Управление собственным временем

Лекция 2 Управление собственным временем В 1. Методы учета и анализа использования времени В 2. Планирование личной работы В 3. Выбор приоритетов деятельности В 4. Делегирование полномочий В 1. Методы учета и анализа использования времени Алексей Капитонович Гастев отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой». Известный эксперт по рационализации труда А. Маккензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам. Из каждых ста менеджеров: • лишь один имеет достаточно времени; • десятерым требуется на 10% больше времени; • сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени; • остальным не хватает 50% времени. Люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению Стивена Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем. Первая волна характеризовалась записками, памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил. Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредоточивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей. Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени. Классификация затрат рабочего времени. Для того чтобы организовать свое время, уметь его правильно учитывать, анализировать, планировать, необходимо прежде всего классифицировать затраты времени по различным признакам. Например: 1. Классификация работ по их содержанию, когда они делятся на комплексные, экономические, технические и т.д. 2. Классификация работ по характеру побудительных причин (например, собственная инициатива подчиненных, распоряжение начальства, инициатива общественных организаций и др.). 3. Классификация по срочности выполняемых работ (например, вопросы перспективные, текущие и т.д.). 4. Классификация по формам деятельности (индивидуальная работа, собрания, совещания, прием посетителей, телефонные разговоры, обход и т.п.). 5. Классификация по функциям менеджера (планирование, организация, распорядительность, мотивация, учет и контроль). СОДЕРЖАНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Группа Виды и элементы работ 1 Заседания. Производственные совещания. Согласование и подписание служебных Организационно- документов. Административные вопросы, административная связанные с приемом и увольнением работников. работа Прием посетителей. Контроль за ходом работы. Текущий инструктаж работников. Получение заданий от руководства. Прочие вопросы. 2 Подготовка проектов постановлений, приказов, инструкций и других директивных документов, а также докладов, обзоров и справок. Рассмотрение предложений, планов, научных отчетов. Составление различных планов, отчетов, графиков, перечней, заявок и т.д. Подготовка текста для ответа по письмам. Анализ выполнения плана за прошлый период. Творческая работа Группа Виды и элементы работ Техническая 3 работа Подборка имеющихся материалов для подготовки докладов, справок и писем. Поиск различных документов. Вычислительные и счетные работы. Заказ телефонных переговоров. Подшивка документов. Вспомогательная 4 работа Подготовка рабочего места. Передвижение внутри и вне учреждения Время на личные Перерывы для физкультурных пауз и личных 5 надобности и отдых надобностей. Перерывы на отдых Работы, предусмотренные 6 должностными обязанностями Потери 7 рабочего времени не Выполнение поручений, не предусмотренных должностными обязанностями (косвенные потери) Ожидание приема у руководства. Незагруженность (простои). Выполнение общественных обязанностей в рабочее время. Нарушения трудовой дисциплины Для планирования недостаточно иметь перечень выполняемых работ. Необходимо знать их фактическую продолжительность. Необходимо наблюдать за рабочим днем, учитывая свое рабочее время. В противном случае составляемые нами планы оказываются нереальными. Техника учета своего рабочего времени. Начинать надо с составления перечня выполняемых наиболее значительных работ, регистрируя их в своем блокноте по мере выполнения. ФОРМА ДЛЯ УЧЕТА ВЫПОЛНЕННЫХ РАБОТ Продолжи№ Содержание тельность п/п работы (часы, дни) Время начала ВыполПримеи окончания нена чание (число, месяц) или нет Важно отмечать, завершена ли работа. Если завершена, то затраченное на нее время может уже служить ориентировочной нормой на будущее. Благодаря такому учету, страницы блокнота становятся своеобразным отчетом за день, неделю, месяц, год и т.д. Если они ведутся регулярно, день за днем, получается реальная картина личной работы. Техника и методы учета должны быть по возможности простыми и удобными, не требовать больших затрат времени. Для этого годятся блокнот, дневник или специальная карточка учета времени, к примеру, А. Гастева КАРТОЧКА ВРЕМЕНИ (ХРОНОКАРТА) А.К. ГАСТЕВА Учитывать время — значит дольше жить дата день месяц год Работа от до Фамилия, имя, отчество. Должность Часы работы № п/п Условное Статья времени 8 обозначение буквой (наименование конкретной или цифрой работы или отдыха) 9 Приме 10 11 12 т.