуры управления в нем имеют временный характер и создаются и ликвидируются по мере выполнения своих задач.
В японских компаниях схема принятия решений демократична и идет снизу вверх. В американских компаниях авторитарные принятия решений топ-менеджментом, распоряжения идут сверху вниз и не обсуждаются. Ответственность опять же принимает на себя руководитель, мнение подчиненных носит совещательный характер, решения принимаются быстро.
Одна из черт японского менеджмента - система управления качеством, которая помогает каждому сотруднику осознать свою ответственность за качество проделанных работ и не нуждается в контроле качества как в США.
Система «канбан» по принципу «точно вовремя», принятая в Японии, помогает повышать производительность труда и качество продукции. Смысл этой методики: снабжать последующие этапы производства определенными деталями только по мере их необходимости. В США же детали производятся на поточном конвейере и потребность не учитывается.
Менеджмент персонала в японской и американской моделях
Сотрудники японских компаний делятся на две группы:
- стержневую, в которую входят люди, пожизненно работающие в компании, их около 70% от общего количества;
- постоянную, в которую входят сотрудники с постоянной занятостью по найму, но не имеющие серьезных обязательств перед фирмой.
В компаниях США только несколько человек являются стержневой группой, остальные – постоянной. Представители топ-менеджмента считаются просто нанятыми со стороны, а не членами «семьи»; сотрудники – «расходный материал». Какая-то часть работников может считаться непостоянной и быть сокращенной в период кризиса.
Заметны также отличия и по гендерному критерию. В японских компаниях женщина считается временным работником, который покинет компанию с созданием семьи, соответственно их труд оценивается ниже и их мнение не учитывается при принятии решений. В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником.
В Японии как правило не человека подбирают под должность, а должность подбирают под человека, тщательно оценивая личность и разрабатывая круг задач, которые можно ей поручить. Потому получается и более низкая степень специализации. Корпорации заинтересованы и в труде выпускников, так как предпочтительно обучать человека своим технологиям с последующим наймом и работой до самой пенсии. Сотрудник же в таком случае уверен в гарантированности занятости и денежных поступлениях даже в период кризиса, что является огромным стимулирующим фактором. Еще существует принцип «должность не по должности» - горизонтальный тип роста сотрудника, когда рост материальной мотивации не зависит от карьерного роста, а зависит от уровня квалификации и опыта, который постоянно накапливается.
Менеджменту США свойственна высокая специализация и жесткое сепарирование обязательств. Все работники наняты по недолгосрочному контракту. Корпорациям необходимо постоянное обновление профессиональных знаний, что достигается путем ротации кадров. В Японии же ротация кадров происходит на корпоративном уровне.
Финансовая стимуляция и возможность карьерного роста в США происходит из личного вклада работника в рост организации. Что значит, что даже при ухудшении положения компании в целом, положение и зарплата конкретного сотрудника могут расти. В Японии сотрудники полностью зависят от общего положения и благосостояния компании и мотивация также рассчитывается в разрезе того, как обстоят дела в организации в целом.
В Японии планы составляются сроком на 5-15 лет, в США – от года до 5 лет. Эта разница появляется из-за целей фирмы: в США – максимизация прибыли, в Япония - повышение доли на рынке.
Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации.
