Управленческие задачи и их специфика

Лекция "Управленческие задачи и их специфика" Управленческие задачи и их специфика Для эффективной деятельности организации необходима постановка определенных целей (задач). Задачи, которые ставятся внутри организаций, обычно называют управленческими. Лицом, ответственным за решение задач организации, является руководитель. Основное содержание его деятельности реализуется через решение управленческих задач на всех этапах выполнения управленческих функций. Решение задач управления предполагает установление сложных отношений многоуровневого порядка между различными элементами разнообразных задач. Ими могут быть нерядоположенные задачи, относящиеся к разделу экономических, технических, технологических, психологических, социально-психологических и прочих. Что такое задача в психологическом понимании слова? В психологии под задачей обычно понимается цель, данная в определенных условиях, которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя: требования (цель), условия (известное) и искомое (неизвестное), которое формулируется в вопросе. Когда употребляется термин «задача», то имеется в виду проблема, означающая объект мышления, в решении которой мышление рассматривается как особая деятельность. В психологии термин «решение задач» употребляется в трех различных смыслах: 1. решение как план (способ, метод) осуществления задачи; 2. решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения; 3. решение как результат выполнения плана решения. Таким образом, когда говорят о решении задачи, то имеется в виду процедура разрешения проблемной ситуации. Можно говорить об общих закономерностях, присущих мышлению человека независимо от характеристики мыслительных операций, которые по-разному проявляются в соответствии со спецификой самой задачи. Когда решаются задачи, то при этом проявляются самые общие закономерности мышления, такие как логические, интеллектуальные. При сравнении логического и интеллектуального хода решения задач оказывается, что они не совпадают полностью. Это является основанием к тому, чтобы говорить об объективной и субъективной логике решения задач. Анализ несовпадения объективной и субъективной сторон решения задач самого широкого плана позволяет сделать предположение о том, что используемая информация не соотносится полностью с объективной информацией. Это относится и к управленческим задачам в равной мере. Управленческие задачи можно с известной долей достоверности отнести к разряду творческих задач и рассматривать их не только как развитие решения, но и как развитие самой проблемы. При анализе задач следует иметь в виду, что всякое решение возникает под углом того, что требуется решить. В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Можно выделить как наиболее типичные определенные стили мышления руководителей, несмотря на большое их разнообразие: 1. Системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы). В такой ситуации делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты. 2. Интуитивный стиль, характеризующийся большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи. 3. Рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы. 4. Перцептивный стиль, при котором проявляются стремления к установлению отношений между различными частями проблемы. Можно выделить три основных типа управленческих задач: 1. Задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием). 2. Задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр.). 3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах и т.п.). При рассмотрении управленческих задач следует выделить определенные критерии, по которым могут быть расклассифицированы эти задачи. Согласно эмпирическим данным, полученным в нашей работе с руководителями различных управленческих звеньев, стало возможным использовать следующие критерии в оценке управленческих задач: 1. Содержательный критерий. Согласно этому критерию, все управленческие задачи могут быть разделены на значимые и мало значимые (в их противоположном значении). 2. Критерий выполнимости задач, на основании которого все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и не решаемые. 3. Критерий знания руководителя о задачах. Согласно этому критерию все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу. 4. Критерий степени оценки функциональных затрат. В соответствии с ним все задачи управления длятся на легкие и трудные. Легкими задачами бывают текущие производственные задачи, например, контроль за соблюдением техники безопасности. К разряду трудных относятся задачи прогнозирования, моделирования, стратегического планирования и т.п. При решении управленческих задач каждый руководитель использует систему своих субъективных оценок относительно решения той или иной задачи. Кроме того, каждый руководитель имеет определенную систему представлений об иерархии задач, которые нужно решать. В соответствии со сформировавшимися представлениями о задаче руководитель оценивает, какие задачи: 1) нужно решать в обязательном порядке; 2) какие в исключительных случаях можно не решать; 3) какие из задач можно полностью проигнорировать. Границы этих зон задач по своему существу определяют реальный объем управленческой деятельности по выполнению нормативно-закрепленных функций. Области решения задач и их допустимые отклонения могут меняться в зависимости от количества и степени значимости задач. Для каждого руководителя организации, какой бы она ни была, самым важным является установить четко степень значимости управленческих задач, выбрав самые неотложные для первоочередного решения. Такая стратегия является самой целесообразной и необходимой. Однако практика управленческой деятельности свидетельствует о том, что такая стратегия не всегда выбирается руководителями. В реальности имеет место и другая стратегия, которая