д. чание В 2. Планирование личной работы Режим времени — первый шаг. Составление плана — второй. Борьба за выполнение плана — третий и решающий на пути действенной рационализации расходования своего и чужого времени. А. К. Гастев Планирование личного труда представляет собой проект размещения процессов труда во времени на предстоящий период. Практический опыт многих менеджеров свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на реализацию и в конечном счете к экономии времени в целом. Чтобы избежать излишних затрат времени, нужно начать с составления ежедневного временнного плана, который поможет отслеживать, на что тратится время. Проанализировав свой временной план, можно будет определить те дела, на которые следует потратить меньше времени, и те, заниматься которыми просто не стоит. Для непредвиденных работ, а также оперативного решения текущих вопросов планируется резерв времени. При планировании дня следует учитывать правило 60:40 — планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени, около 40% должно быть оставлено в качестве резерва времени для неожиданных дел. В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды: • долгосрочные (перспективные) цели — планы на всю жизнь или на несколько лет; • среднесрочные цели — годовые планы; • текущие цели — месячные, декадные, еженедельные планы. В связи с этим выделяют перспективное, среднесрочное и текущее планирование . По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план— факт» определяются результаты этого периода. Их следует учитывать для корректировки планов на последующий период. Если менеджер ведет учет и анализирует затраты времени, подготовка личных планов работы упрощается. Начинать разработку следует с долгосрочного плана, т.е. с планаграфика основных дел на несколько лет. Здесь главное — расписать задачи по срокам. Записи в плане-графике делаются с разбивкой по годам или полугодиям. Под среднесрочным планированием подразумевают составление планов на год. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, а затем установить сроки их начала и окончания. В числе работ могут быть повторяющиеся из года в год, например, собрание акционеров, составление годового отчета и т.п. Некоторые сроки будут приблизительными, впоследствии они уточняются в рабочем порядке. Если необходимость работы ясна, но еще нельзя определить сроки ее начала и окончания. Тогда образуют «тематический» список дел, который надо ежемесячно просматривать, стараясь перенести дело из «тематического» списка в календарный план. Главное требование к такому перечню — его полнота. Во внимание должно быть принято все, что только можно учесть и предвидеть. После определения бюджета времени и уточнения его затрат на планируемые дела необходимо сопоставить эти данные. Прежде всего, оценить их суммарное взаимоотношение. Оно сразу может выявить несоответствие между объемом планируемых дел и реальными возможностями их выполнения. Если они не совпадают, то нужно пересмотреть перечень планируемых дел. Подготовка перспективного плана — это еще не конец работы. Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день, нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу: какое время вы в состоянии выделить на те или иные дела, в какой последовательности их следует выполнять. Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более чем на текущую неделю. В основном это планы «на сегодня», «на завтра». Для выполнения повторяющихся работ выделяют определенное время дня или определенный день недели. Например, ежедневно планируются оперативное совещание, работа с документами, строго регламентированный прием посетителей. Техника планирования личного труда • анализ бюджета времени; • составление списка планируемых дел; • определение времени для выполнения этих дел; • сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями; • запись текущих дел и составление рабочих планов на день. Для построения плана, список дел нужно распределить по времени, проанализировать важность и необходимость каждого шага, для этого используют различные методы, например, пять стадий планирования рабочего дня по методу «Альпы». Метод включает пять стадий планирования: 1. Составление списка заданий. 2. Оценка длительности выполнения заданий. 3. Резервирование времени (в соотношении 60:40). 4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению некоторых дел. 5. Контроль (учет несделанного). В 3. Выбор приоритетов деятельности Принцип Парето (говорят также «соотношение 80:20»). Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Таким образом, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные «второстепенные»/ Затраты Выпуск 80% затраченного времени (многочисленные 20% «второстепенные» проблемы) результата   20% затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы) 80% результата итогового итогового Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям важности «АБВ». Полезна в выявлении приоритетов матрица Эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению Стивен Кови, можно уяснить по матрице. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов. Дела Срочные Важные 2. Профилактические действия. Поддержание 1. Критические ситуации. ресурсов и средств. Создание Неотложные проблемы. Проекты связей. Поиск новых с «горящим сроком» исполнения. возможностей. Планирование. Восстановление сил 3. Отвлечения, некоторые телефонные звонки. Неваж Корреспонденция, какие-то ные сообщения. Некоторые заседания. Предстоящие неотложные дела. Несрочные 4. Мелочи, отнимающие время. Корреспонденция. Звонки. Пустая потеря времени. Праздное времяпровождение. ПОСЛЕДСТВИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Дела Срочные Несрочные 1. Стресс. Самосожжение. Важ- Управление в условиях кризиса. ные Постоянный пожар и «вечный бой». Видение перспективы. Баланс сил. Дисциплинированность. Контроль. Малое количество кризисных ситуаций. Концентрация на краткосрочном. Управление в условиях кризиса. Репутация хамелеона. Нева Представление о бессмысленности жные целей и планов. Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения. Полная безответственность. Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств. Увольнение с работы. Для правильного и эффективного использования времени необходимо основное внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2, одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех остальных квадратах. Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в плане личной деятельности. Выгодность планирования ежедневной работы ярко иллюстрирует известное происшествие с выдающимся менеджером Чарльзом Швабом. В бытность свою президентом сталелитейной компании г. Бетлхема он обратился к консультанту Иву Ли с необычной просьбой: «Научите меня успевать делать как можно больше дел за то время, которым я располагаю, и я вам заплачу за это любой гонорар, какой вы только потребуете». Протянув Швабу листок бумаги, Ли сказал: «Напишите наиболее важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Когда вы придете утром, сразу же начните с дела № 1 и не откладывайте его до тех пор, пока не закончите. После этого перепроверьте порядок важности и приступите к делу № 2. Если какое-либо дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если уверены в том, что оно наиболее важное. Если вы не закончите все дела, пользуясь этим советом, возможно, вы и не сможете закончить их и при помощи любого другого метода. Но при отсутствии системы вы вообще не сможете решить, какое дело наиболее важное. Прибегайте к этому правилу каждый рабочий день». Через несколько недель Шваб выслал Ли чек на 25 тыс. долл, и записку, в которой сообщал, что преподанный ему урок был самым выгодным из всех, которые он когда-либо получал. Благодаря совету Ли сталелитейная корпорация г. Бетлхема за 5 лет превратилась в крупнейшее производство, а Ч. Шваб заработал 100 млн долл. Позже друзья Шваба спрашивали его, почему он заплатил столь высокий гонорар за столь простую идею? Шваб ответил вопросом: «А какие гениальные идеи в основе своей не являются простыми?» И добавил, что теперь не только он, но и все его служащие в первую очередь приступают к делу № 1. В 5. Делегирование полномочий Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер должен перепоручать работу своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, — значит дать задание тому, кто успешно справится с ним. Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит. Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса. Эффективен прием «поручение с совместной работой». Руководитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке работы время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи проходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела. Чрезвычайно дисциплинируют и руководителя и подчиненного временная определенность совместной работы и заранее заданные границы делового контакта. Ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо: 1) когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя; 2) большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления; 3) использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва; 4) получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач; 5) использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных; 6) руководитель должен покинуть свой пост на продолжительное время (командировка, отпуск). Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно: • определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности; • избегать излишне подробного инструктирования; • не делать выводов за подчиненных; • побуждать подчиненных к инициативе; • смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных; • подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.