Теория управления

Курс лекций по дисциплине «Теория управления» 1.1. Понятие, предмет, метод и категории теории управления. Управление как социальный феномен известен с древних времен и является предметом изучения целого ряда наук, в том числе менеджмента, социологии, политологии философии, кибернетики, психологии, экономики. Понятия «менеджмент» и «управление организацией» чаще всего используются как взаимозаменяемые. Управление – всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым элементом большинства видов труда, даже если в отношении них данный термин не употребляется, а менеджмент его специфическая область, включающая деятельность профессионалов, специалистов по обеспечению деятельности организации. Именно отделение управленческой работы от производственной привело в возникновению самостоятельного вида деятельности – менеджмента. Теория управления — это наука, изучающая: - процессы управления в социально-экономических системах; - содержание и форму управленческих отношений, законы и закономерности их возникновения и развития; - принципы эффективного управления. Объектом теории управления являются управленческие отношения, то есть такие социальные отношения, которые складываются между организациями, учреждениями и отдельными индивидами (представителями этих организаций и учреждений) в процессе управленческой деятельности и устанавливают определенную структуру соподчинения между ними. Управленческие отношения складываются по поводу координации и субординации общественных связей. Предмет теории управления — область познания объективной реальности, на которую направлено научное исследование. Составными элементами предмета теории управления выступают: -сущность управленческих отношений как системы взаимодействия людей по поводу организации их совместной жизни; -механизм управления разными системами социально-экономического организма; - механизм самоорганизации и саморегулирования систем различного уровня (индивида, коллектива, города, района, области, страны и т. д.); -приемы, техника и методика процесса управления; -структурные элементы системы управления; -общие закономерности возникновения, функционирования и развития управленческих явлений; - основные категории, используемые в управленческих науках. Категория — это научное понятие, выражающее наиболее общие свойства и связи явлений действительности. Каждая наука оперирует своими специфическими категориями, и теория управления не исключение из этого правила. Основными понятиями, используемыми в теории управления, являются: управление, система, субъект, объект, цель и принципы управления, управленческие отношения, методы, функции и процесс управления. 1.2. МЕТОДОЛОГИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ Соотношение теории и методологии можно выразить так: теория отвечает на вопрос: что необходимо делать, а методология — как это необходимо делать? Методология теории управления — это совокупность исследовательских методов, процедур, техник, используемых при познании управленческих процессов с целью обеспечения эффективного развития организации. Методология теории управления представляет собой систему методов, используемых при познании управленческих процессов. Среди них можно выделить следующие методы: 1.всеобщий диалектико-материалистический (эволюционное и революционное развитие управленческих отношений под углом зрения их взаимодействия с окружающей политической, социальной средой); 2.общенаучные (сравнения, анализа, синтеза, интуиции); 3.системный (комплексное изучение объекта, исследующий социальное явление в виде социальной системы); Системный подход рассматривает любую фирму, производственное предприятие, организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. Он позволяет рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от простого к сложному, от низшего к высшему, от конкретного к абстрактному, от старого к новому и т.д. В центре исследований в менеджменте находится человек, осуществляющий производительную деятельность, будь то руководитель или исполнитель. Но один человек всегда связан с другими людьми, он трудится в коллективе, является членом организации (предприятия, учреждения, фирмы и т.д.). Подчеркнем основные требования к использованию системного подхода: • выделение той или иной системы из окружающего мира и определение взаимосвязи между ней и средой; •определение составных элементов системы; • рассмотрение отношений между элементами и определенной структурой системы; • анализ функций элементов по отношению к системе; • выявление системообразующих связей; •определение механизма функционирования системы. 4. специальные (статистические, математические, социологические, психологические) и др. Ситуационный подход был разработан в США в конце 60-х гг. ХХ в. В рамках данного подхода отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач и внешней среды, технологии и др. Сторонники ситуационного подхода критикуют понятие социальной системы, настаивают на ограниченном его применении в управленческой практике. Они полагают, что организация является слишком сложной и динамичной системой, и вне контекста ситуации невозможно сформулировать универсальные требования к эффективной организации. Одним из центральных понятий, используемых представителями ситуационного подхода, является категория управленческой ситуации. Управленческая ситуация — это совокупность всех внутренних и внешних условий, определяющих закономерности развития и функционирования организации. Цели теории управления можно сформулировать следующим образом: - изучение наиболее важных, типичных фактов управленческих отношений, в которых проявляется взаимодействие управляющих и управляемых; - определение основных тенденций развития управленческих процессов; - построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности в будущем; - формулирование научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления. К функциям теории управления следует отнести: познавательную; оценочную; прикладную; прогностическую; образовательно-воспитательную; идеологическую. 1.2. История развитие управленческой мысли. Основоположники менеджмента. В развитии и теории практики управления выделяют два крупных исторических периода: донаучный и научный. Первый период – донаучный – начинается с 9 – 7 – го тысячелетия до нашей эры, до XVIII в. Наиболее длительным был первый период развития управления. Первые формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытно – общинного строя. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления. В Древнем Египте был накоплен опыт богатый опыт управления государственным хозяйством. Сократ ( 470 – 399 гг. до н. э.) дал характеристику управления как особой сферы деятельности. Александр Македонский (356 – 323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками. Второй период – научный (1776г. - до настоящего времени). В свою очередь научный период подразделяется на индустриальный период, период систематизации, информационный период. 1.Индустриальный период (1776 – 1856 гг.) связан с развитием промышленности. 1. Период систематизации (1856 - 1960гг.) Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы и течения, меняются взгляды исследователей. Первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой. Школа научного управления (1885 – 1920) создана Фредериком Уинслоу Тейлором. Суть подхода гласит: «Управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учете». Ф.Тейлор считал, что необходим научный подход к организации труда. Это предполагает использование наблюдения за рабочим циклом, хронометраж рабочего времени, анализ полученной информации и выявление резервов роста производительности труда. Разновидностью классической школы управления стала школа административного управления (1920 – 1950.) Она основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем (французский менеджер), главная идея которого – рациональное построение организации как иерархической структуры. Он выделял 5 функций управления: предсказание, планирование, организация, распоряжение, координация и контроль. Представители административной школы: Л.Урвик, Дж. Муни. Школа человеческих отношений как научное направление является естественным продолжением упомянутой выше школы научного управления, и логично дополняют ее пониманием важности психологической составляющей в трудовой деятельности человека. Авторами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет (1868 – 1933) , Элтона Мейо (1880 – 1949), А. Маслоу, Оливер Шелдон. В своих научных трудах М. Фоллет и Э. Мейо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту производительности труда. Достигнуть увеличения выработки можно при большем внимании и заботе о подчиненных со стороны руководителя. 3. Информационный период Школа количественных методов (1950 г. – по настоящее время) возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др. 1.3. Развитие науки управления в России. В становлении и развитии науки управления в России можно выделить три исторических периода. Первый период (до революции 1917 г.) Серьезное внимание вопросам управления государством уделяется, начиная с XVII в., особенно в период правления Петра I. Определенный вклад в становление науки управления внесли идеи: экономиста А.Л. Ордын-Нащокина, кабинет-министра А.П. Волынского управляющего горными заводами В.Н. Татищева российского ученого М.В. Ломоносова премьер-министра П.А. Столыпина других мыслителей и практиков, высказывавшихся по общим проблемам управления (И.Т. Посошков М.М., Савин Н.