Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя и внутренняя среда организации Основанной корпорацией Lockheed в 1963 г. компании Dialog Corp., пионеру в области предоставления услуг по поиску данных, приходится вести борьбу за существование, так как ее менеджеры упустили возможность выйти в лидеры Интернет-революции. «В начальный период развития Сети Dialog должна была заняться индексацией web-страниц, – рассказывает Джеффри Голт, бывший глава компании. – Но мы не сделали этого, так как не видели возможности заработать». Внешняя среда «любит» преподносить сюрпризы. Вспомним, что появление онлайнового книжного магазина Amazon.com стало чрезвычайно неприятным сюрпризом для гигантов книготорговли Barnes & Noble и Borders. Менеджеры Barnes & Noble задумались об интернет-торговле лишь через год после появления на рынке прыткого новичка, а нерасторопное руководство Borders предоставило Amazon трехлетнюю фору. Но кризисы возникают отнюдь не только в связи с экстраординарными событиями. «Искрой» могут послужить бюрократические проволочки правительства или принятие парламентом пакета неблагоприятных для бизнеса законов. Дерегулирование электроэнергетики в США повлекло за собой массовую реструктуризацию энергокомпаний Калифорнии, Техаса и Массачусетса. И это далеко не единичный случай резких радикальных изменений внешней среды. Традиционно в менеджменте основное внимание уделяется внутренним организационным факторам, таким как лидерство, мотивация, контроль (что характерно для классической и поведенческой школ, менеджмента как науки). Вместе с тем, подобные подходы к проблеме правомерно охарактеризовать как ограниченные, закрытые. В условиях глобализации роль внешних факторов резко возрастает (даже для компаний, поставляющих продукцию только на внутренние рынки). Эффективный менеджер обязан отслеживать происходящие во внешней среде изменения и адекватно на них реагировать (организация как открытая система). В этой главе мы подробно рассмотрим элементы внешней среды и их влияние на организацию, а также важнейшую часть внутренней среды компании – ее корпоративную культуру. Внешняя среда В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим масштабам и долгосрочные по воздействию перемены, исследование которых предполагает идентификацию, определение и тщательный анализ основных компонентов внешней среды. Внешняя организационная среда включает находящиеся вне преде­лов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия. Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и среду задач (рис. 1 ). Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает, примерно в равной степени, воздействующие на все компании социальные, демографические и экономические факторы (увеличение темпов инфляции, рост числа семей, в которых работают оба супруга). Такие события не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздей­ствуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач (функциональная среда), воздействует на большинство ее повседневных функций, непосредственно связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потребители). Каждая организация характеризуется определенной внутренней средой, включающей все внутрифирменные элементы: работников, менеджмент (руководство фирмы) и играющую основную роль корпоративную культуру, которая детерминирует поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внешним условиям. Рис. 1. Общая среда, среда задач и внутренняя среда организации На рис. 1 представлены взаимосвязи генеральной, функциональной и внутренней сред. Организация как открытая система черпает из внешней среды ресурсы, возвращая в нее товары и услуги. Ниже мы подробно рассмотрим уровни внешней среды, а затем обратимся к корпоративной культуре как основному элементу среды внутренней. Общая среда Общая (генеральная) среда представляет собой наиболее удаленный от собствен­но компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют пять основных измерений генеральной среды: международное, технологическое, социокультурное, экономическое и законодательное/политическое. Международное измерение. Под международным измерением внешней среды понимают события, происходящие за рубежами страны, так же как и возможности развития бизнеса компании в других странах. Обратите внимание на рис.1: данное измерение представляет собой контекст, воздействующий на все остальные аспекты внешней среды. Из международной среды появляются новые кон­куренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые социальные, технологические и экономические тенденции. Например, существенным изменением международного измерения внешней среды является вступление Китая во Всемирную торговую организацию. КНР, численность населения которой превышает 1,3 млрд человек, – весьма привлекательный рынок, а членство в ВТО будет только способствовать экономическому росту. Для американских строительных компаний, например для Caterpillar, и их торговых представителей Китай с его огромным потенциалом для строительства автомагистралей, дамб, зданий – рынок-мечта. Однако бизнес на этом новом рынке связан со многими сложностями (необходимость организации цепочки распределения, сервис-центров, дилерских сетей и т. д.). Сегодня каждой компании приходится конкурировать в глобальном масштабе. Американский производитель карандашей Dixon Ticonderoga Со. попал в сложную ситуацию, подвергшись атаке предлагающих гораздо более дешевую продукцию китайских конкурентов. В настоящее время около 50% продаваемых в США карандашей изготавливаются за рубежом, тогда как десять лет назад данный показатель составлял всего 16%. Что уж говорить о недорогих и высококачественных автомобилях из Японии и Кореи! С превращением Интернета в глобальный э-рынок возможности выхода на мировую арену появились даже у самых маленьких компаний. Но бизнес в глобальном масштабе требует, чтобы менеджеры учитывали правовые, политические, социокультурные и экономические факторы не только страны своего происхождения, но и многих других государств. Например, снижение обменного курса доллара приводит к уменьшению цен на американ­ские товары за рубежом, что повышает привлекательность экспорта. Для сохранения конкурентоспособности в новой глобальной экономике многим компаниям приходится снижать цены. Возникающие в других частях света проблемы могут оказывать существенное влияние на американские фирмы. Например, азиатский кризис больно ударил по компании Coca-Cola, значительный объем продаж которой сосредоточен именно в странах Азии. А экономические потрясения в России? К примеру, одна небольшая фирма – дистрибьютор витаминов и спортивного питания из Нэшвилла, штат Теннеси, поставляла в Россию 20% всей продукции. Резкое падение курса рубля (август 1998 г.) привело к тому, что U.S.A. Laboratories приходилось прилагать огромные усилия для того, чтобы получить оплату хотя бы за часть поставленных товаров. По сравнению с внутренним рынком глобальная среда представляется своего рода «игровым полем», на котором постоянно меняются как игроки, так и правила игры (причем, предсказать перемены практически невозможно). Кто мог знать, что эпидемия коровьего бешенства в Европе коснется и США, да еще таким неожиданным образом? Американский Красный Крест ввел правило, запрещающее прием крови у доноров, проживших шесть и более месяцев в странах, в которых встречалось данное заболевание, хотя фактов его передачи от животного к человеку не зафиксировано. В результате запрета и без того слабый поток донорской крови еще более уменьшился, а больницы, страховые компании и потребители понесли непредвиденные потери. Менеджеры, привыкшие мыслить только в масштабах внутренней среды, обязаны научиться новым правилам глобального оборота товаров, услуг и идей. Отметим, что руководителям американских компаний труднее всего было признать тот факт, что они могут не иметь о чем-то должной информации. Но хорошо представляя себе американские реалии и менталитет, они слабо ориентировались в особенностях конкуренции и иных аспектов бизнес-деятельности в других странах. Технологическое измерение. Технологическое измерение включает научные и тех­нологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. В последние годы в этой области произошли