Управление IT-проектами. Основы управления проектом и техника планирования

Лекция 25 Управление IT-проектами. Основы управления проектом и техника планирования. Аннотация – ознакомление с основами управления процессами жизненного цикла ИТ-инфраструктуры предприятия. 1 Что даёт управление проектами? Сначала несколько слов о том, зачем нужно управление проектами. Знаменитый опрос C H AO S Chronicles, проведенный The Standish Group, показал, что в мире только 32% ИТ-проектов завершаются успешно, а 23% — полностью проваливаются. В 2009 году картина была уже несколько лучше, чем в 1994, но динамика явно недостаточна. Результаты исследования PMI 2004 года, в котором анализировались 23 тысячи проектов по разработке приложений, аналогичны: только 26% ИТ-проектов выполняется вовремя и в рамках бюджета, 46% — опаздывают или выходят за рамки бюджета, а 28% — проваливаются. Общей статистики по российским проектам, к сожалению, нет. Рис.1 Статистика успешности ИТ-проектов CHAOS Chronicles Для инфраструктурных проектов это статическая сложность: большие объемы работ, большое количество техники, материалов, подрядчиков и т.д. Для ИТ-проектов проблема в динамической сложности – элементы системы (серверы, модули, интерфейсы) связаны нелинейными связями – изменение 1 одного вызывает слабо предсказуемую цепочку изменений в остальных. Помимо вышеприведенных проблем есть три серьезные причины, которые подталкивают компании к внедрению проектного управления и управления программой проектов: 1. Изменения в организации становятся все более сложными и комплексными. 2. Достижение целей проектов требуют тесного взаимодействия функций и вовлечения множества внешних сторон. Рис. 1. Статистика успешности ИТ-проектов CHAOS Chronicles (Standish Group). 3. Существующая организация, процессы и системы не поддерживают такой вид деятельности, использованием как наработанных проекты. Управление стандартных проектом инструментов с позволяет ощутимо повысить вероятность его успешного завершения, правда, в обмен на дополнительные затраты (зарплата проектного менеджера, стоимость создания планов, документации, отчетности и т.д.). В 2000 году исследователи Kent Crawford и James Pennypacker провели опрос более 100 руководителей высшего звена, курирующих управление проектами. Исследование показало, что внедрившие управление проектами организации могут ожидать:  увеличения успешно исполняемых проектов (достижение целей проекта) - в среднем на 50%;  повышение оборачиваемости капитала — в среднем на 54%;  повышение удовлетворенности клиентов — в среднем на 36%;  повышение удовлетворенности персонала — в среднем на 30%. Наконец, исследование российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ показало, что профессиональное управление проектами позволяет сэкономить до 30% времени и до 20% средств. При этом необходимо понимать, что управление проектом — затратная деятельность. Согласно мировой статистике на управление проектом уходит от 2 до 15% его бюджета 2 проекта. Управление проектом имеет смысл и окупается только в том случае, если перед проектом стоят действительно серьезные ограничения: по срокам, бюджету, качеству и т.д. 2 Основные подходы к управлению проектами. Существует огромное количество определений, как самого понятия «проект», так и связанного с ним термина «проектное управление». Фактически большинство развитых стран имеют свои стандарты по управлению проектами, которые включают все необходимые определения. В ближайшее время подобный стандарт будет утвержден и в России (ГОСТ «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом») . Он дает следующие определения (дру ги е определения приведены во врезке): Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Управление проектом (УП) — планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов. Рис.2 Виды деятельности организации Проекты и процессы Если посмотреть на всю деятельность любой организации: благотворительной, коммерческой, государственной, то можно увидеть, что она делится на две большие группы: плановая и внеплановая (Рис. 2). 3 Задачей менеджмента организации является максимизация плановой деятельности и минимизация внеплановой. Это очень важный момент — управление по поручениям неплохо работает для небольших компаний в условиях быстро меняющегося окружения, но попытка управлять подобным образом крупной структурой приводит к серьезным отрицательным последствиям. Управление проектами — отдельная область менеджмента, предназначенная специально для управления временной деятельностью с уникальными результатами. Для этого применяются специальные организационные инструменты. Традиционное операционное управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес- процессами, не справляется с быстрыми и существенными изменениями. Граница между видами деятельности в реальной жизни часто условна — в зависимости от различных обстоятельств одну и ту же деятельность можно рассматривать и как проект, и как процесс. Проект: работы и результаты С практической точки зрения, несколько упрощая, проект можно рассматривать как сочетание установленных целей (ожидаемых результатов) и работ по их достижению. Результаты должны быть получены с учетом имеющихся ограничений (по ресурсам, качеству, срокам и т.