И., Сперанский и др.). Однако, как известно, рыночные отношения в нашей стране были развиты слабо, поэтому необходимых предпосылок для формирования теории и практики менеджмента в современном понимании не было. К чести российских специалистов следует отметить, что первые шаги в области научного менеджмента они сделали задолго до Фредерика Тейлора. Так, в 1860—1870-х годах сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ имени Н.Э. Баумана) разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которая получила медаль «Преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. И эту методику сразу же стали активно внедрять английские промышленники. В 1908 г. в России начали выходить сборники переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента — «Административно-техническая библиотека», инициаторами выпуска которых были популяризаторы тейлоризма, горный инженер Л. Левенстерн и преподаватель Артиллерийской академии А. Пайкин. А в ряде высших учебных заведений страны началось преподавание дисциплин, связанных с управлением. Так, в 1911—1912 гг. в Петербургском политехническом институте И. Семеновым был прочитан курс «Организация заводского хозяйства». Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами, отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 1920-х годов. Первым их результатом стала формулировка «основных законов научной организации производства и НОТ», во многом сохраняющих свое значение до сегодняшнего дня. Второй период (1917—1990 гг.) Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е годы прошлого века, когда в период НЭПа допускалась не только определенная свобода предпринимательства, но и научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики или идеологии. Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные. Таким образом, в советский период идеи научного управления нашли свое продолжение и развитие. Были созданы научные организации и институты научной организации труда. Одно из важнейших достижений этого периода — обоснование принципов управления, учитывающих особенности социологической системы хозяйствования. В середине 1980-х годов стала доминирующей идея перехода от командно-административной системы, развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. В результате победила идея «шоковой терапии», т.е быстрого перехода от плановой системы хозяйствования к регулируемому рынку (программа «500 дней», одним из разработчиков которой был Г. Явлинский. Третий период (с 1991 г. по настоящее время) Это период непосредственного осуществления перехода к рынку и становления адекватной системы управления — менеджмента. В этот период сформировались новые принципы управления: 1. Принципы невмешательства государства в предпринимательскую деятельность — децентрализации (государство управляло лишь общими правилами предпринимательской деятельности: лицензирование, законодательство, госзаказ и конкурс, судебные споры и др.). 2. Смена моноцентрической системы хозяйствования на полицентрическую. 3. Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями. 4. Формирование и деятельность российских коммерческих организаций (союзов, ассоциаций) как самостоятельных структур. 5. Развитие конкуренции — состязательности хозяйствующих субъектов. 1.4. Разнообразие современных моделей менеджмента. Становление и развитие менеджмента в США Менеджмент как социально – экономическое учение появился в США В конце 19 века. С тех пор эта страна считается его родиной. Современный американский менеджмент основывается на трех исторических предпосылках: - наличие рынка; - индустриальный способ организации производства; - корпорация как основная модель предпринимательства. С конца 60 – х годов в практику США входит стратегическое управление, которое создает базу для принятия эффективных управленческих решений. Основные черты американской модели менеджмента: индивидуальный характер принятия решений, строго формализованная структура управления, подготовка узкоспециализированных руководителей, наем на работу на короткий период, оплата труда по индивидуальным достижениям. В течении последних 50 лет США были лидером мировой экономики, однако в последнее время там наблюдается экономический спад по сравнению с другими развитыми странами. Основные черты японского менеджмента За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор, так как основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская модель менеджмента опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденной устремленности японцев к созданию высококачественной продукции, так как отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Японская система менеджмента признана самой эффективной в мире. Основные черты японской модели менеджмента: ориентация управления на группу, коллективный контроль, личные неформальные отношения с подчиненными, нестандартная структура управления, подготовка руководителей универсального типа, оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату. Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Значение менеджмента. Менеджмент (в переводе с англ.) – это управление, заведование и организация производства. Менеджмент (управление) – процесс достижения поставленных целей посредством использования труда людей. В менеджмент входят такие составляющие, как организация, руководство, искусство общения с людьми, способность ставит цели и находить средства для их достижения. Менеджмент во многих случаях оказывается гораздо более действенным, чем дополнительные финансовые вложения или создание новых производственных мощностей предприятия. Подтверждением этому могут служить практика менеджмента и достижения известных менеджеров за рубежом и в России. В первую очередь стоит остановиться на опыте двух великих индустриальных держав мира – США и Японии. На западе звездой первой величины считают Л.Якокку. Он являлся президентом компании «Форд мотор», но в 1978 г. Был уволен Фордом. Мл. Затем он возглавляет безнадежную компанию «Крайслер» и с помощью него она стала процветающей. Свои взгляды на вопросы производства он изложил в книге «Карьера менеджера». Одной из ярких звезд японского менеджмента являются А. Морита и основанная им корпорация «Сони». Его тандем с техническим гением М. Ибуки преврати маленькую неизвестную фирму в одну из крупнейших корпораций мира. Существует две различные точки зрения на значение науки менеджмента и специального управленческого образования для подготовки кадров менеджмента. Первая точка зрения, характерная для СШа и Европы, отводит управленческому образованию очень важную роль. Здесь считают науку менеджмента основополагающей для формирования специалистов по управлению людьми, которые являются не менее сложными объектами, чем машины или химические процессы. Центром научных исследований и подготовки профессиональных управляющих является США. Это страна с самой развитой системой управления. Широкие научные исследования и практическую подготовку менеджеров ведут: Гарвардская Школа Бизнеса, Стенфордская школа бизнеса и др. В Европе создана ведущая европейская ассоциации ЕМО (Европейский фонд развития менеджмента) куда входят 300 центров обучения менеджеров. Другая точка зрения в Японии, где система подготовки менеджеров построена иначе. Крупные фирмы сами готовят руководителей, обучая их на производстве, старшие по должности учат младших. Основой подготовки менеджера считают практику, в то время как наука имеет общеобразовательную роль. В стране принято, что на предприятии учатся все – от рабочего до управляющего фирмой. В последнее время одной из основных тенденций мирового развития становится глобализация. В связи с этим можно выделить две стороны в значении менеджмента: первая, состоящая в определяющей роли менеджмента для успешного развития организацией; вторая, определяющая влияние менеджмента на развитее общества в целом. Немногие в истории развития общества социальные институты демонстрировали такой существенный прогресс, как менеджмент на протяжении всего 20 – го века. Еще в начале 20 – го века социальная роль менеджмента угадывалась весьма неопределенно (неразвитость управленческих структур производственных организаций не давали весомых оснований считать, что правленческие функции могут быть спецификой особой профессиональной группы), но уже к концу 20 – го века самой многочисленной профессиональной группой является категория «управляющие и специалисты». Это не только интеллектуальный потенциал, но и реальная движущая сила функционирования организационных структур. Менеджмент можно рассматривать как важнейший момент развития современной общественной системы, глобальное явление, своеобразный ответ социума на дезорганизующие изменения в развивающейся социальной среде, где ни одна ложная задача не решается вне управленческого воздействия. Эволюция управленческих парадигм Парадигма – система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, определяющих стержень мышления основной массы исследователей, практиков – управленцев и экономистов. Выделяют старую и новую парадигмы. Старая парадигма управления связана с такими именами, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мейо, А. Маслоу и т.д. Ее основные положения заключаются в том, что предприятие является закрытой системой, цели и задачи которой стабильны. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и его производительность труда, система управления строится на нормах, стандартах и правилах выполнения работ. Данная система взглядов сформировалась под влиянием активного промышленного развития. Новая управленческая парадигма, т.