Управление человеческими ресурсами. Подбор кадров

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (Вторая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Управление человеческими ресурсами. Вторая лекция – Курск. – 65 с. Подготовлено научно-редакционным коллективом Регионального финансово-экономического института: Руководитель проекта Выпускающий редактор Корректор Верстка А. П. Паршина Т. В. Окунская Т. В. Гальцова Е. Е. Носов © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание ПОДБОР КАДРОВ.............................................................................4 Глава 1. С чего начать подбор персонала?...................................4 Глава 2. Как определить потребность в персонале?...................8 Глава 3. Какой стиль собеседования выбрать?..........................26 Глава 4. Как оценить кандидата (секреты НЛП).......................35 Глава 5. Как подготовиться и провести отборочное собеседование?.............................................................................47 Глава 6. Подводим итоги собеседования....................................61 3 ПОДБОР КАДРОВ Глава 1. С чего начать подбор персонала? С чего начать? Что делать? Извечные вопросы, мучающие работников, занимающихся подбором кадров. «Может быть, нужно подать в газету объявление об открытии новой вакансии? Может быть, узнать у начальника, какого работника он хотел бы видеть на новом рабочем месте?» - спрашивают они у себя. Нет, нет и еще раз нет. Все перечисленные выше вопросы важны, но подбор кадров должен начинаться не с них. Вначале необходимо выяснить, а действительно ли нужен новый работник. Может быть, сделав несколько перестановок, перераспределив некоторые функции, мы автоматически устраним потребность в новом сотруднике? То есть подбор персонала должен начинаться с анализа потребности в этом персонале. Анализ потребности в персонале – начальная стадия подбора кадров, заключающаяся в определении необходимости набора новых сотрудников. Выяснять, насколько компании необходим новый сотрудник, можно различными способами. Самый простой – ответить на вопросы теста, который так и называется «Анализ потребности в персонале» (таб. 1.1). Этот тест поможет вам не только определить потребность предприятия в новом работнике, но и оценить ваше мастерство в области привлечения кадров. Дело в том, что одним из главных недостатков многих современных менеджеров является неумение подбирать персонал. Предложенный тест поможет вам оценить свои способности в данной области. Однако, как и все тесты, он имеет несколько ограничений, о которых вы быстро догадаетесь, когда начнете отвечать на его вопросы. Несмотря на имеющиеся недостатки, тест «Анализ потребности в персонале» все-таки дает пищу для размышлений. Надо сказать, что тест не единственный способ определения потребности в персонале. Есть еще один способ, он немного сложнее, но намного эффективнее. Для того чтобы воспользоваться им, вам не нужны какие-то специальные знания или навыки, достаточ4 но хорошо знать функции работников предприятия или хотя бы тех.отделов, которые предстоит пополнить. Суть этого метода состоит в построении функциональной схемы организации. Функциональная схема организации – графическое (табличное) изображение распределения функций среди работников предприятия (отдела). Проще говоря, вы должны будете сесть и расписать, кто и какие функции в вашей компании выполняет, подумать над тем, а нельзя ли функции нового работника распределить между уже работающими сотрудниками? Может быть, какие-то функции давно стоило автоматизировать или вообще исключить? Постарайтесь найти ответы и на следующие вопросы: • Способны ли вы побудить сотрудников работать более интенсивно? • Можно ли выполнить часть работы с привлечением временных (нештатных) работников? • Можно ли передать часть работы субподрядчикам? Однако разговор об анализе потребности в персонале будет неполным, если не заострить ваше внимание на одном очень важном моменте. В любой организации принимаются решения разной степени важности. От решений, стоящих по своей важности на первом месте, зависят все процессы, происходящие внутри компании. Решение о принятии новых работников по своей важности в этой иерархии стоит далеко не на первом месте. Поэтому оно обязательно должно быть согласовано со стратегическими целями организации, с решениями, напрямую влияющими на судьбу компании!!! Анализ потребности в персонале должен выяснить причины и все детали возникновения этой потребности! К примеру, если планируется расширение предприятия, то важно знать его особенности. То есть, будут ли создаваться дочерние предприятия, повторяющие структуру головной организации, или же суть расширения будет сводиться к открытию какого-нибудь сервисного центра, больше похожего на отдел компании. Каковы масштабы расширения, какие цели будут ставиться перед работниками? А может быть, руководство просто решило обновить коллектив, захотело новых идей, взглядов, мыслей? 5 Таблица 1.1 Анализ потребности в персонале Вопрос 1. Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации? Да Нет 2. Подбирая персонал, вы учитываете перспективы вакансии? 3. Вы можете внятно объяснить, почему в вашей организации применяются те или иные приемы подбора персонала? 4. Рассчитываете ли вы потребность в персонале на следующий год, используя точные методы? 5. Вы легко можете перечислить исходные документы для определения потребности в персонале? 6. Располагаете ли вы данными за отчетный период о численно-производственной структуре персонала? 7. Знаете ли вы статьи ТК (Трудового Кодекса), связанные с подбором и приемом персонала на работу? 8. Знаете ли вы поправочные коэффициенты на инфляцию? 9. Вы каждый раз рассчитываете, насколько выгодно привлечение нового сотрудника? 10. При принятии решения о привлечении новых сотрудников вы не руководствуетесь советами посторонних людей? 11. Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место? 12. Можно ли эту дополнительную работу распределить между имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года? 13. Перспектива развития данной вакансии отсутствует? 14. Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов? 15. Может быть, эту работу лучше механизировать или автоматизировать? 16. Может быть, эту работу лучше (выгоднее) поручить субподрядчику (другой организации)? 17. Если рационализировать или автоматизировать другие виды работ в вашей организации, не высвободит ли это усовершенствование сотрудников, которым можно будет поручить данную работу? 18. Экономически невыгодно привлекать нового работника на эту вакансию с полной рабочей неделей? 19. Есть ли в вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности? 20. Можно ли обучить или стимулировать имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой? Всего в этом тесте, как видите, 20 вопросов. Первые десять посвящены оценке уровня развития системы подбора персонала в вашей организации, ваших знаний в области привлечения персонала. Чем больше ответов «Да» вы получите, тем выше ваш уровень. 6 Вторые десять вопросов помогут вам оценить потребность в привлечении новых работников. Чем больше ответов «Да» вы получите, тем ниже эта потребность у вас. Тогда подбор нового персонала может вообще не понадобиться, достаточно будет направить перспективных работников на курсы повышения квалификации или переобучение. Тем более что это может стоить намного дешевле, чем подбор кадров. Нужно помнить, что привлечение новых сотрудников очень трудоемкий, сложный и вероятностный процесс. Он может сопровождаться повышением уровня конфликтности внутри коллектива, снижением темпов деятельности компании и некоторыми другими проблемами. Так что постарайтесь заранее выяснить все причины возникновения потребности в персонале и найти им альтернативное решение, проведя анализ потребности в персонале. Оцените, что выгоднее – нанять нового работника или направить кого-то из сотрудников на переобучение, перераспределить функции, автоматизировать некоторые из них и т.д. Однако для того, чтобы провести такой сравнительный стоимостный анализ, мы должны уметь рассчитывать стоимость нового рабочего места. Несмотря на то, что сделать это очень просто, многие руководители предпочитают в уме разделить фонд заработной платы на количество подчиненных, считая, что тем самым они получили реальную стоимость рабочего места. Такой расчет можно назвать разве что «грубой прикидкой» далекой от действительности. Чтобы устранить этот пробел, мы решили предложить вам простой способ подсчета стоимости рабочего места. Расчет стоимости рабочего места (Срм) производится по формуле: Срм=ЗхКрм З – годовая сумма оплаты труда работника, руб. Она включает в себя зарплату, премии, вознаграждения и прочие выплаты. Крм – полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате. Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли, в которой работает предприятие: Промышленность: 5 ≤ Крм ≤ 10; Строительство: 3 ≤ Крм ≤ 5; 7 Коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2 ≤ Крм ≤ 5; Образование и наука: 2 ≤ Крм ≤ 4. По самым грубым прикидкам в малом бизнесе Крм=3, то есть, чтобы получить стоимость рабочего места, среднюю заработную плату нужно умножить на три. Подсчитав стоимость рабочего места, не забудьте к ней прибавить затраты на подбор персонала, куда входят затраты на рекламу новой вакансии, на оплату услуг психологов и т.д. Эту сумму сравните со стоимостью альтернативных решений, придуманных вами, и примите окончательное решение – нужен подбор кадров или нет. Если ответ все-таки оказался положительным, то следующее, чем вам предстоит заняться – приступить к планированию потребности в персонале. Глава 2. Как определить потребность в персонале? Планирование потребности в персонале – одно из основных направлений кадрового планирования, позволяющее определить качественный и количественный состав необходимых предприятию работников на данный момент времени. Согласно определению, оно делится на качественное и количественное. Рассмотрим качественное планирование потребности в персонале. Тем более что это наиболее сложная часть планирования потребности в кадрах, призванная ответить на вопрос: «Какой работник нам нужен?» Многие менеджеры недооценивают важность и сложность качественного планирования, считая, что подходящего работника можно найти, не имея четкого представления о том, какими способностями, талантами и чертами характера он должен обладать. Специально для таких руководителей мы расскажем небольшую, очень типичную историю, произошедшую в реальной жизни. В одно из рекрутинговых агентств обратился руководитель предприятия с просьбой найти секретаря. Его заказ звучал примерно так: «Чтобы была приятной внешности, умела общаться с людьми, раскованная, с навыками работы на компьютере». Работник агентства сказал, что таких в их картотеке огромное количество, и, чтобы сделать окончательный выбор, попросил руководи8 теля поточнее описать характеристики искомого секретаря. Директор охотно добавил: «Чтобы была красивая, как Мэрилин Монро, деловая, как Маргарет Тэтчер, и хозяйственная, как японская гейша». На это рекрутер ответил: «Таких секретарей в нашей базе данных нет, боюсь, что и в жизни они не существуют». Поэтому, прежде чем изучать планирование качественной потребности дальше, запомните следующее: при определении того, какой работник вам нужен, руководствуйтесь здравым смыслом, старайтесь избегать завышения или занижения требований к работнику. Иначе подбор кадров не оправдает ваших надежд и будет проведен впустую. Обратим внимание и на еще один очень важный момент: при формулировании требований к работнику вы должны составить такой перечень характеристик, который позволил бы вам сузить круг поиска. Такие формулировки, как «приятная, умная, образованная», ни о чем не говорят. К вам в компанию придут миллионы таких приятных, умных, и образованных и вам очень трудно будет выбрать одну из них. Нужно детально описать как профессиональные, так и личные качества работника, подходящего вам. Установить допустимый (минимальный) и желаемый (идеальный) уровни характеристик. При этом не забудьте учесть атмосферу внутри вашего коллектива, подумайте над тем, какими характеристиками должен обладать претендент, чтобы без труда в него войти. Мы не можем перенестись на ваше предприятие и составить образ работника, нужного вам. В наших силах только предложить вам методики, позволяющие сделать это наиболее точно, расставить акценты на важных моментах, задать вопросы, которые натолкнут вас на нужные мысли. Вам остается только одно – внимательно подойти к изучению материала. Надеемся, что вы выполните это требование. Итак, вам нужно составить требования к новому работнику. Для этого необходимо выяснить, чем он будет заниматься, какие функции выполнять, какие задачи перед ним будут стоять. Нужно определить, какие профессиональные и личные качества являются главными и решающими, а какие второстепенными. Для того чтобы собрать эту информацию, необходимо провести анализ рабочего места, рабочей функции. Если вы практикуете составление функциональной схемы организации, матрицы распределе9 ния функций, то они могут стать хорошим подспорьем в этой работе. Если же в вашей организации такая практика не введена, тогда на помощь вам придут: • штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; • профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации на рабочий процесс; • положения об отделах; • должностные инструкции и описание рабочих мест; • документация, определяющая профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ. В некоторых компаниях также составляют «Модели рабочих мест» или профессиограммы. По содержанию они очень похожи, разница состоит только в форме отражения информации. Модель рабочего места строится по определенной схеме и представляет собой таблицу. В ней отражаются способности, таланты, которыми должен обладать искомый работник, а также условия, предлагаемые ему организацией. Что же касается профессиограмм, то они больше похожи на должностные инструкции. Простые профессиограммы (их еще называют профессиокарты) дают краткое описание профессиональной деятельности (официальное название, описание результатов труда и их значения, трудовые действия и основные личные качества, условия труда, возможности обучения). Полные профессиограммы, кроме всего перечисленного, содержат перечень моральных качеств, психологических особенностей, которыми должен обладать соответствующий работник. В них также содержится более полное описание трудовой функции. Профессиограммы, как правило, состоят из нескольких разделов, например, таких как: • «Общая характеристика профессии и ее значение»; • «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа»; • «Профессиограмма профессии» (в этом разделе отражаются деловые, профессиональные качества работника, которыми он должен обладать, чтобы успешно справляться с производственными функциями); 10 • «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В профессиограммах все требования формулируются согласно принципу: «обязательно – желательно - противопоказано». Если же на вашем предприятии нет ни одного из перечисленных документов, вы не можете самостоятельно составить точный перечень требований, которым должен отвечать подходящий предприятию работник, или вам приходится впервые подбирать людей для нового предприятия, то остается только одно – воспользоваться экспертным методом. Проще говоря, опросить специалистов, выполняющих данную работу или разбирающихся в ней. Пусть они вам помогут. Опрашивать специалистов можно как в устной, так и в письменной форме. Опросник составить очень легко, он может содержать следующие вопросы: 1. Перечислите основные производственные функции, обязанности. Какие виды работ вы выполняете? 