Управление карьерой персонала в сети модной бижутерии и аксессуаров Lady Collection

Управление карьерой персонала в сети модной бижутерии и аксессуаров Lady Collection В современных условиях функционирования сетевых компаний торговой сферы вопросы профессионального роста персонала приобретают особую значимость. Они обусловлены объективной потребностью построения эффективных систем удержания перспективных и талантливых сотрудников, ростом притязаний специалистов к содержательности и творческой компоненте выполняемой работы, ярким стремлением к самореализации личностных амбиций путем трудовой активности. Важность затронутой тематики подтверждается как научными дискуссиями в сфере управления карьерой персонала в целом, так и недостатками построения систем профессионального роста в практике российских организаций. Согласно мнению многих ученых (Агафоновой В.П. [1], Алехиной Л.Л., Бурцевой М.Н., Егоровой Т.Н. [2], Слизовой И.И. [10]) подходы к управлению карьерой персонала отечественных организаций устарели и требуют качественной трансформации во всех сферах организационного развития. При этом пути в научном сообществе пути указываются достаточно разнообразные пути таких трансформаций. Так, Безлепкина Ю.В. и Куприн А.А. [3] акцентируют внимание на создании специфической организационной культуры компаний, позволяющей сотрудникам развиваться как в профессиональном, так и личностном плане. Полещук О.А. [9] предлагает варианты повышения содержательности труда работников во избежание «карьерных тупиков». Щигунова И.В. обосновывает целесообразность сочетания разных видов карьерного роста в рамках одной организации [12]. На практике более целостными представляются системы управления карьерой персонала крупных интегрированных производственных компаний России [4-6], в то время как предприятия торговой сферы, ориентированные преимущественно на достижение ключевых финансовых показателей, демонтируют фрагментарность в данном вопросе [8]. Думается, что формирование эффективной системы управления карьерой персонала должна основываться на отраслевой специфике функционирования организаций, организационной структуре и культуре, особенностях персонала, занятого в отдельных компаниях (личностных, возрастных, профессиональных и т.д). Компания Lady Collection – крупнейшая сеть модной бижутерии и аксессуаров, насчитывающая на территории России более 300 магазинов. Корпоративная стратегия фирмы - это стратегия лидерства по издержкам путем увеличения масштабов продаж и обслуживания максимальных сегментов рынка. Лидерство по издержкам достигается в результате максимизации объемов продаж товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Для ее реализации предприятие открывает сеть магазинов в разных городах России. Так, в Москве насчитывается 48 магазинов Lady Collection, во Владивостоке – 4 магазина, в Екатеринбурге – 6 магазинов, в Санкт-Петербурге – 16 магазинов и т.д. Центральный офис компании находится в г. Москва. Основной товарный ассортимент состоит из: бижутерии (серьги, кольца, колье, браслеты, комплекты, броши, чокеры); аксессуаров для волос (заколки, невидимки, резинки, сетки для волос, диадемы, украшения для волос, ободки и повязки); детских и других аксессуаров (для волос, детской бижутерии, брелков, зеркал, косметичек, шарфов); других товарных групп (шапок, шляп, сумок, кошельков, перчаток, солнцезащитных очков). Основной сегмент потребителей – это женщины Российской Федерации возрастом от 5 до 50 лет с низким и средним уровнем доходов, ведущие активный образ жизни. Сбыт продукции осуществляется методом прямых продаж в торговых точках Lady Collection и через сайт компании. Кадровая стратегия полностью вписывается в общекорпоративную и направлена на подбор/привлечение и закрепление в Lady Collection работников средней квалификации. Основные требования к сотруднику: коммуникабельность, умение продавать, ответственность, интерес к сфере моды. Карьерный рост сотрудника в Lady Collection может иметь несколько вариантов. Первый (наиболее традиционный) – это карьерный рост