е современная система взглядов на управление сложилась в 70 – 80 гг. XX столетия. Авторами новой парадигмы являются Р. Уотерман, Т.Питерс, И.Ансофф, П. Друккер и др. Основные положения: предприятие – открытая система; организации следует ориентироваться на качество продукции и услуг; ситуационный подход к управлению; главный источник прибыли – люди; мотивация работников и адекватный стиль руководства. Новой парадигме соответствуют сформулированные в 90 – е годы новые принципы управления. Главное в них – внимание на человека как ключевой ресурс организации. 2. Системы управления: понятие, структура, свойства, механизм функционирования. 2.1. Понятие системы. Характерные особенности систем управления. Система — это единое целое, состоящее из частей, взаимозависимых элементов (в переводе с греч.— целое); Пример (человеческое общество, человек и т.д) . Система состоит из элементов. Все элементы системы должны быть взаимозависимыми или взаимодействующими. Самые разные элементы могут быть объединены в “целое”, но это “целое’ еще не система, пока не сформирован механизм их взаимодействия. Еще Аристотель писал о том, что рука, отделенная от тела, уже не рука. Мир в целом представляет собой сложную систему, которая, в свою очередь, состоит из множества больших и малых систем. Системы имеют разнообразные формы. Среди крупных систем выделяют следующие: биологические; технологические (деление деятельности на стадии и процессы); технические (производственные мощности предприятий); экономические (единство хозяйственных и финансовых связей); социальные (люди, а также возникающие между ними отношения, в т. ч. социально-экономические: предприятия, отрасли, муниципальные образования, регионы и т. д.); организационные ( включает в себя структуры управления, положения и инструкции, с помощью которых воздействует на управляемую подсистему). Все системы взаимосвязаны и создают целостный организм. Системы делятся: на естественные — природные; искусственные — социальные, т. е. созданные человеком. Кроме того, системы бывают: - закрытые. Они имеет жесткие фиксированные границы, их действия относительно независимы от среды, окружающей систему. В управлении к закрытым системам условно можно отнести организации, руководство которых оберегает свою систему от информационного обмена с внешней средой (от нововведений, корректировок и т. п.). Такие системы также подвержены вымиранию. (Есть основания полагать, что одной из основных причин краха советской модели государственного устройства явилась ее закрытость от внешнего мира.); - открытые (их большинство). Для открытой системы характерно взаимодействие с внешней средой. Она зависит от энергии, информации, материалов, трудовых ресурсов т.д - входы.) В процессе преобразования система обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги, которые являются выходами системы в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов и в результате появляется много возможных дополнительных выходов, таких, как прибыль, увеличение объема продаж, удовлетворение работников, рост организации и т. д. Открытая система способна приспосабливаться к изменениям во внешней среде и делает это, чтобы продолжить свое функционирование. Чтобы какая-либо система достигала динамического равновесия, она должна обладать обратной связью — информационным вводом, который сообщает, действительно ли система имеет устойчивое состояние и не подвергается ли она разрушению. Это - главная цель управления системами. Обратная связь представляет собой получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным (плановым). Сущность обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Получив информацию о своем состоянии, система может воздействовать на динамику материальных и энергетических .Теория систем рассматривает управляемую систему не автономно, а в ее взаимосвязи с окружающей средой и исследует методы адаптации системы к изменившимся внешним условиям. Руководители занимаются в основном открытыми системами, потому что все организации являются открытыми системами. По степени управляемости системы делятся на: -управляемые; - неуправляемые. Все организации являются управляемыми системами. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, муниципальное образование является подсистемой субъекта федерации. Управление представляет собой сложную систему, в которую входят: 1.субъект управления; 2.объект управления; 3.содержание, или процесс управления; 4.социальные ресурсы. 1.Субъект управления - это лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Субъект управления осуществляет управленческую и организационную работу, принимает решения и обеспечивают достижение поставленных целей. Субъект управления еще называют управляющей системой. 2.Объект управления — общество и его элементы (государство, регион, муниципальное образование, отрасль, предприятие, трудовой коллектив, семья, личность и т. д.), на которые направлено управленческое воздействие в целях обеспечения их функционирования и развития. Объект управления иногда называют управляемой системой. В качестве объекта управления выступают не люди, как нередко считают, а отношения между людьми, существующие на различных уровнях управления (государство, регион муниципальное образование, отрасль промышленности, социальные организации, трудовой коллектив, семья, личность). 3.Содержание, или процесс управления. Основное в процессе управления — управленческие технологии. Они состоят из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств. Иными словами, технология управления — это приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. 4. Социальные ресурсы - мотивационные, интеллектуальные, информационные, коммуникативные, демографические, инновационные, организационные и др. Кроме того, в систему управления входят: управленческая теория и идеология, принципы и методы управления. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Итак, методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. В системе методов управления персоналом выделяют: Ö Административные методы; Ö Экономические методы; Ö Социально-психологические методы. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Экономические методы (экономическое стимулирование, материальная ответственность, ценообразование, кредитование, налогообложение) выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе компаний. Психологические методы(отбор и обучение кадров, гуманизация труда, мотивация) играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Основные принципы управления: - чёткое разделение труда; - чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника; - строгая дисциплина; - принцип единоначалия; - принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя; - подчинённость личных интересов общим интересам; - справедливое вознаграждение работникам; - централизация в системе управления; - четкая регламентация полномочий руководителя; - принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; - принцип стабильности рабочих мест; - поощрение инициативы низовых работников. Системы управления. независимо от их природы и назначения обладают следующими специфическими особенностями: - информационными связями. Они играют решающую роль в сохранении целостности системы управления. - некоторым множеством допустимых ветвей поведения системы, из которых выбирается наиболее предпочтительная. Если альтернатив поведения нет, то и управление как таковое практически отсутствует; - наличием определенных структур, которые отражают контуры систем управления; - открытостью, означающей возможность воздействия на систему управления со стороны внешней среды, а также ее обратного влияния на внешнюю среду, что может иметь самые различные последствия; - целенаправленностью. При отсутствии цели управление бессмысленно. 2.2. Основные виды управления. Существует множество классификаций управления. Рассмотрим одну из них, использующую в качестве критерия степень участия человека в реализации управленческих воздействий. В соответствии с ней выделяют 4 вида управления: техническими; эргастическими; организационными системами; природными системами. Организационные системы — это социальные системы: группы, коллективы, общество в целом. Выделяют следующие виды управления организационными системами: - прямое управление — директивное (приказное) управление и координацию. Она обеспечивает согласованность действий различных самостоятельных, автономных элементов организационной системы. Основные виды управления: по степени сосредоточения власти: •централизованное • частично централизованное; •децентрализованное; По характеру взаимодействия системы с окружающей средой. •в конфликтной ситуации; в неконфликтной; в зависимости от объектов управления: •внутреннее; •внешнее; по значимости системы возмущающих воздействий или последствий решения проблем: •стратегическое; •тактическое (оперативное); По характеру причинно-следственных отношений: •стохастическое; • детерминированное; По способу воздействия на ситуацию: •ресурсораспределительное; •конфигурационное; •маргинальное; •смешанное; По соотношению скорости решений и появления новых воздействий внешней среды: •постсобытийное; •упреждающее; По уровню использования организационно-распорядительных методов:. •прямое; •косвенное; •смешанное; По отношению к использованию целей как инструмента управления: • программно-целевое (программа плюс отклонения от нее); • функциональное (цели не формулируются, а только рациональное выполнение функций, исходя из их назначения); по требуемой кратности управленческих воздействий: •многошаговое; •одношаговое; по частоте появления проблем: уникальное; •повторяющееся; в зависимости от характера ситуации: • хорошо формализуемое; • слабо формализуемое; •неформализуемое. 