д.). Часто, исходя из ограничений, могут быть сформулированы критерии успешности проекта. Как правило, такими критериями успешности проекта являются удовлетворенность заказчика, качество, сроки, стоимость, время. Соответственно, проект считается успешным, если он завершен: 1. в полном объеме; 2. в рамках бюджета; 3. в установленные сроки; 4. с заданным уровнем качества; 5. при удовлетворении заказчика. 4 Треугольник управления проектом («Первый закон управления проектами») Для любого проекта выполняется следующее равенство: Иными словами изменение одного из параметров проекта автоматически влечет за собой изменение одного или нескольких других. Треугольником его часто называют потому, что основных параметров чаще всего считается три: сроки, бюджет, качество. В последнее «по умолчанию» включают объем и удовлетворенность заказчика. «Геометрически» этот закон управления проектом может быть проиллюстрирован таким образом: если «потянуть» один из отрезков (например, сроки), то согласно правилам геометрии изменятся и остальные. В русском языке этот закон отражен в известной поговорке «Мы сделаем вам быстро, качественно и недорого — выберите два из трех». Важной особенностью связей между параметрами является их нелинейность и слабая предсказуемость. Проектный подход подразумевает в обязательном порядке выделение отдельной организационной структуры для управления проектом. Она может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли (согласно ГОСТ):  заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;  руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;  куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта; 5  команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта. Кстати, когда мы говорим о заказчике, необходимо понимать, что это не единая роль. В ней всегда выделяются несколько лиц. Обычно есть топменеджер, отвечающий за проект со стратегической точки зрения (есть разные названия: владелец, спонсор и т.д.), и сотрудник бизнес- подразделения, глубоко вовлеченный в проект (ключевой пользователь, лидер проекта, ответственный за проект и т.д.), а также конечные пользователи системы. Заинтересованные стороны в проекте (stakeholders) — это лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта. Они часто непосредственно не являются участни ками проекта, но при планировании и выполнении проекта необходимо оценивать их реакцию на выполняемые работы и управлять ею. Жизненный цикл проекта — это совокупность этапов и фаз проекта. Для обеспечения более качественного управления проект разделяют этапы и фазы. Во многих организациях существует четкая стандартизация этапов, на которые должен делиться проект. Базовый план проекта — это принятый к исполнению план проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах проекта. Базовый план является основой для сравнения фактических показателей проекта с запланированными и оценки хода выполнения проекта. Употребляется с уточнениями (базовый календарный план проекта, базовый бюджет проекта). 3 Общий подход к выполнению проекта. В основе проектного управления лежит следующая идея: для получения заданного результата в проекте необходимо пройти следующую последовательность шагов. 6 1. Инициировать проект: четко сформулировать цели проекта; определить кому он нужен — кто заказчик проекта, куратор проекта, определить всех основных заинтересованных лиц; назначить руководителя проекта. 2. Спланировать проект (сначала укрупнено, потом детально): декомпозировать цели на результаты, которые необходимо получить и работы, которые нужно для этого выполнить; результатам проекта; определить требования к определить необходимые ресурсы для выполнения работ (люди, оборудование, материалы), их стоимость и источник приобретения; установить связи между работами и их длительность, разбить работы на логические этапы, создать базовый план выполнения проекта; определить риски проекта; основываясь на имеющейся информации определить общий базовый бюджет; сформировать проектную группу, рас пределить ответственность среди ее членов; определить, как будет происходить обмен информацией в проекте; договориться, что делать, если что-то меняется. 3. Выполнять и контролировать проект: выполнять, что запланировано и проверять результат на соответствие требованиям; при необходимости проводить перепланирование; принять результаты (продукт проекта). 4. Формально завершить проект: подписать все необходимые документы; премировать и распустить команду; подвести итоги проекта и сформировать архив. 4 Процессы управления проектом. Выше мы привели лишь некоторый минимальный перечень шагов. Более полно (и формально) управление проектами отражено в ГОСТ «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Согласно ГОСТ, управление проектом включает совокупность нескольких ключевых процессов, которые объединены в 5 групп: инициация, планирование, организация исполнения, контроль и завершение проекта (рис. 4). 7 Рис.4 Группы процессов управления проектом 5 Стандарты по управлению проектами. Зачем нужны стандарты в управлении проектами? Управление проектами, на текущий момент, является зрелой профессиональной сферой, но далеко не наукой. Фактически управление проектами на текущий момент — набор наблюдений, лучших практик, применение которых, как было кем-то и когда-то замечено, дает положительный эффект. Стандарты по управлению проектами решают несколько задач: 1. Концентрация лучшей практики (best practice) — стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области. 