Управление проектами: общие понятия и содержание процесса.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «МИРЭА-Российский технологический университет » РТУ МИРЭА ТЕМА №1. Управление проектами: общие понятия и содержание процесса. Управление проектами (наименование дисциплины (модуля) в соответствии с учебным планом) Уровень Магистратура (бакалавриат, магистратура, специалитет) Форма обучения Очная (очная, очно-заочная, заочная) Направление(-я) подготовки 27.04.02 Управление качеством (код (-ы) и наименование (-я)) Институт Институт экономики и права (ИЭП) (краткое и полное наименование) Кафедра Проектного менеджмента (полное и краткое наименование кафедры, реализующей дисциплину (модуль)) Лектор Башмаков Данил Валерьевич, к.э.н., доц. (сокращенно – ученая степень, ученое звание; полностью ФИО) Используются в данной редакции с учебного года 2020/2021 (учебный год цифрами) Москва 2020 г. ПЛАН ЗАНЯТИЯ Тип учебного занятия: Тема занятия: Лекция Управление проектами: общие понятия и содержание процесса. (Наименование) Время занятия (часов/минут): 2 часа (90 мин.) (Длительность) Основная литература: Ильин, В. В. По ту сторону проектов. Записки консультанта / В. В. Ильин. — 4-е изд. — Москва : Лаборатория знаний, 2020. — 379 с. — ISBN 978-500101-766-0. — Текст : электронный // Лань : электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/135519 (дата обращения: 20.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. Дополнительная литература: Кокуева, Ж. М. Управление проектами : учебное пособие / Ж. М. Кокуева, В. В. Яценко. — Москва : МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. — 17 с. — ISBN 978-5-7038-41334. — Текст : электронный // Лань : электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/103471 (дата обращения: 20.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. План занятия: Введение (5 мин.) 1-ый учебный вопрос. Понятие проекта, его специфические характеристики. (15 минут). 2-ой учебный вопрос. Классический треугольник управления проектом. (10 минут). 3-ий учебный вопрос. Классификация проектов. (25 минут). 4-ый учебный вопрос. Условия распространения технологий управления проектом. (20 минут). 5-ый учебный вопрос. Развитие стандартов в области управления проектами. (10 минут). Заключение (5 минут). Лекция 1. Управление проектами: общие понятия и содержание процесса. 1. 2. 3. 4. 5. Понятие проекта, его специфические характеристики. Классический треугольник управления проектом. Классификация проектов. Условия распространения технологий управления проектом. Развитие стандартов в области управления проектами. Производственная часть любого предприятия должна работать в стабильных условиях, поэтому она требует линейно-функционального управления. Вторая – развивающая часть обеспечивает рост фирмы и ее бизнеса, повышение ее потенциала. В периоды, когда организация развивается и повышает свой потенциал, получая конкурентное преимущество на рынках, она находится в состоянии изменений, в состоянии переходного процесса. Рис. 1.1. Два состояния процессов в организации: устойчивое (стабильность) и переходное (развитие – переход от одного устойчивого состояния к другому). Для развития предприятия требуется стратегическое управление, принимающее форму проектного управления. Проект – это форма организации деятельности, которая предполагает создание проектной команды из специалистов различных функциональных областей, обеспечивающих генерирование и передачу знаний, необходимых для реализации комплексных целей, имеющих ограниченную временную перспективу. Следует отметить в данном определении следующие особенности проектов:  цели, которые определяют результат функционирования проектов, носят временный характер;  результат функционирования проектов предполагает масштабные изменения, определяющие переход организации или результатов ее деятельности от одного качественного состояния к другому;  масштабные изменения в организации возможны только при участии специалистов различных функциональных областей, обладающих уникальными компетенциями относительно других членов проектной команды. Существуют следующие определения понятия проекта:  это механизм / комплексное мероприятие / предприятие / набор скоординированных действий, характеризующийся  неповторимостью условий / уникальными особенностями, которые выражаются  постановкой цели с ограниченной перспективой  наличием бюджета, ограничивающим использование материальных, финансовых, людских и др. ресурсов  спецификой организационного формирования, предполагающей разграничение проектной деятельности от других видов деятельности организации  параметрами выполнения работ (состав, объем, стоимость, сроки работ и т.д.)  для внедрения чего-либо нового, осуществления качественных и количественных изменений либо в самой организации, либо в результатах ее деятельности. Управление проектами (project management) (1) – это научная дисциплина, раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы и средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями. Управление проектами (project management) (2) – это профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и технологий управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в социальных системах. Результат деятельности проекта есть продукт проекта. Продукт проекта может иметь самые различные формы: промышленный образец нового товара; новое состояние организации, приобретенное в результате проведения инновационных изменений в рамках проекта; отчет о проведенном исследовании; методические рекомендации по решению каких-либо проблем; строительные сооружения; творческие решения; генеральные планы технических систем и т.