2.3. Основные свойства организационного управления. К свойствам, оказывающим влияние на организацию управления, можно отнести: - целостность (выполнение каждым элементом системы определенных фунукций); -обособленность (разделение прав, обязанностей); - централизованность (сосредоточенность основных функций в едином центре; - адаптивность (способность приспосабливаться к различным условиям); - совместимость(взаимоприспосабливаемость всех элементов и подсистем по отношению к самой системе); -обратную связь (контроль результата на выходе); -неаддитивность отношений (матем. понятие, свойства системы превышают сумму свойств ее элементов); -эмерджентность (различие целевых функций организационной системы и ее подсистем); -синергетичность (однонаправленность действий в системе); -неопределенность данных (неточность, уклончивость информации); -многокритериальность (оценка деятельности системы с разных сторон); -мультипликативность(положительные и отрицательные эффекты в больших организационных системах чаще умножаются, а не складываются); -стохастичность (результаты реализации управленческих решений являются случайными событиями); -порог сложности (ограниченность индивида в решении задач); -редкую повторяемость проблемных ситуаций; - фактор времени. 2.4. Требования к управлению. Устойчивость; оперативность; гибкость; непрерывность; эффективность. Устойчивость способность системы сохранять некоторое свое качество в процессе управления, несмотря на оказываемые влияния как со стороны, так и изнутри. Наиболее распространены оценка устойчивости системы: по Ляпунову — при любом воздействии окружающей среды система может за определенное время или в пределе приблизиться к той линии поведения, которой придерживалась до воздействия; Лагранжу — при данных воздействиях окружающей среды ни один из параметров системы в абсолютном значении не стремится к бесконечности, а остается ограниченной величиной. Оперативность — свойство процесса управления укладываться в обозначенные сроки. Гибкость способность быстро адаптироваться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это необходимое, но недостаточное условие эффективного управления. Непрерывность — отсутствие пауз и перерывов между после последовательными стадиями процесса. Это необходимое условие эффективности управления. 3. Менеджер как субъект управления. 3.1 Задачи и функции менеджера. Слово «менеджер» имеет несколько значений: наемный профессиональный управляющий; специалист по управлению производством; предприниматель в профессиональном спорте. Менеджер - наемный работник, занимающий определенную руководящую должность в организации. В то же время менеджер может быть и совладельцем своего предприятия, иметь его акции. Организация не может существоватъ без менеджеров, ибо они: • обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; • проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; • разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; • являются основным информационным звеном связи организации с внешней средой; ·несут формальную ответственность за результаты деятельности организации; • официально представляют организацию на церемониальных мероприятиях. Менеджеры играют в организации множество различных ролей, из которых можно выделить три ключевые. Во - первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет эту информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить ее до членов организации, сильно зависит результат его работы. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего ее членов на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. 3.2. Лидерство и стили руководства. Лидерство это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение стоящих задач. Слова лидер и руководитель являются близкими по значению, поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером своего коллектива. Руководство — умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач. В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным Авторитарный стиль руководства — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства. При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Демократический стиль руководства. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью. Либеральный стиль руководства. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Д. МакГрегор внес существенный вклад в понимание руководства как системы. Теории «X» - предпосылки авторитарного стиля руководства, теория «Y» - предпосылки демократического стиля руководства. Американские ученые Блэйк и Мутон выделили 5 стилей руководства, обозначив их координатами. «Решетка стилей менеджера»: 9.1 – авторитарный; 1.9 – главное – отношения с людьми; 5.5 – средний уровень; 1.1 – минимальная забота обо всем; 9.9 – идеальный стиль. 3.3. Власть и влияние. Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей в действия другого человека. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Согласно классификации Дж. Фрэнча и Б. Рэйвена имеется 5 главных форм власти: Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пониженным в должности. Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Главное для менеджера — правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с харизматической личностью. Харизма (от греч.— милость, божественный дар) означает одаренность, исключительность. Власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. 3.4. Требования к современным менеджерам. Современному менеджеру необходимы следующие качества: глубокие познания в организации производства, экономике, финансах и своей отрасли деятельности; - знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми, добиваться их заинтересованности в повышении экономических результатов деятельности предприятия; - предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению в реализации нестандартных решений); -новаторство, изобретательность; -напористость, смелость, целеустремленность. Ему надо быть лидером в полном смысле этого слова: уметь общаться, побуждать работников к творческой деятельности; отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного; находить выход из конфликтных ситуаций; быть предельно объективным независимо от своих симпатий; подбирать, обучать и выдвигать работников; уметь подчиняться и соблюдать субординацию; искусно вести деловые переговоры. 4. Организация как объект управления. 4.1 Понятие организации, ее общие характеристики. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей). Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они разнообразны, имеют различное назначение, расположение, меры, внешний вид, строение. Большинство организаций являются сложными системами, состоящими из подразделений (частей организации), имеющих свою цель работы, увязанную с общей целью и имеют следующие общие параметры: - наличие общих целей; - преобразование ресурсов для достижения результата (основные ресурсы, используемые организацией— это люди (трудовые ресурсы), капитал (деньги, основные фонды), материалы, технология и информация; - зависимость организации от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей - разделение труда. Разделение всей работы на части называется горизонтальным разделением труда; - образование подразделений в сложных организациях. Подразделения организации выполняют свои специфические задания и добиваются конкретных целей; - необходимость и наличие управляющего органа. 4.2. Классификация организаций. Организации: - правительственные и неправительственные; - коммерческие и некоммерческие; - бюджетные и внебюджетные; - общественные и хозяйственные; - формальные и неформальные. Кроме того, различают организации по: - отраслевой принадлежности (промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и т. д.). - самостоятельности принятия решения (головные, материнские, дочерние и зависимые). - по величине (по численности членов организации). Хозяйственные организации разделяются на 4 группы: - микро, - малые, - средние, - крупные. Критериями такого разделения могут служить: - численность персонала, - стоимость имущественного комплекса, - значение выпускаемой продукции, - доля занимаемого рынка в соответствующем секторе. Помимо общественно-правовых аспектов, отношения к собственности и величины персонала хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам: - по времени действия: - срочные (в регистрационных документах указывается, на какой срок создана организация); - бессрочные. -п о с е з о н у а к т и в н о г о д е й с т в и я: летние, зимние и т. д. Этот статус дает возможность организации набирать персонал на определенный циклический срок.; - п о м а с ш т а б у п р о и з в о д с т в а: - единичное производство; - серийное производство; - массовое производство; - п о с п е ц и а л и з а ц и и п р о и з в о д с т в а: - специализированное производство; - универсальное производство; - п о н о м е н к л а т у р е в ы п у с к а п р о д у к ц и и: - монономенклатурное производство; - многономенклатурное производство. 4.3. Организационно – правовые формы организаций Согласно статье 50 Гражданского кодекса Российской Федерации предусматриваются следующие формы хозяйственных организаций (к о м м е р ч е с к ие ): - хозяйственные товарищества и общества, - производственные кооперативы, - государственные и муниципальные унитарные предприятия. - н е к о м м е р ч е с к и е: - потребительские кооперативы, - общественные или религиозные организации (объединения), - благотворительные и другие фонды, - учреждения. Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов. Хозяйственные товарищества и общества – это коммерческие организации с уставным капиталом (складочным) капиталом, разделенным на доли (вклады) его участников. К ним относят: полное товарищество (ПТ), товарищество (ТВ) на вере (коммандитное товарищество, общество с ограниченной ответственностью (ООО), общество с дополнительной ответственностью (ОДО), акционерное общество (АО). Некоммерческие организации: потребительский кооператив (ПК), фонд, учреждение, ассоциации и союзы. 4.4. Внутренняя среда организации. Среда это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы. Внутренняя среда организации – это совокупность элементов и связей внутри самой организации, а также составляющие элементов. Внутренняя среда определяет характер и успешность деятельности предприятия. Элементы внутренней среды предприятия: структура, цели, задачи, технологии, персонал. Структура — взаимосвязь составных частей чего-либо. Структура управления — это взаимоотношения подразделений предприятия. В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда. Использование принципа разделения труда создает возможности для специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы. Цели — желаемое состояние объекта, результат какой-либо деятельности. Основными целям и компаний в условиях рыночной экономики является производство продукции для удовлетворения потребностей покупателей и получение прибыли. Задачи решаются для достижения поставленных целей. Основная и наиболее трудная задача менеджера – работа с персоналом, людьми. Влияние технологии производства на управление достаточно велико. Пример: приготовление пищи (по индивидуальному заказу клиента) в хорошем ресторане и стандартная пища (комплексный обед) в дешевом ресторане быстрого обслуживания. Стандартизация упрощает требования к работнику, но одновременно повышает требования к менеджеру: нужна четкая организация производства. Персонал (люди). Говоря о предприятии в целом, нужно помнить, что руководители и подчиненные — это люди с индивидуальными особенностями. Человек — центральная фигура в любой организации. Работа персонала на фирме является сложнейшим сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его деятельности. 4.5. Внешняя среда организации. Внешняя среда — это комплекс факторов, не подвластных ее руководству и оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании. Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия. Потребители— это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В России своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами. Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, пели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жесткой позиции конкурентов. Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, фискальную политику. Менеджерам необходимо различать и учитывать действие законов на уровне как федеральных, так и местных властей. Профсоюзы. Профсоюзные организации могут оказывать радикальное влияние на деятельность не только отдельного предприятия, но и целой отрасли. Среда косвенного воздействия. Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия. Кроме того, влияние среды косвенного воздействия сложнее и многообразнее. Состояние экономики. Включает уровень цен и тарифов, инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты. Научно-технический прогресс. Данный фактор характеризует уровень развития науки и техники. В развитых странах компании пользуются плодами научно-технического прогресса (спутниковая связь, компьютеры и т.д.). Политика. Этот фактор оказывает существенное воздействие на бизнес, особенно в динамично развивающихся и нестабильных странах и регионах. В России фактор политической стабильности — важнейшее условие деятельности предпринимателей как отечественных, так и зарубежных. Социальные факторы. Это традиции, принятые в той или иной стране, в том числе по отношению к женщине, людям разного цвета кожи, молодежи, людям преклонного возраста. Международные события. Международный бизнес намного сложнее, чем бизнес внутри страны. Здесь и система законодательства, и таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и т. д. Формы реализации международного бизнеса могут быть самыми различными: экспорт (импорт), совместные предприятия, лицензирование, прямые вложения финансовых средств в экономику страны. Культура организации. Организационная культура – это оказывающая влияние на отдельных сотрудников и целые группы система принятых в организации: ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения членов организации. Носителями организационной культуры являются люди. В организациях с устоявшейся организационной культурой она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями. Организационная культура оказывает огромное влияние: на производственные показатели и долгосрочную эффективность организации; отдельных работников, например на их моральные качества, преданность идеям организации; производительность труда; состояние физического здоровья и эмоциональную устойчивость наемных работников. При создании или изменении существующей организационной культуры необходимо добиться полного понимания и усвоения ценностей работниками организации и обеспечить различное проявление организационных ценностей в рамках организации. 5. Организационная структура. 5.1 Понятие и признаки организационной структуры. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Организационная структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение цели организации. В рамках структуры выделяют следующие элементы: звенья, уровни управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи. Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация; централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления. Производственная структура предприятия – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес – плане. 5.2. Типология организационных структур. Выделяют следующие типы организационных структур управления: Иерархический (бюрократический): линейная; функциональная; линейно – функциональная; дивизиональная, штабная; Органический: проектная, матричная. Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения, мелкие и средние организации). Здесь преобладает линейная форма связей. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Во главе коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений. Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, специалистов, которые специализируются на выполнении какого – то одного вида управленческой деятельности. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей. Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. Штабной тип организационной структуры. Данный вид структуры предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. Создается группа подразделений, целью которой является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы. Матричный вариант организационной структуры основан на программно- целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ. Проектная – временная структура, созданная для осуществления конкретного проекта, решения конкретной задачи группой специалистов, после чего группа распадается на новый проект 5.3. Построение организационных структур. Существуют 4 метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно. 1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. 2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления. 3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования. 4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков. 6. Функции управления, управленческий цикл и управленческое решение. 6.1. Управленческий цикл как совокупность функций управления. Управление – это регулирование процессов вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции. Функции управления – это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами. Основными функциями управления в общем виде принято считать: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль 6.2. Планирование как функция управления. Важнейшей функцией управления считают планирование. Планирование — непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. 6.3. Организация как функция управления. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения целей. Основными задачами функции организации являются: - Формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; - установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношения между ними; - обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными). Важнейшей составляющей функции организации является делегирование полномочий. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: - поручение работникам индивидуальных конкретных задач; - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. 6.4. Мотивация как функция управления. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления. 1. Установление четких целей и задач, Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. 2..Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий. 3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивируюшим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности ответственности. 4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда. 5. Единство моральных и материальных стимулов. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, но нельзя недооценивать и роль морального стимулирования. 