в рамках одного магазина. Он реализуется в рамках карьерного типа «лестница» и подразумевает постепенный переход на более высокие должности. Основание для повышения – это выполнение должностных обязанностей и рост персональных объёмов продаж специалиста. Повышение в должности происходит после своеобразной аттестации – оценки качеств сотрудника и результатов труда (выполняется менеджером и директором магазина). Традиционно, карьера сотрудников в Lady Collection начинается с этапа работы продавцом консультантом. На данном этапе основными обязанностями являются: консультирование покупателей, участие в приемке товара, мерчендайзинг, работа на кассе, ведение первичной бухгалтерской документации, поддержание чистоты и порядка в торговом зале. Средний возраст сотрудников колеблется в диапазоне от 18 до 23 лет (рисунок 1). Рисунок 1 – Карьерный рост сотрудника в Lady Collection в рамках одного магазина (тип «лестница») Организация предлагает следующие условия для своих сотрудников: стабильную ставку + премии, официальное оформление по ТК РФ (в том числе оплачиваемые отпуск и больничный), работу в престижном ТЦ рядом со станциями метро, сменный график 2/2, обучение за счет компании, скидки на модные аксессуары Lady Collection После накопления опыта работы в Lady Collection и освобождения более высокой должности происходит карьерный рост сотрудника. Функциональные взаимосвязи сотрудников в процессе управления деловой карьерой персонала в магазинах Lady Collection представлены в таблице 1. Таблица 1 - Функциональные взаимосвязи сотрудников в процессе управления деловой карьерой персонала в Lady Collection Функции Администратор Менеджер магазина Заведующий магазином Конкурс на замещение должности и отбор претендентов П У О, Р Принятие на должность (назначение) в Lady Collection П У Р Адаптация в должности О У У Проведение работ по оценке результатов труда, личностных и деловых качеств П О Р Дополнительное обучение работников навыкам продаж У О Р Выдвижение кандидатов на более высокую должность П У Р Принятие решений по переводу на более высокую должность П О Р Условные обозначения: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ; У – участвует в выполнении данной функции; П – представляет исходные данные для выполнения функции; Р – принимает решение, утверждает документ. Основанием для повышения являются такие ключевые показатели производительности труда персонала в Lady Collection: выполнение плана продаж по магазину (в т.ч. суммы среднего чека, длинны среднего чека, количества обслуженных покупателей, наличия и правильности ценников в торговом зале, соблюдение стандартов мерчендайзинга). При этом администратор предоставляет менеджеру и заведующему информацию, менеджер магазина участвует в выполнении данной функции, а заведующий – принимает решения. В результате повышения по должности происходит и рост заработной платы сотрудников. Согласно стандартному штатному расписанию магазинов Lady Collection в г. Москве продавцы-консультанты получают заработную плату в размере 22 тыс. руб. + 2 % от продаж, администраторы 35 тыс. руб. + 2% от продаж, менеджер – 40 тыс. руб. +2% от продаж, заведующий – 45 тыс. руб. + 2% от продаж. Средний объем получаемой надбавки по магазинам г. Москвы составляет 16,5 тыс. руб. в месяц (таблица 2). Таблица 2 – Монетарные варианты карьерного роста персонала в Lady Collection Наименование должности Кол-во чел. Ставка, тыс. руб. Надбавки от продаж Средний размер надбавок по магазинам г. Москвы, руб. Продавец-консультант 4 22 2% ТД «Дружба» 14 000 ТК «Охотный ряд» 15 000 Ст. продавец-консультант 2 25 2% ТРК «Щука» 13 000 ТК «Галерея Аэропорт» 14 000 Администратор 2 35 2% ТРЦ «Европейский» 20 000 ТЦ «Мега Теплый Стан» 18 000 Менеджер 1 40 2% ТЦ «Ашан Алтуфьево» 14 000 ТЦ «Варшавский» 21 000 Заведующий магазином 1 45 2% ТЦ «Мираж» 14 000 ТЦ «Калита» 22 000 Исходя из приведенных данных о размерах заработной платы и разности размера надбавок по магазинам г. Москвы можно говорить о монетарном виде карьерного роста сотрудников, который может