д. Классический треугольник управления проектом. Классический треугольник управления проектом – это упрощенная схема изображения проблемы, с которой сталкивается каждый руководитель проекта – сохранение равновесия между объемом, временем и стоимостью работ в ходе достижения качественного результата. Рис.1.2. Классический треугольник ограничений управления проектом. Суть треугольника управления проектом в следующем. Каждая сторона треугольника представляет одно из трех ограничений проекта, а его площадь – качественный результат. Следовательно, ни одна сторона треугольника не может быть изменена без оказания влияния либо на размер самого треугольника, либо на его другие стороны. При условии достижения требуемого результата взаимовлияние ограничений проекта определяется следующими закономерностями:  увеличение объема и состава работ потребует увеличения сроков и стоимости работ;  сжатие сроков работ – увеличение стоимости и уменьшение масштаба работ;  сокращение бюджета – увеличение сроков и уменьшение масштаба работ. Классификация проектов. Проекты классифицируется по широкому ряду признаков. 1. Первый из них отнесение к определенному виду деятельности. По этому признаку проекты могут быть следующие. 1. Исследования и разработки. 2. Организация производства. 3. Информационные и коммуникационные технологии. 4. Маркетинговые технологии. 5. Развитие систем продаж и сервиса. 6. Технологии набора, подготовки и обучения кадров 7. Реорганизация, развитие организационных структур, слияния и поглощения. 2. По масштабам решаемых задач проекты делятся на: 1. Глобальные (транснациональные, международные, межрегиональные). 2. Национальные и крупномасштабные (блокбастеры). 3. Региональные. 4. Муниципальные. 5. Локальные, на уровне предприятия или стратегического альянса, холдинга, сети предприятий. 3. По количеству привлеченных других проектов, отдельные проекты могут быть в следующем виде: 1. Мегапроекты – целевые программы преобразования и создания сложных национальных и межнациональных объектов, состоящие из нескольких десятков и даже сотен проектов. 2. Мультипроекты – решение сложных проблем отраслевого или регионального и межрегионального характера, включающие десятки субпроектов. Монопроекты – решение одной или ряда задач в одном проекте. 4. По длительности проекты могут быть: 1) краткосрочными (1-2 года), 2) среднесрочными (3-5 лет) и 3) долгосрочными (больше 5 лет). Условия распространения технологий проектного управления. В последнее десятилетие динамика развития рынка привела к резкому усилению значения проектного управления. Можно выделить следующие факторы: 1) сокращение жизненного цикла продукта вследствие быстрых изменений общественных форм жизни, например, по сравнению с 80-ми годами неотъемлемыми элементами образа жизни современного потребителя являются мобильный телефон, компьютер, Интернет, банкоматы, выдающие заработную плату, спутниковое телевидение, позволяющее смотреть свыше 50-70 каналов и т.д. В этих условиях, во-первых, потребитель требует новых товаров гораздо чаще, во-вторых, объемы потребления постоянно возрастают, поскольку обусловлены появлением новых товаров. Как результат, происходит резкая интенсификация бизнес-процессов, которые все чаще пересматривают в рамках проектов реинжиниринга; 2) глобальная конкуренция. Сегодня даже небольшая местная торговая фирма может встретиться на своем «домашнем» рынке с крупной транснациональной компанией (местный ресторан столкнуться с представителем крупной ресторанной сети, а местный продуктовый магазин – с представителем рознично-торговой сети). Это свидетельство того, что рынки стали открыты, они лишены прежних барьеров входа, свойственных эпохе национальных экономик. Для освоения новых территориальных рынков требуются проекты создания новых, в том числе совместных, предприятий; 3) взрывной рост знаний – знания в специальных видах деятельности выросли колоссально, но их распределение даже в пределах одной фирмы неравномерно. Сегодня в разных подразделениях организации знания и подготовка специалистов и менеджеров резко отличается по уровню, а тем более на межорганизационном уровне. Поэтому распространение знаний специалистов высокого класса можно обеспечить только в рамках какого-либо проекта. Сложные проблемы развития решаются в проектах, где собираются и координируются узкоспециализированные ресурсы; 4) появление множества новых технологий, непрерывный поток инноваций. К настоящему времени изменился подход к процессу создания и распределения новшеств. Уже требуется не отдельная новинка в части продукта и технологии, но поток новшеств на всех звеньях цепочки создания стоимости (ЦСС). Одно новшество в одном звене ЦСС приводит к шлейфу новаций в других звеньях, что, без сомнения, требует системного непрерывного параллельного управления проектами; 5) усиление внимания клиенту (работа фирмы под потребности групп населения). Высокая активность потребителя на рынке требует постоянных модификаций в товаре на протяжении всего их жизненного цикла: сначала потребители требуют повышения функциональности, потом качества, потом надежности, затем разнообразия, затем удобства и различного сервиса, затем комплексности, затем снижения цен за счет сокращения издержек на основе внедрения новых ресурсосберегающих технологий; 6) интеллектуализация труда – резко возросла потребность в творческом труде, то