многочисленные, имеющие далеко идущие последствия перемены. Пятнадцать лет назад во многих организациях не было даже персональных компьютеров. Сегодня компьютерные сети, доступ в Интернет, видеоконференции, сотовые телефоны, факсимильные аппараты, пейджеры, портативные компьютеры считаются необходимым минимумом, без которого не­возможно вести дела. Доступность Интернета всем и каждому изменила характер и конкуренции, и взаимоотношений между организациями и покупателями. Многие компании применяют высокотехнологичные методы э-бизнеса, используя частные сети или Интернет практически во всех своих операциях. С развитием бес­проводных технологий и появлением новых программных продуктов доступ в Интернет может осуществляться с мобильных телефонов и карманных компью­теров. Коммуникационные и вычислительные устройства становятся все более компактными, мощными и доступными по цене. По данным одной из исследова­тельских фирм сотовые телефоны имеются более чем у половины американских домохозяйств, а в восьми странах Европы, в том числе в Финляндии, Португалии и Италии, число «мобильников» уже превысило число стационарных телефонных аппаратов. Определенное влияние на деятельность организаций и менеджеров оказывают и другие технологические факторы. Не так давно был полностью расшифрован геном человека, что неизбежно повлечет за собой появление принципиально новых лекарственных препаратов. В то же время некоторые технологии (например клонирование, исследования в области стволовых клеток) неоднозначно воспринимаются как широкой общественностью, так и самими учеными. Изучение секретов материи ведется уже на уровне атомов, в результате чего на свет появляются потрясающие материалы. Взять, к примеру, «смарт-гели», способные принимать любую необходимую форму. Выполненная из такого геля подошва обуви в точности соответствует форме человеческой стопы. Для строительства сейсмостойких мостов и автомагистралей, а также самолетов и железнодорожных вагонов применяются «умные» композитные материалы со встроенными датчиками. Социокультурное измерение. Социокультурное измерение генеральной среды образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населе­ния страны, в которой оперирует организация. Важными социокультурными ха­рактеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования. Текущая структура населения опреде­ляет состав рабочей силы и потребителей завтра. Согласно прогнозам, в будущем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием. К социокультурному измерению относятся также нормы и ценности населения. Например, в США с середины 1990-х гг. наблюдается постоянно возрастающий интерес населения к духовным проблемам, что не может не отразиться и на орга­низациях. В 1999 г. 78% американцев ощущали потребность в духовном росте, тогда как всего пять лет назад нечто подобное испытывало лишь 20% населения. Книги и другие материалы по религии и вопросам духовности продаются в огром­ных количествах, а некоторые компании внедряют духовные ценности и идеи в повседневную деятельность. На организации воздействуют и другие тенденции социокультурного характера. Так, фирмам – производителям огнестрельного оружия пришлось очень нелегко после серии трагических событий в нескольких американских школах, когда спрос на оружие со стороны населения резко упал. Однако после 11 сентября 2001 г. потребность американцев в средствах самозащиты вновь возросла. Страх перед холестерином и жиром в продуктах питания заметно снизился, что не могло не отразиться на прибылях производителей «полезных для здоровья» продуктов. Экономическое измерение. Экономическое измерение отражает общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором осуществляет свою деятельность организация. Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, процентные ставки – все это элементы экономической среды. С глобализацией эко­номики сложность и неопределенность экономической среды многократно возрастают. Взаимосвязи между экономиками разных стран стали намного теснее. Например, начавшийся в США после 11 сентября 2001 г. экономический спад оказал воздействие на организации всего мира, а экономические неурядицы в Европе и Азии заметно повлияли на состояние фондового рынка в США. В настоящее время одной из наиболее важных тенденций экономического из­мерения является тенденция к слияниям и поглощениям компаний, значительно изменяющим корпоративный «ландшафт». Компании Citibank и Travelers объеди­нились в Citigroup, компания Glaxo Wellcome приобрела SmithKline Beecham, а аме­риканская сеть магазинов Wal-Mart на корню скупила британскую ASDA Group. На рынке детских игрушек компании Hasbro, Mattel и Tyco за несколько лет «подмяли под себя» как минимум дюжину небольших производителей. Но что инте­ресно, все эти слияния и поглощения сопровождаются ростом жизнеспособности малых предприятий! Малый бизнес – один из наиболее значительных аспектов современной американской экономики. Законодательное/политическое измерение. Законодательное/политическое измерение включает федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля за действиями компании. Например, политическая система США поощряет капитализм, госу­дарство старается не допускать чрезмерного регулирования бизнеса. В то же время именно государственные законы определяют правила ведения «деловых игр». Для некоторых компаний судебные споры и государственное регулирование со­здают большие проблемы. Взять хотя бы длительный, утомительный и дорогостоящий процесс по антимонопольному делу корпорации Microsoft. Менеджерам компании пришлось на собственном опыте осознать, насколько сильным может быть влияние данного измерения внешней среды. Проблемы государственно-за­конодательного характера возникают и в других странах. В связи с произошедши­ми в Европе скандалами под пристальное внимание регулирующих органов попала компания Coca-Cola. Решение General Electric о приобретении за $41 млрд компании Honey well было одобрено соответствующими инстанциями в США, но не нашло понимания в Европейском союзе (ЕС). По мнению руководящих органов последнего, подобная сделка привела бы к заметному ограничению конкуренции и росту потребительских цен в Европе. Менеджерам необходимо учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными или политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за приемлемые для общества рамки. Наибольшую известность получили, пожалуй, борцы с курением, за безопасность автомобилей, авиаперелетов, эколо­гическое движение. С последним фактором тесно связаны два других, ставших в последнее время одними из самых существенных: протесты против биотехнологий и глобализации. Борцы за экологию и права человека осложняют деятельность Всемирной торговой организации, Международного банка и Международного валютного фонда. Активисты-общественники протестуют против свободного перемещения товаров, людей и капиталов по всему миру. Среда задач Среда задач, или функциональная среда, включает элементы, непосредственно связанные с операциями организации: потребителей, конкурентов, поставщиков и рынок труда. Потребители. Потребителями компании выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех фирмы на рынке. Потребителями услуг больниц являются пациенты, услуг учебных заведений – школьники и студенты, авиакомпаний – туристы и деловые люди. Компаниям – производителям одежды необходимо пристально следить за изменениями потребительских вкусов. В последние годы несокрушимая, казалось бы, Levi Strauss заметно сдала свои позиции, так как компания не сумела быстро отреагировать на такие тенденции в молодежной моде, как расклешенные штанины, огромные карманы и др. Молодые потребители, для которых стиль превыше всего, считают продукцию Levi's «старомодной, предназначенной для людей средне­го возраста». Компании Abercrombie & Fitch несколько лет назад удалось то, что оказалось не по плечу Levi's: она завоевала сердца студентов. Впрочем, сейчас и у нее есть проблемы с поиском свежих идей, а объем продаж товаров постепенно снижается. Менеджеры Abercrombie надеются вернуть компании былую славу среди молодежи при помощи неоднозначного журнала-каталога (в нем содержатся не вполне пристойные фотографии юных моделей). Родители же прямо называют