2. Какими профессиональными навыками и способностями должен обладать работник, чтобы успешно справляться с этой работой? 3. Какими личными качествами, чертами характера должен обладать работник, чтобы успешно справляться с этой работой? 4. У кого в подчинении вы находитесь? 5. Кто находится в вашем подчинении? 6. Что, с вашей точки зрения, нужно изменить в вашей работе, чтобы она выполнялась эффективнее? 7. Кто исполняет ваши обязанности в ваше отсутствие? Некоторые из перечисленных вопросов можно расширить, некоторые исключить, в зависимости от того, какой вид деятельности вы исследуете и что хотите узнать. Однако лучше, конечно, не пользоваться опросниками, а, если есть возможность, поговорить с людьми. Из обыкновенного разговора можно почерпнуть намного больше полезной информации, чем из сухого перечня вопросов. Кроме того, многие работники негативно относятся ко всякого рода бумажкам и просто отказываются их заполнять. Но вам необходимо будет поговорить не только со специалистами, но и с руководством компании, чтобы подбор персонала привести в соответствие с работой предприятия, учесть его внутреннюю культуру. В целом из опроса специалистов и руко11 водства компании, из всех кадровых документов вы должны суметь сформулировать ответы на следующие вопросы: 1. Для достижения каких целей организации создается (или уже существует) данная должность? 2. В каком направлении деятельности компании будет задействован сотрудник? 3. Какие функции должен будет осуществлять работник для достижения целей организации по каждому из направлений? 4. Какие действия должен будет осуществлять работник? 5. Что является результатом каждого действия? 6. Каков критерий качества каждого действия? 7. Как часто выполняется каждое действие? 8. С кем из работников должен взаимодействовать сотрудник при выполнении своей работы? 9. Кто будет руководить деятельностью данного сотрудника, корректировать и контролировать его работу? 10. Сколько сотрудников ориентировочно будет находиться в подчинении у данного работника? 11. Каковы сроки и правила отчетности (если таковая составляется)? Ответы на эти вопросы помогут вам составить детальное предварительное описание искомого работника. Более индивидуальным подбор может сделать учет психологической атмосферы внутри коллектива, особенностей отношений между работниками. Поэтому необходимо ответить еще на несколько вопросов: 1. Какими психологическими качествами должен обладать претендент, чтобы сработаться со своим непосредственным начальником и подчиненными? 2. Какие психологические качества присущи большинству работников вашего предприятия? После того, как составлен портрет искомого сотрудника, можно переходить к следующей стадии планирования потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале намного больше, чем качественное планирование, зависит от особенностей деятельности организации, от степени развития планирования, в целом, и кадрового планирования, в частности, внутри нее. Мы предложим вам разные по сложности методы определения количества необходимых работ12 ников. Понятно, что более сложные методы, использующие большое количество исходных данных и дающие высокую точность результатов, подходят крупным предприятиям с развитой системой планирования. Простые методы рассчитаны на предприятия малого бизнеса, так как они просты в использовании и их не совсем точные результаты в компаниях с небольшим числом работников можно легко откорректировать. Как правило, выделяют пять основных методов: 1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (о трудоемкости рабочего процесса); 2. Метод расчета по нормам обслуживания; 3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; 4. Статистические методы расчета (стохастические методы, методы экспертных оценок); 5. Экстраполяция. Будем изучать их по порядку. Однако вначале нам необходимо запомнить еще и то, что выделяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность в персонале существует на вновь открывшихся предприятиях, где подбор кадров производится с нуля, где нужно набрать всех работников. Дополнительная потребность в персонале может существовать только на уже работающих предприятиях, где основной состав работников набран и необходимо заполнить вакансии, возникшие из-за выбытия кого-либо из сотрудников, из-за расширения сферы деятельности компании. Обращаем ваше внимание на то, что практически все методы как качественного, так и количественного планирования составлены для расчета дополнительной потребности в персонале. Возьмите хотя бы уже изученное нами качественное планирование. Из всех способов определения требований к работникам, вновь открывающимся предприятиям с основной потребностью в персонале подходит только один – экспертный метод. Все остальные рассчитаны на предприятия с дополнительной потребностью. Поэтому при изучении количественного планирования больше внимания старайтесь обращать на те методы, которые определяют основную потребность, так как их знание имеет намного большее значение. Ведь ошибки, допущенные 13 предприятием в начале своей деятельности, когда многие процессы еще не налажены, когда нужно завоевывать рынок и потребителя, имеют более глубокие последствия по сравнению с ошибками, возникшими в ходе длительного функционирования. Хотя не менее важно понимать сущность и остальных методов, потому что многие из них, после внесения некоторых изменений или при использовании данных, позаимствованных у других предприятий, занимающихся тем же видом деятельности в аналогичных организационно-технических условиях, могут быть успешно использованы и для определения общей потребности в персонале. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (о трудоемкости рабочего процесса) Из названия этого метода сразу становится понятно, что, вопервых, он может быть использован только применительно к работникам-повременщикам, а во-вторых, к тем видам деятельности, где можно количественно измерить результат. Для тех компаний, в которых результат работы сотрудников количественно измерить нельзя, то есть нельзя подсчитать, сколько изделий изготовил тот или иной работник за единицу времени, он абсолютно бесполезен. Чтобы доказать вам верность этих слов, рассмотрим данный метод детальнее. Но вначале введем новое понятие. Трудоемкость – затраты рабочего времени на изготовление продукции. Перейдем к содержанию метода. Расчет количества необходимых работников производится по следующей формуле: (5.1) Ч - численность работников; ТН - время, необходимое для выполнения производственной программы; ТПОЛ - полезный фонд времени одного рабочего; КЯС - коэффициент пересчета явочной численности в списочную. 14 Остановимся и объясним несколько терминов. Производственная программа – это запланированное количество изделий, которое должно изготовить предприятие (подразделение, работник) за определенный период времени (год, квартал, месяц). Производственные программы, как вы понимаете, составляются на крупных производственных предприятиях, где хорошо развито планирование. Для того чтобы объяснить, что такое «полезный фонд времени», нужно будет ввести несколько вспомогательных понятий, а именно, «календарный фонд рабочего времени», «номинальный фонд рабочего времени». Календарный фонд рабочего времени – это количество календарных дней в году. В стандартном году календарный фонд рабочего времени составляет 365 дней, а в високосном – 366. фонд рабочего времени за вычетом праздников и выходных дней в этом году. По сути, это количество рабочих дней. Если из номинального фонда рабочего времени мы вычтем количество неявок (невыходов) на работу, то получим полезный фонд рабочего времени. Полезный фонд рабочего времени может быть рассчитан как в среднем по предприятию, так и на одного работника. Для того чтобы точно знать сколько полезного времени отработал тот или иной работник (или все работники предприятия), чтобы разработать меры по улучшению использования рабочего времени, составляют документ под названием «Баланс рабочего времени» (он может составляться как на каждого работника в отдельности, так и на всех работников предприятия вместе). Номинальный фонд рабочего времени – это календарный В этом документе рассчитывается номинальный фонд рабочего времени, полезный фонд рабочего времени, фиксируется сколько дней (или часов) и по каким причинам тот или иной сотрудник не вышел на работу. Эти данные сравниваются между собой по годам, таким образом, выявляют, какова тенденция использования рабочего времени. По «Балансу рабочего времени» можно сразу определить, кто является злостным прогульщиком, у кого слабое здоровье, а кто трудится с полной отдачей. А теперь вернемся к формуле. В ней есть показатель под названием «время, необходимое для выполнения производственной программы» -ТН . Этот показатель рассчитывается следующим образом: 15 (5.2) n - количество видов продукции, предусмотренных производственной программой; Ni - количество изделий i-го вида продукции (производственная программа); Ti - время изготовления i-го вида продукции (трудоемкость продукции); TН.ПР.i - время, необходимое для изменения количества незавершенного производства в соответствии с производственным циклом i-го вида продукции; КВ - коэффициент выполнения норм времени (или уровень производительности, уровень использования времени). Для справки скажем, что КВ рассчитывается по формуле: ТТЕХН. - время изготовления единицы продукции по технологии; ТФАКТ. - фактическое время изготовления единицы продукции. Все формулы, наверное, кажутся вам слишком сложными. На самом деле, они очень просты. Самое главное – научиться понимать их смысл. Для этого давайте решим стандартную задачу, которая все расставит по своим местам. Неплохо было бы, если бы вы эту задачу решали вместе с нами на отдельном листике. Как доказывает практика, таким образом, усвоение материала происходит быстрее. Прежде чем приступить к решению задачи, сразу же скажем, что с помощью изучаемого метода можно подсчитывать количество работников по отдельным видам работ, по различным квалификациям, разрядам и проч. Условие задачи. Предприятию «Z» для выполнения работы «а» требуются специалисты квалификации «Б», а для выполнения работы «д» - квалификации «Е». Каждый работник будет изготавливать по 2 вида различных изделий: изделия 1, изделия 2, то есть n=2. Исходные и расчетные данные для удобства мы разместили в таблице 2.1 «Расчет численности персонала по методу, основанному на данных о трудоемкости рабочего процесса». 16 Таблица 2.1 Расчет численности персонала по методу, основанному на данных о трудоемкости рабочего процесса Наименование показателей Вид работы – А квалификация Б 0,4 0,6 1100 900 440 540 Трудоемкость продукции, Изд. 1 час. Ti Изд. 2 Производственная програм- Изд. 1 ма, Ni шт. Изд. 2 Итого трудоемкость про- Изд. 1 граммы, час. Ni X Ti Изд. 2 Время для изменения остат- Изд. 1 120 ка незав. пр-ва, TН.ПР.i час. Изд. 2 100 Итого трудоемкость продукции по 1200 программе обоих изделий, час. Планируемый коэффициент выпол105 нен. норм, КВ %. Время, необходимое для выполне1142,9 ния программы, ТН час. Полезный фонд времени одного ра432,5 ботника, ТПОЛ час. Расчетная численность персонала, 2,6 Ч чел. Принимаемая численность персона3 ла, чел. Вид работы - Д квалификация Е 0,5 0,4 1000 1100 500 440 110 100 1150 104 1105,8 432,5 2,6 3 Порядок расчетов В первую очередь мы должны воспользоваться формулой (2.1), чтобы вычислить время, необходимое для выполнения производственной программы. Все данные, нужные для расчетов, как уже было сказано, представлены в таблице. Мы с вами, чтобы два раза не выполнять одно и то же действие, определим, сколько работников квалификации «Б» нужно предприятию для выполнения работы «а». Численность работников квалификации «Е» для выполнения работы «д» определите самостоятельно. Полученные результаты сверьте с данными в таблице. 17 Обращаем ваше внимание на то, что в расчетах показатель КВ мы разделили на 100, то есть из процентов перевели в единицы. Вы можете сделать наоборот: делимое умножить на 100, а делитель оставить прежним. Это необходимо сделать для того, чтобы все показатели стали одинаковыми. Помните, еще в школе нас учили: проценты можно делить только на проценты. Итак, по нашим подсчетам, для того, чтобы выполнить производственную программу работы «а» нужно потратить 1142,9 часа. Производственная программа, как правило, рассчитывается на год. В этом году, как видно из таблицы, полезный фонд времени одного работника составляет 432,5 часа. То есть для выполнения производственной программы нам понадобится 2,6 человека. Но на работу нельзя взять 2,6 работника, поэтому округлим эту цифру до 3. Тройку запишем в графу под названием «Принимаемая численность персонала». Если вы решали задачу вместе с нами, то у вас должны были возникнуть сомнения относительно точности произведенных расчетов, ведь нам не был задан коэффициент пересчета явочной численности в списочную КЯС, который используется в формуле (5.1). Считается, что если в задании ничего об этом коэффициенте не говорится, то он равен единице, то есть на предприятии стопроцентная посещаемость. На практике КЯС определяется по формуле: ТНОМИН. - номинальный фонд рабочего времени сотрудника; ТПОЛ. - число фактически отработанных рабочих часов (дней) этим же сотрудником (полезный фонд рабочего времени). Однако идеальных предприятий не существует и, как правило, находятся работники, которые по тем или иным причинам не смогли выйти на работу. В этом случае количество фактически отработанных дней будет меньше номинального фонда рабочего времени, коэффициент, соответственно, будет больше единицы. Меньше единицы КЯС быть не может. Информация о номиналь18 ном фонде и полезном фонде рабочего времени берется из «Баланса рабочего времени». Чтобы оценить влияние КЯС на количество требуемых работников и понять значение данного показателя, подставьте в наши расчеты КЯС=1,1; 1,5. Проанализируйте полученные результаты. Метод расчета по нормам обслуживания Этот метод расчета потребности в персонале, как и предыдущий, может быть использован на предприятиях с развитой системой планирования, где производится нормирование работ, составляется «Баланс рабочего времени» и т.