6. Учет личных качеств работника. 7. Использование преимущественно положительных стимулов. Существует 2 типа современных теорий мотивации: Содержательные – они базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Представители: А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. Процессуальные – исходят из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Представители: Врум - теория ожидания, Адамс – теория справедливости, Портер – Лоулер – комплексная теория мотивации, Хэкмен и Олдхем – теория характеристик работы. 6.5. Контроль как функция управления. Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов. Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы). Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач. 7.Управленческие решения. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: -обоснованность; -своевременность; -комплексность подхода; -законность; -четкая формулировка задач; -посильность исполнения; -преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям. Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии: Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена. Вторая стадия — составление плана решения— включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения. Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием. 7.2. Классификация управленческих решений. Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Согласно одной из классификаций управленческие решения подразделяются на общие и частные. Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.). Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения в т. п.). Кроме того, различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке). Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера). слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные). Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые). По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми. По уровню принятия различают управленческие решения затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников. По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые. 7.3. Этапы разработки управленческих решений. 1. Предварительная формулировка задачи (проблемы). На этом этапе применяется в основном логический инструментарий пользованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, аналогии и т.д.) 2. Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необходим при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Критерии оценки эффективности решений должны иметь количественное выражение (физический смысл) и наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными. 3. Точная постановка задачи. Характеристика ситуации, значимость решаемой задачи, сроки выполнения, цель. 4. Разработка возможных вариантов. Группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы. 5. Выбор альтернатив. 6. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Но окончательное решение принимает тот, кто несет за него ответственность. 7.4. Эффективность управленческого решения. Эффективность в общем виде – результативность чего – либо (производства, управления, труда). К оценке эффективности решений подходят с позиции «практика – критерий истины». Эффективным считается решение, удовлетворяющее ряд требований. Оно должно: - исходить из достижимых целей; - для его исполнения должны иметься реальные ресурсы и время; - предусматривать механизм реализации, т. е. возможно для организации, стимуляции, контроля процесса реализации решений; - быть устойчивым в смысле эффективности по отношению к возможным ошибкам при определении исходных данных; - готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций. - быть реализуемыми, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов; - быть гибким, предусматривать изменение цели и (или) алгоритма его достижения при изменении внешних или внутренних условий; - предусматривать возможность верификации и контроля исполнения. Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений – как определяющий критерий эффективности этого труда. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. Применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается по формуле: Кк = (Рв – Рн): Рп · 100, где Кк – коэффициент качества УР (управленческих решений); Рп – количество принятых УР; Рв – количество выполненных УР; Рн – количество выполненных некачественных решений. Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу качество управления. Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и, прежде всего, количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорения товарооборачиваемости и уменьшении объема товарных запасов. Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации и уменьшении расходов. Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а, следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле: Эт = П · Т = П · (Тф – Тп), где Эт – экономическая эффективность от увеличения товарного роста, тыс. руб.; П – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота, тыс. руб.; Т – прирост товарооборота, млн. руб.; Тф – товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.; Тп – товарооборот по плану (или за сопоставимый период – месяц, год – до проведения мероприятия), млн. руб. Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что влияет на объем полученной прибыли. Эз = Р1 · З = Р1 · (З1 – З2), где Эз – экономическая эффективность мероприятия от снижения товарного запаса, тыс. руб.; Р1 — издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков, тыс. руб.; З - размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.; З1 - товарные запасы до проведения мероприятий, млн. руб.; З2 - товарные запасы после проведения мероприятий, млн. руб. Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле: Эу = Р2 · О = Р2 · (Оф – Оп), где Эу – экономическая эффективность от ускорения оборачиваемости товаров, тыс. руб.; Р2 - однодневный размер издержек обращения; Р2 = (Издержки обращения на реализованный товар за год) : 360, (тыс. руб.) О — ускорение оборачиваемости товаров (в днях); Оф — оборачиваемость в днях фактическая (после проведения мероприятий) приятий); Оп - оборачиваемость в днях (до проведения мероприятий). 8. Коммуникации в процессе управления. Коммуникация (от лат. - сообщение, передача) - это процесс обмена сообщениями, информацией между различными личностями, их социальными группами, общностями, организациями. Коммуникация между отдельными людьми, их группами, организациями, государствами, культурами осуществляется в процессе общения как обмен специальными знаковыми образованиями (сообщениями), в которых отображены мысли, идеи, знания, опыт, навыки, ценностные ориентации, программы деятельности общающихся сторон. Коммуникативный процесс включает в себя взаимный обмен символами, значениями, информацией между двумя и большим количеством личностей, каждая из которых выступает в качестве автора-субъекта социального действия. В процессе обмена информацией или коммуникативном процессе можно выделить четыре базовых элемента: -отправитель, т. е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; -сообщение, т. е. собственно информация, которая закодирована с помощью символов; -канал, т.е. средство передачи информации; -получатель, т. е. лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задачей является составление сообщения, выбор и использование определенного канала для его передачи таким образом, чтобы его стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы, которые проходят отправитель и получатель, следующие: - зарождение идеи; -кодирование информации; - передача информации; - декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя. 8.2. Виды и модели коммуникаций. По взаимодействующим сторонам коммуникации можно классифицировать таким образом: организационные коммуникации: -внешние (коммуникации организации с внешней средой); -внутренние (между подразделениями и уровнями управления), горизонтальные (между подразделениями одного уровня управления); -вертикальные (между уровнями управления), - по нисходящей линии (от руководителя к исполнителю), по восходящей линии (от исполнителя к руководителю); К числу наиболее распространенных форм организационных коммуникаций относятся: устная, письменная и электронная формы передачи информации. Межличностные коммуникации: формальные, неформальные. Классификация коммуникационных сообщений: 1. По соотношению функций коммуникационного процесса условно выделяются сообщения: побудительные (убеждение, внушение, приказ, просьба); информативные (передача реальных или вымышленных сведений); экспрессивные (возбуждение эмоционального переживания) 2. По типу отношений между участниками различают: межличностные, публичные, массовые коммуникации. 3. По средствам различают: речевую (письменную и устную); паралингвистическую (жест, мимику, мелодию) и вещественно знаковую коммуникацию (продукты производства, изобразительного искусства и т.д.) Если классифицировать управленческие коммуникации, то следует различать: межуровневые коммуникации; коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх; коммуникации между различными подразделениями или отделами; коммуникации между руководителем и рабочей группой, а также неформальные коммуникации. Модели коммуникаций. 1.Коммуникация как действие ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определенной информации от одного субъекта к другому. В этой модели нет места обратной связи, т. е. коммуникация понимается как одностороннее движение. Источник →Канал связи →Получатель 2. Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи. В рамках такой модели вводятся циркулярные связи, которые призваны выполнить функцию обратной связи и используются для подтверждения правильности понимания переданной информации. Источник → Канал связи → Получатель Получатель ← Канал связи ← Источник 3. Современная модель коммуникации является более полной, так как отражает коммуникацию как процесс. Принципиальное отличие заключается в отсутствии линейных и циркулярных связей и совпадении источника и получателя информации. Источник ↔ Канал связи ↔ Получатель 8.3. Преграды в организационных коммуникациях и пути их преодоления. В организационных коммуникациях могут возникать определенные преграды. Искажение сообщений. Оно может быть преднамеренным, когда лицо искажает какое-то сообщение с определенной целью. Это может быть фильтрация, т. е. лицо, передающее сообщение, что - то специально утаивает от получателя. Сообщение может искажаться из-за несовпадения статусов, уровней. Информационные перегрузки. В этом случае преграды могут возникнуть по причине большого объема информации, невозможности и неумению со стороны менеджера отбирать действительно нужную и важную информацию. Неудовлетворительная структура организации. Проблемой многих современных предприятий является неоправданно усложненная структура организации, в которой информация как бы «запутывается’» при прохождении по ней, искажается или неправильно трактуется. Неудовлетворительный кадровый состав. Неудовлетворительный состав рабочих групп Неудовлетворительный способ организации власти и распределения задач. Конфликты между различными группами или подразделениями. Если есть преграды в коммуникативном процессе, значит, должны существовать пути их преодоления. Таких путей существует несколько (квалифицированный менеджер, имеющий большой опыт работы, может владеть своими собственными секретами преодоления преград): - регулирование информационных потоков. Именно это направление вызвало необходимость создания на предприятии системы информационного менеджмента; -управленческие действия. Они включают в себя планирование, организацию, мотивацию, реализацию и контроль; -системы обратной связи. Если системы обратной связи не отработаны, то теряется смысл в самом коммуникативном процессе; -системы сбора предложений. Это могут быть анонимные ящики или анонимные звонки. На многих предприятиях такие ящики существуют в подразделениях и цехах; -информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации тоже относятся к информационному менеджменту; - современные информационные технологии. Оснащение предприятий персональными компьютерами, установка Интернета, электронная почта, факсы, видеоконференции. 9. Кадровая политика организации. 9.1. Сущность кадровой политики. КП – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. Основным содержанием КП является: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, найм, высвобождение работников, а также анализ текучести кадров; развитие работников (профориентация, переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе); совершенствование организации, совершенствование стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Цели КП: выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка; бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации; рациональное использование кадрового состава; формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов; развитие внутрипроизводственной демократии; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников; разработка теории управления персоналом. Цель КП можно определить и иначе - создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов. Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований. Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. 9.2. Формирование кадровой политики. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики: 1. нормирование; 2. программирование; 3. мониторинг. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. 9.3. Система методов управления персоналом Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Итак, методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. В системе методов управления персоналом выделяют: Ö Административные методы; Ö Экономические методы; Ö Социально-психологические методы. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе компаний. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. 10. Групповая динамика, лидерство и руководство. 10. 1. Групповая динамика. Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Объектом изучения теории менеджмента являются микрогруппы, или малые группы, которые в своей совокупности образуют организацию. Существует большое количество причин вступления людей в малые группы. Эти причины можно сгруппировать в три блока: организационно-производственные, материальные, социально-психологические. Работа группы зависит от качества и объема взаимовлияний, взаимоотношений членов группы, Группа — это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику. На работу группы особое оказывают влияние следующие факторы: · мотивации (то, чего ждут члены группы); · структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы и ее подгрупп); · сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым); · ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе; · представление о цели (четкое или нечеткое) группы; · ответственность за результаты работы; · свобода деятельности (как условие успеха группы), В организациях действуют два основных типа групп: - формальные группы (комитеты, рабочие группы, руководящие группы), которые создаются по воле руководства и существуют в рамках официальной организации; - неформальные группы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми и являющиеся спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы, существующие в рамках организации, могут действовать в направлении интересов и целей организации, против ее интересов и целей и безразлично (индифферентно) по отношению к ним. 10.2. Лидерство и руководство. Проблема использования категорий «лидерство» и «руководство» состоит в том, что в английском языке термины «лидер» и «руководитель» являются синонимами, в то время как в русском языке эти понятия употребляются как самостоятельные. При этом они обозначают два различных явления, которые отличаются по содержанию. Различие в функциях лидера и руководителя на предприятии Наименование функции Лидер Руководитель Объект управления Неофициальные межличностные отношения Официальные отношения в группе Субъект управления Элемент микросреды Выявляется стихийно на эмоциональном уровне Элемент макросреды Назначается или избирается Характер функционирования Характеризуется стабильностью Характеризуется стабильностью Методы влияния Отсутствие формальных властных полномочий, влияние основано на авторитете. Определенная система санкций. Наличие властных полномочий независимо от отношения членов группы Характеристика процесса принятия решения Более прост и непосредственен, но связан с деятельностью группы Более сложен и опосредован различными объективными обстоятельствами Среда деятельности Малая группа, в которой выбирают лидера Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют 10.3. Власть и влияние руководителя. Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон стремится изменить поведение, отношение и восприятие других сторон. Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя влиять на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя. Власть — это возможность влиять на поведение других. Понятие власти может относиться к индивиду, группе, организации. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: а) власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя; б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; в) тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий. Власть — это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Исходя из этого можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы. Формы власти: 1. Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. 2.Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. 3.Власть, основанная на принуждении, заключается в том, исполнитель выполняет указания влияющего под страхом наказания, которое может принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, сверхжесткий контроль, штрафы и др. 4. Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в случаях, когда исполнитель уверен, что его действия будут оценены определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), поэтому выполняет просьбы или указания. 5. Эталонная (референтная) власть связана с личными качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания. 11. Самоменеджмент. 11.1. Понятие самоменеджмента и его основные функции. Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер в первую очередь должен овладеть наукой и искусством управления самим собой. Самоменеджмент (персональный менеджмент) помогает руководителю: рационально организовывать свой труд и труд своих подчиненных; реализовывать профессиональные и жизненные цели; избегать стрессовых ситуаций; повышать работоспособность; получать удовлетворение от выполняемой работы. Разумная самоорганизация дает менеджеру следующие преимущества: •Выполнение работы с меньшими затратами. •Лучшая организация личного труда. •Меньшая загруженность работой. •Меньше ошибок при выполнении своих функций. •Больше удовольствия от работы, большая мотивация труда. •Меньше спешки и стресса. •Рост квалификации. •Лучшие результаты труда. • Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем. В большинстве источников самоменеджмент определяют как самоуправление, процесс самодеятельности, возвышения личности. Самоменеджмент—это наука и искусство: • эффективного использования базовых ресурсов личности (таких как время, активность, платежеспособность, образованность); • управления процессами жизнедеятелъности личности (труд менеджера, использование свободного времени, карьера); •управления результатами деятельности менеджера (уровень квалификации, личные качества, имидж). Функции самоменеджмента: 1.