2. Взаимодействие — стандарты являются основой взаимодействия и общей терминологии, особенно в больших и интернациональных проектах. 3. Сертификация — стандарты являются основой для сертификации как организаций, так и отдельных специалистов в области управления проектами. 4. Системная картина — стандарты отражают системную картину области менеджмента «управление проектами». При этом необходимо отметить, что подавляющее большинство существующих стандартов не являются «истиной в последней инстанции», это именно сборники идей в помощь проектному менеджеру, «ящик с инструментами», из которого менеджер должен создать набор, подходящий для его конкретного проекта. Наиболее юридически точно эта мысль 8 выражена в американском стандарте PMBOK. Основной целью Руководства PMBOK является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая «выделение» обычно предполагает считается подготовку хорошей практикой. обобщенного обзора, Термин а не исчерпывающего описания. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большую часть времени, причем относительно их значения и пользы в целом существует консенсус. Стандарты управления проектами. Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами, являются следующие. Международная организация по стандартизации (ISO) опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». Классификация стандартов. 1. Международные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом 2. Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом. 3. Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов. 4. Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами 5. Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов 9 6. Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами. По областям применения существующие стандарты могут быть разделены на следующие группы: 1. Применимые к отдельным объектам управления и регламентирующие соответствующие процессы управления. 2. Применимые к субъектам управления и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов, а также к процессу оценки квалификации. 3. Применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента. В России и в мире на сегодняшний день существуют значительные пробелы в стандартизации в области проектного управления. Основные стандарты, применяемые сегодня в мире, разработаны профессиональными организациями в области управления проектами (PMI, IPMA, национальными ассоциациями). Данные стандарты, как правило, не имеют официального статуса на международном уровне. В конце 2012 года был опубликован новый стандарт ISO по управлению проектами ISO 21500, который претендует на то, чтобы стать основным международным стандартом в этой области. В 2011 году Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило серию российских национальных стандартов в области проектного управления: ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». 10 Стандарты управления ИТ-проектом. ИТ-проекты имеют свою существенную специфику. Поэтому, несмотря на то, что к ним применимы все вышеперечисленные общие стандарты по управлению проектами, в мире существует ряд стандартов специально нацеленных на выполнение именно ИТ-проектов. Одним из наиболее известных и популярных стандартов является уже упомянутый выше PRINCE2. Стандарт на настоящий момент позиционируется как универсальный, но разработан он был в 1989 в Великобритании именно для выполнения ИТ-проектов для нужд государственных органов. Существует также ряд документов, которые нельзя назвать стандартами в полном смысле этого слова, скорее, это разработанные различными организациями частные своды знаний и методологии по выполнению ИТ-проектов:  Software Engineering Body of Knowledge (SWEBOK) — документ, созданный комитетом Software Engineering Coordinating Committee.  Rational Uni[ed Process (RUP) — методология разработки ПО, созданная компанией Rational Software (сейчас часть IBM). Ввиду сложности внедрения используется редко.  Microsoft Solutions Framework (MSF) — методология разработки программного обеспечения, предложенная корпорацией Microsoft. Особенности выполнения ИТ-проектов. Определения ИТ-проекта и его особенности. Определение, что же такое ИТ-проект, является одной из основных задач при внедрении проектного управления в каждой конкретной ИТслужбе. Четкая идентификация ИТ-проекта важна из-за их особенностей. Можно выделить четыре наиболее важных из них (основные тезисы взяты из 11 интервью бывшего исполнительного директора компании PM Expert Андрея Конусова): Первая отличительная особенность ИТ-проектов — любой просчет или ошибка, как правило, очень быстро становятся известными широкому кругу людей. Вторая особенность заключается в том, что в настоящее время многие ИТ- проекты имеют колоссальные бюджеты. Третья особенность состоит в том, что реализация новых проек тов происходит постоянно. Четвертая особенность — разделение заказчика и исполнителя на уровне идеологии. В результате возникают трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания и проблема эффективных коммуникаций. Контроль ИТ-проектов. Необходимость контроля. Контроль проекта проектным менеджером — часть всех существующих стандартов управления проектами. Нужен ли еще один уровень контроля — контроль самого проектного менеджера и выполняемого им проекта? В идеальном мире контроль за проектным менеджером (проектом) не нужен: проектный менеджер сам зафиксирует проблемы и открытые вопросы, определит круг заинтересованных лиц, передаст им нужную информацию и организует разрешение проблем наилучшим образом. Контроль — это одна из основных функций менеджмента, наряду с планированием, анализом и мотивацией. 