Управленческие решения. Определение управленческого решения. Требования к управленческим решениям. Классификация управленческих решений. Этапы разработки рационального управленческого решения.

Лекция 29. Управленческие решения. Определение управленческого решения. Требования к управленческим решениям. Классификация управленческих решений. Этапы разработки рационального управленческого решения. Функция разработки и принятия управленческого решения заключается в действиях, направленных: • на формирование альтернатив для выбора образа действий субъекта и объекта менеджмента • на формирование критериев такого выбора • на закрепление в сознании субъекта и объекта менеджмента выбранной альтернативы Иными словами, в процессе выполнения этой важной функции менеджмента менеджер выстраивает варианты или альтернативы собственных действий и действий подчиненных как реакции на проблему или проактивности по отношению к задаче. Выбор из этих вариантов предполагает наличие критериев выбора. Это значит, что менеджер должен сформировать критерии для такого выбора. Примеры критериев при выборе вариантов управленческого решения: • прибыль (деньги) • эффективность (соотношение результатов и затрат) • бесконфликтность • безопасность подчиненных • экономия времени • безопасность менеджера • сервильность (здесь: стремление угодить начальству, «выслужиться») Пример: Витязь на распутье. Альтернативы решения сформулированы информационным указателем (замшелым камнем). Направо пойти – женату быть Налево пойти – богату быть Прямо пойти – смерть принять Критерии: Слава-почет, защита чести-достоинства, покой, личное счастье После формирования альтернатив и критериев менеджер принимает решение (выбирает альтернативу). Поскольку это решение он выполняет не один, а вместе с подчиненными, он должен закрепить выбранную альтернативу в сознании подчиненных и для себя лично. Он должен отдать распоряжение или приказ. По М.Веберу распоряжение должно быть обязательно письменным, но вообще приказ может быть и устным. Это удобно для менеджера (почему?), но опасно для подчиненного (почему?). Подчиненный вправе требовать от менеджера письменного распоряжения. А менеджер вправе обидеться. Но в этой ситуации прав подчиненный и обижаться нечего. Ответственность несет тот, кто отдал приказ. Если тот, кто отдает приказ, не хочет нести ответственность, то он предпочтет отдать приказ устно. Если подчиненный такой приказ выполняет, то он рискует (детективные сериалы - убрать исполнителя). Если убрать исполнителя нельзя, то рискует менеджер, поскольку он попадает в зависимость от исполнителя: исполнитель берет на себя последствия нелепого приказа, но вправе шантажировать менеджера. Функция разработки и принятия управленческого решения является универсальной (связующей, фоновой) для всех общих функций менеджмента. Решения разрабатываются и принимаются и в процессе формирования целей, и в процессе планирования, и при организовывании, и при контроле, и при регулировании. Определение управленческого решения Под решением в менеджменте (управленческое решение) следует понимать умозаключение менеджера о действиях и состояниях объекта менеджмента, предваряющее эти действия и их последствия. Управленческое решение должно быть закреплено в сознании субъекта и доведено до объекта управления. Принимая решение, менеджер, чаще всего, осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Принять решение достаточно просто. Трудно принять хорошее, эффективное решение, отвечающее целям организации, минимизирующее затраты ресурсов и объем негативных последствий, максимизирующее полезные результаты. Управленческие решения могут существенным образом влиять на жизнь очень большого количества людей, поэтому принятие решения является весомым моральным бременем для менеджера. Требования к управленческим решениям Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям: • Целевая направленность. Это требование означает, что решение всегда ориентировано на достижение одной или нескольких целей. Чаще всего, это подцели низших уровней из дерева целей организации (см. функцию формирования целей). Но менеджер в рамках полученного задания может сам сформулировать цели, на достижение которых будут направлены его решения. • Обоснованность. Это требование означает, что принятию решения должна предшествовать подготовительная работа, которая заключается в изучении ситуации, размышлениях, аналитических действиях, выстраивании аналогий и т.п. творческих действиях или в действиях рутинных, связанных с ознакомлением с опытом других организаций в схожих ситуациях. Обоснование решения может выглядеть следующим образом: - все и всегда так делают, я поступлю так же - так поступают лучшие, и я поступлю так - такое решение понравится руководству, поэтому я поступлю так - я прикинул, рассчитал, оценил и буду поступать так - я чувствую, что поступить надо именно так Последний вариант обоснования решения опирается на интуицию. В последнее время в лучших бизнес-школах пытаются развивать интуицию и призывают не отвергать интуитивные решения, а интуицию считать способом обоснования решений. • Своевременность. Это требование означает, что следует постараться точно определить время принятия решения. Преждевременное, также как и запоздавшее решение не будет столь эффективным, как своевременное. • Адресность. Это требование означает, что при разработке и принятии решения следует назначить его исполнителей и указать конкретные результаты, которых они должны достичь. Если лицо, принимающее решение и лицо, исполняющее решение совпадают, то это требование утрачивает свое значение. • Директивность. Это требование означает, что принятое решение должно быть обязательно выполнено: оно является директивой для тех, кто его должен выполнять. Невыполнение принятых решений подрывает авторитет лица, принявшего решение и разрушает организационную иерархию (порождает дезорганизацию). Но решения могут быть неправильными, непродуманными (необоснованными), несвоевременными и их исполнение может нанести авторитету руководства не меньший ущерб. Классификация управленческих решений Решения могут классифицироваться по функциям менеджмента, например: • Плановые • Организационные • Контрольные По важности: • Стратегические. Решения относительно логики поведения на рынке, запуска новой продукции или услуги, диверсификации, открытия филиалов и т.