это издание порнографическим. Одна из проблем нашего времени состоит в том, что с развитием Интернета происходит существенное увеличение рыночной власти потребителей. Покупатели получили возможность непосредственного воздействия на компании. Например, на web-сайте walmart-sucks.com покупатели имеют возможность выплеснуть негативные эмоции, возникающие при посещении универмагов крупнейшей в США компании розничной торговли. На сайте united.com недовольные сотрудники и пассажиры «поливают грязью» авиакомпанию United Airlines. Такого рода информация весьма негативно отражается на репутации и продажах соответству­ющих организаций. «В новой информационной среде, – говорит Кайл Шэннон, глава э-коммерческой консультационной фирмы Agency.com, необходимо исходить из того, что всем известно абсолютно все». Впрочем, менеджеры компаний тоже получают возможность изучать своих потребителей. Соединение с покупателем установлено Ставшая возможной благодаря Интернету информированность и взаимосвязан­ность потребителей заставляет серьезно задуматься менеджеров всего мира. И некоторые из управленцев приходят к мысли о том, что и они могут узнать кое- что новое о своих покупателях. Менеджеры многих компаний регулярно посещают посвященные их организациям web-сайты, анализируют высказывания публики и при необходимости принимают меры. Фактически сайты, на которых действуют потребительские форумы, являются бесплатными фокус-группами. Именно в этом направлении работает голливудская исследовательская фирма Look-Look. С помощью Сети Look-Look отслеживает тенденции в одном из самых привлекательных потребительских сегментов – молодежном. Собранную информацию фирма предоставляет производителям одежды, косметики и, разумеется, киностудиям. Наиболее инновационным аспектом деятельности Look-Look следует признать глобальное сообщество подростков-респондентов, которые за опреде­ленную плату сообщают по э-почте свое мнение о тех или иных стилях, тенденциях, идеях. За годичную подписку на информационные услуги Look-Look, т. е. мгно­венный и круглосуточный доступ к глобальной фокус-группе, ее клиенты платят до $20 тыс. Основатели компании Диди Гордон и Шэрон Ли изучают все, что ни посоветуют респонденты, будь то книги о Гарри Поттере, web-сайты или спортивные события, проводят опросы в целевых группах и в конечном итоге предлагают клиентам оценки рыночных перспектив товаров и услуг. «Мы стремимся быть как можно ближе к молодежи и ко всему, что с ней происходит, – говорит Д. Гордон, – поэтому мы задаем подросткам прямые вопросы». Онлайновый метод Look-Look позволяет компании проводить для клиентов маркетинговые исследования так быстро и точно, как они пожелают. А поскольку расходы тинейджеров на приобретение товаров и услуг достигают около $ 140 млрд, и сумма эта возрастает, Look-Look не приходится долго уговаривать ориентирующиеся на молодежный рынок компании. Конкуренты. Оперирующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей организации являются конкурентами компании. Отраслевая конкуренция отличается определенной спецификой. Конкурентная борьба в отрасли звукозаписей имеет принципиально иной характер, чем рыночное соперничество в металлургической или фармацевтической промышленности. Отраслевая конкурентная борьба легко перерастает в настоящие маркетинговые или марочные войны. Бренды «Соке» и «Pepsi» неустанно сражаются за рынок прохладительных напитков. Компании UPS и FedEx конкурируют на рынке срочной доставки корреспонденции. На рынке стройматериалов противостоят друг другу такие гиганты, как Ноте Depot и Lowe's. В свое время Ноте Depot произвела революцию в торговле строительными товарами, предложив рынку необъятные оранжевые магазины-склады и высококвалифицированный торговый персонал. Но не так давно торговая фирма № 2, т. е. Lowe's, начала строить еще большие магазины, причем прямо под боком у основного соперника, мало-помалу «перетягивая одеяло» на себя. В ответ руководство Ноте Depot объявило, что компания начинает торговать бытовой техникой (ее противник давно занимается этим бизнесом). Поставщики. Поставщики обеспечивают компании-покупателю поступление необходимых ей для производства готовой продукции сырья и материалов. Например, для выпуска стали необходимы железная руда, электроэнергия, оборудование и финансовые ресурсы. Даже у небольшого частного университета могут быть сотни поставщиков бумаги, ручек, продуктов и напитков для кафетериев, компьютеров, автомобилей, топлива, электричества, учебников и т. д. В таких крупных компаниях, как General Motors, Westinghouse или Exxon, счет поставщиков идет на тысячи. Однако многие компании стремятся ограничить круг своих партнеров и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных отношений с оставшимися поставщиками. Традиционно отношения между компаниями-покупателями и фирмами-поставщиками напоминали отношения между двумя находящимися в вечном противостоянии соперниками. Сегодня многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорения вывода на рынок новых продуктов. Рынок труда. Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в организации. Любой компании требуются образованные и квалифицированные сотрудники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью профсоюзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников. Правомерно выделить следующие непосредственно и постоянно воздействующие на организацию факторы рынка труда: (1) растущая потребность в хорошо разбирающихся в информационных технологиях работниках; (2) необхо­димость непрерывных инвестиций в обучение н подготовку персонала, что по­зволяет компании соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; (3) влияние международных торговых объединений, автоматизации труда и расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других. Изменения в вышеперечисленных секторах среды могут создавать невероятно сложные проблемы. Особенно это касается организаций из комплексных, быстро изменяющихся отраслей. Компания Nortel Networks Внешняя среда компании Nortel Networks (ранее называвшейся Northern Telecom) представлена на рис.2. Эта канадская компания была основана в 1895 г. и изначально занималась выпуском телефонов. С тех пор под влиянием происходивших во внешней среде изменений компания много раз меняла свой профиль. Начиная с конца 1990-х гг. Nortel переживает очередную трансформацию – она стремится стать одним из ведущих поставщиков оборудования для подключения к Интернету. Когда в 1997 г. Nortel возглавил новый исполнительный директор Джон Рот, компания значительно проигрывала таким конкурентам, как Cisco Systems, изначально ориентированным на выпуск Интернет-оборудования. Дж. Рот знал, что в подобной ситуации необходимы решительные меры. Смена названия на Nortel Networks стала символом нового профиля компании, предлагающей унифицированные сетевые решения для разбросанных по всему миру клиентов. Первым действием Дж. Рота в ответ на конкурентную угрозу стало выделение не­скольких миллиардов долларов на покупку специализирующихся на сетевых техно­логиях компаний, таких как Bay Networks (оборудование для Интернета и обработки данных), Cambrian Systems (оптические технологии), Periphonics (системы рече­вого ответа) и Clarify (разработчик ПО управления покупателями). Приобретения обеспечили Nortel Networks технологиями, с которыми, по выражению самого Дж. Рота, «Nortel получила возможность "летать" со скоростью Интернета». Мало- помалу к Nortel стали переходить бывшие клиенты Cisco и Lucent Technologies. На международной арене большие успехи достигнуты компанией на Тайване, в Китае, Мексике, Колумбии, Японии, Швеции и в ряде других стран. Покупатели приобретают как традиционное оборудование, так и гибридные устройства, совмещающие в себе функции обычной телефонии и Интернет-технологии. Nortel предлагает потребителям и принципиально новые решения, такие как передача голоса и данных по волоконно-оптическим линиям связи и беспроводные сети третьего поколения (3G), обеспечивающие обмен данными и видеоизображениями между мобильными телефонами. Кроме того, Nortel занимается программным обеспе­чением и сервисами (у компании заключены партнерские соглашения с IBM и Sun Microsystems). Таким образом, компания