Введение в менеджмент

1 ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ 1.1 Деятельность менеджера Термин management в значении «управление коммерческими делами»; «способ, манера обращения с людьми»; «власть и искусство управления»; «особый род умения» и «навыки администрирования» стал использоваться во второй половине XVII века. Термин «менеджмент» имеет смешанные корни: • латинское man us - рука, власть и сфера полномочий; • итальянское manneggiare - управления собственностью; • французское manegerie - управление предприятием; • английские manage, manager, management первоначально имели отношение к управлению лошадьми, искусству верховой езды. А слово «менеджер» понималось как искусный наездник, человек, способный укротить дикую лошадь. За последние три столетия многое изменилось. Понятие «со­временный менеджмент», сегодня представляет собой, по сути, явле­ние XX - начала XXI вв. Именно в этот период, англоязычное «ме­неджмент» в русском языке стало означать «управление» и получило весьма широкое распространение. Понятие «управление» характеризует различные сферы орга­низованных процессов, происходящих в природе, науке, технике, экономике, обществе и повседневных делах каждого человека. Тер-минт «управление» имеет глубокие корни и варианты самых различ­ных толкований, которые означают не только всевозможную дея­тельность, но и названия различных систем, административных и структурных органов, осуществляющих функции управления, и т.д. Несмотря на то, что «управление» является русским и давно привыч­ным словом, а английское слово «менеджмент» широко стало ис­пользоваться в российской практике сравнительно недавно, в отече­ственной науке эти термины, чаще всего, рассматриваются как иден­тичные и взаимозаменяемые. Однако, на наш взгляд, понятие «менеджмент» имеет более уз­кую, специфическую сферу применения и рассматривается как наука и особый вид профессиональной деятельности, направленной на обеспечение эффективного функционирования людей в группах и ор­ганизациях. Понятие «управление», так же как понятие «менеджмент» имеет несколько значений, но большинство из них касается органи­зации управленческой деятельности коммерческих и некоммерческих образований, где это понятие полнее и конкретнее отражает содер­жание работы должностных лиц, выполняющих функции руководи­теля (меденеджера). В сфере хозяйствования использование понятия «менеджмент» не всегда удачно согласуется с общепринятым опре­делением управленческих процессов, а в некоторых случаях искажа­ется их смысловое значение. Итак, то, что фактически рассматривается в качестве менедж­мента, в разных культурах может иметь более узкие или широкие границы в зависимости от научных, профессиональных или иных местных особенностей. Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направ­ленной на эффективное и рациональное достижение целей организа­ции посредством выполнения функций планирования, организации, лидерства, мотивации и контроля над использованием организацион­ных ресурсов (рис. 1). Определение включает ключевые идеи: функ­ции, цели и ресурсы организации. Рис. 1. Процесс менеджмента Деятельность менеджера - применение менеджером средств воздействия на исполнителей ради достижение цели организации, ко­торой он руководит. Для этого менеджеру необходимо: • спланировать работу; • расставить персонал и координировать его действия; • принимать наилучшие управленческие решения; активизировать и стимулировать деятельность персонала; • осуществлять контроль и учет выполненной работы; • анализировать полученные результаты; • разрабатывать и реализовывать меры по развитию. Предметом деятельности менеджера являются: • структура организаций; • внешняя и внутренняя среда организаций; • деловые коммуникации; • методы менеджмента; • выработка управленческих решений; • динамика групп, власть и лидерство; • управление персоналом; • конфликты н их разрешение; • этика менеджмента; • эффективность управления организацией и т.д. Цель менеджера - выполнение показателей формального пла­на по удовлетворению запросов людей в потребительских благах и услугах, которые производятся организацией. Метод достижения цели - оптимальное сочетание администра­тивных и экономических рычагов управления с учетом действия внеш­них угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации. Менеджер - руководитель, прошедший процедуры професси­онального отбора и специальной подготовки в области управления организацией, способный к достижению поставленных собственни­ком целей и задач, соответствующих уставу организации. Деятельность менеджера отличается характерными чертами: • организация и управление людьми, занятыми в процессах производства различных видов продуктов; • использование в работе административных и экономических методов управления. Административно культивировать подчинение, а экономически - пробуждать интересы работающих, мотивировать трудовую деятельность, стимулировать производительный труд и ра­циональное распределение ресурсов; • внедрение инноваций (новых технологий, оборудования, то­варов и услуг), для достижения долгосрочного успеха организации. • видение перспектив развития организации; • умение стратегически мыслить и разумно рисковать; умение принимать решения и брать ответственность на себя. Менеджеры не случайно должны обладать перечисленными чертами. На менеджера возлагается ответственность за деятельность организации. Именно менеджеры отвечают за результаты использо­вания ресурсов, которыми наделена организации для достижения це­лей, поставленных ее учредителями. Для подчинения всей совокупности процессов и действий чле­нов организации единой цели менеджеры создают организационную структуру. Подчинение цели означает, что организация должна полу­чать результат: • прибыль; • увеличение доходов участников организации; • удовлетворение социальных потребностей и т.п. Обязанность менеджера, таким образом, заключается в эффек­тивном и рациональном использовании ресурсов для достижения це­лей организации. Эффективность организации - это степень ее приближения к поставленной цели, которая показывает, насколько организация может выполнять свои функции, т. е. предоставить потребителям не­обходимые им товары и услуги. Рациональность действий менеджеров - оценка количества ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (сы­рье, материалы, денежные средства и сотрудники, задействованные в производстве данного объема продукции или получении опреде­ленного результата). По сути, имеется в виду объем ресурсов, необ­ходимый для производства товара или услуги. Рациональность может быть рассчитана как количество ресурсов, использованных для про­изводства товара или услуги. Менеджеры должны создавать условия для рациональной и эффективной работы организации. Деятельность менеджеров за­ключается в нахождении и применении способов повышения рацио­нальности, при одновременном стремлении и к достижению целей компании по качеству обслуживания и удовлетворенности потреби­телей конечного продукта [4, с. 31-38]. То есть, главная обязанность менеджеров состоит в обеспечении высокой результативности рабо­ты, выраженной в степени достижения целей организации при эф­фективном и рациональном использовании имеющихся ресурсов. 1.2. Типы менеджеров Типология менеджеров раскрывает их положение в организа­ционной иерархии (рисунок 2). Высший менеджмент Президент и вице-президенты компа­нии Менеджмент среднего звена Руководители бизнес-направлений Менеджеры первой линии Руководители отдельных производств и цехов Руководители линейных подразделений (участков, бригад) Руководители функциональных подразделений (планового отдела, бухгалтерии, персонала) Рисунок 2 – Уровни иерархии менеджмента организации Высшие менеджеры (президенты компаний, председатели со­ветов директоров, главные исполнительные директора и исполни­тельные вице-президенты) находятся на вершине пирамиды управле­ния организацией. Они несут ответственность за все, что происходит в организации: от постановки целей и разработки стратегий до при­нятия решений и мониторинга последствий. В число их обязанно­стей, входит, как правило, - осуществление коммуникаций, форми­рование видения корпоративной культуры и поддержание предпри­нимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предо­ставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои зна­ния, навыки и способности. Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежу­точных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важ­нейших подразделений организации. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по долж­ности коллегами, способствовать развитию командной работы и раз­решать конфликты. Менеджеры первой линии несут непосредственную ответ­ственность за производство (мастера производственных участков, линейные менеджеры, офис-менеджеры и т. д.). Они обязаны выпол­нять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффектив­ность производства, предоставлять техническую помощь, мотивиро­вать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повсе­дневных задач. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из функций, необходимую для работы всей орга­низации. Их подчиненные обладают схожими навыками и опытом (отделы рекламы, продаж, кадров, финансов, и т.д.). Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и реали­зующих товары или услуги. Менеджеры проектов выполняют жизненно важную роль в современных организациях, но функционируют, как правило, вне иерархии. При создании новых товаров они координируют взаимо­действия маркетологов, финансистов и производственников. По мере сокращения уровней иерархии, перехода к горизонтальным структу­рам, потребность в менеджерах проектов возрастает. Одно из основ­ных требований к таким руководителям - управленческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координиро­вать работу самых разных сотрудников. 1.3 Роли менеджеров Роль менеджера - набор представлений о поведении мене­джера. Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение важ­нейших управленческих функций (планирование, организацию, ли­дерство и контроль). Для понимания особенностей деятельности ме­неджера роли подразделяются на категории, но в реальной жизни ме­неджмент не может осуществляться в виде набора независимых дей­ствий, поэтому все роли находятся в постоянном взаимодействии [2, с. 41-43]. Основные роли могут быть сгруппированы: а) Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие массивов информации. 1) Наблюдатель предполагает получение информации из множества источников (от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов). 2) Проводник и оратор прямая противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую ин­формацию другим людям в организации и за ее пределами. б) Межличностные роли предполагают акцент на отношения с другими людьми и использование навыков работы с людьми. 1) Глава проводит в подразделении церемонии и различные символические мероприятия. 2) Лидер мотивирует подчиненных, для оказания влияния ис­пользует коммуникации. 3) Связующее звено создает условия для устойчивости ин­формационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. в) Роли, связанные с принятием решений. Становятся заметными в процессе подготовки к управленческому решению. 1) Предприниматель заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. 2) Пожарный занимается разрешением конфликтных ситуа­ций между подчиненными или подразделениями организации. 3) Распределитель ресурсов связан с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюд­жетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых ре­зультатов. Выполнение ролей зависит от факторов: • место менеджера в организационной иерархии; • природные способности и навыки менеджера; • тип организации; • цели организации и т.п. Несмотря на отличия ролей, менеджерам периодически прихо­дится исполнять те или иные в разные периоды времени. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, мене­джеры должны контролировать организацию и ее среду. 1.4 Основы методологии менеджмента Методология в буквальном значении есть учение о методах познания. Логос - наука, знание. Метод - путь, направление позна­ния. Методология определяется как система, в которой можно реали­зовать следующие функции: ▪ создание новых знаний на основе научных методов и прин­ципов познания; ▪ структурирование новых знаний в виде специальных поня­тий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий на ос­нове использования законов логического мышления; • организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт) на основе методологии конкретных наук применительно к предметным областям. Основы методологии менеджмента включают: ▪ диалектический метод познания, позволяющий анализиро­вать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движе­нии и развитии; ▪ обобщение результатов анализа на основе единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объек­тивности, причинности, развития, историзма. Элементами методологии менеджмента являются: • экономические и правовые науки; • теория систем, в основе которой понятие «система» как со­вокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели; ▪ ситуационный подход, рассматривающий ситуацию как набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию. Ре­зультаты одних и тех же управленческих действий в различных ситу­ациях могут очень сильно отличаться друг от друга, поэтому мене­джеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют; ▪ количественные методы обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности, позволяют получить решения, отвечающие целям организации; ▪ прогнозирование - наука о законах и способах разработки прогнозов развития систем: определение будущих значений величин на основе имеющихся данных, определение различных сценариев развития ситуации, определение тенденций развития каких-либо сфер деятельности человека, целеполагание, т.е. определение желательных будущих состояний организации, планирование деятельности орга­низации для достижения поставленных целей и др.; ▪ теория принятия решений исследует, как человек или группа людей принимают решения и разрабатывает методы принятия реше­ний, помогающие обосновать выбор альтернативы из нескольких возможных при различных ситуациях неопределенности и риска; ▪ теория организации, объясняющая, для чего организации нужны, какими они бывают и как создаются, функционируют, изме­няются; изучает влияние, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятель­ности и получение необходимых результатов; ▪ психология, которая изучает закономерности, механизмы и факты психической жизни человека: обучение, тренировка, моти­вация, реализация личности, восприятие окружающего мира, удовле­творенность работой, оценка действий, отношение к труду, формы поведения; ▪ социология, изучающая общество как целостный социальный организм; социальные общности и взаимоотношения между ними; со­циальные процессы, социальные организации; взаимодействие лично­сти и общества; закономерности социального поведения людей; груп­повую динамику; нормы, роли, вопросы статуса и власти, конфликты, бюрократию, организационную культуру, социализацию и др.; ▪ социальная психология - отрасль психологии, изучающая за­кономерности: поведения человека в социальной организации; взаи­моотношений людей в процессе совместной деятельности; развития нравственно-психологического климата в коллективе; возникновения и развития коллективных и личностных установок, мотивов, побужде­ний; возникновения и разрешения межличностных конфликтов; ли­дерства и индивидуального стиля деятельности; поведения и социаль­но-психологической адаптации людей в стрессовых ситуациях и т.д.; ▪ антропология, которая исследует: происхождение и эволюцию человека как особого социобиологического вида; образование человече­ских рас; нормальные вариации физического строения человека внутри этих рас, в том числе в связи с особенностями окружающей людей сре­ды; этнические особенности, сравнительные ценности, нормы и т.д. В методологии важнейшее место занимают методы научных исследований. Методы - приемы обретения новых и проверки на ис­тинность ранее полученных знаний. Методы менеджмента - это си­стема правил и процедур решения различных задач управления с це­лью обеспечения эффективного развития организации. Методы ме­неджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и организованность в по­строение и функционирование систем управления. Общими методами исследований в научном менеджменте яв­ляются: методы получения экспертной информации - эксперимент; тестирование, анкетирование, интервьюирование; документационное обеспечение организации; моделирование ситуаций и т.д. 1.5 Методы и инструменты менеджмента Методы менеджмента - методы управляющего воздействия, которые применяются в работе менеджера с учетом особенностей и характера воздействия на объект управления: а) административные - представлены совокупностью средств правового воздействия на отношения сотрудников в процессе произ­водства. К таким приемам относятся: 1) нормирование деятельности сотрудника; 2) наделение сотрудника полномочиями и обязанностями; 3) регламентация сфер деятельности подчиненных; 4) постановка задач и контролирование их выполнения и т.д. 5) психологические - представлены совокупностью средств, ис­пользуемых в управлении социальными процессами: 6) способы мотивации сотрудников; 7) подходы к созданию режима благоприятной атмосферы для всестороннего развития каждого члена коллектива; б) экономические - направлены на реализацию экономических интересов учредителей и сотрудников в пределах достигнутых ре­зультатов функционирования и развития организации. Включают: 1) коммерческий расчет, призванный обеспечить необходи­мое соотношение затрат и результатов в процессе достижения целей, поставленных перед организацией; 2) ценообразование, предполагающее установку уровня цен на основе целевой нормы прибыли с учетом издержек производства; 3) обеспечение финансирования подразделений; 4) страхование и т.