Теория менеджмента

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Институт управления, бизнеса И ТЕХНОЛОГИЙ Кафедра менеджмента ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КУРС ЛЕКЦИЙ Калуга - 2011 Содержание Лекция 1. Основы менеджмента как науки и профессии…………………………...…4 Тема 1.1. Сущность и задачи менеджмента как науки………………………………….….4 Тема 1.2. Менеджмент, его природа и роль в современном обществе……………...….…9 Тема 1.3. Основные этапы развития управленческой мысли. Ведущие школы менеджмента…………………………………………………………………………………14 Тема 1.4. Модели менеджмента……………………………………………………………...20 Тема 1.5. Организация как система управления…………………………………………..28 Тема 1.6. Общая теория управления……………………………………………………….31 Тема 1.7. Инфраструктура, социофакторы и этика менеджмента……..……37 Лекция 2. Методология менеджмента……………………………………….42 Тема 2.1. Методологические основы менеджмента………………..……..…42 Тема 2.2. Организационные методы управления…………………………………………45 Тема 2.3. Экономические методы управления…………………………………………….54 Тема 2.4. Социально-психологические методы управления………………………...…...59 Лекция 3. Функции менеджмента………………………………………………………..62 Тема 3.1. Сущность и классификация функций менеджмента…………………….……..62 Тема 3.2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента………………..…65 Тема 3.3. Организация как функция менеджмента……………………………………….69 Тема 3.4. Мотивация деятельности в менеджменте………………………………………76 Тема 3.5. Координация и контроль в системе менеджмента……………………………..81 Тема 3.6. Эффективность менеджмента……………………………………………...……85 Тема 3.7. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента…………….90 Лекция 4. Разработка управленческого решения………………….………………….99 Тема 4.1. Сущность и виды управленческих решений………………………….…...……99 Тема 4.2. Процесс принятия и реализации управленческих решений……………...…..103 Тема 4.3. Методы принятия управленческих решений………………...……………..…107 Тема 4.4. Эффективность управленческих решений………………………….....………112 Лекция 5. Теория организации …………………………………………………………115 Тема 5.1. Теория организации в системе наук………………………………...……..…..115 Тема 5.2. Цели и целепологание в организации……………………………...…………..119 Тема 5.3. Организация как система………………………………………...……………..123 Тема 5.4. Модели организации. Жизненный цикл организации…………………….….127 Лекция 6. Развитие науки об организации …………………………………………...131 Тема 6.1. Организация в древности …………………………………………………...….131 Тема 6.2. Взгляды на вопросы организации в средние века…………………...………..136 Тема 6.3. Развитие организационной мысли в России……………………………...…...143 Тема 6.4. Вклад информатизации в организационную науку…………………………..149 Лекция 7. Законы развития организации……………………………………………..155 Тема 7.1. Социальные законы организации……………………………..…………….…155 Тема 7.2. Общие законы организации…………………………………………………….159 Тема 7.3. Специфические законы социальной организации……………………...……..169 Лекция 8. Принципы организации. Организационные структуры………………..175 Тема 8.1. Сущность принципов организации………………………………………….....175 Тема 8.2. Принципы организационной статики……………………………………….....180 Тема 8.3. Принципы организационной динамики………………………...……………..185 Тема 8.4. Принципы построения рациональных структур……………………………...189 Тема 8.5. Основные элементы организационных структур управления……………….194 Тема 8.6. Организационные системы и организационные структуры …………………199 Лекция 9. Организационное поведение………………………………………………..223 Тема 9.1. Организационная культура……………………………………………………..223 Тема 9.2. Власть и влияние………………………………..………………………………233 Тема 9.3. Управление конфликтами в организации……………………………………..238 Тема 9.4. Самоменеджмент и имидж руководителя…………………………………….243 Лекция 10. Управление персоналом…………………………………………………...250 Тема 10.1. Основы управления персоналом……………………………………...………250 Тема 10.2. Кадровая политика организации……………………………………………...262 Тема 10.3. Функции кадровой службы в организации…………………………………..272 Тема 10.4. Управление карьерой в организации ……………………………………...…275 Лекция 1. Основы менеджмента КАК НАУКИ И ПРОФЕССИИ Тема 1.1. Сущность и задачи менеджмента как науки В последнее время понятие менеджмента приобрело очень широкое распространение. Менеджмент (management – англ. управление, заведование, организация) – управление производством; совокупность методов, принципов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Другое определение менеджмента: менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации. Менеджмент можно представить в виде формулы: менеджмент = искусство + опыт + обучение Т.е. управление производством требует специальных врожденных способностей. Эти способности развиваются в результате практической деятельности с приобретением опыта. Опыт, в свою очередь, приобретается практическим путем, путем проб и ошибок или методами интенсивного освоения опыта, т.е. с помощью обучения. Обучение менеджменту представляет собой анализ большого количества управленческих ситуаций, непосредственное участие в управленческих играх, стажировках в крупных фирмах и т.д. Существует мнение, что термин «менеджмент» труден для понимания, т.к. он типично американский и не может быть буквально переведен на какой-либо другой язык. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять и в отношении непредпринимательских организаций. Термин «менеджмент» обычно не употребляется для обозначения государственного или общественного управления («government administration» или «public administration»). Объектом менеджмента как науки являются люди в организациях и совокупность отношений между ними. Предметом изучения – экономический механизм, организационные структуры, маркетинг, персонал, информация, организационная культура и другие составные части системы управления. Менеджер (англ. manager – manage – управлять) – наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению. Он принимает решения и несет за них персональную ответственность. Нельзя любого инженера или экономиста, занятого управлением считать менеджером. Менеджер – человек, имеющий специальную подготовку. Специфические особенности управленческого труда: • это интеллектуальный труд, характеризующийся многообразием решаемых задач; • участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников; • предметом труда является информация; • средством труда – организационная и вычислительная техника; • результат труда – управленческие решения, дающие положительный результат. С этой точки зрения, менеджмент – один из факторов производства. Основные задачи менеджера: • координация, • руководство, • управление, • принятие решений. Менеджер начинает свою деятельность с изучения объекта, которым предстоит руководить и подбора команды. Слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Предприниматель берет на себя риск организации нового предприятия, в дальнейшем он может нанять менеджера для управления этим предприятием. На этой основе возникла теория менеджеризма, согласно которой контроль над производством перешел от частных собственников к наемным управляющим – менеджерам. Переход России к рыночной экономике повышает роль менеджмента и обуславливает необходимость подготовки специалистов по менеджменту. Менеджмент – это наука об управлении организацией. Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентации их на разработку принципов и методов, дающих возможность в тех или иных условиях практически решать проблемы функционирования организации. В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации, а, следовательно, к практике. Получили распространение четыре научных подхода к управлению: • процессный; • системный; • ситуационный; • программно-целевой. Подход к управлению как к процессу Он определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления. Системный подход Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, которые ориентированы на достижение целей, единых в условиях меняющейся внешней среды. К основным элементам организации относятся ее функциональные подразделения, ориентированные на достижение различных целей. Любая система характеризуется наличием 3-х основных элементов: 1. вход в систему – поступающие ресурсы; 2. процесс преобразования ресурсов в продукт; 3. выход из системы – продукт. 1 3 Рис. 1.1.1. Схема основных элементов системы Ситуационный подход Он предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Программно-целевой подход Такой подход к управлению предполагает: • составление и реализацию целевых комплексных программ, в которых увязываются цели, сроки выполнения и ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей; • единство целевой ориентации программы; • комплексность намечаемых и проводимых мероприятий; • определение сроков осуществления мероприятий; • адресность заданий, обязательность их исполнения; • определение критериев для выбора альтернатив принимаемых в ходе реализации программы решений]. До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях: - «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»; - «дело бизнеса – бизнес»; - надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества). Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды); процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью). В то же время фирма – «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии. Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо: - осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде; - сширять систему информации на социально-политическую область; - учиться понимать политические процессы и политическое поведение; - создавать инфраструктуру для политических действий; - учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений; - соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой. Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий. Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию. Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению. 1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. 2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. 3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена. 4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью. Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу. Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством. Тема 1.2. Менеджмента, его природа и роль в современном обществе Слово менеджмент недавно вошло в наш оборот в связи с начавшимися рыночными реформами. В мире этот термин используется достаточно широко. Слово имеет английское происхождение и означает «организовывание, заведование, руководство». За рубежом употребляется для обозначения 1) деятельности, связанной с руководством людьми; 2) специалистов, профессионально занимающихся этой деятельностью; 3) подразделений в организации, занимающихся руководством (администрация); 4) особой области знаний. Менеджмент - один из способов организации совместной деятельности людей в условиях рыночной экономики. Для решения многих задач люди стали объединять усилия ещё в глубокой древности (предпосылки формирования менеджмента): племя, община, бюрократическая организация, менеджмент. Исторически появление менеджмента как способа организации совместной деятельности совпадает со временем вступления капитализма в фазу машинного производства. Первое упоминание о руководстве совместном трудом людей можно найти в древних манускриптах 6000-4000 лет до н.э. (строительство пирамид). Современный менеджмент - такой способ руководства, который позволяет наиболее гуманным образом направлять интеллектуальные и физические силы людей к достижению каких-то общих целей. Этот способ руководства обеспечивает max удовлетворение интересов отдельных личностей, обеспечивает возможность наиболее полного использования способностей, возможностей каждого человека, помогает самореализоваться в труде. Отличительной особенностью менеджмента является то, что он направляет работу коллективов в направлении max удовлетворения общественных потребностей. Менеджмент способствует тому, чтобы деятельность любой организации max удовлетворяла запросы потребителей, не наносила вреда общественности и по мере возможности вносила посильный вклад в решение общенациональных проблем, а в последнее время проблем мирового значения. Характерной чертой менеджмента является также нацеленность на постоянное совершенствование, обновление, решение не только текущих, но и перспективных задач. Менеджмент - такой способ управления людьми, который дает возможность быстрого приспособления организаций к меняющимся условиям. Как деятельность можно сказать, что менеджмент - управление бизнесом в условиях рынка. В этом смысле понятие менеджмент близко к понятию предпринимательство, но есть различие: предприниматель - это обязательно собственник капитала, но не обязательно специалист в области управления, а менеджер - не обязательно собственник, но обязательно специалист. Задачами менеджмента как управления бизнесом являются 1) создание фирм и преобразование ресурсов этих фирм в некую целостную систему; 2) определение миссии и целей фирм; 3) обеспечение выживания фирм в меняющихся условиях; 4) обеспечение достижения целей и наиболее эффективного использования ресурсов. В социально-экономической жизни общества менеджмент играет исключительно важную роль. Благодаря менеджменту предприятия производят те товары и услуги, которые наиболее нужны потребителям; создаются рабочие места. От менеджмента зависит уровень развития экономики, уровень благосостояния граждан страны, научно-технический прогресс, состояние окружающей среды. В зарубежной эк литературе менеджмент стали называть самостоятельным фактором производства на ряду с капиталом, трудом, землей и оказывающим существенное влияние на них. Численность управленцев непрерывно возрастает, задачи их усложняются, поэтому наблюдается тенденция постепенного концентрирования власти в руках менеджеров. Это явление называется менеджеральной революцией (эра менеджмента). Особо важное значение качества руководства людьми имеет в неблагоприятных ситуациях. Велика роль менеджмента в периоды кардинальных реорганизаций. Менеджмент необходимо усваивать для того, чтобы контактировать на равных с зарубежными странами, фирмами, исследователями. Менеджмент - прекрасное поле для проявления своего потенциала как в теории, так и на практике. Как профессионально осуществляемая деятельность менеджмент представляет собой процесс, складывающийся из отдельных элементов. Функции менеджмента (придерживается кафедра ФА): 1) выработка и принятие управленческих решений; 2) организация выполнения решений; 3) учёт и анализ хода выполнения решений; 4) контроль за деятельностью и результатами и регулирование; 5) мотивация исполнителей, направленная на повышение заинтересованности в исполнении управленческих решений. Как вид профессионально осуществляемой деятельности по руководству совместным трудом людей менеджмент имеет 2 стороны: организационно-техническую, социально-экономическую. Организационно-техническая сторона менеджмента проявляется в разделении труда и его согласовании. Вторая - в реализации собственности на средства пр-ва и реализации человеческого капитала. Организационно-техническая сторона менеджмента не зависит от характера производственных отношений в обществе, в то время как социально-экономическая находится в тесной зависимости. Можно сказать, менеджмент представляет собой самостоятельную область производственных отношений, их внешнюю оболочку. В экономической теории эти отношения принято называть организационно-экономическими. Менеджмент как научная теория и искусство руководства людьми. В современном виде впервые научная теория менеджмента появилась в конце прошлого столетия в связи с опубликованием в 1881 г. курса Дж. Вартона для преподавания в колледже. Более важным является 1911 г., когда была опубликована первая книга по менеджменту «Принципы научного управления» Ф. Тейлор. В этом же году в Америке была проведена первая в истории научная конференция. Позже вышло ещё несколько книг, которые заложили основы менеджмента. Менеджмент - это научная теория, т.к. можно выделить предмет и объект исследования. Этой проблеме уделял внимание Л. Гьюлик. Предметом этой науки являются управленческие отношения: 1) субординации (подчинения); 2) координации (согласования); 3) дисциплины; 4) ответственности; 5) инициативы. Своим объектом менеджмент имеет организации людей различного типа. Поэтому в обращении употребляются такие слова как менеджмент культуры. Задача менеджмента состоит в том, чтобы изучить практический опыт, выявить причины успехов и неудач, обосновать возможность широкого использования удачных примеров руководства организациями. Наука управления занимается такими проблемами, как формирование и обоснование принципов и методов управленческой деятельности, определение наиболее целесообразных структур построения организаций, определение способов совершенствования информационного обмена, разработка приёмов манипулирования поведением людей и др. Т.к. эта наука возникла сравнительно недавно, её принято называть молодой. Наибольший вклад внесли американские ученые, но нельзя отрицать значения исследований наших ученых. Разрабатывались модели оптимального функционирования фирмы, демократизации управления (Нерчиенцев, Ванников и др.). Отличительной особенностью менеджмента как научной теории является наличие в ней большого числа различных направлений, это целостная система воззрений различных учёных. Он не даёт общепринятых рекомендаций. Менеджмент - бурно развивающаяся наука, в последние годы кол-во результатов исследований растёт. Сейчас происходит процесс, который называется тихой управленческой революцией - кардинальным образом изменяется система воззрений, доминирующих в этой науке. Сегодня в теории менеджмента развиваются такие идеи, как ориентация руководства на самореализующегося человека; подход к любой организации как к живому организму, который находится в сильной зависимости от изменяющихся условий; подход к любой организации как неотъемлемому элементу общества, стремящемуся быть его достойным членом. В науке менеджмента сегодня большое внимание уделяется вопросам новой культуры организации. В качестве высших ценностей выступают стремление к переменам в лучшую сторону, готовность к риску, ориентация на освоение всё новых и новых возможностей. Наука менеджмент занимается не только производством новых знаний на базе исследования управленческих законов, но и оценкой (анализом, обобщением) реальной практики. Поэтому менеджмент называют синтезом научного знания и практического опыта. Ещё одна особенность управленческой теории связана с ее применением: не удается применить теорию без каких-либо изменений. Успех или неудача при попытке внедрить теорию в практику в значительной степени определяется умением руководителей. Два разных руководителя, внедряя одни теоретические выводы управленческой теории, получат два разных результата. Поэтому управленческую мысль считают не только наукой, но и искусством. Менеджмент выступает в 3-х аспектах: 1) научная дисциплина; 2) обобщение накопленного опыта; 3) искусство конкретных руководителей. В этой связи можно сказать ещё об одной особенности управленческой мысли - она непрерывно обогащается и развивается. Менеджмент в условиях рынка Менеджмент – управление в условиях рынка, рыночной экономики – означает: • ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль; • постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; • хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем лицам, которые несут ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений; • постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; • выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена; • необходимость использования современной информационной базы для проведения многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений]. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности Менеджер не зависит от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы независимо от уровня управления, а также от профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта – хозяйственной деятельности фирмы в целом или ее конкретной сферы (производства, сбыта, финансов, и др.). «Менеджмент» относится только к тем категориям фирм или предприятий, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности. Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы – это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда. Экономический механизм менеджмента Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена [2, с. 4-5]. Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменного управления; управления производством; управления персоналом. Содержание понятия «менеджмент» можно рассматривать как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. В зависимости от конкретных функций фирма делится на подразделения, выполняющие возложенные на них задачи по реализации специфических целей. Подразделения (отделы, службы, отделения) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Такое содержание понятия «менеджмент» соответствует нашему понятию внутрифирменного управления. Менеджмент как аппарат управления. Обычно под аппаратом управления понимается состав подразделений, в рамках которых проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. Под аппаратом управления часто понимают также руководство, которое представляет фирму, и действует от ее имени. Менеджмент как различные уровни аппарата управления. Крупная фирма обычно имеет в своем аппарате три уровня, каждый из которых в названии на английском языке содержит слово «менеджмент»: Top management – высшее звено управления, высшее руководство; Middle management – среднее звено управления; Lower management – низовое звено управления. Менеджмент как управление персоналом. Менеджмент понимается как организация работы людей, сотрудников, коллектива для достижения намеченной цели наиболее рациональным способом. Предполагается, что управление персоналом необходимо строить с таким расчетом, чтобы оно соответствовало потребностям сотрудников и позволило активизировать их работу, повышать производительность труда и, следовательно, эффективность производства. Менеджмент как система управления. Здесь первостепенное значение имеют взаимные связи между подразделениями фирмы, рассматриваемыми как единое целое. Система управления должна располагать материальными , финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта, так и извне, т.е. из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды – рыночных условий и системы их регулирования. Основной оценкой эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей, как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу. Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя – менеджера – и требует от него принятия решений, в частности в отношении изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления. Всякое управленческое решение – это результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды. Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение конкретизируется для исполнителей и контроля за выполнением. Иначе говоря, управленческое решение должно содержать ответ на вопрос: как реализовать принятое решение и как проконтролировать его исполнение. Тема 1.3. Основные этапы развития управленческой мысли. Ведущие школы менеджмента Есть рубежи, где осуществляется переход от одной системы взглядов к другой. За основу периодизации этапов развития управленческой мысли можно взять 3 момента: 1) какому из факторов уделяется наибольшее внимание - технологическому или человеческому; 2) признается ли значение внешнего воздействия на менеджмент; 3) в каком разрезе в основном рассматриваются проблемы. Если их применить, можно выделить 4 исторических этапа: 1) От начала века до 30-х гг. На этом этапе характерно повышенное внимание ученых к технологическому фактору, игнорирование внешних воздействий, основное внимание на внутренних резервах и возможностях, процессный подход к рассмотрению проблем; 2) 30-60 гг. Характерно наибольшее внимание человеческому фактору, абстрагирование от внешней среды, процессный подход к управлению; 3) 60-70 гг. Возврат к технологии управления, уже обращали внимание на зависимость управления от нерегулируемых внешних условий, проблемы начали рассматриваться системно; 4) конец 70-х - начало 80-х гг. Характеризуется усиленной разработкой вопросов управления человеческими ресурсами, признается влияние на управление внешней среды, большое внимание уделяется анализу нестандартных ситуаций, проблемам управления в условиях неожиданностей, ситуационный подход к рассмотрению проблем. Каждый этап вносит всё новые знания. На пути развития управленческой мысли формировались отдельные школы, каждая из которых научно вырабатывала свою концепцию, свое видение проблем управления, делала ставку на те или иные методы и методики: 1) классическая научная школа, которая распадается на рационализм, административную школу, бюрократическую доктрину; 2) школа человеческих отношений; 3) поведенческая школа; 4) количественная школа; 5) школа системных исследований (социальных систем); 6) рыночная концепция управления; 7) школа стратегического управления. Для классической школы характерно повышенное внимание вопросам рациональной организации управления, попытка разработать универсальные принципы управления, раскрыть содержание функций управленческой деятельности, разработать наиболее рациональную структуру аппарата управления, детально проработать рациональные приемы деятельности управленческого аппарата. Представители несколько упрощенно походили к проблемам менеджмента, считали, что качество управления зависит в основном от руководителя и от того, как хорошо построена сама организация. Чтобы улучшить управление, надо мобилизовать внутренние резервы, максимально использовать все имеющиеся ресурсы. Сформировали такие основные положения, как: 1) постановка цели как исходный путь управления; 2) опора на здравый смысл; 3) признание ошибок и поиск их причин; 4) совершенствование управления на основе рекомендаций компетентных профессионалов; 5) справедливое отношение к персоналу: дисциплина, контроль, поощрение людей. Школа обосновала важнейшие функции управленческой деятельности: выработка решений, организация их выполнения. Классики детально проработали структуру аппарата управления, рекомендовали разделить аппарат на специализированные службы, закрепленные за каждой соответствующей функцией. Вклад этой школы в управленческую мысль недооценили, т.к. это первая попытка. Представители: Тейлор, Эмерсон, А.Файоль, Вебер и др. Представители школы человеческих отношений в отличии от рационалистов основное внимание сконцентрировали на путях совершенствования управления людьми (мотивация). На основе социальных экспериментов они доказали, что можно добиться высоких результатов труда не только за счёт повышения заработной платы, но и за счет создания благоприятного морально-психологического климата, внимания и забот руководителей о подчиненных. Школа призвала руководителей советоваться со своими подчиненными, т.к. от них могут исходить полезные идеи, создавать благоприятные условия для общения людей в процессе совместной трудовой деятельности. Представители: М.Фоллетт, Э.Мэйо, Паркер. Представители поведенческой школы предложили использовать достижения психологии в управлении. Изучались такие проблемы, как лидерство и авторитет руководителя, характер и типы власти, проблемы межличностных отношений в коллективах. Они развили дальше исследование школы человеческих отношений по вопросам мотивации труда. Представители: Ф.Герцберг, Р.Лайкерт, Манлекап. В количественной школе основной упор делали на использование математики, кибернетики, вычислительной техники для совершенствования менеджмента. Активно занимались моделированием управленческих систем, разрабатывали методы количественной оценки параметров управления, оптимизации управленческих решений. Представители: К.Арджирис. Школа системных исследований занималась вопросами взаимодействия управления с окружающей средой, приспособления организаций к меняющимся условиям окружающей среды. Много внимания уделялось совершенствованию структуры организаций, организационной культуры. Представители: П.Друкер. В рыночной концепции управления много внимания уделялось вопросам выработки стратегии, максимально отвечающей требованиям рынка, рассматривались проблемы анализа конкурентной позиции фирмы. Большое внимание уделялось исследованию рыночной конъюнктуры, проблемам прогнозирования спроса, вопросам формирования имиджа фирмы, связи менеджмента с общественностью. Представляла как бы синтез теорий и менеджмента и маркетинга. Школа стратегического управления разрабатывает вопросы организациями в нестабильной быстро меняющейся среде, систему мер в условиях возникновения стратегических неожиданностей, исследуют такую область, как реинжениринг бизнеса. Отдельным направлением этой школы является риск-менеджмент. Много внимания уделяет проблеме формирования в организации запаса прочности, прежде всего культуры, информации, технологии. Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Наука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых – Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, Ю.П. Васильева, О.С. Виханского, Э.М. Короткова, Д.С. Львова и в трудах зарубежных авторов – А. Файоля, С. Фишера, П. Друкера, М.Х. Мескона, Х. Вольфганга, И. Ансоффа, Дж. Хедоури, П. Маршала, М. Портера. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные требования: • использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач; • важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения; • необходимость обеспечения работников ресурсами для эффективного выполнения задач. В зарубежной науке управления сложились следующие важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления: • научного управления; • административного управления; • управления с позиций психологии и человеческих отношений; • управления с позиций науки о поведении; • адаптации; • глобальной стратегии; • целевой ориентации; • рыночного управления]. Концепция научного управления получила развитие в США с 1885 года и особенно в 1920-е годы. Ее основоположником стал Ф. Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Он сформулировал важный вывод: работа по управлению – это определенная специальность, и организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего. Авторы концепции научного управления Ф. Тейлор, Г. Френк, Л. Гилбрет посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством и, в частности, вопросам повышения эффективности производства. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно значительно усовершенствовать многие операции ручного труда. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и на отдых. Количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать выполнимые нормы производства и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. Авторы теоретических разработок также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой работе; подчеркивалось большое значение обучения. Основными положениями в данной школе являются: * рациональная организация труда. Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа в управлении трудом рабочих: - научный подход к выполнению элементов работы, - научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего, - кооперация с рабочим, - деление ответственности между рабочими и менеджерами; * отделение управленческих функций от фактического выполнения работ; * разработка функциональной структуры управления. Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 1920-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической школы управления. А. Файоль (один из представителей классической школы) рассматривал управление (в его терминологии – администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности при наиболее эффективном, оптимальном использовании ресурсов и возможностей фирмы. Главный вклад Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, контроль. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. * Сформулирована концепция административного управления, включающая пять элементов административной функции на любом уровне управления: - планирование, - организация, - руководство, - координация, - контроль. * Практически отработана линейно-штабная структура управления. * Файоль сформулировал следующие требования к управлению: • разделение труда – сокращение числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия; • полномочия и ответственность – полномочия дают право отдавать приказ, ответственность – их противоположность; • дисциплина; • единоначалие – работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника; • единство направления – каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя; • подчиненность личных интересов общим; • вознаграждение персонала – справедливая зарплата; • централизация – необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий; • скалярная цепь – ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу; • порядок – место для всего и все на своем месте; • справедливость – сочетание доброты и правосудия; • стабильность рабочего места для персонала – высокая текучесть кадров снижает эффективность организации; • инициатива – означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации; • корпоративный дух – союз – это сила, а она является результатом гармонии персонала. Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений 1930-е – 1950-е годы. Исследования, проведенные американским психологом А. Маслоу, показали, что поступки людей мотивируются не экономическими силами, как считали сторонники концепции научного управления, а различными потребностями, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. * Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя. * На производительность труда влияют: - межличностные отношения, - удовлетворенность работой, - забота о работниках. Концепция управления с позиции науки о поведении (школа поведенческих наук) Эта теория получила развитие в 1950-е – 1960-е годы. Ее основное кредо – повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Отсюда – исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Представителями поведенческой концепции были Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт. * Важнейшее достижение школы – разработка теорий «Х» и «Y». * Теория «Х» - средний индивидуум не любит работать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремиться избегать ответственности. * Теория «Y» - люди не являются от природы пассивными. Затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремиться к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать. Из школ человеческих отношений и поведенческих наук современный менеджмент использует: - рассмотрение коллектива как особой социальной группы; - использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства; - исследование поведения людей в организациях в процессе совместного труда; - отношение к членам коллектива как к активным человеческим ресурсам. Суть концепции адаптации, или стратегии приспособления, состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия фирмы – это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом факторов внешней среды, т.е. это стратегия маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров между предприятиями, расположенными в разных странах, в зависимости от издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности страны. Концепция глобальной стратегии Она направлена на оптимизацию международной деятельности фирмы. В ней акцентируется внимание на необходимость выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей корпорации, а не отдельных ее частей. Концепция целевой ориентации Она утверждает, что должна доминировать роль целеполагания в процессах планирования, организации, контроля, мотивации. Концепция рыночного управления В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективная тенденция к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок. Менеджмент как концепция рыночного управления направлен на совершенствование организации управления деятельностью отдельных предприятий. В этой концепции обосновывается необходимость в той или иной форме регулировать процессы развития, управлять ими, а не полагаться полностью на рынок, стихийно регулирующий экономические процессы. Тема 1.4. Модели менеджмента Главные элементы американского менеджмента. Американская культура менеджмента во всем мире считается ведущей. Именно в Америке впервые зародился менеджмент как научная теория. Больше всего уделяется внимания подготовке специалистов в области менеджмента, поляризации идей менеджмента среди ученых и вообще населения. Современный этап развития менеджмента в США начался в 80-х гг. (обострение конкуренции на мировых рынках). Многие ведущие американские корпорации в 80-х гг. столкнулись с тем, что использование теории менеджмента больше не гарантирует успеха. Поиски пошли по 2-м направлениям: 1) совершенствование структуры фирмы; 2) более полное использование возможностей персонала. Совершенствовать организационную структуру, приспособить её к внешним условиям пытались многие фирмы. Наиболее известные из них: General Electric, IBM, General Motors. Заметный вклад внесли многие ведущие американские университеты. General Electric впервые попытался перестроить свою структуру с ориентацией подразделений на внешнюю среду. Специалисты прежде всего обратили внимание на окружение, в котором работает фирма. Изучение его выявило, что оно неоднородно, выделили стратегические зоны хозяйств. Они различаются между собой следующими параметрами: степень стабильности, уровень технологии, перспективы для роста фирмы, прибыльность деятельности фирмы. Совместно с учеными из Бостона была разработана специальная матрица БКГ. Она представляет собой таблицу. В ней по вертикали отмечается размер спроса на продукцию фирмы, а по горизонтали - конкурентные позиции в виде соотношения между долей рынка данной фирмы и долей рынка ведущих конкурентов. Соответственно в этой таблице 4 квадранта. В 1-ом располагаются те зоны хозяйствования, в которых спрос на продукцию фирмы значителен и растет и конкурентные позиции фирмы весьма прочные. 2-ой - охватывает те зоны хозяйствования, где спрос на продукцию значительный, но конкурентные позиции слабые. Это те зоны, которые фирма должна изучить. 3-ий - объединяет зоны хозяйствования, в которых у фирмы прочные конкурентные позиции, но спрос незначительный. Эти зоны должны находиться под постоянным контролем, постоянно должен изучаться спрос. 4-ый - спрос небольшой, конкурентные позиции слабые. Внутри самой фирмы создаются специальные структурные образования, которые называются стратегическими хозяйственными центрами. Они отвечают за управление в одной или нескольких зонах хозяйствования. Эти центры наделены большой самостоятельностью по отношению к головной фирме. Во-первых, они прогнозируют успехи деятельности фирмы в своих зонах хозяйствования, во-вторых, разрабатывают стратегию для каждой зоны, сами определяют размер инвестиций в данных зонах хозяйствования и финансируют эти инвестиции за счет получения самостоятельной прибыли. Со временем центры начинают заметно различаться между собой. Иногда они начинают конкурировать между собой на рынках. General Motors и IBM первые разработали и предложили дивизионную структуру управления, т.е. структурное управление производством и реализацией отдельных продуктов, а также структурная ориентация на отдельные географические рынки. Здесь также подразумевается, что компании получили возможность самостоятельно разрабатывать стратегию развития. В аэрокосмической промышленности США была разработана и опробована некоторыми фирмами программа целевой структуры управления, при этом подразделения которой занимаются научным менеджментом, и разработали объединение в проектные группы или проблемно-ориентированные подразделения, а по завершении работы над проектом - в самостоятельные венчурные фирмы (обладали достаточной самостоятельностью и отдельно использовали прибыль). IBM принадлежит идея создания гибких структур управления. Внутреннее строение этих фирм изменяется практически ежегодно в связи с появлением необходимости как-то скорректировать стратегию. Впоследствии этот опыт получил название органической структуры. В направлении совершенствования структуры были интересные предложения ученых: фирму следует строить по принципу социотехнической системы. В ней должны быть четко выделены 2 блока: технический (управление научными исследованиями и разработками, технологическим процессом, инвестициями, организация производства) и социальный (управление набором персонала, обучением и повышением его квалификации, стимулирование перспектив, управление культурными организациями и внутрифирменными коммуникациями). В целях преодоления разобщения менеджеральных блоков было предложено создавать комплексные управленческие центры по проблемам, в которых объединены специализации различных служб, а также групп рабочих, которые отвечают за какой-то участок работы. Что же касается использования человеческих ресурсов, то IBM провозгласила лозунг о том, что человек является главным ресурсом этой фирмы, и стала разрабатывать специальные программы, направленные на создание наилучших условий для труда и жизни сотрудников. В этих программах предусматривались меры по созданию у работника ощущения социальной защищенности и заботы со стороны фирмы, разрабатывались программы развития такой культуры, которая автоматически обеспечивала единый образ действий всех работников на основе принципов уважения личности, создания условий для раскрепощенного труда для полной самореализации. Во многих крупных компаниях появились такие решения, как планирование человеческих ресурсов. Эта функция в разных компаниях сильно различалась и в наиболее полном виде включала в себя: 1) разработку среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребностей работ; 2) программа профессионального обучения сотрудников; 3) программа планирования карьеры и руководителей низшего и среднего звена; 4) разработка долгосрочных схем замещения высших руководителей должностными; 5) формирование банков данных. В структуре управления General Electric было создано специальное подразделение по работе с управленческими кадрами высшего звена. Union Oil первая предложила разработать среднесрочные прогнозы подбора специалистов в различные учебные заведения. Для управления подбором руководящих кадров были созданы специальные подразделения, а потом по аналогии самостоятельно возникли консультационные фирмы, которые на платных основаниях оказывали услуги по подбору управленцев и специалистов. При этом они пользовались разнообразными тестами, а также оригинальными методами отбора информации о претендентах на ту или иную должность. В последнее время некоторые фирмы стали предлагать услуги по аренде командных специалистов на определенное время. Особенности менеджмента в Японии. Считается, что японская культура менеджмента самая эффективная в современных быстроменяющихся условиях. Изучению этой системы уделяют колоссальное внимание и в Америке, и в Западной Европе, и в странах Третьего Мира. Из всех известных систем менеджмента японская самая оригинальная. В ней очень интересно переплетены положения научной теории и особенности социокультурной среды. До сих пор нет какого-то удовлетворяющего всех объема эффективности японского менеджмента. По разному оценивают и ценность отдельных элементов этой модели. Эффективность японского менеджмента чаще всего связывают с его способностью максимально использовать физические и интеллектуальные способности персонала и способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям, сохранив при этом общую ориентацию на долгосрочную перспективу. В этой связи рассматривают стратегию японского менеджмента, управление финансами, управление человеческими ресурсами. Отличительной особенностью в стратегии японского менеджмента является ориентация на отдаленное будущее, готовность к постоянным изменениям, нацеленность на требования внешней среды. Характеристика стратегии японских фирм - создание большого запаса прогнозов для выживания в виде преданного фирме высококвалифицированного персонала и технологии. Стратегия японских фирм в качестве ориентира использовала среднесрочные государственные планы, а также долгосрочные комплексные планы развития. Особенность стратегии японских фирм - их согласованность на всех уровнях руководства, широкая опора на разнообразные компромиссы. Особенность управления финансами - жесткая экономия инвестиционных ресурсов. Даже в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры высшие менеджеры многих компаний предпочитают не привлекать капитал со стороны и ограничивать инвестиционные вложения тем уровнем, который можно обеспечить внутренними источниками. Главный внутренний источник - прибыль. Для того, чтобы инвестиции были достаточны, в японских компаниях на их финансирование направляется большая часть прибыли. Как правило, по акциям выплачиваются небольшие дивиденды даже при большем объеме полученной прибыли, все идет на развитие пр-ва. Если рыночная конъюнктура ухудшилась, фирма столкнулась с проблемами сбыта, менеджеры значительно сокращают и замораживают инвестиционные программы. В целях экономии средств крупные компании при неблагоприятных условиях осуществляют децентрализацию, при которой подразделения переводятся на самофинансирование. Чтобы скоординировать деятельность отдельных подразделений, в рамках общей стратегии фирмы формируются координационные советы менеджеров (цель - устранить разногласия между общей стратегией фирмы и интересами подразделений). Японский менеджмент очень эффективен с точки зрения управления людьми в том направлении, что здесь в наибольшей степени учитываются национальная специфика, культурные традиции. В японском менеджменте действует общий принцип: человек - главный приоритет управления. Чтобы реализовать этот принцип, уделяется огромное внимание формированию кадрового состава, адаптации работников в коллективе, профессиональному росту, повышению квалификации, созданию особой морально-психологической атмосферы, стимулированию творчества, налаживанию межличностных отношений, решению социальных проблем. Японский менеджер делает всё, чтобы работник считал фирму 2-ой семьёй. Это основано на присущей японцам групповой психологии: плохо переносят вхождение в коллектив новых людей, однако охотно делятся бытовыми проблемами с коллегами по работе. Японские компании начинают подбирать себе кадры еще в составе школьников. Многие крупные компании имеют свои подшефные школы, институты, колледжи. Во многих фирмах коллектив полностью составлен из выпускников одного учебного заведения. Широко распространено наставничество, когда прикрепляют наставника, который обучает особенностям работы и взаимоотношений в коллективе. Часть работников принимается на условиях пожизненного найма (до пенсии, даже в условиях трудностей фирмы). Практикуется продвижение по службе в зависимости от стажа работы и возраста. Менеджеры, работающие на условиях пожизненного найма, по достижении пенсионного возраста переходят в 1 разряд консультантов и почетных пенсионеров (их опыт и знания активно используются). Чтобы работники не теряли квалификации, во многих фирмах формируется система повышения квалификации и ротации по службе. Характерно, что многие менеджеры открыты для своих подчиненных, сглаживают статусные противоречия, всячески подчеркивают демократический характер на фирме. Таблица 1.4.1 Опыт менеджмента стран Западной Европы. Наиболее интенсивные поиски совершенствования управления начались в Западной Европе в конце 70-х гг., когда многие менеджеры столкнулись с тем, что американские методы перестали давать прежние результаты. Из всех европейских разработок максимальное значение имеет финский опыт «управления по результатам» и опыт менеджеров Германии по «управлению качеством». Финская организация представляет собой объединение людей для достижения определенных результатов. Всех работников интересуют не цели как идея, а конкретные результаты. Определять результаты должны все вместе. Каждая фирма стремится добиться результатов в 3-х плоскостях: 1) с точки зрения самой деятельности фирмы; 2) с точки зрения продукции или услуг, которые фирма производит; 3) с точки зрения потребителей, т.е. удовлетворение каких-то специфических потребностей. В каждом подразделении фирмы эти результаты имеют специфическое выражение, по каждой группе результатов можно выделить ключевые. Они могут меняться с течением времени. На основе ключевых результатов определяются цели, достижение целей ведет к получению результатов. Управление включает в себя планирование, организацию выполнения планов, контроль и развитие фирмы. На стадии планирования определяются результаты и результативные цели и разрабатываются перспективные и годовые планы, составляются графики работы. В планирование включается также составление бюджета. Организация включает в себя распределение обязанностей и выработку способов достижения целей и результатов. Причем исполнителям предоставляется полная самостоятельность в вопросе выбора средств для получения результатов. Контроль главным образом ориентирован на оценку достигнутого и сравнения с запланированными результатами, выявление отклонений и их причин, разработку мер устраняющих причины. Дважды в год проводится всеобщее заседание, посвященное обсуждению результатов. На них вносятся коррективы в совет директоров. Развитие включает в себя определение необходимых изменений во всех областях деятельности, подготовку к ним всех работников (чтоб воспринимали положительно). Изменения могут касаться: структуры, методов работы, системы информации, внутренней культуры, техники и технологии, продукции, рынков сбыта и т.д. Мероприятия группируются в однородные комплексы, которые реализуются на отдельных стадиях изменений или развития: 1) робости (никто толком ничего не понял); 2) раздоров и кликушества (не верят в изменения); 3) стабилизации; 4) сотрудничества; 5) зрелости. Особое значение на каждой стадии придается менеджерам. Считается, что они должны подавать пример. Немецкие менеджеры, изучив японский метод признаков качества, решили применить этот метод у себя с учетом немецкой психологии. Первые кружки качества стали появляться в начале 80-х гг. Основное отличие немецких кружков - они создаются не по инициативе самих работников, а руководства фирмы. На первом этапе создания администрации фирмы организуется учредительный комитет. Он проводит разъяснительную работу. Затем назначаются координаторы из числа менеджеров среднего и низшего уровня, которые формируют кружки. Обычно в состав кружка входят ?10 чел., которые хорошо друг друга знают, вместе работают. Затем вместо учредительного комитета образуется регулирующая группа из менеджеров высшего звена, задача которых - руководство работы кружков, координация их деятельности. В каждом кружке из числа его членов выбирают руководителя, который обеспечивает контакты кружка с регулирующей группой. Затем каждый кружок под руководством регулирующей группы составляет программу работы, опирающуюся на письма контроля качества, которые администрация фирмы посылает кружкам. В них обозначены задачи. Заседания кружков проводятся 2 раза в месяц в рабочее время, при необходимости члены кружка приглашают любых специалистов фирмы. Решение проблемы кружки сообщают администрации. Чтобы согласовать программы различных кружков и обеспечить их необходимыми ресурсами, в плановой службе фирмы составляют «портфель контроля качества» (бюджет всех кружков качества). В стране образован союз кружков - это общественная организация, организующая обмен опытом, консультациями, издание литературы. Ежегодно проводятся национальные конгрессы научного общества качества. Ведущие тенденции в развитии зарубежного менеджмента на современном этапе. Именно 80-е годы являются годами, когда наиболее заметен стал переход от индустриального к современному постиндустриальному обществу. Этот переход привел к существенному изменению ситуации на рынках, к существенному изменению ценностей, заметно усилил интеграционные процессы в обществе. Многие явления стали носить глобальный характер, в связи с чем стало крайне трудно предвидеть последствия каких-то локальных действий. Каждая организация в таких условиях наиболее остро стала ощущать потребность в создании своеобразной системы стабилизаторов, который позволял бы выжить в самых невероятных условиях. Характерно, что в хозяйственной жизни постепенно стираются национальные различия. На экономику каждой страны все сильнее и сильнее влияет ситуация на мировом рынке в целом. Интернационализация и глобализация хозяйственной жизни породила такую специфическую черту в менеджменте как интернационализация теории и практики управления. Хотя система менеджмента в каждой из стран сохраняется все больший удельный вес занимают элементы, распространенные во всех странах. Интенсивно идет процесс обмена научной информацией между учеными, что еще более усиливает тенденцию к интернационализации менеджмента. Другая тенденция в современном зарубежном менеджменте - это гуманизация и экологизация управления. В большинстве фирм зарубежных стран уже не вызывают сомнения требования как руководить коллективом, чтобы наилучшим способом удовлетворять потребности всех членов этого коллектива. Кроме того, гуманизация и экологизация менеджмента означает обращение управления к потребностям общества в целом, повышение социальной ответственности менеджеров. Одной из обязательных целей любой организации, которая ставится менеджерами становится служение обществу. Еще одной тенденцией в заруб. менеджменте является тенденция к демократизации управления, выработка управленческих решений, претворение их в жизнь становится делом не только менеджера, но и всех, работающих в этой организации людей. Кроме того, при выработке управленческих решений все в большей мере учитывается мнение все более широких слоев общественности. Еще одна тенденция - компьютеризация управленческого процесса. Можно говорить также о все более широком применении в практике управления достижений таких наук, как информатика и кибернетика, мат. моделирование, психология и социология. В современном опыте менеджмента, как стремление к упрощению структур и функций управления, стремление к ясности и понятности принимаемых менеджерами решений, стремление к удешевлению аппарата управления. Если посмотреть зарубежную литературу можно найти упоминание о других характерных чертах современного менеджмента в современных развитых странах мира. Зарубежный опыт менеджмента. Значение и возможности его использования в России. Причины необходимости ЗОМ в России: 1) Надо развивать интеллектуальный потенциал наших менеджеров (для совершенствования умения выработки нестандартных решений); 2) Полезен для укрепления авторитета и власти менеджеров; 3) Выход на внешний рынок. Для успешного сотрудничества с зарубежными партнерами надо знать методы, термины; 4) Выработка эффективной стратегии в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами; 5) Возможность избежать чужих ошибок; 6) Что-то может пригодится в собственной практике. На сегодняшний день у нас в стране есть хорошие возможности для изучения ЗОМ: самообучение и в специальных учреждениях. Можно сказать о этапах перенесения ЗОМ к нам: 1) Ознакомление и анализ опыта. В процессе анализа важно попытаться понять, в чем сильные стороны, что помогло достичь положительных результатов. Это важный этап, т.к. большое влияние оказывает господствующая система взглядов; 2) После анализа и выявления наиболее ценных элементов необходимо оценить их прогрессивность по отношению к будущему, попытаться определить, насколько эти ценные элементы связаны с системой управления в данной стране; 3) Оценка зависимости менеджмента от социокультурных фондов и национальных особенностей. При этом предлагается выяснить, насколько зарубежный опыт можно использовать в другой социокультурной среде. Переход к проблеме соответствующего опыта внутренней и внешней среде той фирмы, где его собираются внедрять (цели фирмы, персонал, технологии); 4) Обоснование возможностей внедрения зарубежного опыта, наличие для этого материально-технологических и людских ресурсов. Учитывается также фактор времени. При положительном решении всех предыдущих вопросов приступают к разработке специальных целевых программ внедрения опыта. В качестве обязательного элемента этой программы разрабатываются мероприятия по подготовке коллектива (материальное и моральное стимулирование и др.). внедрение опыта должно находиться под постоянным контролем, с тем чтобы своевременно внести коррективы. Специфика менеджмента в условиях перехода России к рынку. Переход к рынку и состояние менеджмента тесно связаны между собой. С одной стороны трудности переходного периода многократно усложняют деятельность менеджера до такой степени, что многие эффективные в прошлом руководители, а также опытные консультанты из развитых стран не могут справиться с поставленными перед ними задачами. С другой стороны, успешное осуществление рыночных реформ возможно только при эффективном менеджменте. Российский менеджмент сталкивается с трудностями, которые связаны как пережитками прошлого, так и собственно реформирования устоявшихся структур, хоз. отношений. Эти трудности прежде всего сконцентрированы во внешней среде. Наиболее часто упоминаемые из этих трудностей: низкий научно-технический и технологический уровень экономики, высокими идеями в экономике крупных предприятий, высокий уровень монополизации производства многих видов продуктов и услуг, слабость гос. управления, излишняя бюрократизированность исполнителей власти и коррумпированность многих гос. чиновников, слабость законодательной базы, отсутствие должной правовой культуры в обществе, низкий уровень жизни населения и след. низкая покупательная способность потребителей, дефицит ден. наличности, крайне низкий уровень развития инфраструктуры рыночной экономики, особенно отсутствие развитой современной банковской системы и системы страхования, нарушение хоз. связей, низкий уровень хоз. культуры, неразвитость предпринимательской этики, крайне низкая скорость прохождения информации по различным звеньям системы гос. управления экономикой, инерционность мышления, неэффективная налоговая система и связанная с этим высокая доля теневой экономики, высокий уровень экономической преступности в стране. Наряду с неблагоприятными факторами внешней среды российский менеджмент сталкивается с проблемами и внутри организации: хроническая нехватка оборотных средств и невозможность получения на разумных условиях кредитов для пополнения оборотных средств, устаревание основных фондов и технологий, падение квалификации персонала, снижение престижа труда вообще и особенно инжнерно-технического, управленческого, существенно разный уровень благосостояния основной массы трудового коллектива и членов высшего руководства, падение трудовой дисциплины, наличие трудностей во внешней и внутренней среде и усугубляется отсутствием опыта работы в рыночной системе хозяйствования. Это проявляется в том, что менеджер предприятия плохо владеет знаниями о состоянии рынка, не умеют прогнозировать. Большинство менеджеров живут сегодняшним днем, не имея ориентации не только на долгосрочные, но даже и на среднесрочные результаты. Многие предприятия слабо знают своих конкурентов, не анализируют собственные конкурентные преимущества и не умеют ими воспользоваться. Система управления многих рос. предприятий не имеет достаточной гибкости, чтобы своевременно реагировать на изменение спроса, появление многих конкурентов, в том. числе зарубежных, слабо поставлена работа по связям с общественностью. На многих предприятиях продолжает применяться крайне не эффективная система бух. учета, кот. не позволяет проводить соответствующий анализ результатов хоз деятельности, не своевременно увидеть возникающую угрозу. Неэффективная система бух. учета ведет к недоиспользованию ресурсов , имеющихся на предприятии. Российский менеджмент переживает крайне трудный период - период своего становления, и от того как руководителям российских предприятий удастся справиться с этими трудностями, во многом зависит лицо будущей системы российского менеджмента. Естественно, что эти трудности заставляют предприятия и менеджеров искать какой-то выход. Практика дает различные примеры стратегии выживания российских предприятий. Тема 1.5. Организация как система управления Что такое организация Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной , обуславливающей существование менеджмента. Поэтому начнем изучение менеджмента, усвоив сначала, что такое организация и почему ею нужно управлять. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: - наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; - наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают, как общую все члены дано группы; - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Это - пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов. Барнард называет формальную организацию «системой сознательно координируемых действий двух или более человек». Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть. А, используя слово «организация», мы всегда будем иметь в виду формальную организацию. Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Мы будем рассматривать управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей Один простой пример: «Мак Доналдс» является организацией, состоящей из семи с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение «Мак Доналдс» имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и т.д. Основная причина, позволившая «Мак Доналдсу» стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами]. Общие характеристики организаций Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Эти общие черты помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией надо управлять. • Ресурсы. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. • Зависимость от внешней среды. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров]. • Горизонтальное разделение труда. Самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если то же самое количество людей работало самостоятельно. • Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. • Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. • Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда]. Итак, в организации существуют две органичные внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления]. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации]. Содержание процесса управления фирмой (предприятием). Управление предприятием – та деятельность, которая осуществляется управляющей подсистемой. Эта деятельность может рассматриваться как серия взаимосвязанных действий и как последовательность определенных этапов. В первом случае деятельность по управлению можно представить себе как ряд взаимосвязанных функций, связанных между собой информационными потоками. Каждая из этих функций делится на отдельные более мелкие процедуры, которые в свою очередь делятся на более мелкие операции. Все эти компоненты тесно взаимосвязаны между собой и образуют замкнутый процесс, образующий функции. Управление можно рассматривать как последовательность определенных этапов. При этом само управление представляется как деятельность по выработке и осуществлению цепи последовательных решений. В этом случае в процессе управления выделяют следующие этапы: формулирование целей и задач, сбор и анализ информации, выработка решений, организация выполнения решений, учет и контроль за выполнением решения, корректировка решений и регулирование. Как в случае рассматривания управления как серии функций, управление представляется с точки зрения технологии как технологический аспект управления и отвечает на вопрос, как осуществляется эта деятельность и в каком порядке. В основе технологии управления лежит информация, которая выступает и предметом и продуктом управленческой технологии. В ходе технологического процесса управления информация изыскивается, собирается, систематизируется, передается, храниться и используется. Информация может иметь различную форму: письменную, звуковую, графическую, форму символов, цифровых знаков, условных обозначений, устной речи. Для того чтобы процесс управления протекал бесперебойно, информация должна быть достоверной, своевременной. По мере усложнения внешних условий потоки информации становятся более мощными и сложными. Поэтому возникает необходимость применения специальных технических средств (ЭВМ и т.