12 Основная цель контроля — понимание текущей ситуации, снижение неопределенности, повышение уверенности в благополучном исходе и своевременное принятие управленческого корректирующего воздействия. Причем чем меньше понимание ситуации и чем больше неуверенность в конечном исходе, тем выше желание контролировать. Учитывая, что любой ИТ-проект, согласно своему определению, является предприятием с высокой степенью неопределенности (создание уникального результата), то для ИТ-проекта вопрос контроля актуален по определению. Тем не менее, в настоящий момент стандарты по внешнему контролю ИТ-проекта отсутствуют, в основном всё сводится к подготовке отчетности той или иной степени детальности. Сложно сказать, насколько контроль реально помогает избежать провала проекта — на эту тему идут довольно серьезные дискуссии, как теоретические, так практического свойства. Определение контроля проекта Так что же такое контроль? Контроль — это один из терминов, которым все интуитивно пользуются, но часто затрудняются дать его точное определение. При этом часто контроль путают с его «младшим братом» — мониторингом. Ключевое отличие контроля — это возможность принятия управляющих воздействий. Если вы можете только смотреть на ситуацию и более ничего — это не контроль, а мониторинг. Графически это показано на рис.5: Рис.5 Три составных элемента контроля. 13 Объекты и субъекты контроля. Как уже было указано выше, с формальной точки зрения для целей контроля проект можно представить как состоящий из работ и результатов. С точки зрения контроля важны три области: • работы по управлению проектом; • работы предметной области; • результаты проекта, включая промежуточные. Каждого участника контроля проекта или заинтересованного в контроле лица интересует свой аспект. Например, если контролируется управление проектом внедрения ERP- системы, то результат, т.е. как настроена система, насколько она соответствует функциональному заданию, может не контролироваться. Субъекты, выполняющие контроль ИТ-проектов — это бизнес-заказчик (заказчик), непосредственные руководители менеджера проекта (в том числе и CIO), проектный офис компании, служба внутреннего аудита, а также руководство и проектный офис компании исполнителя. Две трети ИТпроектов осуществляются при участии этих субъектов контроля. Хотя в зависимости от масштаба компании и масштаба проекта этот список может сужаться или расширяться, но практически никогда он не превращается в пустое множество. Интересы и глубина погружения этих лиц в проект различна, но все они, так или иначе, заинтересованы в его успехе и видят (по крайней мере, должны видеть) контроль непосредственной частью своей роли. Для того чтобы контроль и, соответственно, управляющие воздействия были достаточно эффективны необходимо выстраивать систему контроля, т.е. комплекс продуманных и взаимосвязанных мероприятий, выстроенный с учетом целей контроля. Она должна быть зафиксирована и донесена до подконтрольных лиц. 14 Когда в организации начинает одновременно выполняться больше 5-10 проектов, встает вопрос о внедрении некоторого общего подхода. Сочетание организационной, методологической составляющей и информационной системы поддержки проектного управления в организации принято называть корпоративной системой управления проектами. То есть сначала создать специальное подразделение, ответственное за внедрение управления проектами (офиса управления проектами), обучить людей проектному управлению, внедрить временную простую методологию. Затем разработать и утвердить детальную корпоративную методологию управления проектами. И только после этого внедрять информационную систему управления проектами. Существует два основных подхода к внедрению корпоративной системы управления проектами: 1. внедрение на уровне всей компании — система охватывает все выполняемые компанией проекты; 2.внедрение на уровне отдельного подразделения — чаще всего проектные офисы создаются в ИТ-службах. В очень крупных компаниях (Сбербанк, ТНК-ВР) внедряется двухуровневая система: Центральная корпоративная система управления проектами, задающая «общую рамку» и отвечающая за стратегические проекты и системы управления проектами подразделений. Люди — это основной элемент корпоративной системы управления проектами. Без правильной работы с людьми система работать не будет. Дело в том, что внедрение системы управления проектами ощутимо меняет расклад сил в организации. Соответственно, требуется работа в четырех направлениях: 1. Создание организационной структуры, отвечающей за проектное управление в организации — офиса управления проектами. Ни один бизнес15 процесс в компании не будет работоспособным без поддерживающей его структуры — это в полной мере касается и проектного управления. 