Управление снабжением - это вид управленческой деятельности на предприятии, которая заключается в оказании целенаправленного воздействия на процессы приобретения ресурсов, необходимых для грамотной организации хозяйственной деятельности.
Общие сведения о снабжении и управлении им
Шансы современных предприятий на успех существенно увеличиваются за счет эффективного управления снабжением. Снабжение представляет собой одну из базовых логистических функций предприятия, которая заключается в удовлетворении его потребностей в необходимых ресурсах путем их приобретения у поставщиков на соответствующих рынках. В свою очередь, управление снабжением означает деятельность отдела снабжения / закупок предприятия, которая направлена на развитие отношений с поставщиками в целях наиболее эффективной реализации корпоративной стратегии.
Управление снабжением осуществляется, прежде всего, в тот момент, когда предприятие решает следующие задачи:
- разработать план снабжения предприятия;
- обосновать конкретные сроки поставок материальных ресурсов и выдерживать их;
- обеспечить точное соответствие между, с одной стороны, количеством единиц материальных ресурсов, и с другой стороны, потребностями предприятия в них;
- выполнить требования производства по качеству материальных ресурсов;
- проанализировать существующую систему снабжения предприятия.
Зачастую снабженческую деятельность предприятия отождествляют с закупочной деятельностью. Однако снабжение как функция включает в себя различные типы приобретений: кроме непосредственной закупки это может быть аренда, лизинг, выполнение работ по контракту. Помимо этого, в рамках снабжения выполняют операции, связанные с приобретением ресурсов, а именно - выбор поставщиков, проведение с ними переговоров по согласованию условий поставки, заключение договора и его исполнение, складирование и приемка товаров, полученных от поставщиков, контроль за работой поставщиков и др.
На первых этапах снабжения предприятия анализируют его потребности в материальных ресурсах, а также формулируют количественные и качественные требования к ним. В зависимости от этого рассчитывается бюджет закупок на плановый период.
Эффективность снабженческой деятельности предприятия и управления им может быть оценена при помощи специальных показателей. К таким, в частности, относятся следующие показатели:
- уменьшение величины затрат на сырье, которое достигнуто усилиями покупателя и поставщика;
- удельный вес поставщиков, которые своевременно осуществляли доставку закупленной продукции (в разрезе по видам материальных ресурсов);
- экономия затрат на закупку материальных ресурсов;
- удельный вес дефектных изделий;
- удельный вес просроченных заказов;
- средний срок доставки закупленной продукции.
Главные тенденции управления снабжением
В настоящее время основное внимание уделяется не отдельным, связанным с закупками, сделкам предприятия, а общему процессу управления снабжением в контексте его основных целей. Для предприятий снабжение сегодня представляется в виде самого настоящего вызова, поскольку оно вынуждено осуществляться в быстро меняющихся условиях с циклами избытка и недопоставок, предложениями и изменяющимися ценами, ресурсом времени и вопросом наличия товаров.
Есть все основания утверждать, что на данный момент важным направлением деятельности большинства предприятий (преимущественно, представителей сектора промышленности) является совершенствование работы с фирмами-поставщиками.
Ранее отношения предприятия с поставщиками выстраивались по схеме «продавец - покупатель». Вопрос о поставщике по каждому виду материально-технического ресурса решался отдельно. В связи с чем образовывалось весьма большое общее число поставщиков.
Подобная организация работы отличалась малой эффективностью с точки зрения обеспечения конкурентоспособности продукции. Так, с трудностью приходилось решать задачи повышения качества комплектующих изделий, обеспечения непрерывности поставок, согласования цен на изделия, получаемые от поставщиков, и т. д.
Однако с течением времени в мировой практике стали складываться новые тенденции в управлении снабженческой деятельностью хозяйствующих субъектов. Во-первых, увеличивался объем работ, которые для выполнения крупными компаниями передавались по контрактам мелким и средним специализированным фирмам. Во-вторых, сокращалось общее количество прямых поставщиков материальных ресурсов.
Такого подхода в управлении снабжением стали придерживаться лучшие американские и японские компании. В результате они обеспечивали, с одной стороны, снижение уровня диверсификации путем передачи производства узлов и компонентов подрядчикам, а с другой стороны, повышение уровня специализации собственных предприятий.
Сокращение общего числа прямых поставщиков обычно происходило вместе с установлением прочных долгосрочных партнерских отношений с поставщиками через заключение контрактов со срок действия на 5-10 лет. При этом между заказчиками и поставщиками осуществлялась постепенная технологическая интеграция.
В этом случае поставщики стали жестко ориентироваться на конкретного заказчика, из-за чего последний получил возможность диктовать поставщику свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, сроками поставки и т. д.
Заказчик сегодня фактически может использовать потенциала поставщика для повышения конкурентоспособности конечной продукции. Еще необходимо отметить, что заказчик экономит на капиталовложениях, перекладывает на предприятия-поставщики издержки управления трудом и использует их в качестве буфера при колебании рыночной конъюнктуры.
