Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя и внешняя среда организации 1. Внутренняя среда организации 1.1. Цели 1.2. Структура 1.3. Задачи 1.4. Технология 1.4.1. Классификация типов технологий по Д. Вудворд 1.4.2. Классификация типов технологий по Д. Томпсону 1.5. Люди 2. Внешняя среда организации 2.1. Среда прямого воздействия 2.2. Среда косвенного воздействия 3. Характеристики внешней среды 4. Типы ситуаций в зависимости от характера внешней среды Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Представляется очевидным и логичным сосредоточить заботы руководства в первую очередь на своей организации, ее внешней среде. Однако ее успех решающим образом зависит от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие как внутренних, так и внешних переменных. Если рассматривать организацию как некоторую постоянно развивающуюся сущность, то ее внешнее окружение будет играть роль комплекса ограничений, воздействующих на ее развитие. В то время как элементы, составляющие внутреннюю среду организации, будут определять условия ее функционирования. 1. Внутренняя среда организации Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных линий, потому что, при этом компания поставит под угрозу свое существование. Вместо этого, компания принимает меры по снижению отрицательного влияния конвейера. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технологии и люди. Взаимосвязь этих элементов представлена на рисунке 1. Некоторые ученые считают, что в настоящее время в системе внутренних переменных необходимо выделять также организационную культуру и материально-технические ресурсы. Организация, по определению, это – группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. 1.1. Цели Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремятся достигнуть члены организации, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом. 1.2. Структура Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. При рассмотрении структуры организации необходимо иметь в виду два основных аспекта: специализированное разделение труда и сфера контроля. Разделение труда в организациях не случайный процесс. Характерной особенностью является закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Таким образом, во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация очень большая по размерам, специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, также присутствует во всех организациях. Сфера контроля - число лиц, подчиненных одному руководителю. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, структуру называют плоской. Многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля. 1.3. Задача Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику. А должности. На основании решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми и информацией. Еще два важных аспекта в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели ил года. Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными. 1.4. Технология Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходные. Она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда значительно повысилась благодаря технологическим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий. Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Большинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как коммпоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование". Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной степени определялось тремя крупнейшими переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий. Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве. Связывают с именем Эли Уитни – изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей. Концепция стандартизации дала толчок дальнейшему повышению специализации. А это, в свою очередь, открыло широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано современное массовое производство товаров и услуг. Механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время также широко распространена, например приготовление дешевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания («МакДоналдс»). Стандартизация и механизация были уже широко известны, когда в начале ХХ в. возникла автомобильная промышленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так. Чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Т.к. рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось. До того, как Форд применил конвейерный метод сборки в среднем автомашина продавалась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. уже по розничной цене. Сегодня движущиеся конвейерные сборочные линии применяются почти повсеместно. Для полного использования их преимущества операции (задачи), выполняемые рабочими, стали узко специализированными. Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и на управление в целом. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность. 1.4.1. Классификация типов технологий по Д. Вудворд Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд – британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории. 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом («Боинги», военные или реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование, космические корабли и т.д.). 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных изделий и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций). 1.4.2. Классификация типов технологий по Д. Томпсону Социолог и теоретик организаций Джемс Томпсон разработал для классификации технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению технологии можно разделить на три следующие категории. 1. Многозвенные технологии (в соотношении с классификацией Вудворд это массовые и непрерывное производство) характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии (каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности: нельзя установить двигатель до то го, как будет собрана рама). 