д.; В настоящее время наблюдается постепенный переход от ад­министративных методов к экономическим. Инструменты менеджмента - совокупность методов, мето­дик и моделей, используемых при решении задач и достижении целей менеджмента, его информационного, методического и организацион­ного обеспечения. Эффективность и перспективность управленче­ской деятельности в современных сложных и крайне динамичных условиях невозможна без использования современных инструментов менеджмента (методик, методов, концепций и т.д.). Инструменты современного менеджера: • экономические - применяются в процессе воздействия на людей, вступивших в экономические отношения с организацией: за­работная плата, себестоимость продукции, ценообразование, при­быль и т.д.; • организационные - методы проектирования, планирования, регламентации и нормирования процессов функционирования и раз­вития организации и дисциплинирования ее коллектива. Данные ин­струменты применяются благодаря силе и авторитету власти на осно­ве законов, приказов, распоряжений, инструкций и т.д.; • институциональные - используются при воздействия на ин­дивидуальное и групповое сознание людей. Инструменты этой груп­пы основываются на нормах морали, этики, воспитания и т.д.; • технические - нацелены на активное использование новей­ших технических средств для установления коммуникаций в управ­ленческой системе, установления ее связи с внешней средой и для ре­ализации функций менеджмента: планирования, организации, коор­динации, принятия решений, контроля и т.д. • целевые - применяются в критических, нештатных ситуаци­ях, например, в условиях кризиса, стихийного бедствия, аварии или чрезвычайной ситуации: тренинги и сборы, которые позволяют опе­ративно скоординировать действия руководства и подразделений, выявить неверно принятые решения. 1.6 Инфраструктура менеджмента Инфраструктура менеджмента включает совокупность усло­вий, обеспечивающих эффективное управление организацией: • научно-методическое обеспечение: современные научные методы управления, исследования систем управления, передового отечественного и зарубежного опыта, инструментов управления, пер­спектив развития организации; • финансовое обеспечение: обоснование, планирование и полу­чение финансовых средств на проведение работ по управлению объ­ектом, составление сметы затрат и контроль над ее исполнением; • материально-техническое обеспечение: средства получения и обработки информации, необходимой для управления; • организационное обеспечение: разработка и реализация про­ектов повышения производительности труда, организации, специали­зации и кооперации рабочих мест на основе современных принципов; организация ведения информационно-справочного аппарата; струк­турирование системы управления; • правовое обеспечение: формирование правовой базы дей­ствий, связанных с управлением, включая хозяйственное, граждан­ское, административное, трудовое и другие виды права, а также нормативные документы всех уровней, регламентирующие деятель­ность работников подразделений и организации в целом; • информационное обеспечение: получение и обработка всей доступной информации для принятия управленческих решений, включая сведения о состоянии и тенденциях развития внешней среды и самой организации; • кадровое обеспечение: наличие квалифицированного персо­нала на всех позициях системы управления организацией, который в состоянии самостоятельно осуществлять весь цикл управленческих функций. • институциональное обеспечение: формирование традиций, правил и норм поведения сотрудников и менеджеров; создание кор­поративных ценностей. 1.7 Система управления Система управления - совокупность органов, взаимодействие которых позволяет реализовать функции управления организацией: планирование производства, мотивация и стимулирование сотрудни­ков, контроль над использованием ресурсов и т.д. Структура управления - совокупность органов управления, которые находятся в определенном соотношении и соединены ком­муникационными каналами. Система управления характеризуется: • соответствием целям организации; • техническим оснащением; • составом, направленностью элементов; • соподчинением звеньев по уровням управления; • специализацией функций управления; • централизацией или децентрализации полномочий; • характером внутренних и внешних связей; • стабильностью или изменчивостью поведения; восприимчивостью к внешним влияниям. Принципы построения системы управления: • сопряженность целей, функций, полномочий; • компетентность персонала; • допущение неформальных связей; • обеспечение эффективного контроля; гибкость и адаптивность. Система управления находится в постоянном изменении. Это может быть рост (увеличение числа элементов, связей между ними) и развитие (рационализация функций, процедур и пр.). Рост ведет к увеличению численности управленческого персонала и количества внутренних взаимосвязей. Это может быть сокращение размеров и деградация (сокращение количества элементов, изменение их раз­меров и качества и т.д.). Система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем. Границы между этими подсистемами весьма условны. Взаимодействие между ними осуществляется управленческим аппа­ратом посредством механизма управления. Элементы системы управления: Управляющая подсистема принимает и транслирует управ­ленческие решения, посредством планирования, мотивации, стиму­лирования и контроля оказывает влияние на их выполнение. Имеет иерархическую структуру, элементы которой находятся в соподчине­нии. К понятию «управляющая подсистема» близко понятие «субъект управления», однако они не тождественны. В состав субъекта можно включить элементы, которые связаны с выработкой решений. Субъ­ектом является лицо, способное к выбору деятельности, исполняемой роли для себя и для других, к выработке целей и способов их дости­жения. Субъекты классифицируются по характеру, содержанию и масштабу деятельности. Сила и глубина воздействия управляющей подсистемы должна соответствовать восприимчивости управляемой. Управляемая подсистема воспринимает управляющие воз­действия и преобразует в соответствии с ним поведение объекта, на который оно направлено (личные интересы, цели работников и т.д.). В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, может принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме. К понятию «управля­емая подсистема» близко понятие «объект управления», однако они не тождественны. К объекту управления следует относить те элемен­ты организации (а не только системы управления), которые воспри­нимают управленческое воздействие и подчиняют ему свое поведе­ние и развитие. Так, в качестве объекта можно рассматривать группу людей, отдельную личность, процесс, отношения людей и т.д. Объект управления возникает не сам по себе, а только в случае использования его в этом качестве. Объект выполняет определенную роль в конкретном отношении. Объект отличается от субъекта функ­цией, а не субстанцией, поэтому одно и то же образование в одной ситуации бывает субъектом управления, а в другой его объектом. Обычно субъект управления по масштабу меньше объекта и слож­ность его ниже; но он более активен и динамичен. Объект, наоборот, обладает инерционностью, на преодоление которой обычно требует­ся немалая энергия. В развитии объекта управления может наступить момент, ко­гда дальнейшее движение продолжается по нескольким направлени­ям. Возникает неопределенность, называемая энтропией. Чем больше существует вариантов, тем выше степень энтропии, и тем сложнее управлять. Энтропия зависит также от степени приемлемости вариан­тов решений теми, кто должен их исполнять. Управленческий аппарат - субъект управленческой деятель­ности, который имеет организационное и юридическое оформление в виде руководящей должности или совокупности должностей, обра­зующих подразделение организации. Это может быть отдельный ру­ководитель или группа руководителей. Субъект управления генери­рует и реализует решения, регламентирующие функционирование объекта управления. От субъекта управления следует отличать субъектов управлен­ческой деятельности: людей, в которых персонифицируются управ­ленческие отношения; руководителей и сотрудников подразделений управления. Для того, чтобы взаимодействие между управляющей и управ­ляемой подсистемами было эффективным, необходимо выполнение ряда условий: • подсистемы должны соответствовать друг другу; • управляющая и управляемая подсистемы должны быть совме­стимыми друг с другом; • в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью; • управляющая и управляемая подсистемы должны осуществ­лять между собой обратную связь, определенным образом реагируя на информацию, полученную от другой стороны; • управляющая и управляемая подсистемы должны быть заин­тересованы в четком взаимодействии. Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, его реакцию на управляющее воздействие. Эта реакция мо­жет проявляться как готовность выполнения соответствующих тре­бований, бездействия, противодействия, формальных действий, со­трудничества. Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персона соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руково­дителя, социально-психологический климат. В рамках системы управления между ее управляющей и управляемой подсистемами существуют самые разнообразные свя­зи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономер­ные и случайные. Через эти связи осуществляется действие механиз­ма управления. Механизм управления - совокупность способов и средств воздействия управляющей подсистемы на деятельность управляемой подсистемы. Механизм управления состоит из административных, экономических, организационных и иных методов управления. Механизм управления должен: • соответствовать целям и задачам объекта управления; • учитывать реальные условия осуществления управленческой деятельности; • предусматривать надежные, сбалансированные методы воз­действия на управляемый объект; • поддаваться контролю; • совершенствоваться. Признаки эффективности механизма управления: • оперативность, надежность, качество принимаемых решений и минимум связанных с этим затрат времени; • экономия расходов на содержание аппарата управления; • улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда, снижение доли работников управле­ния в совокупном персонале организации. Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевремен­ности и полноты информации, развития социально-психологических качеств менеджеров. 1.8 Научный менеджмент Научный менеджмент - одно из новых явлений современного мира науки, но имеет свою, относительно самостоятельную научно-методическую основу, базируется на собственных концепциях, прин­ципах и методах, представляет совокупность знаний о явлениях и процессах воздействия на поведение людей в организациях; мето­дологии планирования и прогнозирования последствий изучаемых процессов; закономерностей лидерства, мотиваций, коммуникацй и контроля. Научный менеджмент позволяет создавать теории, которые под­тверждают или опровергают гипотезы о формах и направлениях эво­люции явлений и процессов, а так же предвидеть новые явления и про­цессы [1, с. 37-56; 5, с. 397-446; 2, с. 56-70; 6, с. 92-111; 4, с. 41-57; 7, с. 436-530]. Для познания своего предмета, научный менеджмент рас­полагает диалектическими методами познания, методами анализа и синтеза, восхождения мысли от абстрактного к конкретному и т.д. Научный менеджмент направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, устанавливает связи между причи­ной и следствием, выявляет факторы и условия, при которых сов­местный труд людей оказывается и более полезным, и более эффек­тивным. Научную основу менеджмента, представляет сумма знаний об управлении в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления людьми и их группами в процессе производства благ. В определении менеджмента как науки подчеркивается важ­ность упорядоченных знаний об управлении, которые позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разраба­тывать стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Менеджмент как наука сформировался в рамках классического направления менеджмента ближе к началу XX века. Создание крупного производства вызвало к жизни новые, неизвестные до той поры функ­ции: оснащение техникой, организация профессионального управления, подготовка персонала, его обучение, планирование, мотивирование и стимулирование и т.д. Менеджмент того времени исповедовал рацио­нальность производства и управления, рассматривал организацию как эффективно функционирующий механизм. Классический менеджмент представлял три самостоятельных области знаний: научный менеджмент, концепции бюрократических организаций и административных принципов. Научный менеджмент. Основоположник Фредерик Тейлор (1856-1915), высказал предположение о том, что основным препят­ствием роста производительности труда является низкий уровень ме­неджмента. Необходимо было измененить принципы управления и осуществлять их в строгом соответствии с научными ре­комендациями. На смену решениям, основанным на практике и тра­дициях, должны прийти процедуры, разработанные на основе тща­тельного изучения конкретных ситуаций. Решая эту задачу, Ф.Тейлор анализировал затраты времени на выполнение отдельных операций по разгрузке железнодорожных вагонов с железной рудой и погрузке готовой продукции. Результаты анализа показали, что устранение лишних движений в процессе труда, использование более совершен­ного оборудования и изменение процедуры позволят повысить про­изводительность каждого в трое. Была предложена система стимули­рующих мер по оплате труда. Генри Гантт (1861-1919) разработал метод, который позволил отобразить плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса про­изводства. Лилиан Гилберт (1878-1972) и Фрэнк Гилберт (1868-1924) разработали метод анализа движений работников в процессе труда, в ко­тором особое внимание уделялось рационализации труда и стремлению найти наилучший способ выполнения работы. Использование новых подходов позволило разработать стан­дартные процедуры: организации труда по видам деятельности; от­бора работников, обладающих соответствующими способностями; обучения эффективным методам труда; обеспечения процесса вы­полнения рабочих заданий и устранения возможных препятствий; материального стимулирования. Практическое применение принци­пов научного менеджмента позволило добиться повышения произво­дительности труда. Однако недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту труда привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими. Распро­странение научного менеджмента способствовало более интенсивной эксплуатации наемных работников, что отнюдь не способствовало сотрудничеству менеджеров и рабочих. Концепция бюрократической организации разработана Мак­сом Вебером (1864-1920). Акцент сделан на рационалистической ос­нове, безличном управлении, четком определении должностных обя­занностей, ответственности работников, ведении формальной отчет­ности, отделения собственности от управления. Основанная на раци­ональной власти организация отличается более высокой эффективно­стью и гибкостью, быстрее приспосабливается к переменам, посколь­ку она в меньшей степени зависит от воли и желаний конкретных людей. Организационная рациональность означала, что критерием отбора и продвижения работников по службе выступает их компе­тентность. Все в организации должно быть основано на правилах и ведении отчетности, что и позволяет обеспечить преемственность. Эффективность работы менеджера зависит не от его личностных ха­рактеристик, а от формальной власти, которой он располагает на дан­ной должности. Бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействий: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются од­ними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться чрезвычайно высокой эффективности деятель­ности. Административные принципы концентрируют внимание не на проблемах организации труда рабочих, а организации в целом, по таким функциям менеджмента как планирование, организация, ко­мандная цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие концепции адми­нистративных принципов внесли Анри Файоль, Мари Паркер Фоллет и Честер Бернард. Анри Файоль (1841-1925), обобщил свои взгляды на менеджмент и выделил базовые принципы менеджмента, некоторые из которых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день: единовластие, разделение труда, специализация управленческого и технического труда, единство направления и единый план работы, ска­лярная цепочка управления и т.