Уровни проведения аудита персонала. Инструментарий проведения аудита персонала

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА (Вторая лекция) ____________________________ ____________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Содержание Глава 1. Уровни проведения аудита персонала ......................... 3 Глава 2. Инструментарий проведения аудита персонала ........ 7 Глава 3. Последовательность проведения аудита персонала ...15 Глава 4. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи .... 25 2 Глава 1. Уровни проведения аудита персонала Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслуживающему самостоятельного изучения (рис. 1). Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом, социально-психологическом, экономическом аспектах. Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере накоплен определенный конструктивный опыт, который можно эффективно использовать. В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом. Аудит персонала в социально-психологическом аспекте — это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций работников. Экономический аспект аудита персонала — это определение: • конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, оцениваемой сравнением экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях; • эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия; • экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами. 3 Рис. 1. Взаимосвязь уровней и субъектов аудиторской деятельности в социально-трудовой сфере Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации. Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в табл. 1. Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления. 4 Таблица 1 Основные параметры аудита персонала Основные функции Содержание аудита Формирование кадровой поли- Оценка текущего состояния кадровой политики, степени тики организации ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями Планирование персонала Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации Использование персонала Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения Наем и отбор персонала Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями Деловая оценка персонала Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам Профориентация и адаптация Анализ используемых методов профориентации, оценка персонала их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов Работа с кадровым резер вом Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом Профессиональное продвиже- Анализ системы продвижения персонала в организации; ние, деловая карьера персонала анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры Организация трудовой деятель- Анализ условий труда, техники безопасности и охраны ности персонала труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов 5 Мотивация и стимулирование Анализ используемых форм и систем стимулирования, труда их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации Трудовые отношения в коллек- Диагностика социально-психологического климата, тиве оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации 6 Глава 2. Инструментарий проведения аудита персонала Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача, поскольку очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно. В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты, описанные в предыдущей главе. Здесь остановимся на наиболее часто применяемых аудиторами управления персоналом инструментах. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это: • интервью; • анкетные опросы и обзоры; • анализ официальных документов; • внешняя информация; • эксперименты в области управления персоналом. Интервью В аудите персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту об- 7 ласть. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления. Разновидность интервью — «выходное» интервью, очень полезный источник информации. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом. Пример формы выходного интервью приведен на рис. 2. Рис. 2. Форма выходного интервью 8 Анкетные опросы и обзор отношений Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером. Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное исследование «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе. Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника (рис. 3). Пример. После анализа обзора отношений старший менеджер сталелитейного завода обнаружил, что разработчики проектного отдела не были удовлетворены трудом. Их неудовлетворенность относилась к их рабочим местам, линейным менеджерам и медицинскому страхованию. 9 Рис. 3. Вопросник Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение детальных чертежей. Однако на заводе некоторые разработчики специализировались на выполнении чертежей, тогда как другие маркировали проекты. Кроме того, разработчики работали в подчинении у линейного менеджера, твердо выполнявшего предписания и правила компании, но очень деспотичного. И наконец, они были недовольны работой службы управления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицинскому страхованию в течение почти двух месяцев. Старший менеджер завода, менеджер службы управления персоналом и линейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы обсудить эту проблему. Они согласились перепроектировать рабочие места, чтобы каждый разработчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей. 10 Менеджер службы управления персоналом и старший менеджер завода убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и перевести этих работников с почасовой оплаты на оклад. Линейный менеджер также согласился пройти в рамках компании шестнадцатинедельную программу обучения деловому общению. Так как неудовлетворенность компенсацией издержек медицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер управления персоналом принял меры, чтобы все работники посылали свои требования непосредственно страховой компании. Следующий обзор отношений показал, что этой проблемы больше не существует. Как видно из примера, обзоры отношений дают ценную обратную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регулярности таких обследований аудиторская команда может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним. Анализ отчетов Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов. Отчет о безопасности и здоровье определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового кодекса РФ и норм здоровья. Отчет о жалобах изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответ на вопросы: • относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров? 11 • имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления? Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в управлении. Изучение системы вознаграждений: • соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда? • понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот? • соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам? Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами. Права человека: • соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства? • имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства? • есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства? Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые). 12 Изучение кадровой политики и программ: • достигает ли каждая программа заявленных целей? • следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители? Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение. Уровень конфликтности: • сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам? Текучесть/абсентеизм: • есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? связанные с возрастом? полом? • как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей? Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом. Повышение квалификации: • улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы? Продвижение по службе: • какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда? • насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения? • показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат? Подбор персонала: • зависит ли качество работы новичков от источника вербовки? • являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм? Учет работников: • содержатся ли картотека работников в должном порядке? • содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию? 13 • разумен ли карьерный рост для данного работника? • является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем? Специальные программы: • достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов? Пример. В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования менеджеров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год 90% менеджерских вакансий заполнялось изнутри фирмы. Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой политики (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (системе стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоречить с целями отдела. Фактически каждая позиция кадровой политики воздействует на остальные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные направления кадровой политики и их взаимозависимость. 14 Глава 3. Последовательность проведения аудита персонала Для конкретизации направлений исследований в рамках аудита персонала может быть осуществлена предварительная диагностика, определяющая зоны, требующие первоочередного внимания для целей оптимизации системы управления персоналом. Наибольшую долгосрочную эффективность полномасштабный аудит персонала имеет в форме последовательности диагностических операций, представленной выше. Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления. Оценка системы управления персоналом проводится с использованием критериев эффективности. Аудит персонала служит совершенствованию процесса управления персоналом. Изучая конкретные характеристики деятельности по управлению персоналом, используемые для оценки его соответствия критериям эффективности, принимаются решения о необходимости привести в «соответствие», о возможности повысить степень «соответствия» («необходимо оптимизировать») или об удовлетворительном «соответствии» критерию. Убедившись в удовлетворительном состоянии системы управления персоналом, делается переход к обследованию нижестоящего уровня управления персоналом — уровня функционального подразделения. На основании результатов аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях выявляются причины неэффективности линейного управления персоналом по вскрытым симптомам неэффективности работы конкретных линейных руководителей. Аудит персонала временно приостанавливается после обнаружения совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу. Это существенно сокращает время аудиторского исследования, высвобождая дорогостоящее время аудиторов за счет концентрации усилий на изучении проблем, требующих первоочередного внимания. По окончании аудита персонала на конкретном предприятии подготавливается аудиторское заключение, служащее основой дальнейшего совершенствования уп- 15 равления. Использование рекомендаций, означающее приведение в соответствие управления персоналом представленным критериям, дает возможность продолжить процесс совершенствования управления и, соответственно, продолжить аудит персонала. Рассмотрим подробнее важнейший этап аудита персонала — предварительную диагностику. Предварительная диагностика Предварительная анкета. Любая миссия аудита обязательно предусматривает проведение предварительного анкетирования для ознакомления с предприятием и проблемой, которую следует решать. Анкета позволяет лучше составить рабочую программу и отобрать значимые вопросы, на которых следует сосредотачивать дальнейшие действия. Условия, управляющие присутствием и работой людей на предприятии, зависят от внешних и внутренних факторов, выбранной стратегии и бремени прошлого. Для предварительного знания об аудитируемой организации надо определить технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкивающиеся с человеческим и социальным факторами. Социальный паспорт (в зарубежной литературе — социальный баланс) организации содержит значительную информацию. Анализ этого документа дополняет предварительное представление об организации с точки зрения социальных характеристик, проводимой кадровой политики и груза прошлых решений. Анализ необходим, чтобы понять социальную политику фирмы и принцип ее формирования. Предварительная анкета позволяет совместить эти направления с направлениями аудиторской экспертизы. Помимо многочисленных внутрифирменных правил, существуют правила, определенные гражданскими властями, а также согласительные документы между предприятием и профсоюзом. Во многих индустриально развитых странах закон, нормативы и согласительные документы особенно богаты социальной направленностью. Перечень этих правил должен быть в том числе и в предварительной анкете. 16 Анкета позволяет составить общее представление об организации, ее социальной стратегии и существующей в ней регламентации. Общее представление об аудируемой организации предполагает изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик организации. Начинается это изучение со сбора информации и заканчивается составлением информационной карточки. Общая информация. Аудитор собирает и группирует наиболее значимую количественную информацию о фирме, исторические сведения и структурную схему ответственных должностей. Технические характеристики. Речь идет о выделении факторов, влияющих на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников, опасностей, т. е. всю совокупность условий жизни и труда наемных работников на предприятии. Необходимо составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест. Аудитор должен быть особенно внимательным к техническим аспектам, могущим оказать влияние в контексте своей миссии. Если миссия аудита относится к образованию, анализ технических характеристик сосредоточен на квалификации, требующейся для различных операций и на ее среднесрочной эволюции. Перспективы нововведений и технологических изменений, влекущие за собой потребность в переквалификации и усиления компетенции, предмет особенного интереса. Коммерческие характеристики. Речь идет об определении факторов, влияющих на условия жизни и труда наемных работников. Так, на фабрике елочных игрушек существенным коммерческим фактором является сезонный характер продаж и спонтанный характер пополнения запасов торговцами. Игрушки продаются в розницу в конце года. Коммерсанты запасаются в сентябре и в октябре. Средства производства и наемные рабочие фабрики должны реагировать на эти факторы. Поэтому там существуют периоды низкой и высокой активности деятельности, непредвиденные моменты. Эти факторы влияют на время использования 17 оборудования и природу предлагаемых рабочих мест: модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок. Другой пример. В работе ресторана влияние коммерческого фактора также очень велико. Существуют колебания спроса в течение дня, недели, сезона, которые не всегда можно предвидеть. Запасы не могут долго храниться. Влияние «мертвого времени» и часа пик на совокупность рабочих условий работника ресторана весьма значительно. В таких случаях должны быть предприняты прогнозные изменения объема продаж и тенденций сбыта (продление или сокращение серий, разнообразие продукции, скидки). Финансовые и экономические характеристики. Для разработки рабочей программы аудитор должен определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы. Он знакомится также с документами аналитического учета, чтобы знать составляющие себестоимостей. Сведения об исполнении решений по персоналу за несколько лет позволяет аудитору лучше определить наиболее важные моменты своей миссии. Анализ социального паспорта (рассмотренный ниже) дополняет первый этап предварительной диагностики. Социальная стратегия предприятия. Любая миссия аудита находится в рамках существующей социальной стратегии организации, важнейшей части общей политики фирмы. Аудитор во время проведения предварительного анкетирования должен выделить главные направления кадровой и социальной политики организации. Анализ социальной стратегии позволяет составить мнение об удовлетворении потребностей работников. Для реализации этой задачи проводится анализ: • социальных результатов деятельности коллектива предприятия; • затрат на достижение социальных результатов; • социальной эффективности деятельности предприятия. 