д. Он позволяет рассчитывать численность работников, чья деятельность не содержит творческих функций и может быть количественно измерена. Данный метод в зарубежной литературе называется «агрегат-метод». Этим подчеркивается зависимость количества работников от числа обслуживаемых ими агрегатов, аппаратов, машин. Расчет численности персонала ведется по формуле: ЧА – число обслуживаемых агрегатов (станков, машин); КЗ – коэффициент загрузки; НО – норма обслуживания; КЯС – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Норма обслуживания определяется по следующей формуле: ТПОЛ – полезный фонд времени работника за день (смену); n – количество видов работ по обслуживанию объектов; tЕДi - время, необходимое для выполнения единицы объема iго вида работ, то есть время выполнения операций в составе определенного вида деятельности; nPi - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади), то есть число операций в составе определенного вида деятельности; 19 ТД – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tЕДi. После того, как установлено, по какой формуле рассчитывается норма обслуживания (НО), можно для нее составить определение. Норма обслуживания – коэффициент, показывающий какую долю от общего объема работ может выполнить сотрудник за определенное время в организационно-технических условиях, существующих на предприятии (в подразделении, где он трудится). А теперь решим небольшую задачу с использованием перечисленных показателей, которая поможет нам понять их смысл. Условие задачи. Условия задачи представлены в таблице 2.2 «Данные для расчета численности персонала по нормам обслуживания». Таблица 2.2 Данные для расчета численности персонала по нормам обслуживания Виды работ Время выполнения операции, час. tЕДi Кол-во операций за смену, nPi 0,05 0,1 0,04 50 100 50 Загрузка агрегата Контроль процесса Выгрузка агрегата Количество агрегатов, ЧА 7 Коэффициент загрузки, КЗ 1,3 Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. ТПОЛ 6 Время на дополнит. операции по обслужив. агрегата, час. ТД 1,5 Порядок расчетов В первую очередь подсчитаем значение делителя в формуле определения нормы обслуживания: 20 А теперь определим норму обслуживания: То есть только 40 процентов от всего объема работ может выполнять работник за смену. С учетом полученного результата закончим расчеты и установим численность нужного нам персонала: Как и в прошлый раз, коэффициент пересчета явочной численности в списочную по умолчанию был принят за единицу. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Этот метод планирования количественной потребности в персонале является частным случаем предыдущего метода. К примеру, если нам необходимо будет подсчитать численность персонала исходя из количества рабочих мест, то мы немного преобразуем формулу, используемую в предыдущем примере, и получим: Ч=Число раб. мест X Загрузка раб. мест (чел) X КЯС Эта формула очень проста, поэтому мы не будем решать задачу с ее использованием. Преобразовав формулу из метода расчета по нормам обслуживания, мы также можем определить норматив численности (НЧ): НЧ=Объем работы/Норма обслуживания (НО) С помощью этой формулы можно подсчитать не только число рабочих, но и число необходимых руководителей. Только для этого нужно будет заменить норму обслуживания нормой управляемости (это частный случай нормы обслуживания). В качестве примера решим задачу. Условие задачи. На предприятии «Z» работает 150 рабочих. Сколько мастеров нужно принять на работу для управления этим количеством работников? Мастера – это руководители нижнего уровня управления. Для руководителей нижнего уровня управления норма управляемости равна 12-15 человек. Таким образом, предприятию необходимо принять на работу 10-13 мастеров (150/15=10, 150/12=13). Задача решена. 21 Нормы управляемости установлены не только для руководителей нижнего звена. К примеру, для руководителей высшего уровня норма управляемости равна 3-5 человек, для руководителей среднего уровня – 8-10 человек. Эти цифры были установлены на основе практических исследований деятельности руководителей, они известны очень давно и часто используются для определения количественной потребности в руководителях. Статистические методы расчета (стохастические методы, методы экспертных оценок) Для планирования количественной потребности в персонале используют и некоторые статистические методы расчета. Статистические методы, как правило, делят на два вида – стохастические и экспертных оценок. Иногда метод экспертных оценок выделяют и в самостоятельный вид. Но это неважно, главное – понимать суть этих методов и уметь ими пользоваться. Стохастические методы расчета строятся на основе взаимосвязи показателей производства и потребности в персонале. При этом предполагается, что производственные показатели будут развиваться по тенденции, определенной предшествующими годами. Мы не будем сейчас подробно рассматривать этот метод, так как он достаточно трудоемок и его лучше изучать в рамках предмета под названием «Статистика». Скажем только то, что он делится на несколько видов: 1. Расчет числовых характеристик; 2. Регрессионный анализ; 3. Корреляционный анализ. Если на предприятии применяются эти методы планирования потребности в персонале, то расчет, как правило, производится не вручную, а с помощью специальных компьютерных программ. Каждому из этих методов можно посвятить целый курс, но лучше давайте перейдем к изучению способов планирования потребности, которые при всей своей простоте и дешевизне использования дают достаточно точные результаты. Если все предыдущие методы могли быть использованы только на крупных предприятиях с развитым кадровым планированием, то все последующие методы могут применяться как на крупных предприятиях, так и на предприятиях малого бизнеса, частными предпринимателями. 22 Одним из самых простых и дешевых методов планирования потребности в персонале, несмотря на то, что он отнесен к статистическим методам, является метод экспертной оценки. Если вы внимательны, то должны были заметить, что этот метод уже упоминался. С его помощью предлагалось составить перечень требований к искомому работнику. Для этого необходимо было просто-напросто опросить специалистов, разбирающихся в том виде деятельности, которым предстоит заниматься новому сотруднику. То же самое вам нужно будет сделать для того, чтобы установить количественную потребность в персонале. Если вы поинтересуетесь мнением одного специалиста-эксперта, значит, вами был использован метод простой экспертной оценки. Если же к решению этой задачи вы привлечете несколько специалистов, это будет говорить о том, что вами был использован метод расширенной экспертной оценки. Расширенная экспертная оценка может быть проведена с помощью групповых обсуждений, бесед, специальных опросников и метода Дельфи. Суть последнего состоит в следующем: отдел персонала рассылает специалистамэкспертам составленные специальным образом опросники, эксперты присылают ответы на поставленные вопросы, отдел кадров их обрабатывает. Если расхождение мнений велико – процедура с вопросами повторяется заново и так до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению. Главным преимуществом метода экспертных оценок является его простота и дешевизна проведения. Он может быть использован для определения общей потребности в персонале. Но у него есть и большой минус – простая экспертная оценка может давать искаженные результаты, а расширенная - проводится долгое время, тогда как управленческие проблемы зачастую требуют быстрого решения. Экстраполяция Этот метод планирования потребности в персонале очень прост и также может быть использован в небольших компаниях. Суть его состоит в перенесении сегодняшних тенденций (пропорций) в будущее. В качестве примера решим задачу. Условие задачи. Предприятие «Z» в 2007 году получило выручку в размере 500 000 рублей. В этом году там работало 10 23 торговых агентов. В 2008 году предприятие предполагает получить выручку в размере 700 000 рублей. Сколько торговых агентов ему еще необходимо будет принять на работу? Порядок расчетов В 2007 году на одного торгового агента приходилось 50 000 рублей выручки. Будем считать (так как мы используем метод экстраполяции, согласно которому сегодняшние пропорции переносятся в будущее), что эта тенденция сохранится и в 2008 году, тогда в 2008 году на предприятии должно будет работать: 700 000/50 000=14 чел. На предприятии уже работает 10 агентов, значит, нужно принять на работу еще 4 человека. Недостатком этого метода является то, что он рассчитан на стабильно работающие предприятия, сохраняющие свою структуру из года в год. А такого, как известно, в реальности практически не бывает, поэтому многие компании используют метод скорректированной экстраполяции, позволяющий учесть изменение некоторых показателей. Условие задачи. В распоряжении предприятия «Z» находится 12 000 станков (ЧСТ), на их обслуживание в 2007 году было потрачено всеми работниками в общей сложности 250 000 часов (Т). Численность работников предприятия такова: производственный персонал – 200 человек (ЧПП); непроизводственный персонал – 20 человек (ЧНП). В 2008 году ожидается увеличение производительности труда производственного персонала на 10%, эффективности использования рабочего времени на 5%. Будем считать, что количество станков и пропорции производственного и непроизводственного персонала не изменятся. По методу расширенной экстраполяции определите количество производственного и непроизводственного персонала на 2008 год. Порядок расчетов В первую очередь установим некоторые тенденции 2007 года, которые будут перенесены на 2008 год. 1. Время, затрачиваемое в 2007 году на обслуживание одного станка (tСТ). tСТ=Т/ЧСТ=250 000/12 000=20,8 час. 24 2. Время, потраченное одним производственным работником на обслуживание станков (tпп) (эффективность использования рабочего времени). tпп=Т/ЧПП=250 000/200=1250 час. 3. Число производственных работников на одного непроизводственного (П). П=ЧПП/ЧНП=200/20=10 чел. Основные пропорции выявили, продолжим наши расчеты и определим численность производственного и непроизводственного персонала. 1. Так как по планам производительность труда должна вырасти, следовательно, количество часов, затрачиваемых на обслуживание одного станка должно сократиться. Напомним, что производительность труда должна увеличиться на 10%. Таким образом, в 2008 году на обслуживание одного станка будет уходить 18,9 часов. tСТ/1,1=20,8/1,1=18,9 час. 2. Предполагается, что число обслуживаемых станков в 2008 году не увеличится, значит, на обслуживание всех станков, с учетом роста производительности труда, работниками будет затрачиваться 226 800 часов. 18,9 X ЧСТ=18,9 X 12 000=226 800 час. 3. По условию также ожидается повышение эффективности использования рабочего времени на 5%. Значит время, затрачиваемое одним работником на обслуживание станков, должно сократиться. Оно будет равно 1190 часов. tпп/1,05=1250/1,05=1190 час. 4. Теперь с учетом ожидаемого роста производительности труда и эффективности использования рабочего времени можно рассчитать, сколько механиков нам понадобится в 2008 году. Для этого результат из 2 строки разделим на результат из 3 строки. То есть время, затрачиваемое всеми работниками на обслуживание станков, разделим на время, затрачиваемое одним работником на обслуживание станков. 226 800/1190=190 чел. 25 5. Согласно условию, пропорции между производственным и непроизводственным персоналом в 2008 году не должны измениться. С учетом этого определим количество непроизводственного персонала. 190/П=190/10=19 чел. Получается, что все ожидаемые в 2008 году изменения должны привести к сокращению количества как производственного, так и непроизводственного персонала. Производственных работников нам нужно будет на 10 меньше (200-190=10), а непроизводственных на 1 (20-19=1). Метод, как простой, так и скорректированной экстраполяции, как вы понимаете, может быть использован только на уже работающих предприятиях. Он определяет дополнительную потребность в персонале или излишек работников. Его использование на вновь открывающихся предприятиях затруднено. Нами были изучены основные и самые простые методы определения количественной потребности в персонале, однако ими круг методов не ограничивается. Существуют сложные и многофункциональные модели планирования, использовать которые можно только с помощью компьютеров. К таким методам, например, относятся методы линейного программирования. Они позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных, определять их оптимальные величины. Задавая некоторые параметры, вы можете с помощью этих методов определить самые дешевые и самые эффективные способы решения проблем. К примеру, можете установить оптимальную структуру и численность персонала, определить тенденции развития запланированных проектов, функционирования каких-либо объектов. Однако, каким бы методом планирования потребности в персонале вы не пользовались, всегда старайтесь руководствоваться здравым смыслом, сложившимися условиями и приобретенным опытом! Глава 3. Какой стиль собеседования выбрать? Пришло время поговорить о главной составляющей подбора кадров – о собеседовании. Каждый мало-мальски грамотный 26 кадровик знает, что собеседование – это прекрасный способ определить, подходит ли предприятию данный претендент или нет, выявить его способности и таланты. Но не каждый знает, что существует несколько стилей собеседований. Выбор в пользу одного из них зависит от ваших психологических особенностей и специфики работы кандидата. Верно подобранный стиль собеседования – один из основных секретов мастерства работников по подбору кадров. Однако, для того чтобы определить какой из стилей вам подходит, необходимо с ними познакомиться, узнать их плюсы и минусы. Всего выделяют пять основных стилей проведения собеседований: 1. «Допрос»; 2. «Игра в прятки»; 3. «Выбери меня»; 4. «Испытание»; 5. «Партнерские переговоры». Давайте изучим их по порядку. «Допрос» Отличительной чертой этого стиля собеседования является доминирующая позиция, занятая работником по подбору кадров. Он задает преимущественно «закрытые» вопросы, на которые можно отвечать только «да» или «нет». Выражение его лица и жесты красноречиво говорят о том, кто здесь хозяин положения. Интервьюер (тот, кто задает вопросы, то есть работник по подбору кадров) как будто пытается уличить кандидата во лжи и некомпетентности. Он не дает ему вставить ни единого слова, часто перебивает или обрывает его, причем делает это специально. Для того чтобы подчеркнуть свое доминирующее положение, работник по подбору кадров может прибегнуть и к соответствующей организации пространства в кабинете – поставить для себя стул повыше, а для кандидата пониже и без подлокотников. Между собой и собеседником поставить стол как разделительную черту, сесть спиной к окну и лицом к двери. Кроме того, кадровик может специально громко и отрывисто постукивать по столу каким-либо предметом – ручкой, карандашом или перстнем, явно проявлять свое недовольство, подчеркивая тем самым, что он делает одолжение 27 кандидату, разговаривая с ним. Из-за всего этого складывается крайне напряженная атмосфера, и претендент чувствует себя партизаном в застенках «СС». Плюсы: этот стиль собеседования прекрасно проверяет стрессоустойчивость кандидата, позволяет оценить его поведение в напряженной психологической атмосфере. Если эта атмосфера соответствует атмосфере, царящей на всем предприятии или в отделе, где предстоит работать претенденту, то лучшего способа дать ему заранее прочувствовать все тяготы будущей работы, вы не найдете. Минусы: собеседование-допрос лишает претендента возможности раскрыться, продемонстрировать свои знания, способности, а работника по подбору кадров собрать достаточно информации для того, чтобы принять обоснованное решение о его приеме на работу. Поэтому очень часто людей, принятых на работу по результатам «допроса», увольняют за некомпетентность. Кроме того, не стоит забывать, что на собеседовании оценку производят обе стороны. Скорее всего, побывав в «застенках» вашего предприятия, кандидат постарается ни за что туда не вернуться. А это значит, что вы можете упустить ценного специалиста, так и не поняв насколько он был ценен для вас. Некоторые элементы «допроса», а именно «закрытые» вопросы, могут быть успешно использованы и в других стилях собеседований. С их помощью можно за короткое время проверить информацию о прошлом кандидата. Примеры «закрытых» вопросов: «Вы учились в институте «А»? У вас есть второе высшее образование? Вы на предприятии «Б» проработали 5 лет? Вы окончили курсы повышения квалификации?» и т.