д. Эти принципы должны применятся в лю­бой организации вне зависимости от ее внутреннего устройства. Опреде­лены основные функции менеджмента: планирование, организация, ко­мандная цепочка, координация и контроль, которые сохраняют свое зна­чение и в современных концепциях управления. Мари Паркер Фоллет (1868-1933) разработала концепцию ли­дерства, привлечения внимания к людям, а не к решению проблем технического процесса. М. Фоллет анализировала проблемы взаимо­действия менеджеров и организаций, этики, власти, лидерства, мак­симизации отдачи подчиненных. Концепции наделения властью, ока­зания работникам помощи, нежели осуществление жесткого кон­троля, независимо от их властных полномочий, открыли новую эру в теоретических исследованиях. Чарльз Барнард (1896-1961) исследовал неформальную сторо­ну деятельности организации. Неформальная организация существу­ет внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Ученый настаивал на том, нефор­мальные отношения представляют собой мощную силу, которая мо­жет быть использована менеджментом в целях повышения эффек­тивности организации. Кроме того, разработана теория принятия вла­сти, утверждающая, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам, потому что это приносит вы­году им самим, однако они должны помнить и о наличии другого пу­ти. Менеджеры обязаны обращаться со своими работниками подоба­ющим образом, так как принятие власти последними может стать критическим фактором успеха организации в наиболее ответствен­ных ситуациях. Период доминирования классического направления менедж­мента был очень насыщенным. В теории и практике управления по­явились новые понятия, ставшие вскоре фундаментальными, повы­шалась производительность организаций, улучшались отношения менеджмента и рабочих. Гуманистический менеджмент. Приверженцы этого направ­ления уделяли основное внимание анализу поведения людей в про­цессе труда, их потребностей, отношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Рассмотрим об­ласти гуманистического направления менеджмента: движение чело­веческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм. Движение человеческих отношений. Приверженцы этого направления Элтон Мэйо (1880-1949) и Фриц Ротлисбергер (1898-1974) считали, что истинный контроль над процессом труда исходит от самого работника, а не из авторитарной системы управления. Кроме того, при­надлежащие к этой школе исследователи отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку более просвещенного обращения с работниками. Однако ранние работы в области промыш­ленной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менедже­ров-практиков, руководствовавшихся идеями доминировавшего в то время научного менеджмента. Концепция человеческих ресурсов строится на положении, утверждающем, что удовлетворенные работники достигают более высоких результатов. Со временем у теоретиков и практиков про­буждается интерес к участию работников в процессе управления и лидерстве. Возникла концепция человеческих ресурсов, суть кото­рой состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники получают ззможность полностью реали­зовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои потребности. К наиболее известным представителям концепции человеческих ре­сурсов относят Абрахама Маслоу (1908-1970) и Дугласа Макгрегора (1906-1964). Их наблюдения привели к выводу, что многие проблемы организаций связаны с неспособностью людей удовлетворить свои потребности. В результате сформулированы основные теоретические предположения X и Y. Предположения Теории X: • средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его; • поскольку большинство людей относятся к работе с антипа­тией, для достижения целей организации менеджмент обязан при­нуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их дей­ствия, угрожать нерадивым наказаниями; • средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невы­сокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность. Предположения Теории Y: • физические и умственные усилия индивидов так же есте­ственны, как игра или отдых; утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно; • неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям; человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль; • в определенных условиях средний индивид не только при­нимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнитель­ные обязательства; • большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства; • в условиях индустриализации интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью. Классический менеджмент основан на положениях Теории X. Реалистичный - Теории Y. Основная идея Теории Y заключается в том, что организации, более полно используюшие интеллект и во­ображение своих работников, имеют возможность извлекать допол­нительные преимущества. Если создать необходимые условия, со­трудники организации будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самокон­троль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляет­ся в соответствии с принципами Теории X, многие организации внед­ряют идеи Теории Y. Научный бихевиоризм предполагает использование научных методов исследований для изучения поведения людей. Главная зада­ча приверженцев бихевиоризма заключается в идентификации и ана­лизе движущих мотивов поведения работника и его взаимодействия с другими людьми в организационной среде. В соответствии с бихе­виористским научным подходом отношение современных менедже­ров к стратегии и структуре организации было во многом сформиро­вано под влиянием социальных и экономических факторов. Психоло­гия же определяет такие аспекты деятельности менеджеров, как мо­тивация, коммуникации, лидерство, а также общие принципы управ­ления людьми. В полней мере менеджмент стал рассматриваться как наука во второй половине XX века. Новое направление отличалось от предше­ствующих широким применением в принятии управленческих реше­ний математических и статистических методов, призванных решать проблемы, которые зачастую сводились к задачам быстрого и эффек­тивного перемещения больших объемов материалов и людей. Воз­никла новая концепция менеджмента - исследование операций (по­строение математических моделей и применение других методов ко­личественного анализа для решения проблем управления). Для реше­ния производственных задач стали широко использоваться математи­ческие методы, и прежде всего прогнозирование, моделирование за­пасов, линейное и нелинейное программирование, теория массового обслуживания, построение графиков производства, моделирование, анализ безубыточности. Относительно новая область менеджмента - управленческие информационные системы, призванные своевременно и эффективно обеспечивать менеджеров необходимыми данными и сведениями. Полномасштабное развитие управленческих информационных си­стем связано с созданием быстродействующих компьютеров и их се­тей; потенциал этого направления предстоит раскрыть. Современные теории в научном менеджменте. Основными современными дополнениями к принципам научного менеджмента являются теория систем и ситуационный подход. Теория систем - развивающаяся в рамках гуманистического менеджмента концепция, в которой организации рассматриваются как открытые системы, характеризующиеся энтропией, синергизмом и взаимозависимостью подсистем. В соответствии с теорией систем деятельность организации описывается в терминах входящих ресур­сов (сырья и материалов), трансформации (производственных техно­логий), выходящих ресурсов (товары и услуги), обратной связи (ин­формация о полученных организацией результатах) и внешней среды (социальные, политические и экономические силы). Идеи теории си­стем оказали значительное воздействие на управленческое мышле­ние, и прежде всего, такие научные категории, как открытая и закры­тая система, энтропия, синергизм и взаимозависимость подсистем. Функционирование открытой системы предполагает ее взаимо­действие с внешней средой. Закрытой системе этого не требуется. В классическом менеджменте организации рассматривались как закры­тые системы, что позволяло упростить использование методов количе­ственного анализа. Очевидно в действительности каждая организация является открытой системой, а игнорирование факторов внешней среды может стать одной из причин кризиса. Энтропия - универсальное свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «загниванию и исчезновению». Отсутствие поступающих из внешней среды ресурсов и энергии приводит систему к гибели. Организации должны осуществлять непрерывный монито­ринг среды, в которой они находятся, подстраиваться к происходящим в ней переменам и постоянно находить новые ресурсы. Задача менедж­мента заключается в организации такого взаимодействия компании и среды, которое позволяет уменьшить энтропию. Синергизм означает, что система как единое целое дает боль­ший выход, чем каждый ее элемент по отдельности. Организация пред­полагает появление новых, ранее не существовавших функций управле­ния, производства, координации действий. Подразделения организа­ции, работая совместно, могут добиться большего, чем если бы они вели самостоятельную деятельность. Подсистемы - части системы, функционирование которых зави­сит друг от друга, когда изменение какого-то одного элемента организа­ции неизбежно затрагивает и другие. Управление организацией осу­ществляется как воздействие на единое целое. Менеджеры должны чет­ко осознавать взаимосвязь всех систем своей компании. Ситуационный, вероятностный подход, зависящий от слу­чайностей и обстоятельств. В классическом менеджменте предпола­галось, что эффективная для одной организации концепция управле­ния будет не менее действенна и для другой организации. Тем самым признается наличие наилучшего метода управления для всех органи­заций. Однако в деловом мире, широкое распространение получили альтернативные воззрения. Принцип универсальности сменился принципом конкретных обстоятельств. Это привело к тому, что в каждой ситуации менеджер должен принять решение о применении наиболее эффективных, а не универсальных средств. Приверженцы ситуационных воззрений придерживаются мне­ния о том, что успешное решение проблем, возникающих в организа­циях, зависит от способности людей идентифицировать основные характеристики сложившейся ситуации. Знание менеджерами наибо­лее важных элементов своих организаций позволяет им выработать решения, наиболее адекватные обстоятельствам. Реализовать ситуационный подход на практике можно в про­цессе, который состоит из относительно самостоятельных этапов. Во-первых, ознакомление руководителя со средствами про­фессионального управления, которые доказали свою эффективность и получение соответствующих навыков и опыта; на этом этапе фор­мируется понимание практики процесса управления, смысла индиви­дуального и группового поведения, тонкостей системного анализа, методов планирования и контроля. Во-вторых, познание сильных и слабых сторон концепций ме­неджмента в практике управления людьми, то есть применительно к конкретной ситуации; развитие умений и навыков предвидения ве­роятных положительных и отрицательных последствий научного ме­неджмента. В-третьих, получение навыков правильной интерпретации раз­личных ситуаций в менеджменте, определения совокупности наибо­лее важных факторов для развития конкретной ситуации и вероятно­го исхода событий. В-четвертых, использование в комплексе отдельных приемов и методов менеджмента для минимизации отрицательного эффекта и недостатков отдельных приемов и методов в конкретных ситуаци­ях, обеспечив тем самым достижение целей организации наиболее эффективным образом. Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи. Управление, согласно данному подходу, представляет серию непрерывных взаимосвязанных действий, то есть - процесс. Каждое из действий, осуществляемое в процессе управления, выпол­няет базовые функции: планирования, организации, мотивации и контроля. а) Планирование предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать участники организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Цели и планы периодически пересматриваются, так как среда отличается изменчивостью, неопределенностью и рисками. б) Организация означает структурирование работ и задач для выполнения планов и достижения целей. Работы и задачи выполняют люди, которых подбирает руководитель, делегируя отдельным из них полномочия по использованию ресурсов организации. Субъекты, которым делегированы полномочиями принимают на себя ответственность за выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются на отношения подчинения по отношению к руководителю. в) Мотивация заключается в создании у людей внутреннего побуждения к выполнению запланированных работ и задач в соответствии с их обязанностями. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить, каковы их потребности, и обеспечить удовлетворение потребности посредством работы и выполнения поставленных задач. г) Контроль предполагает обеспечение мер по достижению це­лей организации. Контроль означает: 1) точное определение целей; 2) измерение результатов, которые достигнуты; 3) сравнение достигнутых результатов с ожидаемыми. Если результаты существенно отличаются от ожиданий, то це­ли и планы пересматриваются, для того чтобы они стали более реа­листичными и соответствовали ситуации. Взаимодействие между функциями осуществляется в процессе руководства, коммуникаций и принятия решений. Для осуществления целей организации, надо руководить этим процессом: принимать ре­шения и устанавливать коммуникации между людьми, организуя об­мен информацией. а) Руководство - деятельность, предполагающая возможность влияния на отдельных сотрудников и их группы так, чтобы они работали и выполняли задачи в направлении достижения целей организации. б) Принятие решений - выбор способа достижения целей из всех имеющихся альтернативных вариантов. Принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя, так как предполагает понимание истинных масштабов и сложности проблем организации. Понимание проблем и выбор способов решений невозможно без информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. в) Коммуникация - процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет структуру отношений между людьми, то обеспечение ее эффективного функционирования, в значительной степени, зависит от коммуникаций. Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, что отличает его от системного подхода, в котором вза­имозависимость элементов организации и ее взаимодействие с фак­торами внешней среды. 1.9 Искусство менеджмента Менеджеры не всегда принимают решения, руководствуясь принципами и методами научного менеджмента. Большое значение имеет искусство менеджмента, которое состоит в творческом приме­нении научных достижений в управленческой практике (рис.3). Творческий подход к управлению обеспечивается: талантом, интуи­цией, воображением, креативностью, готовностью к восприятию но­вого. Искусство менеджмента (видение перспектив, озарение) Научный менеджмент Деятельность менеджера (Наблюдение, анализ, синтез) (компетенции, опыт) Искусство менеджмента заключается в творческом использо­вании накопленного опыта и приобретённых знаний на практике. Это требует определённого природного дара - лидерства. Менеджер дол­жен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять подчинённых. Лидер кроме интуиции, вообра­жения, знаний, должен обладать организаторскими способностями. Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, имеет в основе талант, оригинальность и самобытность личности. Та­лант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, не­стандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Искусство менеджмента проявляется в различных формах: a) Особое внимание уделяется диалогу, который развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и является ин­терактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказа­тельств. Диалог строится на блестящем умении создания логической цепи умозаключений, в результате которых оппонент вынужден со­глашаться с каждым доводом на любом этапе диалога. б) Поэтапное ведение диалога: первоначально излагается суть проблемы, демонстрируется согласие с доводами оппонента, вызывая, его положительную реакцию; затем предлагается несколько вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный; в завершении, - оппонент сам понимает, что ненавязчиво упомянутый вариант - лучший, и с ним следует согласиться. в) Разработка управленческого решения, которое зачастую касается структурных изменений, перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся форм и методов работы. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным специалистам, и приходится искать нестандартные пути. г) Поиск новых методов решения проблемы в неординарной ситуации, не исключая метод хаотичных проб и ошибок. 1.10 Компетенции менеджера Компетенция - область знаний, которыми менеджер владеет и готов их применить для выполнения своей деятельности в опреде­ленной сфере. Компетентность - характеристика комплекса личных качеств менеджера, которые приобретены в процессе получения всех видов обучения, образования и воспитания в семье, школьном, студенче­ском и трудовом коллективах: физические характеристики (актив­ность, энергетика, мобильность, интеллект, непринужденность речи, ра­ботоспособность, внешность и др.); особенности характера (представле­ния о морали, этических ценностях, честности, креативности, уверен­ности, целеустремленности, ответственности и др.); социальные черты (способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение ра­ботать в коллективе, популярность, репутация, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, дипломатичность, тактичность). Профессиональные компетенции - способность менеджера выполнять работу в соответствии с должностными обязанностями, принятыми в организации. К этой группе компетенций, прежде всего, относят: • Видение стратегических и тактических целей организации. Формулирование миссии организации. • Создание ценностей организации. • Способность подбирать сотрудников. • Формирование деловых коммуникаций. • Организация собственного рабочего времени. Умение отдыхать. 