Управление проектами. Проектное управления

Лекции управление проектами ОГЛАВЛЕНИЕ с Введение…………………………………………………………… Тема 1. Система управления проектами………………….. Тема 2. Окружение проектов………………………………… Тема 3 Цели, фазы и структура проектов………………….. Тема 4 Планирование потребности и использование ресурсов Тема 5 Проектный анализ……………………………………….. Тема 6 Методы и приемы управления проектами…………… Тема 7 Организационные формы управления проектами….. Тема 8 Многопроектное управление……………………………. Тема 9 Оценка эффективности проектов…………………………. ГЛОССАРИЙ……………………………………………………………… .. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….… Введение Реальное использование новой для России концепции проектного управления (Рrоjеct Маnаgеmеnt) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформи­рования отечественной экономики. Более 5 лет прошло с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами». Методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Массовое применение этого подхода нашло в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. Это подтвердило возможность и целесообразность использования проектного подхода для студентов вузов и для профессиональных управ­ляющих, а также широкого круга специалистов, представляющих строителей, заказчиков, банковских работников, сотрудников местных администраций, занятых подготов­кой и реализацией проектов практически любого назначения. Целью курса «Управления проектами» является формирование у будущих проект-менеджеров базовых знаний по научным подходам решения проблем управления проектами, интегрирование этих знаний с инженерно-экономическими курсами и менеджментом для использования их в практике. Тема 1. Система управления проектами 1. Понятие проект и задачи управления проектами 2. Взаимосвязь управления проектами, инвестициями и функциональным менеджментом 3. Формирование инвестиционного замысла проекта 4. Предварительная проработка целей и задач проекта 5. Ходатайство (декларация) о намерениях 1. Понятие проект и задачи управления проектами В общем виде проект (англ. ргojесt) — это «что-либо», что задумывается или планируется, например, большое предприятие. С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов. В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые в процессе реализации результаты. Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, чело­веческих для получения запланированного результата и достиже­ния определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым ре­зультатом инвестиционного проекта является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или ре­конструированные фонды или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода. «Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объе­диняющая как специальные, так и надпрофессиональные зна­ния. Специальные знания отражают особенности де­ятельности, к которой относятся проекты. Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и пронести его обоснование; выявить структуру проекта; определить необходимые объемы и источники финансиро­вания; подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. Основными задачами являются: ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании; начало формирования правовой системы регулирования; изменение отношений собственности. 2. Взаимосвязь управления проектами, инвестициями и функциональным менеджментом Основным средством механизма управления экономическими преобразованиями является программно-целевой метод управления, в соответ­ствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами. Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой синтетической дисциплины. Такой подход позволяет свести все изменения в экономике и управлении, к системе инвестиционных про­ектов, а управление ими — к управлению инвестициями. В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую: осуществить анализ инвестиционного рынка и сформиро­вать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности; оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвести­ций и бизнес-плана; разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвести­ционных ресурсах, целесообразности использования при­влеченных и заемных средств; произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов; оценить инвестиционные качества отдельных финансо­вых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них; осуществить планирование и оперативное управление реа­лизацией конкретных инвестиционных проектов и про­грамм; организовать процедуру закупок и поставок, а также уп­равление качеством проекта; обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных про­ектов и реинвестировании капитала; организовать завершение проекта; учесть психологические аспекты управ­ления инвестициями. Увеличение доли нестандартной деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элемен­ты общего менеджмента: финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных ограничений; управление персоналом - определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управ­ления, мотивация и системы оплаты; операционный менеджмент; закупки и поставки - определение потребностей, выбор поставщиков в системе логистики; технико-технологические аспекты управления – создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг – от предынвестиционной фазы до завершения проекта. 3. Формирование инвестиционного замысла проекта Основные причины появления проектов: неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; реакция на политическое давление; интересы кредиторов. В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место размещения; продукция проекта - характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования. 4. Предварительная проработка целей и задач проекта Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таких можно отнести: наличие альтернативных технических решений; спрос на продукцию проекта; продолжительность проекта — в том числе его инвестици­онной фазы; оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на про­дукцию проекта; перспективы экспорта продукции проекта; сложность проекта; исходно-разрешительная документация; инвестиционный климат в районе реализации проекта; соотношение затрат и результатов проекта. Первый шаг реализации данной методики - определение фак­торов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наи­большей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее ус­танавливается наиболее существенный фактор из оставшихся и т. д. Третий шаг — оценка весомости каждого из перечис­ленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Четвертый шаг — проект или варианты одного проекта не­обходимо оценить по каждому из факторов оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта ра­вен 100, минимальный — 0. Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта решения. Используется интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта. Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки, включая: детальный маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике, стране; социокультурную характеристику населения. 5. Ходатайство о намерениях Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о наме­рениях, а также задания на разработку предпроектных обоснований инвестиций. В строительстве регламент разработки и состав Ходатайства содержится в «Типовом положении по разработке и составу Ходатайства о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений», рекомендованное Министерством строительства РФ. РЕЗЮМЕ В России формируются условия широкого использования ме­тодологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рам­ках принятого бюджета. В России формируются условия широкого использования ме­тодологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рам­ках принятого бюджета. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Приведите одно из определений понятия «проект». 2. Назовите обязательные характеристики понятия «проект». 3. Назовите дополнительные характеристики понятия «проект». 4.Дайте определение понятию «программа» и приведите примеры программ. 5.Дайте классификацию проектов. Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей Вас жизни. 6.Дайте определение управлению проектами. 7. Перечислите подсистемы управления проектом. 8. Какие схемы управления проектами Вы знаете? 9. В чем суть известных Вам схем управления проектами? 10. Дайте определение управлению проектами. 11. Перечислите управляемые параметры проекта. 12. В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта? 13. Перечислите основные функции управления проектом. 14. Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта? 15. Определите миссию для следующих проектов: строительство нефтепровода; строительство жилого дома; проект реструктуризации предприятия; реформа образования. 16. Как соотносятся миссия и стратегия проекта? 17. Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми)? Тема 2. Окружение проектов 1. Классификация понятий и типов проектов 2. Цели, стратегия, результаты и параметры проектов 3. Окружение проектов, проектный цикл и структуризация проектов 4. Методы управления проектами 1. Классификация понятий и типов проектов Окружение проекта. Проект функционирует в окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект ориентирован на результат и достижение определенных целей определенной предметной области. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности и процессы по проекту. В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функ­циональных подразделений компаний, ответственных за выпол­нение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции. Управление проектом представляет собой методологию орга­низации, планирования, руководства, координации человеческих и ма­териальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффектив­ное достижение его целей путем применения системы современ­ных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству. Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ; управление временем; продолжительностью; управление стоимостью; управление качеством; управление закупками и поставками; управление распределением ресурсов; управление человеческими ресурсами; управление писками управление запасами ресурсов; интеграционное управ­ление; управление информацией и коммуникациями. Классификация типов проектов. Проекты классифицируются по масшта­бам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам. Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. В американской практике это проекты, имеющие капиталовложения: до $10—15 млн.; трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются вари­анты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. Краткосрочные проекты реализуются на предприяти­ях по производству нововведений различного рода, опытных установ­ках, восстановительных работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в эко­номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты основаны на взаимодополняющих отно­шениях и возможностях партнеров. 2. Цели, стратегия, результаты и параметры проектов Понятия. Различают генеральную цель про­екта от целей первых уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов. Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Миссия — это главная задача проекта, с точ­ки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важней­ших рынков и преимущественных технологий. Стратегия проекта — центральное звено в выработке направ­лений действий с целью получения обозначенных миссией и си­стемой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно разделить на последовательные процедуры: стратегический анализ; разработка и выбор стратегии; реализация стратегии. Стратегический анализ - начинается с анализа внешней и внутрен­ней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта. К числу факторов внешней среды относят: технологические; экологические; конкуренты. Внутренняя среда включает: целевые рынки; маркетинговые исследования; сбыт; каналы распределения; производство; персонал; снабжение; исследование и разработка НИОКР; финансы; номенклатура продукции. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех раз­личных организационных уровнях: корпоративная стратегия; деловая стратегия. Стратегия проекта разрабаты­вается в рамках деловой стратегии и отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен су­ществовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода: стратегию лидерства в издержках; стратегию дифференциации; стратегию концентрации на определенных направле­ниях; функциональная стратегия. При определении стратегии проекта учитывается: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект; выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения «продукт-рынок» для раз­работки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения плани­руемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объеди­нение усилий с другими компаниями. Реализация стратегии подразумевает не­обходимость определенных изменений, необходимых в органи­зационной структуре и организационной культуре. Поэтому необходимо создать специальные координационные механиз­мы в дополнение к организационной структуре управления: про­ектные, межпроектные, венчурные группы. Существенным элементом стратегии является фактор орга­низационной культуры, включающий: видение организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы. Результат проекта. Под результатом проекта понимают продукцию, полезный эффект проекта. В качестве результата в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка; но­вый технологический процесс; программное средство строи­тельный объект; реализованная учебная программа реструктури­рованная компания; сертифицированная система качества и т д. по тому, насколько результат соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню. Управляемые параметры проекта. Управляемые параметры проекта: объемы и виды работ по проекту; стоимость, издержки, расходы по проект, временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материаль­но-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и дета­ли а также ограничения по ресурсам; качество проектных решений, применяемых ресурсов. Проект и процесс его реализации - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая. 3. Окружение проектов, проектный цикл и структуризация проектов Понятия. В практике бизнес-планирования подлежат изучению три аспекта окружения проекта: политический — отношение федеральных и местных властей к проекту; территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции; экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта. Проектный цикл. Жизненный цикл проекта включается этапы: разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству; разработка, согласование и утверждение рабочей документации; разработка обоснования; принятие окончательного решения по инвестициям; оценка жизнеспособности проекта; отвод земли, согласование места разме­щения объекта, разрешение на строительство, задание на разработку проекта и производства работ; проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы; корректировка плана проекта и опе­ративного плана строительства; оплата выполненных работ и поставок; предварительная разработка инвестиционного плана проектного решения. Понятия. Структуризация сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты и необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между собой, так и с конечной целью проекта. Функции и подсистемы управления проектами. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и при­емку, бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектами формируются в зависи­мости от структуры предметных областей и управляемых эле­ментов проекта, относительно самостоятельных в рамках про­екта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта включают: сроки, трудовые ре­сурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы, изменения по проекту, риски проекта, инфор­мацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. 4. Методы управления проектами. Понятия. Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести его обоснование; вы­явить структуру проекта, которые предстоит выполнить; определить необходимые объемы и источники финансиро­вания; подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учиты­вать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. Методы управления проектами включают: сете­вое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитаци­онное моделирование на ЭВМ и др. Организационные структуры и участники управления проектами. Выделяют организационные формы: функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической струк­туры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ; дивизиональная форма организации управления - является разновидностью функциональной структуры, сформированная по региональ­ному, продуктовому или технологическому признакам; проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации; матричная структура — промежуточная форма, объединяю­щая преимущества проектной и функциональной структур управления. Выделяются три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица — координатор про­екта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица — менеджер проекта координирует все работы и разде­ляет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица — менед­жер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Участники проектов. Участники проекта — основной элемент его структуры и обеспечивают реализацию его замысла. В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта. Главный участник заказчик — будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать: физическое и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а также физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов. Инвестор – вкладывает средства в проект. В некоторых случаях это – одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик – не одно и тоже лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком. Материально-техническое обеспечение проекта обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик. Подрядчик — юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом. Фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации обобщенно называют Консультантом. Лицензиар – юридическое или физическое лице, которое обладает лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений. Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это — юридическое лицо, ко­торому Заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Ру­ководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­ста с целью эффективного достижения его целей. РЕЗЮМЕ В главе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами. Приведены основы управления проекта­ми, обеспечивающие возможность углубленного изучения и прак­тического применения дисциплины. Создана система перекрест­ных ссылок, облегчающих поиск детальной информации по лю­бым аспектам УП. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Дайте определение управлению проектами. 2. Перечислите управляемые параметры проекта. 3. В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта? 4. Перечислите основные функции управления проектом. 1. Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта? 5. Определите миссию для следующих проектов: строительство нефтепровода; строительство жилого дома; проект реструктуризации предприятия; реформа образования. 7. Как соотносятся миссия и стратегия проекта? 8. Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми)? Тема 3. Цели, фазы и структура проектов 1. Предынвестиционные исследования и обоснование инвестиций. 2. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта. 3. Бизнес-план 4. Организация проектного финансирования 5. Маркетинг проекта 6. Разработка проектной документации 1. Прединвестиционные исследования и обоснование инвестиций. На первом этапе предынвестиционных исследований изучают: прогноз экономического и социального развития Российской Федерации; отраслевые прогнозы; градостроительные прогнозы и программы генеральную схему расселения, природопользования и тер­риториальной организации производительных сил регио­нов и Российской Федерации в целом; схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований; генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также жилищных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон; территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие меропри­ятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов; проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений; прогнозы деловой активности иностранных и отечествен­ных компаний в регионе; документы государственного регулирования инвестицион­ной деятельности в регионе осуществления проекта. Этот этап выполняется заказчиком и специаль­ными группами, содержание деятельности которых описано в конце данной главы. После предварительного согласования Ходатайства о намерениях заказчик принимает решение о разработке Обоснований инвестиций. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и за­интересованных организаций в объеме, достаточном для приня­тия заказчиком решения о целесообразности даль­нейшего инвестирования и о разработке проектной документа­ции, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объек­та. Обоснования подлежат экспертизе в Установленном порядке. Материалы обоснований направляются на заключение в со­ответствующий орган исполнительной власти для оформления Акта выбора земельного участка. Окончательным итогом предынвестиционных исследований является задание на разработку ТЭО строительства. 2. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта. Измерение результатов проекта. Цель проектного анализа — определить результаты проекта. Для этого используют выражение: результаты проекта. Результаты и затраты по проекту можно определить следующим образом: результаты за любой год, прирост объема продукции проекта, цена единицы продукции проекта, затраты за любой год, прирост объема ресурсов на производства, стоимость единицы продукции. Структура проектного анализа. Различают виды проектного анализа: технический; финансовый; коммерческий; экологический; организационный (институциональный); социальный; экономический. До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла. В рамках технического анализа инвестиционных проектов изу­чают: технико-технологические альтернативы; варианты местоположения; размер проекта; сроки реализации проекта в целом и его фаз; доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов; емкость рынка для продукции проекта; затраты на проект с учетом непредвиденных факторов; график проекта. Эти задачи решаются с возрастающей точностью на стадиях предынвестиционных исследований, ТЭО строительства и разработки рабочей документации. Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зре­ния конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом. В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем: маркетинг; источники и условия получения ресурсов; условия производства и сбыта. Экологический анализ устанавливает взаимоотношения между проектом и ок­ружающей средой и оценивает последствия проектных решений. Цель организационного анализа – оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части: менеджмента; организационной структуры; планирования; комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; обшей политики. Цель социального анализа - определение пригодности вариан­тов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодей­ствия между проектом и его пользователями, которая располага­ла бы поддержкой населения и способствовала достижению целей проекта. Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и при­быльности. В результате оценки инвестор дол­жен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться ста­бильный спрос, достаточный для назначения такой цены, кото­рая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и об­служивание объектов проекта, выплату задолженностей и удов­летворительную окупаемость капиталовложений. Эта задача решается в рамках обоснования инвестиций и выполняется группой заказчика или независимой консультаци­онной фирмой. Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на сле­дующие вопросы: возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций способность проекта генерировать потоки доходов, доста­точных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернатив­ных вариантов, так и единственного варианта, принимается ситуация «без проекта». Это означает, что в случае проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показа­тели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с ситуацией «без стро­ительства нового предприятия». Работа по оценке жизнеспособности проекта прово­дится в два этапа: из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный; для выбранного варианта проекта подбираются методы фи­нансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта. Финансовая реализуемость — показатель, характеризующий наличие финан­совых возможностей осуществления проекта. Требование финан­совой реализуемости определяет необходимый объем финанси­рования проекта. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и отдельные элементы организа­ционно-экономического механизма проекта должны быть скор­ректированы. Финансовая реализуемость проверяется для совокупного ка­питала всех участников проекта, исключая общество (но вклю­чая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участ­ника в проект, являются в этом случае притоками, а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками. 3. Бизнес-план. Технико-экономического обоснование проект строительства (ТЭО), является основным проектным документом на строительство объектов. На основании утвержденного ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда, заключает­ся договор подряда, открывается финансирование стро­ительства и разрабатывается рабочая документация. В ТЭО определяются основные решения: технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая, санитарно - эпидемиоло­гическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также его экономическая эффективность и социальные последствия. В качестве возможных источников финансирования капиталь­ных вложений в объекты могут рассматриваться: ассигнования из государственных бюджетов РФ, респуб­лик в составе РФ, местных бюджетов и соответствующие внебюджетные фонды; собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы инвестора; заемные и привлеченные финансовые средства заказчиков; денежные средства, централизуемые объединениями предприятий; иностранные инвестиции. ТЭО состоит из следующих разделов: общая пояснительная записка; генеральный план и транспорт; технологические решения; управление производством, предприятием и организация условий и охраны труда рабочих и служащих; архитектурно-строительные решения; инженерное оборудование, сети и системы; организация строительства; охрана окружающей среды; инженерно-технические мероприятия гражданской обороны, мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуации; сметная документация; эффективность инвестиций. ТЭО строительства является обязательным докумен­том в случае, если финансирование капитальных вложений и основные фонды соответствующих предприятий осуществляется полностью или на долевых началах из государственного бюджета Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизо­ванных фондов министерств и ведомств, а также собственных финансовых ресурсов государственных предприятий. Решение о необходимости разработки ТЭО для обоснования целесообразности инвестиций за счет других источников финансирования принимается самостоятельно инвестором (заказчиком). Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке лицензию на выполнение соответствующих видов проектных работ и на основании договора с заказчиком. Для выбора лучшего предложения со стороны проектировщиков заказчик проводит на разработку ТЭО. Основным правовым документом, регулирующим производственно-хозяйственные и другие взаимоотношения между заказчиком и проектировщиком, является договор подряда на выполнение ТЭО. Основные технико-экономические и финансовые показатели, включенные в распорядительный документ об утверждении ТЭО инвестиций: мощность предприятия, пропускная способность в натуральном выражении; стоимость товарной продукции; общая численность работающих; количество рабочих мест; общая стоимость строительства; объектов жилищно-гражданского назначения; cстоимость основных производственных фондов; продолжительность строительства; удельные капитальные вложения; себестоимость основных видов продукции; балансовая прибыль; чистая прибыль; срок окупаемости капитальных вложений; внутренняя норма рентабельности. Для объектов жилищно-гражданского строительства ТЭО состоит из следующих разделов: общая пояснительная записка; архитектурно - строительные решения; технологические решения; решения по инженерному оборудованию; охрана окружающей среды; инженерно-технические мероприятия гражданской оборо­ны. Мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситу­аций; сметная документация; эффективность инвестиций. Структура бизнес-плана. Это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и зада­чи, которые необходимо решить предприятию, спо­собы достижения поставленных целей и технико-экономичес­кие показатели предприятия и/или проекта в результате их дос­тижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потре­бителях продукции или услуг. Бизнес-план: дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; содержит ориентир развития проекта; служит важным инструментом получения финансовой под­держки от внешних инвесторов. Бизнес-план предназначен, для трех категорий участников проекта: менеджеров — создателей бизнес-плана, разработка кото­рого, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования; собственников, заинтересованных в составлении бизнес - плана с точки зрения перспектив развития фирмы; кредиторов — банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим ком­мерческую привлекательность проекта. Состав бизнес-плана зависит от размера предполагае­мого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста со­здаваемого предприятия. Примерный состав бизнес-плана: вводная часть - название и адрес фирмы, учредите, суть и цель проекта, стоимость проекта, потребность в финансах, ссылка на конфиденциальность; анализ положения дел в отрасли— текущая ситуация и тенденции развития отрасли, направление и задачи деятельности проекта; существо предлагаемого проекта - продукция; анализ рынка - потенциальные потребители продукции, потенциальные конкуренты, размер рынка и его рост; оценочная доля на рынке; план маркетинга, цены, ценовая политик, каналы сбыта, реклама, прогноз новой продукции; производственны, поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров, субподрядчики; организационный план и управление персонал, форма собственности, сведении о партнерах, владельцах предприятия, сведения о руководящем составе, организационная структура; cстепень риска, слабые стороны предприятия, вероятность появления новых технологий, альтернативные стратегии; финансовый план - отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый план, точка безубыточности; приложения - копии контактов, лицензии, копии документов, из которых взяты исходные данные, прейскуранты поставщиков. Разработчики бизнес-плана. Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечением профессиональных консультантов. Последние помогают «увидеть» проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. Особенно важна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и финансового плана. 4. Организация проектного финансирования Источники и организационные формы финансирования проектов. Понятия. Финансирование проектов — один из видов инвестиционной деятельности, которая всегда является рисковой, особенно в нынешних социально-экономических условиях России. Неблаго­получный нвестиционный климат, законодательная база, не отвечающая требованиям мировой практики управления проек­тами, — объективные причины, мешающие эффективной реализации проектов. Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий: динамика инвестиций должна обеспечивать реализации проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями; снижение затрат финансовых средств и рисков проекта долж­но обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий, разно­образных форм участия. Финансирование проекта включает следующие основные стадии: предварительное изучение жизнеспособности проекта; разработку плана реализации проект; организацию финансирования, в том числе: оценку возможных форм финансирования и выбор кон­кретной формы; определение финансирующих организаций; определение структуры источников финансирования; контроль выполнения плана и условий финансирования. Финансирование проектов может осуществляется следующи­ми способами: самофинансирование, т. е. использование в качестве источника финансирования собственных средств инвестора; использование заемных и привлекаемых средств. Источники финансирования. Система финансирования инвестиционных проектов включает: финансирование проектов — один из видов инвестиционной деятельности, которая всегда является рисковой. Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий: динамика инвестиций должна обеспечивать реализации проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями; снижение затрат финансовых средств и рисков проекта долж­но обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий, разно­образных форм участия. Финансирование проекта включает следующие основные стадии: предварительное изучение жизнеспособности проекта; разработку плана реализации проекта; организацию финансирования, в том числе: оценку возможных форм финансирования и выбор кон­кретной формы; определение финансирующих организаций; определение структуры источников финансирования; контроль выполнения плана и условий финансирования. Финансирование проектов может осуществляется следующи­ми способами: самофинансирование, т. е. использование в качестве источника финансирования собственных средств инвестора (из средств бюджета и внебюджетных фондов — для госу­дарства, из собственных средств — для предприятия); использование заемных и привлекаемых средств. Система финансирования инвестиционных проектов включает: источники финансирования; организационные формы финансирования. Организации финансирования инвестиций. Основные организационные формы привлечения инвестиций для финансирования инвестиционных проектов в мировой практике: дефицитное финансирование, означающее государственные заимствования под гарантию государства с образованием государственного долга и последующим распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестиционной деятельности. Государство гарантирует и осуществляет возврат долга. Различают: государственные бюджетные кредиты на возвратной основе-ассигнования из бюджета на безвозмездной основе; финансирование по целевым федеральным инвестиционным программам; финансирование проектов из государственных между­народных заимствований; акционерное, или корпоративное, финансирование, при ко­тором инвестируется конкретная деятельность отрасли или предприятия, в том числе: участие в уставном капитале предприятия; корпоративное финансирование, заключающееся в покупке ценных бумаг; проектное финансирование, при котором инвестируется непосредственно проект. Организация проектного финансирования. Понятия. Проектное финансирование можно укрупненно охарактери­зовать как финансирование инвестиционных проектов, при ко­тором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств. Финансирующие субъекты оценивают объект инве­стиций с точки зрения того, принесет ли реализуемый проект такой уровень дохода, который обеспечит погашение предостав­ленной инвесторами ссуды, займов или других видов капитала. Под проектным финансированием понимается предоставление финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов в виде кредита без права регресса, с ограниченным или полным регрессом на заемщика со стороны кредитора. Под регрессом понимается требование о возмещении получен- ной в заем суммы. При проектном финансировании кредитор несет повышенные риски, выдавая, с точки зрения традиционных банковских кредитов, необеспеченный или не в полной обеспеченный кредит. Погашение этого кредита осуществляет за счет денежных потоков, образующихся в ходе эксплуатации объекта инвестиционной деятельности. Различают три основные формы проектного финансирования финансирование с полным регрессом на заемщика, т. е. наличие определенных гарантий или требование определенной формы ограничений ответственности кредиторов проекта. Риски проек­та падают, в основном, на заемщика, зато «цена» займа при этом относительно невысока и позволяет быстро получить финансо­вые средства для реализации проекта. Финансирование с пол­ным регрессом на заемщика используется для малоприбыльных и некоммерческих проектов финансирование без права регресса на заемщика, т. е. кредитор при этом не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта. Стоимость такой формы финансирования достаточно высока для заемщика т. к. кредитор надеется получить соответствующую компенсацию за высокую степень риска. Проектное финансирование можно укрупненно охарактери­зовать как финансирование инвестиционных проектов, при ко­тором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств. Финансирующие субъекты оценивают объект инве­стиций с точки зрения того, принесет ли реализуемый проект такой уровень дохода, который обеспечит погашение предостав­ленной инвесторами ссуды, займов или других видов капитала. Организационные формы финансирования. Основные организационные формы привлечения инвестиций для финансирования инвестиционных проектов в мировой практике: дефицитное финансирование, означающее государственные заимствования под гарантию государства с образованием государственного долга и последующим распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестиционной деятельности. Государство гарантирует и осуществляет возврат долга. Различают: государственные бюджетные кредиты на возвратной основе-ассигнования из бюджета на безвозмездной основе; финансирование по целевым федеральным инвестиционным программам; финансирование проектов из государственных между­народных заимствований; акционерное, или корпоративное, финансирование, при ко­тором инвестируется конкретная деятельность отрасли или предприятия, в том числе: участие в уставном капитале предприятия; корпоративное финансирование, заключающееся в покупке ценных бумаг; проектное финансирование, при котором инвестируется непосредственно проект. 5. Маркетинг проекта Современная концепция маркетинга в управлении проектами. Мар­кетинг можно рассматривать в двух аспектах. Первый аспект рас­крывает внутреннее содержание маркетинга проекта и представ­ляет собой структуру маркетинговой деятельности безотноси­тельно временной протяженности проекта. Этот аспект подчер­кивает, что на любом этапе жизненного цикла проекта марке­тинг присутствует во всей полноте, не меняя своего внутренне­го содержания. Второй аспект отражает место маркетинга в проекте с точки зрения временной структуры проекта, т. е. его жизненного цикла. Несмотря на то что маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значение, объемы и содержание работ на разных фазах проекта различны. Условно первый аспект можно определить как вертикальную структуру маркетинга проекта, а второй — горизонтальную структуру маркетинга. Достаточно традиционно всю совокупность маркетинга проекта можно разделить на шесть составляющих: маркетинговые исследования; разработка стратегии маркетинга; формирование концепции маркетинга; программа маркетинга проекта; бюджет маркетинга проекта; реализация мероприятий по маркетингу проекта. Маркетинговые исследования и разработка маркетинговой стратегии проекта Под маркетинговыми исследованиями понимается дея­тельность по поиску, сбору и предварительной аналитической обработке информации, имеющей значимость для рыночной ус­пешности проекта. Маркетинговые исследо­вания — базовая деятельность, обеспечивающая все дальнейшие мероприятия по маркетингу необходимой информацией. Под разработкой стратегии маркетинга понимается деятель­ность по детальной аналитической обработке доступной инфор­мации, ее переосмыслению и выработке принципиальных целе­вых установок для проекта в области маркетинга. Принци­пиальные целевые установки включают в себя определение струк­туры целей проекта, выработка базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов. В структуре маркетинговых исследований можно выделить три принципиальных блока, которые, в свою очередь, также со­стоят из конкретных работ: организация исследований; внешний анализ; внутренний анализ. Маркетинговой стратегией проекта называют совокупность глобальных целевых устано­вок, ориентирующих всю деятельность по маркетингу проекта в на­правлении достижения максимального рыночного результата. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направ­ленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы; угроза — то, что может нанести ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ: появление новых кон­курентов, появление товаров-заменителей. Концепция маркетинга — тактический срез всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализа­ции определенной ранее стратегии. Позиционирование продукции и проекта. Начинается с определения комплексов «товар—рынок—технология», основанного на признании факта многомерности и неоднороднос­ти экономического пространства, в котором реализуется проект. Измерения «товар», «рынок» и «технология» — основные и прису­ши любому экономическому пространству, которое структурирует­ся по каждому измерению и прослеживаются зависимости между обозначенными измерениями. Комплексы «товар-рынок—технология» определяют, какие товары на каких рынках будут реализовываться и с помощью каких технологий они при этом будут производиться и продвигаться. Проект может иметь несколь­ко комплексов «товар—рынок—технология». На основе решений по жизненному циклу продукции форми­руется тактика конкурентной борьбы. Разработка тактики конку­рентной борьбы базируется также на анализе конкуренции, це­левых позициях проекта и его продукции, а также на выбранной базовой стратегии. Тактика включает в себя основные принципы взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрали­зации негативных и использованию положительных аспектов кон­куренции. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью вы­работку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга: продукция; цена; сбыт; продвижение. Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Непосредственно программа базируется на концепции маркетинга. Ширина продуктового набора — это разнообразие видов продукции проекта. При этом продукция не обязательно должна пониматься как технологически связанные продуктовые линии. При выборе ширины продуктового набора проекта следует придерживаться некоторых принципов: чем шире продуктовый набор, тем устойчивей проект, чем шире продуктовый набор, тем больше капиталовложений требуется для проекта. Глубина продуктового набора — это количество модификаций нового вида продукции, т. е. количество моделей продукции, которое можно получить на основе одной технологической линии. Управление ценой включает в себя формирование цены и разработку системы скидок и условий платежа, но этому предшествуют мероприятия общеэкономического характера: формулирование целей ценообразования; коррекция спроса; оценка издержек; анализ цен и товаров конкурентов; выбор метода ценообразования; определение окончательной цены и диапазона ее возможного изменения. Продвижение — любая форма сообщений, используемых ру­ководством проекта для информации, убеждения или напоминания людям о продуктах, услугах, идеях, общественной деятельности. Управление сбытом включает разработку системы сбыта, выбор схе­мы, по которой будет реализовываться продукция, и ее основ­ных характеристик осуществляют, исходя из следующих подходов: интуитивного — руководство проекта выбирает способ ре­ализации товара на основе интуиции и имеющегося опыта; метода проб и ошибок — проект выходит на рынок самосто­ятельно, не прибегая к услугам посредников. Оптимальный вариант выбирают на основании накапливаемого опыта и используя новые, открывающиеся в процессе работы воз­можности; маркетингового анализа — проводится широкомасштабное исследование емкости рынка после его предварительного сегментирования. Собирается информация о преимуществах и недостатках всех звеньев той или иной системы сбыта и пр. В итоге определяется предварительный способ выхода на рынок, собираются сведения о возможных партнерах и ус­ловиях их участия в процессе сбыта товара. Проводится срав­нительный анализ различных вариантов, результаты кото­рого представляются руководству проекта для принятия окончательного решения. Бюджет маркетинга проекта — обязательная и неотъемлемая составляющая проекта. Бюджет представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование бюджета маркетинга произ­водится в рамках общего бюджетирования проекта, а также связан с бизнес-планированием и оценкой эффективности проекта. Проектирование поступлений от продаж основывается на сле­дующих видах прогнозов: объемы продаж по периодам; объемы продаж по продуктам и услугам; объемы продаж по группам потребителей; доля рынка. Все данные по расходам и доходам по маркетингу проекта группируются в одном документе, в бюджете маркетинга показываются статьи доходов и расходов в их про­бируемой динамике по периодам реализации проектов. Реализация маркетинга проекта Под реализацией маркетинга понимается выполнение ранее запланированных действий, контроль результатов этих действий, планирование и реализация мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Структура реализации маркетинга проекта совпадает со структурой концепции и программы маркетинга. Проектирование поступлений от продаж основывается на сле­дующих видах прогнозов: объемы продаж по периодам; объемы продаж по продуктам и услугам; объемы продаж по группам потребителей; доля рынка. Объемы продаж по периодам представляются как временная функция, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и сезонность. Нередко полезными оказываются множественные прогнозы объемов продаж. Обычно даются консервативные, т. е. наиболее вероятные, и оптимистические прогнозы. Объемы продаж по продуктам и услугам разрабатывается многопродуктовый проект, целесообразно показать объемы про­даж по каждому наименованию в отдельности, т. к. это дает воз­можность оценить относительную эффективность каждого вида продукции проекта. Важнейшие механизмы контроля, используемые при реали­зации маркетинга: сбор информации о результатах маркетинговых мероприя­тий; оценка эффективности маркетинга; сравнение с запланированными показателями; сравнение с результатами последних маркетинговых иссле­дований; корректирующие действия; предупреждающие действия. Реализация маркетинга непосредственно связана с времен­ным аспектом проекта и поэтому может служить пунктом, пере­ходным к рассмотрению маркетинга в его втором — горизон­тальном — временном аспекте. Наибольший объем исследований осуществляется на предынвестиционной фазе проекта. На инвестиционной фазе исследова­ния имеют существенно меньшие значения и объем выполняе­мых работ. В период эксплуатации эти показатели несколько уве­личиваются, что связано с необходимостью более внимательно­го мониторинга рынка для принятия адекватных решений по управлению проектом и его продукцией. Разработка стратегии, концепции и программы маркетинга проекта имеют своим центром тяжести предынвестиционную фазу проекта, после чего деятельность в этих направлениях существенно уменьшается в объеме, но для каждой составляю­щей маркетинга в разной мере. На протяжении всего жизненного цикла проекта происходит корректировка и исправление страте­гии, концепции и программы. При этом большим изменениям подвергается, как правило, более оперативный и конкретный слой маркетинга. Корректировка программы производится чаще, чем корректировка концепции маркетинга. Изменения же стра­тегии в ходе реализации проекта обычно менее существенны, нежели изменение концепции маркетинга. Разработка бюджета маркетинга проекта происходит на предынвестиционной фазе проекта, но на фазе инвестиций бюджет обыч­но подвергается существенному видоизменению, связанному с реализацией схем финансирования. Управление бюджетом мар­кетинга осуществляется в рамках обшей функции управления стоимостью проекта, которая является сквозной, но на фазе эксплуатации на первый план выходят только опера­ции по контролю соблюдения бюджета. Реализация маркетинга осуществляется на фазе инвестиций и на фазе эксплуатации вплоть до самого завершения проекта. В некоторых случаях мероприятия по маркетингу могут реализовываться и после того, как основная деятельность по проекту уже окончилась. 6. Разработка проектной документации Состав и порядок разработки проектной документации. Строительство объектов осуществляется на основе утвержден­ных обоснований инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений. Проектной документации детализируются принятые в обоснованиях решения и уточняются основные технико-экономические показатели. Проектная документация обычно включает в себя ТЭО строительства и рабочую документацию. Порядок разработки, согласова­ния и утверждения проектной документации на строительство зда­ний и сооружений регламентирован СНиП для технически и экологически сложных объектов и при особых природных условиях строительства по решению заказчика, или заключению государственной экспертизы одновременно с разработкой рабочей документации и осуществлением строительства могут выполняться дополнительные детальные проработки проектных решений по отдельным объектам, разделам, вопросам. Для объектов, строящихся по проектам массового и повторного применения, а также других технически несложных объек­тов на основе обоснований в строительство может разрабаты­ваться рабочий проект. Основным документом, регулирующим правовые и финансо­вые отношения, взаимные обязательства и ответственность сто­рон, является договор, заключаемый заказчиком с привлекаемыми им для разработки проектной документации про­ектными, проектно-строительными организациями, другими юридическими и физическими лицами. Неотъемлемой частью договора должно быть задание на проекти­рование. Разработка проектной документации осуществляется при на­личии решения о предварительном согласовании места размеще­ния объекта, на основе утвержденных обоснований инвестиций в строительство или иных предпроектных материалов, договора и задания на проектирование. Проектная документация разрабатывается преимущественно на конкурсной основе, в том числе через торги подряда. Проектная документация, разработанная в соответствии c исходными данными, техническими условиями и требования­ми, выданными органами государственного надзора и заинтересованными организациями при согласовании места размещения объекта, дополнительному согласованию не подле­жит за исключением случаев, особо оговоренных законодатель­ством Российской Федерации. Проектирование объектов строительства должно осуществляться юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке право на соответствующий вид деятельности. Использование изобретений при проектировании объектов строительства и правовая защита изобретений, созданных в процессе разработки проектной документации Торги на разработку проектной документации. Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором в соответствии с Положением о подрядных торгах в Российской Федерации серией методических рекомендаций, утвержденных Межведом­ственной комиссией по подрядным торгам. Тендер на проектирование объекта может проводиться на часть проектной документации: ТЭО, эскизный проект, ра­бочую документацию, весь объем проектной документации. Рабочая документация. Рабочая документация для строительства предприятий, зда­ний и сооружений разрабатывается в соответствии с государствен­ными стандартами и уточняется заказчиком и проектировщиком в договоре на проектирование. Ссылочные документы в состав рабочей докумен­тации не входят и могут передаваться заказчику, если это огово­рено в договоре. Заказчик выдает проек­тной организации исходные материалы: обоснование инвестиций; решение местного органа исполнительной власти о пред­варительном согласовании места размещения объекта; акт выбора земельного участка для строительства и прилагаемые к нему материалы; архитектурно-планировочное задание, составляемое в уста­- новленном порядке; технические условия на присоединение проектируемых объектов к источникам снабжения, инженерным сетям и коммуникациям; сведения о проведенных с общественностью обсуждениях решений о строительстве объекта; исходные данные по оборудованию, в том числе индиви­дуального изготовления; данные по выполненным НИОКР; материалы инвестора, оценочные акты и решения органов местной администрации о компенсациях за сносимые зда­ния и сооружения; материалы, полученные от местной администрации и ор­ганов государственного надзора, в части окружения проек­та и состоянии природной окружающей среды; материалы инженерных изысканий и обследований, обме­рочные чертежи существующих на участке строительства зданий и сооружений; чертежи и характеристики продукции предприятия; задание на разработку тендерной документации; заключения и материалы, выполненные по результатам обследования действующих производств, конструкций зда­ний и сооружений. Точность стоимостных оценок. На каждом этапе работы над проектом производится стоимостная оценка. В крупных зарубежных проектах составляется по меньшей мере четырех видов смет с возрастающей степенью точности: предварительная оценка, имеющая целью оценить жизнеспособность проекта c допустимой погрешностью оценки 25—40%; первичная или факторная, имею­щая целью сравнить планируемые затраты с бюджетными огра­ничениями. Допустимая погрешность оценки 15—25%; приближенная, предназначенная для подготовки плана финансирова­ния проекта с допустимой точностью оценки 10—15%; окончательная, предназначенная для подготовки и проведения торгов с допустимой погрешность оценки 5—6%. Управление разработкой проектно-сметной документации. Проектные работы выполняются в последователь­ности: выбор проектировщиков и заключение контрактов по ре­зультатам конкурса; планирование проектно-сметных работ и услуг; собственно проектирование и согласование проектно-сметной документации. Организационные формы проектных фирм весьма разнооб­разны и могут быть сведены к следующим типам: проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь ком­плекс работ по проектированию, комплектации, строитель­ству и вводу объектов в эксплуатацию; проектные институты, осуществляющие весь комплекс ра­бот по проектированию объектов, включая все виды инже­нерных и архитектурных задач и задачи по планировке районов застройки. Обычно такие институты спе­циализируются по отраслевому признаку; проектные институты, специализированные по технологи­ческому признаку. Такие институты можно условно разделить на три типа: специализирующиеся на начальной фазе проекта; оказывающие услуги многопланового характера заказ­чикам, нуждающимся в оказании помощи по сложным и специальным вопросам инжиниринга; разрабатывающие организацию и технологию строитель­ного производства. Заказчик должен достичь согла­шения с лицензиаром — юридическим или физическим лицом, обладающим исключительным правом промышленного исполь­зования технологии, кото­рую планируется использовать в проекте. Выбор проектных фирм. Существуют три подхода к выбору заказчиком проектных фирм: оказание профессиональных услуг по мере необходимости. В этом случае заказчик прибегает к услугам проектной фир­мы на основе специального соглашения без конкурса; закрытые переговоры. Если проектная фирма уже выполня­ет для заказчика работу, то ей поручается подготовить предложения по новому проекту, проводит экспертизу этих предложений и заключает дополнительное соглашение к контракту; проведение конкурса. В этом случае возможны следующие виды коммерческих соглашений между заказчиком и подрядчиком: оплата по фактическим затратам; оплата с верх- ним ограничением цены; фиксированная цена. Функциональные обязанности проектных фирм разде­ляются на две части: типовые, к которым относятся: эскизное проектирование; рабочее проектирование; разработка смет; авторский надзор; дополнительные, включающие в себя: подготовку к торгам и помощь в их проведении; проектный анализ; разработку обоснований инвестиций и ТЭО; участие в управлении проектом; подготовку финансирования, функции группы. Следующим этапом организации проектно-изыскательских работ является их планирование. Этот план - динамичный документ, требующий многочисленных пересмотров и уточнений в течение жизненного цикла проекта. План должен содержать: общее описание работ, подлежащих выполнению, с обяза­тельным указанием порядка взаимодействия с другими участниками проекта. Это описание составляется в форме календарного плана; порядок и периодичность контроля за ходом проектно-изыс­кательских работ; требования к планам субподрядных фирм, работающих над проектно-сметной документацией. Функции менеджера проекта. На всех этапах разработки проектной документации руководя­щая роль принадлежит менеджеру проекта. В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции: контроль соответствия объема и сроков выполненных работ необходимому минимуму, предусмотренному контрактом подбор и привлечение к проекту ведущих специалистов по инженерным дисциплинам, координация их деятельности - определение рациональных сроков начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения; корректировка численности занятых работников; контроль за внесением изменений в проект; контроль за факторами, условиями и документами, кото­рые могут увеличить стоимость работ; проверка соблюдения последовательности и приоритетов, выбранных в процессе планирования работ; обеспечение предпочтительного выбора стандартных мате­риалов и оборудования в максимально возможном числе ситуаций, обеспечение минимальной номенклатуры при­меняемых изделий; подготовка и реализация соглашения с лицензиаром; подготовка и контроль за соблюдением плана проектныхработ, увязанного с общим планом проекта; разработка совместно с заказчиком задания на проектиро­вание. В зависимости от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этапе проектирования могут быть возложены как на менеджера всего проекта, так и на специально назначенного проект-менеджера, работающего в команде под руководством главного менеджера. Автоматизация проектных работ. Ведущие западные и в меньшей степени отечественные проектные фирмы осуществляли переход от ком­пьютеризации отдельных, наиболее трудоемких, видов работ к системам автоматизированного проектирования (САПР), ох­ватывающим весь процесс создания проекта. Вместе с тем созданию САПР должен предшествовать тщательный экономический анализ. Опыт показывает, что для мелких и средних фирм выгоднее воспользовать­ся услугами сторонних специалистов, чем создавать собствен­ную систему с штатом специалистов. К основным вопросам, которые надлежит решить при внедрении САПР, относятся: адаптация организационной структуры фирмы к требова­ниям САПР, суть которой состоит в организации инфор­мационных потоков таким образом, чтобы избежать дубли­рования данных у различных участников процесса проектирования; выбор программных средств и вычислительной техники с учетом того, что их обновление происходит каждые 5—6 лет; решение вопроса о структуре используемого в системе бан­ка данных. В общем случае в состав данных включают сведе­ния об удельных расходах материалов, стоимости, компо­новочных решениях, технологии, сроках строительства, а также о нормативах и типовых конструктивных решениях. Эффективно работающей во мно­гих странах мира является универсальная сис­тема САDАD с элементами искусственного интеллекта типа САD/САМ, представляющую собой интегрирован­ную автоматизированную систему для конструирования, проек­тирования, анализа и управления проектами. Эту систему условно можно разделить на две части. Первая предназначена для проектирования объектов и состоит из: подсистемы компоновочного проектирования с бло­ками двух- и трехмерной графики; подсистемы проектирования и анализа строитель­ной части объекта с формированием чертежей; подсистемы проектирования и анализа техноло­гической части объекта с формированием чертежей; подсистемы расчета потребности в материальных и трудовых ресурсах с оценкой в человеко-часах. Вторая часть обеспечивает управление проектной деятельнос­тью и включает в себя: систему управления; систему оценки и контроля качества; систему документооборота по проекту со своей базой данных. Интерфейсом САDАD связана с системой, исполь­зуемой для календарного планирования. Система обеспечивает быстрый ответ на запрос, а также гиб­кие и эффективные методы защиты информации от несанкцио­нированного доступа. Графические данные могут сопровождать­ся текстовыми примечаниями, которые можно редактировать. На выходе программы пользователь получает три модели: но­вый двухконтурный чертеж стен с детальной прорисовкой двер­ных и оконных проемов, план с наложенной на него штрихов­кой и текстовый файл, содержащий информацию о фактах и причинах неудовлетворительного выполнения программы, ука­зывающий на ошибки в чертежах. Библиотека стандартных деталей и символов содержит около 1200 графических элементов и деталей конструкций, которые могут переноситься на рабочие чертежи. Детали из библиотеки можно использовать в первоначальном виде или модифициро­вать их применительно к особенностям проекта. Система АUTOCAD представляет собой профессиональную систему автоматизированного проектирования и выполнения чертежей, работа которой основана на использовании недорогих микрокомпьютеров, используемых даже в небольшом проектном бюро или отделе. Система АUTOCAD позволяет выполнить работу в более ко­роткие сроки. Ее пользователи завершают выполнение чертежей в два-три раза быстрее, чем при традиционных методах, система многократно окупает себя при использовании. В последние годы все более широкое применение получают экспертные системы, представляющие собой новый этап роста интеллектуальности автоматизированных систем, развитых до уровня, при котором из множества фактов и данных создается возможность появления новой информации, аналогично тому, как это делает человек. РЕЗЮМЕ Если идея проекта оказалась приемлемой, проводится комплексный проектный анализ, Цель которого — определение результатов проекта. Центральный момент работы над предынвестиционной фазой проекта — разработка технико-экономического обоснования, иначе ТЭО строительства. По его резуль­татам принимается инвестиционное решение, в том числе об изъя­тии предварительно согласованного земельного участка и предо­ставлении его для строительства объекта. Наиболее перспективная форма финансирования проек­тов — проектное финансирование, основной особенностью ко­торого является учет и управление рисками, распределение рисков между участниками проекта, оценка затрат и доходов с учетом этого. Проектное финансирование называют также фи­нансированием с определением регресса — требо­вания о возмещении предоставленной в заем суммы. Проектное финансирование относится к одному из наиболее рисковых методов организации инвестиций в проект, поскольку он связан, в первую очередь, с высокими рисками для кредиторов. Эффективный маркетинг является основным атрибутом эффек­тивного управления проектами. В качестве базовой философии бизнеса маркетинг ориентирует менеджмент рассматривать потребле­ние результатов проекта как демократический процесс, при кото­ром потребители имеют право «голосовать» за нужный им резуль­тат имеющимися у них денежными знаками. Это определяет успех того проекта, который рационально решает задачи изучения потребнос­тей общества и удовлетворения их возожно полно.Проектные работы в новых условиях выполняются в следую­щей последовательности: выбор проектировщиков и заключение контракта по ре­зультатам конкурса;планирование проектно-сметных работ и услуг; собственно проектирование и согласование проектной до­кументации. Бюджет проекта, разрабатываемый на основе сметы, отражает потребности проекта в финансовых средствах во времени и является основой для формирования структуры финансирования проекта. Значительны функции менеджера проекта: зная проект и контролируя процесс разработки проектной документации, он по­могает избежать осложнений при реализации замысла. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Что входит в понятие предынвестиционных исследований? 2. Какова цель подготовки Обоснования инвестиций? 3. Каким образом выбирается участок под строительство объектов? 4. Какова процедура выбора места для размещения объекта в ходе начальной фазы проекта? 5. В какой момент инвестор принимает предварительное инвестиционное решение? 6. Какие специалисты принимают участие в разработке проекта? 7. Обозначьте структуру проектного анализа. 8. В чем заключается предназначение ТЭО? 9. Перечислите основные принципы составления ТЭО. 10. Назовите основные технико-экономические показатели, рассчитываемые в ходе составления ТЭО. 11.Что такое проектное финансирование? 12.Какие существуют способы проектного финансирования? 13.Какие существуют источники финансирования? 14.Приведите любую классификацию. 15.Что понимается под организационными формами проектного финансирования? 16. Перечислите основные черты западного проектного финансирования. 17. Назовите основные формы проектного финансирования. 18. В чем особенности соглашения о разделе продукции как способа проектного финансирования? 19.В чем заключаются преимущества проектного финансирования? 20. В чем заключаются недостатки проектного финансирования? 21. Перечислите составляющие современной концепции маркетинга в управлении проектами. 22. Что понимается под «маркетингом проекта»? 23. Что входит в понятие «маркетинговые исследования»? 24. Каковы основные характеристики задач, стоящих перед маркетинговыми исследованиями? 25. Назовите основные этапы проведения маркетинговых исследований. 26. Что составляет суть разработки маркетинговой стратегии проекта? 27. Перечислите основные фазы формирования концепции маркетинга проекта. 28. Перечислите основные составляющие программы маркетинга проекта. 29. Назовите основные статьи доходов и расходов в бюджете маркетинга проекта. 30. Что понимается под «управлением маркетингом» в рамках инвестиционного проектирования 31. Перечислите составляющие современной концепции маркетинга в управлении проектами. 32 Что входит в понятие «маркетинговые исследования»? 33.Каковы основные характеристики задач, стоящих перед маркетинговыми исследованиями? 34. Какая информация об инвестиционном проекте подлежит согласованию? 35.Каков порядок проведения тендера на разработку проектной до­кументации? 36. Перечислите основные данные и требования в задании на проек­тирование объектов производственного назначения. 37.Какие материалы должен представить заказчик при передаче задания на проектирование? 38. Приведите перечень основных технико-экономических показателей. Тема 4 Планирование потребности и использование ресурсов. 1. Основные понятия и определения. 2. Процесс планирования 3. Детальное планирование 4. Документирование плана проекта. 1. Основные понятия и определения. Сущность планирования состоит в задании целей задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, приме­нении методов и средств реализации этих работ, увязки ресур­сов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и выполнения проекта. Она начинается с участия руково­дителя проекта в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей включая составления контрактных предложений, заключение контрактов, завершение проекта. 2. Процесс планирования. Технология планирования. Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность пла­нирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания проекта. Эти процессы могут повторяться и входить в состав итераци­онной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Сам процесс планирования не может быть полностью алго­ритмизирован и автоматизирован, так как содержит много нео­пределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными команда­ми, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ос­новным процессам относят: планирование содержания проекта и его документирование; писание содержания проекта, определение основных эта­пов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходи­мых для выполнения работ проекта; определение работ, формирование списка конкретных ра­бот, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку работ, определение документирование технологических зависимостей и огра­ничений на работы; оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы потребуются для выполнения работ проекта. Определенна в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; составление бюджета, привязка сметных затрат к конкрет­ным видам деятельности; создание плана проекта, сбор результатов ос­тальных процессов планирования и их объединение в об­щий документ. Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимо­сти. Уровни планирования. Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для к о конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, содержательные и временные взаимосвязи. Планы как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агреги­рования информации, дифференцированной по уровням управ­ления информированностью, эшелонироваться по срокам разра­ботки. Уровни планирования и система планов должны строиться с использо­ванием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоян­ное сравнение плановых данных с фактическими и обладать боль­шой гибкостью, актуальностью и эффективностью. Агрегирование календарно-сетевых планов является важным и эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной сте­пени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствую­щих их правам и обязанностям по проекту. Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого по­степенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы. Обычно выделяют следующие виды планов: концептуальный план; стратегический план реализации проекта; тактические планы. Концептуальное планирование включает концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на период жизненного цикла проекта. Детальное - оперативное, тактическое планирование связано с разработкой тактических, детальных планов для опе­ративного управления на уровне ответственных исполнителей. Уровни плана должны соответствовать уров­ням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каж­дого из уровней есть свое представление входных данных, кото­рыми обычно являются: договорные требования и обязательства; описание доступных ресурсов и ограничения на их исполь­зование; оценочные и стоимостные модели; документация по аналогичным разработкам. Уровень стратегического планирования связан с двумя основ­ными вопросами: что мы собираемся сделать? как мы это сделаем? Как правило, частные цели проекта по мерс реализации могут меняться, в то время как стратегические цели роекта, его миссия остаются неизменными. Модель стратегического планирования может содержать не­сколько подэтапов. Подэтапы стратегического пла­нирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа ана­лиза или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие эта­пы с уже уточненной или некоторой дополнительной информа­цией. Функции управления проекта. Методы SWOT-анализа — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров са­мой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа необходимо отве­тить на следующие вопросы: каковы наши преимущества, как мы можем их реализо­вать? В чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние; кие существуют возможности, как мы можем извлечь вы­году из них; то могло бы воспрепятствовать угрозам? что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы? По результатам SWOT-анализа, опреде­ляется стратегия ля конк­ретного проекта. Двенадцать возможных стратегий для проектов: ориентированная на строительство; основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с ис­пользованием долговых обязательств или субсидий, а так­же когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала; государственная; проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями, построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при ко­торой используются различные формы партнерских отно­шений между заказчиком и подрядчиком; технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных рису технологиях; ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; ресурсно-ориентированная, в особенности при ограничен­ности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности; ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного коли­чества рабочих мест в регионе; ориентированная на случайность или непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и по­ведение окружающей среды непредсказуемо. Структура разбиения работ. Структура разбиения (СРР) - иерархическая структура последователь­ной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ раз­личного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетно­сти, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной Управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями за­казчика, представленными в виде спецификаций или описаний Работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет: определить работы, пакеты работ, обеспечивающие дости­жение подцелей проекта; проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реа­лизации проекта; создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; определить на соответствующем уровне детализации плана вехи, которые должны стать контрольными точками по проекту; распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения; обеспечить членам команды понимание общих целей и за­дач по проекту. Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информа­цию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам. Основанием декомпозиции СРР могут служить: компоненты товара, получаемого в результате реализации проекта; процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; подразделения организационной структуры; географическое размещение для пространственно распре­деленных проектов. На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпо­зиции. Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согла­совании основных структур проекта, к которым относят, организационную структуру структуру статей затрат структуру ресурсов,функциональную структуру, информаци­онную структуру, структуру временных интервалов и их возмож­ные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования. В состав работ СРР входят все работы проекта. Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построе­ния этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руково­дителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой струк­туры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутрен­ние работы либо с разделением на внешние и внутренние орга­низационные подразделения. Назначение ответственных. Структура разбиения работ (СРР) служит основой для пони­мания членами команды состава и зависимостей работ по проек­ту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятель­ности участников проекта. Структурная схема организации (ССО) и матрица oтветственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организацонной структуры, необходимой для выполнения работ. Целью ССО является определение состава и рас­селение обязанностей исполнителей для работ, входящих в проект. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Матрица управляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении. Количество видов ответственности может быть различным в зави­симости от специфики проекта и его организации. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, могут быть отображены роли людей, не задействованных в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды. Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о зат­ратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут оп­ределены, необходимо выяснить, каким образом их можно по­лучить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуе­мой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения. Для назначения ответственных надо знать семь типов ресур­сов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии. Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах вы­полненных работ и сравнения с их плановыми затратами. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулируют инфор­мацию о работах, назначенных организационным подразделени­ям в соответствии с СРР. Определение с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если про­блема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками. Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на ре­зультаты планирования существенно влияют будущие результа­ты тестирования или результаты поисковых работ смежных на­правлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в сосед­них подразделениях. Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при нали­чии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьез­ные ошибки в планировании. Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданном место для выполнения работ по проекту. Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом. Планирование без учета мотиваций. Для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подраз­делений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфи­ческие задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их дея­тельности. А руководитель проекта не наделен достаточными пра­вами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте. Планирование с излишней детализацией. Когда проект плани­руется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что вы­полнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управ­лять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемле­мые для целей управления графики. Однако излишнее укрупне­ние тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются толь­ко те параметры, которыми можно и нужно управлять. 3. Детальное планирование. Детальное планирование связано с разработкой детальных гра­фиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у ру­ководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам. Сетевое планирование. Сетевая диаграмма — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с уста­новленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования. Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При Данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями, которые, в свою очередь, отобра­жают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Методы сетевого планирования — методы, основная цель ко­торых заключается в том, чтобы сократить до минимума продол­жительность проекта. Основываются на разработанных практи­чески одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пере­смотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique). Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длитель­ность критического пути определяет наименьшую общую про­должительность работ по проекту в целом. Длительность выпол­нения всего проекта в целом может быть сокращена за счет со­кращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критическо­го пути повлечет увеличение длительности проекта. Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжитель­ности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом. Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний работы. Уп­равленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок за­вершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю. Процесс разработки сетевой модели включает в себя: определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами. Определение комплекса работ проводится для описания дея­тельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под рабо­тами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определя­ют деятельность, которую необходимо осуществить для достиже­ния результатов проекта, которые могут выделяться вехами. Оценка параметров работ является ключевой задачей руково­дителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов Команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта. Метод построения стрелочных диаграмм или «вершина—событие». Этот метод оперирует только зависи­мостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требу­ет применения фиктивных работ для корректного отражения тех­нологии. Сетевые шаблоны. Между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается за­висимость с временной задержкой. Процентная или количествен­ная оценка фактора задержки показывает, на какое время нача­ло или окончание одной работы отстоит от начала или оконча­ния другой. Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика. Календарное планирование требует определенных вход­ных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информа­ция. Продолжительность работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполни­телей. Основными являются два типа работ: работа с фиксированной продолжительностью имеет опре­деленную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение ра­боты, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; работа с фиксированным объемом имеет длительность, зави­сящую от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность кото­рых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ и количестве доступных ресурсов. В этом слу­чае увеличение числа исполнителей приведет к сокраще­нию времени выполнения работы. Основными методами определения зависимостей между рабо­тами являются: метод предшествования, или «вершина—работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования—следования: «начало-окончания». Это стандартная последователь­ность, при которой предшествующая работа должна завер­шиться до начала последующей. Для расчета календарного графика по МКП требуются следу­ющие входные данные: набор работ; зависимости между работами; оценки продолжительности каждой работы; календарь рабочего времени проекта ;календари ресурсов; ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов; календарная дата начала проекта. Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сро­ков выполнения каждой работы. Для процессов детального пла­нирования даты начала подпроектов или пакетов работ опреде­ляются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация. На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала ра­бот определяются величины временных резервов для каждой ра­боты. Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для пол­ного резерва последующих работ сети. Результаты вычислений позволяют получить: общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых резудь татов с точки зрения целей возможно проведение дальней­ших исследований по сценарию «что, если»; работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и по­здние сроки выполнения совпадают; ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы. Анализ не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критичес­ких работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами. Связь сметного и календарного планирования. Смета — документ содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресур­сов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом. На основе сметы определя­ется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект. Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоот­ветствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого гра­фика. При составлении сметы определяется стоимость строитель­ства на основе объемов работ. Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производ­ства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Ресурсное планирование. Работы проекта для своего выполнения требуют разнообраз­ных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа. Невоспроизводимые, нескладируемые, накапливаемые ресурсы в про­цессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отре­зок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим рас­ходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, пред­меты труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсирует­ся в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ре­сурсов типа «мощности» являются люди и средства труда много­кратного использования. Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности зат­рат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы. Потребность работы в не складируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц дан­ного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимос­ти от фазы. В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа: определение ресурсов; назначение ресурсов задачам; анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходи­мого количества. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполага­ет фиксированную дату окончания проекта и назначение на про­ект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что пер­воначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизмен­ным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. 