происходить в двух направлениях: внутри одного магазина или внутри сети (перевод из магазина с менее высоким % надбавок в магазин с более высокими надбавками для сотрудников). Перевестись сотрудник может при условии наличия вакантных должностей. Варианты монетарной карьеры внутри сети магазинов представлены на рисунке 2. Рисунок 2 - Монетарные варианты развития карьеры персонала внутри Lady Collection Ориентируясь на разработки ученых можно говорить, что карьерный рост подчинен культуре задачи, основными из которых являются консультирование покупателей, открытие-закрытие смены, поддержание чистоты в торговом зале, (для продавцов консультантов и администраторов), анализ продаж, разработку мероприятий по увеличению среднего чека и его длинны, обеспечение сохранности ТМЦ и денежных средств, подготовка магазина к инвентаризации и участие в ней, контроль технического состояния магазина, контроль приемки товара от поставщиков, контроль кассовой отчетности, инкассации (для менеджеров магазина и заведующего). Существуют варианты и «карьерной лестницы» внутри целой сети Lady Collection. При этом сотрудник из магазина Lady Collection может перевестись в центральный офис компании, находящийся в г. Москве, что предполагает смену деятельности и более «привилегированное» положение (более высокая заработная плата, наличие большего скидочного процента на покупки товаров Lady Collection, возможность влиять на развитие сети). В таком случае речь идет о «статусном» виде карьерного роста сотрудников (рисунок 3). Рисунок 3 – Варианты «статусной» карьеры внутри сети Lady Collection Таким образом, карьерный потолок (наиболее высокая позиция) на которую может претендовать сотрудник Lady Collection – это должность в дирекции сети (директор сети, первый зам. директора, заместители директора сети по снабжению, продажам, маркетингу, финансам и др. сферам). Длинна карьеры персонала Lady Collection может составлять 5 позиций внутри магазина и 8 позиций внутри центрального офиса. Развитие карьеры на организационном уровне представляет собой формирование карьерной среды и карьерного пространства сети Lady Collection. В качестве дополнительного стимула к развитию сотрудника внутри сети розничная сеть магазинов модной бижутерии и аксессуаров Lady Collection проводит корпоративные мероприятия по обучению персонала. Их основная задача – повысить компетенции в сфере прямых продаж у сотрудников. Руководство полагает, что данные мероприятия станут основой обеспечения прибыльности бизнеса и создадут благоприятный климат для роста сотрудников внутри сети. Важное значение для развития карьеры (вместе с основными результатами по продажам и чекам) являются компетенции специалистов. Так, для разных должностей можно выделить индивидуальный набор (таблица 3). Таблица 3 – Структура компетенций, позволяющая сотруднику развивать свою карьеру внутри сети Структура компетенций Продавцы консультанты Администраторы, менеджеры Заведующий магазином Центральный офис Личностные компетенции Комм-сть, ответственность, грамотная речь, желание работать и развиваться, интерес к моде и бижутерии Коммуникабельность, ответственность, обучаемость Стратегическое и креативное мышление, творческий подход, новаторство Профессиональные компетенции Консультирование покупателей, открытие-закрытие смены, поддержание чистоты в торговом зале Анализ продаж, обеспечение сохранности ТМЦ и денежных средств, подготовка магазина к инвентаризации, контроль технического состояния магазина, осуществление приемки товара от поставщиков, контроль кассовой отчетности, инкассации Мотивация и обучение персонала, постановка задач и контроль их выполнения, соблюдение стандартов мерчендайзинга, умение вести отчетность и документацию по магазину, умение решать конфликтные ситуации Высокие аналитические способности, умение обрабатывать большой массив информации, быстро и качественно выполнять поставленные задачи, профессиональные компетенции согласно занимаемой должности Компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью Выполнение плана продаж, ключевых