2. Посреднические технологии (в соотношении с классификацией Вудворд это индивидуальное и массовое производство) характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело – посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы. 3. Интенсивная технология (в соотношении с классификацией Вудворд – индивидуальная технология) характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство (мон таж фильма). Эти классификации не так сильно отличаются друг от друга. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизирован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь (различные виды услуг в банке). Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий. Томпсона интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям. Необходимо заметить, что никакой тип технологии не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению, определенных задач и достижению конкретных целей. 1.5. Люди Поскольку руководство достигает целей фирмы через других людей, они являются центральным фактором в любой модели управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в подходах к управлению: • поведение отдельных людей; • поведение людей в группах; • характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды, которые практически никогда не повторяются. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю. По этой причине понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Личность характеризуется индивидуальными, только ей присущими качествами • способности, • предрасположенность, • одаренность, • потребности, • ожидание, • восприятие, • точка зрения и отношения, • ценности. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, качества человека. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения такой работы, как печатание , компьютерное программирование, проведение собраний и т.д. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но часто, эти способности приобретаются с опытом. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, - это логичное средство увеличение выгоды от специализации. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Если работники не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, привет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, ни, вероятно, не будут работать эффективно. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие определяется как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то. Что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые могли бы воспринять сто-то совершенно одинаково. Восприятие определяет, – испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство также должно сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. Пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Отношение. Точка зрения. Еще один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. Каждый человек имеет устойчивый набор характеристик, внутренне относительно согласованных, которые и определяют его как личность. Однако, поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности. Однако, ситуация имеет большее влияние на это поведение, чем свойства личности. Часто группы имеют нормы поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. 2. Внешняя среда организации Одна из первых попыток создания целостной концепции внешней среды организации принадлежит американскому социологу К. Левину. (сер. 50-х годов). В тот же период П.Лоуренс и Дж. Лорш одними из первых описали проблемы, связанные с неопределенностями внешней среды и представили свое видение ее влияния на процессы организационной дифференциации и интеграции. Было убедительно доказано, что в условиях высокого уровня нестабильности и неопределенности внешней среды организация объективно испытывает потребность в высоком уровне дифференциации и децентрализации. Это необходимо для того, чтобы оперативно, адекватно и эффективно реагировать на различные быстро меняющиеся ситуации и обостряющиеся проблемы. Эта децентрализация в свою очередь порождает серьезные внутриорганизационную проблему, связанную с возрастающей потребностью организации в координации и интеграции деятельности различных специализированных и получивших значительную, автономию подразделений. История многих успешно развивающихся организаций свидетельствует, что по мере усложнения внешней среды, ускорения происходящих в ней процессов, они избавлялись от простых и жестко фиксированных организационных моделей и двигались в направлении более гибких и более сложных типов организации, основанных на консультативных механизмах принятии управленческих решений, эффективной коммуникации, на максимальном использовании и развитии профессионального потенциала персонала. В одной из своих работ, посвященных исследованию динамики организационной жизни американских больниц, Л.Хребианиак убедительно проиллюстрировал эту закономерность на примере истории развития частной клинической больницы. На рубеже Х1Х-ХХ веков типичная американская больница была организацией с простой и жесткой монократической структурой. Она управлялась советом директоров или назначенным администратором. Такой тип властных отношений был возможен потому, что в это время функция больницы была весьма простой: это был больше дом для престарелых и недееспособных, чем лечебный центр, где предоставляют специализированную и интенсивную медицинскую помощь. Главной проблемой больницы тогда было получение финансовых средств, и люди, которые могли решать эту проблему, осуществляя полный контроль над ней. По мере изменений, происходивших в медицинской науке, с ростом запросов и потребностей населения страны, с развитием системы медицинского страхования управлять больницей стало делом исключительно сложным. Изменившаяся внешняя среда выдвинула много новых требований к управлению этой