4. Документирование плана проекта. Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. План проекта может включать в себя следующие основные разделы: краткий обзор проекта; ведение; цели и ожидаемые результаты проекта; стратегия; объем работ; организационные связи; ссылки на внешние документы; структура проекта; роли и ответственности; процесс управления проектом; обзоры и утверждения; комплекс работ; работы проекта, оценка объема работ и квалификации; внешние задачи; возможные изменения; график работ; график работ по этапам; список вех; ресурсное обеспечение; персонал; оборудование; средства; финансирование ;история финансирования подобных проектов; бюджет; план затрат; фонды; предположения ;ограничения, риски и неопределенности проекта; зависимости от внешних проектов/событий; риски и неопределенности; процесс решения проблем. Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальней­ших исследований, должны решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согла­сованные изменения должны быть задокументированы. РЕЗЮМЕ Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последо­вательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению. Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладыва­ется различный смысл. План реализации проекта отличается от фун­кциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели проекта. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1Какова основная цель планирования? 2.Перечислите основные процессы планирования. 1. Перечислите вспомогательные процессы планирования. 2. В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)? 3. Дайте определение концептуальному плану, стратегическому плану и детальному плану проекта. 4. В чем состоит сущность метода SWOТ-анализа? 5. Перечислите 5 базовых возможных стратегий проекта. 6. Перечислите факторы успеха при стратегическом планировании. 7. Перечислите факторы успеха при детальном планировании. 8. Что должен включать в себя детальный график? Тема 5 Проектный анализ 1. Общие положения. 2. Экспертиза строительных проектов. 3. Экологическая экспертиза проектов 1. Общие положения. Под экспертизой в широком смысле понимается: анализ, исследование, проводимое привлеченными специ­алистами, экспертной комиссией, завершае­мые выпуском акта, заключения, в отдельных случаях - сертификата качества, соответствия; проверка качества товаров, работ, услуг. Экспертиза является обязательным этапом практически любой деятельности, поскольку призвана оценить соответствие результата деятельности запланированным по­дателям. Экспертиза осуществляется на основе определенных правил, зафиксированных документально в виде Ведомственных, нормативных, законодательных актов. 2. Экспертиза строительных проектов. Основы проведения экспертизы. Особенности и порядок экспертизы строительных проектов определяется комплексом законодательных документов, первона­чальным из которых является Градостроительный кодекс РФ. Каждому объекту градостроительной деятельности соответству­ет определенный вид градостроительной документации, разра­батываемый в соответствии с градостроительными, экологичес­кими и иными нормативами. Градостроительная документация любого вида подлежит государственной экологической экспертизе в случаях и в порядке, установленных законодательством Российской Федерации об экологической экспертизе. Государственная экспертиза градостроительной документации осуществляется в целях установления соответствия данной документации и требованиям законодательства Российской Федера­ции о градостроительстве. На федеральном уровне осуществляется государственная экспер­тиза градостроительной документации в отношении объектов гра­достроительной деятельности особого регулирования федерально­го значения, другой градостроительной документации и научно-исследовательских работ, разрабатываемых за счет средств феде­рального бюджета и совместного финансирования с привлече­нием средств бюджетов субъектов Российской Федерации, гра­достроительных разделов федеральных целевых программ, про­грамм социально-экономического развития территории Россий­ской Федерации, а также схем и проектов развития инженер­ной, транспортной и социальной инфраструктур федерального значения и благоустройства территорий федерального значения в части соблюдения градостроительных требований. Территориальными органами государственной экспертизы гра­достроительной и проектной документации осуществляется го­сударственная экспертиза градостроительной документации, на­учно-исследовательских работ, градостроительных разделов целевых программ субъектов Российской Федерации и местных целевых программ, программ социально-экономического разви­тия территорий субъектов Российской Федерации и территорий муниципальных образований, а также схем и проектов развития инженерной, транспортной и социальной инфраструктур и бла­гоустройства территорий в части соблюдения градостроительных требований. Положительное заключение органа государственной экспер­тизы градостроительной и проектной документации является ос­нованием для утверждения градостроительной и проектной документации. Утверждение градостроительной документации и проектов строительства осуществляется в следующем порядке. Градостроительная документация утверждается государствен­ными органами представительной и исполнительной власти в соответствии с их компетенцией, определенной законодатель­ством Российской Федерации. Проекты строительства утверждаются в соответствии с постановлением Правительства РФ: проекты строительства, осуществляемого за счет государст­венных капитальных вложений, финансируемых из респуб­ликанского бюджета Российской Федерации, утверждают­ся Госстроем России или в порядке, устанавливаемом этим комитетом совместно с заинтересованными министерства­ми и ведомствами положениями о разграничении функций по этому вопросу; проекты строительства, осуществляемого за счет капиталь­ных вложений, финансируемых из соответствующих бюд­жетов республик в составе Российской Федерации, кра­ев, областей, автономных образований, городов Москвы и Санкт-Петербурга, утверждаются соответствующими орга­нами государственного управления или в устанавливаемом ими порядке; проекты строительства, осуществляемого за счет собствен­ных финансовых ресурсов, заемных и привлеченных средств инвесторов, утвержда­ются непосредственно заказчиками. Экспертиза проектно-сметной и проектной документации по строительству регламентируется рядом специальных документов. Законодательно установлено, что экспертиза является неотъем­лемым и необходимым этапом проектного цикла. Основной проектной стадией, подлежащей государственной экспертизе, явля­ется технико-экономическое обоснование строительства (ТЭО). На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО стро­ительства, как правило, проводятся торги (тендеры), заключает­ся договор подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация. Для технически и экологически сложных объектов и при слож­ных природных условиях строительства, а также по заключению государственной экспертизы по рассмотренному ТЭО строитель­ства осуществляется дополнительная детальная разработка про­ектных решений по отдельным разделам, зданиям и сооружени­ям, входящим в состав объекта. Для этих случаев состав представляемой на экспертизу и утвер­ждение проектно-сметной документации устанавливается строи­тельными нормами и правилами РФ по по­рядку разработки, согласования и составу проектно-сметной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений. Порядок проведения экспертизы. Государственная экспертная комиссия России осуществляет экспертизу ТЭО строительства объектов, имеющих важное народнохозяйственное значение. На федеральном уровне Главгосэкспертиза России осуществляет экспертизу: градостроительной; проектов строительства; потенциально опасных и технически особо сложных. На уровне субъектов Федерации - республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономных образований, городов Москвы и Санкт-Петербурга осуществляется экспертиза: градостроительной документации не федерального значения; проектов строительства: объектов, осуществляемых за счет капитальных вложений, Финансируемых из соответствующих бюджетов республик в со­ставе Российской Федерации, краев, областей, автономных об­разований, городов Москвы и Санкт-Петербурга; объектов, осуществляемых на соответствующей территории, независимо от источников финансирования капитальных вложений, видов собственности и принадлежности, в части вопросов, вносящихся к компетенции республиканских и местных орга­нов управления, контроля за соблюдением нормативных требований по надежности и эксплуатационной безопасности объектов с учетом долговременных последствий по намечаемому Организации государственной вневедомственной экспертизы осуществляют выборочной контроль утвержденных проектов стро­ительства на соответствующей территории независимо от источни­ков финансирования капитальных вложений, видов собственности и принадлежности объектов и принимают участие в рассмотрении проектов строительства государственными органами управления. На уровне отраслей и ведомств экспертные подразделения министерств и ведомств проводят экспертизу проектов строительства по вопросам, отнесенным к их компетенции, в соответствии с положениями о разграниче­нии функций по экспертизе между министерствами, ведомства­ми Российской Федерации и Госстроем России и подготавлива­ют сводные экспертные заключения с учетом заключений соот­ветствующих территориальных организаций государственной вне­ведомственной экспертизы и государственной экологической экспертизы или с их участием. Заключение государственной экспертизы является обязатель­ным документом для исполнения заказчиками, подрядными, проектными и другими заинтересованными организациями. Проекты строительства представляются заказчиком в государ­ственный экспертный орган, осуществляющий комплексную эк­спертизу, в объеме, предусмотренном действующими норматив­ными документами на их разработку, вместе с исходной и разре­шительной документацией, необходимыми согласованиями и заключением государственной экологической экспертизы. По просьбе заказ­чика рассмотрение проектной документации по таким объек­там может осуществляться как в полном объеме, так и по от­дельным разделам, что определяется договором на проведение экспертизы. По результатам экспертизы составляется заключение. Экспер­тный орган, осуществляющий комплексную экспертизу, подго­тавливает сводное экспертное заключение по проекту строитель­ства в целом с учетом заключений государственных экспертиз, принимавших участие в рассмотрении проекта. Заключение утверждается руководителем экспертного органа и направляется заказчику или в утверждающую проект инстан­цию. При проведении совместной экспертизы заключение утвер­ждается руководством экспертных органов, участвующих в рассмотрении проекта строительства. 3. Экологическая экспертиза проектов. Экологическая экспертиза является одним из жизненно важных способов выявления влияния любых аспектов человечес­кой деятельности на благоприятную окружающую среду посред­ством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду и предус­матривает тем самым реализацию конституционного права субъек­тов Российской Федерации на совместное с Российской Федера­цией ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспече­ния экологической безопасности. Экологическая экспертиза — это установление соответствия на­мечаемой хозяйственной и иной деятельности экологическим требованиям и определение допустимости реализации объекта экологической экспертизы в целях предупреждения возможных неблагоприятных воздействий этой деятельности на окружающую природную среду и связанных с ними социальных, экономичес­ких и иных последствий реализации объекта экологической экспертизы. Экологическая экспертиза основывается на принципах: презумпции потенциальной экологической опасности лю­бой намечаемой хозяйственной и иной деятельности; обязательности проведения государственной экологической экспертизы до принятия решений о реализации объекта эко­логической экспертизы; комплексности оценки воздействия на окружающую при­родную среду хозяйственной и иной деятельности и его по­следствий обязательности учета требований экологической безопас­ности при проведении экологической экспертизы; достоверности и полноты информации, представляемой на экологическую экспертизу; независимости экспертов экологической экспертизы при осуществлении ими своих полномочий в области экологи­ческой экспертизы; научной обоснованности, объективности и законности заключений экологической экспертизы; гласности, участия общественных организаций, учета общественного мнения; ответственности участников экологической экспертизы и заинтересованных лиц за организацию, проведение, ка­чество экологической экспертизы. В Российской Федерации осуществляются государственная и общественная экологические экспертизы. Действующими нормативными актами определены два основных механизма, целью которых является учет воздействия деятельности на окружающую среду при принятии решений. Это экологическая экспертиза и оценка воздействия на окружающую среду. Экологическая экспертиза, государственная или общественная проводится специальной комиссией по окончании подготовки проектной документации. Эта комиссия должна сделать вывод о возможности или невозможности осуществления намечаемой деятельности. Положительное заключение государственной экс­пертизы является необходимым условием реализации проекта. Согласно Закону «Об экологической экспертизе» заказчик представляет на экологическую экспертизу «материалы оценки воздействия на окружающую природную среду хозяйственной и иной деятельности» для любого проекта. На стадии государственной экологической экспертизы, об­щественности также предоставляется право на получение инфор­мации: о результатах проведения государственной экологической экспертизы; о нормативно-технических документах, которые устанав­ливают требования к проведению государственной эколо­гической экспертизы. Государственная экологическая экспертиза. Государственная экологическая экспертиза, в том числе по­вторная, проводится при условии соответствия формы и содер­жания представляемых заказчиком материалов требованиям законодательства, установленному порядку проведения государ­ственной экологической экспертизы и при наличии в составе представляемых материалов: документации, подлежащей госу­дарственной экологической экспертизе, в объеме, который определен в установленном порядке, и содержащей материалы оценки воздействия на окружающую природную среду хозяйственною и иной деятельности, которая подлежит государственной эколо­гической экспертизе; положительных заключений и документов согласований органов федерального надзора и контроля с органами местного самоуправления, получаемых в установленном законодательством Российской Федерации порядке; заключений федеральных органов исполнительной власти по объекту государственной экологической экспертизы в случае его рассмотрения указанными органами и заключений общественной экологической экспертизы в случае ее проведения; материалов обсуждений объекта государственной экологической экспертизы гражданами и общественными организациями, организованных органами местного самоуправления. Государственная экологическая экспертиза проводится экс­пертной комиссией, образованной специально уполномочен­ным государственным органом в области экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного объекта. Результатом проведения государственной экологической экспертизы является заключение государственной экологической экспертизы. Положительное заключение государственной экологической экспертизы является одним из обязательных условий финансирова­ния и реализации объекта государственной экологической экс­пертизы. В случае отрицательного заключения государственной экологической экспертизы заказчик вправе представить материалы на повторную государственную экологическую экспертизу при условии их переработки с учетом замечаний, изложенных в данном отрицательном заключении. Заключения государственной экологической экспертизы могут быть оспорены в судебном порядке. Заказчики документации, подлежащей экологической экспер­тизе, обязаны: представлять на экологическую экспертизу требуемую документацию в соответствии с законодательством, и том числе на повторное проведение государственной экологи­ ческой экспертизы; оплачивать проведение государственной экологической экспертизы; передавать специально уполномоченным государственным органам в области экологической экспертизы и обществен ным организациям, организующим прoведение экологической экспертизы, необходимые матери­алы, сведения, расчеты, дополнительные разработки от­носительно объектов экологической экспертизы; осуществлять намечаемую хозяйственную и иную деятель­ность в соответствии с документацией, получившей поло­жительное заключение государственной экологической эк­спертизы; передавать данные о выводах заключения государственной экологической экспертизы в банковские организации для открытия финансирования реализации объекта государ­ственной экологической экспертизы. Общественная экологическая экспертиза. Граждане и общественные организации в об­ласти экологической экспертизы имеют право: выдвигать предложения об общественной экологической экспертизе хозяйственной и иной деятельности, реализа­ция которой затрагивает экологические интересы населе­ния, проживающего на данной территории; направлять в письменной форме специально уполномочен­ным государственным органам в области экологической экс­пертизы аргументированные предложения по экологическим аспектам намечаемой хозяйственной и иной деятельности; получать от специально уполномоченных государственных органов в области экологической экспертизы, организую­щих проведение государственной экологической эксперти­зы конкретных объектов экологической экспертизы, ин­ информацию о результатах ее проведения; осуществлять иные действия в области экологической экс­пертизы, не противоречащие законодательству РФ. Общественная экологическая экспертиза может проводиться в отношении объектов, подлежащих государственной экологи­ческой экспертизе, за исключением объектов экологической эк­спертизы, сведения о которых составляют государственную, коммерческую тайну. Резюме Экспертиза проектов занимает существенное место в управле­нии проектами. Практически любая стадия управления проектом должна пройти экспертизу на соответствие замыслу, заплани­рованным показателям, нормативным и законодательным докумен­там, требованиям качества и безопас­ности Результатом экспертизы должна стать докумен­тально оформленная уверенность в соответствии проекта требо­ваниям и правилам, зафиксированным документально в виде ведомственных, нормативных, законодательных актов. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. В чем специфика экспертизы проектов? 2. 2.Есть ли отличия в экспертизе проектов, связанные с их специфи­кой (например, строительного и научного проекта)? 3. В чем сходство и различия в экспертизе градостроительного и промышленного проекта? 4. По чьей инициативе проводится экспертиза проекта? 5. Каковы основные вопросы, которые подлежат проверке при экспертизе строительного проекта? 6. Различаются ли подходы при экспертизе строительных проектов на территории России и за рубежом? В чем эти различия? 7. Что такое экологическая экспертиза проектов? Назовите основные задачи. 8. Какие виды экологической экспертизы Вы знаете? 9. В чем специфика общественной экологической экспертизы про­ект ? Тема 6 Методы и приемы управления проектами. 1. Цели и содержание контроля проекта. 2. Мониторинг работ и анализ результатов по проекту 3. Управление изменениями 4. Основные принципы управления стоимостью проекта 5. Бюджетирование проекта 6. Методы контроля стоимости проекта. 1. Цели и содержание контроля проекта. Понятия. Основной целью контроля проекта является обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение общей эффектив­ности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении резуль­татов деятельности на основе оценки и документирования фак­тических показателей выполнения работ и сравнения их с плано­выми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направ­ленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с уче­том изменений в окружающей среде. Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, кото­рый может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс уп­равления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некото­рыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется кор­ректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректи­ровки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокуп­ность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объек­тами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без уче­та внешних воздействий руководитель проекта в этом случае вы­полняет функции регулятора, подразделения - исполнители соот­ветствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являют­ся одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой инфор­мационными потоками, с которыми передается плановая и фак­тическая управленческая информация. Требования к системе контроля вырабатываются до начала реа­лизации проекта с участием всех заинтересованных сторон и оп­ределяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и приня­тие решений. Для создания эффективной системы контроля необ­ходимы: тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном раз­резе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом. Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Принципы построения эффективной системы контроля приме­няются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необхо­димой для достижения непосредственной обратной связи. По­средством этой связи фактическое использование ресурсов мо­жет сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принци­пов построения эффективной системы контроля. Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержатель­ны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обес­печивать основу для контроля. Если планы обновляются слиш­ком часто и без применения процедур контроля за изменения­ми, контроль над проектом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты долж­ны отображать состояние проекта относительно исходных пла­нов на основании единых подходов и критериев. Для обеспече­ния этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях. Наличие эффективной системы анализа фактических показа­телей и тенденций. В результате анализа собранных данных руко­водство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показа­телями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тен­денций в стоимостных и временных оценках работ проекта необ­ходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоя­щих работ и качество результатов. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые ру­ководством и направленные на преодоление отклонений в ходе ра­бот проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пере­смотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от пла­нируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реа­лизацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирова­ния и оценки складывающейся оперативной ситуации по дости­жению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного пла­на, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контро­лируются три основные количественные характеристики — вре­мя, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Основные методы анализа состояния работ, используемые ме­неджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату. Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные: общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом; ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показате­лей, прогноз с учетом имеющихся результатов; контроль изменений содержания контроль за изменени­ями содержания проекта; контроль расписания — контроль за изменениями в распи­сании проекта; контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта; контроль качества — отслеживание конкретных результа­тов проекта для определения их соответствия установлен­ным стандартам и принятие необходимых мер по устране­нию причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска— реагирование на изменение уровня рис­ка в ходе реализации проекта. Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. 2. Мониторинг работ и анализ результатов по проекту. Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составле­ние отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом. Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обра­ботке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, оп­ределять степень завершенности работ и исходя из текущего со­стояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, даю­щие информацию о достигнутых результатах и затратах. Эффективным средством сбора данных являются заполнен­ные фактическими данными и возвращенные наряды на выпол­нение работ или специальные отчеты, заполняемые исполните­лями. Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: метод простого контроля, который также называют методом «0—100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ. Другими слова­ми, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат; метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ. Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы. Измеримые работы, для которых могут определяться дискрет­ные приращения в соответствии с определенным графиком вы­полнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам. Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные зап­ланированные приращения — работы типа поддержки и руко­водства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д. Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение зап­ланированных и реализованных к соответствующему сроку про­межуточных или конечных результатов. Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый план; по определению, ба­зовый план является основанием для измерения прогресса. Базо­вый план должен быть неизменным и использоваться для срав­нения с текущим состоянием в отчетах. Сроки окончания работ является наиболее очевидными для кон­троля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах кри­тического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, ско­рее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок. Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошед­ших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок. Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректи­рующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восста­новлению контроля над проектом рекомендуется также тщатель­но планировать. Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана: найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффек­тивности работ за счет новых технологических или органи­зационных решений. Новое решение, например, может зак­лючаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Ре­шение может заключаться в увеличении нагрузки на суще­ствующие ресурсы или привлечении дополнительных лю­дей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения времен­ных задержек проекта; пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки вы­полнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограниче­ний по стоимости; пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответ­ственно лишь часть запланированных результатов проекта бу­дет достигнута. 3. Управление изменениями. Управление изменениями представляет собой процесс прогно­зирования и планирования будущих изменений, регистрации всех Потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполните­ли, реализующих изменения в проекте. Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изме­нения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Про­ектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, ме­тоды и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д. Причинами внесения изменений обычно являются невозмож­ность предвидения на стадии разработки проекта новых проект­ных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиден­ных обстоятельств. Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влия­ния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся из­менений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проек­та, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изме­нения в проекте. Для общего контроля изменений используется набор формаль­ных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регла­мент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сло­ившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распростра­ненные и зарекомендовавшие себя на практике методы и сред­ства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контро­ля изменений применяются также процедуры обработки измене­ний, которые могут быть утверждены без предварительного рас­смотрения. Для таких заранее оговоренных случаев под­система контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые дру­гие изменения, эти изменения должны быть в обязательном по­рядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоя­нии дел по проекту. Результаты общего контроля изменений содержат: модифициро­ванный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участни­ков проекта. Функции общего контроля изменений закрепляются за комисси­ей контроля изменений, кото­рая несет ответственность за утверждение или отклонение запро­сов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками про­екта. В больших и сложных проектах может работать одновремен­но несколько комиссий с разными правами и обязанностями. Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений со­держания тесно связан с другими процессами контроля. Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах деятельности, например в виде о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, опи­саний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внут­ри или вне организации, директивные или носящие рекоменда­тельный характер; порядок действий по управлению содержани­ем, по учету, идентификации и интеграции изменений в проек­те, а также как часто, с какой периодичностью допускаются из­менения. Для контроля содержания утверждается регламент, в соответ­ствии с которым производятся изменения, определяются фор­ма и последовательность прохождения документов по измене­ниям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выпол­няется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки ре­зультатов деятельности, позволяющих определять величину от­клонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Воз­можные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана. Для обеспечения эффективного контроля за содержанием ра­бот проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступ­ности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организацион­ной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие тре­бованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изме­нениями в ходе реализации проекта необходимо применение со­ответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каж­дым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на времен­ные и стоимостные показатели проекта. 4. Основные принципы управления стоимостью проекта. Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость стро­ительства, которая представляет собой часть стоимости проек­та, в которую входят денежные средства, необходимые для ка­питального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквива­лентна оценке общей стоимости проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоя­щей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью является разработка поли­тики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой ре­естр планируемых расходов и доходов с распределением по ста­тьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта — документ, содержащий обоснование и рас­чет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Одним из способов, позволяющих управлять затратами про­екта, является использование структуры счетов затрат. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые мо­гут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привле­каемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные реше­ния, обусловливающие показатели стоимости проекта, принима­ются на предынвестиционной фазе проекта. Воз­можность управления стоимостью проекта также распределяется не­равномерно на протяжении всего его жизненного цикла. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность та­ких оценок. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд; расходные товары; материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные. Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов: определение потребностей работы в ресурсах; разработку сетевой модели; разработку структуры разбиения работ; оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ; обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих; выработку основного направления действий; оценку затрат для каждого элемента СРР; согласование базовых затрат с высшим уровнем управлении; обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале; разработку схемы линейной ответственности; разработку детальных графиков; формирование суммарного отчета по затратам; включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные Различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты; фактические затраты. Обязательства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по кото­рым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно приня­той в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отра­жает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает по­требность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты. Реальное соотношение видов затрат зависит от несколь­ких факторов, включающих в себя: соотношение между объемами трудовых ресурсов, матери­алов и субконтрактов в проекте; политику оплаты счетов в организации; период поставки основного оборудования; график выполнения работ по субконтрактам; влияние графика работ на то, когда и каким образом бу­дут списываться затраты рабочих при поставке оборудова­ния. Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, сис­темный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой доку­ментации на продукцию; затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обуче­ние персонала и пр.; затраты на строительство: производственные и админист­ративные помещения; текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфаб­рикаты, транспортировка, управление информацией, кон­троль качества и пр.; снятие продукции с производства: затраты на переобору­дование производственных мощностей, утилизация остат­ков. 5. Бюджетирование проекта. Под бюджетированием понимается определение стоимост­ных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержа­щего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках тради­ционного бухгалтерского плана счетов, так и с использовани­ем специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бух­галтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый про­ект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. оп­ределением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр. Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; утвержденными официально; текущими; фактическими. 6. Методы контроля стоимости проекта. Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факто­ров, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличе­ния позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выпол­нения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учет­ную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей сто­имости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или про­екта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завер­шении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма факти­ческих затрат на текущую дату и НДЗ. Существуют два основных метода контроля стоимости: тради­ционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует сле­дующие понятия: плановые затраты — это бюджетная стоимость работ, запланирован­ных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, пред­полагаемые для использования к текущей дате. Фактические затраты - это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потрачен­ное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затра­ты не зависят от плановых показателей по затратам или по­треблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть вы­полнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий мо­мент. Выявленные тенденции используются для прогноза буду, щей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: плановые затраты; фактические затраты, освоенный объем. Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фак­тически выполненный объем работ к текущей дате. Осво­енный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе. Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и ана­лизу данных. Данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов. Существуют следующие варианты оценки конечной стоимос­ти проекта, при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема. Отчетность по затратам. Отчетность обеспечивает основу для координации работ, опе­ративного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о пла­нируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюд­жетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат На стадии контроля, собираются стоимостные данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств. Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект. Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов. Отчетность обеспечивает основу для координации работ, опе­ративного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о пла­нируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюд­жетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат. На стадии контроля, собираются данные: трудозатратах; атериалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств. Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект. Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов. РЕЗЮМЕ Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т.е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными. Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными документом, с помощью управление стоимостью проекта. Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и устано­вить последовательность сбора данных через определенные ин­тервалы времени, производить анализ полученных данных, ана­лизировать текущие расхождения фактических и плановых пока­зателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ. Основные принципы построения эффективной системы кон­троля включают: четкие планы; ясную систему отчетности; эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций; эффективную систему реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоле­ние отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодо­ление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными. Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными документом, с помощью управление стоимостью проекта. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1.Чем определяется стоимость проекта? 2. Дайте определение понятию «бюджет проекта». 3. Дайте определение понятия «смета» проекта. 4. Перечислите виды оценок стоимости проекта. 5. Перечислите ресурсы, которыми определяется проект. 6. Перечислите шаги по оценке затрат проекта. 7.Дайте определение понятию «бюджетирование». 8.От чего зависит форма представления бюджетов. 1. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла. 10. В чем состоит сущность прогнозирования затрат? 1. Назовите основную цель контроля проекта. 2. В чем состоит содержание контроля проекта? 3. Перечислите основные требования к системе контроля проекта. 4. Перечислите основные принципы построения эффективной системы контроля. 5. Перечислите основные процессы контроля. 6. Перечислите вспомогательные процессы контроля. 7. Дайте определение понятию «мониторинг». 8. Перечислите и опишите методы контроля фактического выполне­ния проекта. 9. В чем заключается контроль прогресса в реализации проекта? 10. Перечислите пять основных возможных вариантов действий в ходе реализации проекта. 11. Перечислите основные этапы закрытия контракта 12. Чем определяется стоимость проекта? 13. Дайте определение понятию «бюджет проекта» 14.Дайте определение понятия «смета» проекта 15. Перечислите виды оценок стоимости проекта. 16. Перечислите ресурсы, которыми определяется проект. 17. Перечислите шаги по оценке затрат проекта. 18.Дайте определение понятию «бюджетирование». 19.От чего зависит форма представления бюджетов. 20. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла. Тема 7. Организационные формы управления проектами. 1. Принципы построения организационных структур управления проектами. 2. Система взаимоотношения участников проекта. 3. Организационная структура, содержание и внешнее окружение проекта 4. Разработка и создания организационных структур управления проектами 5. Современные методы и средств организационного моделирования проектов 6. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта. 1. Принципы построения организационных структур управления проектами Эффективность управления проектом. Во многом зависит от используемой организационной структуры. Под орга­низационной структурой понимается совокупность эле­ментов организации и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административ­ные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения ра­бот. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Общие принципы построения организационных структур уп­равления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. 2. Система взаимоотношения участников проекта «Выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную орга­низационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, про­ектной структурой. Если планируемый проект представ­ляется разовым для «материнской» организации, возможны вари­анты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом». «Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур. Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «мате­ринской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «мате­ринской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организа­ции могут быть общими и использоваться совместно. Если дея­тельность «материнской» организации полностью состоит из де­ятельности по управлению проектами, возникает организацион­ная структура «всеобщего управления проектами». «Двойственная» организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления про­ектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного коми­тета по управлению проектом, в котором представлены обе орга­низации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в сущест­вовании двух руководителей проекта от обеих организаций, име­ющих полномочия по совместному принятию решений. «Сложные» организационные структур. В случае участия в проекте более двух различных организа­ции, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновид­ности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организа­ционная структура проекта при этом формируется заказчиком. Орга­низационные ресурсы для управления проектом выделяются заказ­чиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «управление — функция генерального подряд­чика» заказчик передает функции управления генеральному под­рядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по уп­равлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. 3. Организационная структура, содержание и внешнее окружение проекта Принципы классификации организационных структур. Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта - разде­ления труда, закладываемого в организационной структуре в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур можно представить в виде континуума, гра­ницы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное разде­ление труда и горизонтальное. Функциональная организационная структура. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам - функциональная организационная структура. Матричные организационные структуры. Посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же об­ладают ограниченной применимостью. Для полноценной гори­зонтальной интеграции на вертикальную функциональную струк­туру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру . Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта. Дивизиональные структуры. К проектно-целевым относятся различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в на­правлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращают в матричную структуру. Смешанные организационные структуры. Эти структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Организационная структура проекта и его внешнее окружение Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает опре­деленные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть орга­низационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зави­сит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также степени, в которой сотрудники придерживаются этого докумен­тированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уро­вень структуризации». Может существовать функци­ональная иерархическая структура, которая по уровню структу­ризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. 4. Разработка и создания организационных структур управления проектами Существует общая совокупность проблем, успешное раз­решение которых приводит к созданию эффективной организа­ционной структуры проекта. После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное про­ектирование на основе современных методов и средств. Организационное про­ектирование заканчивается созданием пакета организационной методической и справочной документации, которая обычно вклю­чает в себя следующие документы: организационная структура проекта; штатное расписание; положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процес­сов и пр.; требования к персоналу; график и бюджет проекта. На основе этой документации можно переходить к непосред­ственному подбору персонала, обучению и организации его дея­тельности по проекту. 5. Современные методы и средства организационного моделирования проектов Современный инструментарий. Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организаци­онная структура до последнего времени изображалась исключи­тельно в виде модели, содержащей структурные единицы и административные связи. Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инстру­менты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной струк­туры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может про­водиться с использованием методологии по процессного учета затрат АВС/АВМ (Асtivity based costing / Асtivity based manadgment) в качестве инструмента для динамического моделирования пове­дения сложных организационных систем можно использовать ме­тодику СРN. Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство ра­бочих мест. Это требует согласованного проектирования анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты. 6. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта. Управление крупным проектом требует доста­точно представительной команды, состоящей из руководителя проекта, менеджеров и специалистов по направле­ниям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что: команда как организационная структура существует на время реализации проекта; состав команды проекта не является стабильной структу­рой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные перио­ды. Офис проекта - специфическая инфраструктура обеспечивающая эффективную реализацию проекта в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов. Основное назначение офиса проекта в данной трактовке - обеспечение эффективной коммуникации членов команды про­екта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфическо­го программного обеспечения, средств телекоммуникации раз­нообразной оргтехники, современных информационных тех­нологий и пр. Офис проекта - это оптимальным образом орга­низованная среда, где чле­ны команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнера­ми, хранить проектную документацию. В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде пони­мается как определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе головной офис - где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, коммуникации, компьютерная техника; виртуальный офис - не привязанный к определенному, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам. В многопроектной системе офис проекта, пред­ставляет собой многоуровневую систему: на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих пла­нирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются тра­диционные инструменты и информационные технологии мони­торинга проектов; на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рациональ­ного наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инстру­менты тендеров, стратеги­ческого менеджмента, управления общими ресурсами и управ­ления качеством в проектах; на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации. В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом. Такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени их реализации. Основные требования к организации офиса проекта: наличие реального управленческого офиса — помещения; единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопро­вождения проектов; информационная технология управления проектами; база данных и шаблонов типовых решений по проектам; компьютерная сеть, сообщающаяся с Интернет; виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечи­вающий функционирование команды проекта в режиме ре­ального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды. Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными ба­зами данных и знаний, вести единый учет, контроль, монито­ринг работ по проекту, проводить видеоконференции, телеком­муникационные совещания в реальном режиме времени. Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами. Такой проектный офис содержит две группы программных средств в рамках технологии «клиент—сервер» или иной сетевой техно­логии. Первая группа программных средств размещается на сер­вере и включает средства ведения баз данных, для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе 1nternet поддерживает функ­ции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом исполь­зование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный те­лефон» делает виртуальную часть офиса мобильной. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта. Современное понятие офиса включает в себя большое количество технических и организаци­онных решений: помещение; оргтехника и вспомогательное оборудование; программно-компьютерные комплексы, средства связи и теле­коммуникаций. Конкретный проект характеризуется спецификой бизнес-про­цессов его реализации. Под бизнес - процессами понимается сово­купность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности. Реализация бизнес-процессов в рамках управления проектом должна быть организована оптимальным образом и это предъяв­ляет свои требования к организации офиса: информационное сопровождение бизнес-процесса должно быть ориентировано на оптимальное по времени и издерж­кам его выполнение; должно быть исключено дублирование бизнес-операций; менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процес­са, должны быть связаны средствами коммуникаций и локализованы от менеджеров, выполняющих другие функции. Программное обеспечение, выбор и внедрение которого должны реализовать работу полноценного электронного офиса как единой интегральной Intranet - среды, рег­ламентирующей все взаимосвязи сотрудников, организующей ра­боту с документами, их хранение, архивирование, уничтожение. При этом возможно реализовывать программно-аппаратные ком­плексы, организующие и систематизирующие как электронный, так и бумажный документооборот. Электронный офис проекта создается как система, ориенти­рованная в первую очередь на работу с информацией в виде до­кументов, что предполагает замену ручных методов обработки документов автоматизированными процедурами. Программно - телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое информационное обеспечение проекта, которое долж­но предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, порожденных электронным и бумажным документом: внешней и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и в бумажной форме. Виртуальное предприятие подразумевает сетевую, компьютерно-опосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных компонентов, расположенных в различных местах. Тогда прилагательное «виртуальное» может интерпретироваться как «искусственно образованное», или как «мнимое, не существующее в реальном физическом пространстве», или как «расширенное за счет совместных ресурсов». Все системные ресурсы принципиально считаются ресурсами совместного применения. Объединение ресурсов при созда­нии виртуальных офисов проектов характеризуется территори­альной независимостью, при котором принятие решений и ре­шение задач по принципу разделения труда происходят независимо от региональных границ. Сотрудничество членов команды про­екта носит временный характер или организуется на опреде­ленный срок. Пространство виртуализации включает четыре категории явлений — виртуальный рынок, виртуальную реальность, а также внутри - и межорганизационные сетевые объединения. Последние характеризуются понятием — виртуальные инфраструктуры. Под виртуальным рынком понимаются предлагаемые системой Internet коммуникационные и информационные услуги коммерческого назначения. Виртуальная реальность — это имитация реальных процессов разработок и производства в компьютерном пространстве, кото­рое одновременно является и средой, и инструментом. В качестве инструмента она позволяет интуитивно выстроить сложные структуры, в качестве среды — дает возможность мысленно предста­вить проект, продукт, здания, рабочие места, машины и обору­дование до того, как они обретут реальное существование. Ос­новные области использования результатов этих исследований - создание виртуальных прототипов проектов, а также виртуаль­ное планирование труда и производства. Внутриорганизационные сети включают объемы ра­бот на дому и работ с использованием средств телекоммуникаций, а также работ с применением банков знаний или сетей знаний. Их общий признак — объединение в целостную сеть отдельных со­трудников (членов команды проекта) с помощью современных информационных и коммуникационных технологий. Пионеры в этой части виртуальной организации труда — компании IBM, Siemens, а также крупные консультационные предприятия и банки. Указанные принципы связаны с широким развитием и ис­пользованием новых информационных и коммуникационных тех­нологий для управления человеческими ресурсами и планирования деятельности команды проекта, моделирования к оптимизации процессов взаимодействия между различными менеджерами команды. Программно - коммуникационная среда виртуального офиса опирается на непрерывную информационную поддержку жизненного цикла проекта. В западной методологии такая поддержка называется САLS. Сегодня САLS по своей сути - глобальная стратегия повышения эффективности бизнес-процессов, выполняемых и ходе жизненного цикла проекта, продукта за счет информационной интеграции и преемственности информации, порождаемой на всех этапах жизненного цикла. Средствами реализации данной стратегии являются САLS - технологии, в основе которых лежит набор интегрированных и формационных моделей — самого жизненного цикла и выполняемых в его ходе бизнес - процессов, продукта, производственной и эксплуатационной среды. Возможность совместного использования информации обеспечивается примене­нием компьютерных сетей и стандартизацией форматов данных обеспечивающей их корректную интерпретацию. Стандарты САLS покрывают весь спектр потребностей пользо­вателей, обеспечивая единое представление текста, графики, информационных структур и данных о проекте, сопровождении и производстве, включая звук, видео, мультимедийные средства, передачу данных, хранение данных, документацию и многое дру­гое для всех приложений. В основе виртуального офиса проекта должна лежать идеоло­гия интегрированной Интранет-среды (Intranet), которая пред­ставляет собой технологию управления коммуникациями проек­та, и в этом ее отличие от Интернет — технологии глобальных коммуникаций. В реализации коммуникаций проекта выделяют три уровня: аппаратный; программный; информационный. Можно разделить вопросы офиса как базового места и виртуального офи­са как рассредоточенною компьютерно-информационного про­странства (рассматривается в настоящем разделе. С практической точки зрения, виртуальное предприятие есть сеть свободно взаимодействующих агентов, находящихся в различных местах. Эти агенты работают совместно, находясь между собой в отношениях партнерства, кооперации, сотрудничества, координации. РЕЗЮМЕ Организационная структура — наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура – основа формирования и осуществления деятельности команды проекта. Идеология офиса проекта — новая в российской деловой тике, для которой устойчивая организационная структура и офис для сложившейся организационной структуры являются услови­ями ведения бизнеса. В практике развитых стран все большее внимание уделяется созданию гибких и адаптивных организационных структур и вир­туальных инфраструктур для управления бизнесом и, в частно­сти, для управления проектами. Виртуальная, территориально распределенная структура офиса проекта, базирующаяся на про­граммно-коммуникационных средствах, единой информацион­ной базе, адекватно отвечает идеологии управления проектом. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Какие структурные компоненты организации Вы знаете? Насколько они взаимосвязаны? 2. Что является первичным в системе «бизнес-организация»? а в соотношении «бизнес-процессы—организационная структура»? 1. Каковы требования к структуре управления организацией? 3. Каковы критерии классификации организационных структур управления? 4. Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия? 5. Назовите и поясните элементы организационной структуры организации. 6. Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их. 7. Назовите особенности формирования матричной структуры управ­ления. Опишите их преимущества и недостатки. 8. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления? 9. Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур. 10. Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании? Какой — для компании, давно «обосновав­шейся» на рынке? 11. Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру? Они характерны для всех компаний или нет? 13. Эффективность деятельности команды проекта 14. Какие нетрадиционные составляющие включаются в понятие «офис проекта»? 15. В чем главные различия понятий «офис проекта» и «офис компании»? 16. В чем специфика виртуального офиса проекта? 17. В чем главная специфика виртуальности офиса по сравнению с традиционными офисами? 18. Можно ли говорить об офисе проекта без информационных и компьютерных технологий? 19. Может ли виртуальный офис проекта, предприятия базироваться на одном компьютере без сетевой связи? 20. В чем различия виртуального и электронного офиса? Тема 8. Многопроектное управление. 1 .Управления временем 2. Управления качеством 3. Управления ресурсами проекта 4. Управление персоналом команды 5. Управлению рисками 6. Управление коммуникациями проекта. 1 .Управления временем Работа определяется как совокупность взаимосвязанных дей­ствий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный интервал времени. Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ. Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продол­жительности, стоимости и т. д. Выделяются продолжительность, сроки начала работы и сроки окончания работы. Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах. Планируемая потребность в ресурсах определяется на основа­нии того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть ис­пользованы для выполнения работ проекта. Источником инфор­мации для этого могут служить нормативные показатели, содержание работ, цели проекта. Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потреб­ность в конкретных ресурсах на работу. В этом случае планируемая стоимость определя­ется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основа­нии заключенных договоров, либо в результате экспертных оце­нок и предыдущего опыта. Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: измене­ние одного из них приведет к изменению остальных показателей. Определение работ включает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление действий, которые должны быть осуще­ствлены для достижения целей проекта. Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой ха­рактеристикой проекта. Определению целей проекта предшествует разработка его миссии. Уже на основе сформулиро­ванной миссии определяются цели и устанавливаются конкрет­ные задачи проекта. Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необ­ходимая для получения результата проекта со специ­фическими характеристиками и функциями. В свою очередь, со­держание продукта (результата проекта) определяют характерис­тики и функции, которые должны быть включены в продукт. Со­блюдение содержания продукта соотносится с требованиями к нему как конечному результату, тогда как соблюдение содержания проекта соотносится с планом проекта. Оба эти процесса необходимо тесно интегрировать для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта. Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми рабо­тами, которые необходимы для успешной реализации проекта. Основными процессами управления содержанием проекта являются: инициирование проекта; планирование содержания; контроль над изменением содержания. Инициирование является процессом выявления необходимо­сти реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат: комплект документов, формально подтверждающих существование проекта; ограничения по срокам реализации проекта, его финанси­рованию и т. д. При осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия контракта; предположения как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в себе определенную степень риска. Планирование содержания проекта включает в себя декомпо­зицию целей проекта на более мелкие и управляемые компонен­ты для того, чтобы: определить оценки по стоимости, времени и ресурсам про­екта; создать базис для измерения и контроля хода вы­полнения проекта; распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности. Результатом планирования содержания служит структура раз­биения работ проекта, на основе которой, как расширение, соcтавляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции. В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта. Взаимосвязь объектов, продолжительности и стоимости работ. Объем является одной из важнейших характеристик проекта и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д. Продолжительность проекта и составляющих его работ огра­ничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, ус­тановленной либо контрактом с заказчиком, либо другими вне­шними условиями. В общем случае объем работы является величиной фиксиро­ванной и продолжительность ее выполнения на практике опре­деляется общей производительностью управляющих ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого непос­редственно влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале определяют продолжительность механи­зированных работ, ритм которых определяет все построение гра­фика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжитель­ность работ, выполняемых вручную. Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. Ввиду того, что наиболее зна­чимым и невосполнимым элементом проекта является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ре­сурсов завершения. Поэтому на этапах инициации и разработки графика проекта необходимо учесть следующее: можно ли обеспечить завершение работ и проекта в целом за более короткие сроки при наличии дополнительных ре­ сурсов и финансирования? стоит ли применять новые технологии при выполнении работ и как это отразится на времени реализации проекта и его затратах? правильно ли рассчитана потребность в ограниченных ре­ сурсах и оптимально ли они распределены между работами проекта в и затрат проекта можно добиться оптимального срока егос организацией работ, отчисления на рекламу, платежи по кре­дитам, арендную плату и т. д. Накладные расходы напрямую не связаны ни с одним из пакетов работ или конкретной работой. Любое сокращение сроков реализации проекта приведет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат составляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжительности выразиться в экономии финансовых средств. Прямые затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабочих, закупку материалов, оборудования, обя­зательствами по субдоговорам. Они могут быть назначены на па­кеты работ и отдельные работы. В идеальном случае длительность работы планируется таким образом, чтобы прямые затраты на ее выполнение были минимальны. Но как только появляются огра­ничения, возникает необходимость сокращения длительности. Методы управления содержанием работ. Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обес­печены. С другой стороны, для эффективного управления содер­жанием необходимо определить: работы для выполнения; последовательность работ; продолжительность работ; потребность в ресурсах и стоимость работ. В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содер­жанием работ. Определение работ включает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо оп­ределять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть-достигнуты. Инструментарий для определения работ включает: декомпозицию, которая представляет собой разделение эле­ментов проекта на более мелкие и управляемые компо­ненты. Основная разница между применением декомпозиции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей; список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта. Список работ для элемента СРР из текущего проекта мо­жет быть использован как шаблон для схожих элементов СРР. Результатом определения работ являются: список работ, который должен включать в себя все рабо­ты, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР для удостоверения в. том, что он является полным и не включает работы, кото­рые не требуются для реализации содержания проекта; дополнительные детали для списка работ (например, огра­ничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования; модернизация структур разбиения видов деятельности. Планирование ресурсов непосредствен­но связано с составлением сметы. Планирование потребности в ресурсах осуществляется на ос­новании: определения содержания проекта; разработки СРР; опыта ранее реализованных проектов; нормативной или проектной документации; описания существующих в организации запасов ресурсов. Описание включает в себя определение потенциально име­ющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при планировании ресурсов; политики в отношении набора персонала, закупки матери­алов, аренды оборудования и т. д. Методы управления планированием ресурсов сводятся к ме­тодам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами. При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормаль­ный и максимальный. Нормальный предел потребления характе­ризует то количество ресурса, которое может быть предоставле­но для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени. При анализе профилей использования ограниченных ресур­сов определяется соответствие между пределами их потребления и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в ка­ком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потреб­ления. Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, раз­решения ресурсных конфликтов, используются методы вырав­нивания, которые учитывают пределы потребления ресурсов и позволяют использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавли­вает уровень использования ресурсов ниже максимального пре­дела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты. Структура и объем работ. Под структурой работы подразумеваются следующие парамет­ры работы: идентификатор — уникальный код, однозначно определя­ющий работу в проекте; описание — краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы; исходную длительность. Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потреб­ности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт вы­полнения предыдущих проектов. Основными методами для оценки продолжительности ра­бот являются: экспертная оценка; оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы оценки продолжительности похожей работы в будущем. Это метод часто используется при оценке продолжительности проекта при ограниченном объеме детальной информации, например на ранних стадиях. Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и лица осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт; имитация моделирование. Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предпо­ложений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется в качестве расчета рас­пределения возможных результатов для проекта в целом; процент пополнения — доля завершенной части работы в процентах; оставшаяся длительность для выполняемых работ. Рассчи­тывается либо исходя из процента выполнения, либо путем оценки; календарь — список рабочих и нерабочих периодов, приня­тый для выполнения работы в проекте; ранние начало и окончание, поздние начало и окончание; резервы времени — свободный и полный. Свободный резерв оп­ределяет время, на которое можно задержать выполнение ра­бот, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Пол­ный резерв определяет время, на которое может быть задер­жано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Основными методами для определения последовательности работ являются: ограничения — характеризуют внешние или внутренние Условия по отношению к работам проекта, влияющие на срок их выполнения. Код СРР — код, определяющий, к какому пакету работ в рамках СРР принадлежит данная работа; ресурсы — оборудование, материалы, людские ресурсы, необходимые для выполнения работ; затраты/бюджет — выраженные в денежных измерителях затраты на выполнение работ. Принципы управления — общие закономерности, в рамках ко­торых реализуются связи между различными струк­турами управленческой системы. Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат является важным инструментом осуще­ствления управления по результатам. Схема деятельности с ори­ентацией на результат отличается от традиционной — с ориен­тацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки но­вых целей. Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов — она используется постоянно в процессе контроля за результатами, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде и ставятся новые конечные цели деятельности. Важней­шим звеном схемы с точки зрения управления индивидуальной работой и использованием времени является определение клю­чевых результатов деятельности в предстоящем отчетном перио­де' Ключевые результаты определяются индивидуально, в поряд­ке их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год. Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: дополнительных затратах времени на перепланирование гра­фика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что: допущены ошибки ключевых участников проекта на ста­дии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в опре­делении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ; процесс планирования основывается на неполных данных; на оценку показателей проекта отводится мало времени; при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обяза­тельно должны участвовать те, кто будет выполнять график; неправильно спланированы потребности в ресурсах. То же касается планирования потребности в фи­нансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.; никто не знает последних целей и задач; при планировании графика работ не учтены риски; план проекта не содержит необходимой детальной ин­формации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы; фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть свя­зано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В ре­зультате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект суще­ствуют отдельно друг от друга»; устранении брака. Потери времени на устранение брака воз­никают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании не­квалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмер­ной загрузке, некачественных материалов; простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны. прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных услови­ях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудова­ния по вине поставщиков и т. д. Формы контроля производительности труда. Производительность представляет собой отношение между ко­личеством продукции, произведенной данной организационной системой, и количеством затрат, использованных в той же орга­низационной системе для выпуска этой продукции. Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, т. е. способность конк­ретного труда создавать в единицу рабочего времени определен­ное количество продукции. Управление производительностью включает в себя следующие процессы: измерение и оценку производительности; планирование контроля повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки; осуществление мер контроля и повышения производитель­ности; измерение и оценку воздействия этих мер. Формы контроля производительности тесно связаны с метода­ми ее измерения. Измерение производительности — отбор физичес­ких, временных и иных показателей для оценки затрат и конечной продукции и вычисление количественного отношения между ними. Компоненты исчисления и повышения производительности а также планирования производительности представляют собой элементы обратной связи. В процессе управления производитель­ностью обратная связь используется по крайней мере два раза. Во-первых, в результате оценки системы измерения может быть модифицирована сама система — возможно, измерения произ­водятся некорректно или же неудовлетворителен состав показа­телей. Во-вторых, оценка системы измерения может стимулиро­вать планирование производительности. Другими словами, резуль­таты оценки способны побудить руководство предусмотреть и осу­ществить мероприятия по повышению производительности. Существуют две основные группы измерителей производи­тельности: статистические коэффициенты производительности. Это измеритель продукции, деленный на измеритель затрат за определенный период времени; динамические индексы производительности. Это статистический коэффициент производительности за определенный период, деленный на аналогичный коэффициент за некий предше­ствующий период. Получается безразмерный коэффициент, характеризующий динамику уровня производительности. Внутри каждой группы имеются три типа измерителей произ­водительности. Каждый из измерителей характеризует отноше­ние продукции к затратам, но отличаются они тем, сколько эле­ментов затрат учитывается: частный фактор — один элемент затрат; многофакторный измеритель — учитывается несколько эле­ментов затрат; совокупный фактор — учитываются все элементы затрат. Производительность труда измеряется тремя методами: стоимостным; натуральным; нормативным. Наиболее распространенным является стоимостной метод, при котором количество продукции учитывается по сметной стоимо­сти или договорной цене. Уровень производительности труда при этом характеризуется сметной стоимостью работ, приходящихся на одного рабочего. 2. Управления качеством Современная концепция управления качеством. Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является уп­равление качеством проекта. Качество — это целостная совокупность характеристик объек­та, относящихся к его способности удовлетворять установлен­ные или предполагаемые потребности. Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация». Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное при­менение, но иные требования к качеству. Низкое качество — это всегда проблема, низкий сорт — не обязательно. Принято различать четыре ключевых аспекта качества: качество, обусловленное соответствием рыночным потреб­ностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожи­даний потребителя в целях их удовлетворения требований потре­бителя и точному анализу возможностей рынка; качество разработки и планирования проекта. Вторым ас­пектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции; качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией; качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реали­зации проекта его плану и обеспечению разработанных харак­теристик продукции проекта и самого проекта и произведен­ных ценностей для потребителей и других заинтересован­ных лиц; качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы: качество — неотъемлемый элемент проекта в целом; качество — это то, что говорит потребитель, а не изготови­тель; ответственность за качество должна быть адресной; для реального повышения качества нужны новые техноло­гии; повысить качество можно только усилиями всех работни­ков предприятия; контролировать процесс всегда эффективнее, чем резуль­тат; политика в области качества должна быть частью обшей политики предприятия. Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и мето­дологически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством. Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению строительством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управле­ния качеством в общую модель управления проектом. Свое воз­действие следует осуществлять не столько в виде организацион­но-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих пози­цию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авто­ритарного, административного на кооперативный, либеральный. Основное внимание — клиентам. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиента­ми играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными система­ми основных клиентов. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, которые до последнего времени рассматриваются как неосязаемые и неизмеримые, как уровень удовлетвореннос­ти потребителей, положительный деловой образ компании, пре­стиж торговых марок и прочее. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делеги­ровать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть спе­циально подготовлены для принятия этой новой для них ответ­ственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудни­ков возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Ес­тественно, такой подход не снимает необходимости традици­онного управления, но оставляет для высших уровней управле­ния больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль и кон­троль со стороны коллег работает эффективнее, чем формаль­ный контроль сверху. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обо­гащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узко про­фессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей систе­мой мотивации. При этом формальные награды и признание долж­ны гармонировать с неформальными. Таким образом, система ме­неджмента качества интегрируется в корпоративную систему уп­равления, формируя определенную организационную культуру. Разработка продукции и услуг. Должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показате­ли как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разрабо­ток требованиям клиента, а также продолжительность цикла раз­ работка-внедрение. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в осо­бенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Со­ ответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг. Информационная система. Для нормального функциониро­вания системы TQM необходимо разработать и внедрить инфор­мационную систему, позволяющую эффективно собирать, хра­нить и использовать данные, информацию и знания. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повыше­ния качества и улучшения системы управления является определе­ние и использование лучшего опыта других компаний. Обычно эта деятельность состоит из определе­ния процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов. Оценка эффективности работы системы управления каче­ством. Для такой оценки необходимо разработать систему крите­риев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проана­лизированные результаты должны быть использованы для даль­нейшего совершенствования управления проектом. Изложенные выше принципы TQM положены в основу разнооб­разных концепций менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления ка­чеством, а также явились базой для выработки системы менедж­мента качества проекта. Менеджмент качества проекта. Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к ка­честву самого проекта и его продукции. Управление качеством включает в себя все функции общего Руководства по разработке политики в области качества, уста­новления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помо­щью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удов­летворения. Для начала процесса планирования необходимо иметь инфор­мацию о политике проекта в области качества, содержании проекта, описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информа­ции и реализации технологических процессов, документацию по системе качества. В процессе планирования качества может применяться следу­ющий инструментарий: анализ затрат и выгод; установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов; диаграммы: причин-следствий, иллюстриру­ющие причинно-следственную связь различных причини субпричин с потенциальными и реальными пробле­мами, блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом; эксперименты. В результате планирования качества появляется план качества, который должен описывать конкрет­ные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета. В план качества должны входить описания процедур проведе­ния контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции. В план качества могут также входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписы­вающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов. Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия опреде­ленным ранее требованиям к качеству. Обеспечение качества осуществляется путем плановых и вне­плановых проверок, инспекций и иных контрольных и испыта­тельных мероприятий с последующими оценкой качества и иден­тификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля од испытаний является основой улучшения качества проекта для его продукции. Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей уст­ранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Для контроля качества необходима информация о ходе реали­зации проекта, план качества, документация по качеству. Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов; проверок; контрольных карт, которые представляют собой графичес­кое изображение результатов процесса; диаграммы Парето, которая представляет собой гистограмму появления различных причин несоответствий, упорядочен­ных по частоте. Стандартизированные системы менеджмента качества. Управление качеством проекта требует системного подхода реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента каче­ства, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля каче­ства, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации. В рамках управления отдельно взятым проектом, специальной системы менеджмента качества не разрабаты­вается, но при этом основные участники должны обладать та­кими системами, а также иметь документированное соглашение, в котором прописываются совместные решения по взаимодей­ствию их систем менеджмента качества. В некоторых случаях це­лесообразно привлекать специализированные фирмы для созда­ния и внедрения таких систем менеджмента качества. Система документации по качеству предприятия включает в себя следующие документы: руководство по качеству; методологические инструкции по элементам системы ка­чества; рабочие инструкции ; контрольные инструкции; нормативную документацию и техническую литературу. Ниже приведена краткая характеристика каждого из перечис­ленных видов документации по качеству. Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходимые для предприятия. Примерное содержание руководства по качеству приведено ниже: общие положения; заявление руководства предприятия/компании; характеристика предприятия/компании; элементы системы качества; приложения. Важнейшим элементом руководства является регламентация ответственности по системе качества — аналог матрицы ответст­венности Методологические инструкции по элементам качества. Стан­дарты ISO 9001 и EN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслужи­вании и включают в себя элементы: ответственность руководителей; систему качества; анализ контрактов; управление проектированием; управление документацией и данными; закупки; управление продукцией, поставляемой потребителем; идентификацию изделия; управление процессом создания продукции; контроль и испытания; управление оборудованием для контроля, измерений и испытаний; статус контроля и испытаний; управление несоответствующей продукцией; корректирующие и предупреждающие действия; погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию и поставку; управление регистрацией данных о качестве; внутренние проверки качества; подготовку кадров; обслуживание; Стандарты ISO 9003 и EN29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытании. Указанные стандарты предполагают разработку, внедрение и актуализацию в рамках системы менеджмента качества так называемых методологических инструкций по каждому из 20 выше­перечисленных элементов системы качества. Состав инструкций регламентирован приведенными выше стандартами. Концептуальным моментом отечественных норм нового по­коления является изменение их структуры и статуса: нормы предписывают конечные требования к качеству про­дукции, а не методы их осуществления; обязательными для исполнения являются нормы, регламен­тирующие безопасность, охрану окружающей среды, а также надежность и долговечность продукции предприятия; в технических разделах контрактов должны быть приведе­ны нормативы, соблюдение которых является обязатель­ным условием приемки продукции проектов. Стандарты, регламентирующие общие требования к качеству. Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стан­дартов Международной организации по стандартизации (ISO), при­знанных в 1988 г. в СССР в качестве национальных стандартов. В рамках систем управления качеством используют серию стандар­тов ISO 9000 и эквивалентную ей серию EN 29000. В состав ISO входит 91 страна мира, на долю кото­рых приходится 95% мирового промышленного производства. По состоянию на январь 1999 г. ISO разработала около 12 тыс. стандартов. Вопросами качества в ISO ведает технический комитет ISO 176. Он координирует разработку и внедрение стандартов по си­стемам контроля за качеством продукции, его повышения и обес­печения технологией, связанной со сферой качества. В ведении технического комитета ISO 176 находятся стан­дарты серии ISO 9000 «Системы качества». Стандарты ISO 9000— 9004 имеют самое широкое распространение в мире стандар­тов по системам качества и, возможно, это самые важные стан­дарты по системам качества, которые когда-либо разрабаты­вались. Эти стандарты приняты большинством промышленно развитых стран мира и должны играть важную роль в Европей­ском экономическом сообществе. По мере достижения ЕЭС своей цели — превращения в крупнейший в мире потреби­тельский рынок, фирмы, занятые в промышленности и в сфе­ре услуг, все активнее начинают поддерживать деятельность технического комитета ISO 176 как важное средство развития международной торговли. Для полноценного функционирования системы менеджмен­та качества необходимо ее соответствующее организационное обес­печение, т. е. наполнение ее необходимыми организационными ресурсами: сотрудниками, имеющими необходимую компетенцию, обязанности и ответственность; системой взаимодействия сотрудников; материально-техническими ресурсами: материалы, обору­дование, приборы; финансовыми ресурсами. Основным, системообразующим ресурсом здесь выступает организационная структура. Остановимся на обязательных тре­бованиях к организационной структуре управления качеством, к числу которых можно отнести следующие: наличие ответственного от высшего руководства по систе­ме качества; наличие постоянного структурного подразделения, ответ­ственного за выполнение функций по управление качеством и постоянное совершенствование системы менеджмента качества; наличие сотрудников, ответственных за качество отдель­ного проекта. Ответственный от высшего руководства по системе качества должен занимать пост не ниже заместителя руководителя всей организации (или проекта). В его обязанности входят следующие функции: организация работы всей системы; распределение обязанностей и полномочий в рамках сис­темы менеджмента качества; разработка программы качества проекта; разработка политики в области качества; проведение аудитов системы менеджмента качества. Постоянный структурный орган по управлению качеством может представлять собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудника. Такой отдел или сотрудник обычно под­чиняется непосредственно уполномоченному от высшего руко­водства по системе качества. Отдел качества выполняет всю ру­тинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества. Для обеспечения эффективного функционирования системы Менеджмента качества необходимо проводить регулярные меро­приятия по выявлению отклонений системы от заданных пара­метров ее работы. Методом выявления отклонений системы менеджмента каче­ства является аудит. Различают: аудит системы; аудит процесса; аудит продукта. В соответствии с ИСО 8402 аудит качества определяется как систематическое и независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям, насколько эффектив­но эти требования реализуются и пригодны ли они для достиже­ния поставленных целей. Различают так называемые внешние и внутренние аудиты качества. Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руко­водством предприятия. Сертификация продукции проекта. Сертификация продукции является обязательным требовани­ем со стороны государства и поэтому представляет собой важ­нейшую деятельность в рамках управления проектом. В России в соответствии с Законом о сертификации продук­ции и услуг создана государственная система сертификации про­дукции, которая действует под руководством Госстандарта Рос­сии как Национального органа по сертификации. Эта система соответствует правилам ISO. Основанием для сертификации по показателям обеспечения безопасности людей и охраны окружающей среды являются оте­чественные или зарубежные стандарты. Основными схемами сертификации, принятыми в системе, являются: проведение типовых испытаний образцов продукции и последующий надзор за стабильностью качества сертифици­рованной продукции; предварительная проверка производства на способность обеспечить выпуск продукции стабильного качества, ти­повые испытания образцов продукции и последующий над­зор за стабильностью качества сертифицированной про­дукции. Работы по подготовке и проведению сертификации включают: выбор, доработку при необходимости и принятие норма­тивно-технических документов на продукцию, в соответствии с которыми будет проводиться сертификация; разработку документа о порядке сертифика­ции данной продукции, устанавливающего, в том числе, схему ее проведения; предварительную проверку производства сертифицируемой продукции; испытания сертифицируемой продукции; выдачу сертификата соответствия и права на использование знака соответствия, а также работы по их признанию, если серти­фикат выдан другим национальным или международным органом; заключение соглашений о сертификации продукции за­ рубежными или международными органами; надзор за стабильностью качества сертифицированной про­дукции и состояния ее производства; информацию о результатах сертификации. Выбор, доработка и принятие нормативно-технических доку­ментов, проверка производства сертифицируемой продукции, испытания базируются на действующих в стране: системе стандартизации и фонде нормативно-технической документации; системе сертификации систем качества; системе аккредитации испытательных лабораторий и сети таких лабораторий. 3. Управления ресурсами проекта Процессы управления ресурсами проекта Управление ресурсами – одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью. В принципе понятие ресурс в методологии управления проек­тами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. Основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями. В проектах рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов: материально-технические — сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы; устанавливаемое оборудования и пр.; трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ре­сурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», по­скольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с опре­деленными работами, выполняемыми в запланированной последо­вательности, соответствующей календарному плану работ по про­екту. В рамках календарного планирования работ по проекту описываются потребности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе опи­сывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накоплен­ный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы. Процессы управления ресурсами. Управление ресурсами предусматривает ряд основных процес­сов, в т. ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и управле­ние запасами ресурсов. Закупки ресурсов — центральный элемент системы управле­ния ресурсами. Приведем основные понятия. Под закупками понимают мероприятия, направленные на обес­печение проектов ресурсами — т. е. имуществом (товарами), вы­полнением работ, передачей результатов интеллектуаль­ного творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и по­ставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта. Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая про­цессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из пла­нирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспече­ния поставок, завершения контрактов. Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя: планирование поставок; организацию бухгалтерского учета; доставку, приемку и хранение товара; учет и контроль доставки. Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной докумен­тации в увязке с общим планом проекта и учитывают длитель­ность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, вклю­чающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками. Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения ква­лификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения ан­кет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; оконча­тельный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов. Размещение заказов — совместно с проектной организацией Разрабатываются мероприятия по стандартизации закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрак­тов; последнее производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и пре­мирования. Контроль за поставками — осуществляется на основе специ­альных графиков; организуется по каждому из видов поставок; основы­вается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности. Процессы закупок являются наиболее сложными в управле­нии ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности. Среда, влияющая на закупки, — сочетание внутренних и внеш­них сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологически­ми или организационными обстоятельствами. Стратегия закупок по проекту — система методов, принци­пов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта. Взаимосвязь закупок по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная: структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресур­сами в разрезах сроков и контрактов. Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливаю­щая принципы деятельности по закупкам, детализирующая процесс закупок по времени, затратам, испол­нителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов. Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опы­та, производственных показателей, возмож­ностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциаль­ных поставщиков. Выбор источников закупок — процесс выбора организации или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок. Оценка источников закупок - общее изучение возможных по­ставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта. Основные принципы планирования ресурсов проекта. В проектах на стадии планирования прово­дится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляе­мых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределе­ние на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потреб­ностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, пла­нирования поставок ресурсов, а также основой распределения закупленных ресурсов по работам проекта. Ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе: разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий. Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно свя­зать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потреб­ностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами. Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта: ресурсное планирование при ограничении по времени; планирование при ограниченных ресурсах. Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступ­ных ресурсов не может быть изменено и является основным ог­раничением проекта. В результате ресурсного планирования менеджер проекта по­лучает возможность перейти к следующей фазе управления ре­сурсами — к организации закупок и поставок ресурсов. Основная задача проектно-закупочной фазы проекта — обес­печить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. Этот процесс мож­но разделить на две части: закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе; поставки на место производства работ. Структура задач материально-технического обеспечения про­ектов укрупненно сводится к следующим шагам: подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг; планирование и организация процесса закупок; изучение возможных источников закупки ресурсов и пере­говоры с возможными поставщиками; предварительный отбор участников торгов; подготовка документов для торгов; проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги; размещение заказа, включая переговоры о поставках; контроль за поставками с принятием необходимых мер в случае появления отклонений; разрешение конфликтов; взаиморасчеты; наем на работу необходимых специалистов, включая консультантов; планирование поставок; организация бухгалтерского учета; доставка, приемка и хранение товара; учет и контроль доставки. Правовое регулирование закупок и поставок. Главная правовая форма организации и регу­лирования отношений при осуществлении закупок между их участниками — договор. Договор поставки — это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность покупателю товар, предназна­ченный для предпринимательской деятельности или иных це­лей, не связанных с личным потребле­нием, а покупатель обязуется принимать товар и платить за него определенную цену. Организационные формы закупок. Различают следующие организационные формы закупок: прямые, в которых правовая связь существует между двумя субъектами закупок; между ними заключается соответствующий договор. Предваряют прямые закупки, как правило, торги, но могут осуществляться и прямые закупки без торгов; посреднические, в которых лицо, осуществляющее проект, всту­пает в правовые отношения с посредником, т. е. лицом, которое способствует обеспечению проекта необходимыми ресурсами; биржевые, в которых члены биржи осуществляют биржевую торговлю: непосредственно от своего имени и за свой счет; от имени клиента и за его счет; от своего имени за счет клиента; от имени клиента за свой счет. Посетителями бирже­вых торгов могут быть юридические и физические лица, не явля­ющиеся членами биржи и имеющие право на совершение бир­жевых сделок. Требования к управлению закупками и поставками. Рассмотрим требования к некоторым из вышеперечисленных шагов в цикле закупок и поставок, характерные для рыночной экономики: акупки и поставки осуществляются на основе данных проектной документации; графики разрабатываются в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность всех его фаз; план должен охватывать весь проект в целом; выбор места закупок определяется на основе расчета сто­имости вариантов; в плане определяются структуры и лица, ответственные за каждую позицию, подлежащую поставке. Можно выделить следующие типы товарных рынков: рынки продукции, при приобретении которой потребитель руководствуется установленными стандартами, достаточно полно характеризующими ее с точки зрения возможностей ис­пользования. К их числу относятся рынки металлопродукции, топлива, химических материалов, цемента, строительных мате­риалов, универсального оборудования. Для этого типа рынков определены следующие формы хозяйственных связей: торговля через товарные биржи или специализированные посредничес­кие организации различных типов; рынки продукции, которую потребитель может приобре­тать по образцам или руководствуясь каталогами предприятий-изготовителей. Это — рынки приборной продукции, инстру­мента, электрооборудования, изделий электронной и радио­ промышленности, торгового оборудования и т. д. Для данного типа рынков наиболее естественным является широкое участие универсальных оптово-посреднических организаций, фирм — «интеграторов» через промышленные ярмарки, а для изделий, требующих наладки и технического обслуживания, — через фирменную торговлю, специализированные оптово-сервисные фирмы; рынки продукции, реализуемой по индивидуальным заказам потребителей. Это рынки уникального оборудования, прокатных ста­нов, крупных энергомашин, автоматических линий, химического оборудования и др. Для таких рынков наиболее естественны прямые связи предприятий, фирменный принцип организации торговли, наличие специализированных комплектующих организаций. Договоры на поставку материально-технических ресурсов. В современных условиях поставки приобрели форму обмена товарами. Договор поставки товаров стал основопо­лагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и ус­ловия поставки. Проект-менеджер становится ключевой фигурой, координирующей поставки в интересах проекта в целом. Планирование поставок. Исходными данными для календарного планирования ресур­сного обеспечения проектов являются следующие документы: календарный план производства строительно-монтажных работ на объектах; календарный план ввода объектов в эксплуатацию и зада­ния по окончании этапов строительно-монтажных работ; годовой план закупок ресурсов; годовой график поставки материалов от специализирован­ных товарных организаций; договоры и спецификации; нормативно-технологическая документация по материаль­но-техническому снабжению и комплектации; информация о ходе выполнения плана строительно-мон­тажных работ за период, предшествующий планируемому; информация о ходе сдачи объектов в эксплуатацию и об окончании этапов строительных работ за период, предшест­вующий планируемому; информация о выполнении заказов за период, предшеству­ющий планируемому; информация о движении остатков строительных материалов; производственно-технические нормы расхода строительных материалов; нормы производственных запасов. На основании календарной заявки-графика и нормативно-тех­нической документации определяется объектная потребность в конструкциях, полуфабрикатах и материалах по этапам в соот­ветствии с их составом, указанным в технологических комплек­тах. Рассчитанная объектная потребность — основа для разработ­ки квартальных заказов для проекта. Поставки материально-технических ресурсов. Организация материального обеспечения строительных про­ектов основана на системе производственно-технологической ком­плектации. Эта система предполагает единство комплектного из­готовления конструкций и изделий, поставки и транспортирова­ния всех материальных ресурсов в соответствии с технологичес­кой последовательностью реализации проекта, способствует наи­более рациональному и экономному использованию ресурсов. На стадии разработки проекта создается мо­дель технологической комплектации. В составе планов проекта разрабатывается определенная унифицированная нормативно-технологическая документация — комплекс докумен­тов, который является нормативной базой производственно-технологической комплектации проекта. Комплекты конструкций, изделий и материалов должны поставляться одновременно и, как правило, в полной технологической готовности для производст­венного потребления, в контейнерах и пакетах непосредственно в рабочую зону проекта. Вопросы управления закупками и поставками взаимоувяза­ны с вопросами управления запасами ресурсов. За решением вопросов «что нужно закупить», следуют решения: сколько нужно приобрести, а в соответствии с этим определяется — какой объем каж­дого ресурса необходимо иметь в виде определенного запаса с целью: минимизации риска приостановки производственного процесса в связи с нехваткой ресурса для производства работ; обеспечения ритмичного производства между моментами поставок ресурса. Задача определения регламента и объемов поставок и запасов относится к классу оптимизационных задач управления ресурса­ми. В качестве целевой функции в управлении запасами выступа­ют суммарные затраты на содержание запасов, на складские опе­рации, потери от порчи при хранении и пр. Естественно, что такие затраты должны минимизироваться. Управляемыми пара­метрами в этой задаче выступают объемы запасов; частота, сро­ки и объемы их пополнения; степень готовности ре­сурса, хранящегося в виде запаса. Точка заказа, или пороговый запас — минимальная величина запаса ресурса, при которой необходим новый заказ для его по­полнения, или момент времени, когда должен быть произведен заказ. Страховой запас — минимальный целесообразный запас ресурсов, предназначенный для бесперебойного снабже­ния производства в случае нарушения хода поставок по сравне­нию с запланированным. Резервный запас определяется путем оптимизационного расчета; при этом принимаются во внимание условия поставок ресурсов, существенность ре­сурса для планомерного хода работ по проекту, наличие рисков поставок и пр. Понятие запасы относится не ко всем видам ресурсов. В самом общем виде запасы определяются как ресурсы, хранящиеся на складах, и включают в себя: товарно-материальные запасы; незавершенное производство; готовую продукцию на складе. Под управлением запасами понимается контроль за состояни­ем запасов и принятие решений, нацеленных на экономию вре­мени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запа­сов, необходимых для эффективной реализации проекта. Управление запасами осложняется постоянно меняющейся обстановкой, в которой осуществляется планирование закупок, поставок и формирование запасов ресурсов. Цель системы управ­ления запасами — обеспечение бесперебойного обеспечения про­цессов выполнения работ по проекту в установленные сроки и запланированным качеством при минимально возможных затра­тах на содержание запасов. Виды запасов. Каждый из видов запасов выполняет определенные функ­ции. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся виды запасов. Транзитные запасы - определенные ресурсы для хранения тран­зитных запасов сырья с дальнейшим распределением ресурсов с транспортировкой на небольшие расстояния. Для снижения тран­зитных запасов применяются различные способы, включая мест­ных поставщиков, формирование мелких партий ресурсов. Линейные запасы - формируется товарами, находящимися в процессе перевозки, перемещения от поставщиков к потребителям или производства. Факторы, определяющие размер линейных запасов: время перевозки; расстояние, на которое перевозятся грузы; оп­тимальность хозяйственных связей между поставщиками и потре­бителями; коэффициент звенности товародвижения в процессе об­ращения и др. Размер запасов в большей степени зависит от вре­мени перевозки и относительно — от времени продвижения про­дукции. Затраты на формирование и хранение запасов. Содержание запасов неминуемо влечет за собой расходы. Наи­более известные виды затрат на содержание запасов: простран­ство, рента и стоимость риска. Затраты на формирование и хра­нение запасов представляют собой расходы, связанные с: отвле­чением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.; те­кущим обслуживанием запасов, в том числе издержки на прове­дение инвентаризаций, процентные ставки за банковский кре­дит и т. п.; издержками хранения; стоимостью рисков. Под пространством понимаются расходы на амортизацию, содержание, отопление и т. д., занимаемого под запас помеще­ния. Рента представляет собой расход на вложенный в запас ка­питал. Под стоимостью риска подразумеваются последствия различ­ных страховых случаев, а также оценка стоимости риска в денеж­ной форме. Стоимость этих рисков с той или иной степенью точности выражается через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий. Невостребование запасов может привести к некондиции, унич­тожению и продаже по сниженным ценам. Новые методы управления материально-техническим обеспечением. В последние годы в практике материально-технического обеспечения проектов стали использоваться новые методы и технологии, базирующие на концепции логистики. Логистика в сфере материально-технического обеспечения по­нимается как наука о рациональной организации производства и распределения, которая комплексно изучает снабжение, сбыт и распреде­ление средств производства; совокупности различных видов деятельности в целях полу­чения необходимого количества продукции в установлен­ное время и заранее установленном месте, в котором сло­жилась потребность в этой продукции; взаимодействии всех элементов производственно-транспорт­ных систем — от производства до потребления; управлении процессом физического распределения продук­ции в пространстве и времени; взаимосвязях и взаимодействии снабжения со сбытом и транспортом; интеграции производственного и перевозочного процессов, включая все транспортные, погрузочно-разгрузочные и другие операции, затребованные клиентурой, и их необхо­димым информационным обеспечением; планировании, управлении и контроле поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие материального потока и соответствующего ему информационного потока; планировании, управлении и контроле материальных, инфор­мационных, людских и энергетических потоков; физическом распределении материальных ресурсов, техни­ческом, технологическом, организационном и информа­ционном обеспечении данного процесса. Целью логистики является удовлетворение потребностей потре­бителей на основе оптимального управления материальными пото­ками, для чего в логистике организуются информационные потоки. Наиболее общие управленческие функции — исследование, ана­лиз, прогнозирование, принятие решений, планирование, организация, контроль, учет рассмотренных производственных функ­ций — снабжения, производства и сбыта — в частности, и мате­риального потока в целом. Функции управления логистикой реа­лизуются в тесном взаимодействии с функциями маркетинга по проекту, а также со всеми подсистемами управления проектом. Концепция логистики в управлении проектами. Материальные ресурсы — один из важнейших управляемых аспектов проекта и, соответственно, система управления ресур­сами выступает в ряду подсистем управления проектами в каче­стве основной. По сути, логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурс­ного обеспечения. Проект, как система функционирует в преде­лах жизненного цикла, имеет: «вход», в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, техноло­гии и разнообразные ограничения по входным параметрам; комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресур­сов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для дости­жения конечной цели управления проектом — формирова­ния результата проекта с запланированными показателями; «выход», являющийся собственно результатом проекта. В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, кото­рые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ. Таким образом, логистика, имея целью повышение эффек­тивности функционирования системы управления проектом, яв­ляется его неотъемлемой частью и занимается управлением по­токами материальных ресурсов. Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются: создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков; разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков; определение стратегии и технологии физического распре­деления ресурсов по работам проекта; стандартизация полуфабрикатов и упаковки; прогнозирование объемов поставок, перевозок и склади­рования; выявление дисбаланса между потребностями и возможно­стями закупки и поставок; оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов. Эффективное планирование и информационное логистическое обслуживание позволяют снять противоречие между необходимостью бесперебойного снабжения реализации проекта и минимизацией складских запасов. Основу экономической эффективности закупочной логисти­ки составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изуче­нии рынка, которое проводится соответствующими менеджера­ми команды проекта, вопрос цен — главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возмож­ных логистических расходов и сроков поставок. Расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет даль­нейшую стратегию реализации проекта. Оптимизация размера запаса. Наличие определенных видов запасов обусловливает эффек­тивность управления материально-техническим обеспечением проекта. Так, положительный аспект наличия большого размера за­пасов — обеспечение высокого уровня обслуживания. Появля­ется возможность избежать проблем, связанных с временем по­ставок и других помех, влияющих на эффективность реализа­ции проекта. Отрицательные аспекты наличия большого разме­ра запасов — снижение уровня качества и увеличение периода движения ресурсов, омертвление капитала, вложенного в ре­сурсы. Теоретически должен поддерживаться как можно более низ­кий уровень запасов ресурсов определенной номенклатуры при условии сохранения высокого уровня обслуживания и оптималь­ного времени поставок с учетом множества дополнительных ус­ловий. Система управления запасами решает следующие основные задачи: контроль и учет уровня запасов; определение размера резервного запаса для каждого ресур­са, зависящего от необходимости непрерывного обеспече­ния работ проекта; расчет оптимального размера заказа ресурса; определение интервала времени между заказами. Контроль уровня запасов ведется по всем группам ресурсов и состоит в учете наличия ресурсов и отслеживания момента, ког­да следует осуществить заказ очередной партии ресурсов. Одним из наиболее известных методов контроля уровня за­пасов является АВС-метод — способ учета и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенкла­туры ресурсов на три подмножества: А, В и С. Метод АВС-контроля товарно-материальных запасов базируется на разде­лении запасов сырья и материалов на 3 категории — по степе­ни важности отдельных видов ресурсов в зависимости от их удельной стоимости: - Категория А включает в себя ограниченное количество наи­более ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля. Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа; - Категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для; этой категории ресурсов, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа; - Категория С включает в себя широкий ассортимент оставших­ся малоценных видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве. Из ABC-метода вытекает, в частности, правило 20/80. Уста­новлено, что в большинстве случаев 75% стоимости запасов oxватывает около 10% наименований номенклатуры ресурсов (под­множество А), 20% стоимости — соответственно 25% наимено­ваний (подмножество В), 5% стоимости — 65% наименований (подмножество С). Во многих случаях оказывается, что 20% наиболее потребляемых ресурсов составляют около 80% стоимости запасов. Оптимизация размера заказа. Наиболее распространенным инструментом в управлении за­пасами, направленным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера заказа. Причины популярности этой модели — простота математичес­кого аппарата и хорошие результаты ее практического использования. Проблема управления запасами в данной модели сведена и определению объема заказа и частоты выполнения заказов; за планируемый промежуток времени, что, в свою очередь, рассчитывается посредством балансирования между затратами, связанными с выполнением одного заказа, и затратами нат хранение единицы запасов. Размер заказа следует увеличивать до тех пор, пока снижение затрат на заказ перевешивает увели­чение затрат на хранение. В наиболее простом варианте модели величина заказа и пе­риод между поставками принимаются постоянными величина­ми. Введенное в модель дополнительное ограничение по едино­временной поставке новой партии в момент завершения запасов предыдущей, позволяет утверждать: средний объем хранящихся на складе материалов. Наиболее часто встречающимися логистическими операциями с материальными потоками являются складирование, транспортировка, комплектация, погрузка, разгрузка транспортных средств и т. д. К логистическим операциям с информационными потока­ми, соответствующими материальным потокам, могут быть от­несены также сбор, хранение и обработка данных. Информационный поток соответствует потоку материально­му и может существовать в виде, например, бумажного или элек­тронного документа. Информационные потоки характеризуются источником возникновения, направлением. Информационный поток — совокупность циркулирующих в логистической системе, а также между логистичес движения потока, скоростью передачи и приема, интенсивностью. Основная цель логистической системы — доставка ресурсов в нужном количестве и ассортименте и в максимально возможной степени готовых к потреблению в нужное место при заданном уровне логистических издержек. Логистические издержки — затраты на выполнение логисти­ческих операций. Среди функций логистики можно выделить производственные, связанные с непосредственным выполнением производственных; процессов, и управленческие, связанные со сбором информа­ции и принятием решений по материально-техническому обес­печению проекта. Производственные функции в своей совокупности характеризу­ют особенности того или иного производства и обслуживающих его материальных систем и т. д., а также — что особенно важно — нужды потребителя. К основным производственным функциям логистики относятся снабжение, производство и сбыт. Концепция логистики в управлении проектами. Материальные ресурсы — один из важнейших управляемых аспектов проекта и, соответственно, система управления ресур­сами выступает в ряду подсистем управления проектами в каче­стве основной. По сути, логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурс­ного обеспечения. Проект, как система функционирует в преде­лах жизненного цикла, имеет: «вход», в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, техноло­гии и разнообразные ограничения по входным параметрам; комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресур­сов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для дости­жения конечной цели управления проектом — формирова­ния результата проекта с запланированными показателями; «выход», являющийся собственно результатом проекта. В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, кото­рые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ. Таким образом, логистика, имея целью повышение эффек­тивности функционирования системы управления проектом, яв­ляется его неотъемлемой частью и занимается управлением по­токами материальных ресурсов. Подсистемы управления проектами. Выбор конкретной формы организации управления матери­альными ресурсами зависит от специфики проекта. Логистическая подсистема управления проектами ориентиро­вана на материальные потоки, то есть является подсистемой управления ресурсами. Вопросы управления закупками, поставками, запасами рас­смотрены в предыдущих разделах данной главы. В текущем разде­ле основное внимание будет уделено требованиям к логистичес­ким элементам системы управления ресурсами в рамках управле­ния проектами. Эффективное планирование и информационное логистическое обслуживание позволяют снять противоречие между необходимостью бесперебойного снабжения реализации проекта и минимизацией складских запасов. 4. Управление персоналом команды. Формирование и развитие команды. При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта; организация эффективной работы команды. В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких де­сятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и орга­низации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы учас­тников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консуль­танты, лицензиары, финансовые институты — банки и, нако­нец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники. Команда проекта — одно из главных понятий управления проек­тами. Это группа сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно ко­манда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Взаимоотношения участников проекта внутри команды про­екта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее орга­низационная структура команды проекта. Существует два основ­ных принципа формирования команды для управления проектом. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организацион­ной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта. Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной его реализации. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комби­нации взаимодополняющих навыков, которые составляют три ка­тегории: технические и/или функциональные, т. е. профессиональ­ные, навыки; навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения . Команда — это самостоятельный субъект деятельности, кото­рый может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы. Основные характеристики команды проекта. Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы. Состав — совокупность характеристик членов команды, важ­ных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав. Структура рассматривается с точки зрения функций, выпол­няемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпоч­тений, власти и коммуникаций. К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений. Совокупность показателей, определяющих положение челове­ка в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы. По отношению к каждому члену у группы есть система ожи­даний в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствую­щее наказывается. Принципы формирования команды. Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим ос­новные факторы, определяющие принципы формирования ко­манды проекта. Специфика проекта заключается в том, что команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика про­екта — одна из главных в образовании команды. Специфика про­екта определяет формальную структуру команды, которая утвер­ждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектиров­щиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научно­го проекта должны входить научные работники, эксперты, специа­листы в областях соответствующих знаний и т. п. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Вне­шняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внут­ренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; спло­ченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (команд­ных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Организационные аспекты формирования команды. При реализации проекта специфика управления командой за­ключается в том, что она, как правило, не является традицион­ной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть инди­видуально подобрана под конкретный проект. При формирова­нии команды могут возникнуть два варианта: проект реализуется в рамках предприятия — в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности: работа над роектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает ключение управле­ния проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рам­ках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит про­ектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам. Он также пла­нирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту; классическая организация проекта. В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно силь­но подчеркнуто значение работы над проектом в организацион­ной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет од­нозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарны­ми отношениями подчинения классической структуры подразде­лений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности; смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимос­ти от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной де­ятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении со­трудников последнего. Эффективность команды проекта. Эффективную команду можно охарактеризовать общеприня­тыми критериями эффективности любой организационной струк­туры, однако есть специфические черты, присущие только ко­манде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности. В профессиональном отношении эффективность — это, преж­де всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая про­изводительность и ориентированность на лучший вариант реше­ния, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Модель процесса формирования команд включает описание задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, ко­мандных процессов, процессов формирования команд, измене­ний в команде, командной деятельности, индивидуальных изме­нений. Методы формирования команды проекта. Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет чле­нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реа­лизации общих групповых целей реализации проекта. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлич­ностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. В активной стадии процесса формирования команды выделя­ется четыре основные цели изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффектив­ность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная организационная культура; появляются последовательность в отстаивании своей пози­ции и разумная кооперация среди всех членов команды. Примерный состав команды и требования к менеджерам про­екта. Наличие общих принципов управления проектом и достаточ­но типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды про­екта в обобщенном виде. Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда ме­неджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом. Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потен­циал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном заверше­нии проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возмож­ные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вно­сит корректировки в случае нарушения сроков. Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, про­граммные системы, компьютерное и телекомуникационное обо­рудование и обеспечение, организует и поддерживает работу рас­пределенного виртуального офиса проекта. Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией фи­нансирования проекта, движением денежных потоков, органи­зацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценка­ми стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресур­сов, осуществляет управление стоимостью по проекту. Менеджер-координатор требуется для реализации особо круп­ных проектов, в которых организуются большие команды проек­та с функциональными группами, деятельность которых требу­ется контролировать и координировать отдельному члену коман­ды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-ме­неджере. В конкретных проектах могут возникать разнообразные обя­занности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае слож­ного строительного объекта, такого, как магистральный трубо­провод большой протяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менедже­ры по линейной и наземной части трубопровода, по специфи­ческим видам работ и пр. Организация эффективной деятельности команды. Тип совместной деятельности. Способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда. Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязатель­ностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их дея­тельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степе­ни зависит от труда каждого из участников. Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействую­щей деятельности, характерны высокая ориентация на коллектив­ные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на груп­повую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных. Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спе­цификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совмест­но-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных облас­тей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуаль­ное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе дея­тельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, ува­жение прав каждого. Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Подсистемы управления проектами. В состав организационной культуры входят: осознание своего места в команде; ценности и нормы поведения; обычаи деловой практики деятельности; коммуникационная система и культура общения; критерии и правила полномочий и ответственности, стату­са и власти; правила неформальных отношений; сложившиеся в команде привычки и традиции; взаимоотношения между людьми; трудовая и деловая этика. Тип управления — это характеристика того, как принимаются и каким способом реализуются управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Можно выделить следующие типы управления. Первый тип характеризуется коллективистской управленчес­кой формой, которая предполагает единоличное принятие реше­ний лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполни­телями, включенными в семейный тип отношений. Главный ры­чаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Второй тип характеризуется рыночной управленческой фор­мой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат день­ги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъек­тов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффектив­ным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграж­дение, соответствующее затраченным силам, более выгодные фи­нансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленчес­кая форма соответствует предпринимательской организационной куль­туре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое бу­дет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполня­емой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения. Третий тип управления связан с бюрократической управлен­ческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия. Такого типа управленческая форма характерна для бюро­кратической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, стро­го выполняющих свои функции и приказы начальства. Четвертый тип представляет собой новый тип управления характеризуется демок­ратической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для по­добной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. До­стижение подобных целей в группе, включающих разно ориен­тированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как дос­тижение интересов законопослушного большинства, так и со­блюдение законных прав меньшинства. Пятый тип управления характеризуется диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, рав­ноправном участии всех субъектов управления. Основная его особен­ность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. Принятие решений. Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое решение — это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленчес­кое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержа­тельного преобразования информации о состоянии объекта в уп­равляющую информацию. В зависимости от принятых за основу критериев допустима раз­личная классификация управленческих решений. Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготов­ки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также чер­ты личности руководителя. Решения могут приниматься индиви­дуально или с использованием группового подхода. Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска. В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтерна­тивного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь опреде­лить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, цен­ности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников. Немаловажное значение в достижении эффективности реше­ний имеют методы доведения принятых решений до непосред­ственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполните­лям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения. Обычными причинами невыполнения решений являются: недостаточная четкость формулировки решения; решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем; решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для: его выполнения; решение было четко сформулировано, понято исполните­лем, имеющим все необходимые средства для его реализа­ции, однако отсутствовало внутреннее согласие исполни­теля с данным вариантом решения. Возможно, исполни­тель имел свой вариант решения проблемы, более эффек­тивный с его точки зрения. Принципы формирования команд. Помимо вопросов формирования команды проекта и органи­зации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, ре­шаемых в рамках более или менее традиционной системы управ­ления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии. Основу концепции управления персоналом проекта в настоя­щее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органи­зационной структурой управления проектом. Обобщение отече­ственного и зарубежного опыта позволяет сформулировать глав­ные задачи системы управления персоналом в современных ус­ловиях: определение общей стратегии формирования команды про­екта; планирование обеспечения проекта человеческими ресур­сами; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта система продвижения по службе (управление карьерой); их эффективное использование в плане организации ра­бот, рабочих мест, условий труда, социальных условий; управление заработной платой и затратами на персонал. Эффективное управление персоналом — это основа управле­ния проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал Управления проектом как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное со­вершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, про­цедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими па­раметрами: соответствие персонала целям и миссии проекта; эффективность системы работы с персоналом — соотно­шение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; избыточность или недостаточность персонала, расчет по­требности, планирование количества и качества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологи­ческих характеристик; структура интересов и ценностей, господствующих в груп­пах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и напряженность деятельности, определяю­щие психологическое состояние и качество работы; интеллектуальный и творческий потенциал персонала управ­ления, отражающий подбор и использование персонала, орга­низацию системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степе­нью реализации общих целей проекта. Эффективность использо­вания каждого отдельного члена команды зависит от его способ­ности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Менеджер по персоналу в команде проекта. Требования к менеджеру по персоналу включают в себя об­ласти компетентности, которые признаются ключевыми и объе­диняются в три группы: личная порядочность - определяется следующими характеристиками: Этичность, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость, добросовестность рассудительность, целеустремленность и продуктивность, результативность настойчивость, преданность организации и деловая ориентация, увлеченность работойи; ответственность за качество своей работы, уверенность в себе. Специфика команды проекта как человеческого ресурса. Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответ­ственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем: - в управлении человеческими ресурсами приоритет отдает­ся психологическим факторам, мотивации и стимулирова­нию человеческой деятельности; - люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, по­этому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая; - человеческие ресурсы способны к постоянному развитию; - процесс взаимодействия между организацией и человечес­ким ресурсом является двусторонним; - деятельность человеческого ресурса отличается осознанно­стью, целеполаганием, требованиями мотивации и само­реализации; эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов; - вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов. Кадровое планирование команды. После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Оценка потребности проекта в персонале может носить коли­чественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры команды проекта, требований технологии производства, маркетин­гового плана, а также прогнозе изменения количественных ха­рактеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка от­ветить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, по­скольку вслед за анализом, аналогичным для целей количествен­ной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уро­вень культуры и образования, профессиональные навыки и уме­ния того персонала, который необходим команде проекта. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта. Персонал — один из важнейших компонентов команды про­екта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее струк­тура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессио­нализмом, совместными ценностями, определенными социальны­ми нормами и установками поведения, она не способна обеспе­чить эффективную деятельность по реализации намеченных це­лей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представля­ет одну из значимых управленческих функций управления пер­соналом проекта. При подборе персонала могут быть использованы как внут­ренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Каждый из источников набора имеет свои положительные и от­рицательные стороны. Основные цели оценки персонала можно подразделить следую­щим образом: административная; информационная; мотивационная. Оценка, проводящаяся в административных целях, необходи­ма для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений. Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны. Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (матери­альной, моральной, властной, принудительной) поведения ра­ботников. Основными критериями оценки персонала являются: уровень образования и профессиональной подготовки; производственный опыт и практические знания; организационные качества; манера держаться; целеустремленность; интеллектуальные способности; стиль ведения разговора; состояние здоровья, возраст. Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию при­менительно к должности и выбор методов оценки, которые по­зволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соот­ветствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций. Для по­лучения рекомендации необходима информация от непосред­ственного руководителя того человека, которому данная реко­мендация представляется. Рекомендации оформляются всеми рек­визитами организации и координатами для обратной связи. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке Правильно подобрать метод отбора, который следует исполь­зовать предприятию, позволяет предварительная оценка резуль­татов отбора и понесенных на него затрат. Обучение и развитие персонала проекта. Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает: краткос­рочные и полные курсы переподготовки, осуществ­ляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, ин­ститутами повышения квалификации, и т. п. По большинству учеб­ных планов существуют федеральные и мировые стандарты . Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. Обеспечение активности, заинтересованности и профессиона­лизма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую оче­редь, управленческого: умение определить свои место и роль в процессе управле­ния проектом, понимание целей и стратегии проекта в це­лом и функций в рамках команды проекта; умение четко сформулировать ключевые проблемы и зада­чи, которые должны решаться его подразделением и пер­сонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами; приобретение навыков выбора и использования этих под­ходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе реше­ния проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчи­ненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуе­мые результаты. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выяв­ляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Психологические аспекты управления персоналом. Важное значение приобретает способность спе­циалистов работать в команде, где тесно объединены две состав­ляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология. Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально - психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создеЯ ния и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность! организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидер­ства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологичес­ких качествах личности, которые совместно с социальнопсихо­логическими качествами, определяют поведение человека в орга­низации. Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие черты, как разделение функций между сотрудни­ками, порядок подчиненности и т. д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что тре­бует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной ак­тивности каждого в единое целое. Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства. Указанные феномены представляют со­бой проявление процесса влияния, но имеют разную природу. Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала, стиля руководства и т. п. Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в за­висимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудни­ков. Стиль руководства — это управленческая категория, позво­ляющая комплексно оценивать поведение руководителя в кол­лективе, используемые им методы подготовки и принятия реше­ний, способы их осуществления и формы контроля за деятель­ностью подчиненных. Выделяют три стиля руководства: авторитарный; демократический; либеральный. Авторитарный стиль основан на высокой цент­рализации руководства, единоначалии в принятии решений, Местком единоличном контроле над деятельностью подчинен­иях. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельно­сти, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Сре­ди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот. Демократический стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающем­ся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном при­нятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчи­ненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприят­ным психологическим климатом в группе. Либеральный стиль отличается тем, что ру­ководитель принимает минимальное участие в управлении, пе­рекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе чело­века, осуществляющего фактическое руководство. Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде. Мотивация и стимулирование персонала. Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конк­ретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению це­лей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на вы­явление перечня и структуры потребностей людей. Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызыва­ющее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями. Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность че­ловека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение дается организацией. Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа. Разработка системы мотиваторов применительно к специфи­ке коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является: установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; положительный климат в команде; возможность полной реализации сил, раскрытия творчес­кого потенциала, профессионального роста каждого; ясное определение целей в работе; четкие критерии для определения успеха; вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы; одинаковые возможности при приеме на работу и служеб­ном продвижении, зависящие от профессионализма сотруд­ников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; условия для удовлетворения потребностей в контактах. Конфликты. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противо­речий, являющихся источником развития, не может быть про­движения вперед. Поэтому он должен уметь распознать катего­рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта. В психологическом плане конфликт — это столкновение не­совместимых, противоположно направленных тенденций, отдель­но взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональ­ными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты можно подразделить на горизонтальные, вер­тикальные, смешанные. Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; между группами. Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных: трудовым процессом; психологическими особенностями взаимоотношений лю­дей. В конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники кон­фликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представля­ет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включать­ся в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не со­впадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта. Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влия­ние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными. Считают, что конструктивное разрешение конфликта возмож­но, если: конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями; участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному выс­казыванию своих взглядов на происходящее и поиску пу­тей выхода из конфликта; создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия. Методы управления конфликтной ситуацией можно подразде­лить на две группы: структурные и межличностные. Преодолению конфликта способствуют следующие структур­ные методы: разъяснение требований к работе; использование координационных и нтеграционных меха­низмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;установление общеорганизационных комплексных целей; рименение системы вознаграждений. Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения: сглаживание; компромисс; сотрудничество; игнорирование; противодействие. Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Приме­нение данного стиля оправдано, если главным является восста­новление спокойствия и стабильности, а не разрешение конф­ликта, а также если предмет разногласия важен для другой сто­роны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль. Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных усту­пок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны рас­ходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы из­ложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои же­лания, внимательно выслушивать оппонентов. Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки реше­ния, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не же­лая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигры­ша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно исполь­зуется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, Что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет иници­ативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями И может привести к новым конфликтам. 5. Управление рисками. Риск и неопределенность. Процессы принятия решений в управлении проектами проис­ходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры нео­пределенности, определяемой следующими факторами: неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуа­ции для выбора оптимального решения, а также невозмож­ностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик по­ведения среды; наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации; наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с про­тивоположными или не совпадающими интересами. Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохо­да или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической дея­тельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорны­ми обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возмож­ность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия. Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков — вероятность того, что в результате принятия решения произой­дут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения ве­роятности нежелательных событий: объективный и субъектив­ный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с ко­торой тот или иной результат был получен в аналогичных усло­виях. Субъективная вероятность является предположением отно­сительно определенного результата. Этот метод определения ве­роятности нежелательного исхода основан на суждении и лич­ном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сде­лать цифровое предположение о вероятности событий. Измерение рисков — определение вероятности наступления рис­кового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять На себя команда проекта и инвестор проекта при его реализа­ции, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возмож­ностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, за­планированного уровня рентабельности и др. В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответ­ственно, можно уточнишь понятие риска — это вероятность по­тери части ресурсов, недополучения доходов или появления до­полнительных расходов и обратное — возможность получения значительной выгоды в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно. Управление рисками. Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации фак­торов рисков, объединенных в систему планирования, монито­ринга и корректирующих воздействий. Выявление и идентификация предполагаемых рисков — системати­ческое определение и классификация событий, которые могут отри­цательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков. Классификация рисков — качественное описание рисков по различным признакам. Анализ рисков — процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицатель­но повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков вклю­чает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости. Оценка рисков — это определение количественным или каче­ственным способом величины рисков. Следует разли­чать качественную и количественную оценку риска. Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача — определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении опреде­ленного вида деятельности. Количественная оценка рисков определяется через: вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения; произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет. Методы оценки рисков и включают следующее: количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики; методы экспертной оценки рисков; методы имитационного моделирование рисков; комбинированные методы, представляющие собой объеди­нение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов. Распределение рисков — действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страхо­вых взносов. Резервирование — метод резервирования средств на покрытие ущер­ба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий. Анализ проектных рисков. Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и опреде­ления —- какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, полити­ческих, правовых условиях. Анализ проектных рисков подразделяется на качественный и количественный. Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, ко­торые заключаются в определении величины рисков. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают: статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений; методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета вли­яния качественных факторов; методы аналогий, основанные на анализе аналогичных про­ектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть пред­ставительная база для анализа и другие методы неприемле­мы или менее достоверны, данные методы широко практи­куются на Западе, поскольку в практике управления про­ектами практикуются оценки проектов после их заверше­ния и накапливается значительный материал для последу­ющего применения; комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов. Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасно­сти рисков; оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных; опи­сание структуры распределения рисков между участниками про­екта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обяза­тельств и т. п.; рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе. Качественный анализ рисков. Одним из направлений анализа рисков инвестиционного про­екта является качественный анализ или идентификация рисков. Качественный анализ проектных рисков проводится на ста­дии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экс­пертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обшир­ную информацию для анализа его рисков. Первым шагом идентификации рисков является конкретиза­ция классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту. В теории рисков различают понятия фактopa, вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий. Под факторами рисков понимают такие незапла­нированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализа­ции проекта, или некоторые условия, вызывающее неопреде­ленность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных со­бытий можно было предвидеть, а другие не представлялось воз­можным предугадать. Вид рисков - классификация рисковых событий по однотип­ным причинам их возникновения. Вид потерь, ущерба — классификация результатов реализации рисковых событий. Анализ рисков проводится с точки зрения: истоков, причин возникновения данного типа рисков; вероятных негативных последствий, вызванные возможной реализацией данного рисков; конкретных прогнозируемых мероприятия, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск. Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических послед­ствий возможной реализации отмеченных рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и, на­конец, их стоимостная оценка. Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения возможного изменения всех факторов проекта, проверяемых на риски. Количественный анали­з рисков. Математический аппарат анализа рисков опирается на мето­ды теории вероятностей, что обусловлено вероятностным харак­тером неопределенности и рисков. Задачи количественного анали­за рисков разделяются на три типа: прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации; обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения исходных па­раметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров; задачи исследования чувствительности, устойчивости резуль­тативных, критериальных показателей по отношению к ва­рьированию исходных параметров. Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исход­ной информации и отражает степень достоверности полу­ченных при анализе проектных рисков результатов. Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются: стохастические (вероятностные) модели; лингвистические модели; нестохастические модели. Вероятностные методы оценки рисков. Риск, связанный с проектом, характеризуется тремя факто­рами: событие, связанное с риском; вероятность рисков; сумма, подвергаемая риску. Чтобы количественно оценить риски, необ­ходимо знать все возможные последствия принимаемого реше­ния и вероятность последствий этого решения. Выделяют два ме­тода определения вероятности. Объективный метод определения вероятности основан на вы­числении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Важными понятиями, применяющимися в вероятностно; анализе рисков являются понятия альтернативы, состояния сре­ды, исхода. Альтернатива — это последовательность действий, направлен­ных на решение некоторой проблемы. Примеры альтернатив: при­обретать или не приобретать новое оборудование, решение о том, какой из двух станков, различающихся по характеристикам, сле­дует приобрести; следует ли внедрять в производство новый про­дукт и т. д. Состояние среды — ситуация, на которую лицо, принимаю­щее решение, не может оказывать влияние. Исходы возникают в случае, когда альтернатива реализуется в определенном состоянии среды. Это некая количественная оценка, показывающая последствия оп­ределенной альтернативы при определенном состоянии среды. Анализируя и сравнивая варианты инвестиционных проектов, инвесторы действуют в рамках теории принятия решений. Как уже было отмечено выше, понятия неопределенности и рисков различаются между собой. Вероятностный инструментарий по­зволяет более четко разграничить их. В соответствии с этим, в теории принятия решений выделяются три типа моделей: принятие решений в условиях определенности — лицо, прини­мающее решение (ЛПР), точно знает последствия и исходы лю­бой альтернативы или выбора решения. Эта модель нереалистична в случае принятия решения о долгосрочном вложении капитала; принятие решений в условиях рисков — ЛПР знает вероятно­сти наступления исходов или последствий для каждого решения; принятие решения в условиях неопределенности — ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения. На основе вероятностей рассчитываются стандартные харак­теристики рисков: математическое ожидание ; коэффициент вариации; коэффициент корреляции. Анализ показателей предельного уровня Показатели предельного уровня характеризуют степень устой­чивости проекта по отношению к возможным изменениям усло­вий его реализации. Предельным значением параметра для t-oro года является такое значение, при котором чистая прибыль от проекта равна нулю. Основным показателем этой группы являет­ся точка безубыточности (ТБ) — уровень физического объема продаж на протяжении расчетного периода времени, при кото­ром выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. Анализ чувствительности проекта Задача количественного анализа состоит в численном измере­нии влияния изменений рискованных факторов на эффектив­ность проекта. Общая схема анализа чувствительности проекта состоит в следующем. Анализ чувствительности происходит при «после­довательно-единичном» изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение, на основе чего пересчитывается новая величина используемого кри­терия. После этого оценивается процентное из­менение критерия по отношению к базисному случаю и рассчи­тывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значе­ния переменной на один процент. Таким же образом исчисляются показате­ли чувствительности по каждой из остальных переменных. Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как из­меняются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. Этот вид анализа позволяет определить наиболее крити­ческие переменные, которые в наибольшей степени могут по­влиять на осуществимость и эффективность проекта. В качестве варьируемых исходных переменных принимают: объем продаж; цену за единицу продукции; инвестиционные затраты или их составляющие; график строительства; операционные затраты или их составляющие; срок задержек платежей; уровень инфляции; процент по займам, ставку дисконта и др. В качестве результирующих показателей реализации проекта могут выступать: показатели эффективности; ежегодные показатели проекта. При относительном анализе чувствительности сравнивается относительное влияние исходных переменных на ре­зультирующие показатели проекта. Этот анализ позволяет опре­делить наиболее существенные для проекта исходные перемен­ные; их изменение должно контролироваться в первую очередь. Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить чис­ленное отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных переменных. Значения переменных, соответству­ющие нулевым значениям результирующих показателей, соответ­ствуют рассмотренным выше, показателям предельного уровня. Анализ сценариев развития проекта Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влия­ние на проект возможного одновременного изменения несколь­ких переменных через вероятность каждого сценария. Этот вид анализа может выполняться как с помощью электронных так и с приме­нением специальных компьютерных программ, позволяющих использовать методы имитационного моделирования. Метод построения дерева решений проекта. В случае небольшого числа переменных и возможных сценариев развития проекта для анализа рисков можно также воспользовать­ся методом дерева решений. Преимущество данного метода — в его наглядности. Последовательность сбора данных для построения дерева решений при анализе рисков включает следующие шаги: определение состава и продолжительности фаз жизненно­го цикла проекта; определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта; определение времени наступления ключевых событий; формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого со­бытия; определение вероятности принятия каждого решения; определение стоимости каждого этапа осуществления про­екта. На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы представляют собой ключевые события, а стрелки, со­единяющие узлы, — проводимые работы по реализации проекта. Кроме того, на дереве решений приводится информация отно­сительно времени, стоимости работ и вероятности принятия того или иного решения. В результате построения дерева решений определяется вероят­ность каждого сценария развития проекта, эффективность по каж­дому сценарию, а также интегральная эффективность проекта. Положительная величина показателя эффективности проекта указывает на при­емлемую степень рисков, связанного с осуществлением проекта. Имитационное моделирование рисков на базе метода Монте-Карло. Анализ рисков с использованием метода моделирования Мон­те-Карло представляет собой сочетание методов анализа чувстви­тельности и анализа сценариев. Это достаточно сложная методи­ка, имеющая под собой, как правило, компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает распределение веро­ятностей возможных результатов проекта. Имитационное моде­лирование по методу Монте-Карло позволяет построить матема­тическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров, и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров получить распределение доходности проекта. Анализ значений результирующих показателей при сформи­рованных сценариях позволяет оценить возможный интервал их изменения при различных условиях реализации проекта. Вероят­ностные характеристики используются для: принятия инвестиционных решений; ранжирования проектов; обоснования рациональных размеров и форм резервирова­ния и страхования. Общая результативность анализа проектных рисков может быть оценена следующим образом: Преимущества методов - совершенствует уровень принятия решений по малоприбыль­ным проектам. Проект с малым значением ЧДД может быть принят, в случае если анализ рисков установит, что шансы получить удовлетвори­тельный доход превосходят вероятность неприемлемых убытков. Помогает идентифицировать производственные возможности. Анализ рисков помогает сэкономить деньги, потраченные на получение информации, издержки на получение которой пре­восходят издержки неопределенности. Освещает сектора проекта, требующие дальнейшего исследования и управляет сбором информации. Выявляет слабые места проекта и дает возможность внести поправки. Предполагает неопределенность и возможные отклонения факторов от базовых уровней. В связи с тем, что присвоение рас­пределений и границ варьирования переменных несет оттенок субъективизма, необходимо критически подходить даже к резуль­татам анализа рисков. Сложности применения методов это проблема коррелированных переменных, которые, если неправильно специфицированы, могут привести к обманчивым заключениям. Анализ рисков предполагает доброкачественность моделей проектного оценивания. Если модель неправильна, то результаты анализа рисков также будут вводить в заблуждение. Методы снижения рисков. Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на следующие три группы. Диверсификация, или распределение рисков, позволяю­щая распределить риски между участниками проекта. Распреде­ление проектным рисков между его участниками является эф­фективным способом его снижения Теория надежности показы­вает, что с увеличением количества параллельных звеньев в сис­теме вероятность отказа в ней снижается пропорционально ко­личеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Ло­гичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финан­сового плана проекта и контрактных документов. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расхо­дов представляет собой способ борьбы с риском, предусматри­вающий установление соотношения между потенциальными рис­ками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходи­мо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. Эффективность методов снижения рисков определяется с помо­щью следующего алгоритма: рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта; определяется перерасход средств с учетом вероятности на­ступления неблагоприятного события; определяется перечень возможных мероприятий, направ­ленных на уменьшение вероятности и опасности рисково­го события; определяются дополнительные затраты на реализацию пред­ложенных мероприятий; сравниваются требуемые затраты на реализацию предло­женных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий; процесс сопоставления вероятности и последствий риско­вых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска. Организация работ по управлению рисками. Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследова­ния, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации проекта. Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе: выявление предполагаемых рисков; анализ и оценки проектных рисков; выбор выборов управления рисками; применение выбранных методов; оценку результатов управления рисками. Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает под­ход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управ­ляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно ока­зывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости вли­яния на выявленные риски с целью их минимизации или ком­пенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемо­го риска. Управление рисками — специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математичес­ких методов оптимизации экономических задач и т. д. Система управления рисками — это особый вид деятельнос­ти, направленный на смягчение воздействия рисков на конеч­ные результаты реализации проекта. Управление риском — новое для российской экономики явление, которое появилось при пе­реходе экономики к рыночной системе хозяйствования. Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненно­го цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необхо­димых корректирующих воздействий. Модель организации работ Указанные рабо­ты организуются и осуществляются проект-менеджером в тес­ном взаимодействии со всеми участниками проекта. Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает под­ход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управ­ляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно ока­зывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости вли­яния на выявленные риски с целью их минимизации или ком­пенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемо­го риска. В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, ко­торые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате — к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе приня­тия таких решений, которые обеспечивают некоторый компро­миссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и специальные расчеты. В применении к инвестиционному проектированию реализа­ция концепции приемлемого риска происходит через интегра­цию комплекса процедур — оценки рисков проекта и управле­ния проектными рисками. Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рис­ками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практи­ческую направленность, позволяющую не только отобрать и проранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс ре­ализации проекта, оценить с определенной вероятностью по­следствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компен­сирующие риски мероприятия, проследить за динамикой пове­дения фактических параметров проекта в ходе его осуществле­ния и, наконец, скорректировать их изменение в нужном на­правлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного испол­нителя всех процедур, связанных с управлением риском, ло­жится на плечи менеджера проекта или ко­манды с его участием. Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уров­нях управления — федеральном, региональном и местном. 