показателей эффективности: сумма среднего чека, длина среднего чека, коэффициент обслуживания и др. Объем продаж, эффективность работы сети, темп расширения магазинов и ассортимента и др. Анализ компетенций в рамках отдельного магазина осуществляют администратор, менеджер и заведующий магазином. Посредством изучения особенностей карьерного продвижения внутри сети Lady Collection можно выделить такие проблемные зоны: 1) средний карьерный цикл сотрудника в сети Lady Collection составляет порядка 2-3 лет. После истечения данного срока наступает так называемый «карьерный тупик». Он возникает в силу ряда причин: - сотрудник получил высшее образование и уже готов перейти на новый этап карьерного роста, однако отсутствие «свободных должностей» более высокого уровня заставляет его уходить из сети Lady Collection; - сотрудники пришедшие в возрасте 18-22-х лет с «желанием работать в модном бутике с красивым ассортиментом и получать скидки на бижутерию» «перерастают должность» и получив опыт, который пригодится в дальнейшем, ищут себя в более «серьёзных» компаниях, происходит смена их привычного образа жизни (создание семьи, рождение детей и др.). 2) отсутствие системы поддержки «ценности работника». Так, почти 67% персонала отмечают, что уже после 1-1,5 г. ощущают необходимость решения более сложных задач, участвовать и чувствовать свою «ценность» для развития Lady Collection в целом. Также персонала полагает, что существует большой коммуникационный разрыв между руководящим составом центрального офиса и сотрудниками сети магазинов. В результате возникает пропасть и персонал не понимает «слышат ли его». Отток персонала после нескольких лет продуктивной работы в сети Lady Collection несет ряд негативных последствий: - повышаются финансовые затраты на подбор, увольнение и адаптацию нового сотрудника; - происходит «размывание» корпоративной культуры Lady Collection; - снижается производительность труда по магазинам и сети в целом (как известно, сотрудники, ожидающие истечения 2-х недельного срока до увольнения менее заинтересованы в выполнении ключевых показателей эффективности, а сотрудники, вновь принятые на должность в период адаптации также демонстрируют не самые высокие показатели эффективности); - персонал Lady Collection воспринимает работу в сети как некий трамплин для дальнейшего карьерного роста в других организациях, соответственно уровень лояльности и вовлеченности персонала достаточно низкий. - происходит утрата наиболее продуктивного кадрового состава (молодых людей, уже знакомых с организационной культурой и стратегией Lady Collection, получивших высшее образование, накопивших наиболее высокие уровни личностных, профессиональных компетенций и компетенций, связанных с индивидуальной эффективностью в компании). В связи с вышеизложенным, можно предложить такие пути совершенствования управления карьерой персонала в сети Lady Collection: 1) Повысить содержательность работы персонала, занятого в сети Lady Collection более 1 г. (особенно если последующие ступени в карьерной лестнице не вакантны). Предлагается обеспечить это путем предоставления персоналу сети возможности реализовать свой творческий потенциал в качестве внутреннего бизнес-тренера, аудитора, наставника, представителя компании в профессиональных сообществах. Это могут быть тренинги не только по продажам, но и корпоративные семинары по обмену успешным опытом, расширению знаний о корпоративной культуре сетевых компаний с уклоном на индивидуализм труда. Целесообразными представляются ежегодные корпоративные конкурсы профессионального мастерства внутри сети в целом, а не по отдельным магазинам и т.