д.). Внутренняя и внешняя среда фирмы. Задача менеджмента по учету влияния и изменений среды на хозяйственную деятельность. Как всякая система, предприятие состоит из элементов, совокупность которых образует его внутреннюю среду. Эта совокупность включает цели, на базе которых объединяются люди, технику и технологии, а также процессы производства, маркетинг, управление персоналом, финансы и т.д. эти элементы определенным образом взаимодействуют между собой, и это определяет возможности фирмы в области пр-ва продукции, занять положение на рынке, обеспечить определенный уровень благосостояния работников и собственников, взаимодействие с общественностью. При анализе внутренней среды фирмы определяются ее сильные и слабые стороны с точки зрения достижения целей. Как элемент общества предприятие имеет внешнюю среду. Она образуется элементами прямо контактирующими с предприятием (рабочая, или микросреда) и факторами, косвенно влияющими на предприятие (общая, или макросреда). В процессе управления стремятся выделить те элементы, которые оказывают на деятельность фирмы наиболее сильное влияние, т.е. критические точки внешней среды). Они выявляются на базе анализа информации о прошлом с помощью обследования текущего обследования и прогнозирования. Кол-во критических точек зависит от величины, местоположения, истории, целей и сферы деятельности фирмы, рынков реализации. Общая характеристика среды фирмы включает в себя: × оценку кол-ва влияющих на фирму факторов; × разнообразие факторов; × изменчивость факторов; × взаимосвязанность факторов; × возможность предвидеть изменение факторов. Анализ среды фирмы проводится, чтобы выбрать варианты и направления деятельности, при которых фирма могла бы максимально использовать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Широкое применение в стратегическом анализе среды фирмы имеют матрицы шахматного типа (силы, слабости, возможности, опасности). С ее помощью можно определить области, где фирма имеет хорошие внешние возможности и максимально использует сильные стороны, где не может их использовать и зависит от слабых сторон; где повышена внешняя опасность, но максимальны внутренние возможности; где все плохо. В любом случае сильные стороны увеличивают ее шансы в использовании благоприятных внешних возможностей и ослабляют угрозы извне, слабые - наоборот. Тема 1.6. Общая теория управления Кибернетика как общая теория управления возникла в 1948 г., когда вышла в свет книга американского ученого Н.Винера «Кибернетика, или управление и связь в животном мире и машине». Н.Винер в своей книге первоначально определил кибернетику как науку об управлении и связи в животном и машине. Позднее, когда им были написаны книги «Кибернетика и общество», «Творец и робот», это определение было распространено на управление в любых системах, в том числе в экономических, предпринимательских. Кибернетика – наука об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах, изучающая информационные процессы, связанные с управлением динамических систем. Объектом изучения кибернетики являются динамические системы. Предметом – информационные процессы, связанные с управлением ими. Кибернетика изучает системы, как множество элементов, соединенных между собой цепью причинно-следственной зависимости. Такое соединение между элементами носит название «связь». Поэтому кибернетику можно определить еще и как науку о функционировании систем взаимосвязанных (сопряженных) действий. Производственно-коммерческая деятельность также является системой такого типа. Методологическая цель достигается тем, что кибернетика позволяет по-новому рассмотреть способы связей между элементами и способы функционирования экономических систем – как целых производственно-коммерческих, народнохо-зяйственных, воспроизводственных циклов, так и отдельных их частей (звеньев), например «механизма» рынка, денежного обращения, обмена товаров через внешнюю торговлю и т. п. Открытие кибернетикой сходства и общности принципов, которым подчиняются системы взаимосвязанных действий, показало существование структурной аналогии процессов, протекающих в различных областях действительности — в технике, биологии, экономике (предпринимательстве) и т.п. В основе кибернетического подхода лежит идея возможности развить общий подход к рассмотрению процессов управления в системах различной природы. Достоинство этой идеи заключается в том, что оказалось возможным кроме общих рассуждений методологического характера предложить также эффективный аппарат для количественного описания процессов, для решения сложных задач управления, основанных на методах прикладной математики. Согласно кибернетике, первым и основным элементом всякой логистической системы (или ее модели) выступает процесс (process), в котором оптимально преобразуются потоки ресурсов. Вторым элементом кибернетической модели является вход (input). Он как раз и представляет собой поток потребляемых в процессе ресурсов. Например, для организационно-технологической части экономической системы — это оборудование, рабочая сила, сырье и т.д., для информационной – входная информация, технические средства для ее обработки и др. Третий элемент кибернетической модели– выход (output). Это результат самого преобразования входов, т.е. поток созданных или отработанных ресурсов. В экономических системах выходами могут быть готовая продукция, отходы производства, высвобождаемое оборудование, выходная информация и т. д. Совокупность связей между элементами системы обеспечивает совместное функционирование потоков между элементами (звеньями) одной системы или между системами. Если связь осуществляет передачу выходного воздействия одного элемента на вход какого-либо последующего элемента той же системы, то она носит название прямой связи. Четвертый элемент кибернетической модели — обратная связь (feedback). Это связь между выходом какого-либо элемента и входом предшествующего ему в той же системе элемента. Она представляет процесс и выполняет целый ряд операций по корректированию элементов системы. Принцип обратной связи лежит в основе управления деятельностью любой организационной системы, он характеризует способность системы воспринимать и использовать информацию о результатах собственной деятельности для достижения цели оптимальным образом и в кратчайшие сроки. Учет выпущенной цехом продукции и израсходованного сырья, регулирование ценами спроса на продукцию, материальное стимулирование, использование тарифов для привлечения грузов на транспорт – это разные формы обратных связей в экономических кибернетических системах. Пятый и последний элемент кибернетической модели – ограничения (restrictions), которые состоят из целей системы и так называемых принуждающих связей. Для производственно-коммерческих систем одной из целей является выпуск продукции заданных номенклатуры, объема и качества, себестоимости; для информационной части системы — получение требуемой информации. В качестве принуждающих связей в этих случаях могут выступать различные лимиты ресурсов, метод переработки информации, технические характеристики средств для его реализации и т. д. Основные особенности кибернетики как самостоятельной научной области состоят в следующем: 1.Кибернетика способствовала формированию информационной концепции представления систем. 2.Кибернетика рассматривает системы только в динамике. 3.Кибернетика практикует вероятностные методы исследования поведения сложных систем. 4.В кибернетике применяется метод исследования систем с использованием понятия «черный ящик», под которым понимается система, в которой исследователю доступна лишь входная и выходная информация этой системы, а внутреннее устройство может быть и неизвестно. Многие системы в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить конкретного определения. Их поведение изучается путем выявления логических и статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информацией – система в этом случае рассматривается в качестве «черного ящика». 5.Очень важным методом кибернетики, использующим понятие «черного ящика», является метод моделирования. Закономерности управления различными системами Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем – субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы) (рис.1.6.1). Рис.1.6.1. Система управления в виде контура управления В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления (СУ), а второй – в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами: * субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами; * объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды СУ. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у СУ потребности и возможности управлять ОУ, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у ОУ готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы СУ осуществлял управление ОУ. Движущим началом управления является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления. То есть рассматривать вопросы эффективного управления необходимо с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления. Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого. Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения. В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. В этом случае для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: 1)отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников; 2)отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий: 1)субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления; 2)степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления. Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата. Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам. Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник должен создавать такую систему вознаграждения и стимулирования управленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотивационной структуре и, с другой — зависела бы от степени достижения целей управления, т.е. от результатов функционирования ОУ. Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования: 1)он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей; 2)механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей. В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе. Информационный подход кибернетики к процессам управления различными системами представляется в виде системы с управлением (рис.1.6.2), включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи. Рис.1.6.2. Организация как кибернетическая система с управлением Согласно кибернетическому подходу, управление рассматривается прежде всего как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно. Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими. К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др. Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления. Основным элементом организационно-технических систем управления является лицо, принимающее решение – индивидуум или группа индивидуумов, имеющих право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Система связи включает канал прямой связи X, по которому передается входная информация, включающая командную информацию, и канал обратной связи Y, по которому передается информация о состоянии ОУ. Внешняя среда воздействует как на функционирование объекта управления (сигнал W), так и учитывается при выработке управляющих воздействий в системе управления. Основными группами функций системы управления являются: 1) функции принятия решений (преобразования содержания информации)– выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования (прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации действий). Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, проводимых ЛПР при порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние; 2) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации; 3) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией между ЛПР (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.). Тема 1.7. Инфраструктура, социофакторы и этика менеджмента Инфраструктура менеджмента Инфраструктура (от лат. infra - ниже, под и structura - строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем (рис.1.7.1.). Рис.1.7.1. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) 1.1  – повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг; 1.2  – ресурсосбережение; 1.3  – расширение рынка сбыта и повышение качества сервиса товара на конкретном рынке; 1.4  – организационно-техническое развитие производства; 1.5  – социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды; 2.1 – методическое обеспечение; 2.2 – ресурсное обеспечение; 2.3 – информационное обеспечение; 2.4 – правовое обеспечение; 3.1 – стратегический маркетинг; 3.2 – НИОКР; 3.3 – организационно-технологическая подготовка производства; 3.4 – производство; 3.5 – тактический маркетинг; 3.6 – сервис выпущенных товаров; 4.1 – управление персоналом; 4.2 – разработка управленческого решения; 4.3 – оперативное управление реализацией решений. Социофакторы и этика менеджмента Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями. До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях: - «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»; - «дело бизнеса – бизнес»; - надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества). Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды); процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью). В то же время фирма – «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии. Рис.1.7.2. Приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо: -осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде; - расширять систему информации на социально-политическую область; - учиться понимать политические процессы и политическое поведение; - создавать инфраструктуру для политических действий; - учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений; - соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой. На рис.1.7.2 представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий. Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию. Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению. 1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. 2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. 3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена. 4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью. Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу. Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством. Лекция 2. Методология менеджмента Тема 2.1. Методологические основы менеджмента Методология в буквальном значении (логос – наука, знание, и метод – путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции: 1) получение, создание нового знания; 2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий; 3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт). Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая – на основе использования законов логического мышления; третья – на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям. Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма. Конкретными основами методологии менеджмента являются: - экономические науки: экономическая теория, институциональная экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика и многие другие; - системный подход, который является методологией общей теории систем. Системный подход базируется на понятии «система», под которой понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели; - кибернетический подход, являющийся методологией общей теории управления (кибернетики) и представляющий собой исследование системы на основе принципов кибернетики, в частности с помощью представления управления как процессов сбора, передачи и преобразования информации об объекте управления и внешней среде, выявления прямых связей (по которым к объекту управления передается входная командная информация от управляющей системы) и обратных связей (по которым к управляющей системе передается информация о состоянии объекта управления), изучения процессов управления, рассмотрения элементов системы как неких «черных ящиков» (систем, которые в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить конкретного определения; их поведение изучается путем выявления логических и статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информацией, доступной исследователю, а внутреннее устройство может быть и неизвестно); - ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга, поэтому  менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют; - исследование операций – это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям организации. Оптимальным решением (управлением) согласно исследованию операций является такой набор значений переменных, при котором достигается оптимальное (максимальное или минимальное) значение критерия эффективности (целевой функции) операции и соблюдаются заданные ограничения; - прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических систем. К различным типам прогнозов относятся: определение будущих значений величин на основе имеющихся данных, определение различных сценариев развития ситуации, определение тенденций развития каких-либо сфер деятельности человека, целеполагание, т.е. определение желательных будущих состояний организации, планирование деятельности организации для достижения поставленных целей и др.; - теория принятия решений исследует то, как человек или группа людей принимают решения, и разрабатывает методы принятия решений, помогающих обосновать выбор альтернативы из нескольких возможных при различных ситуациях неопределенности и риска; - теория организации, которая отвечает на вопросы: зачем организации нужны, какими они бывают и как создаются, функционируют, изменяются; изучает влияние, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов; - психология, которая изучает закономерности, механизмы и факты психической жизни человека: обучение, тренировка, мотивация, реализация личности, восприятие окружающего мира, удовлетворенность работой, оценка действий, отношение к труду, формы поведения; - социология, которая изучает общество как целостный социальный организм; социальные общности и взаимоотношения между ними; социальные процессы, социальные организации; взаимодействие личности и общества; закономерности социального поведения людей; групповую динамику; нормы, роли, вопросы статуса и власти, конфликты, бюрократию, организационную культуру, социализацию и др.; - социальная психология – отрасль психологии, изучающая закономерности: поведения человека в социальной организации; взаимоотношений людей в процессе совместной деятельности; развития нравственно-психологического климата в коллективе; возникновения и развития коллективных и личностных установок, мотивов, побуждений; возникновения и разрешения межличностных конфликтов; лидерства и индивидуального стиля деятельности; поведения и социально-психологической адаптации людей в стрессовых ситуациях и т.д.; - антропология, которая исследует: происхождение и эволюцию человека как особого социобиологического вида; образование человеческих рас; нормальные вариации физического строения человека внутри этих рас, в том числе в связи с особенностями окружающей людей среды; этнические особенности, сравнительные ценности, нормы и др., - юридическая наука, например, хозяйственное и финансовое право; - многие другие. В системе методологии центральное место занимает подсистема методов исследования. Методы – это способы, приемы получения новых и проверки на истинность старых знаний. Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии. Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются: 1) эксперимент; 2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения экспертной информации; 3) изучение документации организации; 4) моделирование. Научную базу менеджмента составляет широкий спектр конкретных методов, разработанных в рамках различных дисциплин, перечисленных выше. Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями. Методы, используемые в менеджменте Методы менеджмента — это те приемы и средства, которыми пользуются менеджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи. Базой применения методов управления являются организационные системы. В управлении применяются три вида методов: организационные, экономические, социальные. Методы управления применяются с целью повышения эффективности системы управления. Каждый из этих видов методов способствует достижению определенных целей с помощью собственных средств воздействия. Организационные методы направлены на создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему и помогающей добиться успеха предприятиям и организациям. Экономические методы предполагают рациональное решение производственно-хозяйственных вопросов для достижения экономических результатов и удовлетворения потребностей общества. Социально-психологические методы предполагают создание работоспособного коллектива, нацеленного на высокопроизводительный эффективный труд. Методы управления тесно связаны и зависят от таких факторов, как цель, функции и структура. Насколько хорош или плох выбранный метод, можно оценить по результатам достижения поставленной цели. Функции показывают, в каком объеме раскрывается содержание управления, а структура управления — это форма организации управления. Каждый из этих факторов действует во взаимосвязи с другими. При применении всей совокупности методов необходимо учитывать разнообразие функций и структур управления. Только связь методов с функциями и структурой управления в комплексе могут обеспечить эффективное управление производством. Методы вне функций и структуры не существуют и не используются. Тема 2.2. Организационные методы управления Организационные методы управления обеспечивают создание управляющей системы, способной эффективно управлять, и формирование процесса производства как управляемой системы, что обеспечивает устойчивую соотносительность и пропорциональность системы управления предприятием. Управление есть воздействие, а функции управления являются выражением этого воздействия. Только организационные методы дают ответ на вопросы, как воздействие развивается, каково содержание этих действий. Организационные методы являются развитием функций организации, имеющих своей целью выявление дополнительных возможностей в аппарате управления и производстве и использование их для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Организационные методы включают три средства воздействия: организационное воздействие, распорядительное воздействие и расстановку кадров. Источниками организационного воздействия являются звенья управляющей системы, направления организационного воздействия нацелены на систему управления, которая включает управляющую и управляемую системы. Сила воздействия и восприимчивость системы управления зависят от границы, глубины и пределов организационного воздействия, что определяет управляемость системы управления. Формирование управляющей системы управления связано с разработкой документации, которая регламентирует, нормирует и методически инструктирует деятельность аппарата управления. Управляющая система должна создать благоприятные условия для производства (управляемой системы), так как именно в производстве создаются материальные ценности, прибавочный продукт как основа прогресса общества, источник дальнейшего развития и технического совершенствования производства, а также улучшения социально-экономиче­ских условий для коллектива и каждого работающего. Организационное нормирование в сочетании с организационно-методическим инструктированием представляет наиболее активные типы организационного воздействия на технологию и технику управления, информационную систему, процессы, операции, приемы и средства управления. Организационное воздействие распространяется на все звенья управляющей системы. Здесь объектами воздействия являются функции, структура управляющей системы, а также система совместного труда в самой управляющей системе. Управляющая система, оказывая воздействие на управляемую систему, в то же время сама подвергается воздействию, т.е. в управляющей системе имеется определенный динамизм, который проявляется в изменении состояния системы. Подвижность проявляется в дальнейшем совершенствовании системы. Наиболее эффективное сочетание управляющей системы с управляемой системой является залогом эффективности производства. Главным в содержании организационного воздействия на управляющую систему является поддержание постоянной подвижности и устойчивости при помощи определенного типа воздействия. В организационном воздействии выявляются три типа методов: организационное регламентирование, организаци­онное нормирование и методическое инструктирование. Организационное регламентирование — это разработка правил, положений для всех исполнителей и отделов. Регламентировать в системе управления можно только функции и структуру управления. Организационное регламентирование на предприятии само должно опираться на определенный правовой акт, авторитет которого был бы подкреплен вне и выше самого предприятия. Такими актами являются Гражданский кодекс Российской Федерации, закон об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и другие. Под регламентацией управленческой деятельности понимается определение и закрепление содержания, методов и форм организации труда работников или отдельных коллективов при помощи документов, носящих правовой характер, называемых организационно-регламентирующими. Управленческая деятельность регламентируется с помощью следующих документов: 1) положение о предприятии; 2) положение об отделе и службе; 3) положение о руководителе; 4) должностная инструкция работников аппарата управления; 5) организационная карта; 6) организационная структура управления; 7) положение об информационной системе; 8) устав предприятия; 9) план-график — единый распорядок работы предприятия. Процесс подготовки организационно-регламентирующих документов состоит из нескольких этапов: организационно-подготовительная работа, разработка проекта документа, рассмотрение и утверждение его, контроль за правильностью применения, корректировка. Выполнение работы рекомендуется начинать с подготовки и издания при­каза о разработке организационно-регламентирующих документов, в котором указываются мероприятия, конкретные сроки и исполнители, а также ответственные лица, осуществляющие общее организационное и методическое руко­водство работы. Принципы управления производством — основа создания предприятия. Положение о предприятии закрепляет назначение предприятия и цель его формирования. Для каждого предприятия должно быть ясно сформулировано, ка­кое оно занимает место в системе разделения труда и каковы его связи с други­ми учреждениями и предприятиями. Кроме того, в этом документе раскрываются организационная форма предприятия, условия вхождения его в объединение предприятий, система распределения прибыли и другие, организационные и экономические аспекты деятельности. Важным и необходимым документом в системе регламентирующих документов является положение об отделах и службах, которое разрабатывается для всех структурных подразделений, входящих в организационную систему и отраженных в организационных структурах управления. Оно позволяет определить место подразделения в управляющей системе, а также содержание, область и функции управления, осуществляемые каждым элементом системы. В первом разделе положения характеризуются место и роль подразделения в общей системе управления, его подчиненность, правовое положение, порядок назначения и освобождения руководителя и требования, предъявляемые к нему занимаемой должностью (образование, квалификация и опыт работы). Указывается, является ли данный отдел самостоятельным структурным подразделением или же входит в состав какой-либо службы. Раздел должен содержать перечень нормативно-правовых документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности. Во втором разделе дается развернутая характеристика целей и задач, для решения которых создано структурное подразделение. При этом должно учитываться следующее: каждое подразделение должно решать определенные задачи, необходимые для деятельности организации; задачи различных подразделений должны быть взаимно увязаны; задачи подразделения не должны сужаться до задач его руководителя. В третьем разделе: а) дается характеристика структуры подразделения, которая строится в зависимости от объема выполняемой работы, численности работников и структуры организации; б) приводятся данные о профессионально-должностном составе работников; в) показывается структурная схема подразделения. При разработке структуры подразделения следует учитывать, что круг обязанностей исполнителей должен быть регламентирован; объем работ, возлагаемый на исполнителя, должен соответствовать требованиям (по квалификации и опыту), предъявляемым к его должности; если для выполнения распределяемых работ требуется разный уровень знаний и квалификации, то на исполнителя следует возлагать по возможности задания, побуждающие его к повышению квалификации. В четвертом разделе формулируются основные функции структурного подразделения, необходимые для эффективного решения возложенных на него задач. При этом: а) для четкого разграничения функций между подразделениями и недопущения параллелизма и дублирования в их работе целесообразно использовать классификатор функций управления; б) рассматриваемый раздел положения может быть составлен в виде обычного текста либо таблицы; в) необходимо обращать внимание на конкретность содержания управленческих работ, избегать расплывчатых и общих фраз. В пятом разделе определяются права работников подразделения, способствующие своевременному и качественному решению стоящих перед подразделением задач, и предусматривается ответственность руководителя в соответствии с действующим законодательством. При этом следует учитывать, что: а) права подразделения осуществляются его руководителем (начальником) и при распределении обязанностей и другими должностными лицами. В связи с этим должны быть разграничены права, осуществляемые руководителем и его заместителем, а также отдельными должностными лицами; б) права отдела должны рассматриваться с точки зрения коллективного исполнителя функций. На практике нередки случаи, когда все права по осуществлению функций закрепляются за его руководителем, хотя значительную часть исполнительной, организационной, регламентирующей и даже распорядитель­ной деятельности осуществляют специалисты подразделения; в) при определении прав руководителя подразделения должен быть учтен важный принцип, который на практике зачастую нарушается и вносит дезорганизацию в работу: руководитель отдает распоряжение только тем исполнителям, которые находятся в его прямом подчинении; распоряжения другим нижестоящим работникам могут быть отданы только через их непосредственного руководителя; г) право подразделения решать вопросы, связанные с работой других подразделений, не должно ущемлять прав последних; д) права, предоставляемые подразделению или должностному лицу, не должны осуществляться другими подразделениями или вышестоящими должностными лицами. В противном случае это приводит к обезличке, дезорганизации и безответственности в работе. В шестом разделе определяется ответственность. Права руководителя подразделения должны быть конкретизированы, а ответственность руководителя отдела и его специалистов необходимо разграничивать, так как в противном случае это не будет способствовать