заключается в том, что руководители не разделяют задачи управления на две категории: значимые и мало значимые задачи. Такой подход приводит к тому, что. Руководители берутся за решение многих задач и на деле не могут их реализовать. Наличие этих двух противоположных тенденций в управленческой практике сосуществуют диалектически и дополняют друг друга. Итак, наличие двух противоположных, но на деле дополняющих друг друга тенденций в управленческой деятельности сводятся к тому, что: а) руководители считают все задачи, связанные с функционированием производства, значимыми; б) руководители выделяют для решения только часть управленческих задач, самых важных и значимых. Управленческая практика показывает, что решаемые задачи нередко могут взаимоисключать друг друга. Например, наличие необходимого сырья, но отсутствие при этом трудовых ресурсов или их нерациональное использование не позволяют выполнить управленческую задачу выполнения запланированного объема выпускаемой продукции. Анализ управленческой деятельности руководителей показывает, что в ней имеются различного рода трудности: объективные и субъективные. Наличие трудностей в управленческой практике не всегда дает возможность руководителю выбрать правильную стратегию решения задачи, что часто приводит руководителя к ошибкам в принятии решений. Каждому руководителю приходится на практике решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций. Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неакryальных проблем. Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, то выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что некоторая часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя. Понятие управленческое решение. Классификация управленческих решений. Управленческое решение— это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях — как процесс и как явление. Как процесс УР— это выполнение восьми основных процедур: -информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения . УР можно сравнить с дирижером, в ведении и под контролем которого находятся все другие решения. Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта. УР— это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д. Управленческое решение— выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации поставленных перед организацией задач. Характеристики управленческих решений: - временной горизонт - обратимость - эффект воздействия - периодичность - соответствие "ценностям" Виды управленческих решении: • по степени новизны — запрограммированные, незапрограммированные • по подходам к принятию — интуитивные, основанные на опыте, рациональные • по масштабам воздействия — общие, частные • по времени действия — стратегические, оперативные • по прогнозируемым свойствам — с определенным результатом, с вероятным исходом • по количеству критериев — однокритериальные, многокритериальные • по направлениям воздействия — внутренние, внешние • по глубине воздействия — одноуровневые, многоуровневые • по способу принятия — индивидуальные, коллективные Психология принятия управленческих решений Центральным звеном всей деятельности руководителя является выработка и принятие решений. Решения мож­но считать реакцией руководителя на проблемные ситуа­ции после их анализа и оценки. Сигналами о том, что возникла проблемная ситуация и ее нужно решать, мо­гут быть отклонения от прошлой практики, отклонения от плана, критика со стороны. Непродуманное или неправильное решение приводит к сбоям в работе, создает нездоровую психологическую обстановку в коллективе, расхолаживает работников. Поэтому, как говорил Наполеон, лучше принять плохое решение, чем никакого. Принятие решения с точки зрения психологии — это интуитивно-рациональный, эмоциональный и волевой акт. Решать — это значит из множества вариантов выбрать один, который позволит решить проблему на пути к достижению цели. Решение — это выбор альтернативы действий. К управленческим решениям предъявляются следующие требования: 1. Если это крупные решения, они должны быть науч­но обоснованными. 2. Соответствие действующим законам и нормативам, то есть юридическая правомочность. 3. Эффективность, оптимальность и своевременность. 4. Конкретность, простота и ясность для понимания. Принятие решение должно отвечать определённым критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным. Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (табл. 1). Этапы выработки управленческих решений Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий. Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую на ум возможность разрешить проблему. Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая голову, является самой удачной, а во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап – выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идёт накопление и рассмотрение возможных альтернатив и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап – реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь. Итак, управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предлагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влиянии личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностных оценок уже существующего решения. К личностным характеристикам относится: воля, внушаемость, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристика внимания, параметры мышления и прочее. Если взять отдельно одну из этих характеристик (например, мышление), то для каждого человека можно выделить следующие его основные параметры: глубина, ширина, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, благодаря чему человек умеет оценивать роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временим выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческого мышления. Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм, и пессимизм. Практицизм – руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчётной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчётах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, то есть работнику даётся право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в создании диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители – оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риск реализации управленческого решения как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадёжные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других. Пессимизм руководителя на заниженной расчётной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесёт компании стабильный, но не большой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия внешних решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям. Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки управленческого решения, следует учитывать степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым относится темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления. К сильно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность. Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов, отражённых в ( таб. 2). Ещё в древности учёных интересовало, почему при взаимодействии с одними и теми же явлениями люди ведут себя столь по разному? Чтобы ответить на этот вопрос, возникла наука о темпераменте. Русский физиолог Иван Петрович Павлов (1849 – 1936) обратил внимание на зависимость темперамента от типа нервной системы. Изучая три основных параметра процессов возбуждения и торможения нервной системы: Силу-слабость; уравновешенность – неуравновешенность; подвижность – инертность. И.П. Павлов установил, что большого числа возможных их сочетаний в природе имеются четыре основных, соответствующих классических темперамента ( меланхолик, холерик, сангвиник, флегматик). Очень важно помнить, что нет лучших или худших темпераментов. На базе любого темперамента можно воспитать в себе определённые черты личности и разумно использовать их в конкретной деятельности. Зная свой темперамент, человек стремится опереться на его положительные особенности и преодолеть отрицательные. Следует учитывать, что темперамент мало подвержен изменениям под влиянием среды и воспитания, так как является врожденным качеством личности. Темперамент представляет собой индивидуальную особенность личности, он ярко характеризует поведение человека, его деятельность и общение с другими людьми. Необходимо знать особенности своего темперамента и учитывать их установлении контактов с клиентами (партнёрами, коллегами), чтобы успешно избегать конфликтных ситуаций. Также надо иметь в виду, что «чистые» темпераменты встречаются крайне редко; чаще у человека сочетаются черты разных типов, однако преобладают свойства одного (активность, чувствительность, реактивность и так далее). Влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений отражено в (таб.3). Управленческие решения подразделяют на запрограм­мированные, интуитивные и рациональные. Запрограммированные решения принимаются в ситуа­циях, которые могут быть предвидены заранее, им прису­ща достаточная определенность условий, а также ограни­ченный набор известных альтернатив. Они не требуют генерации новых вариантов действий, характеризуются ми­нимальным риском, к ним можно заранее подготовиться. Незапрограммированные решения, как отмечает А. В. Кар­пов («Психология менеджмента»), имеют те же особен­ности, но с «обратным знаком». Они принимаются по не встречавшимся ранее вопросам, требуют умений разби­раться в обстановке, интуиции и творческого подхода. Запрограммированных и запрограммированных управленческих решений в «чисто виде» почти не бывает. На практике чаще приходится иметь дело с комбиниро­ванными решениями. Интуитивные решения принимаются в результате вне­запного озарения, когда проблемная ситуация не анализи­руется и другие возможные варианты не рассматриваются. Рациональные решения принимаются по следующей схеме: • анализ и диагностика проблемы; • определение целей решения с учетом ограничений; • проработка вариантов решения; • оценка вариантов и окончательный выбор; • реализация решения. В зависимости от стиля поведения руководителя реше­ния можно подразделить на индивидуальные, коллеги­альные и коллективные. Индивидуальные решения руководитель принимает са­мостоятельно, учитывая или не учитывая мнения подчи­ненных, используя их всего лишь как источники инфор­мации. Зачем ему нужна эта информация, он может и не говорить. Иногда индивидуальные решения могут быть необдуманными, слепыми, эгоцентричными, гениальны­ми, эмоциональными, самодовольными или упрямыми. Коллегиальные решения являются консультативными. Здесь степень привлечения подчиненных к принятию ре­шения выше. Руководитель сообщает им о возникшей проблеме, выясняет мнения отдельных подчиненных или всей группы, которые может учитывать или не учитывать при принятии решения. Коллективные (они же групповые или партисипативные) решения принимаются путем совместного выдвижения и обсуждения альтернатив на различного рода собраниях или совещаниях. При этом руководитель выступает в роли координатора (председателя) и готов принять любые решения, за которые выскажется (проголосует) группа. Известный американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управленческих решений:   1. Прежде чем вникать к детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т.е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете и какую цель преследуете.   2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. Как известно, принятие решений — это выбор из множества альтернатив. Поэтому, чтобы принятие решения состоялось, необходимо наличие хотя бы двух вариантов. Вместе с тем чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.   