п. Эти решения требуют глубокой проработки и подготовки. • Оперативные. Обеспечивают бесперебойную непрерывную работу организации. Например, решение по обеспечению рабочих мест материалами, комплектующими изделиями, решение о распределении фонда материального стимулирования, решение о переносе сроков выполнения работы и т.п. По степени определенности ситуации: • Решения в условиях определенности. Лицо, принимающее решение, точно знает последствия любой альтернативы. Например, решение о выборе поставщика в нормально функционирующей рыночной экономике: известны цена поставляемого продукта, условия поставки, качество, деловая репутация. • Решения в условиях риска. Последствия принимаемого решения можно предсказать с обоснованной вероятностью (например, оценив вероятность экспертно). Примером решения в условиях риска является решение о выводе на рынок новой продукции или услуги. • Решения в условиях неопределенности. Практически невозможно обоснованно оценить вероятность развития событий в результате принятия решения. Типичный пример: решение о назначении на руководящую должность. По степени структуризации задачи: • Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические). Это решения известные, типовые, принимаются достаточно часто, носят расчетный характер. Например, решение о размерах заработной платы определяется известными методиками ее расчета. Решение о величине страхового запаса на складе также основано на расчете норм запаса. По существующим оценкам, начальники цехов промышленного предприятия примерно половину рабочего времени затрачивают на решение хорошо структурированных задач. • Слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые). Это решения, которые заранее представить невозможно, поскольку задачи являются творческими, то есть не имеют логической программы решения. Например, определение целей организации, построение систем мотивации сотрудников, разрешение конфликта в коллективе. Оценивая ситуацию, менеджер в этом случае говорит примерно так: «Такого у нас еще не было…». Если накапливать опыт принятия решений, то можно расширить область хорошо структурированных решений и сократить область слабо структурированных. По числу критериев: • Однокритериальные • Многокритериальные По направлению воздействия: • Внутренние • Внешние По количеству участников: • Единоличные. Решение принимает руководитель самостоятельно, ни с кем не советуясь и никого не привлекая к подготовке и обоснованию решения. • Коллегиальные. Решение принимает руководитель с определенной степенью участия подчиненных, с привлечением в качестве экспертов и советников специалистов сколь угодно высокого уровня квалификации. Если принятие решения происходит в условиях абсолютно равных прав всех участников путем голосования или достижения консенсуса, то такое решение будет коллективным. По способу обоснования: • Интуитивные. Решение принимается на основе ощущения, что это решение правильное. Лицо, принимающее решение не может при этом объяснить, почему принимается именно такое решение. В последнее время специалисты в области менеджмента призывают доверять собственной интуиции. Удачные решения, принятые интуитивно, потом входят в учебники по менеджменту как примеры сложности и творческого характера управленческого труда. • Основанные на суждении. Решение принимается на основе опыта, знаний, здравого смысла. Можно сказать, что решение принимается по аналогии с тем, что уже встречалось в практике менеджера. Помня о том, что в схожей ситуации решение оказалось удачным, он и в новой ситуации склонен поступать так же, как раньше. Такие решения принимаются быстро и с минимальными затратами, но могут быть не всегда правильными (опыт может подвести: и на старуху бывает проруха…) • Рациональные. Решение принимается в соответствии с рациональной процедурой, используется инструментарий менеджмента. Рациональное решение – это максимально объективное определение лучшего из возможных вариантов. Этапы разработки рационального управленческого решения К разработке рационального управленческого решения можно привлекать сколь угодно сложные математические методы и построения. Рациональное управленческое решение разрабатывается с помощью объективного аналитического процесса и применения научных, прежде всего, количественных методов. Решения могут приниматься относительно проблем или задач. Как было изложено выше, проблема порождается ситуацией, либо уже имеющей очевидные негативные последствия, либо эти последствия проявятся в ближайшем будущем. Задача порождается обнаружением новой возможности, что сопровождается положительными последствиями или результатами. Если не решать проблему, то наступят негативные последствия и «будет плохо». Если не решать задачу, то будут упущены возможности и выгоды. Это не означает, что задачу можно не решать: деятельность менеджера заключается, в частности в том, чтобы не упускать возможности для развития бизнеса и совершенствования организации. Этапы разработки и принятия рационального решения проблем и задач Источник: Пужаев А.В. Управленческие решения: Учеб. пособие: - СПБ.: СПбГИЭУ, 2005. Для выполнения всех перечисленных этапов имеются рекомендации, методы или логические программы действий. Изучение этих методов и логических программ является предметом специальной дисциплины «Управленческие решения».