повышению производственной дисциплины коллектива подразделения. Рекомендуется особо установить ответственность руководителя подразделения за организацию работы его подчиненных и выполнение функций подразделения. Ответственность предполагает применение определенных санкций в отношении виновного лица. В связи с этим целесообразно предусматривать применение санкций за невыполнение или некачественное выполнение функций, не использование предоставленных прав и за другие' нарушения. Рекомендуется устанавливать меру ответственности и соответственно меру наказаний (лишение премий, дисциплинарные взыскания, другие административные меры). В седьмом разделе описывается порядок расширения, реорганизации и ликвидации подразделения. В разделе должно быть закреплено — является ли отдел постоянным подразделением или организуется на определенное время, в каком случае он должен быть ликвидирован, а также инстанция, обладающая правом принять решение о реорганизации или ликвидации. Восьмой раздел — заключение, где указывается срок окончания действия положения или его обязательного пересмотра. На следующей ступени организационного регламентирования происходит размежевание функций управления в управляющей системе, установление конкретных функций управления во всех ступенях и структурных звеньях управляющей системы, регламентирование обязанностей, прав, ответственности линейных и функциональных руководителей звеньев в управляющей системе предприятия. Базой для разработки положений об отделах и службах, а также их руководителях является организационная структура управления, общие прин­ципы связи между содержанием и функциями управления, между функциями и структурой управления, на каждой ступени управления, в каждом структурном звене, между ступенями и звеньями управляющей системы. Для функциональных звеньев управления на предприятии разрабатываются положение о звене управления и положение о руководителе этого звена, так как предметом регламентирования является не только размежевание функций управления, но и определение обязанностей, прав и ответственности руководителей звеньев. Эти положения разрабатываются управляющей системой предприятия и утверждаются лицом, которому подчиняются звенья в организационной структуре управления. Это гарантирует возможность постоянного учета изменений и сдвигов в управляемой системе в процессе производства, в содержании, структуре и организации производства; учета новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе; учета более совершенных типов размежевания функций управления в ступенях и звеньях управления; учета форм и связей этих ступеней и звеньев; учета изменений в распределении обязанностей и прав руководителей звеньев управления. Для исполнителей в отделах (звеньях) разрабатываются должностные инструкции. При разработке должностных инструкций работников аппарата управления соблюдаются следующие общие правила: а) должностные инструкции должны быть разработаны для должностей, предусмотренных штатным расписанием; б) инструкция должна содержать перечни руководящих и методических материалов, используемых специалистом, раскрывать информационные связи специалиста по горизонтали и вертикали. Должностная инструкция соответствует каждой должности и отражает весь круг обязанностей, прав и ответственности, вменяемых работнику, занимающему данную должность, и потому должна иметь точные и краткие формулировки, быть гибкой и динамичной, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности. Единство требований, предъявляемых к различным должностям сферы управления, позволяет осуществить разработку ряда документов для разных должностей на основе типового положения о должности. Должностная инструкция имеет те же разделы, что и положение о руководителе. В общей части устанавливается: в составе какого подразделения находится должность; кому подчиняется работник, занимающий ее; кто подчиняется ему; порядок назначения на должность; требования, предъявляемые к работнику (образование, стаж и производственный опыт); какими документами должен он руководствоваться в своей деятельности. Основные задачи работника определяются в зависимости от целевого на­значения подразделения, в состав которого входит его должность. При этом должно быть соблюдено максимальное соответствие между сложностью задач, решаемых исполнителем, и его квалификацией. Должностные обязанности разрабатываются как подробный перечень работ, необходимых для выполнения поставленных задач, и определяются на основе рационального распределения в зависимости от организационной структуры управления. При рациональном распределении обязанностей следует учитывать: а) основные и вспомогательные работы; равномерную загрузку работни­ков в течение рабочего дня (недели, месяца) при нормальной напряженности труда; ответственность решений, затрагивающих интересы других подразделе­ний аппарата; б) различие в содержании труда должно быть четко зафиксировано в ин­струкциях. Ответственность определяется обязанностью работника принимать реше­ния и обеспечивать их осуществление, включая ответственность, которую он несет за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных прав. Сознание своей ответственности заставляет работника про­являть больше инициативы, а знание прав позволяет ему требовать предостав­ления всех необходимых данных для работы. Акты организационного регламентирования приобретают черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важнейшим документом организационного регламентирования является организационная структура управления, что представляет собой единство управляющей и управляемой систем. Она определяет разделение труда на предприятии и показывает, кто кому подчиняется. В организационной структуре управления отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфические черты процесса производства на предприятии. Организационная структура управления предприятием утверждается директором. Сама структура управляющей системы показывает зависимость звеньев друг от друга. Отсюда возникает четкое различие функций и четкое фиксирование обязанностей и прав. Организационные карты по управлению показывают взаимосвязь участников управления при выполнении функций управления. Инструментом разработки организационных карт должна быть матрица «Разделение обязанностей, прав, ответственности в аппарате управления». Организационные карты являются организационным началом. Они показывают все связи руководителей отделов и звеньев и являются основой для разработки взаимосвязей между исполнителями. Они разрабатываются руководителями звеньев и служб, но утверждать их должен директор. Положение об информационной системе устанавливает связи между отделами на базе информационных потоков и технических средств, участвующих в подготовке информации к принятию решений. Главная задача — найти оптимальный объем информации, четко определить потоки информации по ступеням и звеньям управляющей системы. Одна и та же информация не может использоваться на различных ступенях управления. С целью определения оптимального объема информации разрабатываются нормативы информации и потоков. Важнейшим документом является также устав — документ, который устанавливает производственно-хозяйственную направленность деятельности предприятия и его организационно-правовую форму. Основным документом, регламентирующим режим работы аппарата управления, является «Единый распорядок работы», разрабатываемый в виде плана-графика, в котором перечисляются наименования работ и мероприятий, указываются дни недели и часы их выполнения. В нем необходимо отразить время работы сотрудников по личному плану, вызова подчиненных, приема посетителей из других подразделений и внешних организаций, обеденного перерыва, контроля за выполнением заданий текущего дня и планирования работы следующего дня, проведения оперативных совещаний в подразделениях и на уровне руководителя (заместителя) организации, заседаний, занятий и др. Важным фактором экономного использования времени работников явля­ется рационализация проведения совещаний. Необходимо в каждой организа­ции иметь «Основные правила подготовки и проведения служебных совещаний», с которыми должен быть ознакомлен весь управленческий персонал. В практи­ческой работе их следует строго соблюдать, а форму и методы подготовки про­ведения совещаний постоянно совершенствовать. Организационное нормирование представляет собой совокупность нормативов, определяющих организацию, типы, границы, пределы процессов управления и производства. Оно состоит в разработке нормативов и их использовании. Предметом нормирования являются техника и технология управления, информация, методы управления и др. Организационное нормирование необходимо, так как в процессе управления возникает потребность определения гра­ниц для различных процессов, например нормирование информации для каж­дого звена в управлении, нормирование Штатов для отдельных служб и т.д. Организационное нормирование отличается известной гибкостью, имеет более изменяемый характер, чем организационное регламентирование. Организационное нормирование направлено на разработку организаци­онных нормативов, определяющих меру, границы, пределы развития конкрет­ных процессов. Организационное регламентирование как тип воздействия ока­зывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержания воз­действия. Все документы организационного воздействия на процессы, операции и приемы управления и связанные с ними разработки комплексов процессов опираются на акты организационного нормирования, а также на отраслевые инструкции и указания по технологии и технике управления и отраслевые методические указания по выполнению процессов, операций и приемов в службах управляющей системы управления. Основные документы, которые разрабатываются: — технологические карты по управлению, которые показывают последо­вательность выполнения работ, содержание действия, взаимосвязь, последовательность и взаимодействие различных этапов. Инструментом разработки может быть «Информационно-технологическая модель»; — инструкционные карты, являющиеся приложением к технологическим картам и показывающие методы выполнения работ, и технические средства, которые применяются; — карты информационных потоков, которые являются приложением к технологическим картам и показывают форму документа, графу и строку, необходимую для выполнения работы. Должны быть разработаны карты информационных потоков по ступеням и звеньям управления, которые описывают потоки информации для данного отдела, данного звена, руководителя. На предприятиях много излишней информации поступает к руководителю, который не в состоянии в полном объеме ее обработать. Формирование информационных потоков предполагает, что известно начало их движения, интенсивность, направленность, возможность приме­нения и результаты использования. Организационно-методическое инструктирование — это разработка методических указаний, инструкций и рекомендаций по вопросам управления. Организационно-методическое инструктирование — гибкая форма организационного воздействия, в ней заложены возможности учета всех явлений, влияющих на процесс управления. Организационное методическое инструктирование находит свое выраже­ние в методических указаниях, инструкциях, основах, которые поступают из научно-исследовательских институтов, ведомств, министерств, а также могут разрабатываться и на предприятии. Когда организационное воздействие определило основу, систему управления, устойчивые отношения и связи в виде регламентации отдельных положений, определяющих область обязанностей и прав, то далее формируется широкое пространство решения единичных задач, выполнения единичных актов управления. Это область распорядительного воздействия, которое развивает и конкретизирует формы воздействия в процессе управления. Организационное воздействие не будет доведено до конца, не приобретет конкретных регламентированных форм, если оно не будет дополнено распорядительным воздействием. В процессе производства возникает немало сложных ситуаций технического, экономического и воспитательного характера. Как ни совершенно будет организационное воздействие и созданные им системы и подсистемы, без гибких методов распорядительства невозможно управление коллективами людей, сложным хозяйственным организмом предприятия и его отдельными частями. Распорядительное воздействие как более активная, гибкая форма воздействия направлено на устранение возникающих в ходе производства отклонений от поставленных задач, от заданных параметров, т.е. на регулирование динами­ческих явлений в процессе управления, на решение многообразных единичных вопросов, которые ежечасно возникают в производственной, хозяйственной и общественной жизни коллектива. Но распорядительное воздействие, хотя и является формой оперативного влияния на ход событий в процессе управления, должно опираться на методы организационного воздействия, на созданные в его ходе рациональные подсистемы, учитывать организационные статусы и т.д. Иначе распределительное воздействие сведется к решению мелких, разрозненных частных вопросов, не связанных какой-либо общей идеей, системой, при этом решения будут основаны главным образом на субъективных представлениях. Такое распорядительство часто усиливает диспропорции, вносит случайность в решение вопросов. Распорядительное воздействие отличается, прежде всего, по иерархическому уровню управления, на котором оно формируется. Известно, что распоряжения присущи управляющей системе предприятия, цеха и даже производственного участка. Кроме того, распорядительное воздействие различается по формам распоряжений, по срокам исполнения, по результативности. Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказа, распоряжения. Они могут быть в письменной или устной форме, но при этом они всегда будут основываться на определенных актах организационного воздействия, конкретизируя их. Распорядительное воздействие различается по срокам исполнения. С уче­том сложности решаемых задач оно может быть рассчитано на длительное исполнение или срочное. Распоряжения могут требовать разной результативности, но всегда любое распоряжение или приказ определяет, что, когда, кому делать, кого и за что поощрить, наказать и др. Организационное и распорядительное виды воздействия являются формами организационных методов, которые не противоречат, а дополняют и развивают друг друга, существуют в сочетании, во взаимной зависимости. Невозможно использование одной из форм организационных методов. Они всегда используются вместе в том или ином сочетании. Только в гармоничном сочетании организационных и распределительных форм воздействия возможно объективно обоснованное, научное управление производственной и хозяйственной деятельностью. Это сочетание должно быть оптимальным, с учетом специальных условий производства. Управляющая система в своих действиях должна все время следить за тем, как «работают» оба этих организационных метода, и при необходимости вовремя изменять их соотношение. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля проверки исполнения. После контроля, как правило, снова возникает потребность в распорядительном воздействии, но оно будет уточнять предыдущее. Следовательно, контроль, проверка исполнения — важнейшая часть распорядительного воздействия, и управляющая система должна ее четко организовывать. Всю разностороннюю деятельность по организации управления невозможно изложить в документе или на страницах учебника, так как ежедневно, ежечасно на предприятии возникают разные по сложности и сочетанию условий ситуации, в которых необходимо принять управленческие решения. Но в управлении есть закономерность: чем лучше проведена организация в форме регламентирования, нормирования, тем реже возникает необходимость решать частные вопросы управления. Необходимо отметить, что вся организационно-распорядительная деятельность на предприятии должна протекать в правовых рамках, на основе правово­го обеспечения процессов управления. Организационное воздействие на систему управления исходит из интеграции управляющей и управляемой систем. Главная проблема — связать управляющую систему с воздействием на управляемую систему, обеспечить соотносительность этих систем. Если в интеграции управляющей и управляемой систем ведущее значение имеет сочетание линейности и функциональности в управлении, то в соотноси­тельности управляющей и управляемой систем все зависит от определения оптимальной звенности, децентрализации и централизации управления, построения управляющей системы в точном соответствии с управляемой системой. Характерной чертой организационного воздействия на систему управления является обеспечение наибольшей динамичности и устойчивости системы управления. Динамичность — это возможность изменения связей между системами, а также и между системой управления и внешней средой. Устойчивость — способность систем воспроизводить основные внутренние и внешние связи и благодаря этому постоянно поддерживать единство системы и ее постоянное равновесие. Динамизм устойчивости основывается на подвижности и гибкости. Наибо­лее рациональное сочетание подвижности и устойчивости — один из важней­ших вопросов управления, позволяющих поддерживать динамическое равно­весие в системах управления благодаря сочетанию подвижности и устойчивости этих систем. Тема 2.3. Экономические методы управления Управление производством осуществляется на основе и с учетом требований объективных экономических законов — это основное условие управления производством. Развитие экономики (производства) регулируется интересами рынка и происходит по объективным законам. Каждый раз, когда обнаруживаются недостатки в хозяйственной деятельности, прибегают к стандартным объяснениям: не были-де учтены требования экономических законов. В реальной жизни не­обходимо не только доказать их объективность, но и показать конкретные фор­мы их проявления, весь механизм их действия. К сожалению, сложилась нега­тивная практика, когда экономические законы изучаются сами по себе, а конкретные процессы развития хозяйственной жизни не изучаются под уг­лом зрения проявления и использования этих законов. Разрыв между теорией и практикой пытаются преодолеть, выдвинув тезис о первоочередности учета экономических методов управления. Экономические законы проявляются через производственную деятельность людей. Они не действуют с фатальной предопределенностью. Требования экономических законов не могут быть сформулированы раз и навсегда в виде соответствующей директивы или инструктивного указания. Поэтому предприниматель далеко не всегда может знать, какое действие противоречит требованиям экономических законов. Закон выражает сущность процесса, которая на поверхности экономической действительности выступает через ряд опосредствующих звеньев. Сущест­вуют две ступени использования экономических законов. Первая ступень носит эмпирический характер. Это тот случай, когда на уровне предприятия нужно практически решить те или иные, хозяйственные вопросы. Здесь лишь необходимо эмпирически правильно реагировать на происходящее. Поэтому в решении оперативно-хозяйственных задач неоценимое значение имеет опыт и талант менеджера, его способность вникать в различные стороны хозяйственной жизни, предвидеть их развитие и своевременно принимать адекватные меры. Знание социально-экономической структуры общества имеет решающее значение на второй ступени, когда использование экономических законов при­обретает сознательный характер. Экономические методы — это методы хозяйствования, основанные на удовлетворении экономических интересов. Базой развития экономических методов управления являются экономические законы, но экономические законы не прямо выражаются в экономических методах, они должны трансформироваться в экономическую политику. Экономическая политика опирается на экономические законы, но она еще не дает ответа, как управлять производством. Она нуждается в разработке стратегии и тактики развития. Экономические методы управления, диктуемые целью и содержаним управления, — это формы использования его функций и структуры на основе приведения в действие экономических механизмов, рычагов или средств воздействия на параметры производства. Без использования экономических методов аппарат управления не сможет достичь эффективности производства. Экономические методы позволяют осуществить выбор форм и приемов воздействия, они создают условия, при которых предприятию невыгодно работать плохо. Экономические методы не являются всеобъемлющими, не обладают автоматизмом действия. Система экономических методов в управлении производством требует распорядительной, организаторской деятельности, координации отдельных функций, быстрого решения вопросов для создания благоприятных условий их применения. Управляющая система должна применять разные методы и приемы, в различном их сочетании для повышения эффективности управления. При этом сочетание методов будет зависеть от условий, в которых происходит решение определенных задач. Управляющая система при использовании экономических методов применяет: нормирование — все показатели должны быть рассчитаны на основе научно обоснованных норм, контроль — деятельность должна соответствовать всем нормам и требованиям к качеству, стимулирование — управление должно побуждать к эффективному и производительному труду. Материальная заинтересованность используется через совокупность конкретных форм распределения по труду — заработную плату, премирование, выплату вознаграждений, систему хозрасчетных отношений, взаимоотношения предприятия с финансовой и кредитной системами. Контроль — это прогнозирование отклонений в ходе процессов производства и управления и разработка мероприятий по их устранению. Нормирование — это определение научно обоснованных затрат на выполнение конкретной работы. Среди экономических методов большое значение имеют методы планирования. Система планирования требует повышения научного уровня планирования, обеспечения более точного учета в планировании требований объективных экономических законов, улучшения пропорциональности в развитии производства, быстрейшего внедрения и освоения достижений науки и техни­ки, новейших технологий, интенсификации производства, повышения его эко­номической эффективности. Экономические методы управления постоянно совершенствуются. Их из­менение связано прежде всего с научно-техническим прогрессом. Годы экономических реформ почти полностью изменили представления об эффективном предприятии. Теперь мало только предлагать на рынке необходимые продукты и услуги. В условиях рынка значительно вырастает роль эффективного управления. Гибкость управления производством — это возможность отслеживать выполнение заказов в режиме непрерывного контроля (контроллинга), чтобы можно было легко и оперативно вмешаться в процесс выполнения заказа для более полного учета требований клиента. Уровень дальнейшей детализации в управлении ресурсами, выполняющими заказ, зависит от быстрого и точного учета затрат и от общей организации бизнеса в компании. В современных условиях, когда в короткие сроки возможны резкие колебания доходности бизнеса, учет затрат должен быть весьма детален и оперативен, иначе невозможно быстро ориентироваться в изменяющейся обстановке. Важнейшей задачей управления в бизнесе является определение издержек каждого участника коммерческого процесса и анализ их целесообразности. Однако анализ издержек — это не самоцель, а элемент (хотя и очень существенный) процесса определения показателей деятельности подразделений компаний и последующей оценки результатов их выполнения. В случае простой структуры компании такого рода работы не представляют особой сложности, но при усложнении логических цепочек становятся все более и более трудоемкими и начинают оказывать все возрастающее влияние на результаты компании в целом. Для повышения эффективности широко используются методы управления через центры ответственности, что связано с вполне естественными предположениями о взаимосвязи как издержек, так и результатов деятельности подразделений компании с работой конкретных руководителей. Сущностью управления через центры ответственности является представление, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места, возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены за руководителем соответствующего ранга. Такой подход позволяет эффективно вы­являть долю затрат и доходов каждого подразделения и таким образом опреде­лять себестоимость продукции (в любом смысле этого слова) и результаты деятельности подразделений. Кроме того, при сложной структуре производства (сложной логической цепочке) удается избавиться от «котлового» метода определения затрат и получить их детализованную структуру, в том числе по вспомогательным цехам и подразделениям, что достаточно трудно достигается другими методами. Принципы формирования структуры управления центров ответственности зависят от характера деятельности подразделения, в связи с чем можно выделить следующие виды ответственности: — ответственность за затраты (расходы); — ответственность за доход (в данном случае имеется в виду валовый доход); — ответственность за прибыль. Практически используется еще несколько вариантов создания центров ответственности, таких как центр инвестиций, центр стоимости и др. В соответствии с тем, на что возлагается основная ответственность, выделяются: — центры прибыли; — центры затрат; — центры дохода. Центры прибыли и затрат являются практически обязательным элементом финансового управления компаний, так как позволяют выделить структуру для анализа затрат в производственном процессе. При этом ответственность означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность влиять на параметр, за который он отвечает. То есть, если он отвечает за валовую прибыль, он, например, имеет возможность регулировать цену товара в конкретной продаже с целью получения наилучшего результата. Если руководитель отвечает за затраты, то он имеет возможность влиять на их уровень, как правило, по всей цепочке подразделений или хотя бы «в зоне основных затрат». Руководитель отдела продаж может отвечать за затраты только в том случае, если он имеет возможность оперативно влиять на формирование производственной себестоимости (участвовать в принятии решений, связанных с производственной себестоимостью), что, как правило, не имеет места. Для снятия этой проблемы в мировой практике часто используются отделы маркетинга, которые позволяют соединить в едином цен­тре ответственности производственные затраты и доход от продаж. Для каждого элемента структуры центров ответственности должны быть определены: — система планирования показателей; — система оценки результатов; — система стимулирования (наказания). При этом необходимо ответить на следующие управленческие аспекты: — личная ответственность руководителя; — схема и границы подчинения по вертикали; — правила взаимодействия по горизонтали. Центром внимания при этом становится вопрос о месте возникновения при­были, потому что экономическая сущность деятельности коммерческого пред­приятия состоит в ее получении. Для любой финансово (хозяйственно) самостоятельной структуры должен существовать, по крайней мере, один центр прибыли, что не исключает наличия в структуре предприятия других подобных центров. С классической точки зрения можно считать, что такие центры прибыли представляют собой «хозрасчетные подразделения», а центр затрат — подразделение с «затратным планированием». При внедрении управления по центрам ответственности всегда следует помнить об адекватном соотнесении используемых показателей деятельности и делегированной руководителю подразделения ответственности. Еще одно важное замечание. Существует опасность слишком детализировать структуру центров ответственности с большим числом ответственных за отдельные результаты, упустив из виду главные цели предприятия. Как известно, оптимальное решение частных проблем совершенно не обязательно приводит к оптимальному результату в целом. Кроме того, следует осознавать, что при внедрении подобных схем управ­ления требуется более детальный аналитический учет в разрезе подразделений (центров ответственности), что существенно повышает нагрузку на учетные службы. В такой ситуации могут помочь программные продукты, поддерживающие учет по центрам ответственности. Экономическая эффективность системы управления выражается в производственно-хозяйственных показателях. Каждый раз, в отдельном случае опре­деляя эффективность тех или иных мер, направленных на совершенствование организации управления, выбирают отдельные показатели, характеризующие условия достижения результатов, измеряемых основными показателями. Последнее время все чаще встречается понятие «коммерческая эффектив­ность». Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для предприятия в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. С целью обеспечения сравнимости результатов расчета и повышения на­дежности расчетной оценки эффективности работы предприятия рекомендуется использовать показатели: — цена реализации продукции; — издержки производства; — общие инвестиционные затраты; — нормы запасов и задолженностей; — процент за кредиты и др. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне пред­приятия (фирмы) в состав результатов включаются: — производственные результаты — выручка от реализации произведенной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды; — социальные результаты в части, относящейся к работникам предприя­тий и членам их семей. В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты предприятия без повторного счета (в частности, не допускается одно­временный учет единовременных затрат на создание основных средств и теку­щих затрат на их амортизацию). Развитие производства преимущественно на базе интенсивных факторов роста означает ориентацию на коренные сдвиги в технике и экономике, на повышение качественных параметров выпускаемой продукции. Этот путь требует совершенствования всего экономического механизма управления в направлении широкого экономического маневрирования, повышения действенности экономических методов и рычагов управления. Мероприятия по совершенствованию экономических методов управления направлены: — на дальнейшее повышение научного уровня, теории и методологии разработки планов; — совершенствование системы материального и морального стимулирования работников и коллективов за достигнутые результаты работы; — усиление роли таких экономических рычагов, как цены, тарифы, нормативы и т.