3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение. Это позволит более глубоко разобраться в создавшейся ситуации, посмотреть на нее с других позиций и, возможно, приведет к появлению новых оригинальных идей, которые «не лежат на поверхности». Принимая решения, надо стараться мыслить нестандартно и в этом смысле пытаться превзойти самого себя.  4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации, когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально не и догадывались, не заставит себя долго ждать.  5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном. Человек всегда использует модели, часто не подозревая об этом. Однако, принимая ответственные решения, модели необходимо использовать сознательно. Это могут быть как простейшие рисунки, схемы, чертежи или просто написанный от руки текст, так и сложные математические модели, которые реализуются на компьютере и позволяют «просчитать» последствия принимаемых решений.  6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Принимая решение и размышляя о достоинствах и недостатках альтернатив, необходимо не только заставлять себя думать и анализировать, но и задавать себе как можно больше вопросов. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «Почему?», «Зачем?», «Как?», «А что, если?» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.  7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым. В психологии известно явление, которое состоит в том, что люди склонны преувеличивать достоинства первой альтернативы, которая пришла им в голову в процессе решения проблемы. При этом все остальные возможные решения либо игнорируются, либо рассматриваются предвзято с точки зрения их недостатков относительно первой альтернативы. Об этом явлении необходимо помнить. Если, принимая решение, вы оказываетесь у него «в плену», то рискуете ошибиться и можете упустить объективно лучшее решение проблемы.   8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею. Даже если этого не происходит, общение с людьми и возможность выговориться выступают в роли психотерапии, оказывающей благотворное влияние на ваше состояние и уверенность в себе.  9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. Роль интуиции и чувств в принятии решений трудно переоценить. Даже самые рациональные и расчетливые люди многие свои решения принимают интуитивно и не способны объяснить, почему они сделали тот или иной выбор. Интуиция — дитя информации и жизненного опыта. Принимая решения, к ней всегда необходимо прислушиваться и помнить о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения. Если вы принимаете решение неохотно, с чувством тяжести и дискомфорта, то скорее всего оно окажется неудачным. Если решение принимается легко, с чувством эмоционального подъема, то наиболее вероятно, что это решение правильное. 10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения. Советуясь с окружающими, необходимо помнить, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые отражают его личный опыт, взгляды, ценности, убеждения и заблуждения. К мнению других людей прислушиваться полезно и необходимо, однако принимать решения вы должны самостоятельно, исходя из своих собственных целей и предпочтений.  Десять правил принятия решений М. Рубинштейна 1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. 2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. 3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. 4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. 5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. 6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. 7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым. 8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. 9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. 10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения. Проектирование способов и методов управления педагогическими конфликтами Любой коллектив, в том числе педагогический, является разновидностью социальной группы. Раньше главную особенность коллектива, отличающую его от диффузной группы (простого скопления людей), видели в том, что он занят общественно необходимой деятельностью, подчиняющей интересы личности интересам общества. Считалось: чем сильнее такое подчинение, тем лучше. По мнению некоторых, человеческие отношения в коллективе тоже пронизаны главным образом общественными мотивами. Отношения, вытекающие из личных нужд, третировались как малоценные или даже вредные, свидетельствующие об их несовершенстве. Вот одно из типичных определений коллектива: "Коллектив - это группа людей, являющаяся частью общества, объединенная общими целями совместной деятельности, подчиненной целям этого общества" [26]. Однако в настоящем коллективе отношения личности и общества строятся на основе гармонизации их интересов, а не подчинения. Именно у такого коллектива есть признаки, свидетельствующие о высоком качестве реализации целевых и социально-психологических функций управления: организованность, сплоченность, самоуправление и развитие, соответствие деятельности интересам и общества, и отдельной личности. Целевые функции, будучи основными, задают коллективу определенную структуру (под которой понимаются отношения, складывающиеся между людьми). В ней выделяются два среза: деловой и социально-психологический . Деловая структура "обслуживает" производственную функцию, выражающую потребности общества (в школе - это потребности организации учебно-воспитательного процесса). Она складывается из делового взаимодействия, возникающего в ходе выполнения своих должностных обязанностей учителями и руководителями школы. Эти взаимодействия в вертикальном срезе (между директором и завучами, между директором и учителями, между завучами и учителями) носят преимущественно управленческий