Постановка цели. Анализ и формирование личных целей. 2.Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. З. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам. 4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организации личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач. 5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов. 6. Информация и коммуникация. 11.2. Управление карьерой. Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и самоудовлетворения трудом, поступательное движение по карьерной лестнице, улучшение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Успешная карьера не делает сама по себе человека счастливым. Но еще меньше шансов у неудачника почувствовать се счастливым, поэтому успех всегда желателен, особенно в тех сферах, которые для вас являются ключевыми. Однако очень важно, какой ценой это достигается. Чья-то сломанная жизнь — слишком высокая цена успеха. Какие люди делают карьеру? Вернее сказать, какие люди успешны в достижении карьерных целей? Во-первых, те, кто ставит! Кто не знает, в какую гавань плывет, у того нет попутного ветра (Сенека) Однако одного желания для работы с полной самоотдачей мало, необходимо дать четкие ответы на такие вопросы, как: • Каких целей вы хотите достичь? •Согласуются ли они между собой? • Существует ли так называемая высшая цель и определен промежуточные цели на пути к главной? • Знаете ли вы, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)? 11.3. Управление своим временем. Исследования показывают, что большинство руководителей испытывают недостаток рабочего времени. «Расточителями» времени являются: стремление сделать все сразу; неумение оценить время; откладывание дел со дня на ден; отсутствие организованности; неумение слушать, неспособность говорить «нет»; внезапные решения; неподчинение приказам; наши личные качества. Правила, способствующие рациональному использовать рабочее время: 1. Периодический анализ использования рабочего времени. 2. Ведение дневника руководителем, который представляет собой либо специально разработанный на предприятии дневник, сброшюрованный в книгу с расчетом на календарный год, либо выпускаемый промышленностью ежегодник. 3. Предварительное ежедневное планирование рабочего дня с указанием перечня работ, которые необходимо выполнить, и приблизительных затрат времени на их выполнение. 4. Эластичность распределения рабочего времени. Под этим термином понимается обязательное выделение резерва времени для исполнения непредвиденных работ, а также работ, затраты времени па которые установить сложно. Рекомендуется иметь резерв времени не менее 30% от длительности рабочего дня. 5. Ранжирование в распределении рабочего времени. Оно предусматривает установление приоритетов, т.с. очередности работ в зависимости от их важности как с точки зрения текущего момента, так и с позиций перспективного развития объекта управления. б. Делегирование функций в нижестоящие звенья, т.е. передача в них всех работ, которые могут быть исполнены там с неменьшим успехом. Около 30% вопросов, которые в настоящее время решаются начальниками цехов, могут быть переданы нижестоящим руководителям. 7. Выполнение сходных по характеру работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период. Это позволяет сократить затраты времени за счет сокращения «периода врабатываемости». 8. Своевременная корректировка плана распределения рабочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации. Корректировка должна сопровождаться извещением других должностных лиц, связанных с руководителем совместными работами. 9. Сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления (проведение оперативных совещаний, выдача заданий и т.п.). 10. Тщательная подготовка собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их начала и конца, контролем соблюдения этих сроков. 11.4.Имидж менеджера и способы его формирования. Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении. Это может быть общение с деловыми партнерами, подчиненными, руководителем, клиентами. Поэтому важнейшая задача менеджера — научиться оставлять о себе благоприятное впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж Имидж (англ. — образ, престиж, репутация) — это восприятие менеджера другими людьми, общая картина личности в глазах окружающих. Имидж складывается из того, как менеджер смотрит, говорит, одевается и действует; отражает его способности и моральные качества, позу и движения тела, аксессуары и окружение, компанию, в которую ходит, и т.д. Необходимо, чтобы имидж соответствовал не только внутренним качествам менеджера, но и подходил к долгосрочным целям его карьеры, равно как и характеру компании, в которой работает, и был привлекательным для самых широких слоев населения. Важной составляющей имиджа менеджера являются навыки делового общения, знание делового этикета. Современный этикет регламентирует поведение людей в быту и на службе, в общественных местах и на улице, в гостях и на различного рода официальных мероприятиях — приемах, церемониях, переговорах. 12. Эффективность управления. 12.1. Понятие эффективности управления. Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными. Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления), эффективность механизма управления (структурно -функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей заказчиков) на товары, услуги. 12.2. Критерии и показатели оценки эффективности управления. Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической с социальной эффективности. Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д. Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: • степень выполнения заказов потребителей; • доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности являются: • своевременность выполнения заказа; • полнота выполнения заказа; • оказание дополнительных услуг; • послепродажный сервис и др. Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели: обобщающий показатель: Эу = Д / З, где Д – доходы предприятия, З — затраты на содержание аппарата управления; частные показатели: • доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия, • доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, • норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др. К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся: • снижение трудоемкости обработки управленческой информации; • сокращение управленческого персонала; • сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления. Обобщающими показателями социальной эффективности узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др. Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение: Эу = Ру /Уз, где Эу, — эффективность управления; Ру — результативность управления; Уз — удельные управленческие затраты. В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности. При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности. Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода: Э = В / (Зпл + Фоб + Е · Фосс) , где В — объем конечной продукции, руб.; Зпл - затраты на оплату работников, руб.; Фоб - текущие затраты на оборотные фонды, руб.; Фос - стоимость основных промышленно - производственных фондов, руб.; Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный). 12.3. Методики определения эффективности управления. Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле: Кэ = Эгод/ Зу, где Эгод — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления. Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле: Эгод = С – Зу · Ен, где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления; Ен — отраслевой нормативный коэффициент эффективности. Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ — коэффициенту эффективности совершенствования управления): КЭ = ∆Э / З, где ∆Э — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб; З — общие затраты на совершенствование управления. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда. В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен. Годовой экономический эффект можно рассчитать по формуле : Эг = (С1 – С2) · В2 – Ен · Зед, где С1,, С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.; В2 - годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении; Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемосги Тн); Ен для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; Тн = 6,7 года; Зед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб. По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть по следующей формуле: Э = Эв + Эдс + Эт – З, где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; Эв — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; Эдс - экономия, достигнугая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.; Эт - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов,руб.; З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по со- вершенствованию организации труда, руб. Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.