п., в ускорении научно-технического прогресса и росте эффективности производства; — повышение надежности и эффективности финансового планирования, обеспечение тесной увязки финансовых и материальных ресурсов в планах. Эти меры по совершенствованию экономического механизма управления обеспечивают комплексный подход к решению важнейших задач управления. Таким образом, экономические методы: — не являются всеобъемлющими, а главное — не обладают автоматизмом действия; — требуют выбора форм и приемов воздействия для решения конкретной задачи; — представляют систему экономических мер, определяющих хозяйствен­ную деятельность предприятия; — поддаются количественному измерению. Тема 2.4. Социально-психологические методы управления Производственный коллектив может успешно работать лишь при хорошо организованном, всестороннем управлении его деятельностью. Управление производственным коллективом является составной частью всей системы управления предприятием. Осуществляя управление предприятием, необходимо четко определить его цели и задачи на текущий период и на перспективу, обеспечить подбор и расстановку кадров в соответствии с производственно-экономическими и социально-психологическими требованиями; создать благоприятные условия для эффективного труда; способствовать развитию инициативы и творческой активности, совершенствованию социальных отношений; применять соответствующие меры материального и морального поощрения и наказания. Анализ социальной среды, которая повседневно и непосредственно оказывает влияние на отношения между руководителями и подчиненными, методы создания коллективов, трудовые, а также внеслужебные отношения между участниками управления и производства, проводится с помощью социологических исследований. Социологическое исследование — это научное изучение конкретных социальных фактов и разработка на этой основе практических рекомендаций, направленных на формирование сознания людей и определенных общественных связей в условиях производства. Конкретные социологические исследования на производстве способствуют расширению научной информации, помогают руководителю принимать правильные и оптимальные решения не только по существу, но и по форме и методам их проведения в жизнь. Виды социологических исследований разнообразны: опрос, анкетирование, интервьюирование, изучение документов, наблюдение, социометрический метод исследования, социальный эксперимент. Опрос — метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к определенной группе людей. Анкетирование позволяет сразу охватить большое количество людей и быстро получить обобщающие данные благодаря четкой формулировке вопросов. Интервьюирование представляет собой целенаправленный опрос и сбор необходимого материала. По сравнению с анкетированием интервью имеет ряд преимуществ: вступая в личный контакт с опрашиваемым, можно ставить дополнительные вопросы, учитывать ответы, фиксировать эмоциональную реак­цию отвечающего на эти вопросы. Изучение документов для руководителя имеет большое значение. Многие виды документов представляют социологический и психологический интерес и позволяют лучше узнать возможности людей, представить социально-психологическую структуру коллектива и др. Наблюдение широко применяется в практике управления. Практически каждый руководитель пользуется этим методом в работе. Встречаясь с сотрудниками, обходя производственные участки и отделы, руководитель фиксирует и накапливает эмпирический материал, который позволяет более объективно оценивать людей, правильнее определить ситуации, которые складываются на тех или иных участках производства и отделах. Социометрический метод исследования служит для установления характера взаимоотношений между членами коллектива. Можно выявить симпатии и антипатии членов коллектива, установить типологический портрет того, кто пользуется предпочтением и авторитетом в коллективе. Социометрический метод исследования позволяет определить характер отношений между руководителями и подчиненными, установить связь личных и общественных интересов в коллективе и т.д. Социальный эксперимент — это получение научных выводов или проверка уже имеющихся знаний о социальных явлениях путем искусственного построения социальной ситуации. Организация социальных экспериментов требует серьезной подготовки, больших затрат времени и серьезной научной проработки. Эксперимент не должен нарушать ритм работы, отвлекать людей от выполнения своих основных обязанностей. Проблема управляемости отделом сводится, прежде всего, к формированию в ней коллектива. Коллектив — это сложившаяся, устойчивая социальная группа людей, для которой характерна общность цели, совместный труд, наличие органов самоуправления, сознательная дисциплина, взаимное уважение и понимание друг друга. Формирование производственного коллектива — результат целенаправленной деятельности людей, сознательного приложения их усилий. Руководителю важно знать некоторые социально-психологические моменты формирования коллектива: значение количественного состава, психологическую совместимость, возраст и опыт работы и др. Психологические исследования показывают, что существуют определенные количественные допуски, в пределах которых обеспечивается лучшая срабатываемость людей, быстрее развиваются их коллективные связи. Норма управля­емости в управленческих коллективах от 7 до 9 человек. В таких коллективах люди чаще контактируют, лучше познают друг друга, имеют возможность вы­бора партнерства, устанавливают хорошие взаимоотношения. Чтобы отношения в коллективе развивались в желательном направлении, необходимо учитывать факторы психологического и демографического порядка, такие, как симпатия, совпадение характеров, общность интересов и склонностей и т.п. Эти факторы лежат в основе психологических связей, уровень развития и эмоциональная окраска которых определяют психологический климат коллектива. Особенно важно при комплектации производственного коллектива учиты­вать типы темпераментов, что является врожденным свойством личности и с большим трудом поддается изменению. Каждый темперамент имеет свои положительные и отрицательные стороны. Например, холерику легче выработать быстроту действий, флегматику — выдержку и хладнокровие. Живость и отзывчивость сангвиника, спокойствие и отсутствие торопливости флегматика, энергия холерика, глубина и устойчивость чувств меланхолика — все это примеры ценных качеств различных темпераментов. Руководитель коллектива это должен знать и принимать во внимание. Коллектив должен состоять из людей разных темпераментов. Выбирая себе заместителя, нужно стремиться к тому, чтобы он хорошо знал область деятельности и по своим психологическим чертам был противоположностью руководителю. В формировании коллектива важное значение имеет правильное сочетание работников по возрасту. Поведение служащих в значительной мере объясняется их возрастными особенностями. Производственный коллектив должен быть разновозрастным, т.е. сочетающим кадровых работников с молодыми, не имеющими еще достаточного профессионального опыта. Наличие в коллективе людей разного возраста, стажа работы, профессионального мастерства способствует их лучшей организации, взаимной помощи, передаче передового опыта. Ведущим фактором личной заинтересованности человека в труде является материальный стимул. Правильное сочетание материального и морального побуждения людей к труду — важнейшая задача научно организованного управления производством. Правильное применение системы стимулирования труда предполагает знание руководителем личности подчиненного и умелое сочета­ние мер поощрения и наказания. Стимулирование предполагает не только поощрение, но и наказание. К материальному наказанию относятся: лишение премии, наложение штрафа для возмещения нанесенного предприятию материального убытка, перевод на низкооплачиваемую работу и др. Наказание должно быть объективным, строго соразмерным с совершенным проступком, не затрагивающим личного достоинства человека. Социально-психологические методы основаны на использовании материальных и моральных стимулов к труду. Руководитель имеет право поощрять и наказывать, а подчиненный — критиковать в установленном порядке и жаловаться.1 Лекция 3. Функции менеджмента Тема 3.1. Сущность и классификация функций менеджмента Функции менеджера В начале ХХ в. Французский промышленник Г. Файоль писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим: планирование, организация работы, руководство, контроль. Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретных целей, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности. Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей. Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией. Контроль. Менеджеры осуществляют контроль деятельности организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).2 Роль менеджера В конце 60-х гг. Г.Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы. Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.). Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор. Обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы. Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.3 Состав функций менеджмента В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: - общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); – управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); – конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Рекомендуется их типовой состав: – перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; – организация работ по стандартизации; – учет и отчетность; – экономический анализ; – техническая подготовка производства; – организация производства; – управление технологическими процессами; – оперативное управление производством; – метрологическое обеспечение; – технологический контроль и испытания; – сбыт продукции; – организация работы с кадрами; – организация труда и заработной платы; – материально-техническое снабжение; – капитальное строительство; – финансовая деятельность. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля и объема управления (рис.3.1.1, 3.1.2). Рис.3.1.1. Поле управления Рис.3.1.2. Объем управления Тема 3.2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: – по степени охвата (общее и частичное); – по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности); – по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий); – по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы); – по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное); – по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное); – по степени адаптивности (жесткое и гибкое). В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования: – общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); – стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); – тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); – оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров. Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Основными признаками стратегического планирования являются: – цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; – носитель идеи планирования - высший менеджмент; – проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; – горизонт планирования – длительные сроки; – охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; – принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: – анализ внешней и внутренней среды; – формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; – разработка стратегии. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии; 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий. Стратегии концентрированного роста: – стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий); – стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта; – стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного роста: – стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками); – стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями). Стратегии диверсифицированного роста: – стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе); – стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках); – стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках). Стратегии сокращения: – стратегия ликвидации бизнеса; – стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе); – стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности); – стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат). Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Существует несколько типов стратегических решений. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.). Стратегическое планирование - центральное звено стратегического менеджмента. СП это функция СМ по выработке стратегических решений и составлению комплексных планов выполнения этих решений. СП – особый тип перспективного П, для которого характерны: гибкость планового горизонта, адаптивность планов, наличие действенного механизма реализации планов. СП имеет особую методологию и методику. Основными принципами методологии СП: избирательность (нацеленность плана на ограниченные приоритетные направления, показатели), многовариантность, комплексность (все планы должны быть согласованы по количественным показателям, по времени, ресурсам), гибкость. При СП планы не могут быть жесткими, так как в ходе выполнения часто вносятся коррективы. В методике СП ведущее место занимают приемы качественного анализа, логико-математического моделирования, матричный анализ, прогнозирование. СП можно представить в виде процесса, состоящего из этапов: 1) Ориентация – включает в себя выбор миссии фирмы, формулирование и согласование целей и задач. 2) Диагностика – анализ внешней среды, выявление опасностей и новых возможностей, анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон фирмы. 3) Разработка стратегии – формулируются различные варианты стратегических альтернатив, устанавливаются критерии выбора, избирается оптимальная альтернатива и составляется комплексный план ее реализации. 4) Реализации стратегии – составление тактических планов, разработка проектов и программ, бюджетов, контроль за осуществлением тактических планов. 5) Оценка достигнутого уровня – фактические показатели составляются с запланированными, выявляются отклонения, выясняются причины, вырабатываются меры, позволяющие изменить причины отклонения, вносятся изменения в планы (и все заново). Механизм реализации стратегии. В систему реализации стратегии включаются: 1) политика – комплекс нормативных актов, на основе которых все менеджеры фирмы принимают управленческие решения и руководят подчиненными. 2) процедуры – подробные описания состава действий в различных конкретных ситуациях и последовательность этих действий. 3) правила – документы, в которых подробно описаны способы осуществления различных действий. 4) среднесрочные и оперативные общефирменные планы, планы по отдельным направлениям деятельности, по отдельным подразделениям фирмы, отдельных руководителей и специалистов. 6) разработка проектов по освоению новой продукции, внедрению новой техники, проектов совершенствования организации управления. 7) Бизнес-планы – коммерческие проекты освоения новых сфер деятельности фирмы, новых видов бизнеса. 8) бюджеты – общефирменные, отдельных подразделений и функциональные, посредством которых распределяются материальные и трудовые ресурсы. Тема 3.3. Организация как функция менеджмента Организация как функция управления Организация – особый вид деятельности в управлении, связанный с различием прав, обязанностей, функций отдельных элементов управляющей подсистемы. В качестве элементов выступают должностные лица, отделы и службы. В основе О лежит разделение труда и согласование управленческого труда. О призвана решить вопросы в управлении: как кто, что и как должен делать? Организационная функция обеспечивает разграничение прав, обязанностей и функций по вертикали и горизонтали. Основная задача О – внести упорядоченность в управляющею подсистему и упорядочить ее деятельность. О можно рассматривать как процесс, состоящий из 2 элементов: 1)построение управляющей подсистемы; 2) делегирование – ограниченное право использовать ресурсы О и направлять усилия работников О на решение определенных задач. Делегирование полномочий – передача данного ограниченного права отдельным субъектам управления. Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия – это полномочия, на которых базируется управление основной деятельностью. Штабные полномочия - полномочия по обследованию управления основной деятельностью. Разграничение полномочий на линейные и штабные индивидуально для каждой организации. Существует несколько принципов, которые определяют как следует делегировать линейные и штабные полномочия и определять их пределы. Важнейших принципов делегирования линейных полномочий всего 2: 1) принцип единоначалия гласит, что любой управленец должен подчиняться только одному вышестоящему руководителю; 2) принцип объема контроля устанавливает, что у каждого руководителя линейной структуры может быть ограниченное число подчиненных или управляемых подразделений. Это число зависит от различных факторов. Есть некоторые усредненные нормативы для фирм разного размера. Считается, что в малой фирме в подчинении у одного руководителя находится 7-9 объектов, на средней – 16-18 объектов, на крупной – 19-22. Для штабных полномочий определяется их назначение. Они могут быть: по консультированию линейных руководителей, по обслуживанию управленческого процесса обследования линейных руководителей. Для штабных полномочий необходимо определить границы: 1 вариант – штабные полномочия рекомендательные; 2 вариант – штабные полномочия предполагают общие согласованные решения, которые принимаются линейными руководителями; 3 вариант – штабные полномочия параллельны с линейными. В этом случае штабные звенья могут отменять решения линейных звеньев. Для закрепления полномочий в фирме должны разрабатываться основные документы: положения о службах и отделах, должностные инструкции. В них указывается, чем должны заниматься работники, их права и обязанности, кому подчиняются и т.д. В процессе управления эти документы могут соблюдаться либо не соблюдаться (обходят, игнорируются, поправляются). Имеют место единичные нарушения инструкций. Свобода действий исполнителей должна быть для данной фирмы наилучшей. Никаких рекомендаций здесь быть не может. Эффективная организация управления предполагает соблюдение еще некоторых принципов. Среди этих принципов – принцип исключения и принцип приоритета функций. Принцип исключения требует, чтобы в процессе распределения полномочий максимально возможное его количество передавалось вниз. Принцип приоритета означает, что любое подразделение может вводиться только в том случае, если ощущается потребность в них для выполнения какой-то функции. Именно этот принцип труднее всего соблюсти. Он связан с трудностью стимулирования труда руководителей. Для управленцев важнейшее вознаграждение – рост и карьера. Построение организации Любая фирма состоит из подсистем. Организационная структура управления характеризуется составом звеньев и взаимосвязью между этими звеньями в процессе осуществления управленческой деятельности. Она во многом зависит от производственной структуры. Существенное влияние оказывают масштабы производства, территориальное расположение организации, правовая форма, компетентность управленческого персонала, преобладающий стиль руководства у высших менеджеров и др. При построении организационной структуры управления целесообразно следовать некоторым принципам: 1) принцип компетентности – означает, что организационная структура управления по своему составу должна полностью соответствовать производственной структуре. 2) принцип системности означает, что все элементы организационной структуры управления должны соответствовать друг другу и функционировать как единое целое. 3) принцип оптимальной специализации звеньев организационной структуры. 4) принцип оптимальной централизации предполагает, что каждому звену организационной структуры управления надо предоставить столько полномочий, сколько необходимо для эффективной деятельности. 5) принцип оптимальной гибкости – внесение изменений. 6) принцип экономичности – аппарат управления фирмы должен быть максимально дешевый. В процессе анализа организационной структуры управления широко используется матричный метод. При этом организационная структура управления представляется в виде матрицы взаимосвязи должностей и подразделений. Анализ матрицы позволяет увидеть необходимость исключить или ввести новые должности и подразделения, объединить, разъединить, переподчинить, переименовать. Первый шаг в построении организационной структуры – определение степени централизации управления. От этого зависит количество звеньев в организационной структуре. Для того, чтобы определить степень централизации необходимо дать ответ на такие вопросы: сколько разновидностей управленческих решений передается первичным звеньям организационной структуры, насколько важны эти управленческие решения, где сосредотачивается управленческая информация, как она распространяется по всей структуре управления, каково соотношение между унифицированными методами в управленческой деятельности и оригинальными. Должен быть решен вопрос о контроле за работой первичных звеньев организационной структуры. Необходимо подобрать тип организационной структуры. Здесь исходят из особенностей стратегии организационной структуры фирмы, из особенностей поведения фирмы на рынке. Для фирм, которые стремятся к приростному поведению и сохранению определенного места на рынке, им больше всего подойдут структуры бюрократического типа. При стремлении фирмы к завоеванию новых рынков, больше подойдут адаптивные структуры и самоорганизация. Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная). Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции. Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией. Список действий при делегировании: 1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8. Обзор и оценка результатов делегирования. Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами: 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы. К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций. Интеграционные процессы в менеджменте Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Рис.3.3.1 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения. Рис.3.3.1. Интеграция и дифференциация в менеджменте Рис.3.3.2. Матрица модели «дифференциация и интеграция» Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.3.3.2). Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. Тема 3.4. Мотивация деятельности в менеджменте Теории мотивации В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки. Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты; результаты – вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герцберга. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: – усилие; – старание; – настойчивость; – добросовестность; – направленность. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости может привести к тому, что люди сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм. Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека. Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Понятие и сущность мотивации. Основные модели мотивации Мотив – это движущая сила, которой направляется деятельность человека на достижение определенных целей. Он находится внутри человека и определяет его поведение, побуждает человека действовать. Поэтому выделена самостоятельная функция управления – функция мотивации. Функция управления мотивацией - набор приемов и средств, которые менеджер применяет для направления мотивов персонала на достижение поставленных целей. Приемы мотивации - принуждение, наказание, поощрение, а средства мотивации – воспитание, обучение, распоряжение и стимулирование. Средства и приемы мотивации лежат в основе мотивационных моделей. Этих моделей № типа: рациональная модель, модель человеческого отношения и самоактуализации. Эти модели базируются на власти, материальных и моральных стимулах и антистимулах. Рациональная модель самая простая, которая основана на вознаграждении за труд в соответствии с его количеством и качеством. Эта модель появилась исторически первой и долгое время оставалась единственной. Потому что долгое время уровень жизни людей был настолько низким, что любая награда за труд воспринималась как благо, а увеличение оплаты побуждало их выкладываться в полную силу. Но после того, как какой-то порог жизни был пройден на практике стало заметно нарастание разрыва между ростом оплаты за труд и результатами труда, и желанием работника трудится, его старанием. Поиски привели в сферу психологии, и в рамках теории человеческих отношений 2-ого этапа эволюции менеджмента как науки сформировалась соответствующая модель мотивации. В ее основе лежит удовлетворение психологических, социальных потребностей людей в процессе их трудовой деятельности. Появление этой модели не означало отказа от оплаты труда в соответствии его качества и количества. Эта модель просто внесла дополнение в систему материальных стимулов. Внимание менеджера к нуждам работников, индивидуальный подход к каждому человеку с учетом его психологии, жизненной ситуации. Модель человеческих отношений оказалась весьма продуктивной и получила широкое распространение в практике управления. Но действенность этой модели во времени оказалось ограниченной. Наступил такой момент, когда модель перестала давать прежний эффект. Опять потребовались научные изыскания для того, чтобы найти для менеджера новые приемы, чтобы направить мотивы персонала на достижение целей фирмы. Теоретические поиски привели к модели самоатуализации. Эти модели учитывают выводы социологии и психологии. Они ориентированы на современного высокообразованного работника, имеющего достаточно высокий уровень жизни, и, следовательно, высокий уровень притязаний. Модель мотивации этого типа предполагает использование высших мотивов поведения человека, мотивов, связанных с собственным интеллектуальным развитием, реализацией своих природных способностей, удовлетворением потребностей сомоутверждения, уважения окружающих. В этой модели предложены такие приемы мотивации, как повышение квалификации, привлечение к выработке важных для фирмы решений, предоставление интересной работы, работу, соответствующей профессиональному квалификационному уровню конкретного человека. Естественно, что и эта модель не предполагает отказа от двух предыдущих, а в реальной практике сочетается. Главная теория мотивации, приемы и методы мотивации в современной практике управления Мотивация представляет собой определенный процесс, который охватывает мыслительную и физическую деятельность человека. В этом процессе несколько стадий: стадия выявления потребностей, стадия поиска путей удовлетворения потребностей, стадия определения направления действия, собственно действия, вознаграждение и удовлетворение потребностей. В теории мотивации основываются на этом процессе. Существует две основные концепции мотивации: содержательная и процессуальная, в рамках которых развиваются отдельные теории. Содержательная концепция в основном концентрируются на первых фазах процесса. Процессуальная концепция акцентирует свое внимание на последних этапах этого процесса. Проблемы как в теории, так и в практике мотивации труда возникают как в связи с потребностями, так и в связи с вознаграждением. Потребность принято определять как ощущение человеком нехватки чего-либо. Как известно, потребности людей безграничны. Для того, чтобы мотивировать персонал через потребности необходимо ранжировать эти потребности – установить значимость этих потребностей для человека, и соответственно этому выстроить систему стимулов, которая позволяла бы удовлетворять разные потребности человека, тем самым побуждая его постоянно прилагать усилия в определенном направлении, потому что, если сразу удовлетворить его потребности, то у него не будет нужды, чтобы трудить в организации. Вопрос ранжирования потребностей очень сложный. Можно исходить из чисто абстрактного представления, как это сделал Макслоу в своей известной теории, и ранжировать потребности исходя из их значимости для жизнедеятельности людей. Но какую значимость имеют эти потребности для разных людей? Исследования показывают, что у каждого человека эта система значимости потребностей меняется. Менеджер должен учитывать изменения значимости потребностей для каждого индивида в течении времени. Существует также такая проблема, как проблема выявления человеком потребностей. Сам человек плохо осознает свои глубинные потребности, и в этом случае менеджеру мотивировать его крайне сложно, так как он сам не знает, что ему надо. Другая проблема связана со степенью удовлетворения потребностей. На каком уровне должно быть вознаграждение, чтобы человек оценил его правильно и стал трудить еще лучше? Известно три таких уровня удовлетворения потребностей: 1 уровень минимальный – потребности удовлетворены на столько, чтобы человек смог нормально жить, работать, не испытывая муки голода и т.п. если речь идет о достаточно развитых странах, то ориентироваться на этот уровень менеджеру не возможно. 2 уровень – нормальный: можно установить с помощью научных исследований, причем установить для конкретного временного интервала. По мере того, как человеческое общество развивается, представления ученых меняются о нормальном уровне удовлетворения потребностей. Очевидно, что менеджер в своей конкретной работе вряд ли будет смотреть на эти нормы, а будет ориентироваться на сложившиеся в обществе представления о нормальном уровне удовлетворения потребностей. в каждой стране оно разное. Есть такое представление, как уровень роскоши. Это когда человек удовлетворяет свои потребности для демонстрирования другим своего благосостояния, реализует потребность уважения окружающих. Уровень роскоши сложная проблема. С одной стороны, это связано с ограниченными возможностями. Есть и другая сторона. Оказывается, для каждого человека существует некоторый, когда его потребности данного вида удовлетворяются выше какой-то степени, у человека возникает стресс, и он при всем желании лучше трудиться начинает трудиться хуже. Для каждого индивида надо выявить этот уровень роскоши. Еще одна проблема состоит в том, что одни и те же потребности человек может удовлетворить по-разному. Какой способ подойдет конкретному сотруднику? Другая группа проблем это вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. В науке принято выделять два виды вознаграждения: внутреннее вознаграждение, которое дает работа сама по себе, и внешняя - то, что может дать менеджер сотруднику: з/п, подарки, дополнительный отпуск, помощь в учебе детей и т.д. Прикладывая определенные усилия в труде, человек ожидает получить какое-то вознаграждение. Если вознаграждение окажется сильно отличающимся от его ожиданий, эффект мотивации будет не достигнут. Вознаграждение и по форме, и по размеру должно быть таким, чтобы вызывать у работника чувство удовлетворения. Работник сам для себя сопоставляет вознаграждение с затрачиваемыми усилиями. Если менеджеру удалось угадать, значит, примененный им прием мотивации, попал в цель. Не удалось угадать, прием оказался не достаточно эффективным. В некоторых зарубежных фирмах для определения вознаграждения управленческого персонала проводят опросы, что бы каждый человек хотел бы в качестве вознаграждения за свой труд. Конечно, на всех сотрудников такой метод вряд ли удастся распространить поскольку здесь может возникнуть другая проблема. Если фирма не смогла удовлетворить сотрудника в его желаниях по каким либо причинам, человек разочаруется, и это может привести к тому, что он уйдет из фирмы в поисках другой работы. Если это высококвалифицированный работник, в обучение которого фирма вложила деньги, то это просчет менеджера. С вознаграждением связана еще одна проблема – проблема соотношения собственного вознаграждения с вознаграждением, полученным коллегами по работе. При этом чаще всего работники сравнивают размер вознаграждения и мало углубляются в проблему соизмерения вклада. Нужно учитывать прошлый вклад и заслуги каждого работника перед фирмой. Также различается общий уровень квалификации. Могут быть какие-то обстоятельства, которые могут повлиять на размер оплаты. Например, менеджер знает, что данный работник работал в то время, когда в его семье болел родственник, и он несмотря на это работал на фирме. Может возникнуть конфликт между людьми, получающими разное вознаграждение, конфликт между менеджером и подчиненными. Поэтому приходится часто идти по такому пути, как сокрытие вознаграждений. В этом случае теряется эффект вознаграждения, так как часто награда становится более значимой, если она вручается публично, и все об этом знают. Это только некоторые из проблем, с которыми сталкивается менеджер в процессе мотивации. Помимо стимулирования для того чтобы мотивировать, необходимо воспитывать, обучать, регламентировать их деятельность. Это тоже входит в мотивационную функцию, но пересекается с другими функциями: организацией управление, планированием. Тема 3.5. Координация и контроль в системе менеджмента Учет и контроль как функция менеджера Если подходить к менеджменту с позиции процессного подхода, то можно рассматривать управление как последовательность этапов: выработки и принятия решения, организации их выполнения, мотивации и контроля. В этом перечне этапов учет и контроль являются как бы завершающими функциями управленческого цикла. Это такая деятельность, которая позволяет оценить достигнутые результаты и сопоставить их с теми решениями, которые принимались в начале управленческого цикла. Учет и контроль позволяют вносить необходимые коррективы во все остальные функции менеджмента с учетом реально полученных результатов. Можно представить эту функции в виде некоторой системы, в которой имеются субъект, объект и предмет. Субъект – это тот сотрудник или группа людей, или технические средства, или организации, которые занимаются сбором информации о достигнутых результатах, оценкой этих результатов, анализом причин отклонения результатов от намеченных управленческих решений, вырабатывают меры по корректировке действий фирмы и самих управленческих решений. Субъект может быть расположен внутри фирмы и вне нее, поэтому можно говорить о внешнем и внутреннем учеты и контроле. Объект – это тот человек или группа людей, часть фирмы или фирма в целом, результаты деятельности которой измеряют и оценивают. Наконец, предмет - это тот аспект деятельности, на который направлена функция учета и контроля. Надо сказать, что учет и контроль можно рассматривать как единую функцию, а можно как две подфункции в составе некой общей функции. Второй подход более продуктивен как с точки зрения теории, так и с точки зрения практики управления. Это позволяет более четко классифицировать каждую из видов деятельности по соответствующим признакам, определить конкретные формы этой деятельности в зависимости от классификационного признака. Прежде всего, если рассматриваем учет, то здесь принято говорить об учете статистическом, бухгалтерском, оперативном и управленческом. Если речь идет о контроле, то здесь надо говорить о производственном контроле и управленческом контроле. Производственный контроль это оперативный контроль, а управленческий – стратегический. Каждый из видов учета и контроля имеет свою специфику, которая касается информации, периодичности измерений, методов обработки информации, характера использования полученных результатов. Управленческий учет – особый вид учета, который позволят менеджерам лучше узнать действия своей фирмы. В отличие от статистического и бухгалтерского учета управленческий учет регламентируется исключительно внутренними потребностями менеджмента. В этой связи сфера управленческого учета гораздо шире статистического и бухгалтерского. Нет никаких предписанных форм, показателей, которые должны обследоваться, все зависит от возникшей необходимости. В сферу управленческого учета входит не только фактически достигнутые показатели, но и запланированные показатели. В сферу управленческого учета попадают не только те события, которые уже произошли на фирме, но и те события, которые еще только могут произойти. Управленческий учет в отличие от бухгалтерского и статистического введется в реальном режиме времени, т.