есть, увеличился спрос на интеллектуальный труд, на его организацию, что можно обеспечить только в рамках проектной формы организации. Причем творческий труд уже требуется не только в традиционно творческих видах деятельности, таких как разработка конструкции, дизайна, технологии, но во всех других деловых операциях: в маркетинге, в рекламе, в создании брендов, в логистике, в сервисе; 7) ограниченность ресурсов – деятельность по развитию бизнеса стала требовать все больших ресурсов, и ресурсы стало все труднее находить, они стали ограниченными. Поэтому, чтобы сократить ненужные риски их стали концентрировать на определенных программах, что предопределило возрастающее значение проектов. В отдельно взятом проекте управление и целевое расходование ресурсов становится более прозрачным. Эти факторы оказываются взаимозависимыми и усиливают влияние на развитие проектного управления в организациях. Развитие стандартов по управлению проектами. Одним из проявлений успешного распространения технологий проектменеджмента является развитие стандартов данной профессиональной деятельности. На сегодняшний день в мире разработано множество стандартов, основанных на различных подходах менеджмента проектов – процессный, системный, организационно–деятельностный. С середины 80-х Институт управления проектами (PMI) развивает в своих стандартах процессную модель управления проектами. Стандарт называется «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide)». Процессный подход служит основой также для стандарта ISO/TQ 10006:1997 «Руководство по менеджменту качества при проектировании» ("Quality management systems - Guidelines for quality management in projects"), созданный Международной организацией по стандартизации (ISO), и получивший впоследствии статус ГОСТ Р. В 2012 году появился ISO 21500. В 1989 для управления британскими государственными проектами в области информационных и телекоммуникационных технологий был создан британский стандарт PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environment). Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ является членом Международной ассоциации управления проектами (IPMA), некоммерческой профессиональной ассоциации, созданной в 1965 году в Цюрихе (Швейцария) и призванной объединить специалистов в области управления проектами из разных частей мира. СОВНЕТ в соответствии с организационно- деятельностной моделью управления проектами International Competence Baseline (ICB), созданной IPMA, осуществляет разработку стандарта «Национальные требования к компетентности» (НТК). Стандарт описывает набор ключевых элементов компетентности проектов, которые объединены в три группы: руководителя (менеджера)  технические элементы, имеющие отношение к содержанию деятельности по управлению проектами;  поведенческие элементы, относящиеся к персональным взаимоотношениям отдельных личностей и групп в деятельности по управлению проектами;  контекстуальные элементы, определяющие взаимодействие проекта с его окружением (организационным, деловым, политическим, социальным и т.п.). Немецкая V-модель была разработана аэрокосмической компанией IABG в содействии с Федеральным департаментом по закупке вооружений в Кобленце, для нужд Министерства обороны Германии. Модель была принята Федеральной администрацией для создания гражданской версии летом 1992. В августе 1993 года унифицированная версия V-Modell была опубликована и кодифицирована федеральным министром обороны и федеральным министром внутренних дел, и сейчас она является стандартом как для немецких правительственных и оборонных проектов, так и для производителей ПО в Германии. V-Model — вариация каскадной модели, в которой задачи разработки идут сверху вниз по левой стороне буквы V, а задачи тестирования — вверх по правой стороне буквы V. Внутри V проводятся горизонтальные линии, показывающие, как результаты каждой из фаз разработки влияют на развитие системы тестирования на каждой из фаз тестирования. Рис.1.2. Концептуальная схема структуры немецкого стандарта V-model. P2M – «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий» (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation) – стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте японских компаний с 1980 года. Первая редакция P2M была опубликована в ноябре 2001 года Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA), сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ). Рис.1.3. Концептуальное содержание японского стандарта P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation). P2M – полноценный стандарт по управлению отдельными проектами и проектами в составе программ, в котором области знаний проектного менеджмента описаны намного шире и глубже, чем в западных руководствах. Здесь представлены пять новых областей знаний — платформа для руководства работами в сфере управления проектами и программами, системный подход к управлению проектами, управление финансами, управление отношениями и управление ценностью. Данная модель проектного бизнеса позволяет описать всю траекторию развития (жизненный цикл) программы от интерпретации бизнес-стратегии, создания концепции программы к ее выполнению путем реализации входящих в ее состав проектов, к использованию продукта программы для получения ценности. Разработано также множество и других национальных стандартов в области управления проектами, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: HERMES (Швейцария), DIN 69901 (Германия), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др.