18 Существующая регламентация ограничивает свободу действия предприятия. Поэтому аудитору необходимо составить подробный перечень существующих правил. Поиск применяемых правил усложнен разнообразием источников информации: государственные правила, согласительные акты и т. д. Внутренний регламент и трудовое соглашение — автономные источники трудового права. Кроме того, в организации существуют обычаи и привычки, не управляемые законом или коллективными соглашениями. Во многих организациях значительно международное влияние. Европейское гражданское право постоянно развивается, подписываются двусторонние договоры в области прав человека. Источники классифицируются от общих к частным: от Трудового кодекса РФ до трудового соглашения. Определив тему и поле аудита, необходимо определить совокупность применяемых государственных или согласительных правил. Эта идентификация будет несложной, если аудитор располагает базовыми знаниями в области гражданского и трудового права. Анализ социального паспорта. Социальный паспорт организации — это документ, содержащий богатую и многоплановую информацию. Анализ этой информации дополняет общее представление об организации, когда такой документ доступен (в случае предприятия или организации более чем с 300 наемными работниками). Когда аудируемая единица является слишком малой, чтобы иметь социальный паспорт, анализ представляет меньший интерес. Анализ данных социального паспорта позволяет дополнить предварительную диагностику. Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям: • социальная характеристика предприятия (персонал); • социальная политика (управление персоналом); • глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики). 19 Социальная характеристика предприятия (персонал). Для описания социальной характеристики аудитор выделяет из паспорта: • структуру и характеристики работающих на предприятии (возрастная пирамида, уровень квалификации работников, стаж работы и др.), что очень важно для понимания их поведения и адаптации к социальной политике; • условия труда и техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанная с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни на предприятии и/или факторы, влияющие на это качество; • поведение работников (увольнения и абсентеизм), которое в сопоставлении со структурными характеристиками персонала и условиями жизни составляют первый элемент диагностики и идентификации социальных проблем. Социальная политика (управление персоналом). При описании социальной политики устанавливаются наиболее значимые факторы, зависящие от цели аудита: • труд (определяется уровень занятости, природа предложенного труда, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий); • вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутренняя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений); • безопасность и улучшение условий труда (здесь выделяют два аспекта — финансовые средства, вложенные в эту область, и оценка полученных результатов); • профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость); 20 • информация (процедуры прохождения информации, собрания персонала, индивидуальные беседы и переговоры). Глобальная диагностика. На этой стадии аудита выявляются: • соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой; • связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики; • принципиальные источники социальных рисков; • зоны социальных сверхиздержек. Анализ организационного поведения. Любая организация своеобразный метаорганизм, отличающийся организационным поведением, т. е. особенностями и закономерностями взаимодействия объединения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная общая психология или сильная организационная культура. Аудитор знакомится с признаками внешней адаптации организации. Это: • миссия организации; • цели, отражающие эту миссию; • средства достижения целей; • критерии оценки результатов деятельности; • стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы. • Процесс становления коллектива, или внутреннюю интеграцию, аудитор изучает по следующим признакам: • язык общения; • критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»; • критерии и правила распределения власти и статуса; • правила неформальных отношений внутри организации; • критерии распределения поощрений и наказаний; • внутренняя идеология. 21 После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в целом предварительной диагностики. Аудиторское заключение Аудит персонала, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет — это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения — цель аудиторского заключения. Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть — для линейных менеджеров, другая — для специалистов службы управления персоналом и третья — для менеджеров управления персоналом. Отчет для линейных менеджеров. Аудиторское заключение (отчет) для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть стремление к уменьшению абсентеизма или текучести, дальнейшему развитию работника, улучшению отношений с профсоюзом, или достижению других целей. Обязанностями могут быть: привлечение к интервьюированию претендентов, обучение работников, проведение оценки, мотивация работников и удовлетворение их потребностей. В заключении также вскрываются проблемы в области управления персоналом. Нарушения кадровой политики и закона выдвинуты на первый план, указаны как обнаруженные недостатки в методах управления, так и соответственные рекомендации. В качестве примера рассмотрим выдержку из отчета, полученного менеджером завода по производству стеклотары. Пример. Текучесть работников. Показатели текучести на данном заводе, производящем стеклотару, благоприятно сравнимы с показателями текучести в объединении и отрасли. Управление завода проявляет чуткость и заботу к потребностям кадровых работников. 22 Однако текучесть среди недавно нанятых работников имеет тенденцию быть очень высокой. Анализ отчетов и «выходных» интервью вскрыл две проблемы. Первая проблема — новые работники иногда уходят, потому что их рабочие обязанности оказались не теми, что они ожидали. Вторая проблема — среди тех новых работников, кто остается, многие испытывают чувство изоляции и непринадлежности к «бригаде». Если бы претендентам давали реалистичные предварительные представления о работе, показывая им фактические обязанности и условия труда, меньшее количество из них уволилось бы в течение трехмесячного испытательного срока. В аудиторском заключении рекомендовано проведение каждым супервайзером начальной внутрифирменной программы ориентации. Такая программа должна ознакомить новичков с другими работниками, средствами и политикой их отдела. Новые работники должны быть поручены старшему рабочему для формирования «системы приятеля», что поможет им стать частью как рабочей бригады так и неформальной организации. Отчет специалистам в области управления персоналом. Специалисты службы управления персоналом, имеющие дело с занятостью, обучением, компенсацией, и другими действиями в области управления персоналом, также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяет области хорошего и недостаточного исполнения. Например, одна аудиторская команда обнаружила, что много рабочих мест не имеют квалифицированной замены. Эта информация передана менеджеру по обучению и развитию персонала наряду с рекомендацией увеличения числа обучающих программ, чтобы осуществить программу подготовки перспективных су-первайзеров и менеджеров. Отчет также обеспечивает специалистов управления персоналом обратной связью относительно мнения линейных менеджеров об усилиях специалистов управления персоналом. Иногда в отчет включаются сравнительные данные по другим родственным фирмам. Отчет менеджеру по управлению персоналом. Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, не- 23 обходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно: • мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом; • необходимости корректировки целей службы в рамках стратегии организации; • проблем персонала и их значимости, сгруппированных по приоритету рекомендаций для необходимых изменений. С информацией, содержащейся в аудиторском отчете, менеджер по управлению персоналом может получить широкое представление о функции управления персоналом. Вместо решения проблем случайным способом, менеджер теперь может сосредотачивать внимание на областях, имеющих самый большой потенциал для улучшения вклада службы управления персоналом в фирму. Находящиеся на стадии становления тенденции могут быть изучены и предприняты корректирующие действия, в то время пока проблемы все еще незначительны. Пробудив ответственность к проблемам линейных менеджеров, можно заработать дополнительную поддержку среди них. Даже мораль и мотивация в пределах службы управления персоналом может быть усилена, например, своевременным поздравлением тех, кто хорошо работает. Персонал должен ощутить, что изменения и улучшение управления результат аудиторской работы. Иначе аудит может служить только для того, чтобы всколыхнуть ожидания работников, а фактически сделать управление хуже, чем прежде. Возможно, что наиболее важно, аудит служит ориентиром будущих усилий и как контрольная точка для будущих ревизий. Используя сведения аудиторского заключения, менеджер по управлению персоналом может составить долгосрочный план модернизации работы службы с учетом критических замечаний и постановки новых целей. И эти цели служат как стандарты, которые будущие аудиторские команды используют для оценки деятельности по управлению персоналом фирмы. 