д. 2) Создать систему кадрового резерва и оценки «ключевых сотрудников» для замещения должностей в центральном офисе Lady Collection. Это можно осуществить путем проведения ежегодных оценок компетенций специалистов по отдельным магазинам (ответственные - администраторы и менеджер) и подачи соответствующей документации в центральный офис. По результатам таких оценок следует определять наиболее перспективных и продуктивно работающих сотрудников, вносить их в кадровый резерв руководителей центрального офиса Lady Collection. В качестве эффективного инструмента можно проводить «дни ротации кадров», которые состоят в обмене должностными полномочиями на 1 день между сотрудниками магазина Lady Collection. Это позволит персоналу «примерить» на себя должностные задачи будущей ступени карьерного развития, а менеджерам – оценить готовность отдельно взятого сотрудника к дальнейшему карьерному росту. 3) Для снижения коммуникационных барьеров между отдельными магазинами и центральным офисом Lady Collection можно проводить «дни общения» с руководителем сети или его заместителями. Это позволит сотрудникам создать связь с главными лицами Lady Collection. 4) Необходимо дать возможность молодым и амбициозным сотрудникам магазинов сети Lady Collection почувствовать ценность своего вклада в развитие организации. Это может быть «корпоративная почта», «корпоративная горячая линия» на которые сотрудники могут присылать свои предложения о развитии компании, отдельных магазинов, в которых они работают. Самые ценные предложения (к примеру, касающиеся расширения ассортимента бижутерии и других товарных групп, эффективных акций и др.) необходимо поощрять. В качестве поощрений можно использовать дополнительный % к скидке на товары Lady Collection, образ от стилиста и другие возможные варианты (именные грамоты, браслеты, серьги, броши, заколки). 5) Следует преодолеть проблему «перерастания должности» молодых сотрудников. Это можно обеспечить путем дополнительных бонусов для персонала, создавшего семью. Действенными мерами в данном случае могут стать: гибкий график работы сотрудника с ребенком до 6-ти лет, корпоративные мероприятия отдыха для детей и родителей, дополнительные скидки на ассортимент Lady Collection для детей и при торжественных случаях (вступление в брак, рождение ребенка и т.д.). Указанные мероприятия позволят снизить текучесть кадров, повысить вовлеченность персонала в развитие сети Lady Collection и плановость процесса управления карьерой, активизировать творческую активность сотрудников, повысить производительность труда в сети. Как следствие – произойдет рост и финансовых показателей эффективности (объемов продаж, выручки и прибыли). Список литературы 1. Агафонова В.П. Подходы к пониманию карьеры, ее сущность и особенности // BAIKAL RESEARCH JOURNAL. – 2016. - № 3. – С. 21. 2. Алехина Л.Л., Бурцева М.Н., Егорова Т.Н. Карьерное развитие в системе управления персоналом // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 8. - С. 286-290. 3. Безлепкина Ю.В., Куприн А.А. Деловая карьера и организационная культура в развитии персонала // Экономическая среда. - 2016. - № 3 (17). - С. 39-43. 4. Карьера – дело управляемое: проект Росатома «Управление карьерой и преемственностью» URL.: http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/reserve/karjera-rosatom.html (дата обращения: 26.03.2017). 5. Ключ к успеху – инновационная работа с персоналом URL.: http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/strategy/key_to_success.html (дата обращения: 26.03.2017). 6. На вес золота или сколько стоит персонал URL.: http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/motivation/skolko-stoit-personal.html (дата обращения: 26.03.2017). 7. Официальный сайт компании Lady Collection URL.: http://www.ladycollection.com/index.html (дата обращения: 26.03.2017) 8. Подбор персонала торговых сетей URL.: http://hr-portal.ru/article/podbor-personala-torgovyh-setey (дата обращения: 26.03.2017). 9. Полещук О.А. Превращаем сотрудников в экспертов // Управление развитием персонала. – 2016. - № 1. – С. 34-38. 10. Слизова И.И. Карьера в контексте управленческих инноваций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 11. 11. Хаймурзина Н.З., Дубовицкая Д.Д., Тронд Е.В. Риски, связанные с увольнением профессионального сотрудника // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3. 12. Щигунова И.В. Виды карьерного роста персонала // Кадровик. – 2016. - № 2. – С. 86-96.