1.11 Мастерство менеджера Деятельность менеджеров характеризуется различными аспек­тами, которые выходят далеко за рамки профессиональных знаний и умений, а прививаются и развиваются в социальной среде: Восприятие организации как целого во взаимодействии его частей. Первоочередное значение в этом случае мы отводим стилю мышления менеджера, его умению обрабатывать поступающую ин­формацию и его способности к планированию. Такие навыки необхо­димы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руково­дителей высших уровней организации, которые должны уметь схва­тывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий. Работа с людьми и посредством людей, а также умение эф­фективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляю­щиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотиви­рует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий раз­витыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчинен­ных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятель­ность организации. Навыки использования технологий и оборудования, необхо­димых при выполнении конкретных функций, таких как исследова­ния и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в дан­ной конкретной области. 1.12 Системное мышление менеджера Стратегическое мышление менеджера - способность при­нимать новые стратегии, реализация которых позволит кардинально изменить структуру и степень влияния конкурентных сил на поведе­ние организации и увидеть ее будущее состояние. Стратегическое мышление менеджера является одним из глав­ных факторов успеха организации. В основе стратегического мышле­ния менеджера личные качества и профессиональные компетенции, которые не передаются «по наследству», но могут быть получены в процессе кропотливого обучения и развиты под влиянием опреде­ленных ситуаций, которые помогут сформировать у менеджера спо­собность мыслить стратегически и в правильном направлении: на личном, межличностном, организационном и внешнем уровнях взаи­модействия с организацией и ее средой. 1. Воспитание и образование формируют базовые качества ме­неджера, без которых невозможно дальнейшее развитие. Причем учиться менеджерам предстоит всю жизнь, иначе они быстро поте­ряют свои позиции. 2. Опыт работы формирует ответственность за реализацию проектов и стиль принятия решений стратегического характера. 3. Признание менеджера как состоявшегося руководителя, признанного лидера, что очень важно для развития стратегического мышления, так как дает возможность объект стратегии в полном объ­еме его свойств. 4. Присутствие наставника, опытного управленца, готового к демонстрации собственных знаний, умений и навыков. 5. Диалог с коллегами, которые готовы бросить начальнику вызов, на который лидер должен адекватно отвечать. Это хорошая практика - цена ошибки еще не слишком велика, но приобретенный опыт поможет в будущем. 6. Оценка результатов полученного опыта для расширения стратегического кругозора и развития нужных навыков, позволя­ющих найти решение любой проблемы, не замыкаясь на одной из альтернатив решения. 7. Участие в процессе выполнения стратегического плана по­может развитию стратегических способностей менеджера. 8. Реализация сложного, трудоемкого проекта, в котором ос­новным фактором развития стратегического мышления станет свобо­да в принятии решений. 9. Испытание угрозой выживанию компании, заставившее пе­ресмотреть собственную позицию и свое видение проблем и спосо­бов их решения. 10. Умение извлекать полезные уроки из чужого опыта. Для того чтобы развить стратегическое мышление, потребует­ся время. Этот навык нарабатывается годами. Большинству менедже­ров потребуются десятки лет, чтобы окончательно сформировать этот навык. Более того, менеджеры постоянно находятся не в одной, а в нескольких параллельных ситуациях. Поэтому пережить ситуацию и приобрести опыт мало. Нужно научиться применять полученные знания, предвидеть проблемы и видеть способы их решения. К сожа­лению, искусственно создать необходимые для развития стратегиче­ского мышления условия крайне трудно, поэтому в данном случае учиться необходимо на практике. Люди сами по себе не становятся великими стратегами, они планомерно создают предпосылки для собственного развития или их создает организация. 2 СРЕДА МЕНЕДЖМЕНТА Организация представляет собой открытую систему, которая состоит из отдельных элементов. В процессе осуществления своей деятельности организация, в целом, и ее элементы (подразделения), в частности, тесно взаимодействуют с различными элементами, кото­рые в совокупности представляют внешнюю среду организации. Успех организации в значительной степени зависит от действия сил, формирующих ее внешнее окружение. Внешняя среда организации постоянно развивается, меняется степень и характер ее влияния на поведение организаций. Поэтому исследование перемен, происходя­щих во внешней среде предполагает идентификацию, определение и анализ основных компонентов внешней среды. 2.1 Внешняя среда организации Внешняя среда включает элементы, находящиеся вне преде­лов организации, но оказывающие на нее существенное воздействие. Определить окружение и оце­нить ее влияние на организацию можно разделив внешние факторы на две группы: силы прямого и силы косвенного воздействия на ор­ганизацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непо­средственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, ко­торые могут не оказывать прямое немедленное воздействие на опера­ции, но тем не менее сказываются на них. Это технологические, со­циально-культурные, экономические, политические, правовые, эко­логические, международные факторы. Прежде чем рассматривать факторы прямого и косвенного воздействия, проанализируем общие характеристики внешней среды. Характеристики внешней среды. Факторы внешней среды отличаются диверсифицированным характером воздействия на орга­низации. Сегодня интерес руководителей не ограничивается внима­нием к экономическим и техническим условиям развития организа­ций. Изменение структуры и рост влияния политических сил, соци­альных ценностей, экономических условий, и правовой ответствен­ности вынуждают руководителей расширять спектр внешних воздей­ствий, которые необходимо учитывать в процессе управления дея­тельностью организаций. В этом контексте, кроме самих факторов, учитывается подвижность, сложность и неопределенность внешней среды, взаимосвязанность факторов внешней среды. Подвижность - скорость изменений в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности она выше, чем в машиностроении и пищевой промышленности. Быстрые изменения происходят в авиа­ционно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные измене­ния затрагивают легкую промышленность и сферу общественного питания. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих организациях подразделение исследований и разработок подвержено воздействию подвижной среды, поскольку технологические нововведения необходимо отслеживать постоянно. Непосредственное производство испытывает воздействие медленно изменяющейся среды. Это может быть обусловлено стабильными по­ставками сырья, материалов и трудовых ресурсов. Если производ­ственные мощности размещены в разных регионах или ресурсы по­ступают из-за границы, то производственный процесс может оказать­ся в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая всю сложность работы в условиях высокоподвижной среды, менеджмент организаций или их подразделений должны более тщательно отсле­живать изменения факторов внешней среды, чтобы принимать эф­фективные решения. Это делает принятие решений более сложным процессом. Сложность - число и комбинация факторов внешней среды, на которые менеджмент организации должен реагировать, учитывая уровень вариативности каждого фактора. Если менеджмент органи­зации испытывает давление органов государственного регулирова­ния, профсоюзов, конкурентов и ускоренных технологических изме­нений, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем организация, испытывающая действия не­скольких поставщиков при отсутствии изменений в технологии. То есть, по показателю разнообразия воздействующих на организацию факторов, в более сложных условиях будет находиться та организа­ция, которая использует технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. Неопределенность - степень достаточности информации, ко­торой располагает менеджмент организации о конкретном факторе, воздействующем на поведение организации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопреде­ленной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее надежной. Поскольку бизнес как деятельность становится сложнее, требуется все больше и больше информации, но уверенность в ее точности может снижаться. Зависимость от количе­ства факторов и их дифференцированного влияния на организацию усиливает неопределенность. Чем выше неопределенность внешнего окружения, тем труднее принимать эффективные решения. Взаимозависимость факторов - уровень силы, с которой изме­нение одного фактора воздействует на другие факторы. Например, за снижением добычи и поставок нефти следует рост цен на нефтепро­дукты, и изменение состояния экономики. Это может стать причиной применения норм использования топлива и принятия федерального проекта по преодолению энергетической зависимости. Взаимозависимость отдельных факторов внешней среды ста­вит проблему оценки их влияния на деятельность организации иначе, чем менеджеры привыкли ее видеть. Внешние факторы нельзя учи­тывать изолированно. Факторы взаимосвязаны и изменяются. Внешнюю среду подразделяют на составляющие: • среда косвенного действия (общая среда); • среда прямого действия (функциональная среда); • глобальную среду (международная среда). 1. Среда косвенного действия (общая среда) представляет внешние силы косвенного воздействия (элементы), оказывающие косвенное влияние на организации. Она включает технологические, социально-культурные, экономические, правовые, политические, экологические и международные факторы, воздействующие на пове­дение и деятельность организаций. Изменения в федеральном зако­нодательстве или экономическая рецессия также являются частью общей среды организации. Подобные события не влияют на повсе­дневную деятельность организации напрямую, но в конечном итоге воздействуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непосредственно работает организация, воздействует на большинство ее повседневных функций, непосредственно связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и по­требители). Общая среда представляет собой наиболее удаленный от орга­низации внешние факторы, которые, влияют на ее состояние, не ока­зывая непосредственного воздействия на текущие операции. Выделим несколько основных аспектов общей среды. Технологический включает научные и технологические ново­введения, которые призваны стимулировать конкуренцию, помогать компаниям добиваться роста и качества производства. Научно-технические достижения стимулируют конкуренцию, помогают ин­новационным компаниям увеличивать рыночную долю, обладают потенциалом для трансформации ожиданий покупателей. Социально-культурный представляет демографические па­раметры, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой ра­ботает организация. Важными социокультурными характеристиками являются: географическое распределение и плотность населения; средний возраст населения; уровень образования населения; состав рабочей силы. Эти параметры характеризуют перспективу развития потребительских рынков. Глобализация потребительских рынков и рынка рабочей силы, сопровождается усилением разнообразия внутренней и внешней среды организации. Экономический характеризует общую экономическую ситуа­цию в стране или регионе, в котором осуществляет свою деятель­ность организация. Элементы экономической среды: покупательная способность потребителей; уровень безработицы; процентные и учетные ставки и т.д. С глобализацией экономики сложность эко­номической среды возрастает и создает высокую неопределенность для менеджеров. Политический формируется под влиянием политики, которая проводится политической элитой конкретной страны в области соци­ально-экономического, решения проблем модернизации и нововве­дений, участия государства в хозяйственных процессах, создания ин­ститутов гражданского общества, межнациональных и межкультур­ных взаимодействий и т.д. Менеджерам необходимо учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители кото­рых тесно связаны с законодательными или политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за приемлемые для общества рамки. Правовой опирается на государственную систему права и правоприменения (федеральные законы и законы субъектов феде­рации) и местные законодательные акты, направленные на оказание влияния на поведение компаний в конкретной стране. Менеджеры организаций, осуществляющие деятельность за рубежами своей страны должны быть знакомы с практикой государственного регули­рования и законодательства в других странах. Экологический включает в себя элементы, возникающие на Земле естественным образом, - растения, животных, природные ре­сурсы (воздух, вода и климат) и т.д. Защита природной среды зани­мает важное место в политике всех стран мира. К правительствам все активнее предъявляются требования о предоставлении отчета по ме­рам, принятым для ограничения вредных выбросов и разумного ис­пользования природных ресурсов. Экологическая среда отличается от остальных секторов общей среды тем, что «не имеет собственного голоса». Давление на менеджеров с целью заставить их заботиться об охране природы может исходить из государственных предписаний, требований потребителей, средств массовой информации, действий конкурентов и т.д. Международный способствует становлению условий разви­тия организаций и событий, происходящих за рубежами страны про­исхождения организации. В составе международной среды появля­ются новые конкуренты, покупатели и поставщики, формируются новые социальные, технологические и экономические тенденции. 2. Среда прямого действия (функциональная среда) включает в себя силы прямого воздействия (элементы), непосредственно свя­занные с деятельностью организации: потребители, конкуренты, по­ставщики и рынок труда. Потребители - индивиды и организации, приобретающие то­вары, услуги, результаты работ, осуществляемых сотрудниками ор­ганизации. Создание потребителей - одна из важнейших целей биз­неса. Удовлетворение запросов потребителей делает организацию успешной. Существование организации зависит от способности ме­неджмента находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них же­лательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Необходимость удовле­творения потребностей покупателей влияет на взаимодейстия орга­низации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Значи­тельным является воздействие потребителей на внутреннюю струк­туру организации. Организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Конкуренты - действующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей. Влияние конкурентов на поведение орга­низации невозможно оспаривать. Руководители организации пони­мают, что если не удовлетворять нужды потребителей более эффек­тивно, то есть лучше, чем это делают конкуренты, организации не выдержать давление конкурентов. Не только потребители, но и кон­куренты могут определить, какие результаты деятельности можно продать и по какой цене. Реагируя на действия конкурентов, ме­неджмент организаций использует инновации, создает новые рынки, создает конкурентные преимущества и добивается более высоких по­казателей эффективности. Потребители - не единственный объект соперничества организа­ций. Конкурентная борьба может быть за персонал, сырье, материа­лы, капитал и право использовать определенные технические новов­ведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние фак­торы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руко­водителей с подчиненными. Поставщики обеспечивают поступление сырья, материалов, капитала, необходимых для производства и реализации продукции. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечива­ющих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Бесперебойное получение ресурсов повышает стабиль­ность производства и снижает неопределенность внешней среды функционирования организации. Рынок труда образуют люди наемного труда. Состояние рын­ка труда определяется спросом на рабочую силу со стороны потенци­альных работодателей, предложением рабочей силы со стороны лиц, обладающих способностью к труду, политикой государств в области регулирования процессов использования рабочей силы, деятельно­стью общественных организаций (профсоюзов, профессиональных ассоциаций и т.