24 Глава 4. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи История развития аудита началась с XIX в, в Англии в связи с произошедшей промышленной революции. Значение слова «аудитор» {англ. auditor, от лат. ~ слушатель) в Англии трансформировалось, и это слово приобрело смысл «лицо или фирма, проверяющая состояние финансовой деятельности акционерной компании на основании договора с руководством компании». Некоторые источники обозначали это явление как промышленный бум. В России аудиторские фирмы существовали до 1927 г. (начиная с 1928 г. аудит был заменен государственным контролем). Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной частью процесса принятия кадровых решений. Первейшая задача контроля — сопоставление запланированного и полученного результатов, за которым следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной фазой процесса принятия кадровых решений. В рамках общего организационного контроля кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планирования и направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документально подтверждать соблюдение трудовых и правовых норм. Элементы контроля персонала: • объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию; • методы контроля, способствующие измерению и сопоставлению действительного и желаемого; • субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения; • время проведения контроля. 25 Функции контроля персонала представлены на рис. 4. Рис. 4. Функции контроля персонала Для обнаружения возможных ошибок в планировании и (или) в реализации контроль может быть осуществлен в различных формах: контроль предпосылок, контроль реализации и метаконтроль. Взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок показана на рис. 5. Использование контроллинга и его инструментов имеет своей целью ранее обнаружение признаков нарушения устойчивой работы предприятия. Различие отдельных подходов к пониманию функций и задач контроллинга во многом определяется тем, какая концепция контроллинга — американская или немецкая — берется за основу (рис. 6). На первоначальном этапе внедрения контроллинга немецкая концепция в большей степени подходит для осуществления успешной адаптации российских предприятий в изменяющихся условиях бизнес-среды. Однако следует отметить, что схему контроллинга, существующего в Германии, нельзя в точности перенести в условия российской экономики. Несмотря на общие черты, аналитические школы опираются на собственные традиции и опыт, отличается и менталитет сотрудников экономических служб и руководителей. При дальнейшем внедрении системы контроллинга целесообразно использовать элементы «американской модели», в том числе налоговый менеджмент. Система контроля — это инструмент, позволяющий оценивать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адекватность текущей ситуации. Кроме того, контроль позволят идентифицировать сильные стороны предприятия и наилучшие методы выполнения определенных задач для повторного их использования. Таким образом, обеспечивается позитивный эффект обучения и накопления опыта (рис. 7). 26 Рис. 5. Взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок Рис. 6. Отличительные особенности американской и немецкой моделей контроллинга 27 Рис. 7. Элементы успешного внедрения стратегии Элементами системы внутреннего контроля экономических субъектов являются внутренний аудит и управленческий контроль. Внутренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, охраны активов, обеспечения полноты и точности документации и всей внутрифирменной информации о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Реализация целей управления в системе внутреннего контроля возложена на: • организационно-технический механизм (включающий процедуры контроля, внутреннюю регламентирующую нормативную документацию и т. п.); • специальные контрольные подразделения — управления (отделы) внутреннего аудита. Организация системы внутреннего контроля — прерогатива самого экономического субъекта. В понятие системы управления качеством часто включаются контроль, как и сертификация. Безусловно, универсального рецепта формирования внутреннего контроля нет. Однако можно выделить общие черты в построении деятельности системы внутреннего контроля (СВК) крупных российских компаний. Организационно в СВК участвуют несколько служб. Для одних эта деятельность основная, для других — дополнительная. К первым, как правило, относится служба экономической безопасности (внутреннего контроля/внутреннего аудита) и контрольно-ревизионное управление. Ко вторым (назовем их функциональными) — финансово-экономическая, юридическая службы и служба персонала. Важную роль играет и служба корпоративного управления — подразделение, отвечающее за регламентацию основных процедур управления. 28 Структура СВК довольно сложна. Нередко появляются опасения, что на практике ее создание может привести к дублированию функций, размыванию ответственности, увеличению численности аппарата управления. Однако, во-первых, у вышеперечисленных подразделений разные задачи. Служба экономической безопасности ведет постоянный мониторинг функционирования важнейших подсистем управления предприятия, выявляет случаи существенных отклонений от установленных нормативов, анализирует их причины, ведет оперативную работу по профилактике и предотвращению нарушений. Контрольно-ревизионное управление проводит периодические проверки финансово — хозяйственной деятельности подразделений и, что очень важно, контролирует соблюдение регламентов управления. Финансово-экономическая служба отвечает за планирование и сбор фактической информации с такой периодичностью и с такой глубиной аналитики, которые необходимы для эффективного управления. Служба персонала организует кадровую работу, устанавливает правила проверки новых сотрудников, а зачастую и перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, и правила работы С ними. Юридическая служба несет ответственность за правоустанавливающие документы, разрабатывает положение о порядке заключения договоров и, если компания является акционерным обществом, может отвечать за ведение реестра акционеров или взаимодействие с регистратором. Во-вторых, предложенная организационная структура позволяет разумно распределить полномочия и ответственность, не культивируя искусственное разрастание внутрикорпоративных «спецслужб», с одной стороны, и не допуская замалчивание функциональными подразделениями невыгодной для них информации — с другой. В настоящее время некоторые экономические субъекты (по образцу фирм ФРГ) создают у себя подразделения контроллинга и назначают контроллеров. Основные функции этих подразделений и самих контролеров можно охарактеризовать как «управление управлением», т. е. это координация, согласование, контроль, упорядочение и подготовка информации для руководства в виде, удобном для принятия управленческих решений. 29 Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Задачи координации становятся все более значимыми, так как кадровая работа с ее функциями является комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательно-го характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании. В качестве целей кадрового контроллинга выступают: • поддержка кадрового планирования; • обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; • обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и др.); • повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т. д. Задачи кадрового контроллинга — создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы (табл. 2). Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций). Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить: • повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием: • смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; • увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; • непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; 30 • продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; • усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления; • информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; • общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности. Таблица 2 Детализированный перечень задач кадрового контроллинга № п/п Наименование задач 1 Создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; установление основных требований по составлению плана и контроль за ними; определение внешних и внутренних предпосылок плана 2 Создание кадровой информационной системы: определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; анализ иерархии потребностей в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности Координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; сведение отдельных планов в отраслевые планы; согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов Проведение исследований эффективности планов Выполнение функции кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации Введение системы кадровой информации Составление отчетов по кадрам 3 4 5 6 7 31 Слово «контроллинг» произошло от англ. to control — контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»). Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии — управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно. Основная задача управленческого учета — предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений. Функции контроллинга включают в себя управленческий учет и планирование, контроль, координацию и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Рассмотрим сходство и отличие понятий «управленческий учет» и «контроллинг». Управленческий учет выступает составляющей частью контроллинга и является связующим звеном между процессом управления и учетным процессом. В настоящее время на многих российских предприятиях управленческий учет ассоциируется с системой учета затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и поэтому система управленческого учета должна охватывать все службы предприятия и весь спектр его деятельности. Управленческий учет включает в себя систему учета и управления затратами, систему оценочных и сравнительных показателей деятельности предприятия, которые выражаются в системе управленческих отчетов (рис. 8). Управленческая отчетность должна включать полный комплекс информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, а также необходимую информацию о внешнем окружении предприятия. Главный результат управленческого учета — максимизация полезности бухгалтерской информации. Управленческий 32 учет ориентирован не на учет прошедших событий, а на оперативный учет, планирование и прогнозирование будущей деятельности предприятия. Система управленческого учета (в отличие от бухгалтерского) генерирует данные как в финансовых, так и нефинансовых измерителях; направлена на внутренних пользователей в лице руководства компании и должна наиболее полно и достоверно отражать специфику конкретного предприятия и его финансово-хозяйственной деятельности. Рис. 8. Система целей управленческого учета Контроллинг — система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления (рис. 9). Концепция контроллинга включает в себя функции контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на создание системы управления предприятием, обеспечивающей достижение как текущих, так и стратегических целей предприятия. Такая система должна оперативно реагировать на изменения внешней среды, не прерывно отслеживать информационные потоки и обеспечивать возможность своевременного принятия решения по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». Наиболее значимыми для предприятий представляются решения по завоеванию новых долей рынка сбыта продукции, повышения эффективности продаж, качества выпускаемой продукции и мотивации персонала, оптимизации и росту эффективности бизнеса в отношении производства либо своими силами или закупкой продукции и услуг на стороне, а также контроль 33 прибыльности деятельности предприятия. Немаловажными являются стратегические решения по развитию бизнеса компании, инвестиционные и маркетинговые решения по ценообразованию на выпускаемую и новую продукцию. Рис 9. Концепция контроллинга на предприятии Система контроллинга — интегрированный управленческий подход, объединяющий элементы планирования, реализации и контроля функционирования стратегий развития и управления бизнесом. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внутренней деятельности и ресурсов предприятия, анализ внешних аспектов функционирования компании — поставщиков, покупателей, макроэкономических факторов, политики государства, изменений нормативно-правовой базы и др. Первоначально понятие контроллинга объединяло совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем оно получило более расширенное толкование и стало включать вопросы финансового контроля и лучшего использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как «систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия». Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает: 34 • координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия; • информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений; • создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; • обеспечение рациональности управленческого процесса. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Эффективное наблюдение и управление невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, поэтому контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задача контроллинга — путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис. 10). Рис. 10. Схема осуществления контроллинга Контроллинг направлен на достижение целей предприятия, т. е. управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Контроллинг через механизм текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей позволяет по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. 35 Контроллинг: • позволяет регулировать затраты и результаты деятельности; • помогает в достижении целей предприятия; позволяет избежать неожиданностей и своевременно включить красный свет, когда экономические показатели работы предприятия достигают опасной отметки, что требует принятия мер по противодействию; • служит поддержанию необходимого равновесия (например, прибыли, дохода, численности, производительности и т. д.). Для этого через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его. Служба контроллинга — обслуживающая служба — выполняет сервисную функцию для менеджмента. Если руководитель несет ответственность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то контроллер — за «прозрачность» этого результата, т. е. за методическую обоснованность всей процедуры подготовки принятия решений и отчетности, отражающей результаты принятых решений, их своевременность и согласованность между функциональными подразделениями. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета — как в настоящем, так и в будущем. Отсюда назначение контроллинга — предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга: • мониторинг состояния экономики организации; • сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений); • управляющая функция; • контроль и анализ экономичности работы подразделений; • подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством. 36 Мониторинг состояния экономики предприятия — контроль равновесия показателей прибыль — затраты; позволяет избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность. Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается системами планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям. При составлении отчета о результатах своей деятельности руководству контроллер должен ориентироваться на конкретного пользователя, а числовую информацию сопровождать пояснениями, графиками, таблицами. Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Служба контроллинга стремится так управлять процессами для текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Контроль и анализ экономичности работы подразделений и организации в целом осуществляется с помощью «системы раннего обнаружения» будущих тенденций как в окружающем мире, так и внутри самой организации. Внешние индикаторы должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние — представляющие на практике отдельные показатели и их системы — сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии. Задача контролера — методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего 37 обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери. Приемы и методы контроллинга Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др. Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д. Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль — затраты». Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления. Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др. Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. 38 Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей — сердцевина системы контроллинга. Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) — своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления — занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности». На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного работника. Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права 39 принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций. Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада. Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг — это активное управление прибылью, а маркетинг — активная борьба за достижение прибыли. На рис. 11 показаны основные виды контроллинга. Рис. 11. Классификация контроллинга «Контроллинг — это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов». Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов — недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического роста — глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологиче- 40 скими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план. Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так называемого менеджмента по призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия. Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный). Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг: • ориентируется на материальные факторы и на нематериальные; • строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели; • ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременное существования и качественный рост; • занимается управлением прибылью и потенциалом; • имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. 41 Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью. Контроллинг — поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям: • достоверности; • полноты; • релевантности (существенности); • полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение); • понятности; • своевременности; • регулярности. При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования: • объем показателей должен быть ограничен (табл. 3); • показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; • выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т. д.); • показатели должны иметь характер раннего предупреждения. • сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; • выявление причин и виновников отклонений; 42 • определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; • анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты. Построение системы контроллинга на предприятии требует соблюдения следующих условий: • цели должны быть согласованы и документально отражены; • целевая ориентация; Таблица 3 Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем № п/п 1 1.1 1.2 1.3 1.4 Показатели Производительность труда Выпуск товарной продукции Численность персонала Производительность труда Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 Затраты на персонал Фонд заработной платы Средняя заработная плата Социальные выплаты Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости Зарплатоемкость продукции Выработка на 1 рубль заработной платы 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 4 4.1 Оптимизация численности Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, в том числе: За счет мероприятий по нормированию труда Изменения структуры производства Сокращения численности Других мероприятий Эффективность работы с персоналом Коэффициент текучести кадров Коэффициент восполнения работников Коэффициент постоянства кадров Коэффициент укомплектованности кадрами Обеспеченность резервом на руководящие должности 4.2 4.3 4.4 4.5 5 5.1 5.2 Мотивация труда Оплата труда по конечным результатам Численность работников, охваченных мероприятием 5.3 5.4 Экономический эффект Другие мероприятия 43 6 6.1 6.1.1 Развитие персонала Затраты на обучение работников, в том числе: Целевая подготовка специалистов 6.1.2 6.1.3 6.1.4 7 7.1 7.2 Обучение рабочих Обучение руководителей и специалистов Затраты на одного обученного работника 7.3 Рентабельность производства Эффективность управления персоналом Отношение затрат на управление персоналом к прибыли Доля затрат на управление персоналом в общих затратах • ориентация на результаты (прибыль). Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ: • дифференциация видов затрат; • определение второго уровня отчетности (т. е. деление предприятия на отдельные учетные единицы (максимально — 5) и назначение ответственных за отдельные результаты); • организация учета доходов и затрат; • разработка годового плана; • осмысление цели; • составление планов для отдельных подразделений; • планирование в поквартальном разрезе; • расчет основных показателей для калькуляции. Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на выявлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности. Цель и основные задачи контроллинга предприятия представлены на рис. 12, а его уровни — на рис. 13. Кадровый контроллинг и кадровое планирование Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкрет- 44 ные задачи и является составной частью целенаправленного процесса — принятия кадровых решений. Задача контроля — фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль: • в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации; • контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Рис. 12. Цель и основные задачи контроллинга Рис. 13. Три уровня контроллинга персонала 45 Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании. Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель — оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей. Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет: оценить возможные направления ситуационного развития; степень реализации стратегических целей; максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери. Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга; выявление «узких» мест стратегического планирования. 46 В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления. Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала. Цель контроллинга в системе управления персоналом организации — поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы. При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены: • требуемые результаты, критерии их качества, время представления; • лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям; • полномочия и ресурсы; • взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга: • поддержка кадрового планирования; • обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; • обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, подсистеме управления производством и т. п.). • повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т. д. 47 Задачи кадрового контроллинга: • создание кадровой информационной системы; • анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложено в предыдущих главах. Основная идея контроллинга персонала — введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Контроллинг персонала — современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга: • функция управления и контроля, т. е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора приемов управления персоналом на экономическую и соци- 48 альную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования; • координационная функция, т. е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.); • функция подготовки информации, т. е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу. В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины. Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии (от греч. kriterion — средство для суждения) качества труда — признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т. е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявления и учета результатов качества труда работников предприятия необходимо также заранее определить: • временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой целью соответствующие мероприятия); • состав сил и средств, привлекаемых для осуществления указанных мероприятии (по меньшей мере, численный и персо- 49 нальный состав их участников, а также количественный и качественный состав соответствующих технических средств); • методы осуществления указанных мероприятий. Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника — например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени. Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа). В целом система контроллинга должна охватывать: • мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия; • мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала предприятия; • анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или — в предусмотренных законодательством РФ случаях — об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практике подобные решения принимаются при аттестации работников; • мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности. В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов — должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т. д. Существуют 50 и другие средства информирования персонала. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 4 приведены основные понятия системы управления персоналом и их применение в контроллинге. Таблица 4 Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом Функциональные Дополнения к существующим понятиям и методам элементы Характеристики Создание базы данных: персонала • профессиограммы; • карты трудового потенциала Подбор персонала • Методики оценки трудового потенциала. • Отбор персонала на основе сравнения Планирование • Метод анализа предельных издержек на персонал и численности предельного дохода Расстановка персонала • Минимизация нереализованных возможностей персонала Аттестация • Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника. • Мониторинг Оценка индиви- • Рост реализованного трудового потенциала. дуальных резуль- • Индивидуальная продуктивность (производительтатов ность) Оплата труда • Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности. • Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины. • Максимизация индивидуального дохода Планирование карьеры • На базе аттестации Инвестиции в че- • Методы оптимального управления инвестициями в ловеческий капичеловеческий капитал тал Мотивация • Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала Контроллинг • Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики 51 Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала. Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей. В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным. Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат. Сегодня в России не осталось ни одной отрасли, где бы не объявили о сокращении персонала: финансовый сектор «накрыт» кризисом моментально, весь остальной бизнес сокращает персонал «на опережение». Данная тема актуальна в России и до кризиса. Компании задумывались об эффективности, повышении производительности труда, и перед ними неизбежно вставал вопрос кадровой оптимизации. Но мало кто этим вопросом всерьез занимался. Для вдумчивой кадровой перетряски просто-напросто не было стимулов — бизнес и без этого развивался успешно. Компании продолжали раздувать штаты, так как требования к большинству должностей в организациях не были формализованы, и руководству не всегда ясно, кто и зачем им нужен. Но далеко не всякое сокращение означает оптимизацию. Например, можно объединит два-три смежных подразделения, что позволит в целом сократить их численность, или равномерно урезать число сотрудников в 52 каждом. Компании чаще выбирают второе — вместо создания одного сильного получают три ослабленных подразделения. В условиях кризиса принять решение о сокращении персонала психологически гораздо легче. В большинстве случаев компании, ссылаясь на кризис и отсутствие работы, предлагают сотрудникам написать заявление по собственному желанию или уволиться по дополнительному соглашению к трудовому договору с выплатой компенсации размером в одну-две зарплаты. Если бы работодатель действовал строго по Трудовому кодексу РФ, то работник получил бы как минимум четыре месячных оклада и мог спокойно искать работу в течение почти полугода (табл. 5), но кризис делает претендентов на открытые вакансии сговорчивее. В это неспокойное время растет ценность компетенций, которые не пригодятся в период роста. Так, если раньше были востребованы менеджеры, способные управлять быстро развивающимися компаниями, то сейчас растет спрос на тех, кто знает, как наладить дела в фирме, которая растет медленно или находится на стадии рецессии. Согласно Трудовому кодексу РФ, сотрудники, увольняемые по сокращению штатов (а именно это происходит сегодня в российских компаниях), должны быть предупреждены об этом за два месяца. При увольнении работнику положена одна месячная компенсация, а работодатель обязан оплатить второй месяц увольнения, если за этот срок работнику не удалось трудоустроиться. Можно получить и пятую выплату месячного оклада, если в течение 15 дней после увольнения зарегистрироваться в службе занятости и, несмотря на ее усилия, не найти работы. В большинстве случаев решение о масштабах сокращений принимаются на глазок. Конечно, в нынешней ситуации полной неопределенности по-другому вроде бы и нельзя, так как потеряны рациональные основания для принятия решений. Бизнес-модели работают, если занести в них конкретные цифры. Например, в случае кризиса включить данные по падению продаж, увеличению «деби-торки» и т. д., но сейчас взять эти цифры кроме как «с потолка» больше негде (кризис еще не ударил по бизнесу всерьез, банкротства и сильные спады — пока единичные случаи). Очень многие пытаются что-то просчитать, но их выво- 53 ды основаны на допущениях; неизвестно, какой будет доходная часть, расходная тем более непонятна. Тем не менее решения по расходной части принимаются, в том числе и решения кадровые: «Придется сокращать сотрудников. А на сколько? На столько-то — мало. На столько-то — вроде много. Ну, тогда давайте на 5%, 10% и т. д.». Таблица 5 Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) и выплата пособий по безработице Статья увольнения в соответствии с ТК РФ Размер пособия Пункт 1 ст. 77: по соглаше- 75% заработной платы за нию сторон последние 3 месяца перед увольнением (но не выше максимального размера пособия по безработице) Пункт 2 ст. 77: по истече- 75% заработной платы за нию срока трудового дого- последние 3 месяца перед вора увольнением (но не выше максимального размера пособия) Пункт 3 ст. 77: по соб- 1,5 размер минимального ственному желанию размера пособия по безработице Пункт 3 ст. 77: по собст- 75% заработной платы за венному желанию при последние 3 месяца пе-ред увольнении по ува- увольнением (но не выше жи-тельным причинам: в максимального размера посвязи с переездом на новое собия) место жительства; в связи с болезнью; женщин по уходу за детьми в возрасте до 14 лет Пункт 1 ст. 81: по ликви- 75% заработной платы за дации организации последние 3 месяца перед Пункт 2 ст. 81: по сокра- увольнением (но не выше щению численности штатов максимального размера пособия) Пункт За ст. 81: по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением 54 Период выплаты 12 мес, в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес. - 45% 12 мес, в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес, - 45% 6 месяцев 12 мес, в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес. - 45% (от средней зарплаты) 12 мес, в том числе 3 мес, — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес. - 45% (от средней зарплаты) Выживание бизнеса — задача первоочередной важности, тем не менее увольнять сотрудников только лишь с целью выживания неразумно. Нет смысла перетряхивать компанию, чтобы сделать ее структуру актуальной для кризисного времени. Все кризисы рано или поздно заканчиваются. Оптимизация во время кризиса означает: в компании должны остаться элементы, которые позволят ей не только уцелеть, но и сделать рывок вперед, когда падение прекратится. К моменту перелома тренда падения нужно подойти с такой структурой и таким размером, которые позволят вписаться в новый рыночный тренд. И здесь возможна тактика «двух волн». Сначала избавиться от некомпетентных и лишних на данный момент сотрудников. Затем спроектировать новую, более подходящую для будущих задач организационную структуру и уже в процессе ее внедрения проводить дальнейшие сокращения. В идеале же лучше ограничиться одной волной — за месяц спланировать оптимальную оргструктуру и одновременно с ее внедрением сократить персонал. Вопрос, сколько и каких людей оставить, зависит от того, какой сценарий развития событий компания примет за ориентир: когда и где будет дно, долго ли компания будет на нем находиться и до какого уровня пойдет восстановление. Предугадать развитие событий в условиях полной неопределенности непросто. В любом случае это интуитивный прогноз. Но есть разница — увольнять людей, чтобы сэкономить деньги или чтобы быть готовыми снова их зарабатывать. Ответы на эти вопросы и призван дать аудит и контроллинг персонала. Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации, с тем чтобы дать ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?» К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр. Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного 55 обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Развитые страны тратят значительные средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение. Так, в конце 1990-х гг. в США ежегодно тратилось на эти цели более 140 млрд дол., что в шесть раз превосходит российский федеральный бюджет. Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы. Примером может стать построенная в консалтинговой фирме Arthur Andersen на основе Интранета система AANET. 82 000 сотрудников фирмы, работающие в 360 офисах в 76 странах, соединены системами передачи данных, голоса и видео. Система охватывает всю историю работы Arthur Andersen с наиболее значимыми клиентами. Эти данные доступны для любого корпоративною пользователя. Ряд уникальных решений передан в систему и тщательно заархивирован в доступной для пользователя форме. Любой профессионал может спросить совета у всех сотрудников фирмы через электронную доску. Существует возможность совместной выработки решений с помощью телеконференций. С помощью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Значительная часть конкурентоспособности Arthur Andersen обеспечивается уникальным программным обеспеченном. Это обеспечение (наряду с отлаженной системой его работы) представляет существенную часть интеллектуального капитала фирмы. В другой аналогичной системе Knowledge on line, которая действует в консалтинговой компании Буз, Аллен и Гамильтон, соединены возможности получения необходимой информации об отрасли, аналогичных проектах, консультантах, а также возможности обсуждения, обучения и получения текущей информации. 56 Подобные системы имеют практически все профессиональные консалтинговые и многие другие компании, эффективно использующие преимущества управления знаниями. Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации — направление реализации результатов контроллинга. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основные функции этих организаций: • НИОКР; • системная интеграция; • логистика; • маркетинг; • сбыт и обслуживание. Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием. Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма работников. Кадровый аудит — это своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудит; представляет собой совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров в частности. Цель кадрового аудита — выявить не только слабые и сильные стороны коллектива, но и тенденции его развития и возмож- 57 ные варианты поведения в изменившейся обстановке. Поэтому систему кадрового аудита целесообразно использовать для диагностики эффективности принятых решений по управлению персоналом. В процессе оценки часто возникает противоречие между невозможностью качественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Когда аудитор оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если «оценщику» свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наоборот. Конечно, если эта ошибка распространяется на всех работников, проблема частично снимается. Тем не менее, оценка всегда осуществляется с субъективных позиций. Полностью избежать субъективизма при поведении оценки персонала вряд ли возможно. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при поведении этой работы. В этих целях возможны следующие решения: • применение разнообразных видов оценки (это позволяет нивелировать ошибки, присущие какому-то конкретному ее виду); • ориентация не на одного, а одновременно на нескольких оценщиков. Когда число оценщиков увеличивается, вероятность получения более точных оценок возрастает. Логика совокупной оценки такова: если работника оценивали 10 оценщиков, и девять из них дали высокую оценку, а один — низкую, то ее можно практически не учитывать. Посредством выравнивания полученных оценок можно получить более точную оценку. Например, профессора, оценивая ассистентов учитывают такие качества, как научное мышление, здравый смысл, умение взаимодействовать и другие качества, о которых они имеют достаточно полное представлении. 58 Если организация хочет иметь хорошего «оценщика», то надо обратить внимание на личные качества кандидата. Такое качества, как снисходительность, должно быть сведено к минимуму. Важно также обучать тех, кто проводит оценку персонала непосредственно на конкретных примерах. Для многих менеджеров нет ничего более неприятного, чем доведение оценок об исполнении до самого исполнителя. Поэтому там, где нет жесткого контроля со стороны организации, менеджеры стараются не пользоваться такой возможностью. Это происходят, скорее всего, по трем причинам. Первая. Менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом во многом им приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае негативной оценки. Вторая. Многие работники имеют склонность занимать «оборону», когда им указывают на какие-либо упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других: менеджера или кого-либо еще. Третья. Работники, как правило, имеют завышенные оценки своего уровня исполнения и результатов работы. Так, по имеющимся оценкам, примерно половина обследованных может быть оценена ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих работников, доля тех, кто выполняет на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом даже, когда менеджеры хорошо оценивают работников, работники склонны думать, что их оценка занижена. Решение «проблемы обратной связи» не в том, чтобы игнорировать этот процесс, а в том, чтобы научить менеджеров осуществлению этого взаимодействия наилучшим образом. Чтобы оценка воспринималась как справедливая, а сам менеджер как искренний советник, необходимо высказать замечания доброжелательным тоном, подбирать корректные выражения. Важно, чтобы отчет об оценке (характеристика) был составлен в форме рекомендаций, пожеланий, а не выглядел как приговор суда. Все это должно способствовать тому, чтобы оценка воспринималась работником должным образом и совпадала с его самооценкой. 59 Другие рекомендации по доведению результатов оценки до исполнителей: • создавать в начале разговора атмосферу взаимопонимания; • концентрироваться на специфических результатах и формах поведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок; • осуществлять «обратную связь» в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных делах и поступках); • учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работником спустя несколько дней, после того как была завершена оценка); • контролировать эмоции в процессе разговора; • ориентировать работника на конструктивные изменения; • привлекать самого исполнителя к поиску направлений улучшения работы, внимательно слушать его соображения о причинах его упущений и путях их устранения; • разработать совместно с работником по итогам беседы конкретные задачи на будущее, оговорить этапы промежуточного контроля их выполнения, формы поощрения при достижении поставленных задач. Конец второй лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. 60