предлагает полный комплекс аппаратных и программных средств для э-бизнеса. Однако «полеты со скоростью Интернета» чреваты очень жесткими посадками. Крах многих э-компаний и недавние потрясения в высокотехнологичном секторе не могли не отразиться на Nortel. Рынок Интернет-компаний попросту исчез. Из-за общего спада в экономике основные покупатели Nortel, телефонные компании, уменьшают расходы на телекоммуникационное оборудование. Крупные корпорации заняты снижением издержек и сокращением выделяемых на информационные технологии средств. Внешняя среда кардинально изменилась: если раньше все казалось возможным, то теперь менеджерам приходится подолгу выискивать достойные применения своему времени, энергии и деньгам. Nortel принадлежит доминирующая доля растущего рынка оптических систем, но одним этим сыт не будешь. В первом квартале 2001 г. компания понесла убытки от основной деятельности в размере $385 млн, хотя год назад ее прибыли на тот же период составляли $347 млн. Цена акции упала с $124,50 до $23. Более 20 тыс. из 80 тыс. сотрудников Nortel по всему миру уже потеряли работу. Рис. 2. Внешняя среда компании Nortel Networks Взаимоотношения «организация – внешняя среда» Почему менеджмент организаций придает большое значение факторам внешней среды? Основная причина состоит в том, что они во многом детерминируют уро­вень неопределенности для менеджеров, которые должны реагировать на нее, адаптируя организацию к возникающим условиям. Неопределенность среды Эффективная деятельность организации предполагает наличие у менеджмента навыков ведения операций в условиях неопределенности среды. Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внешней среды. Уровень неопределенности характеристик среды определяется как набором воздействующих на организацию факторов, так и степенью их изменения. Во внешней среде крупной транснациональной компании (такой, например, как Nortel Networks) таких факторов тысячи, и все они влияют на уровень неопределенности среды. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается с очень высоким уровнем неопределенности (телекоммуникациинные и авиакосмические фирмы, производители компьютеров и электроники, э-коммерческие организации). Адаптация организации к быстрым изменениям требует значительных усилий. Если же речь идет о влиянии на компанию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов (как, например, в производстве тары для прохладительных напитков или пищевой промышленности), менеджеры работают в условиях незначительной неопределенности и могут уделять внешним аспектам меньшее внимание. Адаптация к условиям среды Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в плане конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, поставщиками, менеджеры могут воспользоваться различными стратегиями адаптации, предполагающими, в частности, введение должностей наблюдателей за внешней средой, образование интерорганизационных партнерств, а также слияния и создание совместных предприятий. Роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Они выполняют две функции: во-первых, занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах и, во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредством контактов с покупателями и поставщиками, как личных, так и при осуществлении маркетинговых исследо­ваний. Например, во вставке «Лидерство онлайн» рассказывалось о том, что некоторые фирмы поддерживают контакты с покупателями при помощи Интернета. Инженеры, исследователи и разработчики тоже постоянно заняты поисками новых технологий, инноваций, сырья и материалов. В корпоративной дипломатии особенно выделяется такая ее область, как конкурентная разведка (КР). Так, количество членов Общества профессионалов конкурентной разведки в период с 1997 по 2001 г. увеличилось более чем в два раза, а один американский колледж даже ввел программу подготовки магистров по данной специальности. Сегодня в отсутствие детальной информации о конкурентах и покупателях принятие правильных управленческих решений практически не­возможно. Например, в гигантской, глобальной, диверсифицированной компании United Technologies был создан специальный разведывательный отдел, основной задачей которого является мониторинг внешней среды. По словам одного из представителей отдела, их группа изучает «способные повлиять на все бизнес- единицы компании мегатенденции, такие как азиатский грипп, введение евро, выборы нового канцлера Германии, экономическая нестабильность в России, появление новых масштабных технологий типа Интернета». Для сбора необходимой информации используются многочисленные программные продукты и локальные компьютерные сети компаний. Кроме того, конкурентной разведкой занимаются различные специализированные фирмы. Для изучения среды организации-клиента и выявления потенциальных угроз или возможностей профессионалы КР пользуются web-сайтами, коммерческими базами данных, финансовыми отчетами, анализируют активность субъектов рынка, просматривают подборки новостей, отраслевые издания, используют личные связи и множество других источников информации. По большей части конкурентная разведка укладывается в рамки закона. Во многих компаниях, где практикуется данный метод, специалисты КР обязаны соблюдать жесткие правила поведения. Интерорганизационные партнерства. В последнее время приобретает популярность еще одна стратегия адаптации к внешней среде, а именно устранение разделяющих организации границ и взаимодействие, сотрудничество с другими компаниями. Вообще говоря, большинство североамериканских компаний привыкло работать самостоятельно, конкурируя друг с другом, однако в неопределенной, взаимосвязанной глобальной среде существуют стимулы к изменению данной практики. Объединение компаниями усилий позволяет им добиться повышения эффективности использования ограниченных ресурсов. Например, для того чтобы более полно использовать инженерные таланты сотрудников, компании Texas Instruments и Hitachi объединили свои предприятия по выпуску полупроводников. Корпорации Microsoft и IBM присоединяются к многочисленным э-коммерческим проектам, получая доступ к инновационным технологиям и новым рынкам. Таким образом, на смену конкуренции между индивидуальными фирмами приходит соперничество между сетями альянсов. В аэрокосмической отрасли, например, существуют две таких сети, Boeing и Airbus, в каждую из которых входят более 100 поддерживающих партнерские отношения организаций. – Многие компании устанавливают электронные связи с поставщиками и партнерами, применяя для этого частные компьютерные сети и Интернет. Следовательно, менеджеры таких организаций переходят из состояния соперничества к ориентации на партнерские отношения (табл. 1). Новая парадигма основана на доверии и готовности компаний-участников к поиску справедливых выходов из конфликтных ситуаций, так чтобы партнерство было выгодно всем сторонам. Усилия руководителей направлены на уменьшение издержек и увеличение до­бавленной ценности каждого из участников партнерства, а не на максимизацию выгод собственной компании, как раньше. Новая модель характеризуется высоким уровнем обмена информацией. Во многих партнерствах автоматизируются процессы заказов, оплаты и прочие трансакции. Кроме того, увеличивается объем личных контактов, что необходимо для обеспечения корректирующей обратной связи и решения текущих проблем. Например, представители партнерской компании могут постоянно присутствовать на производстве «союзной» компании или участвовать в виртуальных командах. Партнеры нередко объединяют усилия по проектированию и производству товаров и всегда ориентируются на длитель­ную перспективу. Бывает, что участники помогают друг другу и в областях, не предусмотренных соглашением о партнерстве Таблица 1. Переход к парадигме партнерства От ориентации на соперничество К ориентации на партнерство Подозрение, конкуренция, отсутствие доверия Доверие, увеличение добавленной ценности для обеих сторон Цена, производительность, собственные прибыли Равенство, справедливость, увеличение прибыли для обеих сторон Информация и обратная связь ограничены Электронные бизнес-связи для обмена информацией и цифровых трансакций Конфликты разрешаются в судебном порядке Тесная координация, виртуальные