д. Задавая такие вопросы (нейтральным, а не надменным тоном) в самом начале собеседования, вы сможете легко снять напряжение и вывести нервничающего кандидата из коматозного состояния. «Игра в прятки» У кандидата, участвующего в таком собеседовании, может сложиться впечатление, что от него скрывают какую-то очень важную информацию. На все его вопросы звучат примерно такие ответы: «Об этом вы узнаете, когда будет принято решение о приеме на работу. Нам бы не хотелось сейчас об этом сильно распро28 страняться». Кажется, что кандидат - завербованный разведчик и пытается выведать государственные секреты. Работник по подбору кадров ищет любые отговорки, лишь бы не давать прямых и конкретных ответов, умело переключает внимание собеседника на другие темы разговора. Когда не удается придумать ничего оригинального, чтобы избежать ответа, просто опускает глаза и делает вид, что ничего не слышал. Создается впечатление, что вам мягко и ненавязчиво хотят продать кота в мешке. Вероятно, такое поведение интервьюера объясняется его склонностью быть осторожным всегда и везде или желанием скрыть от «чужака» данные, которые могут сыграть не на руку компании. Плюсы: такое поведение во время собеседования производит неизгладимое впечатление на новичков или военных пенсионеров. Выходя из кабинета, они думают, что побывали в солидной компании, раз она так щепетильно относится ко всей информации и под семью печатями хранит свои секреты. Минусы: «игра в прятки» может очень сильно раздражать и настораживать, особенно опытных специалистов. Недосказанность, скорее всего, сыграет против вас, и претендент больше не появится. Но в этом есть и плюс. Если вам не понравился кандидат и вам необходимо дать ему понять это, ваша игра в прятки будет для него лучшим «отворотным зельем». «Выбери меня» «Здравствуйте! Как вас зовут? Прекрасное имя, у нас до этого работала девушка с таким же именем. Она пришла к нам работать, когда мы только открылись. Да, тогда были непростые времена. Помню однажды… Был еще и такой случай… Работать у нас несложно, самое главное… Вы не бойтесь, коллектив у нас дружный…» и так далее, и тому подобное. Кадровик во всю старается, пытается рассказать вам обо всем: о компании, о должности, о том, что вы должны уметь, чтобы вас приняли на работу. Все собеседование – его монолог под девизом «выбери меня». Если вопросы и задаются, то несложные и общего плана: «Как зовут? Сколько лет? Высшее образование есть? Замужем (женат)?» Создается впечатление, что не кандидата пригласили на собеседование, а кадровика - на рекламную акцию. Вот он и распинается во всю, резво жестикулирует, сам шутит и сам же смеется. В та29 кой ситуации даже новичку легко понять, что от него требуется, тем более что кивать головой, широко улыбаться и изредка поддакивать не так уж и сложно. Когда «беседа» заканчивается, как правило, решение о приеме на работу уже принято, место кандидату обеспечено. Если же решение сразу не было принято и оглашено, то ваша судьба будет зависеть от ширины вашей улыбки, роста, цвета волос или еще неизвестно от чего. Однажды нам посчастливилось присутствовать на обсуждении кандидатов после собеседования «выбери меня». «– Эта брюнетка была ничего, видно, что доброжелательная. – Нет, она не подходит, слишком полная и старовата. Лучше взять блондинку, которая пришла последней (о первых кандидатках уже никто не помнит). – Ты прав, очень милая, вроде бы спокойная, ноги прямые и рост больше ста семидесяти – то, что надо. – Да, вот ее и возьмем на работу». Плюсы: после собеседования «выбери меня» кандидат (особенно не опытный в поиске работы) несколько дней будет пребывать в эйфории, если в этот срок он успеет приступить к работе, то большего энтузиаста вы не найдете. Он будет работать за двоих, за троих, хоть за десятерых - для хороших людей не грех и постараться! Минусы: эйфория, к сожалению, как насморк, всегда проходит, если после нее наступит разочарование, то считайте, что вы зря исполняли свое показательное выступление перед этим кандидатом. Если же он не исчезнет в ближайшее время, то вам предстоит работа посложнее – нужно будет на практике узнать его способности, наклонности и ожидания. А что если к вам в компанию пробрался аферист? Но не все так плохо, как утверждают специалисты, кадровик спокойно может солировать до одной трети собеседования, особенно если он отвечает на вопросы кандидата о компании. Стоит вдохновенно рассказать о перспективах предприятия и вакансии (реальных!), о праздниках, традициях, льготах, компенсациях, досуге и отношениях внутри коллектива (если есть чем похвастаться). Так кандидат сможет зарядиться от вас положительной энергией или, наоборот, понять, что его ожидания не совпадают с предложенными возможностями. В любом случае, чем рань30 ше обе стороны поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше. Если же претендент на вакансию вам идеально подошел, то ваша самореклама (в разумных пределах) может стать тем самым решающим толчком, который заставит его принять решение в пользу предложенной вами работы. А то, знаете, бывает, что все хорошо, но чего-то все равно не хватает, чувствуется какое-то моральное неудовлетворение – кандидат колеблется. Убрать некую неудовлетворенность в его душе поможет как раз собеседование в стиле «выбери меня». «Испытание» Собеседование-испытание состоит в основном из практических заданий, из задачек и вопросов типа: «Как сделать? Что необходимо сделать, чтобы…? Как бы вы поступили…?» Этот стиль собеседования очень популярен за границей, там любят проверять кандидата в деле, особенно если он претендует на руководящую должность. Например, в Англии существуют так называемые оценочные центры, которые занимаются испытанием кандидатов на руководящие должности. Испытание длится от нескольких часов до трех дней: будущего мастера будут испытывать 3-6 часов, менеджера низшего звена – один день, менеджера среднего звена – два дня, руководителя высшего звена – три дня. Для руководителя высшего звена испытание состоит, как правило, из трех процедур. Первая процедура, в свою очередь, включает в себя пять деловых игр: выполнение управленческих действий, обсуждение проблемы в малой группе, принятие решения, доклад разработанного проекта, подготовка делового письма. Вторая процедура включает психологическое тестирование, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и прочих талантов. Третья процедура, называемая «оценкой коллег», заключается в письменной оценке остальных претендентов на эту же должность, участвовавших в испытании. Мы привели пример сложного испытания, как правило, такие в компаниях, особенно в российских, не проводят. У нас все гораздо проще: «Включите компьютер. Загрузите Word. Создайте документ. Наберите текст…» Плюсы: позволяет проверять навыки кандидата на практике. Минусы: иногда бывает сложно придумать испытания для определения, например, способности быстро обучаться, аналити31 чески мыслить, принимать верные решения. Для того чтобы придумать и осуществить испытания для выявления подобных качеств, нужно иметь целый штат высококвалифицированных психологов. Например, в хороших оценочных центрах за границей их число может переваливать за сотню. Поэтому в России для оценки руководителей не рекомендуют проводить собеседования-испытания. Еще одно ограничение этого стиля собеседования связано с тем, что после его проведения (неопытным работником по подбору кадров) могут отклоняться кандидатуры ценных специалистов из-за отсутствия у них каких-нибудь несложных навыков. Несмотря на названные минусы, «испытание» - очень эффективный способ оценки кандидатов. В чистом виде его использование ограничено, а вот в качестве части собеседования другого стиля можно только приветствовать. Сейчас мы хотели бы немного отклониться от основной темы разговора и рассказать вам о ценных находках разных специалистов по подбору кадров, практикующих «испытание». Эта информация вам может очень пригодиться в дальнейшем. Разрабатывая задания или вопросы для «испытания», в первую очередь стоит задуматься над тем, что вы с их помощью хотите выяснить, какие качества или способности определить. Например, неплохим заданием для менеджера по продажам будет просьба продать вам ручку или гранату, для продавца – успокоить раздраженного покупателя, который пришел возвращать некачественный товар. Есть и общие для всех вопросы-задания: «Как бы вы улаживали свои разногласия с начальником? Как бы вы вели себя, поссорившись с коллегой?» В одной компании довольно интересно проверяли склонность к нестандартным поступкам и способность откровенно высказывать свои мысли. Вначале претендентов просили рассказать любимый анекдот, а под конец задавали вопрос: «Какая первая мысль придет вам в голову, как только вы выйдете из этого кабинета?» Надо сказать, что собеседование само по себе для кандидата является испытанием, поэтому правильное использование тех или иных его составляющих поможет вам не только собрать нужную информацию, но и эффективно управлять поведением собеседника. Возьмем, к примеру, тесты, так популярные сейчас. Они – тоже испытания, позволяющие лучше узнать кандидата, проверить его 32 стрессоустойчивость, отношение к бумажной работе. С их помощью можно легко приструнить распоясавшегося претендента, достаточно положить перед ним лист с вопросами, сказав: «Сейчас мы проверим ваши знания (умение принимать решения, навыки и т.д.)». Вот увидите, как изменится его лицо. Однако тесты помогают не только приструнивать очень уверенных в себе претендентов, они, как это ни странно звучит, помогают быстро выводить из коматозного состояния сильно испугавшихся кандидатов. После того, как такой кандидат пройдет тестирование, бояться ему уже будет нечего и волноваться дальше не имеет смысла. Раз уж мы заговорили о тестах, то скажем, что их лучше использовать после основной части собеседования как способ, подтверждающий уже сделанные вами выводы. Многие компании стараются вообще не прибегать к тестированию, потому что понимают, что грамотно трактовать результаты тестов могут только высокопрофессиональные психологи, которые на вес золота. Намного проще вместо тестов использовать «неоконченные» вопросы или предложения (о них мы уже говорили). Пример удачного «неоконченного» вопроса: «Если бы вы стали руководителем нашей компании, то в первую очередь вы …?» Задав этот вопрос, нужно запомнить, каким будет первое слово в ответе кандидата: «изменил», «оставил все, как есть», «улучшил» (уловите разницу!). «Неоконченные» вопросы может составить специалист по подбору кадров самостоятельно, важно только при этом не забывать, что с их помощью предстоит выяснить и правильно расставлять акценты (думать над тем, где лучше прервать вопрос). Разные виды вопросов, тесты – это испытания в кавычках, настоящая проверка будет выглядеть немного по-другому. К примеру, многие опытные кадровики советуют разыграть следующую ситуацию: попросите кандидата поменяться с вами местами и провести за вас собеседование, похозяйничав до этого в кабинете, организовав на свой вкус пространство. Эта ситуация - испытание не только для кандидата, но и для интервьюера, для проверки его внимательности и знаний. Важно оценить то, как кандидат отнесся к такому заданию, как он расставил стулья в кабинете, что изменил (если изменил), сразу приступил к изменениям или вначале подумал (оцените продолжительность раздумий), как подал руку (вверх ладонью - открыт и дружелюбен, вниз - скрытен, авторитарен; мяг33 кое, заискивающее рукопожатие или твердое и уверенное), подражал ли он вам, навел порядок или беспорядок. Такие, взятые из жизни испытания несут в себе много полезной информации, важно только научиться ее видеть и правильно трактовать. Но какой бы метод испытаний вы не выбрали, запомните: чем четче их сценарий, чем строже они построены, тем больше конкретной информации о кандидате, его способностях, характере, ожиданиях вы получите. Если же задание недостаточно четко определено и размыто, то по его результатам вы сможете оценить только общую жизненную стратегию претендента. «Партнерские переговоры» В настоящее время это самый популярный стиль собеседования, которому все больше кадровиков отдают свое предпочтение. Это и понятно, потому что он очень похож на беседу двух хороших знакомых или даже друзей. Вопросы задают обе стороны почти в равных пропорциях. Большая часть вопросов – «открытые», то есть на них нельзя ответить только «да» или только «нет», они требуют более распространенных ответов. Открытые вопросы, как правило, начинаются со слов: «расскажите», «как вы думаете», «как бы вы поступили», «как вам кажется». Царит доверительная и дружелюбная атмосфера, явного давления не наблюдается ни с одной из сторон. После такого собеседования у кандидата не возникает желания сразу же убежать и больше не возвращаться, наоборот, остается очень приятное ощущение от общения с культурным, образованным, деловым и приятным во всех отношениях работником по подбору кадров. Плюсы: «партнерские переговоры» хороши тем, что они позволяют обеим сторонам достаточно хорошо узнать друг друга и определить, как им действовать дальше – сотрудничать или расстаться. Во время собеседования в стиле «партнерских переговоров» возможно даже обсуждение альтернатив сотрудничества, поиск вариантов, которые устраивали бы и кандидата, и организацию, что не предусматривает ни один другой стиль собеседования. Поэтому он как нельзя лучше подходит для собеседования с кандидатами на руководящие посты, со специалистами, в которых остро нуждается организация, а также эффективен для поиска работника в вашу команду. 34 Минусы: этот стиль собеседования требует от интервьюера особой подготовки и опыта. В частности, важно научиться вести себя естественно, чтобы беседа не превращалась в «выбери меня» или «допрос». Для этого необходимо провести несколько сеансов самоанализа и даже поговорить с самим собой перед зеркалом. Должна исчезнуть скованность и натянутость. Кроме того, «партнерские переговоры» возможны только с кандидатами, готовыми к ним, играющими по тем же правилам. Многих этот стиль собеседования отталкивает не только тем, что к нему нужно долго готовиться и учиться, но и тем, что «партнерские переговоры» не могут длиться менее 1,5 – 2 часов и требуют стопроцентного включения, а это трудно сделать, когда перед вами далеко не первый претендент. Итак, мы познакомились со всеми стилями собеседований. Вы, наверное, уже сейчас определили, какой для вас удобнее. Если он совпадает с требованиями организации и подходит к отбору тех специалистов, которые закреплены за вами, то о большем и мечтать не приходится – развивайте свои таланты. Мы сделали первый шаг на пути к профессионализму. Следующим шагом должно стать изучение секретов, которые помогают лучше разбираться в других, понимать истинную сущность собеседников. Глава 4. Как оценить кандидата (секреты НЛП) При принятии решения о приеме кандидата на работу последнее слово всегда остается за психологом, потому что он знает и видит то, что скрыто от глаз простых смертных. Так что же знает психолог, что помогает ему безошибочно сделать выбор? Как ему удается разглядеть в серой мышке перспективного работника, а в подходящем по всем критериям «профессионале» напыщенного лгуна? Для того чтобы ответить на эти вопросы, нам нужно будет познакомиться с некоторыми секретами психологов, которые могут быть успешно использованы даже такими непрофессионалами, как мы с вами. Но для начала давайте задумаемся, каким должен быть, например, менеджер по продажам? По крайней мере, умеющим красиво и правильно говорить, слушать людей. 