характер, а в горизонтальной сфере (между учителями) - профессионально-педагогический и в меньшей степени управленческий (когда люди участвуют в управлении). В деловой структуре центральные позиции занимают руководители, наделенные административными полномочиями. Социально-психологическая структура складывается из связей, имеющих психологическую природу. Они состоят из невидимых эмоциональных "нитей" - симпатий и антипатий, уважения, неуважения и других форм духовных связей, именуемых межличностными отношениями. В этой структуре позиции членов коллектива тоже не равны: одни пользуются большей любовью и уважением, т. е. имеют высокий социально-психологический статус, а другие обладают низким статусом, поскольку им симпатизируют мало. Бывают и изолированные учителя, пренебрегаемые коллегами и руководителями . Высокий социально-психологический статус дает человеку большую моральную власть - неформальный авторитет, открывающий возможность влиять на других людей. Члены коллектива, оказывающие преобладающее влияние на мысли, чувства и поступки других благодаря своему более высокому неформальному авторитету (выгодная позиция в системе межличностных отношений), называются лидерами. Понятия "неформальный авторитет" и "лидер" характеризуют место человека в социально-психологической структуре коллектива. Эта структура подчинена в первую очередь социальной функции управления - она обслуживает потребности и интересы учителей. Поэтому авторитетами и лидерами становятся те, кто вносит наибольшую лепту в удовлетворение потребностей своих товарищей, борется за их интересы . Как отмечает Р.Х.Шакуров, коллектив хорошо управляется тогда, когда его деловая и социально-психологическая структуры совпадают или очень близки. Это значит: руководители, особенно директор школы и его заместители, одновременно должны быть лидерами, пользоваться наибольшим неформальным авторитетом. Если же основными лидерами в школе являются рядовые учителя, это может затруднить деятельность руководителей. Для успешного управления как минимум необходима поддержка администрации со стороны лидеров. Если же администрация тянет коллектив в одну сторону, а неформальные лидеры - в другую, не может быть продуктивной работы. Нередко в коллективе бывают отрицательные лидеры, оказывающие на него негативное влияние. В таких случаях возникает проблема их психологической изоляции от других путем развенчания их авторитетов в учительском коллективе. Наличие отрицательных лидеров свидетельствует обычно о незрелости коллектива, его нравственном неблагополучии. Коллектив силен входящими в него личностями. Поэтому их свободное развитие, раскрытие всех их дарований - важнейшее условие создания полноценного коллектива. Но свобода не означает вседозволенности. Демократия, ответственность и дисциплина нерасторжимы. Слаженная совместная работа базируется на общих нормах, обязательных для выполнения всеми учителями. Эти нормы устанавливаются демократическим путем, опираются на принятые коллективом решения. Смысл участия людей в управлении как раз в том и состоит, чтобы нормы, регулирующие их поведение, вырабатывались сообща, выражали интересы всех - и самих учителей, и общества в целом. В социально-психологическом плане важным показателем успешности гармонизирующей деятельности руководителей выступает совершенство критериев оценки учителями своих коллег: если они ценят друг в друге и деловые, и человеческие качества, если они выдвигают из своей среды конструктивных лидеров, помогающих хорошо работать и жить, то это значит, что педагогический коллектив управляется правильно . В условиях демократического общества наряду с деловыми качествами большую ценность для членов коллектива представляют гуманистические черты личности руководителя, его идейно-политические качества, умение опираться на подчиненных. Именно благодаря этим чертам прежде всего он становится лидером коллектива, завоевывает его авторитет. В процессе перестройки нашего общества роль этих качеств в формировании авторитета управленца будет все более возрастать. Эффективность взаимодействия педагогического коллектива с его руководителями зависит от того, в какой мере их личность и поведение соответствуют ожиданиям, интересам и ценностным ориентациям учителей. Директор школы, который оправдывает добрые надежды учителей или превосходит их, несомненно, будет иметь эмоциональную поддержку коллектива, высокий неформальный статус и шансы на успех в работе. Поэтому ему необходимо знать, какие качества и особенности его поведения учителя ценят в нем больше всего, а какие - меньше. От этого зависит его способность прогнозировать и сознательно регулировать свои отношения с учителями, находить взаимопонимание с ними . Вопрос об управлении конфликтами в педагогическом коллективе вытекает из принципиального понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития. Если бы конфликт понимался только как патологическое явление в обществе, ведущее к дезорганизации социальной системы, к нарушению ее нормального функционирования, то основная проблема отношения к конфликту сводилась бы к его ликвидации — отмене, подавлению, скорейшему разрешению. Признание же конфликта закономерным явлением в обществе, более того, движущей силой развития, расширяет и углубляет проблему обращения с ним. Эта проблема становится многоплановой. Понятие "управление конфликтом" выражает ее сущность. Как утверждает Зеркин Д.П., управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом - это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование, предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; регулирование конфликтов; разрешение конфликтов . Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации. Объективное понимание конфликта – это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований : 1. Анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации. 2. В объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем. 3. Объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого – прогресса общества, личности и пр. Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того – предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы. Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если она строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями . Один из принципов управления конфликтом – гласность. Любая попытка скрыть наличие конфликта в обществе или в коллективе, замаскировать его внешним благополучием ведет только к углублению конфронтации. И, напротив, своевременное и корректное вскрытие конфликта, его причин и условий означает создание благоприятных предпосылок для урегулирования последнего и успешного преодоления. Гласность предполагает наличие информации о конфликтной ситуации, доведение ее до заинтересованных групп населения и формирование соответствующего объективного отношения общественного мнения. Демократическое воздействие на субъекты конфликта — один из принципов управления. Весь механизм демократии, каждый из его элементов служит надежным орудием управления общественными процессами в интересах большинства населения. Зеркин Д.П. выделяет следующие формы управления конфликтами: Предупреждение конфликта – это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта (одной или обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Прогноз – это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. В числе основных методов прогнозирования: экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы (подсистемы); моделирование возможной конфликтной ситуации, статический метод, опрос экспертов. В качестве исходного пункта прогностического конфликтологического мышления следует признать определение противоречия, обусловливающего данную проблемную ситуацию, которая может породить конфликт. Противоречие, выражаемое в проблеме, суть причина возможного конфликта. Следующий шаг на пути разработки прогноза – выявление тенденций изменения данной ситуации, развития противоречий и раскрытия проблемы. Эта мыслительная операция включает описание событийного ряда, т.е. совокупности событий, проявляющих проблему во взаимодействии субъектов, а также прослеживание объективной последовательности и взаимосвязи событий – логики общественного процесса. Описание событийного ряда и анализ логики изменения существующей ситуации позволяет очертить облик вступающих в противостояние субъектов и его предмет. На основе изложенного исследования складываются предпосылки для разработки возможных сценариев прогноза конфликтной ситуации. Затем перед конфликтологом встает задача формулирования прогностической модели и оценка ее достоверности. Прогнозирование конфликта – лишь предпосылка его предотвращения. Следует также учитывать невозможность предупреждения всякого конфликта. Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений общественных субъектов. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов. Упреждающее разрешение конфликта, равно как и ранее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни . Предотвращение социальных конфликтов возможно при наличии соответствующих ресурсов: экономических, политических, социальных, идеологических, правового обеспечения. Нарождающееся противоречие не разовьется в конфликт, если активное вмешательство в процесс общественных отношений начинается с уровня выявления несогласия между субъектами по значимым для них вопросам или, по крайней мере, с обнаружения элементов напряженности. На этапе же развития непримиримости в отношениях, враждебного соперничества конфликт уже имеет место, и действие по управлению им приобретает другое качество — урегулирование либо разрешение. Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности . Согласование интересов – оптимальный способ достижения консенсуса между общественными субъектами. Однако последний не всегда возможен. Поэтому используются и другие модели предотвращения конфликта интересов: определенное их сочетание, подчинение неглавных интересов главным, временных – постоянным, текущих – перспективным Не исключается и подавление отдельных элементов интересов обоих взаимодействующих субъектов. Наконец, целесообразна тактика разведения противоречивых интересов. В случае назревающего столкновения между работодателем и трудовым коллективом предметом спора могут быть многие интересы той и другой стороны. Оптимальный вариант предупреждения столкновения – найти удовлетворяющую всех меру сочетания этих интересов, при которой бы ни один интерес не ущемлялся. Когда же такой вариант исключается, приходится искать другие приемлемые формы взаимодействия противоречивых интересов. Это позволяет находить компромисс и сгладить напряженность Стратегия предупреждения конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность. Стимулирование конструктивных конфликтов, являющихся двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления. Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления. Инициирование определенных конфликтов зачастую используется в целях нейтрализации других, более разрушительных, опасных для общества. Таким образом, некоторые конфликты нужно предотвращать, а некоторые - стимулировать. Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта — это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом. Процесс регулирования конфликта как процесс управления им имеет свои этапы. Первоначальное действие по урегулированию конфликта – его признание и выявление как реальности. Теоретический этап – только предпосылка, хотя и важнейшая, для практического действия. Исходным же этапом такого действия, по мнению ряда конфликтологов, является институционализация конфликта, что означает определение правил и норм его функционирования и развития. Следующий этап регулирования конфликта – это его легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их. Это также означает, что и общество рассматривает данный конфликт как правомерный, а не чуждый по отношению к существующему общественному порядку. Легитимизация конфликта есть его интегрирование в признанную систему общественного порядка, независимо от того, идет ли речь о политико-правовой системе или же о гражданском обществе. Институционализация и рационализация конфликта дает возможность побуждать стороны к принятию даже невыгодных для них предложений, но ведущих к предотвращению агрессивности в борьбе и ее разрушительных последствий. Важной ступенью управления конфликтом, его урегулирования является действие по структурированию конфликтующих групп. Структурирование группы позволяет измерить "силовой потенциал" различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношение интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества. Решению задачи урегулирования конфликта может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска "общего врага"). Процесс регулирования конфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов. Ликвидация дефицита информации по спорным вопросам, исключение из информационного поля различного рода искаженных сведений о позициях и интересах сторон; устранение слухов о поведении субъектов — эти и другие действия по информационному обеспечению управления общественной ситуацией оказывают эффективное влияние на снижение уровня конфликтных взаимоотношений. Не меньшую роль играет коммуникативный способ регулирования конфликтов. Развитие общения формирует сходные или общие установки, ценности, оценки, социальные переживания, нейтрализует влияние эмоций. Совершенствование организационного порядка, разумное применение организационных методов воздействия на группы и отдельных людей (например, решение кадровых вопросов, использование методов поощрения или наказания за те или иные действия), содействуют блокированию конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми и организациями. Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликта в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование . Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса. Разрешение конфликта – заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п. Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и так называемая отмена конфликта — это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе. Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс разрешения их характеризуется некоторыми общими чертами. Прежде всего, как этап более широкого управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципов, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология . Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации отмеченных принципов управления конфликтами. К числу первых конфликтологи относят: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликтов; достаточно высокий уровень демократической культуры в обществе; развитая социальная активность главных слоев населения; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего, о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Конфликты, в которых противников разделяют непримиримые противоречия, и их разрешение может быть достигнуто только победой одной стороны над другой, существенно отличаются от конфликтов типа "дебатов", где возможен спор, возможны маневры, но в принципе, обе стороны могут достигнуть компромисса. Специфичны конфликты типа "игр", где стороны действуют в рамках одних и тех же правил, и разрешение проблемы здесь не ведет к ликвидации всей структуры связывающих их отношений. Требования своевременности, оперативности и гласности не менее важны для практики разрешения конфликта. Запущенный конфликт требует для своего разрешения больших ресурсов, ибо он обременен многими разрушительными последствиями. Отсутствие должной оперативности в воздействии на конфликтную ситуацию, кроме всего прочего, снижает эффективность применяемых методов работы. В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса. Характеристика данных стилей, тактика их выбора и технология применения описаны американской исследовательницей проблем конфликтологии доктором философии Д.Г.Скотт, в  работе "Способы разрешения конфликтов. Вопрос об управлении конфликтами в педагогическом коллективе вытекает из понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития. Управление конфликтом в педагогическом коллективе есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Оно включает в себя прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Рекомендации по управлению педагогическими конфликтами в образовательном учреждении. Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д. [4]. Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом: 1. Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться. 2. Доброжелательное, уважительное отношение. 3.  Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника. 4. Сочувствие, участие, терпимость к слабостям. 5. Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться. 6. Признание правоты собеседника там, где это действительно так. 7. Выдержка, самоконтроль, спокойный тон. 8. Обращение к фактам. 9. Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров). 10. Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению. 11. Предложение рассмотреть альтернативные решения. 12. Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это. 13. Повышение значимости партнера. 14. Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения. 15. В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»). В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю (директору, завучу). Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.