2. Проведение масштабного обучения сотрудников. Требуется, как минимум, трехуровневая система обучения: • для топ-менеджмента — краткий базовый курс по основным понятиям; • для руководителей проектов — детальный углубленный курс; • для сотрудников (участников проектных рабочих групп) — краткие курсы по основным положениям проектного управления. 3. Создание системы мотивации сотрудников, привязанной к результатам проектов. Это критически важная задача. Если не поменять мотивацию людей, то внедрение с высокой степенью вероятности обречено на провал. 4. Формирование проектной культуры. Необходимо вести постоянную разъяснительную работу по тому, что такое проектное управление, зачем оно нужно, какую пользу несет. Распространять информацию об имеющихся достижениях. Отдельно необходимо сказать о проектном офисе. Проектный офис — это подразделение или группа, которая определяет и поддерживает стандартные процессы, связанные с управлением проектами внутри организации. Существует две базовые модели проектного офиса. Первая — консультативный консалтинговую роль, проектный обеспечивая офис, который руководителей выполняет проектов в подразделениях методической поддержкой, обучением и рекомендациями по лучшему опыту выполнения проектов. Вторая модель — централизованный проектный офис, имеющий в своем штате руководителей проектов, которые выделяются подразделениям компании для работы над конкретными проектами. Несмотря на то, что проектные офисы отличаются по размеру, структуре и обязанностям, существуют семь основных функций, которые может брать на себя проектный офис. • помощь проектным менеджерам — помощь по управлению проектами менеджерам в подразделениях; • методология — разработка и развитие методологии управления проектами; • 16 обучение — проведение тренингов или постановка задач по обучению для внешних провайдеров; • дом для руководителей проектов — поддержка централизованного офиса, сотрудники которого выделяются для работы над проектами (модель централизованного проектного офиса); • внутренний консалтинг и наставничество — распространение лучших практик среди сотрудников организации; • информационная система управления проектами — внедрение, поддержка и развитие программного обеспечения для управления проектами; • управление портфелем проектов. В исследовании проектных офисов компанией PM Expert были выделены следующие наиболее «популярные» функции, которые возложены на проектный офис в компаниях- участниках опроса: 1. Функции по управлению проектами: • контроль изменений и отслеживание проблем по проектам; • мониторинг эффективности выполнения проектов (анализ отклонений); • анализ результатов проектов по завершении; • контроль соблюдения методологии управления проектами; • анализ проектов на соответствие стратегии (на этапе инициации проектов). 2. Функции консультирование по управлению участников ресурсами: проектной • наставничество деятельности; • и контроль распределения ресурсов в проектах; • оценка эффективности руководителей проектов; • организация и/или проведение обучения по управлению проектами. 3. Функции по управлению портфелем проектов: • отслеживание портфеля; • планирование портфеля (включая распределение ресурсов и разработку общего Корпоративная расписания); • управление методология/процессы ресурсами Корпоративная портфеля. методология управления проектами непременный и обязательный элемент корпоративной системы управления проектами. Чаще всего внедрение системы управления проектами начинается именно с нее. 17 6 Основы управления проектом Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам: Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала. Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:  выполняется людьми;  ограничен доступностью ресурсов;  планируется, исполняется и управляется. Под определение проекта не попадает операционная деятельность. Но дело в том, что даже операционную деятельность можно рассматривать как проект, в том числе в Microsoft Project, например, квартальный план работ производственного цеха серийной продукции. Временем ограничено? Да. Уникальность результата есть? Есть, т.к. результат уникален по временной характеристике его достижения. Польза от рассмотрения операционной деятельности в виде проекта есть? Есть, используя данный подход можно 18 внедрить средства проектного планирования и добиться большей управляемости квартальных работ. Каждый проект характеризуется жизненным циклом, на основе которого формируется стандартный подход к проектному управлению, см. рисунок 1. Рисунок 1. Жизненный цикл проекта 7 Техника планирования Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д. Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность, см. рисунок 2: Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей. 19 Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу. Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов). Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах. Для решения данной проблемы все проекты в компании должны быть приоритезированы. График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается автоматически, если определены задачи и ресурсы. Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с графиком работ. Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам, как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта. 20 21