организацией. Ответом на вызовы внешней среды стало развитие процессов организационной дифференциации. В вою очередь, дифференциация породила много новых проблем в управлении больницей, в том числе и проблемы, связанные с координацией деятельности различных узкоспециализированных служб и их подразделений. На первый план вышла проблема контроля за работой этих специализированных и высокоспециализированных подразделений больницы и ее персонала. Внешняя среда организации – это совокупность всех природно-географических и общественных условий и факторов, окружающих организацию и оказывающих на ее поведение прямое или косвенное, стихийное или социальное воздействие. Для того, чтобы конкретизировать понимание сущности внешней среды организации, в теории организация были дополнительно введены понятия общей организационной среды, организационной и целевой среды организации. Общая организационная среда – это основные условия и факторы Внешняя среда - совокупность переменных, которые находятся за пределами организации и не являются сферой непосредственного воздействия ее управления . Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем,– определение основных факторов внешней среды. Мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в ней все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы. Будем различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. 2.1. Среда прямого воздействия Среда прямого воздействия или целевая среда организации силы, прямо влияющие на данную организацию извне и непосредственно воздействующие на постановку и реализацию ее целей (факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации). Идея целевой среды организации принадлежит У.Диллу. С его точки зрения, она включает в себя только те компоненты внешней среды, которые имеют прямое отношение к постановке организационных целей и к их достижению. К факторам прямого воздействия можно отнести поставщиков, потребителей и конкурентов, «регулятивные группы» - акционеры, кредиторы, профсоюзы, правительственные органы, службы занятости, биржи труда и т.д., различные посреднические организации, профессиональные ассоциации, «мафиозные» криминальные структуры (в тех случаях, когда они оказывают на легальные организации существенное влияние). 2.2. Среда косвенного воздействия Факторы косвенного воздействия – это те факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность организа- ции, но, тем не менее, сказываются на них (см. рис. 3). К факторам среды косвенного воздействия относятся состояние экономики, научно-технический прогресс технология), социокультурные и политические изменения и существенные для организации события в другие странах (по другим источникам, еще - экологические, физико-географические факторы). Рассмотрим каждый из этих факторов более подробно. Экономические факторы – это характеристики состояния экономики (в том числе и международной): особенности государственного планирования, уровень и характер потребления, доходы населения, уровень и темпы инвестиций. Все эти характеристики необходимо рассматривать в динамике. Политические факторы принято разделять на две группы: внутриполитические и внешнеполитические. Первая определяется политическим строем в стране и характером партийной системы. Вторая – состоянием и динамикой внешней политики государства и его взаимодействием с другими государствами. Это – изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; общенациональные выборы, патентное законодательство; размеры государственных бюджетов. Международная политика – это особенности организации бизнеса в других странах, особенности национальной культуры других стран и особенности развития экономики. Физико-географические факторы связаны с географическими условиями, местонахождением организации (в том числе с нахождением ее филиалов за рубежом). Социокультурные факторы делятся на социальные и духовно-культурные. Социальные факторы характеризуются показателями социально-классовой структуры, социальной мобильностью населения и основными показателями человеческих ресурсов, такими как соотношение полов, средний возраст, уровень образования и профессиональной подготовки, физическое и психическое здоровье нации. Духовно-культурная среда определяется состоянием общего образования и культуры общества, наиболее доминирующими духовными ценностями, состоянием трудовой этики, религиозными нормами и традициями. 3. Характеристики внешней среды Выделяют следующие основные характеристики внешней среды. 1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Все факторы внешней среды взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, поэтому изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, рост цен на нефтепродукты повлек за собой общее повышение цен почти на все. 2. Под сложностью внешней среды понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Организация, использующая всего несколько исходных материалов, несколько специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами, находится в менее сложных условиях, чем организация, у которой эти показатели выше. 3. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, исследователи обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, т.к. он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может находиться в более спокойной обстановке. (стабильное движение материалов и трудовых ресурсов). В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или сырье поступает из-за границ, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. 4. Неопределенность внешней среды – относительное количество информации, которой располагает организация о среде, а также уверенность в ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Одна из первых попыток создания целостной концепции внешней среды организации принадлежит американскому социологу К. Левину. (сер. 50-х годов). В тот же период П.