35 А что должен уметь художник-оформитель? Красиво или, как минимум, оригинально рисовать, иметь художественный вкус, «видеть» и тонко чувствовать окружающий мир. Как вам кажется, что главное для хирурга или массажиста, для парфюмера? Хирург так же, как и массажист должен иметь высокую чувствительность рук, а парфюмер – высокую чувствительность к запахам. Чтобы определить присутствуют ли в каждом из названных специалистов эти способности, нужно уметь устанавливать, какой из каналов восприятия у них развит. Но вначале необходимо познакомиться с каналами восприятия и характерными для них признаками. Давайте сейчас этим и займемся. Визуальный канал Людей, у которых развит этот канал восприятия, называют «визуалами». Они «видят» этот мир, бурно реагируют на цвета, более того, увиденное формирует у них настроение, на его основе ими принимаются решения. В одной компании произошел довольно интересный случай. Работники по подбору персонала представили руководителю четырех самых перспективных кандидатов, которые полностью отвечали выдвинутым требованиям. Каково же было их удивление, когда все четыре кандидата получили отказ. Оказалось, что руководитель был ярко выраженным визуалом и, сам не зная того, ненавидел коричневый цвет. От этого цвета у него резко ухудшалось настроение, появлялись раздражительность и недовольство. На беду в одежде всех претендентов присутствовал этот ненавистный руководителем коричневый, поэтому они и получили отказ. «Визуалов» можно отличить по употребляемым ими словам. Они часто используют в своей речи такие слова: смотреть, перспектива, блестеть, отражать, прояснять, замечать, вид, иллюстрировать, точка зрения, показывать, рассматривать, глаз и т.д. Говорят визуалы, как правило, громко, звонко и быстро, потому что визуальные образы возникают быстрее, чем их можно описать. Для них также характерно забывание того, что они хотели сказать: образ в голове мелькнул, а сформулировать и произнести фразу не успел. Люди с развитым визуальным каналом - хорошие рассказчики, они как бы рисуют картину перед слушателями, создают полноценные образы. Но речь не единственный способ рас36 познавания визуалов. К примеру, визуалы довольно часто дышат и дыхание у них поверхностное. Они имеют склонность размахивать руками, причем жестикуляция всегда происходит либо на уровне, либо выше уровня глаз. Вообще, визуалам свойственно смотреть вверх, они даже могут, сидя в кресле, специально для того, чтобы удобнее было это делать, откидываться назад, запрокидывать руки за голову, особенно когда о чем-то думают. А еще у визуалов можно заметить напряжение мускулатуры в плечевом поясе. Их можно распознать и по оценкам в аттестате. У визуалов практически всегда по рисованию, черчению, тригонометрии оценки выше, чем, например, по русскому языку. Аудиальный канал Прежде чем рассказывать об аудиалах, мы хотели бы попросить вас все предложенные нами описания каналов восприятия прикладывать к себе, чуть позже вы поймете, зачем это нужно было делать. Аудиалы - всегда благодарные слушатели, потому что они думают звуками. Как правило, их речь грамотна, размеренна и отточена, тон голоса глубокий и приятный. Им свойственна «игра» голосом, они могут переходить от самых высоких до самых низких нот, рассказывая вам о чем-нибудь. Наиболее часто аудиалы употребляют такие слова: говорить, звук, акцентировать, слышать, голос, дискуссия, звонок, глухой, тишина, ударение, монотонный и т.д. Жестикулируют аудиалы редко, но если делают это, то их руки находятся на уровне груди – от пояса до плеч. Голова у аудиалов как бы балансирует на плечах, а иногда и наклонена в одну сторону, как будто они к чему-то прислушиваются. Многие люди с развитым аудиальным каналом имеют привычку в разговоре приближаться к собеседнику, чуть ли не дыша ему в лицо. Распознать аудиала можно и по тому, как он реагирует на речь других людей, особенно на неправильно построенные фразы, на грубые слова. Его как будто передергивает каждый раз, когда он слышит что-то, что расходится с его представлениями о грамотной и красивой речи, иногда он даже переспрашивает, приподнимает брови, опускает уголки губ или иным образом выражает свою реакцию на непонравившееся слово. У многих аудиалов хороший музыкальный слух. 37 Кинестетический канал «Кинестетики», в отличие от визуалов и аудиалов, чувствуют окружающий мир, ощущают его. Они прекрасно запоминают запахи, вкусы, прикосновения и даже могут по ним воспроизвести какие-либо события. Очень часто от них можно услышать такие фразы: «мое детство пахло какао и пригоревшим молоком», «никогда не выйду замуж за человека, запах подушки которого мне не нравится», «каждый раз, когда я встречаюсь с этим преподавателем у меня сосет под ложечкой». Им также свойственны такие слова: толкать, ощущать, сдавить, шершавый, холодный, жесткий, ароматный, душистый, свежий, благоухающий, вкусный, сочный, кислый и т.д. Дыхание у кинестетиков глубокое, низкое, как бы спускающееся в область живота. Говорят они медленно, потому что на то, чтобы ощущения перевести в слова требуется много времени. У многих кинестетиков есть привычка во время беседы брать собеседника за руку (даже поглаживать по ней) и так же, как это делают аудиалы, приближаться к нему. Жесты расположены на уровне пояса и ниже. Взгляд, как правило, устремлен вниз, поэтому у кинестетиков и голова наклонена вниз. Разговаривая с ними, может показаться, что они избегают смотреть вам в глаза, на самом деле, для них это просто привычная поза. Из кинестетиков получаются хорошие повара, виноделы, массажисты, хирурги, парфюмеры (но не работники парфюмерных отделов, так как смешение и сильная концентрация запахов может вызвать у них головные боли, раздражительность и даже обморок). В общем, они чувствуют себя как рыба в воде на работе, связанной с ощущениями. Чтобы не вводить вас в заблуждение, сразу же скажем, что во всех здоровых, полноценных людях присутствуют все три канала восприятия, просто один из них будет сильнее развит. Ведущий канал восприятия определяет способность человека достичь успеха в той или иной области. Вспомните, мы говорили, что художник-оформитель должен «видеть» окружающий мир, массажист или хирург просто обязаны иметь высокую чувствительность рук, а парфюмер – чувствительность к запахам. Без этих качеств, даже при большом опыте работы, им вряд ли удастся достичь в своем ремесле значительных успехов. Неправильное сочетание ведущего канала восприятия и профессии мо38 жет привести к плачевным последствиям не только для предприятия, но и для работника. Специалист по подбору кадров обязательно должен об этом помнить. Надеемся, что вы выполнили нашу просьбу и все описания примерили к себе, определив тем самым, какой из каналов восприятия у вас наиболее развит. Это нужно было сделать для того, чтобы понять, на основе чего вы будете принимать решение о приеме кандидата на работу. Зная о своем слабом месте, старайтесь не допускать перекосов и оценивать кандидата со всех сторон, а то будете, как тот руководитель, который отказал ценным специалистам только из-за того, что в их одежде присутствовал коричневый цвет. Обратите внимание на внешний вид претендента. Он должен быть опрятно одет, желательно немного скромнее, чем принято в вашей организации. Если вы не ищите продавщицу в ювелирный магазин, то количество украшений должно быть минимально и все они должны быть со вкусом подобраны. Очень важен взгляд, при разговоре от 65 до 80% всего времени должен сохраняться контакт глаз. Если ваш собеседник постоянно отводит глаза, значит, он неуверен в себе, стесняется вас, закомплексован. Но бывает и тяжелый взгляд, их обладателями являются такие же тяжелые натуры. Обратите внимание и на мимику кандидата. Слишком оживленная мимика может раздражать собеседника и говорить об импульсивности претендента, о его неумении контролировать эмоции. Частая смена выражения лица может быть следствием серьезных психических расстройств. Выдать неуравновешенную психику может и, наоборот, неэмоциональное лицо. Застывшая маска будет говорить о том, что человек знает о своих проблемах и старается их скрыть, изо всех сил контролируя выражение лица. И еще одно – мимика должна соответствовать тому, о чем идет речь. Не упустите из виду то, как говорит кандидат. Если вы ищите руководителя или педагога, то его голос должен быть приятным (чем выше голос, тем больше он раздражает), речь - грамотной. Кроме того, кандидаты на эти должности должны уметь выделять интонацией главные слова, внушать доверие и уважение окружающим, уметь отвечать на вопросы, вести диалог, как говорят психологи, обладать вербальным интеллектом. 39 Как правило, на собеседовании большую часть информации интервьюер получает посредством визуального и аудиального каналов. Тем более что 90% всей информации люди получают через зрительный канал. Использование кинестетического канала во время беседы при приеме на работу очень ограничено, но это не значит, что вы должны лишать себя ценного источника информации. Если вы аудиал или визуал, напрягитесь и обратите внимание на свои ощущения от рукопожатия кандидата, на то, как он пахнет, какое чувство оставляет у вас в душе. Определив свои ощущения, представьте, что вам придется в течение всего трудового дня находиться бок о бок с ним. Ну как нравится? Однако хотим вас предостеречь: нельзя судить о человеке только по одной встрече и принимать решение о его судьбе, опираясь только на одну какую-нибудь особенность. Постарайтесь составить полную картину его достоинств и недостатков, учесть то, что человек в течение всей жизни меняется. Может быть, лучше определить способность претендента меняться, развиваться, чем сразу же ему отказать из-за того, что у него ногти неаккуратно подстрижены? Составьте собственную шкалу ценностей, определите, присутствие или отсутствие каких качеств будет иметь решающее значение и повлечет за собой отказ кандидату, а какие можно и простить. Например, во многих компаниях не обращают внимания на то, как выглядит человек, какой стиль одежды он предпочитает, самое главное, чтобы голова была на плечах. Зато в банках (особенно если подбирают специалиста для работы с клиентами) внешний вид имеет очень большое значение, и если кандидат неопрятен, слишком экстравагантно выглядит и не умеет пользоваться косметикой, то ему только из-за этого могут отказать. Поэтому, устанавливая собственную систему ценностей, не забудьте привести ее в соответствие с системой ценностей, принятой в вашей организации. Знать, какой из каналов восприятия у вас больше всего развит, нужно еще и для того, чтобы говорить с кандидатом на одном языке. Дело в том, что визуалы лучше понимают визуалов, аудиалы – аудиалов, а кинестетики, соответственно, кинестетиков. К примеру, аудиалы могут не понимать визуалов и из-за этого часто переспрашивать их о том, что они только что сказали. Поэтому постарайтесь точно определить свой доминирующий канал вос40 приятия и доминирующий канал восприятия вашего собеседника. Кстати, довольно часто люди сами в разговоре указывают на то, какой канал восприятия у них развит. Если же вы находитесь в поиске, то можете воспользоваться нейтральными словами, которые одинаково воспринимаются и визуалами, и аудиалами, и кинестетиками: знать, решать, понимать, думать, помнить, оценивать, относиться, учить, изменять, мотивировать, осознавать. Помочь интервьюеру распознать из всей массы желающих работать искомого специалиста способны и знания в области НЛП. НЛП, или нейролингвистическое программирование – одно из направлений психологии, которое описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений. Некоторыми методами НЛП с успехом могут пользоваться даже непрофессионалы. Психологи после проведения ряда исследований составили так называемые метапрограммы, которые дают описание лексикона и поведения людей с разной жизненной позицией. Эти метапрограммы называют еще индикаторами. Как нам кажется, это очень точное название, потому что метапрограмма, как лакмусовая бумажка, сразу же показывает, какая среда преобладает внутри человека. Чуть позже вы узнаете, что выделяют несколько метапрограмм. Они описывают разные полюса. По ходу чтения вы будете чувствовать, что один полюс вам ближе, а другой непостижимо далек. Не пугайтесь, это не говорит о том, что вы какой-то не такой. Все так, как должно быть. Запомните, что правильных или неправильных позиций в данном случае быть не может, намного важнее сочетание характеристик. Именно сочетание метапрограмм отражает способность человека успешно справляться с определенными видами работ, а также органично вписываться в коллектив, налаживать отношения с окружающими. Метапрограммы, как мы уже сказали, описывают жизненную позицию людей, поэтому, прежде чем прибегнуть к их помощи, нужно составить четкое представление о том, какого человека вы хотели бы видеть на своем предприятии. Активного, излучающего энергию оптимиста, умеющего видеть общее и не замечать деталей, или скрупулезного исполнителя, не пропускающего ни одной мелочи, отмечающего все тонкости дела? А может 41 быть, вас интересует другое сочетание качеств? Знание метапрограмм, умение составлять из них портрет искомого специалиста обеспечит вам высокую точность выбора. Можете быть уверены, что после прочтения этой части курса вам намного легче будет найти толкового, перспективного работника. Активный – пассивный Все метапрограммы носят двойное название, отражая два противоположных полюса. Эта метапрограмма касается того, как человек привык действовать – самостоятельно, проявляя инициативу, или под влиянием обстоятельств. Активный человек работает засучив рукава, легок на подъем и точно знает, что необходимо делать. Пассивного к действиям подталкивает жизнь, ему свойственно выжидать удобного случая, а потом передумать и ничего не предпринимать. Что же касается лексикона этих людей, то активный часто использует местоимение «я», глаголы в активном залоге и точные, определенные дополнения. Пассивный человек часто использует глаголы в пассивном залоге (если вообще использует), любит заменять их производными существительными, делая предложения обезличенными, часто не заканчивает предложения. Если активный скажет: «Я поеду на конференцию в начале декабря», то пассивный, скорее всего, спросит: «Интересно, появится ли возможность поехать на конференцию?» Обращаем внимание на то, что сейчас мы описали два ярко выраженных противоположных полюса. Между ними могут находиться люди с не столь выраженными характеристиками, для них подойдет такое описание: «скорее активный» или «скорее пассивный», в зависимости от того, какую чаще всего позицию они принимают. Только активные или только пассивные люди встречаются редко, чаще всего бывают люди с определенной степенью активности и пассивности. Проанализируйте свои действия, всегда ли вы поступали как активный или как пассивный человек? Скорее всего, в вашей жизни были разные ситуации – иногда вы действовали быстро и решительно, невзирая ни на какие обстоятельства, иногда занимали выжидательную позицию и, в конце концов, отказывались от каких-либо действий. В зависимости от того, в какой из них вы чувствовали себя комфортнее, можно сделать вывод о том, какой из полюсов вам ближе. 