д.). В настоящее время на рынок труда значительное влияние оказывают: растущая потребность в работниках, владеющих информационными технологиями; необходимость непрерывных ин­вестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компа­нии соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; международные организации и транснациональные компании, влия­ющие на процессы миграции рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других. Изменения в секторах общей и функциональной сред являются источником сложнейших проблем: • взаимодействия организаций с внешней средой; проблема в том, что взаимодействия организаций с элементами внешней среды детерминируют уровень неопределенности последствий тех решений, которые принимаются менеджерами; принимая решения, менеджеры должны реагировать на изменения внешней среды и адаптировать ор­ганизацию к изменяющимся условиям среды; • неопределенности среды; проблема в том, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы понимать и точно прогнозировать динамику изменения внешней среды, поэто­му не могут своевременно использовать знания о внешней среде для принятия решений. Обеспечение взаимодействия организации с внешней средой осуществляется в процессе ее адаптации к факторам внешней среды. Состав и динамика влияния факторов внешней среды на поведение конкретной организации преимущественно определяется: • отраслевыми особенностями производства; • спросом и предложением на рынках сбыта продукции; • уровнем сложности технологического процесса; размером организации. Степень влияния перечисленных факторов предполагает раз­личные организационные усилия со стороны менеджеров. Соответ­ственно, для принятия решений требуется различный состав и коли­чество ресурсов. Когда скорость изменения внешних факторов воз­растает, например, ввиду усиления конкуренции, либерализации эко­номической политики государства, организация встречается с очень высоким уровнем неопределенности. Такое положение дел наиболее характерно для компаний, ведущих бизнес в отраслях производства электронных приборов и средств связи, компьютеров, телекоммуни­кационного и авиакосмического оборудования. Если компания рабо­тает в отрасли, которая подвержена влиянию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов, например, производ­ство упаковки для прохладительных напитков, пищевой продукции, менеджеры могут уделять внешним аспектам меньшее внимания. Следовательно, адаптация таких организаций к внешней среде стано­вится рутинным действием. Для адаптации к изменениям необходимы: • ведение мониторинга факторов внешней среды, разработка стратегий в отношении к внешним изменениям, образование межор­ганизационных партнерств, слияний и создание совместных пред­приятий; ▪ координация взаимодействий организации с ключевыми элементами внешней среды для поиска и обработки информации о происходящих за пределами организации переменах; ▪ организация экономической разведки для поиска в больших массивах внутренних и внешних данных, взаимоотношений и тен­денций, которые могут иметь серьезное значение для организации; ▪ создание специального программного обеспечения, позво­ляющего активно отслеживать взаимоотношения с потребителями и почти мгновенно фиксировать возникающие проблемы; ▪ проведение внешней дипломатии, которая становится все более важной задачей для компаний, потому что в современном мире изменения во внешней среде могут происходитъ очень быстро. Ме­неджерам для принятия правильных решений необходима актуальная информация о конкурентах, потребителях и других элементах внеш­ней среды. Поэтому наиболее успешные компании используют во внешней деятельности каждого сотрудника; ▪ формирование межорганизационных организаций для устранения административных границ, развития отношений взаимо­действий и сотрудничества; ▪ создание стратегических альянсов или программ совместных действий, предусматривающих участие двух или более организаций. Как правило, такие формы взаимодействия создаются для реализации сложных проектов, связанных со значительными инвестициями. 3. Глобальная среда (международная среда) создает предпо­сылки для соответствующего стиля в менеджменте, вынуждая его со­здавать стратегии выхода на новые рынки, менять структуру бизнеса, поэтапно решая новые задачи, свойственные глобальной среде биз­неса: ▪ на первом этапе рыночный потенциал организации ограни­чен рамками страны происхождения. Производство и маркетинг ве­дутся в пределах ее внутреннего рынка. Менеджеры еще только рас­сматривают варианты выхода на международный рынок; ▪ на втором этапе возрастает значение экспорта для развития компании и стратегий, учитывающих конкуренцию и возможности последующей адаптации ассортимента к местным ценностям и инте­ресам. Создаются международные подразделения; ▪ на третьем этапе для обеспечения роста продаж, мощности компании размещаются в разных странах мира. Компании концен­трируются на распространении аналогичных товаров во многих стра­нах. По всему миру используются стандартные подходы к реализации товара и формированию рекламных стратегий; ▪ на четвертом этапе развития компания не привязана к рын­кам одной страны или группы стран. Такие компании работают в глобальном масштабе, продавая товары и закупая ресурсы в стра­нах, которые предлагают наиболее выгодные условия. На этом этапе собственность, контроль и высшее руководство компанией распреде­ляются по нескольким странам мира. Для выхода за пределы национальных рынков, менеджмент использует различные стратегии: а) экспорта товаров и услуг с размещением мощностей произ­водства в стране юрисдикции компании, вывозом продукция для ре­ализации за рубежом, что позволяет увеличивать объем продаж, нести минимальные издержки по привлечению ресурсов и снижать глобальные риски. При поставке товаров на экспорт возникает множество проблем, связанных с перемещением товаров на большие расстояния, с за­рубежным и внутренним законодательством, иностранной валютой и, ко­нечно же, культурой. Но такого рода затраты в сравнении с необходимым для строительства заводов за рубежом объемом инвестиций, весьма неве­лики. Экспорт товаров из развитых стран в развивающиеся получил название контрторговли (встречной торговли). Встречная торговля представляет со­бой бартер (обмен товаров на товары). У многих развивающихся стран есть товары для обмена, но нет иностранной валюты. Доля бартерных операций в мировой торговле составляет от 20 до 25%. б) кооперации с зарубежными поставщиками и подрядчиками по основным производственным процессам с передачей им отдель­ных функций, связанных с маркетингом, поставками сырья, и т.п. В рамках такой стратегии менеджмент компании участвуя в между­народном разделении труда, получает возможность производить про­дукцию в тех странах, в которых используются трудовые и матери­альные ресурсов с наименьшими издержками; в) лицензирования с целью производить и реализовывать продукт, силами лицензиата (держателю лицензии) аналогичный по­ставляемому лицензиаром (компанией, обладающей правом на ис­пользование торговых марок и патентов); по лицензиям осуществля­ется продажа технологий, патентов, права на использование торговых марок. Лицензионное соглашение позволяет лицензиату производить и продавать продукт, аналогичный поставляемому лицензиаром. По­следний при этом получает возможность участвовать в производстве и реализации продукции за рубежом с относительно небольшими за­тратами; г) франчайзинга - приобретения необходимых материалов и услуг, включая оборудование, продукты, ингредиенты, торговую марку, права на использование имени правообладателя (франчайзе­ра), стандартизированной производственной системы. Если лицензи­ат сохраняет собственное наименование и систему производства, то франчайзи соглашается действовать под маркой и по правилам ком­пании- франчайзера; д) прямого инвестирования в производство за рубежом, что обеспечивают организации наиболее высокий уровень участия в международной торговле. Прямые инвестиции осуществляются ор­ганизациями в различных формах: 1) участия компании в управлении производственными мощностями, что отличает данную стратегию выхода на рынок от всех остальных, допускающих гораздо меньшую степень контроля зарубежной деятельности; 2) участия в стратегических альянсах и партнерствах, для образования совместных предприятий, что позволяет разделить затраты и риски с другой компанией (как правило, из той страны, где компания планирует начать свою деятельность). В партнерствах разрабатываются новые продукты, создаются производственные мощности, формируется сетъ дистрибьюторов. Партнерство оказывается самым быстрым, дешевым и наименее рискованным способом выхода на глобальный уровень; 3) создания сетевых альянсов, которые представляют набор партнерств с различными организациями, деятельность которых имеет международный характер. Сетевые альянсы помогают организациям снизить издержки, укрепить конкурентные позиции; 4) создания зарубежного филиала подконтрольного компании, которая стремится выйти на международный рынок. Наличие филиала позволяет компании добиться экономии издержек экспорта (за счет сокращения длины каналов распределения, уменьшения затрат на транспортировку, снижения потерь). Кроме того, местные менеджеры лучше ориентируются в своей стране, чем иностранцы; 5) организации нового предприятия (дочерней компании), об­ладающего наибольшим потенциалом для получения прибыли. Международный менеджмент - управление поведением со­трудников компании, осуществляющей деятельность более чем в од­ной стране. Международный менеджмент порождается глобальной средой. Выполнение функций менеджмента сопряжено с весьма вы­сокими рисками, которые порождают следующие явления: 1. Система ценностей национальных культур: • Дистанция власти. Большая дистанция власти означает, что члены общества воспринимают неравенство властных полномочий как должное (Малайзия, Филиппины и Панама). Незначительная ди­станция власти означает, что члены общества настроены на равенство в полномочиях (Дания, Австрия и Израиль). • Неприятие неопределенности. Высокая степень неприятия означает, что члены общества стремятся к определенности и ста­бильности (Греция, Португалия, Уругвай). Низкая степень неприятия свидетельствует о том, что члены общества терпимо относятся к не­предсказуемости (Сингапур, Ямайка). • Индивидуализм и/или коллективизм. Индивидуализм озна­чает, что в обществе ценится свободная социальная структура, в ко­торой каждый человек должен заботиться о себе сам (США, Канада, Великобритания и Австрия). Коллективизм, говорит о предпочтении социальной структуры, члены которой контролируют действия друг друга, а организации защищают интересы своих членов (Гватемала, Эквадор, Китай). Долгосрочность и/или краткосрочность взаимоотношений в бизнесе. Долгосрочность предполагает повышенное внимание к бу­дущему и высоко ценит экономичность и настойчивость в достиже­нии целей (Китай и страны Азии). Краткосрочность (Россия, Запад­ная Африка) связана не столько с будущим, сколько с прошлым и настоящим. В такой среде ценятся традиции и выполнение обязан­ностей перед обществом. Самоуверенность. Высокое значение самоуверенности озна­чает, что общество поощряет жесткость, уверенность и конкуренто­способность. Низкая самоуверенность означает, что люди ценят мяг­кость и заботу о других выше конкуренции. Гендерная дифференциация. Эта характеристика показыва­ет, насколько важную роль в обществе играют половые различия во власти. В странах с низкой гендерной дифференциацией, женщины обычно обладают более высоким статусом и играют более заметную роль в принятии решений (Дания, Германия, Великобритания). Стра­ны с высокой гендерной дифференциацией придают более высокий социальный, политический и экономический статус мужчинам (Япо­ния, Китай, Россия). Функциональность. Общество с высокой функционально­стью придает серьезное значение эффективности и вознаграждает людей за хорошую работу. Низкая степень функциональности озна­чает, что люди уделяют меньше внимания работе и придают больше значения лояльности, сплоченности и обстановке. Гуманистичность показывает, насколько общество поощряет и вознаграждает людей за их доверие к окружающим, честность, вер­ность долгу и слову. 2. Социальный контекст коммуникаций. Представители от­дельных культур обычно уделяют больше внимания социальному контексту (социальным условиям, невербальному поведению, соци­альному статусу) в своих вербальных коммуникациях, чем предста­вители других культур. Например, американские менеджеры, рабо­тающие в Китае, обнаруживают, что социальный контекст в местной культуре исключительно важен и что им нужно учиться сдерживать свое нетерпение и уделять достаточно времени установлению лич­ных и социальных отношений. Внимание к социальному контексту в разных странах неодно­значно: в культуре высокого контекста люди чувствительны к усло­виям, в которых происходят социальные обмены. Индивиды исполь­зуют коммуникации главным образом для установления персональ­ных социальных отношений; смысл вытекает из контекста условий, статуса, невербального поведения, заметно больше, чем из произно­симых слов; взаимоотношения и доверие важнее, чем бизнес; при этом высоко ценятся благополучие и гармония в группе (страны Юго-Восточной Азии). В культуре низкого контекста люди используют коммуника­ции главным образом для обмена фактами и информацией; смысл вытекает преимущественно из произносимых слов; заключение сделки важнее, чем установление отношений и доверие; индивиду­альное благополучие и успех более важны, чем благополучие и успех группы (США, Великобритания, Европа). Чтобы понять, как различия в культурном контексте влияют на коммуникации, достаточно проанализировать американскую по­говорку: «Скрипучее колесо получает смазку». Оно означает, что че­ловек, говорящий громче всех, привлекает к себе наибольшее внима­ние, что, как предполагается, приносит ему пользу. В Китае и Японии люди полагают, что «охотник стреляет в крякающих уток» и «молоток бьет по торчащему гвоздю». В этих культурах желание индивида выделиться воспринимается негативно. К числу культурологических характеристик, воздействующих на международные организации характеристик относятся: язык; ре­лигия; отношение местных жителей к иностранным компаниям; со­циальная организация; образование. Например, для США, России, Индии, имеет значение языковое разнообразие. В других странах может цениться устная речь или, наоборот, письменный язык. Под религией подразумеваются священные объекты, философский под­ход к жизни, ритуалы и табу. Социальная организация включает си­стемы статуса, родство и семейственность, социальные институты и возможности социальной мобильности. Образование определяет уровень грамотности населения (доминирование людей с начальным и средним либо с высшим образованием) и наличие квалифициро­ванной рабочей силы. Отношение жителей страны к достижениям, работе и людям нередко оказывает значительное воздействие на по­казатели производительности организации. В любой стране можно обнаружить такой феномен, как этноцентризм (представители какой-то нации считают ее лучшей и принижают представителей других народов). Если в стране существует этноцентризм, условия бизнеса для зарубежных компаний существенно усложняется. 3. Культурные компетенции. Для менеджера компании, дей­ствующей в международном масштабе, на первый план выходит по­требность в обучении и развитии. Если менеджер умеет проявлять гибкость в отношении незнакомой культуры, умеет адаптироваться к новым ситуациям и порядкам, вероятность его успеха повышается. Другими словами, менеджерам, работающим в международном мас­штабе, нужна культурная компетенция, то есть способность человека использовать логические навыки наблюдения для объяснения незна­комых жестов и ситуаций и выработки поведенческих реакций. При­способиться к местному образу жизни можно где угодно, если быть внимательным. Культурная компетенция включает компоненты: ▪ когиитивный, включает способности человека к наблюде­нию и обучению, а также способность подбирать подходы к взаимо­пониманию; ▪ эмоциональный, касается уверенности в своих силах и соб­ственной мотивации. Менеджер должен верить, что обладает способ­ностью разобраться и ассимилироваться в условиях другой культуры. Работа в условиях другой страны связана со стрессами и культурным шоком, вызванными незнакомыми условиями, иным языком, тради­циями, ценностями, верованиями, порядками; ▪ физический, означает способность человека изменить свои речевые выражения и язык, чтобы пребывать в гармонии с людьми другой культуры. Обладание высокими культурными компетенциями означает: ▪ открытость и восприимчивость менеджера к новым идеям и подходам; ▪ умение ставить себя на место других и работать с теми, кто отличается от них самих; • открывать свое сознание и оценивать другие точки зрения. 4. Деятельность международных организаций. Одним из наиболее заметных изменений в среде международного бизнеса в по­следние годы было развитие региональных торговых альянсов и международных торговых соглашений. Эти тенденции существенно изменили мировую торговлю. Всемирная торговая организация с постоянным членством, способствует либерализации торговли товарами, информацией, тех­нологическими разработками и услугами, соблюдению норм права и разрешению конфликтов между странами. Европейский союз создан в 1957 г. с целью улучшения эко­номических и социальных условий своих государств-членов Евро­пейское экономическое сообщество, ныне называемое просто Евро­пейским союзом (ЕС), превратилось в альянс европейских госу­дарств. Целью ЕС является создание открытых рынков для миллио­нов европейских потребителей, позволяющее людям, товарам и услу­гам свободно перемещаться по Европе. Усилившаяся конкуренция и эффект масштаба в рамках Европы способствуют ускоренному раз­витию, повышению их конкурентоспособности на рынках США и других стран мира. Североамериканское соглашение о свободной торговле дей­ствует с 1 января 1994 г., объединяет США, Канаду и Мексику в еди­ный рынок. В соответствии с достигнутыми соглашениями в госу­дарствах-членах прекращается действие тарифов и торговых ограни­чений относительно большинства видов продукции. Практически весь экспорт товаров промышленности США в Канаду и Мексику осуществлялся беспошлинно. Зона свободной торговли государств Юго-Восточной Азии. В январе 2010 г. к этим десяти странам присоединился Китай, в ре­зультате чего появилась новая зона свободной торговли. 5. Транснациональные корпорации. Размеры и масштаб международного бизнеса огромны и постоянно возрастают. Значи­тельная часть международного бизнеса приходится на долю трансна­циональных корпораций (ТНК). Точного определения не существует, однако чаще всего транснациональной называют корпорацию, более 25% доходов которой связаны с операциями вне страны происхож­дения. ТНК имеет следующие отличительные характеристики: ◦ интегрированная всемирная бизнес-система, зарубежные фи­лиалы тесно сотрудничают друг с другом, между ними происходит интенсивное перемещение капитала, технологий и человеческих ре­сурсов. ТНК закупают материалы и производят продукцию там, где им это выгодно; ◦ высшим руководством ТНК является единое управление, ко­торое принимает основные стратегические решения относительно развития головной компании и всех филиалов. ТНК не имеют нацио­нальных штаб-квартир. Деятельность ТНК координируется в гло­бальном масштабе. Прибыль компании максимизируется в целом; ◦ высшие руководители ТНК являются специалистами по гло­бальной деятельности, работают со всем миром как с единым рын­ком (принимают стратегические решения, приобретают ресурсы, осуществляют производство, проводят маркетинговые мероприятия). 