е. по мере возникновения потребностей. Это нужно для того, чтобы полученная информация в процессе учета тут же могла быть использована в процессе управления. Еще одной особенностью управления является то, что все показатели, которыми оно оперирует, должны быть обязательно сопоставимыми и интегрируемыми по горизонтали и вертикали, т.е. этот учет должен быть прозрачным, фирма должна быть перед менеджером «как на ладони». За рубежом этот учет хорошо отлажен, и когда зарубежные аудиторы приходят на наши фирмы, они заявляют, что ничего не могут посоветовать, потому что у вас нет прозрачного учета, но есть некоторые сватьи, которые совершенно не расшифровываются и не возможно понять, куда ушли средства. Поставить такой учет на фирме это дело не одного года. Очень многое зависит от квалификации высших менеджеров, от их умения сформулировать задачи для управленческого учета. К сожалению, наши менеджеры не умеют правильно ставить задачи, что же им надо, какие цели, какие аспекты деятельности надо просмотреть. Контроль можно классифицировать по фазе контролируемого процесса: входной или предварительный, текущий контроль, последующий или заключительный контроль. По обхвату объекта может быть сплошным или выборочным, по времени измерений – систематическим, периодическим или разовым. Сама по себе контрольная деятельность может быть представлена как некоторый процесс, который имеет ряд стадий. Первая стадия - это установление стандартов, т.е. некоторых нормативных значений для измеряемых результатов и определение пределов допустимых отклонений от этих стандартов. Вторая стадия –это измерение результатов и их сопоставление со стандартами. Третья стадия – объяснение причин отклонений и принятие решений в отношении последующих действий. Эти действия могут касаться самой деятельности контролируемого объекта, а могут касаться нормативных значений результата, т.е. требовать пересмотра этих результатов. Для того чтобы контроль на фирме приносил полезный эффект в управлении, нужно правильно построить отчетность, саму систему контроля. В условиях рыночной экономики, как видно из опыта зарубежных стран, применяются следующие системы управленческой отчетности: система отчетности по центрам ответственности, система отчетности по ключевым контрольным точкам, или ключевым результатам, система отчетности по целям. Важнейшими организационными формами внутрифирменного контроля является: контроль по центрам издержек производства, контроль по центрам прибыли, по центрам капиталовложения. В каждой фирме есть разные виды деятельности: одни виды деятельности приносят фирме основную прибыль, другие – необходимы для нормального функционирования фирмы, но приносят лишь затраты, третий вид деятельности - развивающиеся, которые требует от фирмы капиталовложения. Для того чтобы был действенный контроль, нужны разные системы оценки и отслеживания результатов по этим подразделениям. В российской практике можно выявить несколько направления совершенствования контроля, которые связаны с пережитками прошлого. 1) расширение круга контролируемых показателей – мало внимания уделяют проблемам контроля за научными исследованиями, разработками, контроля за состоянием кадров, стимулированием персонала. 2) Оснащение контроля современными техническими средствами. Здесь проблема упирается в отсутствие у фирм денег на приобретение необходимой техники, обучение персонала. 3) Учет поведенческих аспектов контроля. Любая деятельность по контролированию результатов чутко воспринимается людьми, потому что по итогам контроля, принимаются какие-то решения, касающиеся стимулирования, дельнейшей работы. Могут возникать ситуации, когда люди обманывают контролера, предоставив ему не ту информацию, что-то сокрыв. Если слишком много контролировать, это может вызвать озлобленность у людей, они могут устать физически. Нужно находить такие формы, которые были бы понятны и одобрены персоналом, чтобы было ясно, что это необходимо на благо фирмы, на благо каждого работника. Теория менеджмента сформулировала некоторые свойства, которыми должен отличаться эффективный контроль. К этим свойствам принято относить: стратегическая направленность контроля, соответствие контроля объекту и предмету, своевременность контроля, разумная простота, связь контроля с другими функциями управления, разумная дешевизна или экономическая эффективность учетно-контрольной деятельности. В условиях перехода к рынку особо важное значение на российских фирмах должно придаваться учету и контролю за финансовыми результатами, потому что в этой области больше всего проявляются особенности рыночной экономики. Финансовый контроль, или проверка финансовых результатов, – это называется аудитом. Финансовый контроль – это контроль за финансовой отчетностью фирмы, оценка правильности составления финансовой документации, определение надежности информации, которая содержится в этой документации, соответствие стандартам, анализ финансового положения фирмы. В процессе анализа финансовой деятельности прежде всего рассматриваются такие показатели, как оборачиваемость, ликвидность, рентабельность. Для этого используются баланс фирмы, отчет о прибылях и убытках. Причем в целях анализа строятся специальные системы показателей. Эти системы представляют собой иерархические взаимосвязи схемы финансовых показателей. Один из этих показателей рассматривается как главный, а все остальные подстраиваются под него. В основе системы показателей лежат базовые модели, которые были разработаны еще западными фирмами, в частности очень широко применяется модель системы показателей концерна «Дюпон». Эта система финансовых показателей, на вершине которой стоит показатель - возвратный инвестированный капитал. Иногда в качестве главного показателя берется рентабельность или ликвидность. При построении системы показателей в качестве важнейших критериев берутся такие, как возможность уплотнить информацию о финансовых результатах деятельности, возможность показать, на сколько фирма приблизилась к целям, которые перед ней стояли на данном отчетном этапе. Модель системы показателей должна соответствовать профилю фирмы. Аудиторские проверки часто проводятся для внешних пользователей: налоговых органов и т.д. Очень важно , чтобы на фирме выработалась потребность менеджеров постоянно следить за финансовым положением. Для чего нужен внутренний аудит – малые фирмы не всегда в состоянии качественно провести анализ финансового положения, поэтому им приходится прибегать к услугам консультантов. Целью контроля выступают: 1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; 2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями. Объектом контроля являются: – средства и предметы труда; – персонал; – производственные и управленческие процессы. Для осуществления контроля необходимо: 1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; 2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии: 1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки). 2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления). 3. Планирование проверки: – объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); – проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); – субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); – методы контроля; – объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); – сроки и продолжительность проверок; – последовательность, методики и допуски проверок. 4. Определение значений действительных и предписанных. 5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка). 6. Выработка решения, определение его веса. 7. Документирование решения. 8. Метапроверка (проверка проверки). 9. Сообщение решения (устное, письменный отчет). 10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы. Выделяют три основных вида управленческого контроля: 1) предварительный; 2) текущий (оперативный); 3) заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые. Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Тема 3.6.. Эффективность менеджмента Факторы эффективности менеджмента Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: – по разработке продукции; – организации; – управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: – личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); – зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); – организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); – условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы. Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики. На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления. К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.). На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления. Основные показатели эффективности: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности). Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям. Определение целей и задач фирмы. Прибыль как одна из целей менеджмента Цели - это особый элемент системы фирмы, который играет интегрирующую роль. Наличие единой цели объединяет все компоненты предприятия. В сущности цель представляет собой мысленное представление о желаемом будущем. В них концентрируются интересы социальных групп, связанных с предприятием: работников, руководителей, собственников, потребителей предприятия. Помимо системообразующей роли цели играют роль направляющего фактора в менеджменте. Они ориентируют управленца при выборе решений, стимулируют осуществление деятельности определенного вида. Любое предприятие имеет много различных целей. Основные их типы: 1) обращены во внешнюю среду (официальные). Призваны объяснить обществу необходимость предприятия, сформировать определенный взгляд на предприятие, передать обществу тот взгляд, которым работники, руководство сами смотрят на себя; 2) оперативные (внутренние). Определяют конкретные результаты различных видов деятельности, к которым коллектив предприятия должен стремиться; 3) операционные - цели отдельных работников, руководителей, собственников в области профессионального роста, материального благосостояния. Каждый тип можно классифицировать по различным признакам: дальше и ближе, количественные и качественные, конечные и промежуточные, точечные и траекторные, общие и частные, глобальные и локальные, по содержанию научно-технические и производственные. Чтобы цели могли соответствовать той роли, которую они должны играть в фирме, необходим ряд условий: 1) ясность и понятность цели, чтоб каждый мог увидеть в них отражение своих интересов; 2) реалистичность, достижимость, соответствие возможностям предприятия, ограничениям, которые накладывает общество на предприятие; 3) контролируемость; должны существовать определенные показатели, позволяющие количественно измерить достигнутые результаты и ответить на вопрос, добилось ли предприятие целей за определенный период. В работе менеджера ведущую роль играет анализ поставленных целей. В ходе анализа выясняется соответствие поставленной цели условиям и требованиям. Это значит, что в ходе анализа выясняется, есть ли такие показатели, которые позволяют точно охарактеризовать цели и их исчислить. Каждое предприятие располагает определенным объемом ресурсов, который необходимо распределить эффективно. Это возможно, если цели согласованы между собой по содержанию, сроку, в разрезе отдельных видов деятельности и структурных единиц фирмы. Это предполагает выделение в системе цели, наиболее главной на данном этапе развития предприятия. Для согласования целей во временном, функциональном, организационном аспектах используется методика формирования дерева целей. При выявлении приоритетов часто используют матричный анализ, позволяющий сопоставить различные варианты приоритетных целей. Нередко при установлении приоритетов исходят из здравого смысла, набор целей оценивается по 2-ум критериям: устранение узких мест (приоритетны цели, которые позволяют решить наиболее острые проблемы предприятия), неупущенных шансов (приоритетны цели, которые наилучшим образом могут вписаться в прогнозируемые условия деятельности). Согласование и ранжирование целей предполагает 3-хэтапную процедуру: 1) На высшем уровне предприятия даются общие установки относительно желаемого будущего. Они относительно абстрактны, сформулированы в наиболее широком смысле и в значительной мере отражают систему ценностей высшего руководства, общую философию и внутреннюю культуру фирмы, отталкиваются от ее истории; 2) На всех последующих уровнях руководства определяются конкретные цели, исходя из особенности деятельности подразделений и установок высшего руководства; 3) Согласование всех целей, которые определены на низлежащих уровнях и установок высшего руководства, которое завершается формулированием целей. Чем крупнее предприятие, тем больше требуется согласования. Важную роль играет степень централизации руководства фирмой. Чем выше степень централизации, тем меньше согласования. Главная цель предприятия - создание товаров и услуг, которые нужны потребителям. Однако предприятие должно постоянно развиваться, приспосабливаться к меняющемуся рынку. Создание товаров и услуг должно компенсировать затраты и получение прибыли, за счет которой возможно дальнейшее развитие. Если предприятие успешно справляется с основной задачей, то оно, как правило, получает и прибыль. Долгое время в теории существовало представление, что главная цель предприятия - получение максимальной прибыли. Это было оправдано лишь на ранних этапах развития рынка. В современных условиях значение прибыли упало. Прибыль зависит от следующих главных факторов: 1) объем сбыта; 2) цены на товары и услуги; 3) затраты на пр-во товаров. Объем сбыта зависит от занимаемой предприятием доли рынка, цены - от конкурентных позиций, затраты - от качества пр-ва и управления. В этой связи при определении прибыли как цели менеджеры должны определить, когда и сколько прибыли получить. Для долговременной политики следует захватить большую долю рынка, снизить цены, что приведет к временным убыткам. Погоня за максимальной прибылью приводит часто к нарушению норм этики бизнеса, ущемлению прав коллектива  предприятие проигрывает конкурентам за счет потери ведущих работников. Сегодня главные цели предприятия связаны с его социально-ответственной деятельностью, служением обществу, потребителям, сотрудникам. В процессе установления размеров желаемой прибыли менеджеры могут ориентироваться на прибыль других аналогичных предприятий, среднеотраслевые показатели, свои потребности. При определении размеров прибыли учитываются относительные показатели. Прибыли при этом, как правило, уменьшаются на величину различных обязательных выплат. Прибыль может соотноситься с активами предприятия, акционерным капиталом, общей величиной дохода от продаж. Внутренняя и внешняя среда фирмы. Задача менеджмента по учету влияния и изменений среды на хозяйственную деятельность. Как всякая система, предприятие состоит из элементов, совокупность которых образует его внутреннюю среду. Эта совокупность включает цели, на базе которых объединяются люди, технику и технологии, а также процессы производства, маркетинг, управление персоналом, финансы и т.д. эти элементы определенным образом взаимодействуют между собой, и это определяет возможности фирмы в области пр-ва продукции, занять положение на рынке, обеспечить определенный уровень благосостояния работников и собственников, взаимодействие с общественностью. При анализе внутренней среды фирмы определяются ее сильные и слабые стороны с точки зрения достижения целей. Как элемент общества предприятие имеет внешнюю среду. Она образуется элементами прямо контактирующими с предприятием (рабочая, или микросреда) и факторами, косвенно влияющими на предприятие (общая, или макросреда). В процессе управления стремятся выделить те элементы, которые оказывают на деятельность фирмы наиболее сильное влияние, т.е. критические точки внешней среды). Они выявляются на базе анализа информации о прошлом с помощью обследования текущего обследования и прогнозирования. Кол-во критических точек зависит от величины, местоположения, истории, целей и сферы деятельности фирмы, рынков реализации. Общая характеристика среды фирмы включает в себя: × оценку кол-ва влияющих на фирму факторов; × разнообразие факторов; × изменчивость факторов; × взаимосвязанность факторов; × возможность предвидеть изменение факторов. Анализ среды фирмы проводится, чтобы выбрать варианты и направления деятельности, при которых фирма могла бы максимально использовать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Широкое применение в стратегическом анализе среды фирмы имеют матрицы шахматного типа (силы, слабости, возможности, опасности). С ее помощью можно определить области, где фирма имеет хорошие внешние возможности и максимально использует сильные стороны, где не может их использовать и зависит от слабых сторон; где повышена внешняя опасность, но максимальны внутренние возможности; где все плохо. В любом случае сильные стороны увеличивают ее шансы в использовании благоприятных внешних возможностей и ослабляют угрозы извне, слабые - наоборот. Тема 3.7. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента Коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными друг другу. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: Отправитель ~ лицо, собирающее информацию и передающее ее. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. Канал - средство передачи информации. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Вертикальные коммуникации - это информация, перемещаемая внутри организации с уровня на уровень. Коммуникация по нисходящей - это информация, передаваемая с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняю! функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться того, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Такой обмен информацией и называется горизонтальной коммуникацией. Выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: - предстоящее сокращение производственных рабочих; - новые меры по наказаниям за опоздания; - изменения в структуре организации; - грядущие перемещения и повышения; - подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании; - кто кому назначает свидание после работы. Этапы процесса коммуникаций: - Зарождение идеи. - Кодирование и выбор канала. - Передача. - Декодирование. Рис. 3.7.1. Простая модель процесса обмена информацией Зарождение идеи. Отправитель считает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Рис. 3.7.2. Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К ним относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции/ Передача. Использование канала для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Шум. На языке теории передачи информации шумом называется то, что искажает смысл. Источники шума варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Способ использования слов и значений, передаваемых словами, изучает семантика. Семантика - изучает значение единиц языка, отдельных слов. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Фильтрация существует для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же, как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем. За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации . Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами. Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него. Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т. е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим. Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации. Трудности и источники ошибок («барьеры») коммуникаций столь же разнообразны, как многообразна сама психика. Вместе с тем среди них выделяются наиболее типичные и повторяющиеся. Их преодоление составляет неотъемлемую часть коммуникативной функции деятельности руководителя. Еще более действенным средством выступает соблюдение некоторых общих правил и принципов построения эффективных коммуникаций. В настоящее время существует большое число различных перечней таких правил. Наиболее значимые из этих правил состоят в следующем. Процесс коммуникации включает семь основных структурных компонентов: отправитель — лицо (или группа), являющееся источником сообщения для коммуникативного обмена; сообщение — собственно информация, подлежащая передаче получателю; получатель — адресат (лицо или группа), которому предназначено сообщение; канал коммуникации — средство (или система средств), с помощью которого происходит передача сообщения; «шум» — вся совокупность внешних (из среды) и внутренних помех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации; обратная связь — информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения; коррекция — изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем в целях обеспечения ее понятности получателю. В своем развертывании процесс коммуникации проходит четыре основных этапа: возникновение намерения, зарождение и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем делает сообщением; оформление идеи — кодирование и выбор способа (канала) для ее передачи; сама передача как таковая, т.е. собственно коммуникативный акт; декодирование (понимание смысла) сообщения получателем. Основные компоненты и этапы процесса коммуникации имеют стабильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции она приобретает замкнутый — кольцеобразный характер. «Принцип кольца» важен и организационно, и психологически. Он обеспечивает результативность коммуникаций в целом. Благодаря ему обеспечивается контроль за ее эффективностью и возможность повтора «кольца», т.е. всего коммуникативного цикла в случае неэффективности его первой реализации. Особенности содержания каждого из компонентов и этапов коммуникативного процесса наиболее полно отражены в требованиях к «хорошей коммуникации» (в принципах и правилах реализации коммуникативной функции), а также — в наиболее типичных для них ошибках и «барьерах» коммуникации. Трудности и источники ошибок («барьеры») коммуникаций столь же разнообразны, как многообразна сама психика. Вместе с тем среди них выделяются наиболее типичные и повторяющиеся. Их преодоление составляет неотъемлемую часть коммуникативной функции деятельности руководителя. Перцептивно-интерпретационные ошибки (обусловленные восприятием). Люди по-разному воспринимают одни и те же ситуации, выделяют в них главные, по их мнению, особенности. Они обычно убеждены, что их индивидуальная точка зрения и есть правильная. В одном из психологических исследований делается, например, вывод: «Наша самая общая и большая ошибка состоит в том, что мы считаем мир действительно таким, каким он нам кажется». Но «кажется» он каждому по-своему. В зависимости от опыта, сферы профессиональной компетенции, интересов и многого другого одна и та же информация будет восприниматься и интерпретироваться с очень большими различиями или вообще — не пониматься и даже активно отторгаться. Диспозиционные ошибки обусловлены различиями в социальных, профессиональных и жизненных установках людей, вступающих в коммуникативный обмен. Если, допустим, у руководителя в прошлом опыте сложилась стойкая отрицательная установка к восприятию какого-либо члена организации, ее будет чрезвычайно трудно преодолеть даже в том случае, если подчиненный сообщает действительно важную и нужную информацию. Эта информация будет либо отторгаться, либо пониматься ошибочно, либо, по крайней мере, восприниматься с повышенным недоверием. Статусные ошибки возможны вследствие больших различий в организационном статусе коммуникантов. Очень хорошо известно, как трудно бывает понять «большому руководителю» нужды «простого рабочего». Общим здесь является правило: чем больше статусные различия, тем выше вероятность такого рода ошибок. Семантические барьеры возникают из-за того, что понятия естественного языка обладают свойством полисемичности, т.е. многозначности и наличием ряда смысловых оттенков. Следовательно, они допускают возможность неоднозначного понимания говорящим и слушающим, что усиливается при различиях в их установках, целях, статусе, а также зависит от общего контекста коммуникаций. Личностный контекст у каждого свой, что и приводит к семантическим различиям, ошибкам. Они могут затрагивать не только различное понимание отдельных слов (понятий, терминов), но и целых высказываний. Например, если руководитель говорит: «Займитесь этим, как только у вас выдастся свободное время», то сразу же возникнет вопрос о том, как он понимает это «свободное время» и как это трактует подчиненный. В целом все отмеченные типы ошибок можно суммировать, если вспомнить известный афоризм: «Мысль изреченная есть ложь». Перефразируя его, можно сказать, что мысль изреченная и воспринятая есть ложь вдвойне. В связи с этим в психологии коммуникации сформулировано правило: «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего». Невербальные преграды. Хотя вербальные средства являются основными при коммуникациях всех видов, заметную роль играют невербальные средства (жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения, пантомимика и т.д.). Все они еще более многозначны, нежели вербальные. Это обусловливает различия в их интерпретации, ведет к ошибкам коммуникации. Поскольку вербальные и невербальные средства используются, как правило, совместно, то неправильная интерпретация невербальных знаков может приводить к ошибкам в понимании словесных сообщений. Неэффективная обратная связь также является одним из источников ошибок коммуникаций, о чем, так же, как еще об одной ошибке — неумении слушать, подробнее будет сказано ниже. Плохо сформулированное сообщение. «Туманность» распоряжений, их двусмысленность, наличие в них неопределенных понятий, бедность лексических средств, использование слов в переносном смысле, повторы, использование жаргона и «бытовизмов», просто косноязычие — все это непосредственные, очень распространенные и достаточно очевидные причины ошибок коммуникаций. Потери информации в коммуникативных циклах включают два основных вида ошибок. Во-первых, если коммуникативное сообщение является слишком длинным, громоздким и сложным, а зачастую — витиеватым, то слушающий успевает забыть, о чем ему говорилось в начале сообщения. В этом случае перегружается кратковременная память слушателя и возникают информационные потери (отсюда — требование лаконичности сообщений). Исследования показывают, что из-за этого теряется до 50% всей коммуникативной информации. Во-вторых, нисходящие вертикальные коммуникации, наиболее типичные для руководителя, образуют цепь. Они передаются от высшего руководителя на следующий по иерархии уровень, оттуда — на еще более низкий уровень и так далее — до уровня непосредственного исполнения. Показано, что при каждой последующей передаче теряется или искажается около 30% информации. Согласно исследованиям, лишь 63% информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов; 40% — до начальников цехов; 20% — до рабочих. Фальсификационные ошибки. Восходящие коммуникативные потоки имеют своими источниками не «беспристрастных» передатчиков, а конкретных людей. Однако ни один другой «передатчик» не способен искажать (осознанно или нет) информацию столь явно и сильно, а порой — изощренно, нежели человек. Он, преследуя свои корыстные цели, отнюдь не всегда, а на деле — редко заинтересован в объективности предоставляемой им информации. Наиболее типичным является предоставление подчиненным информации вышестоящему лицу в свете, благоприятном и для него, и для самого отправителя. Фальсификационные ошибки составляют поэтому один из главных источников возникновения у руководителя недоверия к осведомительной информации и, как следствие, — неопределенности в его деятельности. Преждевременная оценка. Эта ошибка связана с тем, что слушающий делает преждевременную эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окончания. Эта эмоциональная оценка формирует неадекватную установку восприятия, а в итоге ведет к неправильному пониманию всего сообщения. Радикальным вариантом этой ошибки является ситуация, когда такая установка блокирует восприятие информации. «Ошибки страха». Часто руководитель не получает истинную информацию от подчиненных или получает ее в искаженном и приукрашенном виде по причине страха подчиненных перед ним. Информационная технология Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта. Технология — это комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборах материальных, технических, энергетических, трудовых факторов производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определенным требованиям. Технология неразрывно связана с машинизацией производственного или непроизводственного, прежде всего управленческого процесса. Управленческие технологии основываются на применении компьютеров и телекоммуникационной техники. Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология — это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов. В последние десятилетия менеджменты в наиболее развитых странах, в частности, в США и Японии, на творческие (созидающие) информационные технологии так называемого третьего (высшего) уровня. Они охватывают полный информационный цикл — выработку информации (новых знаний), их передачу, переработку, использование для преобразования объекта, достижения новых более высших целей. Информационные технологии третьего уровня означают высший этап компьютеризации менеджмента, позволяют задействовать ЭВМ в творческом процессе, соединить силу человеческого ума и мощь электронной техники. Полная интегрированная автоматизация менеджмента предполагает охват следующих информационно-управленческих процессов: связь, сбор, хранение и доступ к необходимой информации, анализ информации, подготовка текста, поддержка индивидуальной деятельности, программирование и решение специальных задач. Основные направления автоматизации информационно-управленческой деятельности компаний следующие: автоматизация процесса обмена информацией, включая учрежденческую АТС, “ электронную почту”. К современным техническим средствам автоматизации информационно-управленческой деятельности относятся: персональные компьютеры, объединенные в сети; электронные пишущие машинки; текстообрабатывающие системы ( проблемноориентированные компьютерные системы, имеющие большие функциональные возможности); копировальные машины; коммуникационные средства, телефонную технику; средства для автоматизации ввода архивных документов и поиска информации (к ним относятся нетрадиционные носители информации: магнитные диски и ленты, микрофильмы, диски с оптическими записями); средства для обмена информацией — “электронная почта”; видеоинформационные системы; локальные компьютерные сети; интегрированные сети учреждений. Коммуникационный процесс и пути его совершенствования Под коммуникацией понимается обмен информацией между отдельными звеньями структурного управления, между структурой управления и внешней средой. Коммуникации связывают между собой все функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Руководители получают возможность реализоваться как лидер. В управленческой деятельности коммуникации занимают 90% времени. Анкетные данные руководителей позволяют выявить отношение руководителей к коммуникациям. В 70% коммуникации являются главной причиной трудностей в управлении. Коммуникации принято делить на формальные и неформальные. Формальные – обмен официальной информацией. Неформальные – слухи. В зависимости от степени централизации структуры управления внутренние коммуникации могут быть построены по разному: цепочка – последовательная связь; круговая связь; связь через центр, коммуникации в форме паутины. В коммуникационном процессе могут возникать различные препятствия: проблемы в организационной коммуникации и в межличностном обмене информацией. В первом случае проблемы возникают в силу перегруженности аппарата управления информацией – проблема связана с обработанной информацией. Следующая проблема – конфликты между отдельными работниками и отдельными подразделениями аппарата управления. Необходимо определить объем информации, порядок и способы передачи: анкетный опрос, наблюдения, интервью, экспертные оценки и моделирование управленческих процессов. Необходим дополнительный анализ: содержание, плотность и точность передаваемой информации, установленные сроки, свободный график или по запросам. Должны быть установлены методы обработки информации, сформулированы цели, с которыми та или иная информация должна передаваться, проведение опросов работников управления, проведение различных встреч, создание координационных групп и комитетов, организация сбора предложений и замечаний, различные приемы, повышающие общую информированность сотрудников (внутрифирменные публикации, проведение дней открытых дверей, совещаний и т.д.) В межличностных коммуникациях основные проблемы возникают в связи с особенностями восприятия информации человеком и в связи с особенностью выражения своих идей. Поэтому управленцы привлекают специалистов к обучению коммуникациям. Лекция 4. Разработка управленческого решения Тема 4.1. Сущность и виды управленческих решений Решение - вид мыслительной деятельности, связанный с целенаправленным выбором и требующий проявление воли человека. В этом определении важно подчеркнуть ряд моментов – признаки решения. 1) Наличие цели, решение это целенаправленный вид деятельности. 2) Возможность выбора, т.е. решение принимается только в том случае, если имеется разные варианты, возможности. 3) Необходимость применить волевое усилие, т.е. отдать предпочтение одному из вариантов, отказавшись от других, тем самым лишив себя возможности реализовать другие. В процессе управления производственной системы руководители различных уровней в соответствии со своими функциями, обязанностями и правами сталкиваются с необходимостью выбора из большого числа возможных вариантов действий наилучшего. Выработка принятия решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления. Отличительной чертой управления производственным процессом является то, что, прежде чем начнется сам производственный процесс, у руководителя или в соответствующих органах управления создается его модель, т.е. определяются цели, формы конкретной деятельности, имеющиеся ресурсы и возможности, вероятные трудности и пути их преодоления. Все это формируется в виде управленческого решения, направляющего, организующего и стимулирующего трудовую деятельность коллектива. Оптимальное управленческое решение предполагает выбор наиболее рационального варианта развития производства, использования ресурсов, удовлетворения потребностей, плана действия для решения проблемы. Это обуславливает тесную связь решения с научным анализом конкретной хозяйственной ситуации, объективная оценка трудностей и реальных возможностей управленческого объекта. Управленческое решение относится к числу творческих операций, т.к. включает элементы неопределенности и риска, предполагает наличие осознанного выбора. Поэтому оно в значительной степени обусловлено психофизиологическими четами руководителя. Принятие управленческих решений базируется на знании объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы с учетом всех условий и особенностей конкретной ситуации, в которой принимаются решения. Таким образом, управленческое решение и процесс его принятия содержит в себе как элементы научного знания, так и элементы творчества. Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы. Решения, которые принимаются менеджерами, управленческие решения, касаются не только самого человека, который делает выбор, и его ближайшего окружения, но многих людей. Эти решения называются организационными. Специфика организационных решений заключается в том, что они обязательно несут за собой определенные негативные последствия для какой-то части организации. В этой связи организационные решения имеют такую отличительную черту, как компромиссность. Решения, принимаемые менеджерами это всегда компромисс. Управленческие решения можно рассматривать с двух точек зрения: как конечный результат выбора и как процесс. Когда управленческое решение рассматривается как процесс, оно выступает в роли самостоятельной функции вида управленческой деятельности. Это первая, исходная функция управленческого цикла. Управленческое решение принято считать центральным звеном в системе всех функций управления. Объясняется это тем, что управленческое решение предопределяет исходный результат всех остальных функций. Именно посредством управленческого решения обеспечивается непрерывный процесс управления во времени. Переход от настоящего к будущему с учетом не только прошлого. Управленческое решение выполняет в управленческом цикле несколько ролей: направляющую, координирующую, организующую и стимулирующую роль. В теории менеджмента существует масса классификаций управленческих решений, которые позволяют определить их характер, позволяют рассмотреть их сущность со всех сторон. Наиболее часто упоминаемые классификации управленческих решений: важнейший признак классификации управленческих решений – степень обязательности. Управленческие решения могут носить обязательный характер, а могут иметь рекомендательный характер. Чаще всего обязательные решения принимаются линейными менеджерами, а рекомендательные – функциональными менеджерами. По своей направленности различают решения стратегического характера и тактического. По временному признаку – долгосрочные или перспективные решения, текущие или оперативные решения. По повторяемости могут быть разовыми, циклическими и постоянными. Можно классифицировать управленческие решения и по содержанию: экономические, технические, социальные, политические решения. По объекту управления – могут быть решения глобального масштаба (компаньон, сама фирма и ее отделения) и локальные решения (группа, отдел, сотрудник). Чаще всего применяется признак ответственности. Управленческие решения, принимаемые менеджерами, могут иметь юридическую и моральную ответственность. Для решений, которые принимаются постоянно, разрабатывается алгоритм, чтобы ускорить процесс выработки решения и облегчить работу менеджеру. В связи с этим различают управленческие решения алгоритмизированные и размытые. Поскольку управленческое решение оказывает определяющее влияние на всю организацию и связанных с этой организацией групп людей, к управленческим решениям предъявляется ряд требований. Прежде всего, это соответствие юридическим законам и нормам нравственности, научная обоснованность, своевременность, реалистичность. Менеджеры могут вырабатывать решения, основываясь на интуиции или на строгой логике, на формальных методах. В зависимости от этого различают интуитивные и рациональные решения. Практика показывает, что чаще всего к интуитивным решениям прибегают на высших уровнях руководства фирмы, поскольку менеджеры высшего звена, как правило, обладают наибольшим опытом, знаниями, определенным чутьем в ситуации. Кроме того, здесь принимаются, как правило, решения глобального, стратегического характера. Для выработки такого решения мало пригоден формальный метод. Рациональные решения в основном принимаются на среднем и низовом уровнях управления. Управленческие решения, несмотря на их многообразие, имеют определенные, сходные признаки, обладают единой структурой, используют одни и те же элементы и отвечают общим требованиям. Управленческие решения характеризуются следующими признаками: - непосредственная направленность на систему организации коллективного труда; - принятие решения при наличии назревшей проблемы; - выбор на основе анализа информации, относящейся к решаемой проблеме, наиболее предпочтительного варианта действий; - неразрывная связь с волевым началом на всех уровнях управления; - основанность на высокой исполнительской дисциплине; - знание субъектом управления и умелое использование им объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы; - использование в процессе выработки решения как научных знаний, так и творческой интуиции. Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений дает возможность систематизировать характеризующие их производственные ситуации, информацию, а также процедуры, связанные с ее обработкой. Все решения, принимаемые в процессе управления производством, могут быть отнесены по масштабам воздействия либо к общим, либо к частным. Общие решения затрагивают всю систему в целом. Они принимаются в отношении всего предприятия (например, перспективы развития предприятия, переход на новую систему хозяйствования). Общие решения определяют качественные изменения на предприятии. Принятие их требует системного подхода и специальной подготовительной работы. Частные решения касаются текущих, локальных вопросов работы предприятия. Ситуации, требующие такого рода решений, возникают на предприятиях часто. Частные решения принимаются на всех уровнях и ступенях систем управления. К ним относят, например, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины в цехах, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков. По времени действия различают стратегические и оперативные решения. Стратегические решения обычно касаются коренных, генеральных проблем предприятия. Они рассчитаны на длительный срок, обычно на несколько лет, и принимаются для решения перспективных затрат. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих задач на любом уровне управления. По времени они редко превышают границы одного года. По прогнозируемым свойствам принимаемые решения характеризуются возможностью прогнозирования их результатов или последствий, что в свою очередь требует или не требует предварительного анализа, исследований, расчетов и экспериментов. По этому признаку различают решения с определенным результатом, характерные для ситуации, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководителем решения. При принятии решения с вероятностным исходом приходится иметь дело с множеством независимых переменных. Последствия этих решений носит неоднозначный характер, и могут быть оценены с достаточной степенью надежностью при помощи метода прогнозирования, с использованием теории вероятности и на основе опыта интуиции. По методам переработки информации решения могут быть алгоритмическими и эвристическими. В основе первых лежит использование аналогии с ситуациями, имевшими место в прошлом. Такие решения принимаются по заранее разработанным процедурам. Эвристические решения принимаются на основе использования логических методов при возникновении сложных, нетипичных задач. При принятии таких решений приходится иметь дело с множеством независимых переменных, поэтому заранее не возможно предусмотреть и оценить последствия каждого варианта решения без специальных, предварительных исследований. По числу критериев оценки эффективности управленческие решения могут быть однокритериальными и многокритериальными. По направлениям воздействия все решения делятся на внешние и внутренние. Внешние – это решения, направленные на другие уровни управления (например, решения министерства по отношению к объединению). Внутренние – это решения, охватывающие лишь внутреннюю систему предприятия. Внутренние решения, в свою очередь, распределяются на решения для управляемой системы (например, распоряжение об упорядочении хода производства, его обслуживания) и решения для управляющей системы (например, об изменении структуры об упорядочении действий отдельных подразделений управляющей системы). По глубине воздействия решения могут быть одноуровневые и многоуровневые. Решения низового руководителя распространяются на один уровень, а решения министра – на всю иерархию управляющей системы, т.е. на несколько уровней управления производством. По способам принятия решения подразделяются на решения принимаемые отдельным руководителем в пределах установленных полномочий, и коллективные, которые подготавливаются группой специалистов (решения технического совета, совещания, конференции и т.п.). По способам фиксации решения могут быть письменными и устными. Управленческое решение должно удовлетворять ряду требований: - быть научно обоснованным, компетентным, приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив; - иметь ясную целевую направленность и адресность (должно быть ясно, на что направлено принятое решение, кем и какими средствами будет выполнено); - быть непротиворечивым; - отличаться быстродействием и своевременностью; - обладать точностью и ясностью, возможностью быть контролируемым; - быть комплексным, т.е. приниматься с учетом всех факторов (технических, организационных, социально-психологических и т.п.); - обладать полномочностью, т.е. при его принятии должно соблюдаться условие соответствия прав и ответственности; - быть экономичным и эффективным. Тема 4.2. Процесс принятия и реализации управленческих решений Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Содержание основных этапов принятия и реализации решения: 1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения Этапы выработки рационального решения Процесс подготовки и принятия рациональных управленческих решений складывается из нескольких стадий. На первой стадии готовится управленческое решение. Эта стадия распадается на несколько отдельных ступеней. 1) Обнаружение проблемы и ее формулирование. Проблема для принятия управленческого решения может быть обнаружена или на основе симптомов, или в случае выявления существенных расхождений между поставленными целями и достигнутыми результатами, или в случае, когда появляются ранее неучтенные возможности серьезно улучшить какую либо деятельность в организации. После того как проблема обнаружена она анализируется и выявляются причины, которые вызвали эту проблему, после чего проблема формулируется. 2) Анализ управленческих решений. На этой стадии определяется, какие надо принять решения, чтобы решить проблему, кого подключить к выработке решения, на каком уровне управления должно быть принято решение, кого затронет это решений (какое подразделение, каких работников), кому в последующем необходимо будет довести это решение для исполнения и для сведения? 3) Определение целей. Для чего надо решить обнаруженную проблему, что это может дать? 4)Разработка всех возможных вариантов решения проблемы, которые позволяют достичь поставленных целей, составление списков вариантов. 5) Выявление ограничений для принятия решений и выбор критериев для отбора вариантов. Ограничения могут быть связаны с законодательством, с отсутствием материальных ресурсов, ограниченностью денежных средств, времени и т.д. Критерии также могут быть различны. Чаще всего в качестве критерия выступает прибыль или затраты, но могут быть и критерии временного характера, качественные и др. 6) Ранжирование критериев для отбора вариантов по степени важности. Чаще всего на этом этапе прибегают к оценке критериев в баллах. 7) Отбор вариантов решения в соответствии с ограничениями и критериями, составление их списка. 8) Оценка отобранных с учетом ограничений и критериев вариантов решения с точки зрения вероятности получения желаемого результата с точки зрения рискованности, выбор окончательного варианта. На этом подготовка управленческого решения заканчивается и начинается второй этап – этап принятия решения. 1)На первой стадии принятия решения проводится согласование принятого решения с теми, кого оно непосредственно затрагивает, и выработка на основе согласования окончательной формулировки решения. 2) Установление наиболее подходящей формы для данного управленческого решения – приказ, распоряжение, постановление, план, инструкция и т.д. 3) Утверждение принятого решения. Последний этап – этап реализации решения. На этом этапе можно выделить следующие стадии: доведение решения до исполнителей, разъяснение и пропаганда решения, контроль за ходом выполнения решения и корректировка решений при необходимости. На принятие управленческих решений в организации оказывает влияние многообразные факторы. Принято все эти факторы разграничивать на субъективные личностные и объективные факторы среды. Субъективные факторы, влияющие на принятие решения- система ценностей менеджеров, которые участвуют в подготовки решения; психологические особенности восприятия проблемы, реакции на те или иные действия; квалификация и образование менеджеров, которые вырабатывают решения; способности к творческому, оригинальному решению, способности предвидения; умение идти на компромисс и другие личностные качества менеджеров. Среди объективных факторов: 1) доступность информации и возможность получения дополнительной информации. 2) изменчивость среды, скорость, с которой происходят изменения и развивается та ситуация, что вызвала проблему; 3) Взаимозависимость решений. На управленческое решение оказывает влияние ранее принятые решения, на управленческое решение оказывают параллельно принятые решения по другим проблемам. 4) Значимость тех негативных последствий, которые связаны с реализацией данного решения. Наиболее ярко влияние факторов на принятие управленческих решений проявляется в обстановке кризиса. Чем же отличается подготовка управленческих решений в обстановке кризиса? Во-первых, действие некоторых специфических объективных факторов: дефицит времени; давление со стороны разных организаций и лиц на тех, кто принимает решение; недостаток необходимой информации при одновременном лавинообразном нарастании общего объема информации; нарушения в каналах связи. На ряду с этими объективными факторами специфическое действие оказывают субъективно личностные факторы: разный тип реакции людей на неопределенность, разный подход к истолкованию событий, разный подход к оценки значимости угрозы, связанный с кризисом, неуверенность в надежности информации, снижение способностей к творческому мышлению в следствии стресса, стереотипное видение ситуации всеми менеджерами в связи с возникающей спонтанной сплоченностью перед угрозой, общей для всех. Действие этих специфических объективных и субъективных факторов предопределяет три возможных варианта поведения у менеджеров, принимающих решение. 1 вариант – кризис игнорируется или не воспринимается. 2 вариант – менеджеры растеряны, не успевают за событиями, делают массу ошибок. 3 вариант – менеджеры чувствуют кризис, адекватно оценивают угрозу и степень опасности кризиса, в состоянии найти оптимальное решение. Организация не должна находится в зависимости от случайной реализации каждого из вариантов. Для этого любая организация должна заблаговременно готовится к вероятным кризисам. В чем заключается такая подготовка с точки зрения повышения качества решения в обстановке кризиса. Во-первых, постоянное совершенствование работы с информацией, поиск наилучших форм подачи информации, представление этой информации, ее структуризации, совершенствование каналов передачи информации и обратной связи. Во-вторых, постоянная работа с менеджерами для развития у них творческих способностей, способностей к предвидению, и предчувствия кризиса, развитию навыков поведения в экстремальных ситуациях. Наконец, это внедрение различных экспертных систем, которые позволяют в сжатые сроки результативно обсуждать проблемы, учитывать разные мнения, находить оптимальные компромиссные варианты. В системе принятия управленческих решений используются такие основные понятия, как управленческая операция и управленческая процедура. Управленческая операция – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, выступающей в данное структурное подразделение. Различают три вида операции: формальная, альтернативная, решающая. К формальным должны быть отнесены не только операции, где исполнители действуют по заранее известному алгоритму, не принимая никаких решений (за исключением тех, что касаются лично исполнителя). Альтернативными операциями называются те, в процессе выполнения которых совершаются проверки логического условия, анализируются и предлагаются варианты решения, но сами решения не принимаются. Решающие операции – это те же альтернативные, но с принятием решения. Разбиение операций на категории дает возможность делать обоснованные выводы о соответствии выполняемых работ иерархическому уровню управления, а также решать вопрос о возможности автоматизации операции, что имеет большое значение при проектировании АСУ. По мере развития формальных методов и накопления библиотеки алгоритмов и программы расширения управленческих задач, по мере развития технических средств обработки информации все большее число управленческих операций становится программируемым и автоматизируемым. Управленческая процедура – это комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированных целей. Проектирование технологии управления основано на тщательном изучении операции и процедур, их моделировании и оргпроектировании. При проектировании технологии управления следует проанализировать действующую систему и процедуры, упразднить те из них, которые не оказывают реального воздействия на процесс управления, модернизировать нужные, объединить однородные процедуры. Цель означает конечный результат деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов деятельности реальных возможностей субъекта и применяемых средств. Постановка цели определяет программу деятельности. На разных уровнях управления степень конкретности цели должна быть различной. Выделяют три основные подгруппы целей: перспективные, глобальные и стратегические; планируемые, местные, тактические; текущие, локальные, оперативные. Альтернатива – это способ достижения цели, который может быть в виде стратегии специфических действий и средств. Реализация каждой альтернативы характеризуется величиной затрат. Для выбора варианта решения (альтернативы) на основе сформулированной цели необходимо определить множество критериев и разработать шкалу оценки по ним. Критерий – это правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке важности или предпочтительности. С их помощью сравнивают степень достижения цели. Всякая цель содержит в себе критерии решения. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимых изделий, то критерием может быть прирост объема выпускаемой продукции без снижения ее качества. Если же ставится цель улучшить качество изделия, то критерием выступает улучшение параметров, характеризующих его потребительские свойства. Критерии делятся на две группы: обязательные требования (критерии-требования) и учитываемые условия. Тема 4.3. Методы принятия управленческих решений Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным машиностроительным предприятием приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает значительное число разнообразных факторов, тесно переплетающихся друг с другом. Часть факторов, влияющих на выбор решения, по своей природе не поддается количественной характеристике, другие — практически не могут быть измерены. Непрерывные качественные и количественные изменения, происходящие как в производстве, так и во внешней среде, также влияют на степень неопределенности информации, используемой при принятии управленческого решения. Все это привело к необходимости разработать специальные методы, облегчающие обоснование и выбор управленческих решений сложных технических, организационных и экономических проблем в условиях определенности, вероятностной определенности или неопределенности информации (методы исследования операций, экспертных оценок, теоретико-игровые методы и др.). Методы исследования операций базируются на использовании математических, вероятностных моделей, имитирующих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Основными средствами решения любой задачи в исследовании операций являются построение количественной модели, выбор критерия оптимальности и нахождение оптимального решения. Вне зависимости от сложности хозяйственных проблем процесс их решения осуществляется в строго логическом порядке с применением того или иного научного метода. На рис. l. показана взаимосвязь этапов выработки управленческого решения и используемых методов. Это позволяет представить возможности каждого из них и вовремя привлечь к работе соответствующих специалистов. Количественные методы исследования операций могут быть отнесены к следующим основным группам: аналитические, статистические, математического программирования и теоретико-игровые. Аналитические методы характеризуются тем, что устанавливают аналитические зависимости между условиями выполнения задачи и ее результатами. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания. Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических материалов, полученных как в результате фактических действий и на испытаниях, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Математическое программирование представляет собой метод обоснования решений в конкретной ситуации на основе ее математического моделирования. Он позволяет находить оптимальные, с точки зрения заданного критерия оптимальности, программы действий в различных ситуациях. Действиями являются разнообразные виды целенаправленной управленческой деятельности: операции, решения, мероприятия и т. п., обеспечивающие достижение заданной цели. Объектом исследования математического программирования в управлении производством являются целенаправленные ситуации, содержащие альтернативные варианты. Решение задачи выбора наилучших действий возможно только при наличии четко сформулированной цели. В управлении производством широкое применение имеют линейные оптимизационные модели как частный случай общей оптимизационной задачи математического программирования. Как правило, практически реализуемые модели формулируются в виде различного рода специальных задач. Эти различия, прежде всего формального порядка, позволяют выделить среди экономико-математических моделей определенные классы. Рис.4.3.1. Взаимосвязь этапов процесса выработки решения с отдельными научными методами Методы, которые применяются для выработки рациональный управленческих решений принято объединять в две группы: логические и психологические методы. Логические методы основаны на формальной логике, использование приемов статистики, математического моделирования, использования различных матричных моделей, методы учета взаимосвязей и взаимозависимости (дерево целей и дерево решений), методы экономического анализа, методы инженерных расчетов. Психологические модели основаны на творческом мышлении. Различают индивидуальные и коллективные методы. К индивидуальным методам можно отнести такие методы, как морфологический анализ, т.е. анализ взаимосвязей, взаимозависимостей, построение различных комбинаций этих взаимосвязей и взаимозависимостей. Метод личной аналогии и фантазийной аналогии, когда находят аналог в природе, технике и пр. Так называемый метод анализа характеристик, когда менеджер ставит такие вопросы, нельзя ли сделать наоборот, нельзя ли переделать, изменить, сформулировать проблему по-другому. К группе коллективных психологических методов относятся метод контрольных вопросов, когда группе задаются наводящие вопросы, на которые получают ответы, затем анализируемые специалистами разного профиля; метод научного семинара, когда группа собирается вместе и заслушивает короткие выступления участников, где они излагают наиболее важные тезисы, а затем эти тезисы подвергаются рассмотрению специалистов разного профиля. Самый распространенный коллективный метод из группы психологических – это мозговая атака. Метод мозговой атаки – это метод коллективного обсуждения проблемы с выявлением максимально возможных вариантов решения, преимущества и недостатков и выбора оптимального варианта. Различают прямую и обратную мозговую атаку. При прямой мозговой атаке главная задача участников выставить как можно больше разных предложений, критика этих предложений запрещена. Обратная мозговая атака требует от участников как можно больше критических замечаний по отдельным предложениям. Как правило, к участию в мозговой атаке привлекаются специалисты, которые наиболее компетентны в той области, где возникла проблема, обладают достаточно большим кругозором и не сильно различаются своим служебным положением, чтобы это не мешало им свободно высказываться. Подготовку и проведение мозговой атаки организует специально назначенный менеджер. В его задачи входят формулирование проблемы, подбор участников мозговой атаки, выбор помещения и подготовка этого помещения к мозговой атаке таким образом, чтобы участники могли во время обсуждения видеть друг друга, могли видеть какие-то цифровые, графические материалы, справочную информацию, могли видеть записанные, уже высказанные предложения. Организатор мозговой атаки должен ознакомить участников атаки с правилами обсуждения. Если это прямая атака, то как можно больше предложений, если обратная – как можно больше критики. А так же ознакомить с графиком проведения атаки. Как правило, выделяются несколько этапов мозговой атаки для того, чтобы люди успевали сформулировать предложения, не зацикливались, не уставали, успевали войти в суть дела, делаются перерывы. Общая продолжительность, как правило, в пределах часа. После этого основная задача организатора мозговой атаки сводится к тому, чтобы постоянно поддерживать дискуссию, чтобы она не затухала, и не давать участникам в процессе дискуссии возможности уйти в сторону от проблемы. Он может сам вести запись поступающих предложений или использовать для этого секретаря. Кроме методов при подготовке управленческих решений часто используются различные модели, которые позволяют выбрать наилучший вариант при различных, достаточно типичных ситуациях. Могут быть физические модели – чертежи, схемы; могут быть аналоговые модели – графики, таблицы; математические модели – формулы, уравнения - применяются чаще всего. Из математических моделей наибольшее распространение в практике менеджмента имеют модель линейного программирования, теория игр, модель управления запасами, теория очередей, имитационные модели. Модель представляет собой условный образ объекта, процесса или явления, используемый в качестве заменителя оригинала и отображающий его сущность. Как научно абстракция варианта решения модель дает возможность многократно повторить опыты для изучения сущности явления или процесса. Измененные характеристики системы, можно познать ее поведение и проанализировать влияние различных факторов. В модели функционирования системы выделяются факторы, от которых зависит работа системы. Они могут быть регулируемые и нерегулируемые. К регулируемым факторам относятся: экономическая стратегия управления; выбор техники и технологии, методов организации и управления; критерии оптимальности функционирования системы, в соответствие с которыми альтернативы располагаются в порядке их предпочтительности по выбранным критериям; причинно-следственные связи между элементами системы; затраты эффективности при различных способах достижения цели. Нерегулируемые факторы – это объективные условия, воздействующие на систему вне зависимости от субъекта управления. Выбор конкретной модели зависит от характера проблемы, вырабатываемого решения и его альтернативы. Наиболее широкое применение у управлении машиностроительными предприятиями имеют абстрактные модели. По форме описания абстрактные модели делятся на логические, информационные, статистические, аналитические и имитационные; по степени отражения влияния на модель внешних возмущений – на детерминированные и вероятностные; в зависимости от используемых переменных модели могут носить дискретный или непрерывный характер. Модель разрабатывается для лучшего понимания объективно существующей реальности, для выработки рационального плана действия. При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания. При разработке решений широко используются: - концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой; - математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения; - имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях. Выделяют следующие основные этапы построения математических моделей. 