42 Во всех метапрограммах описываются именно ярко выраженные противоположности, но вы не забывайте, что между ними есть определенное пространство, в которое и попадает большинство людей. Весь вопрос в том, кто вам нужен и с какой степенью развития характеристик! Приближение – уклонение Эта метапрограмма отражает то, на чем люди фокусируют свое внимание. Те, для кого свойственно приближение, умеют четко ставить цели, знают чего хотят и движутся в намеченном направлении. Люди на обратном полюсе, со склонностью уклоняться, наоборот, точно знают, чего нужно избегать, чего бояться, какие ситуации могут быть опасны. В беседе представителей обоих полюсов невозможно спутать. Если спросить у них о планах на будущее или о достижениях в прошлом, то человек с программой к приближению расскажет о том, чего он достиг, какие планы строит, а с программой к уклонению поведает о том, чего ему удалось избежать и чего он остерегается в будущем. Люди с приближением ставят задачи, а люди с уклонением определяют проблемы. Внутренняя референция –внешняя референция Эта программа показывает то, где находится «авторитетное мнение» - внутри или вне человека. Люди с внутренней референцией имеют свое мнение, легко его высказывают и не нуждаются в оценке со стороны. Люди с внешней референцией не уверены в своих оценках, колеблются, стараются угадать мнение других и страдают, когда им это не удается. Чтобы распознать представителей этих групп достаточно спросить у них - как вы оцениваете свою работу на прежнем месте? Первые сразу же выскажут свое мнение, не стараясь как-то угодить вам, привести свой ответ в соответствие с вариантом, который вероятнее всего мог бы оказаться правильным. Вторые, прежде чем что-либо говорить, постараются всеми известными способами выведать или угадать (даже по глазам, выражению лица) мнение окружающих их людей, а если им это не удастся, то постараются дать нейтральный ответ или промямлить что-нибудь невнятное, бессмысленное. Такие люди очень нерешительны, зависимы от мнения других, им легко что-либо внушить и также легко отбить всякое желание. Они никогда не пойдут вразрез устоявшимся нормам (если им все-таки 43 придется это сделать, то они будут сильно страдать), из них получаются хорошие исполнители, хранители традиций. Новаторы и первопроходцы получаются из представителей противоположного полюса, потому что им не составляет никакого труда перешагнуть через мнение других, заниматься тем, что всеми было обречено на неудачу. Правда, из людей с внутренней референцией получаются и нарушители порядков, рьяные бунтовщики. Распознать, какая из сторон доминирует в человеке, можно не только по его ответам на вопросы, но и по тому, как он одет. Люди с внутренней референцией, как правило, выделяются из толпы, в их облике всегда присутствует что-то экстравагантное, причем они этого не стесняются и даже подчеркивают свою исключительность. Выделяются они из толпы и тем, что очень уверенно, раскованно держатся. Это и понятно, ведь у них в крови быть законодателями моды. Люди с внешней референцией похожи на всех, если в их одежде и присутствует что-то необычное (одетое под влиянием чьего-то авторитетного мнения), то они стараются это или прятать, или не замечать и уж точно не подчеркивать. А еще им свойственно при встрече в коридоре с коллегами, со значимыми и уважаемыми для них людьми в очередной раз за день незаметно, ненавязчиво начинать с ними разговор, пытаясь угадать, прочувствовать то, о чем они подумали, потому что, не зная чужого мнения, люди с внешней референцией ощущают себя крайне неуютно. Направленность вовне может проявляться в заискивающем поведении, в желании угодить всем и каждому. Альтернативы – рецепты «Альтернативщиков» легко определить по тому, как они реагируют на поставленную задачу. Они сразу же предложат вам кучу разных, самых невероятных вариантов, собственных изобретений и выдумок. Другое дело люди, находящиеся на противоположном полюсе. Они вначале осведомятся об обстоятельствах дела, о том, как бы вы решали эту проблему (не путайте с внешней референцией), а потом выдадут свой готовый рецепт ее решения, состоящий из последовательности определенных действий. Эти люди вообще уверены, что можно получить «правильный» рецепт на все случаи жизни. 44 Чтобы во время беседы определить то, какой из полюсов ближе вашему собеседнику, задайте ему вопрос: «Почему вас заинтересовала наша компания (эта вакансия, эта должность)?» Представитель первой группы поведает о причинах, а второй, как будто ему задали вопрос не «почему?», а «как?», начнет рассказывать о том, какие шаги были им предприняты на этом пути. Ярко выраженные создатели рецептов встречаются нечасто, но их нельзя не заметить. Они всегда все раскладывают по полочкам, дают обоснованные, очень структурированные советы, как поступать в тех или иных ситуациях, и делают это так, что не возникает сомнений в их правоте. Эти люди бывают убедительны и могут оказывать сильное влияние на людей с ярко выраженной внешней референцией. Общий – частный Эта метапрограмма связана с полем зрения, с широтой восприятия. «Общие» люди – стратеги, они могут упускать кучу деталей, но при этом видеть главное, всю картину происходящего, понимать тайный смысл и читать между строк. «Частные» люди – тактики, они не пропустят ни одной детали, последовательно, шаг за шагом, проработают любую ситуацию. Определить, какой тип человека находится перед вами, можно по тому, как он описывает свое прошлое. Первая группа людей сделает это крупными штрихами, не ударяясь в детали, а в конце выделит главное из сказанного. Эти люди всегда стараются понять истинную суть, увидеть результат и потому часто опережают время. Вторая группа утомит вас деталями и желанием в разговоре передать истинную последовательность произошедшего, привести все в соответствии с хронологией. Из «частных» людей получаются хорошие работники плановых отделов, потому что вести последовательные, точные расчеты, обосновывать цифры – их конек. Для того чтобы определить, какой из полюсов какой метапрограммы доминирует в кандидате, не нужно ничего выдумывать: информацию можно получить с помощью любого вопроса, самое главное - внимательно анализировать полученные на них ответы. Однако, если вы впервые используете метапрограммы или для вас имеет решающее значение развитие у претендента какой-то определенной характеристики (например, для вас жизнен45 но важно, чтобы кандидат на должность руководителя был очень «общим» человеком), лучше составьте отдельные вопросы и пометьте их как вопросы, ответы на которые должны предоставить вам необходимую информацию. Примеры таких вопросов вы найдете в нашем описании метапрограмм. Но не забудьте, что решающее значение имеет удачное сочетание характеристик, а не развитие одного какого-то качества. К примеру, хороший исполнитель получится из человека, в котором преобладают пассивная, частная метапрограммы, внешняя референция и имеется склонность составлять рецепты. С таким сотрудником руководству будет легко работать, да и сам он будет чувствовать себя абсолютно счастливым, щелкая поставленные задачи как орехи. Разве это не то, к чему должна стремиться любая организация? Что же касается метапрограммы «приближение - удаление», то в данном случае она не будет иметь решающего значения и ею можно пренебречь. Если бы мы вместо того, чтобы составить описание исполнителя из нескольких метапрограмм, взяли за основу только одну из них, например, пассивность, это не гарантировало бы нам успеха. Подумайте сами, пассивный человек вполне может быть альтернативщиком с внутренней референцией. Тогда мы, скорее всего, получили бы не хорошего исполнителя, а лентяя «сам себе на уме». Решил бы он, что руководство в какой-то ситуации неверно поступило, сел бы на стул, сложил бы руки на груди и ничего не делал. Попробуй переубеди такого! Мы привели описание исполнителя, вы можете попрактиковаться и из метапрограмм составить описание, к примеру, менеджера по продажам или аналитика. Не исключено, что по некоторым параметрам ваши описания одних и тех же специалистов будут отличаться. Так и должно быть, потому что каждый из вас является уникальной личностью и имеет собственное мнение, порой не совпадающее с мнением других. Самое главное, чтобы вы точно знали, что именно такого человека, с таким характером и психологическими особенностями вы хотите видеть у себя в компании. Итак, мы с вами вооружились достаточным объемом знаний, определили, какой из стилей поведения на собеседовании для нас естественнее и даст лучшие результаты, узнали некото46 рые секреты психологов, которые позволят нам точно составить описание нужного работника и что самое главное, суметь его разглядеть в пестрой толпе желающих работать. Пришло время ринуться в бой, узнать о том, как и какие приемы проведения беседы могут помочь нам одержать блестящую победу над врагом под названием «неопределенность». Глава 5. Как подготовиться и провести отборочное собеседование? Каждый человек, даже не имеющий никакого отношения к военным действиям, знает, что правильный психологический настрой – уже полпобеды. Так что же нужно себе сказать, как себя подготовить, чтобы с чувством, с толком, с расстановкой провести собеседование? Прежде чем отвечать на этот вопрос, мы хотели бы обратить внимание на один очень важный момент. Неопытные работники по подбору кадров зачастую пренебрегают предварительной психологической подготовкой. Они могут прилететь раздраженными с собрания, на котором получили нагоняй, и сразу же начать собеседование с очередным кандидатом. Из-за этого вся беседа происходит в крайне напряженной атмосфере, создается впечатление, что обе стороны хотят поскорее избавиться друг от друга. Кандидат не может и не хочет раскрыться, сбор полезной и вообще какой бы то ни было информации отменяется. Интервьюер еще больше злится, ему кажется, что в этот день на него сыпятся все возможные проблемы, из-за этого его лицо начинает багроветь, из ушей, чуть ли не валит пар. В конце концов, оба собеседника, если их можно назвать собеседниками, остаются крайне недовольны друг другом и собой. Их расставание похоже на отталкивание одноименных зарядов. Чтобы с вами, не дай Бог, ничего такого не произошло, уделите себе несколько минут, примерно 10 - 15. Останьтесь одни в своем кабинете, убедитесь в том, что в течение приближающейся беседы вас никто не побеспокоит. Просмотрите документы кандидата, подготовленные вами вопросы. Наведите порядок на столе. Тем, для кого наведение порядка на столе дело нескольких часов, посоветуем просто переложить куда-нибудь предметы, которые могут мешать или отвле47 кать. Создайте атмосферу комфорта. Расслабьтесь. Для того чтобы быстрее привести себя в нужное состояние, психологи рекомендуют представить следующую картину (чтобы вам было легче мысленно нарисовать эту картину, можете закрыть глаза, откинуться в кресле, приняв удобное положение; старайтесь ровно дышать): Представьте, что весь ваш день до этого момента – большой длинный коридор, по которому вы идете. В коридоре ходят люди, кипят события, много шума и суеты. Тишину и покой можно найти только в комнатах, расположенных по обеим сторонам коридора. Вот вы выбираете понравившуюся вам дверь, подходите к ней, беретесь за ручку, ощущая ее приятную гладкую поверхность, отливающую чистым блеском. Поворачиваете ручку, дверь бесшумно отворяется. Перед вами светлая свежая комната, полная воздуха. Вы перешагиваете ее порог, дверь за вами тихо, незаметно закрывается, и вы всеми фибрами души, каждой клеточкой тела ощущаете тишину и покой, который и снаружи, и внутри вас. (Ваше дыхание становится более глубоким и спокойным.) Постепенно ощущается прилив сил и энергии, которые струятся по вашему телу, приятно покалывая его иголочками. Вся суета осталась там – в коридоре. В этот коридор вы вернетесь после собеседования. Сейчас вы в комнате. В ней царит тишина и покой. Вы полны уверенности и энергии. (Глубоко вдохните, ощутите внутри себя покой, прилив сил. Откройте глаза). Теперь вы готовы спокойно говорить, слушать и слышать, думать и хорошо работать. Выдержите минутную паузу, еще раз проверьте свою готовность - приглашайте собеседника в кабинет. Как вы уже, наверное, поняли, лучше, чтобы собеседование проходило в отдельном кабинете. Кабинет необходимо заранее проветрить. Обратите внимание на то, где может сесть пришедший к вам человек. Желательно, чтобы вы сидели под прямым углом друг к другу. Если вы сядете, друг напротив друга, то стол будет выступать между вами барьером. Если же вы, наоборот, сядете рядом, то вам трудно будет следить за реакцией собеседника. Значит, лучше заранее поставить стул для кандидата в торце вашего рабочего 48 стола. Если у вас есть стол для переговоров, который стоит перпендикулярно рабочему столу, то ничего переставлять не надо. В любом случае кандидат сядет под углом в 90 градусов к вам. Теперь давайте четко обозначим для себя цели собеседования. В течение беседы вам нужно: 1. Установить, может ли кандидат успешно, с должным качеством выполнять предлагаемую ему работу, то есть определить его способности и навыки; 2. Определить насколько кандидат горит желанием работать, то есть выявить его мотивацию; 3. Решить, способен ли претендент сработаться с коллективом, с непосредственным начальником и подчиненными. Для того чтобы во время собеседования вам не пришлось рыскать по ящикам в поисках нужных бумаг, проверьте, находятся ли на вашем столе следующие документы: a) резюме или справка кандидата (прочие документы о нем), где указаны его фамилия, имя, отчество, возраст, места учебы, работы, названия должностей, краткий перечень выполняемых обязанностей и проч.; b) описание кандидата и (или) составленный бланк оценки кандидата; c) список подготовленных вопросов с вашими пометками о том, какие вопросы какую информацию могут вам предоставить; d) тесты, задания, которые вы собираетесь предложить кандидату; e) бумага для пометок и, конечно же, пишущая ручка. Заранее обдумайте то, как вы будете делать пометки. Желательно, чтобы ваш собеседник не видел то, что вы пишете, лучше, чтобы это вообще не обращало на себя внимания и лишний раз не дергало кандидата. Для этого соорудите импровизированную подставочку под лист для заметок. Она должна располагаться под углом к вам. В основании этой подставочки держите руки (или хотя бы правую руку, в которой уже должна находиться ручка). Когда вам нужно будет что-то записать, рука незаметно скользнет по бумаге и это не привлечет к себе внимания (конечно, если вы при этом будете естественно держаться и руки не будут дрожать). 