Лоуренс и Дж. Лорш одними из первых описали проблемы, связанные с неопределенностями внешней среды и представили свое видение ее влияния на процессы организационной дифференциации и интеграции. Было убедительно доказано, что в условиях высокого уровня нестабильности и неопределенности внешней среды организация объективно испытывает потребность в высоком уровне дифференциации и децентрализации. Это необходимо для того, чтобы оперативно, адекватно и эффективно реагировать на различные быстро меняющиеся ситуации и обостряющиеся проблемы. Эта децентрализация в свою очередь порождает серьезные внутриорганизационную проблему, связанную с возрастающей потребностью организации в координации и интеграции деятельности различных специализированных и получивших значительную, автономию подразделений. История многих успешно развивающихся организаций свидетельствует, что по мере усложнения внешней среды, ускорения происходящих в ней процессов, они избавлялись от простых и жестко фиксированных организационных моделей и двигались в направлении более гибких и более сложных типов организации, основанных на консультативных механизмах принятии управленческих решений, эффективной коммуникации, на максимальном использовании и развитии профессионального потенциала персонала. В одной из своих работ. Посвященных исследованию динамики организационной жизни американских больниц, Л.Хребианиак убедительно проиллюстрировал эту закономерность на примере истории развития частной клинической больницы. На рубеже Х1Х-ХХ веков типичная американская больница была организацией с простой и жесткой монократической структурой. Она управлялась советом директоров или назначенным администратором. Такой тип властных отношений был возможен потому, что в это время функция больницы была весьма простой: это был больше дом для престарелых и недееспособных, чем лечебный центр, где предоставляют специализированную и интенсивную медицинскую помощь. Главной проблемой больницы тогда было получение финансовых средств, и люди, которые могли решать эту проблему, осуществляя полный контроль над ней. По мере изменений, происходивших в медицинской науке, с ростом запросов и потребностей населения страны, с развитием системы медицинского страхования управлять больницей стало делом исключительно сложным. Изменившаяся внешняя среда выдвинула много новых требований к управлению этой организацией. Ответом на вызовы внешней среды стало развитие процессов организационной дифференциации. В вою очередь, дифференциация породила много новых проблем в управлении больницей, в том числе и проблемы, связанные с координацией деятельности различных узкоспециализированных служб и их подразделений. На первый план вышла проблема контроля за работой этих специализированных и высокоспециализированных подразделений больницы и ее персонала. Сложность и неопределенность внешней среды Порождает, вызывает потребность Высокий уровень дифференциации и децентрализациии Порождает Серьезную внутриорганизационную проблему по координации и интеграции деятельности различных специализированных и автономных подразделений Процесс влияния сложности и неопределенности внешней среды на управление организацией 4. Типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды Рассмотрим различные типы ситуаций, возникающие в зависимости от характера факторов внешней среды. Двухмерная классификация факторов внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. I. Ситуация низкой неопределенности (1) является наиболее благоприятной для руководства организации. Эта ситуация характеризуется: • малым числом факторов, воздействующих на организацию извне; • схожестью факторов между собой; • неизменчивостью факторов, например, производство соли. В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники организации будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. Управлять предприятием, находящимся в данной ситуации довольно просто. От руководителя не требуется ни высокой квалификации, ни большого опыта. Пример: производство соли, производство безалкогольных напитков, оптовый продавец пивом, производители контейнеров. Переработка пищевых продуктов. II. Ситуация умеренной неопределенности (2) является более напряженной для руководителя. Из-за высокой степени сложности внешнего окружения возрастает риск принятия решений. Достаточно большое количество факторов, их разнообразие сочетается с неизменностью внешней среды. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации должны иметь хорошую профессиональную подготовку и большой опыт работы. Пример: нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и др. Однако, это взаимодействие происходит в рамках стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений; университет; производители домашнего оборудования; химические компании; страховые компании. III. Ситуация умеренно-высокой неопределенности (3) требует от руководителей и от самой организации определенной гибкости в поведении, т. к. хотя факторов, оказывающих влияние на организацию, мало и они между собой схожи, но они очень часто меняются. Пример: производство товаров народного потребления, персональные компьютеры, модная одежда, музыкальная промышленность, производство игрушек. IV. Ситуация высокой неопределенности (4) представляет наибольшую трудность для руководителя, поскольку факторов, воздействующих на организацию, много, они различны и постоянно изменяются. Управление организацией, находящейся в такой ситуации требует от руководителя очень высокой квалификации, высоких аналитических способностей и интуиции. Пример: производство электронной техники, аэрокосмические фирмы, фирмы связи, авиалинии. По оценкам специалистов только 20 % всех факторов внешней среды могут быть подвержены контролю со стороны организации, а остальные 80 % - не контролируемы.