6. Управление коммуникациями проекта. Управление коммуникациями проекта — управленческая функ­ция, направленная на обеспечение своевременного сбора, гене­рации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Под информацией понимают собранные, обработанные и рас­пределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия реше­ний, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и при­нятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку систе­мы связи между участниками проекта, пере­дачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник про­екта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функ­ция управления информационными связями включает в себя сле­дующие процессы: планирование системы коммуникаций — определение ин­формационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации — процессы регулярно­го сбора и своевременной доставки необходимой инфор­мации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта — обработка фак­тических результатов состояния работ проекта, соотно­шение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирова­ние; документирование хода работ — сбор, обработка и органи­зация хранения документации по проекту. План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источ­ники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяют­ся потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который дол­жен быть получен или передан, включая формат, со­держание, уровень детальности и используемые опреде­ления; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуни­каций. План коммуникаций формализуется и детализируется в зави­симости от потребностей проекта. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформаль­ные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обес­печивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтома­тизированные методы сбора, обработки и передачи информа­ции. Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу дан­ных на бумажных носителях, проведение совещаний. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для по­вышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных. Процессы сбора и обработки данных о фактических резуль­татах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного пла­нирования и управления. Отчетность о ходе выполнения вклю­чает; информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта. Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы. Документирование результатов хода работ включает в себя: сбор и верификацию окончательных данных; анализ и выводы о степени достижения результатов проек­та и эффективности выполненных работ; архивирование результатов с целью дальнейшего исполь­зования. Компьютерные системы ведения электронных архивов позво­ляют автоматизировать процессы хранения и индексации тексто­вых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации. Информационная система управления проектом — организаци­онно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на под­держку и повышение эффективности процессов управления проектом. В процессе реализации проекта менеджерам приходится опе­рировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет гра­фика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимо­стной анализ с подразумевают достаточно сложные для неавто­матизированного расчета алгоритмы. Информационные технологии и системы управления проектами. Под информационной технологией понимают совокупность про­цессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до потребителя. Персональные компьютерные системы, оснащенные програ­ммным обеспечением для управления проектами, должны обеспе­чивать выполнение функций: работа в многопроектной среде; разработка календари о-сетевого графика выполнения работ; оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов; проведение анализа «что-если»; сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов; планирование и контроль договорных обязательств; централизованное хранение информации по реализуемыми завершенным проектам и т. д. Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют: архитектуру клиент — сервер. Она позволяет рабочим стан­циям и одному или нескольким централь­ным ПК распределять выполнение приложе­ний, используя вычислительную мощность каждого ком­пьютера. Большинство систем клиент—сервер используют базы данных (БД) и системы управления базами данных (СУБД). Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные, полученные во время планирования и вы­полнения проекта, были всегда доступны всем участникам проекта; системы телекоммуникаций; портативные компьютеры; программное обеспечение поддержки групповой работы, обес­печивающее: обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дис­куссиях средствами поддержки и ведения обсуждений; проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью ком­пьютеров, подключенных к одному большому экрану. Internet/ Intranet являются технологиями, сближающими пред­приятия и проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным и, наверное, единственным способом информиро­вания участников о его состоянии в тех случаях, когда они нахо­дятся в различных точках земного шара. Созданные web-страницы формируют web-сайт, который за­тем размещается на сервере провайдера, который обеспечивает доступ к нему удаленных пользователей со всего мира. Примени­тельно к управлению проектами в виде web-страниц могут быть опубликованы календарио-сетевые графики выполнения работ, отчеты (графические и табличные), протоколы совещаний и любые другие документы, относящиеся к проекту. Intranet базируется на тех же элементах, что и Internet. Прин­ципиальное отличие между ними заключается в том, что пользо­вателями Intranet является ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной корпорации, орга­низации, предприятия. Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видео­информацию по локальным сетям и Internet. Применяются так­же голосовые конференции для компьютерной телефонии в Internet. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений. Процесс принятия решения — процесс выбора оптимального решения среди альтернативных вари­антов. Система поддержки принятия решений — соединение комп­лекса программных средств, имитационных, статистических и аналитических моделей процессов и работ по проекту для подго­товки решений по его реализации. Целью информационной системы поддержки принятия реше­ний является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов на основе современных тех­нологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются: сбор, передача и хранение данных; содержательная обработка данных в процессе решения фун­кциональных задач управления проектами; представление информации в форме, удобной для приня­тия решений; доведение принятых решений до исполнителей; Интегрированная информационная система управления проектами: объединяет данные из различных подразделений и органи­заций, относящихся к конкретному проекту; обеспечивает хранение, сбор, и анализ управленческой ин­формации относительно степени достижения целей проекта; создается для каждого проекта и является временной, так как проект представляет собой одноразовое предприятие; должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований, возникающих по ходу обеспечения проекта; должна обеспечивать поддержку деловых взаимоотноше­ний между исполнителями, временно объединенными в команду; является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии проекта; является открытой системой, так как проект не является полностью независимым от бизнес-окружения и текущей деятельности предприятия. Структуру интегрированной информационной системы под­держки принятия решений во многом определяет структура при­нятых в рамках проекта и организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по: этапам проектного цикла; функциям; уровням управления. Для описания и анализа проекта на прединвестиционнои ста­дии в применяется специализированное программное обеспече­ние (ПО) финансового анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обо­сновать эффективность капиталовложений. Для детального планирования и контроля графика выполне­ния работ, отслеживания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами. На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмен информацией и взаимодей­ствие между участниками проекта. Для выполнения этих функ­ций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки групповой работы, докуметооборота и формирования отчетов. Основными функциональными элементами интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на ста­дии выполнения проекта являются: модуль календарно-сетевого планирования и контроля ра­бот проекта; модуль ведения бухгалтерии проекта; модуль финансового контроля и прогнозирования. Важнейшим компонентом интегрированных информационных систем поддержки принятия решений являются системы управ­ления базами данных (СУБД). Их основными функциями явля­ются поддержка целостности, защищенности, архивации и син­хронизации данных в условиях многопользовательской работы. Критерии анализа программного обеспечения. Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его ко­мандой. В целом при оценке рассматривается следующее: общая информация о ПО; системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура системы, простота освоения и использования, оценка руководства пользователя и системы помощи; функциональность; ограничения: существующие пределы по элементам, поддер­живаемым системой, таким как количеству работ, ресур­сов в одном проекте и т. д.; маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка, бучение, пользовательская база, информацияо фирме производители. Критерии, по которым производится выбор ПО, можно раз­делить на три группы: операционные критерии, относящиеся к функциональным возможностям ПО, таким как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения работ; критерии, по которым оценивается возможность функцио­нирования ПО в рамках любой информационно-управля­ющей системы. Они соотносятся с требованиями ПО к аппаратным средствам и оборудованию, возможностью ин­теграции с другими приложениями и т. п.; критерии, связанные с затратами на ПО, а именно: покупка, инсталляция, оплата техничес­кой поддержки, обслуживание на протяжении всего вре­мени функционирования. Процесс выбора включает следующие шаги: определение необходимых данных; анализ типов принимаемых решений, которые должно под­держивать ПО; формирование списка критериев для выбора наиболее под­ходящего ПО. Существуют различные модели оценки ПО, наиболее распро­страненной из которых является бальная модель. Проведя такой сравнительный анализ различного программ­ного обеспечения, можно принимать решение о выборе того или иного из них как по функциональным возможностям (количе­ство набранных баллов в целом и по отдельным группам крите­риев), так и соотношению «цена / качество». Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного на российском рынке Существуют различные подходы к классификации програм­много обеспечения для управления проектами: по стоимости — на дорогое ПО и недорогое ПО; по количеству поддерживаемых функций на профессиональ­ное и настольное - непрофессиональное. Наиболее распространенное на рос­сийском рынке программное обеспечение для управления про­ектами. Программные продукты недорогой части рынка: Microsoft Project 2000, производитель— Microsoft Corporation. Microsoft Project является на сегодняшний день самой распро­страненной в мире системой планирования проектов. Отличи­тельной особенностью программы является ее простота и интер­фейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft Office 2000. Разработчики не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарно — сетевого и ресурсного планирования. Программный продукт обеспечивает обмен проектной ин­формацией между участниками проекта. Предоставляются воз­можности по планированию графика работ, отслеживанию их выполнения и анализу информации по портфелю проектов и отдельным проектам. В целом, Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в управлении проектами и новичкам. Более подробную информацию о Microsoft Project можно по­лучить на http://www.microsoft.com/project. TimeLine 6.5, производитель— Timeline Solutions Corporation. Программный продукт TimeLine 6.5 предоставляет следующие возможности: реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проектов; хранение информации по проектам в единой базе данных; достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, вклю­чающие их перераспределение и выравнивание между про­ектами, описание календарей ресурсов. Более подробную информацию о TimeLine 6.5 и сопутствую­щем программном обеспечении можно найти на http://www. tssolutions. Spider Project, производитель — Spider Technologies Group. Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами. Это мощные алгоритмы планирования использования огра­ниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использо­вания при составлении расписания работ взаимозаменяемых ре­сурсов. Использование ресурсных пулов избав­ляет менеджера от необходимости жестко назначать исполните­лей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ ресурсов и из каких ресур­сов это количество выбирать. Еще одной особенностью пакета является возможность исполь­зования нормативно-справочной информации — о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider Project позволяет создавать и использовать в расчетах любые дополнительные табличные доку­менты и базы данных, вводить формулы расчета. Количество учи­тываемых в проектах показателей не ограничено. Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкос­ти отдельных функций, Spider Project, в целом, уступает в обла­сти программной реализации Профессиональные программные продукты фирмы WST Corporation. OpenPlan — система управления проектами в рамках предпри­ятия, представляющая собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования и контроля. Предусматривает полный набор параметров для описания различных характерис­тик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечи­вается использованием: структуры разбиения работ (WBS); структуры кодирования работ; иерархическая структура ресурсов (RBS);организационная структура предприятия (OBS). Система OpenPlan включает три основных программных про­дукта: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников проекта: проект — менеджера, коман­ды проекта, ответственных за выполнение работ, субподрядчи­ков и т. д. OpenPlan Professional является рабочим инструментом менед­жеров, управляющих крупными проектами, и: предоставляет мощные средства для ресурсного планиро­вания в многопроектном режиме, включая поддержку иерархических ресурсов и ресурсных календарей. Имеется воз­можность планирования и контроля альтернативных и расхо­дуемых ресурсов. Реализована методика освоенного объема; позволяет назначение зависимостей всех типов с времен­ными задержками как в рамках одного проекта, так и меж­ду различными проектами; предоставляет гибкий инструмент построения табличных и графических отчетов. OpenPlan Desktop является упрощенным вариантом OpenPlan Professional и используется как инструмент для работы с неболь­шими проектами или частью крупного проекта. Интеграция с OpenPlan Professional позволяет: использовать заготовленные в OpenPlan Professional шабло­ны проектов с определенными в них кодами СРР, ССО, кодами работ, словарями ресурсов и т. п.; обеспечивать распределенную работу с проектами. Оба программных продукта, OpenPian Desktop и OpenPlan Professional: позволяют учитывать риски; обеспечивают ограничение доступа к информации проектов; работают в архитектуре клиент/сервер на базе реляцион­ных СУБД Oracle, Sybase и MSSQL Server; обеспечивают хранение данных в различных форматах; публикуют данные проекты на внешний (Интернет) и внут­ренний (Интранет) web-сайты. OpenPlan Enterprise включает в себя основные характеристики OpenPlan Professional и интегрирован с ERP (система управле­ния ресурсами предприятия) — приложениями. Это позволяет распределять данные проектов между другими информационны­ми системами предприятия. Более подробную информацию о серии программных продук­тов OpenPlan можно найти на http://www.wst.com. Программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc. Все продукты этой фирмы разрабатываются в соответствии с идеологией Концентрического Управления Проектами (Concentric Project Management — СРМ), в основе которой лежит структури­рованный, интегрированный и масштабируемый подход к коор­динации людей, команд и проектов. По сравнению с традицион­ной методологией управления проектами, в СРМ реализовано несколько важных преимуществ: визуализация данных позволяет отслеживать каждый про­ект, даже если реализуются одновременно несколько проектов, так как его результаты становятся прозрачными для компании. При этом возрастает роль расписаний по проек­ту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояние дел; координация инициирует диалог внутри компании. Если кто-либо отклоняется от стратегического курса компании, это немедленно выявляется и принимаются эффективные меры; усиление роли каждого исполнителя достигается за счет того, что люди знают, что их работа является частью вы­полнения общей большой задачи; конкурентные преимущества реализуются за счет специ­альных СРМ — средств анализа чувствительности и под­держки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую прибыль на инвестированный капитал. Primavera Project Planner (РЗ) 2.0—3.0 — программный про­дукт, предназначенный для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Выполняет функцию центрального хра­нилища проектов, содержащего все данные расписания, где ру­ководители и планировщики проекта создают единые структуры проекта. SureTrak Project Manager (ST) 3.0 — аналогичный РЗ 2.0—3.0 инструмент, предназначенный для управления небольшими про­ектами, либо частями крупных проектов. Может быть использо­ван проектировщиками и подрядчиками как инструмент плани­рования и контроля работ, заказчиками в качестве средства от­слеживания хода проекта. SureTrak позволяет учесть все сложнос­ти, возникающие на этапе реализации проектов, включая недо­поставки сырья или оборудования, задержки платежей, спрог­нозировать величину денежных потоков и т. д. Webster for Primavera используется совместно с РЗ 2.0—3.0 и позволяет участникам проекта просматривать список своих зада­ний и обновлять информацию об их выполнении из любой точки земного шара, используя для этого обычный web-броузер. Он обеспечивает доступ к данным проекта через внутрикорпоратив­ную сеть Intranet или глобальную сеть Internet в режиме реально­го времени. Monte Carlo for Primavera применяется для анализа рисков про­екта, ведущихся в РЗ 2.0—3.0, и позволяет определять сроки ра­бот и затраты на их выполнение с заданной вероятностью. RA дает возможность доступа к базе данных проектов, веду­щихся в РЗ 2.0—3.0, что позволяет проводить интеграцию после­днего с другими приложениями. RA обеспечивает программистов процедурами расчета показателей работ проектов. Новая линия программных продуктов Primavera Project Planner for the Enterprise (РЗе) поддерживает работу в архитектуре клиент-сервер, работает на базе таких реляционных СУБД, как Oracle и Microsoft SQL Server, за счет чего упрощается интеграция систе­мы управления в существующую корпоративную информацион­ную систему предприятия. По сравнению с РЗ 2.0—3.0 расшири­лись возможности описания, данных работ, структуризации про­екта: появилась поддержка организационной структуры предпри­ятия и структуры ресурсов. Представление проектов в РЗе обогащено различными допол­нительными деталями, такими, как замечания относительно раз­личных этапов выполнения работ и назначения ресурсов, ссыл­ки на соответствующие документы. Поддерживается функция описания и оценки рисков, связанных с проектом. С помощью РЗе руководители и команда проекта получают всю ту необходимую информацию, которая позволит сформиро­вать наиболее полную картину всех реализующихся на предприя­тии проектов. Более подробную информацию о программном обеспечении фирмы Primavera Systems, Inc. Можно узнать на http://www.prima­vera. msk.ru. Artemis Views, производитель — Artemis International Семейство Artemis Views состоит из набора модулей для авто­матизации различных функций управления проектами: Project View, Resource View, TrackView, CostView. Все модули совмести­мый формат данных, работают в архитектуре клиент/сервер, поддерживают ODBC стандарт и легко интегрируются с попу­лярными СУБД Oracle, SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может работать как независимо, так и в комбинации с другими. Цена на это традиционно недешевое ПО рассчитывает­ся исходя из заказываемой конфигурации. ProjectView позволяет: реализовать мультипроектную, многопользовательскую систему планирования и контроля проектов в организа­ции; обеспечить механизм ограничения доступа при распреде­ленной работе нескольких пользователей с проектом; формировать разнообразные отчеты за счет встроенных средств или с использованием специализированного ПО (например, Quest). Resource View — специализированная система для планирова­ния и контроля использования ресурсов. Поддерживаются сред­ства выравнивания о оптимизации загрузки ресурсов. TrackView — средство для контроля и анализа выполнения работ, включая отслеживание временных, ресурсных и затрат­ных показателей. Позволяет предоставлять информацию с раз­личной степенью детализации: от подробных отчетов для ответ­ственных до отчетов, содержащих укрупненные показатели для проект — менеджера и руководства организации. CostView обеспечивает централизованное хранение информа­ции по всем затратам и доходам работ в проектах. Позволяет про­водить расчет экономическую эффективности проекта, денеж­ных потоков и прогнозировать затраты до его завершения. На российском рынке представлено большое количество ПО для составления сметной документации, к которому относится: ABC, «Ресурсная смета», «Сметчик-стро­итель», АО «Багира», «Экс­перт-Смета», «Оса», «РИК», «Инвестор» и др. Используются два основных метода расчета строительных смет: ресурсный и базисно-индексный. В зависимости от принятого мето­да можно настраивать алгоритм расчета сметы, список и формулы расчета накруток, дифференцированных коэффициентов и т. д. Многие системы имеют возможность создавать собственные расце­ночные базы и использовать их наряду с поставляемыми базами. Интерфейсы программного обеспечения порой существенно от­личаются друг от друга — существуют как ДОС, так и Windows — версии. В разных сметных программах существуют различные возмож­ности формирования и печати выходных форм — от простого вывода на принтер до передачи в широко распространенные при­ложения (MS Word, Excel и т. п.). Особенности внедрения информационных систем управления проектами. Освоение систем управления проектами может быть связано с необходимостью внедрения и использования новых управленчес­ких технологий. Разработка и настройка программ­ного обеспечения еще не дает гарантии, что оно будет эффек­тивно применено. Процедура внедрения системы призвана по­мочь в преодолении данной проблемы. Любая информационная система предполагает автоматизацию тех или иных функций. В случае системы управления проектами в качестве объекта автоматизации могут выступать функции разра­ботки календари сетевого графика работ, отслеживания факти­ческого выполнения работ и т. д. Внедрение информационной системы управления проектами включает: подготовку функций управления проектами к вводу инфор­мационной системы в действие Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Слож­ность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченнос­ти в управление проектами внешних организаций. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использова­нии традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточ­но невелика; внедрение сложных информационных систем управления про­ектами требует большого количество ресурсов, необходимо знать место информационной системы в органи­зации. Должна ли она использоваться на всех уровнях уп­равления? Должна ли она использоваться только для высо­коприоритетных проектов? информационная система может рассматриваться как за­мена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммуникаций; внедрение информационной системы имеет меньше шансов на успех, если в организации нет понимания основных принципов управления проектами, либо у руководства отсутствует же­лание их изучать. Внедрение систе­мы для управления проектами в полном объеме может пре­дусматривать использование целого ряда новых технологий. Реализация различных фун­кций может влиять на работу разных подразделений и спе­циалистов. Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилиза­цию работы системы в целом; планирование перевода сразу всей организации на исполь­зование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организа­ции в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последователь­но, отдел за отделом. Общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее: необходимо четко представлять цели и преимущества, ожи­даемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее эксплуатации; последовательное внедрение разработанных решений от «про­стого к сложному», от локальных к глобальным РЕЗЮМЕ Работа является центральным, базовым понятием дисциплины управления проектами наряду с понятием «ресурсы» в широком смысле. Управление проектом основывается на разбиении проекта как целого на отдельные взаимосвязанные комплексы и пакеты работ, увязке их с возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с потребными ресурсами с учетом всевозможных ог­раничений и требований по стоимости и качеству. Таким образом, нахождение оптимального баланса работ, которые требуется вы­полнить, с ресурсами, сроками завершения, качеством и стоимо­стью проекта является сутью процессов управления проектом Качество является одним из основных управляемых парамет­ров проекта наряду со временем, стоимостью, ресурсами. Задача обеспечения качества проекта на должном уровне является сквоз­ной на всем протяжении жизненного цикла проекта. В основу системного управления качеством проектов положе­ны принципы наиболее популярного и методологически сильно­го направления в управлении качеством — Всеобщего управле­ния качеством, широко используемого в бизнес-практике за рубежом. Как уже было отмечено, все, чем располагает проект для сво-ей реализации, является ресурсами в самом широком смысле слова Поэтому управление ресурсами — центральная подсистема уц, равлсния проектами. Никакие, даже блестяще задуманные, запланированные эта­пы, фазы, работы по проекту не будут реализованы эффективно без четко организованной и, главное, осуществляемой системы управления ресурсами проекта. В ряду этапов управления ресурсами эффективные закупки явля­ются, по существу, залогом успешности управления. Подразумева­ется не только сам процесс закупок, но и его окружение — выбор поставщиков, целесообразное управление запасами, эффективная доставка ресурсов на работы проекта, качество ресурсов и пр. Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-ме­неджером, от профессиональных, организационных и личност­ных качеств которого в первую очередь зависит результат управ­ления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую органи­зационную структуру, формируемую на время жизненного цик­ла проекта. Подсистема управления командой проекта включает органи­зационное планирование, кадровое обеспечение проекта, созда­ние команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема направлена на руковод­ство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные ме­тоды, повышение квалификации кадров на всех фазах жизнен­ного цикла проекта. Управление рисками — новое для российской экономики яв­ление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования. Качественное управление риском повы­шает шансы системы управления проектом добиться успеха в долгосрочной перспективе, значительно уменьшает опасность неэффективной реализации проекта. Важно не только выявить потенциальные риски проекта, но и оценить их влияние на результаты, своевременно принять реше­ния о снижении рисков, причем осуществлять управления рис­ками на всех стадиях реализации проекта и адекватно задокументировать процессы управления рисками проекта для последующе­го применения этих знаний в дальнейшей практике управления подобными проектами. Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включать: информацию проекта, т. е. собранные, обработанные и рас­пределенные данные, включающие в себя как исходные. Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления. Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включать: информацию проекта, т. е. собранные, обработанные и рас­пределенные данные, включающие в себя как исходныеданные, так и получаемые в результате прямых расчетов, аналитической обработки, экспертных оценок и пр.;средства обработки информации, включающие в себя инфор­мационные технологии, базирующиеся на современных про­граммных средствах; средства коммуникации, ориентированные на обеспече­ние своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и ба­зирующиеся на современных средствах связи и передачи данных. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. 1.Что такое работа? Какая работа называется фиктивной? 2. 2.Что такое миссия и цели проекта? В чем состоит различие между миссией и целями проекта? 3. 3.Что понимают под содержанием работ? Что необходимо определить для эффективного управления содержанием работ? 4. На основании чего осуществляется планирование потребности в ресурсах? Приведите пример процесса планирования ресурсов. 5. Приведите примеры ситуаций, когда может возникнуть ресурсный конфликт. 6. 6.Какие существуют методы выравнивания потребности в ресурсах? 7. 7.Что понимают под структурой работы, и из чего она состоит? 8. В чем состоит различие между схемой деятельности с 8. ориентацией на результат и схемой деятельности с ориентацией 9. на задание? 10. Приведите примеры факторов потерь времени в ходе реализации 11. проекта. 12. 10.Какими методами измеряется производительность труда, и в чем 13. заключается особенность каждого метода? 14. Как можно классифицировать затраты проекта? 15. Опишите зависимость между продолжительностью и стоимостью 16. выполнения работ. Каковы пути сокращения длительности 17. проекта? 18. Дайте определение понятию «качество». 19. Приведите четыре ключевых аспекта качества. 20. Перечислите основополагающие принципы современной концепции менеджмента качества. 21. Перечислите и раскройте основные положения концепции всеобщего управления качеством. 22. Опишите структуру менеджмента качества в рамках управления проектами. 23. Из чего состоит документация по системе менеджмента качества? 24. Перечислите 20 элементов системы менеджмента качества по ISО 9001. 25. Перечислите работы по подготовке и проведению сертификации продукции проекта. 26. Назовите основные инструменты контроля качества продукции проекта и их направления использования 27. Дайте определение понятию «ресурс». 28. Перечислите виды ресурсов проекта. 29. Перечислите и опишите типы ресурсов. 30. Перечислите основные задачи управления ресурсами. 31. Чем отличаются закупки от поставок? 32. 6.Перечислите виды контроля технологического оборудования по критерию качества. 33. 7.Дайте определение понятию «управление запасами». 34. Перечислите наиболее часто встречающиеся виды запасов 35. 1.Назовите основные проблемы управления человеческими ресур­- сами проекта. 36. 2.Назовите основные проблемы управления командой. 37. 3.Дайте определение команды. 38. 4.Назовите известные Вам типы команд. Приведите по одному при­ меру из окружающей жизни для каждого типа команды. 39. 5.Назовите и опишите основные факторы формирования команды. 40. 6.Перечислите этапы формирования команды. 41. 7.Перечислите стадии развития команды. 42. 8.Перечислите типы совместной деятельности. 43. 9.В чем суть проблемы расформирования команды проекта? 44. 10.Какие типы конфликтов Вы знаете? 45. 11.Перечислите методы управления конфликтной ситуацией 46. Перечислите факторы неопределенности и риска в процессе принятия решений. 47. Дайте определение понятиям «неопределенность», «риск», «вероятность риска». 48. Что такое измерение рисков? 49. Назовите три возможных экономических результата риска. 50. Дайте определение понятию «управление рисками». 51. Раскройте содержание управления рисками. 52. Дайте определение понятию «анализ рисков». 53. Какие виды оценки риска Вам известны? 54. Перечислите методы снижения рисков. 55. 10.Что такое страхование рисков и каким образом использовать этот метод снижения рисков? 56. 11.Как использовать распределение рисков между участниками проекта? 57. Дайте определение понятию «управление коммуникациями проекта". 58. Приведите примеры формы представления и распределения ин­формации между участниками проекта. 59. Назовите основных потребителей информации проекта. 60. Какие процессы включает в себя функция управления информационными связями? 61. Что понимается под информационной системой управления про­ектом? 62. Выполнение каких функций должно обеспечиваться персональны­ми компьютерными системами и распределенными интегрирован­ными системами? 63. Назовите основные функции информационных систем поддержки принятия решений. 64. Назовите основные функциональные элементы интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на ста­дии выполнения проекта. 65. Какие стадии включает в себя процесс внедрения информацион­ной системы управления проектами? 66. Каковы основные проблемы при построении автоматизированной системы управления проектами? 67. 11.Каковы наиболее распространенные ошибки при внедрении сис­тем управления проектами? Тема 9 Оценка эффективности проектов. 1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов. 2. Исходные данные и основные показатели для расчета эффективности проекта 3. Оценка эффективности инвестиционного проекта 4. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта 1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов. Общие положения. Наиболее адекватной современным россий­ским условиям методикой являются «Методические рекоменда­ции по оценке эффективности инвестиционных проектов». Эффективность инвестиционного проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участ­ников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность про­екта в целом, а также эффективность участия в проекте каждого из его участников. Эффективность проекта в целом оценивается с целью опреде­ления потенциальной привлекательности проекта для возмож­ных участников и поисков источников финансирования. Она вклю­чает в себя: социально-экономическую эффективность проекта; коммерческую эффективность проекта. Эффективность участия в проекте определяется с целью про­верки реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя: эффективность участия предприятий и организаций в про­екте; эффективность инвестирования в проект; эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе: региональную и народнохозяйственную; отраслевую; бюджетную эффективность. Основные принципы оценки эффективности. Наиболее важными принципами оценки эф­фективности проектов являются: рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненно­го цикла; моделирование денежных потоков; сопоставимость условий сравнения различных проектов; принцип положительности и максимума эффекта; учет фактора времени; учет только предстоящих затрат и поступлений; сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»; учет всех наиболее существенных последствий проекта; учет наличия разных участников проекта; многоэтапность оценки; учет влияния на эффективность проекта потребности в обо­ротном капитале; учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валю; учет влияния неопределеннос­ти и риска, сопровождающих реализацию проекта. Общая схема оценки эффективности Оценка эффективности проекта производится в три этапа: первоначальным шагом является экспертная оценка обще­ственной значимости проекта. Общественно значимыми счита­ются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты; на втором этапе рассчитываются показатели эффективно­сти проекта в целом. Цель этого этапа — интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых ус­ловий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивает­ся только их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оце­нивается в первую очередь их социально-экономическая эффек­тивность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на госу­дарственную поддержку. Если же их социально-экономическая эффективности оказывается достаточной, оценивается их ком­мерческая эффективность; третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участ­ников и определяются финансовая реализуемость и эффек­тивность участия в проекте каждого из них. 2. Исходные данные и основные показатели для расчета эффективности проекта На стадии инвестиционного предложения сведения о проекте должны включать: продолжительность строительства; объем капиталовложений; выручку по годам реализации проекта; производственные издержки по годам реализации про­екта. На стадии обоснования инвестиций сведения о проекте долж­ны включать : объем инвестиций с распределением по времени и по технологической структуре; сведения о выручке от реализации продукции с распреде­лением по времени и видам затрат. На стадии ТЭО должна быть представлена в полном объеме вся исходная информация: сведения о проекте и его участниках; экономическое окружение проекта; сведения об эффекте от реализации проекта в смежных областях; денежный поток от инвестиционной деятельности; денежный поток от операционной деятельности; денежный поток от финансовой деятельности Обшие сведения о проекте должны включать в себя: характер проектируемого производства, состав производи­мой продукции; сведения о размещении производства; информацию об особенностях технологических процессов, о характере потребляемых ресурсов, системе реализации производимой продукции. При оценке эффективности инвестиций для отдельных его участников необходима дополнительная информация о составе и функциях этих участников. Для участников, выполняющих в про­екте одновременно несколько разнородных функций, должны быть описаны все эти функции. Производственный потенциал предприятия определяется ве­личиной его производственной мощности, составом и износом основного технологического оборудования, зданий и сооруже­ний, наличием и профессионально-квалификационной структу­рой персонала, наличием нематериальных активов. Если проект предполагает создание нового юридического акционерного предприятия, необходима предваритель­ная информация о его акционерах и размера намечаемого ак­ционерного капитала. Другие участники проекта определяются только своими фун­кциями при реализации проекта. В расчетах эффективности рекомендуется учитывать также вли­яние реализации проекта на деятельность сторонних предприя­тий и населения, в том числе: изменение рыночной стоимости имущества граждан, обус­ловленное реализацией проекта; снижение уровня розничных цен на отдельные товары и услуги; влияние реализации проекта на объемы производства продукции сторонним предприятиям; воздействие осуществления проекта на здоровье населения; экономию времени населения на коммуникации, обуслов­ленную реализацией проекта в области транспорта и связи. Информация приводится в произвольной форме. Эффективность проекта оценивается в течение расчетного периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его прекращения. Денежный поток проекта — это зависимость от времени де­нежных поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая для всего расчетного периода. На каждом шаге жизненного цикла значение денежного потока характеризуется; притоком, равным размеру денежных поступлений на этом шаге; оттоком, равным платежам на этом шаге; сальдо, равным разности между притоком и оттоком. Денежный поток состоит из частичных потоков отдельных видов деятельности: денежного потока от инвестиционной деятельности; денежного потока от операционной деятельности; денежного потока от финансовой деятельности. Денежные потоки могут выражаться в текущих, прогнозных или дефлированных ценах в зависимости от того, в каких ценах выражаются на каждом шаге расчета их притоки и оттоки. Текущими называются цены, заложенные в проект без учета инфляции. Прогнозными называются цены, ожидаемые на будущих шагах расчета. Дефлированными называются прогнозные цены, приведенные к уровню цен фиксированного момента времени путем деления на общий базисный индекс инфляции Денежные потоки могут выражаться в разных валютах. Согласно Методическим рекомендациям следует учитывать денежные по­токи в тех валютах, в которых они реализуются (производятся по­ступления и платежи), вслед за этим приводить их единой, итого­вой валюте и затем дефлировать, используя базисный индекс инф­ляции, соответствующий этой валюте. Наряду с денежным потоком при оценке эффективности про­екта используют также накопленный денежный поток (накоплен­ный приток, накопленный отток, накопленное сальдо, характеристики которого определяются на каждом шаге расчет­ного периода как сумма соответствующих характеристик денеж­ного потока за данный и все предшествующие шаги. В денежный поток от инвестиционной деятельности в ка­честве оттока включаются распределенные по ша­гам расчетного периода затраты по созданию и вводу в эксплуа­тацию новых основных средств и ликвидации, замещению или возмещению выбывающих существующих основных средств. Сюда же относятся капитализируемые затраты. Кроме того, в денежный поток от инвестиционной деятельности включается изменение оборотного капитала. В качестве оттока включаются также собствен­ные средства, вложенные в депозит, а также затраты на покупку Ценных бумаг других хозяйствующих субъектов, предназначен­ных для финансирования проекта. В качестве притока в денежный поток от инвестиционной де­ятельности включаются доходы от реализации выбывающих ак­тивов. Ликвидационная стоимость объектов представ­ляет собой разность между рыночной ценой на момент ликвида­ции и уплачиваемыми налогами. Исходная информация для определения выручки от прода­жи продукции задается по шагам расчета для каждого вида про­дукции. Помимо выручки от реализации в притоках и оттоках реаль­ных денег необходимо учитывать доходы и расходы от внереали­зационных операций, непосредственно не связанных с произ­водством продукции. К ним, в частности, относятся: доходы от сдачи имущества в аренду; лизинг; поступления средств при закрытии депозитных счетов и по приобретенным ценным бумагам; возврат займов, предоставленных другим участникам. Оттоки от операционной деятельности формируются из затрат на производство и сбыт продукции, которые обычно состоят из производственных издержек и налогов. К финансовой деятельности относятся операции со средст­вами, внешними по отношению к инвестиционному проекту, т. е. поступающими не за счет осуществления проекта. Они состоят из собственного капитала и привлечен­ных средств. В качестве притоков относятся вложения собственного капитала и привле­ченных средств: субсидий и дотаций, заемных средств, в том числе и за счет выпуска предприятием собственных долговых ценных бумаг; и в качестве оттоков — затраты на возврат и обслужива­ние займов и выпущенных предприятием долговых ценных бу­маг, а также при необходимости — на выплату дивидендов по акциям предприятия Денежные потоки от финансовой деятельности в большой сте­пени формируются при выработке схемы финансирования и в процессе расчета эффективности инвестиционного проекта. Поэтому исходная информация ограничивается сведениями об ис­точниках финансирования. Распределение по шагам может но­сить при этом ориентировочный характер. Размеры денежных поступлений и платежей, связанных с финансовой деятельностью, рекомендуется устанавливать раздель­но по платежам в российской и иностранных валютах. 