49 Лучше во время беседы не писать длинных фраз, разработайте для себя систему знаков. Если вы решили фиксировать всю полезную информацию, то записи делайте постоянно или с маленькими перерывами, иначе, когда вы захотите вдруг что-то записать, а до этого на протяжении всей беседы ничего подобного не делали, и кинетесь за ручкой, это неминуемо обратит на себя внимание кандидата. Постарайтесь удержаться от желания порисовать или просто хаотично поводить ручкой по листу, потому что это сразу же выдаст потерю вашего интереса, скажет кандидату, что он вас утомил (хотя, если вы хотите дать ему понять это, можете рисовать на здоровье). Рекомендуется во время собеседования сохранять спокойствие, деловой, нейтрально-доброжелательный тон. Хотя из этого правила могут быть исключения, все зависит от выбранного вами стиля проведения собеседования, от того, кто к вам пришел и что вы хотите дать ему понять. Итак, все готово, порядок в мыслях и на столе. Все каналы восприятия включены. Все мелочи продуманы. К вам в кабинет вошел кандидат. Если это мужчина, то по правилам этикета вы, как принимающая сторона, первым должны подать ему руку. Если это женщина, то право решать, подавать ли вам руку, остается за ней. Проанализируйте рукопожатие, воспользуйтесь кинестетическим каналом восприятия. Для установления контакта рекомендуется сначала представиться, назвать свое имя и должность, даже если предполагается, что кандидат должен это знать. Таким образом, вы отвлечете его от нахлынувшего напряжения и избавите от неловкости, если он вдруг забыл ваше имя (что вполне естественно для столь волнительного момента). Неплохо было бы, чтобы во время беседы кандидат имел возможность прочесть ваше имя. Для этого вы можете подарить ему свою визитку или поставить на столе перед собой табличку, на которой будут написаны ваше имя и должность. Чтобы снять напряжение, можно предложить кандидату что-нибудь выпить (но вначале усадите его, указав рукой на стул) или задать несколько нейтральных вопросов: «Как добрались? Легко ли нас нашли?» Совсем здорово, если ваши вопросы будут с долей юмора: «Автобусы там еще не смыло?» Какой бы вопрос вы не задали, он не должен предполагать длинного и пространно50 го ответа. После вопроса или вместо него можно рассказать какую-нибудь маленькую смешную историю, которая, к примеру, произошла с вами на одном из собеседований. Будем считать, что контакт установлен. Первое впечатление о кандидате вы отложили у себя в памяти. Это очень важно сделать, потому что первое впечатление, первая реакция на ваши вопросы и действия могут много рассказать о кандидате и дать вам почву для анализа собственного умения устанавливать контакт с людьми. Следующим шагом должно стать определение времени собеседования. Некоторые этого не делают, но нам кажется лучше сразу объявить: «У нас с вами есть полчаса». Это, во-первых, даст понять кандидату, что хозяином положения являетесь вы, во-вторых, заставит его собраться, в-третьих, он постарается в дальнейшем точно и четко отвечать на ваши вопросы, не будет тянуть время, и, наконец, в-четвертых, у вас будет возможность красиво закончить беседу, сказав, что время истекло. Кроме времени беседы можно огласить и ее план, сказав, что вначале мы обсудим это, а потом – то, после чего перейдем к такой-то теме. Следом за этой вступительной частью должен идти краткий рассказ о компании. Это позволит кандидату выиграть еще немного времени, чтобы окончательно снять излишек напряжения. Ваш рассказ может быть примерно таким: «Наша компания существует уже десять лет. Основное направление деятельности – торговля запчастями на иномарки. Мы имеем несколько филиалов в таких городах, как Орел, Белгород, Воронеж, Тула. Практически каждый год мы открываем все новые и новые филиалы, последний филиал был открыт нами три месяца назад в Курске. Вскоре планируем расширять поле деятельности, открывать собственные сервис-центры». Можно сказать несколько слов и о себе, как давно вы работаете в компании, с какой должности начинали. В конце рассказа скажите: «Если у вас возникли какие-то вопросы о деятельности компании, то на них я отвечу в конце беседы. Сейчас давайте поговорим о вашем профессиональном опыте». Ваш монолог расслабит кандидата, и он не сможет воспользоваться своей домашней заготовкой, в которой, как правило, слишком много саморекламы. Это значит, что собеседование войдет в русло естественного, честного разговора. 51 Правда, это возможно только тогда, когда действительно снято напряжение и установлен контакт, об этом сигнализируют следующие признаки: • дыхание кандидата выравнивается, голос начинает звучать увереннее, четче, громче, слова становятся разборчивее, пропадает нервозная скороговорка; • с лица исчезает застывшая маска, в глазах появляется понимание происходящего, жесты становятся естественными, возникает улыбка; • меняется поза кандидата, он разжимает руки, расслабляет спину, удобно садится на стуле, ноги ставит прямо, стопы на пол ставит полностью; • собеседник начинает смотреть вам в глаза. По наличию или отсутствию этих признаков вы можете в течение всего собеседования судить о раскованности кандидата, о том, насколько комфортно он себя чувствует. Чтобы сохранить так тяжело давшееся раскрепощение, старайтесь во время всей беседы проявлять интерес к тому, что вам говорят, уместно кивая, улыбаясь или поддакивая. Сразу же скажите кандидату, что, если он что-то не понял, вы повторите свой вопрос, ответите на все его вопросы. Но все-таки старайтесь больше слушать, потому что «тот, кто много говорит – мало узнает». Итак, мы подобрались с вами к основной части собеседования – к вопросам. Очень часто кандидаты, чтобы представить себя в лучшем виде, лгут. Если у вас закрались подозрения, то воспользуйтесь одним из вариантов выведения кандидата на чистую воду. Вариант 1. Задайте уточняющий вопрос: «Простите, кажется, я не понял, что конкретно входило в ваши обязанности? Расскажите подробнее». Постарайтесь своей интонацией не выдать себя, вопрос задавайте тем же тоном, который использовали ранее. Психологи говорят: «Если человеку дать возможность сказать все, что он считает нужным сказать, чтобы обмануть вас, то он сам выдаст себя и скажет правду». Многие кандидаты, когда им задают уточняющие вопросы, замолкают, начинают задавать большое количество уточняющих вопросов или просто несут ахинею. Все это верные признаки того, что вас хотели обвести вокруг пальца. 52 Вариант 2. Задайте тот же вопрос, но на другом уровне. Допустим, отвечая на один из ваших вопросов, кандидат сказал: «Я разработал уникальную систему самоорганизации коллектива». Ваш проверочный вопрос может звучать так: «Что было положено в ее основу?» или «Каким образом (как, с помощью чего) это было сделано?» То есть вы просите кандидата посвятить вас в тонкости дела. Внимательно следите за его реакцией на ваши проверочные вопросы и на то, как он дает ответы. Если вами был отмечен факт предоставления неполной или недостоверной информации и вы собираетесь его зафиксировать на бумаге, постарайтесь сразу этого не делать, потому что так вы выдадите себя. Лучше вначале задать один или несколько необязательных вопросов или повторить уже прозвучавший ранее вопрос: «Вы не могли бы подробнее рассказать о своей учебе в институте (работе, отношениях с коллегами, с начальством)?» Пока ваш собеседник будет отвечать, сделайте свои пометки. Ложь во время собеседования, конечно, может быть поводом для отказа претенденту. Но нужно помнить, что неправда неправде рознь. Все мы в той или иной степени можем что-то преувеличивать, но это ведь не повод думать, что все мы отъявленные лгуны и будем на каждом шагу врать. Поэтому обратите внимание на то, в чем вас пытались обмануть. Если преувеличена престижность ВУЗа, который был окончен кандидатом – ничего страшного, а вот если он сказал, что в совершенстве владеет компьютером и тремя иностранными языками, а на самом деле этого и близко нет – тут уже дело серьезное. Теперь мы с вами знаем, с помощью каких вопросов можно вывести кандидата на чистую воду, известно нам и о том, какие вопросы какому стилю собеседования соответствуют. Однако все вопросы несут в себе определенное настроение. Если знать о том, какой вопрос какое настроение создает, и научиться этим пользоваться, то можно очень эффективно управлять течением беседы и поведением собеседника. По создаваемому настроению вопросы можно разделить на несколько групп: • нейтральные; • «приятные» (вызывающие положительные эмоции); 53 • «неудобные (неприятные)» (вызывающие отрицательные эмоции). Начнем с нейтральных вопросов. Эти вопросы – главный инструмент в руках, точнее в устах, интервьюера, потому что они создают доброжелательную атмосферу, показывают вашу заинтересованность, помогают кандидату «раскрыться» и при этом позволяют сохранить между вами дистанцию. Настроение создается тоном и содержанием вопроса. Нейтральный вопрос задается нейтральным тоном, он не должен начинаться со слова «почему». Особенностью этого вида вопросов является то, что они легко могут переходить из одной категории в другую при смене тона и в зависимости от индивидуальной реакции кандидатов. По тому, как кандидат отреагировал на нейтральный вопрос, можно легко определить его проблемы и комплексы. «Приятные» вопросы хороши тем, что они вносят в собеседование нотку задушевности, раскрепощают и сближают людей. Они могут легко вывести из ступора слишком зажатого кандидата. Ими лучше всего пользоваться в начале беседы или когда вы чувствуете, что собеседование проходит слишком скованно, официально. «Приятные» вопросы тем и приятны, что они касаются сильных сторон собеседника, его любимых тем и предоставляют ему возможность получить удовольствие, рассказав вам о них. Для многих женщин самым приятным будет вопрос о детях. Практически для всех приятны вопросы о хобби, о достижениях и победах, интересах, положительных чертах характера. Не пугайтесь, если на приятный, по вашему мнению, вопрос, будет прямо противоположная реакция. Некоторые люди, например, не любят распространяться о своей личной жизни, особенно если она не удалась. Попав в такую ситуацию, можете сразу свернуть «больную» тему, но если для вас все-таки важно знать некоторые детали семейной жизни кандидата, объясните ему, зачем вам это нужно, и попросите дать вам необходимый ответ. «Приятные» вопросы хороши еще и тем, что они могут выступать диагностическим инструментом. Допустим, на вопрос о личной жизни кандидат начинает «плакаться», говорить, что все плохо. Если все, что он сказал, действительно очень плохо и его 54 критика вполне справедлива, то перед вами неплохой исполнитель контрольных функций, критик (конечно, если он и по остальным параметрам подходит для этого). Если же кандидат делает из мухи слона, то перед вами просто неисправимый пессимист, которому лучше не поручать работу, связанную с частым общением с клиентами. «Приятные» вопросы могут указать вам и на слишком замкнутого, пугливого претендента. Если перед вами в испуге застыл собеседник и после череды «приятных» вопросов он не смог сказать ни слова, не отжил, хотя его спрашивали о его сильных сторонах, на тему которых многие поют дифирамбы, то вы точно имеете дело с очень пугливым кандидатом. И для него и для вас будет лучше не поручать ему работу, связанную с публичными выступлениями и активным общением. «Неудобные» вопросы в ходе собеседования могут использоваться для приструнения кандидата, если он распоясался, а также для оценки его реакции на стрессовую ситуацию. Особенностью этого вида вопросов является то, что они касаются предположительно неудобных тем разговора. Приведем примеры «неудобных» вопросов: «Кто из ваших сослуживцев дал бы вам отрицательную характеристику? Что бы они сказали? Как вы оцениваете меня в роли ведущего собеседования? Почему вы уволились с прежнего места работы? Почему проработали там так мало? Почему столько раз меняли работу? Что кажется вам наименее привлекательным в работе нашей компании (в предлагаемой должности)?» Как правило, люди заранее не готовы к таким вопросам, поэтому негативно на них реагируют и быстро дают свой ответ. Здесь важно отметить, что и как говорит ваш собеседник. Встречаются неисправимые оптимисты, для которых даже увольнение приятная тема для разговора. Многие люди очень спокойно реагируют на негативные вопросы и очень спокойно, честно на них отвечают. Это большой плюс для кандидата на руководящую должность. Есть те, которые теряются, полностью замыкаются или начинают приукрашивать действительность. Таким кандидатам лучше поручить спокойную, не связанную с большим количеством стрессовых ситуаций работу. 55 Любой специалист по подбору кадров должен иметь в своем арсенале заранее заготовленные «неудобные» вопросы, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Для этого можно даже составить небольшую шпаргалку. Чтобы научиться владеть ситуацией, недостаточно уметь задавать нужные вопросы в нужное время, необходимо также уметь правильно отвечать на вопросы собеседника. Кандидат обязательно задаст вам несколько интересующих его вопросов. Вы должны быть к этому готовы. Какие вопросы может задать кандидат? Как на них лучше отвечать? Сейчас вы об этом узнаете. Но вначале напомним, что, знакомясь с претендентом, вы ему сразу же сказали, что на его вопросы ответите в конце собеседования. Если он соберется задать вопросы посередине разговора, напомните ему об этом. Отвечать на вопросы кандидата нужно тогда, когда вы собрали о нем достаточно информации. Если в вашем распоряжении осталось совсем мало времени, попросите собеседника задать вам три самых главных для него вопроса. Вопросы кандидата так же, как и ответы, необходимо фиксировать, потому что они могут дополнить его портрет важными деталями. Вопросы, задаваемые кандидатом, можно разделить на несколько групп: 1. вопросы о компании; 2. вопросы о должности; 3. вопросы о дальнейшем взаимодействии. Вопросы о компании, в свою очередь, тоже делятся на несколько групп. Как правило, кандидатов, прежде всего, волнуют перспективы компании. Вопросы о перспективах могут звучать так: Каковы перспективы развития компании? Какие направления деятельности вы собираетесь развивать в ближайшем и отдаленном будущем? Какое из направлений деятельности компании будет приоритетным в ближайшие три года (год, пять лет)? Есть ли у вас план перспективного развития? На эти вопросы нужно отвечать уверенно – «да, развитие компании - дело решенное, она наметила для себя основные направления деятельности на ближайшие годы». Если они не яв56 ляются коммерческой тайной, можете их назвать. Если же это коммерческая тайна, то скажите, что направления деятельности корректируются в зависимости от изменений рынка, за которыми вы пристально следите и внимательно анализируете. Многие кандидаты задают вопросы о платежеспособности компании. Они могут звучать примерно так: Какова средняя зарплата в компании? Регулярно ли ее платят? Каковы обороты компании? Наблюдается ли динамика их роста? Получает ли компания прибыль? Какова ее динамика за последние три года? Понятно, что на эти вопросы с ходу нельзя дать абсолютно точный ответ. Да это и не нужно, поэтому лучше отвечать следующим образом: «Вот так, сразу, я не могу дать вам точный ответ, но скажу, что наш оборот составляет порядка двухсот тысяч долларов в месяц. За последние три месяца он растет в среднем на 10 %». Этого будет достаточно, кандидата вряд ли интересуют десятые или сотые доли процента. Вместо вопросов о платежеспособности многие задают вопросы о масштабах деятельности компании: Есть ли у вас филиалы или региональные отделения? Кто ваши самые крупные клиенты? Сколько у вас клиентов? Эти вопросы не всегда приятны для интервьюеров, особенно когда нечем похвастаться, поэтому у них часто возникает желание либо приукрасить существующее положение дел, либо резко прекратить этот разговор. Некоторые начинают еще и оправдываться: «Мы молодая компания, у нас все еще впереди». Запомните, виноватым человек становится только тогда, когда он сам себя считает таким! Вам нечего стесняться, а значит, оправдываться глупо. Наоборот, своими достижениями, какими бы они ни были, нужно гордиться. Не роняйте свое достоинство и достоинство компании перед кандидатом. Честно, уверенно и спокойно расскажите о масштабах деятельности вашей организации. Если нет у вас филиалов, так и скажите «филиалов у нас нет и наш бизнес их не предполагает» или «мы собираемся открыть филиал в Москве в будущем году, вся документация для этого уже готова». 