6. Реакция на глобальные процессы. Рост ТНК и авторитет соглашений о свободе торговли вызвали активные действия против­ников глобализации, что вызвано рядом факторов: ▪ сокращением рабочих мест непосредственно в странах про­исхождения капитала ТНК, которые расширяют зарубежную дея­тельность, переводя все больше операций за границу; • перевод в развивающиеся страны не только отраслей легкой промышленности, но и наукоемких производств, что влечет за собой более активное вовлечение в производство зарубежной рабочей силы. Вместе с тем: ▪ экономические выгоды возвращаются в национальную эко­номику в виде более низких цен, увеличившихся рынков и возросших прибылей, позволяющих финансировать инновации; ▪ ТНК обладают значительными ресурсами для того, чтобы снизить уровень бедности, других социальных недугов и одновре­менно получать высокие прибыли, продавая свою продукцию бед­нейшему населению мира; ▪ ТНК способствуют повышению доходов людей, находящих­ся на самом нижнем уровне экономической пирамиды; ▪ бизнес-модели ТНК тиражируются для обслуживания бед­нейших потребителей в мире. 2.2 Внутренняя среда организации Организация, как ранее было отмечено, представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Проанализируем наиболее существенные внутренние элементы организации, отлич­ные от внешнего окружения, рассмотрим основные характеристики ключевых элементов как частей целого, их роль в обеспечении эф­фективного функционирования организации. Внутренняя среда представлена совокупностью факторов, функ­ционирующих внутри организации [3, с. 165-180; 6, с. 152-154; 9, с. 73-75]. Если организация - система, созданная людьми, то ее внут­ренние факторы, в основном, являются результатом управленческих решений. Поэтому основные факторы самой организации, предпола­гают внимание руководства: цели, структура, разделение труда, управление, координация, задачи, технология и люди. Рассмотрим их основные характеристики и обсудим их взаимосвязь. Цели. Организация - группа людей, которые имеют общие це­ли. Организацию можно рассматривать как средство достижения це­лей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могут выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, к которому стремится группа. Цели разрабатываются руководителями организации в процессе пла­нирования и доводятся до участников организации. Этот процесс позволяет участникам организации осознать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели. Например, коммерческие организации сосредоточены на создании определенных товаров или услуг. Их цель: обеспечение производительности и при­быльности. Некоммерческие организации не ставят цель получение прибыли. Их волнуют затраты. Это находит отражение в наборе це­лей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рам­ках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или не­коммерческих организаций. Крупные организации, как правило, имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, коммерческие организации должны сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, раз­работка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руко­водителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие ор­ганизации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руко­водства. Разработка целей проводится в отдельных подразделениях, так же как и в организации. Цели подразделений в различных организа­циях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между со­бой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, подразделения по пла­нированию могут ставить цели сокращения времени на согласование плановых процедур, доведение показателей до подразделений, сбор отчетов. Финансовые подразделения могут ставить цели сокращения расходов на обслуживание привлеченных денежных средств и т.д. Однако, ориентиром для постановки целей подразделений будут служить цели организации. Тогда как цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений и организа­ции в целом. Структура. Формальные организации состоят из различных уровней управления и функциональных областей (подразделений). Понятие функциональной области относится к работе, которую вы­полняет подразделение для организации в целом (производство, обу­чение персонала, планирование, финансы). Результатом логики взаи­модействия уровней управления и функциональных областей стано­вится организационная структура, которая позволяет наиболее эф­фективно достигать целей организации. Разделение труда. Означает закрепление конкретного вида работы за специалистами, которые способны выполнить работу для организации лучше всех. Выбор схемы разделения и специализации труда, состава функциональных областей организации является важ­нейшим предметом управленческих решений. Эффективность и целе­сообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Разделение труда происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали формируются уровни управленческой иерархии. По го­ризонтали разделяются виды труда, направленные на выполнение функций управления: планирования, организации, финансирования, учета и т.д. Управление. Разделение труда в организации позволяет со­здать не только специализированные организационные единицы (ра­бочие места) и функциональные области (подразделения), но и иерархию уровней управления. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, пред­ставляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному ру­ководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плос­кую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о много­уровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации со­поставимого размера с многоуровневой структурой. Координация. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных со­временных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточить­ся на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Задачи. Делятся на категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важ­ных момента в работе - частота повторения задачи и время, необхо­димое для ее выполнения. Работа менеджера носит менее монотон­ный, повторяющийся характер, по сравнению с работой, выполняе­мой рабочим. Время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к выс­шему. Технология. Представляет комбинацию квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответ­ствующих технических знаний, необходимых для осуществления же­лаемых преобразований в материалах, информации или людях. Тех­нологии тесно связаны с целями и задачами организации. Использо­вание конкретной технологии как средства преобразования сырья и материалов, поступающих на входе, позволяет их преобразовать в форму продукта, получаемую на выходе. Наиболее значимый ком­понент технологии - процесс, с помощью которого исходные сырье и материалы преобразуются в желаемый продукт. По сути своей тех­нология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование, а следовательно, осуществить поставленные цели и задачи. Влияние технологий на управление в значительной мере опре­деляется тремя этапами технологических преобразований: промыш­ленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий. Промышленная революция. Получены первые результаты материальной деятельности: от разработки орудий труда и техноло­гий до производства готовых изделий. Накапливаемые веками знания приложены к орудиям труда, производственным процессам и про­дуктам. Начались процессы концентрации производства, ознамено­вавшей создание крупных заводов, фабрик капитала, рабочей силы и профессионального менеджмента. Стандартизация и механизация труда позволили снизить стоимость продукции. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и ма­локвалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества. Сегодня существует очень малое количество видов това­ров, которые в какой-то степени не были бы стандартизированы. Стандартизация и механизация (использование машин и механизмов вместо людей), в настоящее время широко распространены в различ­ных сферах и отраслях производства. Конвейерная сборка. Позволила рабочим собирать изделие, оставаясь на своих рабочих местах. Затраты рабочего времени на вы­полнение специализированных операций сократилось, что привело к снижению себестоимости продукции. Классификация технологий. По величине объема производства продукции: 1. Единичное, мелкосерийное, индивидуальное производство. Предполагается изготовление только одного или малой серии одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для опре­деленного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом (уникальные виды оборудования, техники и т.д.). 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризу­ется механизацией, использованием стандартных деталей и конвей­ерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготав­ливаются на базе технологии массового производства. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного из­готовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить пе­реработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, ра­бота электростанций. По очередности выполняемых операций: 1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимо­зависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным об­разцом такого вида технологии. 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп исполнителей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми (например, об­служивание клиентов в банке, страховой компании, которая связыва­ет клиентов в группы лиц - производящих вклады, претендентов на кредит, страхующих имущество, получающих страховые возмещения и т.д.). 3. Интенсивная технология характеризуется применением спе­циальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство (например, производство точного измерительного прибора, стали определенной марки и т.д.). Ни один из типов технологий не может считаться лучшим, каждый имеет свои преимущества, и соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Окончательно пригодность технологии определяется людьми когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются важнейшим элементом внутренней среды организации. Люди. Организации, руководители, и подчиненные являются группами людей. Каждый из них - личность с особенными чертами и потребностями, представляющими индивидуальность, благодаря которой организации достигают намеченных целей. Руководство, во­обще говоря, достигает целей организации через других людей. Сле­довательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует несколько основных аспектов поведения людей, которые следует учитывать в процессе управления организацией: по­ведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителя. 1. Поведение отдельных людей является следствием сложно­го сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое соче­тание характеристик. Число потенциальных характеристик людей практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации - нулевая. Люди отлича­ются способностями, предрасположенностью к выполнению какой-либо работы, потребностями, ожиданиями результатов своего пове­дения, восприятием окружающего мира и отношением к нему, сово­купностью ценностей. Способности человека индивидуальны, раскрывают присущие ему качества. Различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в ос­новном, приобретаются с опытом (в процессе получения знаний). Ор­ганизации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в спо­собностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, является средством увеличения выгоды от специализации. На практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Это одна из при­чин, почему многие организации предпочитают расширять способно­сти конкретного работника к выполнению специфической задачи пу­тем соответствующего обучения. Способности, вероятно, относятся к характеристикам, которые легче поддаются изменениям. Предрасположенность дает представление об имеющемся по­тенциале человека в отношении выполнения конкретной работы. Яв­ляясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобре­тенного опыта, предрасположенность открывается по отношению к определенной области (спорт, музыка, живопись). Предрасполо­женность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К ба­зисным потребностям относятся, в основном, потребности физиоло­гические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологиче­ские потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удо­влетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовле­творению. Для управления это означает, что организация должна стре­миться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации. Ожидания. Основываясь на опыте и оценке ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее пове­дение. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовле­творению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно. Восприятие - чувство, которое сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного ин­дивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые могли бы вос­принять что-то совершенно одинаково. Восприятие определяет - ис­пытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведе­ние только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Отношение к окружающему миру формирует субъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияет на поведение. Отношение к работе становится важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий организации и стимулирования труда. Ценности. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности представляют общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жиз­ни. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Ценности -индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обу­чения и врспитания. Руководители организаций имеют ценности, существующие в культуре организации и общества. Ценности формируют образцы поведения руководителей, дают ощущение отношения к организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения. Каждая организация, сознательно или несознательно, устанав­ливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру организации. Организация стремится иметь свои традиции и нормы поведения. Приведенные характеристики определяют не только личность человека и особенности его поведения, но и отражают характер при­способления данного лица к окружающей среде. То есть, личностные характеристики и внешнее окружение, в совокупности, определяют поведение личности. Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности, так направлять поведение работников, чтобы добиться целей организации, используя черты людей, желательные для выпол­нения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Рабочая среда - совокуп­ность всех внутренних факторов, которые приспособлены к потреб­ностям организации. Кроме характеристик личности, два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что необходимо о них упомянуть. Это - группы и управ­ленческое лидерство. 2. Поведение людей в группах. Группы могут оказывать вли­яние на поведение конкретных людей. Признание эффекта воздей­ствия группы на поведение человека - начало поведенческой школы в управлении. Благодаря многочисленным возможностям социально­го взаимодействия, группы формируются как в плановом порядке, так и спонтанно. Группой являются организация и ее подразделения. Члены группы формируют групповые ценности и нормы пове­дения (стандарты поведения), признаваемые приемлемыми. Чем большей человек ценит принадлежность к группе, тем больше его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нор­мы могут способствовать или противодействовать достижению фор­мальных целей организации. Группы, через групповые ценности и нормы, влияют на поведение отдельного человека. 3. Поведение руководителя. Чтобы быть эффективным мене­джером, необходимо быть лидером и влиять на поведение людей, за­ставляя их вести себя надлежащим образом. Лидерство осуществля­ется посредством стиля, отражающего ценности и взгляды менедже­ра, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эф­фективность стиля зависит от ситуации, которая включает содержа­ние выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчи­ненных. Эффективность стиля лидерства, который избран руководи­телем, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер мотивировать работников на достижение целей и создать коллектив для работы организации. В управленческой практике факторы внутренней среды орга­низации должны анализироваться как элементы одной системы влия­ния на поведение организации. 2.3 Корпоративная культура Рост неустойчивости внешней среды, вызывая необходимость постоянных изменений в организациях, способствует появлению новых организационных ценностей и предпочтений, стимулирует повышенное внимание менеджеров к корпоративной культуре [1, с. 203-214; 2, с. 98-107; 10, с.168-170; 4, с. 9-18; 11, с. 24-26]. Корпоративная культура - набор ценностей, убеждений, не­гласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организа­ции; оказывает непосредственное влияния на развитие внутренней среды организации и характеризует ее конкурентные преимущества; воздействует на поведение индивидов и определяет способности адаптации менеджмента организации к внешним условиям ее разви­тия; помогает менеджерам понять скрытые аспекты организационной деятельности. Осознание культурных традиций помогает участникам органи­зации чувствовать и понимать происходящее вокруг них. Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри компании, делая коллектив сплоченным. Она создаёт внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоот­ношений с поставщиками, клиентами и партнёрами. Культура помо­гает концентрировать усилия на главных стратегических направлени­ях, определяемых в соответствии с миссией компании. Для каждой организации характерна своя внутренняя культура. Внутренняя культура в свою очередь, посредством культурных цен­ностей становится фактором эффективности деятельности компании. Сопоставляя ценности организации и ее цели менеджеры вырабаты­вают и осуществляют стратегию развития и добиваются эффективно­го результата. Корпоративная культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии компании. В случаях достижения такого соответствия, работники, всецело заинтересованные в своем труде, формируют эффективно работающую организацию. Уровни корпоративной культуры: Верхний уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры, внешний вид сотрудников, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение и оформление офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Средний уровень представляют выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые ее членами, проявляющиеся в их рас­сказах, языке, используемых символах. Нижний уровень составляют ценности укорененные в корпо­ративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто пере­стают их замечать. Это базовые убеждения. Именно они определяют сущность корпоративной культуры и поведение людей на подсозна­тельном уровне. Менеджмент организаций может придерживаться различных ценностей и основанных на их действии предположениях об органи­зации и ее сотрудниках. Предположения могут варьировать в зави­симости от уровня готовности менеджмента исповедовать прямо противоположные установки. В некоторых организациях в качестве базовых убеждений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанно­стей. Менеджмент, убежденный во врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что сотрудники, по возможности, будут уклоняться от выполнения обязанностей: • контролирует все действия работников; • ограничивает степень их свободы; поддерживает подозрительность коллег друг к другу. Менеджмент, убежденный в необходимости доверия к людям, воспитанным на традициях стремления к высоким рубежам трудовых достижений, строит свою деятельность на предположениях: ▪ работники стремятся к выполнению поставленных задач на высоком уровне самосознания; ▪ сотрудники обладают достаточной степенью свободы и от­ветственности для выполнения поставленных задач; ▪ коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые ценности корпоративной культуры проявляются в символах, преданиях, героях, девизах и церемониях. Символ - объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Под символами понимается богатый невербальный язык, который образно доносит важные ценности организации, свя­занные с тем, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют с внешней средой. Например, менеджеры решили создать символ не­официального слогана компании, который в вольном переводе зву­чит так: «Какой бы толстой ни была стена, за которой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие». Они купили дрель и назвали ее «Переходящей командной дрелью». Эта дрель каждый месяц вручается лучшему работнику компании. Предания - основанные на происходивших в компании ре­альных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организаци. Предания в неявной форме выражают ос­новные ценности корпоративной культуры. Например, в компании популярна история о том, как один из сотрудников самостоятельно заказал самолет для доставки посылок с рождественскими подарка­ми, которые в предпраздничной суматохе забыли погрузить на само­лет. Как гласит предание, работник не только не был наказан, но по­лучил награду. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, харак­тер или атрибуты корпоративной культуры. Герой - это модель, об­разец личности, подражать которой стремится большинство сотруд­ников. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обыч­ных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повто­рить. В компаниях с прочной культурой многие достижения стано­вятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне. Например, в компании работал вице-президент, уволенный в начале карьеры за то, что настаивал на новом продукте даже после получе­ния отрицательной резолюции. Сотрудник был уволен, но продолжил работу над продуктом. В конце концов его взяли обратно, а предлага­емый продукт оказался настолько успешным, что впоследствии со­трудник занял пост вице-президента компании. Девиз (слоган, лозунг) - предложение, в котором кратко фор­мулируется основная ценность корпоративной культуры. Ориенти­руют на такие ценности, как превосходство, этичное и нравственное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе, социальную от­ветственность и т.д. Церемонии призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудни­кам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Корпоративные церемонии - это особые пла­новые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Цере­монии проводятся для того, чтобы продемонстрировать наиболее яр­кие примеры выражения корпоративных ценностей. Церемонии при­званы укрепить веру работников в ценности компании, способство­вать их объединению, предоставить сотрудникам возможность при­нять участие в важном событии и т.д. 2.4 Типология корпоративных культур Корпоративная культура является результатом взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, норм пове­дения, ролей, приемов и методов взаимодействия, формирующих эф­фективные коммуникации. Вместе с тем, корпоративная культура, являясь продуктом отношений сотрудников организации, находится над отношениями между людьми, направляет и корректирует их по­ведение в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями. Существуют четыре типа культур, которые сочетают ценно­сти, стратегии и особенности внешней среды функционирования компании: 1. Адаптивная культура возникает в среде, требующей от ор­ганизации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повы­шенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способ­ствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реак­ции компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчивость к пожеланиям потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты и риск. Менеджмент методично проводит изменения и поощряет стремление сотрудников выходить за привычные рамки, эксперимен­тировать и брать на себя риск. 2. Культура ориентированная на результат, подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании из­вестных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быст­рых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценно­сти, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность ра­ботать много и долго. Основой организации, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. 3. Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс уско­ренной адаптации к переменам во внешней среде. Основные ценно­сти такой культуры - удовлетворение потребностей работников, а ор­ганизация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосфе­рой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и покупателей и сотрудников, предпочитают не афишировать разли­чия в статусе. 4. Стабильная культура отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценятся соблюдение правил и бережливость; поощряется методич­ный, рациональный, упорядоченный подход ко всему. 2.5 Управление высокоэффективной культурой Организации, которые преуспевают в условиях неопределен­ности и изменений, уделяют большое внимание культурным ценно­стям и экономической эффективности одновременно. Культурные ценности могут мотивировать работников обращением к высоким идеалам и объединением людей вокруг общих целей. Кроме того, ценности повышают производительность с помо­щью формирования и направления поведения работников, так чтобы действия каждого совпадали со стратегическими приоритетами. На практике возможны следующие варианты организацион­ных результатов, основанных на культурных ценностях и эффектив­ности организации: 1. Менеджеры организации не уделяют должного внимания ценностям и результатам работы. Вряд ли эта компания долго будет существовать. 2. Менеджеры организации сфокусированы на создании сплачи­вающей культуры, но они не связывают ценности компании непосред­ственно с целями и желаемыми экономическими результатами. Когда культурные ценности не увязаны с экономическими результатами, ком­пания не сможет в течение длительного времени укреплять свои успехи. 3. Менеджеры концентрируются в первую очередь на хороших результатах и уделяют мало внимания ценностям. Такой подход в краткосрочном периоде может оказаться прибыльным, но подоб­ный успех трудно поддерживать на протяжении долгого времени, потому что в этом случае база, которая скрепляет организацию во­едино - т. е. общие культурные ценности, - исчезает. 4. Менеджменту удалось создать баланс сил, генерируемых базовыми ценностями и хорошими экономическими результатами для поступательного движения к успеху. Менеджеры в этих органи­зациях совмещают ценности с повседневными операциями компа­нии: наймом персонала, управлением производством, бюджети­рованием, определением критериев для продвижения по службе и вознаграждения и т. д. Этот вариант с наибольшей степенью вероятности может стать примером высокоэффективной культуры, культуры, которая: • основывается на четкой организационной миссии или цели; включает ценности, определяющие решения и деловую практику; • поощряет наличие у отдельных сотрудников и хороших ре­зультатов работы, и основных культурных ценностей организации. Одной из наиболее важных задач менеджеров является созда­ние и воздействие на организационную культуру в интересах дости­жения стратегических целей. Культурологическое лидерство. Одним из наиболее эффек­тивных методов, которыми менеджеры формируют культурные нор­мы и ценности для создания высокоэффективной культуры, является культурологическое лидерство. Суть его состоит в том, что менеджеры должны обеспечить избыток коммуникаций относительно организаци­онных ценностей, обязательно подкрепляя слова реальными действи­ями. В стремлении к изменению корпоративной культуры культуроло­гический лидер самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. как правило, влияние на корпоратив­ную культуру осуществляется несколькими способами. Культурологический лидер четко и ясно формулирует свое ви­дение культуры организации, в которое верят работники. Лидер определяет и доносит до остальных ценности, вокруг которых может сплотиться весь коллектив. Ценности увязываются с ясной и захва­тывающей миссией или основной задачей. Культурологический лидер пристально наблюдает за повсе­дневной деятельностью организации, фиксируя ее соответствие про­возглашенным ценностям (и прежде всего им должны соответство­вать рабочие процедуры и система оплаты труда). Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова. Менеджеры активно сообщают о культурных ценностях, ис­пользуя слова и дела. Заявления о ценностях, которые не подкрепля­ются соответствующим поведением менеджеров, оказываются бес­смысленными или даже вредными для работников и организации. Культурологические лидеры продолжают хранить верность ценностям и в трудные времена или во время кризиса. Следование культурным ценностям помогает организациям переживать кризис и выходить из него еще более сильными. В современных изменчивых условиях создавать и поддерживать прочную, адаптивную культуру непросто, но, самое главное, - поступками культурологические лиде­ры демонстрируют организации ее реальные ценности. 2.6 Этика менеджмента Этика менеджмента сосредоточена на широком спектре вариан­тов поведения управляющих и управляемых. В фокусе ее внимания -цели и средства, используемые для их достижения теми и другими. Например, коррупционные действия менеджера при исполнении его обязанностей неэтичны по определению. При этом, коррупционное по­ведение неправильно не только потому, что оно противозаконно, но и потому, что противоречит личным ценностям большей части мене­джеров, наделенных полномочиями и ответственностью, потому явля­ется действием, которое не может быть поддержано организацией и обществом. Действия руководителей или рядовых работников, нарушаю­щие закон, также следует расценивать как неэтичные. Однако дей­ствия, не нарушающие закона, могут рассматриваться, а могут и не рассматриваться неэтичными в зависимости от личной системы цен­ностей. Помимо руководителей организаций, порой демонстрирую­щих неэтичное поведение, любой сотрудник может также действо­вать неэтично. Рассмотрим, как могут расцениваться действия в смысли этики поведения, в том числе менеджеров. Этика - моральные принципы и ценности, управляющие по­ведением человека или группы людей и определяющие положитель­ные и отрицательные оценки их мыслей и действий. Этика может быть представлена как внутренний кодекс законов, который опреде­ляет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно при­нимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом. Этика менеджмента связана с внутренними ценностями, а они в свою очередь являются частью корпоративной культуры и воздействуют на принимаемые решения, определяют их социаль­ную допустимость в рамках внешней среды. Причины неэтичного поведения менеджеров: • конкуренция, отодвигающая этичность поведения на второй план деятельности организации; • приоритет прибыли, издержек, денежных потоков и иных экономических категорий в деятельности менеджера; • мотивация и вознаграждение производительного труда, а не этичного поведения менеджера и/или подчиненного ему сотрудника; • снижение роли и значения этики в современном обществе; преобладание личных ценностей над общественными. В широком смысле - факты, свидетельствующие о поведении менеджера становятся ориентиром поведения подчиненных. Таким образом, этичное/неэтичное поведение руководителя может заметно повлиять на этику поведения сотрудников организации. Критерии принятия этически сложных решений. Большинство этических дилемм представляет собой конфликт между «разумом и сердцем». Испытывая проблемы этического выбо­ра, менеджеры, как правило, используют нормативный подход к их решению. То есть, менеджеры принимают решения, опираясь на определенные нормы и ценности, которые свойственны ему лично. В нормативной этике выделяют несколько подходов к описанию си­стем ценностей и соответственно принятию этически сложных реше­ний, которые могут быть применены на практике: утилитарный под­ход, индивидуалистический подход, морально-правовой подход и подход на основе концепции справедливости. Утилитаристский подход. Основные принципы гласят, что соответствующее нормам морали поведение приносит наибольшую пользу наибольшему числу людей. Принимающий решение индивид должен рассмотреть воздействие каждого его варианта на все заинте­ресованные стороны и выбрать тот вариант, который приносит удо­влетворение наибольшему числу людей. Речь идет о поиске опти­мального решения задачи. Поскольку полные расчеты могут оказать­ся довольно сложными, допускается упрощение условий. Например, при расчете затрат и результатов в денежном выражении может ис­пользоваться простой экономический критерий. Кроме того, при принятии решения правомерно рассматривать положение только непосредственно затрагиваемых его решениями сторон. Утилитарная этика оправдывает, например, введение в организации запретов на употребление алкогольных напитков и курение на рабочем месте, а в некоторых случаях и по окончании работы, так как такое поведение негативно воздействует на коллектив организации. Индивидуалистический подход. Предполагается, что мо­рально приемлемыми являются действия человека, которые идут ему на пользу в долгосрочной перспективе. Главной движущей силой считается самоконтроль, а все внешние силы, которые его ограничи­вают, должны пресекаться. Каждый человек выбирает для себя наиболее выгодное в долгосрочной перспективе решение, на основе чего и судит о качестве своих решений. К допустимым относятся действия, которые в сравнении с альтернативами приносят больше добра, чем зла. Если каждый человек в обществе руководствуется этим принципом, в конечном итоге получается наибольшее возмож­ное добро, потому что, преследуя исключительно собственные инте­ресы, люди учатся угождать друг другу. Если индивид, стремящийся к достижению немедленных положительных результатов, идет на ложь и обман, они всего лишь вызывают аналогичные ответные дей­ствия. Таким образом, индивидуализм сводится к поведению, выгод­ному другим людям, т. е. действия человека начинают соответство­вать нормам желаемым для общества. Одна из особенностей этого подхода в том, что он допускает действия индивида, направленные на приобретение личных краткосрочных выгод, даже если они не соот­ветствуют общественным нормам. Морально правовой подход. Утверждается, что человек из­начально наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены решениями других людей. Это значит, что этически корректным является решение, наилучшим образом соблюдающее права людей, которых оно затрагивает. В про­цессе принятия решения могут быть учтены следующие моральные права на отдельные