3. Оценка эффективности инвестиционного проекта. Основные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтирования. Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных значений к их ценности на определенный момент времени, ко­торый называется моментом приведения. Мо­мент приведения может не совпадать с базовым моментом. Дис­контирование применяется к денежным потокам, выраженным в текущих или дефлированных ценах и в единой валюте. Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта, выражаемая в долях единиц или процентах в год. Дисконтирование денежного потока на конкретном шаге осуществ­ляется путем умножения его значения на коэффициент дис­контирования. Норма дисконта может выбираться различной для разных ша­гов расчета. Это может быть целесообразно в случаях переменного по времени риска, переменной по времени структуры капитала. Различают следующие нормы дисконта: коммерческая, которая используется при оценке коммер­ческой эффективности проекта; норма дисконта участника проекта, которая отражает эф­фективность участия в проекте предприятий и других участ­ников; социальная норма дисконта, которая используется при рас­четах социально-экономической эффективности и харак­теризует минимальные требования общества к эффектив­ности проекта; бюджетная, которая используется при расчетах показателей бюджетной эффективности и отражает альтернативную сто­имость бюджетных средств, которая устанавливается органами федерального или регионального значения, по заданию кoторых оценивается бюджетная эффективность проекта основных показателей, применяемых для расчетов эффективности проекта, можно использовать: чистый доход; чистый дисконтированный доход; внутреннюю норму доходности; потребность в дополнительном финансировании; индексы доходности затрат и инвестиций; срок окупаемости; показатели финансового состояния. Чистым доходом называется накопленный эффект за расчетный период, где суммирование распространяется на все шаги расчетного пе­риода. Чи­стый дисконтированный доход (ЧДД) представляет со­бой накопленный дисконтированный эффект - дисконтирован­ное накопленное сальдо за расчетный период: ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности эффектов, относящихся к различным моментам времени. Разность между ЧД и ЧДД называют дисконтом проекта. Для признания проекта эффективным с точки зрения инвес­тора необходимо, чтобы ЧДД проекта был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отда­ваться проекту с большим значением ЧДД (при выполнении ус­ловия его положительности). Внутренняя норма доходности (ВНД) — это положительное чис­ло, если при норме дисконта ЧДД проекта обращается в 0; это число единственное. В общем случае ВНД называется такое положительное число, при котором норма дисконта ЧДД проекта обра­щается в 0, при всех больших значениях ЧДД — отрицателен, при всех меньших значениях ЧДД — положителен. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не существует. Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходи­мо сопоставлять с нормой дисконта. Инвестиционные проек­ты, у которых ВНД больше нормы дисконта, имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД менее нормы дисконта, имеют отрицатель­ный ЧДД и поэтому неэффективны. Сроком окупаемости называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальный момент указывается в задании на проектирование и равен времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧД становится и в дальнейшем остается неотрицательным. При оценке эффективности срок окупаемости выступает, как правило, только в виде ограничения. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента «до момента с учетом дисконтирования». Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент вре­мени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дис­контированный доход ЧДД становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) — мак­симальное значение абсолютной величины отрицательного на­копленного сальдо от инвестиционной и операционной дея­тельности. Величина ПФ показывает минимальный объем внеш­него финансирования проекта, необходимого для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называют еще ка­питалом риска. Реальный объем по­требного финансирования не обязан совпадать с ПФ и, как правило, превышает его за счет необходимости обслуживания долга. Потребность в дополнительном финансировании с учетом дис­конта (ДПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инве­стиционной и операционной деятельности. Величина ДПФ пока­зывает минимальный дисконтированный объем внешнего финан­сирования проекта, необходимый для обеспечения его финансо­вой реализуемости. Индексы доходности характеризуют относительную «отдачу Проекта» на вложенные в него средства. Они могут рассчитывать­ся как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто использу­ется: индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков - накопленных поступлений к сумме денежных оттоков - накопленным платежам; индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дис­контированных денежных оттоков; индекс доходности инвестиций – отношение суммы элементов дененжного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он равен увели­ченному на единицу отношению ЧД к накопленному объе­му инвестиций; индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) -_ отношение суммы дисконтированных элементов денежно­го потока от операционной деятельности к абсолютной ве­личине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен уве­личенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций. При расчете ИД и ИДД могут учитываться либо все капита­ловложения за расчетный период, включая вложения в замеще­ние выбывающих основных фондов, либо только первоначаль­ные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию. Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧДД положи­телен. Оценка социально-экономической эффективность проекта. Со­стоит в расчете показателей эффективности проекта с позиций народного хозяйства в целом и обладает рядом особенностей таких как: в денежных потоках отражается стоимостная оценка послед­ствий осуществления данного проекта в других отраслях на­родного хозяйства, в социальной и экологической сферах; в составе оборотного капитала учитываются только запас и резервы денежных средств; исключаются из притоков и оттоков денег по операцион­ной и финансовой деятельности их составляющие, связан­ные с получением кредитов, выплатой процентов по ним и их погашением, предоставленными субсидиями, дотаци­ями, налоговыми и другими трансфертными платежами, при которых финансовые ресурсы передаются от одного участника проекта другому; производимая продукция и затрачивае­мые ресурсы должны оцениваться в специальных экономи­ческих ценах. Денежные поступления от операционной деятельности рас­считываются по объему продаж и текущим затратам. Дополни­тельно в денежных потоках от операционной деятельности учи­тываются внешние эффекты, например увеличение или умень­шение доходов сторонних организаций и населения, обуслов­ленное последствиями реализации проекта. Оценка финансовой реализуемости проекта и участия предприятия в проекте. В качестве оттока рассматривается собственный капитал, а в качестве притока — поступления, остающиеся в распоряжении проектоустроителя после обязательных выплат. В расчет вносятся следующие изменения в денежном потоке от инвестиционной деятельности: к оттокам добавляются дополнительные фонды, в расчете потребности в оборотном капитале можно добавлять пассивы за счет обслу­живания займов. В денежном потоке от операционной деятельности: добав­ляются в притоке доходы от использования дополнительных фондов и учитываются льготы по налогу на прибыль при возврате и обслуживании инвестици­онных займов. Добавляется часть денежного потока от финансовой деятель­ности: в притоках — привлеченные средства, в оттоках — затра­ты по возврату и обслуживанию этих средств, а также при необходимости выплаченные дивиденды. Перед вычислением показателей эффективности денежные потоки преобразуются так, чтобы на каждом шаге расчета сум­марное сальдо денежного потока стало неотрицательным. Для этого используются дополнительные фонды. Оценка эффективности проекта для акционеров. В случае если оценка эффективности проекта производится раздельно по обыкновенным и привилегированным акциям, исходными данными являются: соотношение стоимости обыкновенных и привилегирован­ных акций; доходность привилегированных акций или ее отношение к доходности обыкновенных акций. Оценка эффективности проекта структурами более высокого уровня. Реализация проекта нередко затрагивает интересы структур более высокого уровня по отношению к непосредственным уча­стникам проекта. Эти структуры могут участвовать в реализа­ции проекта или, даже не будучи участниками, влиять на его реализацию. В этой связи оценивается эффектив­ность проекта с точки зрения структур более высокого уровня, в частности: с точки зрения РФ, субъектов РФ, административно-территориальных единиц РФ; структур и финансово-промышлен­ных групп, расчет ведется по сумме денежных потоков от инвестицион­ной, операционной и частично финансовой деятельности — учи­тываются поступление и выплата кредитов только со стороны среды, внешней по отношению к данной структуре. В денежных потоках не учитываются взаиморасчеты между уча­стниками, входящими в рассматриваемую структуру, и расчеты между этими участниками и самой структурой. В то же время учи­тывается влияние реализации проекта на деятельность рассмат­риваемой структуры и входящих в нее других пред­приятий. Денежные потоки рассчитываются в дефлированых ценах. Ус­ловия финансовой реализуемости не проверяются, так как схема финансирования используется не полностью. Выходными формами являются таблицы денежных потоков с расчетом показателей эффективности. Расчет показателей региональной эффективности производится с учетом: - дополнительный эффект в смежных отраслях народного хозяйства, а также социальные и экологические эффекты учитываются только в рамках данного региона; - при определении оборотного капитала, помимо запасов, учитываются также задержки платежей и пассивы по рас­четам с внешней средой; - стоимостная оценка производимой продукции и потребляемых ресурсов производится так же, как и в расчетах соци­ально-экономической эффективности, с внесением при не­обходимости региональных корректировок; - в денежные притоки включаются также возникающие в связи с реализацией проекта денежные поступления в ре­гион из внешней среды; - в денежные потоки включаются также возникающие в свя­зи с реализацией проекта платежи во внешнюю среду; при наличии необходимой информации учитываются из­менения доходов и расходов, связанные с влиянием реа­лизации проекта на деятельность других предприятий и на­селения региона. Расчеты отраслевой эффективности проекта производятся ана­логично расчетам показателей эффективности участия предпри­ятия в проекте, но при этом: учитывается влияние реализации проекта на деятельность других предприятий данной отрасли; в составе затрат предприятий-участников не учитываются отчисления и дивиденды, выплачиваемые ими в отрасле­вые фонды; не учитываются взаиморасчеты между входящими в отрасль предприятиями-участниками; не учитываются проценты за кредит, предоставляемый отр­аслевыми фондами предприятиями отрасли — участника­ми проекта. Бюджетная эффективность оценивается по требованию орга­нов государственного и регионального управления. В соот­ветствии с этими требованиями может определяться бюджетная' эффективность для бюджетов различных уровней или консоли­дированного бюджета. К притокам средств для расчета бюджетной эффективности относятся: притоки от налогов, акцизов, пошлин, сборов и отчисле­ний во внебюджетные фонды, установленных действующим законодательством; доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на раз­ведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом; платежи в погашение кредитов, выданных из соответствующего бюджета участникам проекта платежи в погашение налоговых кредитов; комиссионные платежи Минфину РФ за сопровождение иностранных кредитов; дивиденды по принадлежащим региону или государству акциям и другим ценным бумагам, выпущенным в связи с реализацией проекта. К оттокам бюджетных средств относятся: предоставление бюджетных ресурсов на условиях закрепления в собственности соот­ветствующего органа управления части акций акцио­нерного общества, создаваемого для осуществления про­екта;предоставление бюджетных ресурсов в виде инвестицион­ного кредита; предоставление бюджетных средств на безвозмездной ос­нове; бюджетные дотации, вязанные с проведением определен­ной ценовой политики и обеспечением соблюдения опре­деленных социальных приоритетов. Отдельно рекомендуется учитывать: налоговые льготы, отражающиеся в уменьшении поступ­лений от налогов и сборов; государственные гарантии займов и инвестиционных рисков. При оценке бюджетной эффективности проекта учитываются также изменения доходов и расходов бюджетных средств, обус­ловленные влиянием проекта на сторонние предприятия и насе­ление, если проект оказывает на них влияние, в том числе: прямое финансирование предприятий, участвующих в реа­лизации проекта ;изменение налоговых поступлений от предприятий, дея­тельность которых ухудшается или улучшается в результате реализации проекта; выплаты пособий лицам, остающимся без работы в связи с реализацией проекта; выделение из бюджета средств для переселения и трудо­устройства граждан в случаях, предусмотренных проек­том. По проектам, предусматривающим создание новых рабочих в регионах с высоким уровнем безработицы, в притоке бжетных средств учитывается экономия капиталовложений из федерального бюджета или бюджета субъекта Федерации на выплату соответствующих пособий. В качестве выходной формы используются данные денежного потока бюджета с определением показателей бюджетной эффективности. Основным показателем бюджетной эффек­тивности является ЧДД. При наличии бюджетных оттоков возможно определение ВНД и ИД. 4. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта. В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопре­деленность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота! и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям. В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности и риска Методические рекомендации содержат четыре метода: укрупненную оценку устойчивости; расчет уровней безубыточности; метод вариации параметров; оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количествен­ных характеристик неопределенности. При использовании этих методов в целях обеспечения устой­чивости проекта рекомендуется: использовать умеренно пессимистические прогнозы техни­ко-экономических параметров проекта, цен, ставок нало­га, обменных курсов валют и иных параметров экономи­ческого окружения проекта, объема производства и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и пр.; предусматривать резервы средств на непредвиденные ин­вестиционные и операционные расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организации, пере­смотром решений в ходе строительства, непредвиденны­ми задержками платежей за поставленную продукцию и пр.; увеличивать норму дисконта на величину поправки на риск. Размер премии за риск устанавливается экспертно. В качестве аналога возможно использование зарубежных рекомендаций. РЕЗЮМЕ Начальная фаза имеет принципиаль­ное значение для потенциального инвестора. Ему выгоднее потратить деньги на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от него, чем начать бесперспективное дело и ока­заться в убытке. При условии приемлемости проекта производится детальная проработка методами проектного анализа, цель которого – определить результаты проекта. Для этого используется методика определения коммерческой, бюджетной и экономической эффективности проекта КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Назовите основные принципы оценки эффективности. 2. Что такое эффективность инвестиционных проектов? 3. Приведите перечень исходной информации, необходимой для ана­лиза эффективности проекта. 4. Что такое «денежные потоки проекта»? 5. Для чего необходимо проведение оценки эффективности проектов? 6. Перечислите основные показатели эффективности проектов. 7. Назовите основные критерии эффективности проектов. ГЛОССАРИЙ термины Описание термина Коэффициент эффективности инвестиций Рассчитывается делением среднегодовой прибыли на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах) Работа Наименьшая самостоятельная единица, используемая для детализации деятельности по достижению поставленной цели и описания логики проекта Статус работы Состояние работы с точки зрения выполнения: Планируемая (работа еще не началась): В прогрессе (началась, но не закончилась); Завершена (выполненная работа) Физический процент выполненного Процент выполненного от объема работ. Используется для вычисления плановой стои­мости выполненных работ Фактические затраты Сумма стоимостей ресурсов за фактически выполненный объем работ и фиксированных затрат Фактическая стоимость выполненных работ Фактические затраты на работу, часть проекта, весь проект Фактическое начало Дата начала выполнения работы Фактический объем работ Полный фактический объем работы, выполненной на данной задаче всеми ресурсами Доступность Имеющееся в наличии количество ресурсов в течение заданного временного интервала Плановая стоимость вы­полненных работ Параметр, используемый при стоимостном анализе, позволяющий количественно оценить прогресс в денежном выражении. Называется также «фактическая выработка на дату» Плановая стоимость запла­нированных работ Плановая стоимость, умноженная на процент выполненного, который должен быть достигнут к текущему числу согласно исходному плану проекта Плановая длительность Плановая длительность задачи на момент принятия исходного плана Плановый объем работ Общий запланированный объем работ всех ресурсов на задаче Торги Способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, при котором выбор под­рядчика (поставщика) производится на кон­курсной основе Смета проекта Сумма согласованных затрат по плану на ра­боты, предназначенные к выполнению в те­чение рассматриваемого периода времени Бизнес-план проекта Основной документ, представляемый инве­стору по инвестиционному проекту, в котором в краткой форме, в общепринятой последователь­ности разделов излагаются главные характерис­тики проекта. Бизнес-план призван убедить ин­вестора в эффективности намечаемых инвестиций Планирование коммуни­каций Определение информационных и коммуника­ционных потребностей участников проекта и заинтересованных лиц, разработка меро­приятий по их удовлетворению Конфликт Отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть лицами или группами лиц Целевая дата Дата, дополнительно назначенная пользова­телем для позиционирования работы во вре­мени. Существует два типа целевых дат: дата начала и дата конца Целевой конец Дата конца работы или проекта, назначенная пользователем Целевое начало Дата начала работы или проекта, назна­ченная пользователем Расходуемые ресурсы Тип ресурса, сохраняющегося в неизменном количестве до тех пор, пока он не будет из­расходован (например, материалы) Контракт Юридический документ, соглашение двух или более сторон на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязан­ностей в определенные сроки Контрактинг Процесс работы с контрактами, включающий организацию подготовки контракта, отбора потенциальных контракторов, анализа, оценки представленных предложений и выбора оптималь­ного из них, переговоров и заключения контракта, мониторинга и контроля за его исполнением Корректирующее воздействие Изменения, вносимые для приведения прогноза I выполнения проекта в соответствие с планом Отклонение постоимости Разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ Критическая работа Работа, которая лежит на критическом пути и имеет нулевой резерв времени Критический путь Последовательность работ и зависимостей с минимальной продолжительностью, в течение которой может быть выполнен весь комплекс работ проекта Метод критического пути Метод сетевого планирования, используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ имеет наименьшую величину резервов времени Делегирование Процесс, при котором полномочия руководителя передаются подчиненным Метод Делъфи Метод, позволяющий получить оценку специалистов-экспертов путем проведения анонимного анкетирования Дисконтированный срок окупаемости в инве­стиционный проект При равномерном годовом распределении дохода срок окупаемости рассчитывают делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими Длительность работы Количество рабочего времени, требуемого для выполнения работы Ранняя дата Вычисляемая в процессе прямого прохода дата, когда работа может начаться или закончиться в самом раннем случае Раннее окончание Самая ранняя дата, когда работа может закончиться, вычисляется при временном анализе Раннее начало Самая ранняя дата, когда работа может начаться, вычисляется при временном анализе Анализ стоимости про­екта с учетом освоенного объема Анализ хода выполнения проекта, при котором фактические денежные средства, трудозатраты, предусмотренные в бюджете проекта и фактически израсходованные, сравниваются со стоимостью выполненных работ Фильтр Критерий отбора работ или ресурсов в пред­ставлении, который ограничивает набор записей, выводимых в представлении, проверяя, |удовлетворяет ли поле записи заданному условию _ __ „„_ ; Конечная работа Работа без логических последователей Дата окончания Момент времени, связанный с завершением работы Конечная веха Работа-веха для отслеживания завершения фазы проекта Конечный резерв Количество рабочего времени между ранней датой конца и поздней датой конца Фиксированные затраты Любые затраты на выполнение задачи, не свя­занные с оплатой работы назначенных ресурсов Контракт «с фиксиро­ванной ценой» Подрядчик обязуется выполнить работу или оказать услугу по установленной в. контракте цене Функциональная органи­зационная структура управления Тип организационной структуры, в которой персонал группируется по своей специализации Диаграмма Ганта График, отображающий план работ во вре­мени. Работы и другие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжи­тельности работ отображаются с помощью горизонтальных отрезков, размещенных в со­ответствии с датами начала и окончания Метод графического ана­лиза и оценки программы Метод сетевого анализа, который дает оценки вероятности реализации событий, основанные на статических данных, получаемых в результате моделирования Информационная система управления проектами Организационно-технологический комплекс в методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности про­цессов планирования и управления проектом Инициация проекта Процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла Внутренняя норма рентабельности Показатель, используемый для оценки эффек­тивности проекта по сравнению с альтерна­тивной возможностью вложения денежных средств, характеризующейся величиной ставки дисконтирования. Проект следует считать эф- фективным, если внутренняя норма рентабель- ности выше принятой ставки дисконтирования Лидерство Способность оказывать влияние на других людей или группы, направляя их усилия на достижение целей проекта Матричная организа­ционная структура Тип организационной структуры, в которой менеджер проекта разделяет ответственность «с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами |исполнителей, вовлеченных в проект Мониторинг проекта Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению проекта, обычно в сравнении с планом, и, при необходимости, выработки корректирующих воздействий Мотивация Процесс стимулирования кого-либо к деятель- ности, направленной на достижение целей организации или проекта Отрицательный резерв Количество времени, на которое ранняя дата р работы превышает позднюю дату Чистый приведенный доход Чистый дисконтированный доход, определяе- !мый как сумма дисконтированных значений поступлений за вычетом затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта Сетевая диаграмма Представление проекта, в котором логика проекта является определяющим фактором размещения работ. Также может называться ПЕРТ-диаграммой, логической диаграммой Диаграмма «операции в узлах» Один из двух широко распространенных методов представления проектов на сетевых диаграммах, когда работы представляются узлами, а их взаимосвязи — дугами сети Оферта Комплекс документов, письменно подтвер-ждающий намерение претендента участвовать в торгах и заключить контракт в отношении |конкретного предмета торгов на условиях, определенных заказчиком в тендерной доку­ментации с учетом дополнительных предло- жений претендентов Организационная структура работ Структурная декомпозиция организации для отнесения пакетов работ к организационным единицам Родительская работа Работа в структурной схеме декомпозиции работ, которая объединяет несколько ниже стоящих, «дочерних» работ Родительская организация Фирма или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется Приоритетность Правило, используемое для определения по-рядка планирования работ при ресурсном планировании Индекс прибыльности Отношение суммы приведенных поступлений к сумме приведенных затрат. Индекс прибыль­ности показывает, во сколько раз поступления от реализации проекта превысят инвестицион­ные затраты. Индекс прибыльности проекта должен быть выше единицы Метод оценки и пере­смотра программы Метод сетевого анализа, который используется для оценки продолжительности проекта при высоком уровне неопределенности оценок продолжительностей отдельных работ Прогресс Измерение степени завершенности работ, процедура ввода информации о проекте Проект Уникальное предприятие, предполагающее коо­рдинированное выполнение взаимосвязанных действий из различных функциональных обла­стей, для достижения определенных целей в ус­ловиях временных и ресурсных ограничений Исходный план проекта Набор характеристик проекта, содержащих сведения об основных временных и стоимост­ных параметрах работ; нужен для проведения сравнения характеристик проекта на различ­ных этапах его жизненного цикла' Бюджет проекта Плановая стоимость работ, распределенная по периодам выполнения проекта Финансирование проекта Разработка финансового плана проекта, от­ражаемая в соответствующем разделе отчета о движении денежных средств Управление изменениями проекта Совокупность процессов, связанных с обеспече­нием защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесе­нием необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением Закрытие проекта Завершение работ по проекту при достижении запланированных результатов, включая раз­решение всех спорных вопросов Управление коммуника­циями проекта Совокупность процессов, обеспечивающих своевременные сбор, накопление, распростра­нение, хранение и последующее использование информации проекта Управление конфликтами проекта Совокупность процессов, в которых с помо­щью использования управленческих техно­логий решаются различные несогласования, возникающие в рамках работы над проектом Управление стоимостью проекта Совокупность процессов, необходимых для соблюдения утвержденного бюджета проекта, планирования ресурсов, оценке стоимости, формирования сметы и контроля стоимости Реализация проекта Процесс исполнения плана проекта путем выполнения включенных в него работ Р Управление персоналом проекта Совокупность методов, процедур, приемов воздействия на участников проекта с целью максимального использования их потенциала для достижения целей проекта Управление интеграцией проекта Совокупность процессов, требуемых для соответствующей координации различных эле- ментов проекта Жизненный цикл проекта Промежуток времени между моментом появ|ления проекта и моментом его ликвидации, Набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется потребностями контроля организаций, участвующих в проекте Управление проектом Использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта Команда управления проектом Члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом Менеджер проекта Лицо, ответственное за управление проектом Цели проекта Желаемый результат деятельности, достигае­мый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации Организационная структура проекта Соответствующая проекту временная орга- низационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта План проекта Формальный, утвержденный документ, ис-пользуемый для осуществления руководства выполнением и контролем проекта Выполнение плана проекта Реализация плана проекта путем выполнения включенных в него работ Управление контрактами/ поставками проекта Совокупность процессов, требуемых для обес- |печения поставки продуктов и услуг, а также планирования предложений, администрирования и закрытия контракта Отчет о ходе проекта Официальный отчет, в котором динамика хода выполнения проекта, достигнутые и прогно­зируемые результаты сравниваются с базисным планом проекта Управление качеством проекта Совокупность процессов, необходимых для обе- спечения гарантий того, что проект удовлетворит потребностям, ради которых он и был предпринят Риск проекта Неопределенное событие или условие, наступ­ление которого может иметь как положитель­ное, так и отрицательное влияние на проект Управление рисками проекта Совокупность процессов, связанных с иденти­фикацией и анализом рисков, а также раз­работкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий Управление предметной областью проекта Совокупность процессов, обеспечивающих включение в проект только тех работ, кото­рые необходимы Управление временными параметрами проекта Совокупность процессов, необходимых для обеспечения своевременного завершения проекта, в том числе определения работ, оценки продолжительности работ, разработка и кон- троль календарного плана Проектная организа­ционная структура управления Тип организационной структуры управления, в которой подразделения организованы по проектному принципу и возглавляются менед­жерами соответствующих проектов, имеющих полные полномочия для определения приори­тетов и руководства исполнителями проекта Качественный анализ риска Процесс качественной оценки воздействия и вероятности возникновения рисков, опре­деление рисков, оказывающих наибольшее влияние на проект Планирование качества Определение стандартов качества, относящихся к проекту и способов их удовлетворения Количественный анализ риска Процесс определения вероятности возникно­вения риска и количественная оценка его влияния на характеристики проекта Матрица распределения ответственности Структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта структурную декомпозицию работ для назначения ответственных лиц за каждую ра­боту и части проекта Анализ рисков Набор совокупных процедур выявления факто­ров рисков и оценки их значимости для проекта Классификаторы рисков Категории возможных рисков, негативно вли­яющих на проект, или источников риска Рисковое событие Отдельное событие или условие, наступление которого способно негативно повлиять на проект Идентификация риска Процесс определения рисковых событий, спо­собных негативно повлиять на выполнение проекта План управления рисками Документ, который содержит информацию о том, как идентификация рисков, их оценка, разработка реагирования, мониторинг и контроль рисков будут структурироваться и вы­полняться в течение жизненного цикла проекта Менеджер риска Лицо, ответственное за управление риском или группой рисков в проекте Матрица рисков Матрица, в которой оценивается серьезность последствий наступления риска и вероятность его возникновения План реагирования на риски План реагирования, который описывается в де­тализированном виде с описанием последовательности всех действий, связанных с разработкой и осуществлением принятого реагирования Планирование реагиро­вания на риски Процесс разработки методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект Триггеры риска Симптомы или индикаторы того, что риск Iпроизошел или может произойти Календарный план Полный комплекс работ проекта, со сроками начала и окончания работ Отклонение по срокам Разность плановой стоимости выполненных работ и плановой стоимости запланированных работ Календарное планирование Процесс составления календарного плана работ в проекте, который включает определение пере­чня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и, на их основе, сроки выполнения работ проекта . Планирование пред­метной области Разработка документального представления и подтверждения предметной области, которое включает обоснование проекта, основные результаты, цели и задачи проекта Анализ чувствительности проекта Метод оценки влияния изменения различных исходных переменных на результирующие показатели реализации проекта. Например, изменение значения КРУ при изменении вели­чины ставки дисконтирования Резерв Количество рабочего времени, на которое работа может быть отсрочена без изменения дат других работ в проекте Анализ интересов участников проекта Исследование интересов участников проекта и лиц, заинтересованных в его результатах. В их состав входят: владелец, заказчик, поль­зователи, стороны, способствующие или противодействующие продвижению проекта Дата начала Момент времени, связанный с началом работы, обычно используется в одном из следующих определений даты начала: фактическая, пла­новая, ранняя, поздняя, директивная, базовая и текущая СВОТ-анализ Инструмент анализа сильных и слабых сто­рон проекта, возможностей и угроз Тендер, торги Способ выбора на конкурсной основе участ­ников проекта, форма закупки товаров, раз­мещения заказов и выдачи подрядов путем привлечения заказчиком (покупателем) пред­ложений от нескольких поставщиков и под­рядчиков, выбора наиболее выгодного из них и заключения сним соответствующего контракта Тендерная документация Комплект документов, содержащих информа­цию по организационным, техническим, ком­мерческим характеристикам объекта и пред­мета торгов, об условиях и процедурах прове­дения торгов (конкурсов, тендеров), других вопросах, которые должны найти отражение в предложениях (офертах) участников торгов Временной анализ Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой работы в проекте на основании настоящего времени, длительности работ, логических связей между ними Неопределенность Недостаточная точность в оценке и предска­зании выходных значений некоторых процессов Контракт «цена за единицу» Общая сумма контракта зависит от количества выполненной работы Отклонение Несовпадения в фактическом и плановом вы­полнении работ, выраженное во временных или стоимостных единицах Анализ предположений Процесс моделирования оценки возможных альтернативных стратегий и рисков, с ними связанных Структурная декомпо­зиция работ Иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную об­ласть. Каждый нижестоящий уровень струк­туры представляет собой детализацию эле­мента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и отдельная работа СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Мазур И.И.   Управление проектами: учеб. пособие для вузов по спец. 061100 "Менеджмент орг." /И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 664 с. 2.Управление инвестициями /Под ред. В.В.Шеремета. Т.1, 2 – М.: Высш. шк., 1998. – 416с. 3. Управление программами и проектами / Под ред. М.Л. Разу. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 297 с. 4. Управление инвестициями / Под ред. В.В.Шеремета. Т.1, 2. – М.: Высш. шк., 1998. – 416с. 5. Компьютерные сети и системы / Под ред. В.П.Косарева. – М.: Финансы и статистика, 2000. 6. Разу М.Л., Воропаев В.И. Модульная система для менеджеров. Управление программами и проектами. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 320с. 7. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены.  СПб.: Питер, 2002. – 1120 с. 8. Белоусова Б.Л. Менеджмент: Информационные технологии поддержки управленческих решений / Б.Л. Белоусова.  М.: Экономика, 1997.  126 с. 9. Шестаков С.С. Основы информационного менеджмента / С.С. Шестаков.  Иркутск: ИГЭА, 1999. – 110 с. 10. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р.Д. Арчибальд. – М.: ДМК пресс, 2002. – 464 с. 11. Фатрелл Р.Т. Управление программными проектами / Р.Т. Фатрелл, Л.И. Шафер. – М.: Вильямс, 2003. – 1136 с. 12. Конюховский П.В. Экономическая информатика / П.В. Конюхов­ский, Д.Н. Колесова. – СПб.: Питер, 2000. – 552 с. 13.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М., 1997. 13. Шарп У. и др. Инвестиции.— М.: «Инфра-М», 1999. — 646 с. 14. Закон Российской Федерации "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений", № 39-ФЗ от 25 февраля 1999. 15. Гражданский кодекс Российской Федерации, ч. 1; ч. 2. М., 1996. 16. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. М., 1995.- 656с. 17. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Т1. Т.2. – М.: Экономика, 2000. – 638 с. 18. Англо-русский словарь по управлению проектами / Под ред. В.Д.Шапиро, М.В.Шейнберга. СПб., 1997.- 743с. 20. Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. М., 2000.-348с. 21. Бизнес-план инвестиционного проекта: Практическое пособие. М., 1997.- 412с. 22. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / Под ред. Л.Белых. М.: Банки и биржи, 1997.- 487с. 23. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М., 1997.- 385с. 24. Венчурное финансирование инновационных проектов. М., 1999.- 245с. 25. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ; Учебник для вузов. М., 1998.- 448с. 26. Каляное Г.С. Консалтинг при проектировании информационных систем. М., 1998.- 388с. 27. Каменов Д. М., Громов А, Ферапонтов М., Шматалюк А, Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. М., 2001. – 423с. 28. Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты. СПб., 2000.-332с. 29. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Утверждены Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ и Госстроем Российской Федерации 21 июня 1999 г. № ВК А77; Вторая редакция; испр. и доп.3. 30. Миллер Роберт В. ПЕРТ — система управления. М., 1965.- 343с. 31. Полковникова Е.В., Полковникова А.В. Планирование и управление проектами с использованием Time Line. M., 1994.- 329с. 32. Программный комплекс Альт-Инвест. СПб., 1996.- 228с. 33. Программный комплекс. "Project Expert 5 Professional for Windows". M., 1996.- 324с. 34. Руководство по проектному анализу. Вашингтон: Ин-т эконом, развития Всемир. банка, 1994.- 225с. 35. Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. М., 2000.- 378с. 36. Бэгьюли Фил. Управление проектом. Пер. с англ. М., 2002. – 432с. 37.Баланова С. «Шесть сигма» в ЗМ: Материалы конфе ренции «Управ­ление проектами в компании» //«Ведомости». — 2002. — 14 июля.- с.48-56. 38.Бартон Т., Шенкер Г., Уокер П. Комплексный подход к риск-менедж­менту: Стоит ли этим заниматься. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2003. —208 с. 39.Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 208 с. 40.Владимирова И, Г. Организационные структуры управления компа­ниями // Менеджмент в России и за рубежей. — 1998. -№ 5.-с.33-38. 41.Воропаев В.И. Управление проектами в России. — М.: Изд-во «Алане».1995.-256с. 42.Ковалев В.В. Управление финансами: Учеб. пособие. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. —160 с. 43.Кох Р. Стратегия. — СПб.: Питер, 2003. — 320 с. 44. Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М., 1997.-342с. 45.Пинто Дж.К. Управление проектами. — СПб.: Питер, 2004, — 464 с. Построение эффективной команды. — М.: МЦДО «Линк», 1994. — кн. 4. — 96 с. 46.Разу М.Л., Гальперина З.М. и др. Управление программами и проек­тами. — М.: Изд-во «ИНФРА-М», 1999. — 364 с. 47.Решке X., Шелле X. Мир управления проектами. — М.: Изд-во «Алане», 1994. - 303 с. 48.Руководство по отбору и найму консультантов клиентами Всемирного банка. — Вашингтон, США, 1997.-324с. 49.Струнилин П. Как создать и управлять командой проекта: Материалы конференции «Управление проектами в компании» //«Ведомости». —2002. —14 июля. 50.Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олипм-Бизнес», 2003. — 240 с. 51.Управление маркетингом в организации. — Ореп ишуегкНу, МЦДО «Линк», 1997. — Курс В2К 752, книга 2. — 121 с. 52.Фабоцци Ф. Управление инвестициями. М.: «Инфра-М», 2000. — 932 с. 53.Царьков А.С. Инновации за счет порядка // Деньги. — 2001. -— № 7. —С. 22—24. 54.Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Д., Якобе Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент / Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2001. — 704 с. 55. www.apm.org.uk — сайт Ассоциации управления проектами. 56. www.asg.osd.mil/pm — сайт, посвященный прибавочной стоимости,со ссылками и страничками программных инструментов. 57. www.fek.umu.se/irnop/projweb — это Интернет-справочник по сайтам, касающимся управления исследовательскими проектами; принадлежит Школе бизнеса и экономики в Умео, Швеция. www.hotbot.com — по мнению многих, лучший поисковый сервер. 58. www.ihma.ch — сайт Международной ассоциации управления проектами. 59.www.ivr.ru — сайт Института «Фонд «Инвестиционные возможности России», содержит полезную информацию об инвестиционных проек­тах и об инвестиционном климате. 60.www.pmi.org — сайт Института управления проектами; содержит онлайновый вариант «Информационного сборника по вопросам уп­равления проектами». 61. www.projectmanagement.ru — сайт фирмы «ЛАНИТ» (Лаборатория Новых Информационных Технологий), интегрирующей информационные системы планирования с управленческими процедурами. Имеет хоро­ший публицистический раздел по проблемам управления проектами. 62. www.e-xecutive.ru- сайт сообщества профессиональных менеджеров, содержит раздел публикаций со специальным подразделом, посвя­щенным управлению проектами. 63. www.afitep.fr/main.html- сайт Французская ассоциация управления проектами; 64. www.apmorg.uk- сайт Ассоциации управления проектами; 65. www.dab.uts.edu.au - сайт Австралийского института управления проектами; 66. www.ipma.ch ~ сайт Международной ассоциации управления проектами; 67. www.pmi.org - сайт Института управления проектами; 68. www.pmforum.org - канадский сайт по управлению проектами; 69. www.wst.com - сайт со словарем терминов, используемых в сфере управления проектами.