57 Такой ответ вселит в кандидата уверенность, и у него в душе не останется неприятного осадка от разочарования в компании. Многие также вместо вопросов о платежеспособности задают вопросы о надежности компании, о законности ее деятельности. Эти вопросы звучат примерно так: Есть ли у вас лицензии, аккредитации? Входит ли компания в профессиональные ассоциации, другие профессиональные объединения? На эти вопросы стоит отвечать так же, как на предыдущие – уверенно, спокойно и правду. Иногда кандидатов интересует известность компании: Участвует ли ваша компания в каких-нибудь профессиональных конкурсах, выставках? Часто ли она упоминается в СМИ и в связи с чем? Лучше заранее подготовиться к этим вопросам, потому что знание публикаций, телевизионных передач, в которых упоминалось имя вашей организации придаст вам веса в глазах претендента. Для того чтобы кандидата окончательно сразить не только известностью предприятия, но и организованностью персонала, попросите секретаря предоставить ему подборку публикаций о компании (конечно, если они содержат положительные отзывы). Практически ни одно собеседование не обходится без вопросов о правилах, принятых в организации, и людях, работающих в ней. Эти вопросы могут быть самыми разными: Принято ли в организации выплачивать аванс? Существует ли испытательный срок? Какова его продолжительность? Оплачиваются ли сверхурочные часы, отпускные, больничные? Кто мои подчиненные? Кто мои руководители? Это вопросы организационного характера, поэтому вы можете от них откреститься, сказав, что обо всем кандидат узнает, когда будет принято решение о его приеме на работу. Но лучше, конечно, предоставить собеседнику необходимую информацию (хотя бы вкратце), тем более что она не может затрагивать какие-то коммерческие интересы компании. 58 Вопросы о должности также задаются практически на каждом собеседовании: Каковы мои должностные обязанности? Что, с вашей точки зрения, я должен уметь, чтобы успешно справляться со своими обязанностями? Это штатная должность? Сколько подчиненных предполагает эта должность? Разработана ли для этой должности должностная инструкция? Большая часть вопросов о должности требует пространных ответов. Постарайтесь ограничиться короткими и емкими ответами, предоставляющими основную информацию. Не надо растягивать собеседование, все равно кандидат не запомнит детали вашего ответа. Лучше скажите, что более подробную информацию он сможет получить при следующей встрече с вами или после того, как будет принято решение о его приеме на работу. Вопросы о дальнейшем взаимодействии могут и не возникнуть, если вы сами обо всем заранее расскажете кандидату, но если они все-таки возникли, то могут звучать так: Кто принимает окончательное решение о моем трудоустройстве? Какие еще мероприятия, собеседования и встречи предусматриваются? Если эти вопросы показались вам преждевременными, скажите кандидату, что вам еще рано их обсуждать и к ним вы вернетесь при следующей встрече, если будет принято решение о продолжении сотрудничества. Никаких особых рекомендаций по поводу ответов на эти вопросы нет. Главное – знать, какого рода вопросы могут быть вам заданы, и быть к ним психологически готовыми. Так как право задавать вопросы предоставляется кандидату в конце собеседования, значит, оно подошло к своему логическому завершению. Красивое завершение беседы – тоже одно из основных слагаемых победы. Поэтому скажем несколько слов о том, как блестяще закончить собеседование, не скомкав созданного благоприятного впечатления. Каждый этап собеседования должен постепенно переходить в следующий. Никаких резких движений не должно быть, так как они способны разрушить созданную вами атмосферу доверия или 59 создать у кандидата крайне негативное впечатление о вашем профессионализме и, как следствие, о профессионализме всей компании. Поэтому между основной частью беседы и окончательным расставанием нужно перекинуть «мостик». Мы можем предложить два способа того, как это лучше всего сделать. Вариант первый. После того, как поток вопросов кандидата к вам иссяк, задайте ему контрольный вопрос: «Есть ли еще чтонибудь, о чем вы хотели бы узнать?» Этот вопрос даст ему понять, что конец беседы близок. Вариант второй. Этот вариант хорош в условиях дефицита времени. Он поможет вам быстро закруглиться, достаточно сказать кандидату: «Наше время подходит к концу, задайте свой последний вопрос». После того, как вы одним из предложенных вариантов перекинули «мостик», можно распрощаться, но лучше оставить несколько минут в запасе, чтобы собрать еще немного полезной информации. Хоть это и редко делают, но все-таки рискните и спросите у собеседника: единственная ли вы компания, в которую он устраивается, или им предпринимаются попытки и по другим направлениям. Постарайтесь добиться от кандидата честного и вразумительного ответа, потому что он вам поможет избежать пренеприятной ситуации. Представьте, вы отказали всем претендентам, сделали выбор в пользу одного специалиста, а он уже подыскал себе другое место работы. Вам придется приложить немало усилий, чтобы все вернуть на круги своя. Поэтому не просто спросите кандидата о его намерениях, но и попросите его, в случае если он сделает выбор в пользу другой компании, сразу же сообщить вам об этом. Если вы чувствуете себя уверенно, можете спросить претендента о том, какое впечатление сложилось у него от собеседования. Возможно, в ответ вы услышите справедливую критику. Но даже если вместо нее прозвучат комплименты, что ж, по крайней мере, вы получили удовольствие. Многие психологи-специалисты по подбору кадров рекомендуют в конце собеседования поделиться с кандидатом общим впечатлением от разговора с ним. Ведь так хочется знать если не результат, то хотя бы мнение профессионала о столь ответствен60 ной беседе. Кандидат и так обречен на долгое ожидание, пожалейте же его, скажите хоть что-нибудь. Но не говорите слишком многого, даже если вы уже поняли, что этот претендент ни на что не годится, не надо ему сразу же об этом сообщать. Возьмите тайм-аут для раздумий, не делайте поспешных выводов. Если система подбора персонала в вашей организации многоступенчата, сразу же условьтесь о дальнейших действиях: кто, как, когда, с кем будет взаимодействовать, от кого будет исходить инициатива. Договоритесь о том, как вы сообщите кандидату свое решение о продолжении или непродолжении контактов с ним, узнайте, на всякий случай, когда он сможет приступить к работе. Ну, вот вроде бы все необходимое сделано, нужная информация собрана. Пора говорить «до свидания». Чтобы сделать это вежливо можно использовать следующие приемы: Прием 1. Посмотрите на часы: «О, как мы задержались. Это потому что мне было очень интересно и приятно с вами беседовать. Спасибо, что пришли к нам». Прием 2. «Итак, заканчивая нашу встречу…» Прием 3. «Давайте завершать нашу встречу…» Предложенные нами варианты «мостиков» также способны стать приемами завершения встречи. Прием 4. «Если у вас больше нет вопросов, позвольте поблагодарить вас за встречу». Прием 5. «Задайте, пожалуйста, последний вопрос». Каждый из вас со временем выберет удобный для себя способ завершения беседы, который будет соответствовать вашему стилю собеседования. Главное, чтобы в выбранном варианте прощания прозвучала констатация факта окончания беседы, благодарность за нее и какой-нибудь вариант «до свидания». Глава 6. Подводим итоги собеседования Итак, вы с ловкостью виртуоза попрощались со своим собеседником. Что делать дальше? Прежде чем давать ответ на этот вопрос, предупредим вас – между кандидатами обязательно должен быть перерыв не менее десяти минут. Это время нужно 61 в первую очередь для того, чтобы избежать ошибки по контрасту. Если к вам один за другим будут заходить кандидаты, то последующий кандидат может показаться на фоне предыдущего либо слишком сильным, либо, наоборот, слишком слабым. А каждого претендента нужно воспринимать отдельно и сопоставлять только с составленным вами портретом. Перерыв между собеседованиями используйте и для того, чтобы зафиксировать то, что вы не успели записать во время беседы, пока в памяти все еще свежо. Отметьте, каким было первое впечатление о кандидате, как оно изменилось во время беседы, что вам особенно понравилось, что не понравилось в собеседнике, в каком из его ответов вы почувствовали недосказанность или ложь. Всю эту информацию проанализируйте, при необходимости некоторые данные перепроверьте по другим каналам. Перебирая беседу в памяти, обращайте внимание не только на недостаток, но и на избыток каких-либо знаний или навыков у претендента. Потому что кандидат с запросами, которые вы не способны удовлетворить, скорее всего, долго не задержится в вашей компании. Однако во время перерыва вы должны успеть проанализировать не только действия собеседника, но и свои собственные. Специально для этого можно составить бланк оценки своих навыков проведения собеседования. В него вы можете включить следующие пункты: • «самые удачные вопросы»; • «самые неудачные вопросы»; • «какие действия кандидата вызвали во мне положительные эмоции»; • «какие действия кандидата вызвали во мне отрицательные эмоции». Опишите, какого характера были эти эмоции. Это необходимо сделать для того, чтобы точнее настроить свой канал восприятия и лучше понять себя, разобраться в своих предпочтениях. Обдумайте, насколько ваши предпочтения соответствуют реальным требованиям предприятия и коллектива, в котором предстоит работать кандидату, чтобы не получилось так, что вам человек понравился, а для выполнения намеченных функций он не подходит. Вообще для того, чтобы сделать точный выбор, заранее определи62 те пять основных качеств, которые обязательно должны присутствовать в будущем работнике. Или, наоборот, определите основные характеристики, присутствие которых повлечет за собой отказ. Итак, вы внимательно проанализировали результаты собеседования. Теперь настало время вынести окончательный вердикт. Здесь может быть несколько вариантов. Вариант 1 (идеальный). Кандидат вам полностью подходит, вы приглашаете его на постоянную работу. Вариант 2 (тоже идеальный). Кандидат полностью вам не подходит, вы расстаетесь с ним без сожалений. Вариант 3 (сложный). Кандидат подходит на другую вакантную в настоящее время должность. В этом случае придется провести экспертизу этой должности, составить портрет подходящего для нее работника, еще раз побеседовать с кандидатом, чтобы окончательно убедиться в том, что он отвечает необходимым требованиям. Вариант 4 (еще сложнее). Кандидат подходит на должность, занятую в настоящее время. В этом случае может быть три возможных варианта. Первый – если ваш работник прекрасно справляется со своими обязанностями, то подходящего кандидата занесите в резерв. Второй – ваш работник хорошо справляется со своими обязанностями, но кандидат может сделать это лучше. В этом случае повысьте требования к своему работнику, если он станет работать лучше, то поступите по первому варианту, если нет - по третьему. Третий – ваш работник плохо справляется со своими обязанностями и изменений к лучшему не предвидится – замените его более подходящим кандидатом. Вариант 5 (неоднозначный). Кандидат хорошо вписывается в корпоративную культуру организации и является неплохим специалистом, но должности для него в компании нет. Сейчас нет, а завтра может появиться. Так что занесите его, на всякий пожарный, в резервный список, вдруг вы начнете развивать новое направление деятельности, где он может пригодиться. Не стоит под влиянием впечатления, произведенного этим кандидатом, создавать специально для него должность, так как она может стать пятым колесом в телеге. 63 Вариант 6 (такой же неоднозначный). Являясь прекрасным специалистом, кандидат совершенно не вписывается в организационную культуру. В этой ситуации вы должны решить для себя, хотите ли вы изменить сложившийся внутри предприятия порядок или нет. Если хотите, то приготовьтесь к тому, что с приходом нового работника (особенно на руководящую должность) вам придется создавать новый коллектив, так как весь прежний состав, скорее всего, покинет стены предприятия. Если нет, то занесите этого кандидата в резерв – вдруг передумаете. Какое бы решение вами не было принято, необходимо о нем сообщить кандидату. Самым солидным способом является письменное извещение. Его можно отослать по почте, но лучше лично вручить кандидату. Если в письме содержится отказ, то там же должна быть благодарность за время, потраченное соискателем на встречи, необходимо выразить надежду на дальнейшее сотрудничество и известить о том, что его личные данные были занесены в базу данных службы персонала. Если же было принято решение принять кандидата на работу, то можно составить так называемое письмо-предложение. Оно должно содержать следующую информацию: дату начала работы, название должности, подчиненность, величину зарплаты, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. Такое письмопредложение, как правило, подписывается руководителем организации или подразделения. За рубежом письменное извещение кандидатов о решении относительно их судьбы - общепринятая практика, но в России она мало распространена. У нас предпочитают все сообщать по телефону. Если и вы решили так же поступать, то постарайтесь заранее условиться с кандидатом, во сколько и когда это будет сделано. Будьте готовы к тому, что ваш собеседник спросит у вас о причинах отказа (примечание: согласно ТК работодатель по требованию кандидата обязан в письменной форме сообщить ему о причинах отказа). В этом случае не надо говорить о его недостатках, расскажите о том, какого сотрудника вы хотели бы видеть на этой должности. Скажите, что информация о претендентах сохраняется в отделе персонала, тогда можете надеяться на то, что, позвонив ему в следующий раз, он не бросит 64 трубку, едва заслышав ваш голос. Некоторые кадровики вообще не сообщают кандидатам о своем решении, они просто договариваются: если в течение следующего дня звонка не будет, значит, его кандидатура была отклонена. Конец второй лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 65