команды и обмен работниками Минимум участия и инвестиций Участие в товарных разработках и производстве партнера Краткосрочные контракты Долгосрочные контракты Отношения ограничены требованиями договоров Деловое сотрудничество выходит за договорные рамки Новое «золотое правило»: кооперация! Экстренное сообщение: по всему миру бывшие конкуренты превращаются в союзников. Еще десять лет назад любого, кто предложил бы сотрудничество с конкурентами, «сожгли бы на костре», как еретика, сегодня же оно становится одним из основных условий успешной конкуренции в условиях турбулентной внешней среды. Бюджеты исследований и разработок новых технологий сокращаются, хотя каждый день то одна, то другая компания предлагают новые решения. Сотрудничество в сфере проектирования новых товаров охватило уже практически все отрасли, от авиации и автомобилестроения до биотехнологий. Два когда-то злейших врага, GEAircraft Engines и Pratt & Whitney, совместно разрабатывают новый авиационный двигатель (бюджет проекта составил $1 млрд). Bayer, немецкая фармацевтическая компания, годовой оборот которой составляет $28 млрд, заключила партнерство с CuraGen, специализирующейся на генетических разработках крошечной американской фирмой, с целью разработки новых препаратов против ожирения и сахарного диабета. В этом партнерстве интересно еще и то, что прибыль, кото­рую принесут новые препараты, распределяется между явно принадлежащими к разным «весовым категориям» партнерами в пропорции 50:50. В бизнес-модели взаимодействия находится место и для фирм-поставщиков. В современной экономике огромное значение имеет скорость, а выход на новый ее уровень невозможен без полной интеграции закупающей и поставляющей организаций. Концерн Volkswagen, крупнейший в Европе производитель автомобилей, установил партнерские взаимоотношения с поставщиками для своего дислоцированного в Бразилии сборочного предприятия. Каждый из двенадцати его поставщиков самостоятельно собирает вверенные ему узлы, а на конвейере они только устанавливаются на грузовики и автобусы. Путь Volkswagen оказался поистине революционным, ибо воспроизвести его не удалось (не захотелось) никому из конкурентов. В то же время такие автопроизводители, как Ford, DaimlerChrysler и General Motors, весьма заинтересовались модульным подходом, когда поставщики представляют готовые элементы конструкции, а небольшие группы рабочих быстро собирают из них готовые автомобили. Производитель сокращает производственные издержки, поставщики увеличивают объемы, а затраты на осуществление трансакций сокращаются у обеих сторон. Учитывая потребность в скорости и производительности, в ближайшие годы взаимодействие может выйти и на более высокие уровни. Факторы его эффективности привлекают к себе пристальное внимание экспертов. Последние предлагают следующие рекомендации по созданию успешных взаи­моотношений между организациями: • Рассматривайте взаимоотношения как настоящее партнерство. Отсутствие доверия, «полуконкурентные» отношения, готовность бросить партнера в случае, если подвернется более выгодная сделка, гарантируют фиаско. Успешные партнерства характеризуются открытостью, доверием и долгосрочными замыслами. • Определите, что и на каком этапе взаимодействия должен делать каждый из партнеров. Таким образом, менеджеры получают возможность определения слабых мест и способов их устранения. Кроме того, осознание партнерами взаимных ожиданий способствует нормальным отношениям на протяжении всего периода сотрудничества. • Четко распределите обязанности между партнерами. В частности, необходимо решить, кто будет возглавлять проект; как будут приниматься решения; кто и как будет следить за выполнением обязанностей; кому будет принадлежать решающее слово в переговорах и сделках и т. д. • Определите распределение прибыли и рисков. Установите объем инвестиций каждого партнера и правила присвоения прибылей. • Оформляйте все в письменном виде. Установление открытых, доверительных отношений не означает, что стороны могут обойтись без официального договора и четких письменных инструкций по вопросам деятельности партнерства. Договор поможет избежать недопонимания и обеспечит функционирование партнерства в случае смены руководства или ключевых работников. Слияния и создание совместных предприятий. Следующий после установления стратегического партнерства шаг в сторону уменьшения неопределенности внешней среды – слияние компаний или создание совместных предприятий. Захлестнувшая в последние годы США и другие развитые страны волна слияний и поглощений лишний раз демонстрирует нам, насколько сложной и нестабильной стала среда. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более компаний. Например, ведущий американский Интернет-провайдер America Online (AOL) объединился с крупнейшей в мире медиа-корпорацией Time-Warner (сделка на невероятную сумму, $165 млрд!). Руководители обеих организаций уверены, что в эпоху Интернета их слияние позволяет получить существенные преимущества перед конкурентами. Совместное предприятие (СП) представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие предприятия создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов или когда одна из компаний не обладает достаточным для ведения самостоятельных операций опытом. Например, СП компаний Sprint, Deutsche Telecom, France Telecom и еще нескольких менее крупных фирм обслужи­вает телекоммуникационные потребности глобальных корпораций в 65 странах мира как одна организация. В эпоху бурного технического прогресса и глобальной конкуренции СП становятся все более популярным способом ведения бизнеса. Для конкуренции с Amazon американская книготорговая компания Barnes & Noble создала СП с немецкой Bertelsmann AG (сайт barnesandnoble.com). В стремлении к повышению конкурентоспособности в глобальной среде французский медиа- магнат Жан-Мари Месье инициировал учреждение СП между своей компанией Vivendi и лидером телекоммуникационного рынка Великобритании Vodafone. Новая компания, Vizzavi, стала дистрибьюторским звеном Ж.-М. Месье в Европе: ее беспроводными информационными услугами пользуются 8 млн клиентов Vivendi и 14 млн абонентов Vodafone. При помощи СП и слияний бизнесмен превратил 147-летнюю компанию (изначально она занималась строительством и эксплуатацией водоочистных сооружений) в гибкого медиа-гиганта, которому принадлежат Universal Studios и Universal Music, онлайновая музыкальная служба MP3.com и издательство Houghton Mifflin. Многие небольшие фирмы образуют СП с крупными компаниями или с иностранными партнерами. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распреде­ления продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу. У небольших фирм обычно нет опыта международной работы, а сотрудничество с зарубежным партнером облегчает вхождение на новые рынки. Внутренняя среда: корпоративная культура Внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ компании фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию. Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 3), при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Рис. 3 Уровни корпоративной культуры Второй уровень – выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые ее членами, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руко­водят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большими свободой и ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее топ-менеджеров. Формирование корпоративной культуры и воздействие на нее можно по праву назвать одной из самых главных задач менеджеров, так как они во многом определяют результаты деятельности организации. Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, авторы книги «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies», провели исследование, цель которого состояла в сравнении 18 успешно работающих в течение длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых остав­ляли желать гораздо лучшего. Ученые пришли к выводу, что главное отличие успешной компании от «середнячка» – ее корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их достижению. В некоторых фирмах принято четко формулировать ценности организации, излагая их в письменном виде. Например, каждый сотрудник компании PSS World Medical, специализирующейся на распространении медицинских това­ров, получает буклет «Голубая лента, или основные принципы культуры PSS». Организации с прочной и отличительной корпоративной культурой (такие, как Southwest Airlines, Container Store и SAS Institute) регулярно попадают в престижные списки лучших компаний журнала «Fortune». Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. Например, Том Лутцен- хейзер, президент специализирующейся на разработках программного обеспечения софтверной компании Арехх Technology, любит город Бойсе, штат Айдахо, в котором располагается штаб-квартира компании, за недорогое жилье, удобный транспорт и возможность сплавляться на каяке по протекающей неподалеку реке. Сотрудники же ценят корпоративную культуру Арехх за то, что она поощряет индивидуальность, предоставляет им свободу и необходимые для полноценного участия в процессе труда полномочия. Культура компании отражается даже в планировке офиса: сотрудники имеют значительное личное пространство, они работают в настоящих кабинетах с «нормальными» окнами и стенами, а не в полутораметровых «клетках». «Мы ведь работаем в Арехх, а не на птицеферме», – одобрительно замечает сотрудница компании Дженнифер Бедфорд. Символы Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. Например, менеджеры нью-йоркской фирмы WorldNow, предлагающей Интернет-решения для телестанций, решили создать символ неофициального слогана компании, который в вольном переводе звучит так: «Какой бы толстой ни была стена, за которой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие». Они купили старую, потрепанную дрель за $2 и назвали ее «Переходящей командной дрелью», которая ежегодно вручается лучшему работнику компании. Сотрудники калифорнийской компании Siebel Systems буквально окружены символическими напоминаниями о том, что клиент всегда прав. Каждая комната переговоров названа в честь одного из крупных покупателей Siebel. Стены офиса украшены рекламными объявлениями и годовыми отчетами фирм-заказчиков. «В основу нашей культуры, – говорит глава компании Том Сибел, – положена идея о том, что мы должны сделать все возможное для успеха каждого нашего покупателя». Предания Предания – это основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обыч­но они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры. Подобные истории очень распространены в торговой компании Nordstorm. Здесь вы можете услышать рассказ о продавце отдела мужской одежды Ване Менее. Однажды он получил от покупателя письмо с рассказом о том, что у незадачливого клиента «сели» все 12 только что приобретенных в Nordstorm сорочек, по ошибке выстиранных в горячей воде. Что может сделать в этой ситуации продавец? В. Менса тотчас позвонил покупателю (а тот находился в Швеции) и сообщил, что клиенту немедленно будет выслана дюжина новых сорочек тех же моделей, цветов и размера. В компании UPS популярна история о том, как один из сотруд­ников самостоятельно заказал дополнительный «Boeing 737» для доставки партии посылок с рождественскими подарками, которую в предпраздничной суматохе забыли погрузить на самолет. Как гласит предание, работник не только не был наказан, но получил некую награду. Пересказывая эту историю, сотрудники UPS убеждают друг друга и самих себя в том, что в их компании поощряется самосто­ятельность и преданность интересам клиентов. Герои Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения – его первая годовая зарплата в компании Chrysler составила $1). По чаще всего мы имеем дело с сим­волическими персонажами, такими как никогда не существовавший торговый представитель компании Robinson Jewelers, якобы доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные кольца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с сильно развитой культу­рой многие достижения становятся основой для появления героических персона­жей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне. В компании Minnesota Mining and Manufacturing (ЗМ) руководство не забывает и о непризнанных героях (разработавших проекты, впоследствии отклоненные высшими менеджерами). Одним из них был вице-президент фирмы, уволенный в самом начале своей карьеры за то, что настаивал на новом продукте даже после получения «резолюции» своего начальника: «Это дурацкая затея. Остановись!» Сотрудник получил извещение об увольнении, но продолжил работу над продук­том в одном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов его взяли обратно, а предлагаемый продукт оказался настолько успешным, что впо­следствии сотрудник занял пост вице-президента компании. Этот урок является важнейшим элементом культуры ЗМ: настаивай на том, во что веришь. Девизы Девиз (он же слоган, он же лозунг) – это предложение, в котором кратко форму­лируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания Sequins International 80% работников которой – латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдвардса Деминга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. Культурные ценности могут выражаться и в форме декларации о миссии организации. Так, компания Hallmark Cards, например, заявляет о том, что она ориентируется на такие ценности, как превосходство, этичное и нравственное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе и социальная ответственность. Церемонии Корпоративные церемонии – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие мероприятия имеет тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду – престижный автомобиль. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (вспомните церемонию презентации претендентов на «Оскар» Американской киноакадемии). Главное – на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героями фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры. Среда и культура Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру. В разных организациях формируются специфические внутренние культуры. В то же время культурологические ценности предприятий одной и той же отрасли нередко совпадают, так как фирмы работают в одинаковых внешних условиях. Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит, организационная культура должна поощрять качество сервиса; если среда «взывает» к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности. Адаптивность корпоративной культуры Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в табл. 2, в адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, а корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха, или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде. Табл. 2 Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур Адаптивные корпоративные культуры Неадаптивные корпоративные культуры Видимое поведение Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необходимости выступают инициаторами перемен, даже если они связаны с некоторым риском Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях, ориентированы на политические методы и бюрократию. Изменения стратегии компании происходит медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями. Выраженные ценности Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей и процессы, способствующие благотворным переменам (например, лидерство на разных уровнях служебной иерархии) Менеджеры руководствуются прежде всего собственными интересами и потребностями приближенных к ним лиц, рабочих групп, ориентированы на связанные с ними отдельные продукты (или технологии). Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска оцениваются гораздо выше, чем лидерство и инициативность. Типология корпоративных культур В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей менеджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компании. В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории, или типа, культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды (рис. 4). Они различаются по двум показателям: (1) соответствию задаваемым внешней средой степени гибкости или уровню стабильности и (2) внутренним или внешним стратегическим фокусом компании. Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптивную, ориентированную на резуль­тат, клановую и бюрократическую. Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие отклики компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчивость на пожелания потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. В качестве примера адаптивной культуры можно привести компанию ЗМ, создателя бумаги для записей «Post-it», панелей для рисования «Scotch-Brite» и сотен других инновационных товаров. Все сотрудники ЗМ посещают занятия по экспериментированию и имеют право использовать до 15% рабочего времени на работу над собственными проектами. Данный тип корпоративной культуры встречается в большинстве э-коммерческих компаний, а также в фирмах, оперирующих в таких отраслях, как электроника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать. Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго. «Клеем», на котором держится такая организация, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. Ориентированная на результат культура способствует процветанию Seibel Systems, компании – разработчика сложных программных систем. В такой культуре «приживаются» настойчивые, способные к конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигают поставленных целей, остаются в компании и получают щедрое вознаграждение, остальные увольняются. Результаты большинства сотрудников Seibel периодически оцениваются, и каждые шесть месяцев худшие 5% покидают фирму. В ней остаются самые приспособленные к такой конкурентной культуре, и они-то и обеспечивают стремительный рост доходов Seibel. Клановая культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренного соответствия переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры – удовлетворение потребно­стей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и покупателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе. Требования внешней среды Гибкость Стабильность Стратегический фокус Внутренний Внешний АДАПТИВНАЯ КУЛЬТУРА КУЛЬТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ДОСТИЖЕНИЯ КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА Рис. 4. Четыре типа организационных культур Последний тип, бюрократическая культура, отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды Здесь превыше всего ценятся соблюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся. Сегодня редкие компании могут похвастать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большинство менеджеров отходят от бюрократической культуры. Впрочем, одна процветающая компания – отнюдь не «в возрасте»! – успешно применяет элементы бюрократии, отслеживая точное соблюдение сроков проектов и размеров бюджетов. Мы имеем в виду Pacific Edge Software, основатели которой, муж и жена, изначально создали культуру порядка, дисциплины и контроля. Впрочем, это означает, что ее сотрудникам не приходится работать по ночам, заканчивая важные проекты: домой они, как правило, уходят в 18 часов. Сами основатели считают, что созданная в организации культура является не жесткой или сковывающей, а внимательной. И хотя иногда внимательность превращается в медлительность, пока что Pacific Edge полностью соответствует требованиям внешней среды. Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех. Какие именно культурные ценности формируются в организации и формируются ли вообще, зависит от требований среды и фокуса компании, а также от действий менеджеров. Компания SAS INSTITUTE Компания SAS (Statistical Analysis Software) занимается разработкой программ для осуществления сбора и анализа данных и по праву считается законодателем мод в мире менеджмента знаний. Заметим, что речь идет о весьма конкурентном мире, в котором приняты высокие «ставки», однако в штаб-квартире SAS царит расслабленная, даже безмятежная атмосфера. Джин Гуднайт, один из основателей SAS, создал «социальную» корпоративную культуру, в которой принято уважительно относиться ко всем сотрудникам, предоставляя им всю необходимую свободу и информацию, когда каждый получает наиболее благоприятные условия для реализации своих талантов. Основные ценности компании – забота о работниках и обеспечение их всем необходимым. Никто не требует от сотрудника работы допоздна в атмосфере напряженной конкуренции. Напротив, руководство компании приветствует сбалансированный образ жизни. Компания даже перешла на семичасовой рабочий день с тем, чтобы у сотрудников оставалось больше свободного времени. К тому же SAS предлагает массу дополнительных льгот: имеются два детских сада, фитнесс- центр площадью 360 м2, работникам предоставляется неограниченный бюллетень, при офисе работает собственная клиника, в кафетерии играет живая музыка (кстати, обедать тут можно всей семьей), пожилым работникам обеспечиваются необходимые консультации. К ключевым ценностям SAS относятся также равен­ство, честность и сотрудничество. В компании высоко ценятся люди и человеческие взаимоотношения. Менеджеры доверяют сотрудникам в том, что те прикладывают максимум усилий для выполнения рабочих заданий (после чего имеют полное право отправиться домой, к друзьям и домочадцам). Как заметил один из работников SAS: «Компания хорошо относится к тебе, и ты отвечаешь ей взаимностью». Вот так в SAS работники заботятся друг о друге и о компании. Вероятно, именно эта забота и помогает компании добиваться успехов в условиях жесткой конкуренции и турбулентного рынка. Формирование адекватной новому рабочему месту корпоративной культуры По мнению профессора Стэнфордского университета Джеффри Пфеффера, более всего стоимость компании зависит от того, что за люди в ней работают и как с ними обращаются. Далее, не так давно журнал «Fortune» опубликовал результаты опроса директоров компаний. Оказалось, что большинство из них рассматривают организационную культуру как наиболее важный механизм привлечения, мотивации и удержания талантливых работников. Эти же качества, по мнению респондентов, являются наилучшими показателями организационного превос­ходства. Культура ATHENE SOFTWARE: теплица лояльности и превосходства Руководители Athene Software, компании из штата Колорадо, специализирующейся на разработках программного обеспечения для телекоммуникационных фирм, Интернет-провайдеров и э-компаний, осознанно создали «дружественную инженеру» культуру. Именно она помогает небольшой фирме сохранять штат высококвалифицированных сотрудников и успешно конкурировать в далеко не самой простой отрасли. Все началось с предположения о том, что основным фактором создания отличных программных продуктов является радостная рабочая атмосфера, а значит, заботливое и уважительное отношение к сотрудникам. Культура Athene в первую очередь зависит от найма нужных людей. Процесс трудоустройства начинается с телефонного интервью с техническими специалистами фирмы и проверки квалификации кандидата. Прошедших первый этап претендентов на работу в компании ожидают собеседования с менеджерами и потенциальными коллегами. А заключительный шаг – «прослушивание», когда кандидат выступает перед группой сотрудников, показывая, что он умеет, и доказывая желание работать в Athene. Кроме того, данная процедура служит еще одной цели: помогает удерживать существующих сотрудников, так как у них есть возможность подбирать коллег, готовых общими уси­лиями создавать великую компанию. Итак, человек принят на работу. Задача Athene обеспечить его всем необходимым. Менеджеры создали среду, которая сама адаптируется к потребностям людей, а не наоборот. «Одной из важнейших составляющих нашей культуры является баланс, – говорит исполнительный директор Эрик Джонсон. – У каждого человека существует особая иерархия ценностей... Мы стремимся поддерживать [работника] как цельную личность». Если работникам приходится работать сверхурочно, а такое случается, их труд компенсируется денежными бонусами, публичной благо­дарностью, дополнительными выходными. Кроме того, Athene следит, чтобы в рас­поряжении сотрудников были самые современные технологии, необходимые инструменты и оборудование, а также возможности для обучения и продвижения по служебной лестнице. Каждому инженеру предоставляется собственный кабинет, программное и аппаратное обеспечение на сумму около $10 тыс., а также еженедельные курсы повышения квалификации. Такое отношение со стороны компа­нии напрямую отражается на удовлетворении от труда сотрудников и показате­лях текучести кадров. «Главное в высокотехнологичном бизнесе – сотрудники, – говорит Э. Джонсон. – Половинчатое отношение к людям сродни самоубийству». Новые требования к управлению корпоративной культурой В современных, а значит, глобальных и виртуальных организациях общие ценности становятся связующим звеном между удаленными друг от друга людьми и подразделениями, «клеем» объединяющим их в единое целое. Такого рода связи внушают людям чувство принадлежности к совместной деятельности, служат «компасом» индивидуального поведения, обеспечивают единую направленность в разной степени удаленных от компании работников и достижение общих целей. Но как создавать и поддерживать прочную культуру в условиях, когда сотрудники порой даже не встречаются друг с другом? Внедрение виртуальных команд, компьютерных сетей, гибких графиков работы и удаленного доступа, не говоря уже о глобализации деятельности, не позволяют применять традиционные механизмы передачи культуры. Работники не могут (во всяком случае, регулярно) постигать ценности организации путем наблюдения за другими. Снижается роль и таких элементов культуры, как предания и символы. Одно из возможных решений – повышенное внимание к отбору и социализации новых работников. Дейл Пратт, директор по человеческим ресурсам обсуждавшейся ранее компании Nortel Networks, управляет виртуальной командой, члены которой находятся в США, в Европе и в Китае. Директор и другие менеджеры компа­нии уверены, что успех в новых условиях начинается с правильного подбора кадров. В Microsoft, например, процесс интервьюирования направлен на то, чтобы выявить способных «вписаться» в культуру компании кандидатов, т.е. людей, изначально приверженных культивируемым в организации ценностям. Собеседование представляет собой суровое испытание, когда будущие коллеги буквально засыпают кандидата вопросами типа: «Почему канализационные люки делают круглыми?» и «Что вы будете делать, если у вас окажется слиток золота, который можно разрезать два раза, и заказчик, которому нужно платить по одной седьмой слитка в день в течение недели?» Важен не столько правильный ответ, сколько способность кандидата выдержать психологическое давление и сохранить способность разумно мыслить. Microsoft необходимы умные, страстные работники, которым чужды условности. Прошедшие процесс трудоустройства чувствуют себя членами особого клуба. Но нетрадиционная процедура приема на работу – лишь один из обеспечивающих высокий моральный дух сотрудников Microsoft, но очень важный элемент, так как именно от него зависит принципиальная возможность восприятия необычной корпоративной культуры. Усложненный прием на работу практикуют и другие компании. Например, специалисты по человеческим ресурсам PSS World Medical никогда не обзванивают заполнивших анкеты кандидатов, чтобы пригласить их на собеседование. Потенциальный сотрудник обязан проявлять инициативу на каждом этапе процесса трудоустройства, который может длиться шесть-восемь недель. Это гарантирует, что во внутреннюю среду PSS попадут только обладающие желаемыми компании ценностями и установкой относительно труда индивиды. После приема на работу начинается не менее важный процесс социализации нового сотрудника. Если деятельность компании рассредоточена между удаленными центрами, важно, чтобы корпоративные ценности были оформлены в письмен­ном виде и соответствующим образом распространялись (посредством информационных бюллетеней и журналов, видеозаписей, образовательных программ, интернета). Впрочем, такого рода материалы сами по себе не позволяют добиться полноценного усвоения ценностей. Во многих глобальных и виртуальных компа­ниях новые сотрудники должны какое-то время поработать вместе со старшими коллегами специально для того, чтобы усвоить азы корпоративной культуры. В компании Nokia все без исключения новые сотрудники обязаны пройти «посвящение» в культуру. Там они узнают, чем культура и стиль менеджмента этой шведской компании отличается от многих американских фирм. Зарубежные менеджеры Costco (сеть магазинов-складов) должны в течение 10 недель работать в США рука об руку с американскими коллегами. За это время они успевают про­никнуться корпоративными ценностями корпорации. Проблемой передачи культуры удаленным (виртуальным) работникам пока всерьез занимаются лишь единичные компании. В конце 1990-х гг. в Hewlett- Packard была разработана обучающая программа для менеджеров под названием «Удаленный менеджмент». На форумах обсуждались такие вопросы, как баланс рабочего и свободного времени, процессы коммуникации и ориентация виртуальных работников на корпоративную культуру HP. Но данная практика не получила широкого распространения (пока?). Многие фирмы требуют, чтобы их виртуальные работники (если, конечно, такие имеются) некоторое время работали в центральном офисе, знакомились с культурой. Другие организуют периодические посещения или собрания в штаб-квартире. Чем больше виртуальных команд создают компании, тем более трудно сохранить единую корпоративную культуру. Менеджеры должны будут создавать не только виртуальные, но и духовные взаимосвязи. Культурологическое лидерство Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или социализации новых работников в коллективе является культурологическое лидерство. Суть его состоит в том, что менеджеры должны обеспечить избыток коммуникаций относительно организационных ценностей, обязательно подкрепляя слова реальными действиями. В стремлении к изменению корпоративной культуры культурологический лидер самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как правило, влияние на корпоративную культуру осуществляется следующими способами: 1. Культурологический лидер четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, в которое верят работники и которое вызывает у них эмоциональный подъем. Лидер определяет и доносит до остальных ценности, вокруг которых может сплотиться весь коллектив. 2. Культурологический лидер пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя ее соответствие провозглашенным ценностям (и прежде всего им должны соответствовать рабочие процедуры и система оплаты труда). Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова. Один из подходов к созданию общей для организации культуры состоит в совместной с сотрудниками выработке ценностей. Например, менеджерам UnitedStationers удалось развить совершенно новую, адаптивную культуру. Предварительно в компании был проведен опрос 6 тыс. разбросанных по всему миру сотрудников на предмет идентификации общих ценностей, которые должны составлять основу деятельности организации. Для передачи культурных ценностей должны использоваться и слова, и дела. Глава компании Starbucks Говард Шульц приветствует всех новых работников по видео, рассказывая об истории и культуре компании, а также приводит несколько случаев из собственного опыта. Каждому работнику полагается пройти 24-часовую программу ознакомлении. За это время он успевает пообщаться с другими сотрудниками и менеджерами, получить ответы на возникающие у него относительно культуры Starbucks вопросы. В настоящее время компания расширяет свое присутствие за рубежом, и ее руководство видит в данном механизме способ сохранения корпоративной культуры. Менеджеры MTV Corp. составляют с каждым новым работником «соглашение об ожиданиях» – непрерывно развивающийся документ, гарантирующий, что культурных ценностей будут придерживаться и рядовые сотрудники, и руководители. Топ-менеджеры Weirton Steel играют роль культурных лидеров, участвуя в каждом командном тренинге. Этим они символизируют свою приверженность работе в командах (организовать их деятельность в компании из 8 тыс. сотрудников непросто). В некоторых компаниях уровень заработной платы сотрудников непосредственно зависит от соответствия их действий организационным ценностям. Амери­канская Gillette Со. и немецкая Siemens учитывают лояльность к корпоративным ценностям при расчете заработной платы как рабочих, так и менеджеров. Для сотрудников это служит весомым аргументом в пользу значимости корпоративной культуры. В современных изменчивых условиях создавать и поддерживать прочную, адаптивную культуру непросто, но своими словами и, самое главное, поступками культурологические лидеры демонстрируют организации ее реальные ценности.