жизненные аспекты: • свободу согласия; • частную жизнь; • свободу совести; • надлежащее обращение; жизнь и безопасность. Предполагается, что этически корректное решение не должно нарушать эти фундаментальные права человека. Концепция справедливости. Данная концепция утверждает, что этически корректное решение может быть основано на принци­пах равенства, честности и непредвзятости. С точки зрения менедже­ров существуют три типа справедливости: ◦ распределительная справедливость (равным - равное); от­ношение менеджера к подчиненным должно быть основано на объек­тивных критериях; если решение относится к индивидам, подобным друг другу, оно должно распространяться в равной степени и на того, и на другого; если индивиды выполняют одну и ту же работу, то они получают равную оплату; если между сотрудниками существуют значительные различия, отношение менеджмента изменяется в соот­ветствии с уровнем квалификации или проявляемым чувством ответ­ственности; отношение менеджера к подчиненным должно быть свя­зано с целями организации; ▪ процедурная справедливость (соответствие правилам); про­цедурная справедливость требует честного администрирования дей­ствий подчиненных; правила должны быть четкими, понятными, по­стоянно проводиться в жизнь; ▪ компенсационная справедливость (возмещение ущерба); обязывает ответственную сторону возмещать людям причиненный ущерб; люди не должны нестити ответственность за события, кото­рые находятся вне сферы их контроля. Концепция справедливости предполагает, что менеджеры наделены характеристиками, в соответствии с которыми оцениваются действия работников; поддерживает попытки исправления ошибок прошлого, равно как и честные отношения с сотрудниками в рамках установленных правил; обосновает решения по оплате труда, про­движения по картерной лестнице, увязывая эти решения с выполняе­мыми рабочими заданиями. Факторы, определяющие этический выбор. Если менеджер уличен в неэтичном поведении, вина обычно возлагается или на че­ловека, или на ситуацию. Часто люди полагают, что этически кор­ректные решения принимаются по велению совести. Это, отчасти, так и есть, потому что этичность практики - форма выражения системы ценностей и убеждений, принятых в организационной культуре. Та­ким образом, проблемы этики менеджмента являются, по сути, не только личностными, но и организационными. Личные качества менеджера. При принятии этически верных решений менеджер ориентируется, прежде всего, на отдельные лич­ностные характеристики, такие как собственное эго, уверенность в своих силах, развитое чувство независимости. Одна из наиболее важных личных характеристик менеджера - соответствие менеджера определенной стадии своего морального развития. На стадии предшествующего развития людей интересуют, прежде всего, выгоды и наказания. Подчинение власти основывается на угрозе негативных последствий в случае неповиновения. В орга­низационном смысле этой стадии соответствуют менеджеры, исполь­зующие авторитарный стиль руководства, а также менеджеры, ори­ентирующиеся на гарантии исполнения отдельных задач. На второй стадии общего развития люди адаптируются к ожи­даниям положительного поведения коллег, членов семьи, друзей, общества. Предпочтительным способом достижения целей становит­ся совместная работа в группах. Наиболее адекватным стилем лидер­ства становится поощрение взаимодействий и кооперации. На стадии последующего развития люди руководствуются, прежде всего, внутренними ценностями и нормами, во многих случа­ях игнорируя правила и законы, требующие нарушения этих норм. Внутренние ценности становятся более важными, чем даже суще­ственные внешние. На этом высшем уровне развития менеджеры ис­пользуют трансформационный или обслуживающий стили руковод­ства, внимание концентрируется на потребностях последователей и стимулировании окружающих к самостоятельному мышлению, ре­шению возникающих проблем исходя из принципов морали. Для данного уровня характерно наделение властью, когда работники по­лучают право конструктивного участия в управлении организацией. Корпоративная культура. Самым серьезным образом влияет на поведение участников организации. Например, результаты рассле­дования налоговых преступлений и хищений собственности показы­вают, что они часто воспринимаются персоналом организации как деяния, далеко не преступные. Сотрудники могут быть уверены, что если они не будут поступать так, «как принято», они рискуют поте­рять место работы. В корпоративной культуре всегда можно обнару­жить наличие неформальных норм и правил, которые играют роль «подсказки», как действовать в той или иной обстановке, направляя этический выбор сотрудников. Так называемые герои, служащие об­разцами для подражания, могут стимулировать этичные решения, и/или препятствовать им. Культура организации отнюдь не един­ственный источник воздействия на этику, но она является самой мощной из этих сил, ибо определяет ценности компании. К числу других относятся принятые в компании правила и политика, система вознаграждения, степень заботы организации о своих членах, система отбора, соответствие принципов организации труда законодательным и профессиональным требованиям, лидерство и процесс принятия решений. 2.7 Социальная ответственность Менеджмент организации, выстраивая отношения с внешней средой, производя действия по увеличению прибыли, обязан учиты­вать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и сообщества людей, пред­ставляющего местное население, вносить позитивный вклад в реше­ние социальных проблем. Общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических ре­зультатов, но и достижения социальных целей общества. В этом кон­тексте, проблемы этики менеджмента и социальной ответственности занимают первоочередное место [2, с. 157-167; 9, с. 100-105]. Социальная ответственность предполагает добровольные действия менеджмента в виде его отклика на социальные проблемы, находящиеся вне требований, определяемых законом. Например, ор­ганизация добровольно распространяет информацию о возможном вреде здоровью от применения химических средств защиты расте­ний; организация имеет в штате инвалидов, хотя менеджмент не обя­зан принимать на работу эту категорию граждан; организация прово­дит благотворительный концерт в пользу категории лиц, наиболее нуждающихся в материальной поддержке. Это примеры социально ответственного поведения, поскольку закон или действия регулиру­ющих организаций не обязывали поступать именно так. Социальная ответственность аргументируется «за» и «против». Аргументы в пользу социальной ответственности: • перспективы для бизнеса, связанные с социальными дей­ствиями организаций, улучшающими жизнь местного сообщества; • изменение дистанции между потребностями и социальными ожиданиями общества; • наличие ресурсов для поддержки общества в решении соци­альных проблем; моральное обязательство членов общества вести себя соци­ально ответственно. Аргументы против социальной ответственности: • нарушение принципов рационального поведения субъектов экономической деятельности и максимизации прибыли; • вовлечение организации в решение социальных проблем означает, что средства, направляемые на социальные нужды, являют­ся для предприятия издержками, рост которых ведет к повышению цен и росту давления на потребителя; • отсутствие стандартов и опыта решения социальных про­блем у менеджмента коммерческих организаций. Формальное определение социальной ответственности сводит обязанность руководителей организации к принятию решений и осу­ществлению соответствующих действий, которые увеличивают уро­вень благосостояния и отвечают интересам как организации, так и общества. Социальная ответственность проявляется по отношению к определенным заинтересованным группам, которые по отношению к организации могут быть внешними и внутренними. Заинтересованной группой называется сообщество людей, предъявляющее требования к результатам деятельности организации. Внешние заинтересованные группы: население территории, в административных границах которой организация осуществляет деятельность, правительство субъекта федерации, местные органы власти, осуществляющие руководство социально-экономическим развитием региона, в котором размещено производство. Власть субъ­екта федерации и местная власть выдает различные разрешающие до­кументы, контролирует качество жизни населения, условия труда и состояние окружающей среды. К этой группе относятся поставщи­ки, покупатели, инвесторы. Группы с особыми интересами могут включать в себя торговые и профессиональные ассоциации, а также комиссии по защите прав потребителей. Внутренние заинтересованные группы: учредители (пайщики, акционеры и люди, представляющие их интересы: независимые ди­ректора, комитеты, ревизионная комиссия), менеджмент, сотрудники, занимающие исполнительские должности. Социально ответственные организации учитывают влияние своих действий на все заинтересованные группы. Оценка результатов социальной деятельности. При оценке корпоративной социальной деятельности за основу берется общая социальная ответственность компании, определяемая в соответствии с критериями: экономической, юридической, этиче­ской и принятой на себя ответственностью. Экономическая ответственность. В предельном случае эко­номическая ответственность фирмы сводится исключительно к мак­симизации прибыли. Данную концепцию предложил и разрабатывает нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридмен. Согласно М. Фридмену, деятельность компании должна быть подчинена полу­чению прибыли, а ее единственная миссия заключается в повышении прибыли (до тех пор, пока действия организации не выходят за рамки закона). Юридическая ответственность. Под юридической ответ­ственностью понимается необходимость для организации следовать установленным обществом правилам, достижение ее экономических целей в рамках закона. Этическая ответственность. Этически ответственное поведе­ние компании означает общественно полезные действия, которые не предусмотрены законами либо не отвечают прямым ее экономиче­ским интересам. Для того чтобы поведение организации было этич­ным, ее менеджеры должны придерживаться принципов равенства, честности и непредвзятости, соблюдать права сотрудников. Как не­этичные оцениваются решения, позволяющие человеку или всей ор­ганизации получать выгоды за счет общества. Принятая на себя ответственность. Носит для корпорации исключительно добровольный характер и связана с желанием органи­зации внести свой вклад в развитие общества, к которому ее не обя­зывают ни экономические мотивы, ни законы, ни этика. Как правило, это различные действия филантропического характера, которых ни­кто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды. Действия в случае возникновения социальных дилемм. В теории менеджмента разработан набор ответных действий, к кото­рым прибегают компании в ситуациях, когда заинтересованная груп­па предъявляет компании новые требования. Действия эти могут иметь препятствующий, оборонительный, приспособленческий и проактивный характер. Обструкция означает отказ компании от всех обязанностей, заявления о том, что так называемые доказательства их проступков -обман и подлог, и всяческие препятствия расследованию (если тако­вое проводится). Тактика защиты предполагает, что организация принимает на себя ответственность за некоторые ошибки и упущения, но никак не препятствует возможным расследованиям. Менеджеры, склонные к подобной реакции, считают, что «такие вещи случаются, но в них никто не виноват». Приспособление компании означает, что менеджмент прини­мает социальную ответственность за действия организации, хотя, возможно, делает он это, уступая внешнему давлению. Придержива­ющиеся этой тактики компании стремятся выполнять свои экономи­ческие, юридические и этические обязанности, и в случае давления на них внешних сил сворачивают подвергнутую критике деятель­ность. Проактивные действия предполагают, что компания берет на себя инициативу в социальных вопросах, самостоятельно идентифи­цирует общественные интересы и действует, не дожидаясь указаний или давления со стороны заинтересованных групп. Организации, таким образом, должны принимать участие в решении социальных проблем, жертвуя частью ресурсов и усилий людей, гармонизируя со своим окружением. Для успешного управле­ния организация должна откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Расходы на социальную ответственность оправданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к организации. Это должно вести к повышению лояльности потребителей к производителям про­дукции, снижению уровня регулирующего вмешательства государ­ства и общему росту благосостояния общества. Менеджмент органи­заций должен уметь анализировать собственные прямые действия и окружающую их среду, выбирать такие программы социальной от­ветственности, которые помогут этой среде в наибольшей мере. 2.8 Управление этикой и социальной ответственностью Руководство компании призвано контролировать ее моральное «здоровье», используя различные подходы к повышению характери­стик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, личный пример, моральный кодекс создание различных структур, контроли­рующих состояние этики в организации. Нормативы этичного поведения. Описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, должны придерживаться все ра­ботники организации. Этические нормативы разрабатываются с це­лью описания целей организации, создания нормальной этичной ат­мосферы и определения этических рекомендаций в процессах приня­тия решений. Личный пример. Руководители организации должны открыто и уверенно поддерживать нормы этичного поведения, выступать инициаторами обновления этических ценностей организации. При­верженность этическим ценностям необходимо декларировать во время выступлений, в директивах, внутрифирменных публикациях. Но особую роль играют действия менеджмента. Если руководство приносит этику в жертву сиюминутным интересам, в компании мгно­венно распространяются слухи об этом. Последующие клятвы в при­верженности этическим идеалам бесполезны. Таким образом, пове­дение руководителей задает тон всей организации. Моральный кодекс. Формальное изложение этических и со­циальных ценностей организации; он призван донести до сотрудни­ков принципы, которых придерживается компания. Как правило, мо­ральный кодекс фирмы базируется на заявленных принципах органи­зации, либо в нем излагается ее политика. Заявленные принципы определяют ценности компании и в общих чертах описывают ее обя­занности, качество продукции, отношение к работникам. Заявленная политика. Описывает порядок действий компа­нии и ее сотрудников в конкретных ситуациях, затрагивающих во­просы этики и морали. Например, в рыночной практике, конфликтах интересов, соблюдении законов, патентной практике, преподнесении подарков сотрудникам, предоставлении им равных возможностей. В кодексе этики организации, как правило, формулируются ценности или образцы поведения сотрудников, как допустимые и желаемые, так и неприемлемые и варианты возможной реакции менеджмента. Этические структуры. К этическим структурам относятся различные системы, должности и программы, с помощью которых компания стремится стимулировать соответствующее моральным принципам поведение сотрудников. Комитет по этике компании, как правило, образует группа высших руководителей, на которых возложена обязанность наблю­дать за соблюдением работниками этических принципов и выносить решения в случае возникновения спорных ситуаций. Кроме того, ко­митет отвечает за наказание тех, кто нарушает правила этики, что имеет немаловажное значение, если организация стремится непо­средственно повлиять на поведение работников. Комиссар, или уполномоченный по вопросам этики - один из высших руководителей компании, являющийся ее «совестью»: к нему стекается информация о возникающих этических проблемах, он за­нимается урегулированием конфликтов, а также указывает руковод­ству на потенциальные источники затруднений. Социальная ревизия. Предназначена для проведения оценки влияния социальных действий и программ на состояние организации и составления соответствующих отчетов. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. Обучение этичному поведению руководителей и сотрудников. Работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчи­вость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на уни­верситетском уровне является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для вузов. Гриф Мини­стерства образования и науки. - М.: Проспект, 2012. - 616 с. 2. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 656 с. 3. Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент / Пер. с англ. -М.: Изд-во Вильямс, 2010. - 704 с. 4. Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия и финансы / Пер. с англ. - М: Изд-во Манн, Иванов и Фарбер, 2013. - 224 с. 5. Всеобщая история менеджмента: Учебное пособие/И.И. Ма-зур и др. - М.: Издательский центр «Елима», 2008. - 784 с. 6. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учеб. для вузов. 2-е изд., изм. и доп. - М.: Изд-во НОРМА (Издатель­ская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001. - 528 с. 7. Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2005. - 713 с. 8. Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика ме­неджмента / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011. - 288 с. 9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. / Пер. с англ. - СПб.: Вильямс, 2010. - 672 с. 10. Карлеф Б., Левингсон Ф. Менеджмент от А до Я. Кон­цепции и модели / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа эконо­мики в Санкт-Петербрге, 2006. - 448 с. 11. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2013. - 352 с.