1. Содержательное описание моделируемого объекта. Такое предварительное, приближенное представление объекта исследования называется концептуальной моделью. Этот этап является основой для последующего формального описания объекта. 2. Формализация операций. На основе содержательного описания определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным). 3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки модели на адекватность принимается решение о возможности ее практического использования или о проведении корректировки. 4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель и вновь выполняется оценка адекватности. 5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и принятия решений с помощью модели. Тема 4.4. Эффективность управленческих решений Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. Эффективность в общем виде — результативность чего-либо (производства, управления, труда). Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений). К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: • своевременность представления проекта решения; • степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов); • многовариантность расчетов; • применение технических средств; • ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта; • расходы, связанные с разработкой проектов решений; • численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия); • стоимость и сроки реализации проекта; • количество соисполнителей на этапе разработки решений; • использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений; • степень риска в реализации решений и др. Отмеченное относится, прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии. Общие подходы к оценке эффективности управления правомерны как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, проявляющегося через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета. Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера. Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение. Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие «совокупный экономический эффект», так как в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота). В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой — на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности. В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей — прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов. Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и уменьшении объема товарных запасов. Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации и уменьшении расходов. Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле Эm=П * Т = П * (ТФ – Тn), где Эm — экономическая эффективность от увеличения товарного роста, тыс. руб.; П — прибыль на 1 млн. руб. товарооборота, тыс. руб.; Т — прирост товарооборота, млн. руб.; Тф — товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.; Тn — товарооборот по плану (или за сопоставимый период — месяц, год - до проведения мероприятия), млн. руб. Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом: Э3 = Р1 * 3 = Р1 * (3-32), где Э3 — экономическая эффективность мероприятия от снижения товарного запаса, тыс. руб.; Р1 - издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков, тыс. руб.; 3 — размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.; 31 — товарные запасы до проведения мероприятий, млн. руб.; 32 — товарные запасы после проведения мероприятий, млн. руб. Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле Эу=Р2 * 0 = Р2 * (Оф - 0n), где Эу — экономическая эффективность от ускорения оборачиваемости товаров, тыс. руб.; Р2 — однодневный размер издержек обращения; Р2= Издержки обращения на реализованный товар за год / 360 (тыс. руб.) О — ускорение оборачиваемости товаров (в днях); Оф — оборачиваемость в днях фактическая (после проведения мероприятий); 0n — оборачиваемость в днях (до проведения мероприятий).4 Лекция 5. Теория организации Тема 5.1. Теория организации в системе наук Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упоря­дочению всех элементов определенного объекта во времени и простран­стве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Во мно­гих других случаях организация рассматривается как объект, обладаю­щий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются много­образные связи (физические, технологические, экономические, пра­вовые) и человеческие отношения. Организация как объект представ­ляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свой­ство организационной сложности) и особое единство с внешним ок­ружением. Для нее характерна целенаправленность функционирова­ния и развития. Организация — это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и по­ложено в основу теории организации. Организации не могут быть предметом изучения только одной науки — теории организации. Они должны рассматриваться как предмет междисциплинарного изучения. Система наук об организации представлена на рис. 5.1.1. Разумеется, такой сложный организм, каким является современ­ная организация, не может быть понят только с позиций рассмотре­ния его формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий под­ход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению ус­тановленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограни­чения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, дости­жение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности. Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организа­ции и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении. Вопрос о разграничении теории организации и науки об управлении в проводимых исследованиях и публикуемых работах решается неод­нозначно. В одних работах (и их немало) теория организации рассма­тривается как составная часть науки об управлении. Мотивируется это тем, что управление как целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние не может рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого объекта. В ряде работ по теории уп­равления формулируются основные категории, закономерности, принципы и типология организационных систем, но не проводится строгое разграничение, к какому ответвлению общей теории — к ор­ганизации или управлению - относится тот или иной постулат. Имеется также большое число работ, выделяющих проблемы ор­ганизации в относительно самостоятельную область знаний. Исход­ная позиция их авторов состоит в том, что «организация» отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» — зачем и как воздействовать на объект. Понимание организации создает основу для изучения уп­равления. Такая позиция позволяет, на наш взгляд, глубже и всесто­ронне исследовать закономерности и принципы построения органи­заций разных типов, выявить наиболее подходящие условия и пути обеспечения действенности их отдельных элементов, взаимосвязей и взаимозависимостей, учесть особенности каждой стадии жизненного цикла субъектов хозяйствования. Разумеется, и при таком подходе со­храняется объективно существующая связь и взаимовлияние органи­зации и управления в рамках единого процесса целенаправленной де­ятельности. Научные дисциплины Изучаемые аспекты Рис 5.1.1. Система наук об организации Интересы комплексного решения проблем организаций требу­ют учета того, что в состав их элементов входят объекты двоякой при­роды. С одной стороны, это факторы, определяющие социально-эко­номическую структуру организации (индивидуумы с их способнос­тями, интересами и подготовленностью, социальные совокупности, подразделения, распределение полномочий и ответственности, не­формальные отношения, потоки информации). С другой стороны, это элементы, определяющие производственно-техническую струк­туру организации (орудия труда, материальные ресурсы, технологи­ческие правила). Основополагающая задача теории организации — изучение влия­ния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функцио­нирование организации, на происходящие в ней изменения, на обес­печение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов. Теория организации призвана использовать достижения и данные целого ряда смежных научных дисциплин (пси­хологии, социологии, социальной психологии, антропологии) для решения этих задач. Вклад психологии в теорию организации проявляется в наиболь­шей мере через изучение и прогнозирование поведения индивидуу­ма, определение возможностей изменения поведения людей. Психо­логия выявляет условия, мешающие или способствующие рациональ­ным действиям и поступкам людей. В последнее время расширилась база именно тех психологических исследований, которые непосред­ственно связаны с поведением человека в организации. Речь идет о приемах восприятия, обучения и тренировки, выявлении нужд и раз­работке мотивационных методов, степени удовлетворенности рабо­той, психологических аспектах процессов принятия решений, оцен­ке поступков и позиций людей, природе хозяйственной предприим­чивости. Исследования в области социологии расширяют методологические основы теории организации за счет изучения социальных систем, где индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отно­шения между собой. Принципиально важным является изучение груп­пового поведения, особенно в формальных и сложных организациях. Актуальными становятся социологические выводы и рекомендации, касающиеся групповой динамики, процессов социализации, органи­зационной структуры, бюрократии, коммуникаций, статуса и власти. Особый вклад социологии обусловлен изучением природы социаль­ных конфликтов (и прежде всего конфликтов межличностных) между малыми, средними и большими социальными группами. Для теории организации большую научную значимость приобретает изучение мо­тивации человеческой деятельности, места и роли человека в соци­альных и технических системах, анализ факторов социальной актив­ности и социальной патологии, моделирование социальной значимо­сти деятельности человека, исследование его социальных возможно­стей, ожиданий, ограничений, социальных перемещений, мобильно­сти, идентификации. На вопросы, возникающие в процессе функционирования органи­зации, о том, как индивидуумы ведут себя в групповой деятельности и почему они ведут себя так, а не иначе, дает ответы сравнительно новая научная дисциплина — социальная психология. При изучении межлич­ностного поведения главным ориентиром является то, как происходят изменения, в каких формах они осуществляются и как преодолеваются барьеры их восприятия. Исключительную важность для организаций представляют исследования, посвященные оценке и анализу измене­ния позиций людей, форм коммуникаций и путей удовлетворения ин­дивидуальных нужд в условиях групповой деятельности. Вклад антропологии в теорию организации обусловлен тем, что эта отрасль знаний среди прочих проблем изучает функцию культу­ры общества, т. е. своеобразный механизм отбора ценностей и норм прошлого, трансляции их живущим поколениям, вооружаемым оп­ределенными стереотипами сознания и поведения. Эта социальная па­мять прошлого лежит в основе различий фундаментальных ценнос­тей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в деятельнос­ти организаций. В теории организации исключительно важно учиты­вать характер и степень влияния указанных факторов на формирова­ние приоритетов людей и их поведение в организациях. Связь теории организации с экономической наукой определяется объективной потребностью формировать цели и стратегию организа­ций как основу их построения, обеспечения их внутренних и внеш­них взаимодействий. Исследования отношений собственности, ры­ночного и государственного регулирования, макро- и микроэкономи­ческих аспектов функционирования субъектов хозяйствования, про­блем эффективности и ее измерителей, методов экономического сти­мулирования имеют непосредственное отношение не только к ори­ентации организаций, но и ко всем сторонам их эффективной дея­тельности. Особую значимость приобретает связь теории организации с юри­дической наукой, изучающей право как систему социальных норм и различные аспекты правоприменительной деятельности. Непосред­ственное влияние на формирование ключевых разделов теории орга­низации оказывают такие отрасли юридической науки, как граждан­ское, трудовое и хозяйственное право. Это же относится и к админис­тративному праву, регулирующему общественные отношения, возни­кающие в процессе организации государственного управления и осу­ществления исполнительно-распорядительной деятельности. Особо выделим корпоративное право — совокупность юридических норм, ре­гулирующих правовой статус, порядок создания и деятельности хо­зяйственных обществ и товариществ. В организационной деятельно­сти исключительно велика роль системы правил, устанавливаемых соб­ственником или администрацией предприятия (коммерческой орга­низации) и регулирующих различные внутрифирменные отношения. Совокупность социальных регуляторов, облекаемая в соответствую­щую законодательную форму и обеспечивающая юридическую рег­ламентацию общественных отношений, создает необходимые пред­посылки для эффективного функционирования организаций. Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности, а также информатика как наука, изучающая законы, закономерности, методы, способы и средства реализации информационных процессов в этих системах. Организации должны быть структурированы таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управления по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оператив­ности принятия, реализации и контроля управленческих решений. Организации должны обеспечить оперативное получение требуемой информации как руководителями, так и исполнителями. Развитие со­временных информационных систем осуществляется высокими тем­пами за счет широкого внедрения новых информационных техноло­гий, развития компьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспек­тиве значение этого фактора будет возрастать. Тема 5.2. Цели и целепологание в организации Организация – означает структура, строение и сочетание, а также что-то хорошее, планомерное обдуманное устройство чего- либо. Организация в современной науке принято рассматривать в трех различных аспектах.(рис. 5.2.1. ) , Рис. 5.2.1. Триединство термина «Организация» 1. как объект – явление 2. как процесс управления 3. как воздействие и или действие (налаживание чего либо) Рассмотрим каждый подробнее Организация как объект — это искусственное объединение людей, являющееся элементом или частью общественной структуры и выполняющее определенные функции. В таком понимании слово «организация» относится к интересующим нас сложным формациям, таким как предприятия, фирмы банки, органы власти, учреждения, добровольные союзы, созданные, например, по профессиональному признаку. Организация как процесс — это совокупность мероприя­тий, обеспечивающих взаимосвязь между элементами систе­мы в процессе ее существования. Другими словами, это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами коллектива, обеспечение взаимодействия ме­жду людьми, контроль за исполнением приказов и распоряже­ний вышестоящих должностных лиц, распределение матери­альных и денежных фондов и т.д. В этом смысле организация представляет собой не что иное, как процесс управления дея­тельностью людей, т.е. «организовывание». Организация как воздействие — это упорядочение или на­лаживание действия какого-либо объекта. Применительно к материальному объекту это может быть, например, организа­ция системы водоснабжения. В принципе в этом смысле поня­тие «организация» применимо и к предприятию, если речь идет, скажем, о разработках схемы организационной структу­ры, или организационном проектировании. Любая организация не может существовать без цели. Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Существует понятие разнообразие целей. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность. С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата. Есть еще и социальные организации. То есть объединение людей понятие коллектива. Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства. В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей в следующем году. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений. Чтобы понять, как главная цель организации может быть разбита на составляющие, необходимо изучить весь процесс. Задачи – это конкретизированная поставленная цель, которую стремятся достигнуть конкретные исполнители. Процесс формирования задачи для каждого исполнителя состоит в разбиении генеральной цели организации (миссии) на подцели, которые затем становятся задачами для исполнителей. Процесс разбиения целей носит название декомпозиций. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 2. наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 3. наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают, как общую все члены дано группы; 4. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Цели являются начальным элементом системы управления организацией. Целеполагание (выбор и постановка цели) определяет набор конкретных функций и структуру управления, формирование стратегии и целевых программ, содержание информационных технологий и внутриорганизационных процессов. Вся деятельность организации - это процесс достижения целей с помощью определенных средств (структура, процессы). (рис. 5.2.2.) Рис. 5.2.2. Процесс целеполагания Цели нижнего уровня служат средством достижения целей более высокого уровня управления. Цели классифицируются по разным признакам. По источникам - внешние и внутренние. Внешние цели задаются извне, учитывают потребности более широкой социальной общности. Внутренние цели - это цели самого коллектива. По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические, а, исходя из периода времени, необходимого для реализации, подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. . Цели могут иметь троякую направленность: на получение заданного результата; на осуществление той или иной деятельности; на достижение того или иного состояния объекта управления. По форме выражения - подразделяются на цели, характеризуемые количественными показателями и описываемые качественно. Цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, общеорганизационные цели и цели подразделений, задачи. Миссия создает представление о предназначении организации, ее философии, смысле существования, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, ценностях и т.п. Миссия компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта. Миссия создает основу для формулировки целей организации и ее подразделений, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует деятельность управляющих. Цели преобразуются в конкретные задачи, рабочие задания. Целям присущи множественность, соподчиненность, соотносительная важность, развертываемость. Предприятие исполняет много ролей, например, роли производителя, потребителя, поставщика, нанимателя, налогоплательщика и т.д. Отсюда множественность целей. Цели могут находиться друг с другом в отношении соподчиненности. При этом цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и продолжительными по времени существования, чем цели низшего уровня. Соотносительная важность целей делает необходимым ранжировать их, устанавливать приоритет. Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок; по величине выгоды, которая может быть получена и т.п. Развертываемость означает, что более общая цель (по содержанию, по времени или по уровню) конкретизируется в определенном спектре локальных целей. (рис. 5.2.3.) Правила осуществления декомпозиции главной цели на подцели: - общая цель и цели разных уровней должны содержать описание конечного результата, а не способов их получения; - реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; - подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга; - фундамент дерева целей должны составлять задачи, работы, которые должны быть выполнены в установленные сроки. Рис. 5.2.3. Развертывание целей Суть управления по целям в организации состоит в том, что сотрудники, исходя из официальных целей, заложенных в планах, формулируют собственные индивидуальные цели деятельности. Исходя из достижения этих целей, оценивается эффективность деятельности, осуществляется материальное и моральное поощрение. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, связь целей с оценкой их исполнения - это три существенные черты УПЦ. Задачи, решаемые подчиненными могут быть конечным этапом в построении дерева целей. Тема 5.3. Организация как система В теории организации принято обращаться к системному подходу к изучению чего-либо. Так к термину организации как к системе. То есть основой теории организации является теория систем. Система — это целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. Признаки системы: множество элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление. Система может быть большой и ее целесообразно разделить на ряд подсистем. Подсистема — это набор элементов, представляющих автономную внутри системы область (например, экономическая, организационная, техническая подсистема). Свойства систем: • система стремится сохранить свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации — законе самосохранения; • система имеет потребность в управлении (существует набор потребностей человека, животного, общества, стада животных и большого социума); • в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств своих элементов). Например, при коллективной работе у людей может возникнуть идея, которая бы не пришла в голову при индивидуальной работе Техническая подсистема включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения и работы с компьютером, порядок управления автомобилем, методика расчета мачтовых опор для ЛЭП, решение задач по математике и др. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. Например, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а неквалифицированный — может испортить информационную и техническую базу компьютера. Биологическая подсистема включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Эта подсистема обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решении в биологических подсистемах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с методами и средствами лечения пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. Решения в таких подсистемах предполагают разработку нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить лучшее из альтернативных решений, т. е. он должен правильно ответить на вопрос: что будет, если...? Социальная (общественная) подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров социальных подсистем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного отдельного человека (самого по себе). Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной подсистеме характеризуется большим динамизмом как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Перечисленные виды подсистем обладают различным уровнем неопределенности (непредсказуемости) в результатах реализации решений (рис. 5.3.1.). Рис.5.3.1. Соотношение неопределенностей в деятельности различных подсистем Не случайно в мировой практике легче получить статус профессионала в технической подсистеме, значительно труднее — в биологической и чрезвычайно трудно — в социальной. Социальная система может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая — техническую (рис. 5.3.2.). Рис. 5.3.2. Взаимодействие подсистем Кроме основной, системы имеют следующую классификацию: • искусственные и естественные, • открытые и закрытые, • детерминированные и стохастические, • жесткие и мягкие. В дальнейшем каждый подвид системы будем именовать также системой ввиду большого набора организаций, включаемых в них. Таким образом будем говорить о технической, биологической, социальной, искусственной и других системах. Искусственные системы создаются человеком для реализации заданных программ или целей. Например, конструкторское бюро, клуб любителей пива, компьютер, спутниковый комплекс. Естественные системы создаются природой, человеком, а, возможно, и Богом для реализации целей мирового существования. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, муравейник. Открытые системы характеризуются открытым характером связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие фирмы, средства массовой информации. Закрытые системы характеризуются преимущественно внутренними связями и создаются для удовлетворения потребностей своего персонала и учредителей. Например, профсоюзы, политические партии, семья на Востоке. Детерминированные (предсказуемые) системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом. Например, обучение студентов в институте, производство типовой продукции. Стохастические (вероятностные) системы характеризуются трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и (или) внутренней среды и выходными результатами. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании, игра в русское лото. Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого — слабой устойчивостью. Например, система котировок ценных бумаг, новые организации, человек при отсутствии твердых жизненных целей. Жесткие системы — это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей, организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Например, церковь, авторитарные государственные режимы. Кроме того, системы могут быть простыми и сложными, активными и пассивными. Таблица 5.3.1. Возможные результаты при нарушении целостности системы Наименование отсутствующего признака Возможный результат в деятельности организации Множество элементов Нехватка ресурсов, не все составляющие технологического процесса имеются в наличии Единство главной цели у всех элементов Отсутствие единой сплоченной команды Связи между элементами системы Каждый элемент организации будет обособлен от общего дела (нет возможности проявления закона синергии) Относительная самостоятельность элементов системы (касается персонала) Отсутствие возможности проявления творческого подхода (не реализуется потребность в самовыражении, самопроявлении) Четко выраженное управление Наличие хаоса и анархии в производственной деятельности Каждая организация должна обладать всеми признаками системы. Выпадение хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации. Таким образом, системный характер организации — это необходимое условие ее деятельности. Проанализируем далее, к чему может привести организацию отсутствие данных признаков системы (табл. 5.3.1). Необходимо учитывать, что многое в теорию организации перешло из кибернетики. Так вот подход «черного ящика» тоже применяется. К организации принято относиться как к понятию черного ящика на начальных этапах ее изучения. Под «черным» ящиком принято понимать такое состояние системы, при котором о ее внутренних состояниях неизвестно ничего. А проследить за ее динамикой и сделать какие-либо предположения о ее работе можно только на основании «входов» и «выходов» системы. (рис 5.3.3.) Рис. 5.3.3. «Черный ящик» системы Пребывание системы в состоянии «Белого» ящика подразумевает, что о состояниях системы, связях между составляющими ее элементами все известно. К сожалению, такое состояние недостижимо. Всегда сохраняется какая-то степень неизвестности. Поэтому система всегда пребывает в состоянии «Серого» ящика, то есть в постоянном поиске ответов на интересующие вопросы. Помимо входов и выходов в системе выделяют понятие связей между элементами. Исключительно важна для функционирования системы связь, классифицированная по направленности действия, т.е. прямая и обратная. При прямой связи выходное воздействие одного элемента осу­ществляется непосредственно на вход другого или через другие элементы. Обратная связь осуществляется на основе воздействия выходной величины системы или элемента на вход этой же систе­мы или элемента, или других систем или элементов. Принцип об­ратной связи служит для формирования управляющих воздействий по улучшению функционирования системы или элемента, т.е. такого вида связь позволяет использовать информацию о состоянии управ­ляемого объекта. При действии обратной связи на уменьшение от­клонения системы от первоначального состояния она называется отрицательной (например, уменьшение контролируемого спроса ве­дет к снижению результатов работы системы организации), в про­тивном случае — положительной обратной связью (рис. 5.3.4). Немаловажным понятием при рассмотрении организации как системы является внешняя среда. Все то, что находится за естественными или искусственно созданными границами организации-системы признается внешней средой. Внешняя среда оказывает очень существенное влияние на деятельность любой организации. Однако для целей исследования влияние внешней среды может быть искусственным образом исключено. Подобный подход позволяет абстрагироваться от ненужных возмущающих воздействий и сосредоточить внимание на внутренних факторах организации. Рис. 5.3.4 Схема функционирования системы Тема 5.4. Модели организации. Жизненный цикл организации Принято выделять несколько моделей организации. Прежде всего это закрытие и открытие модели. Закрытая модель — модель, у которой нет входов и выходов (либо они признаются неизменными и потому не принимаются во внимание при анализе). Таким образом, система, которая моделируется, принимается как бы изолированной от внешней среды (такая система называется замкнутой или закрытой). Естественно, что на самом деле у всякой страны есть экспорт, импорт, т.е. ее экономика тесно связана с внешней природной средой и т.д., да и вообще, любая экономическая система не замкнута, а открыта. Однако понятие закрытых моделей применяется как научная абстракция, помогающая изучать закономерности реальной экономики. Поведение такой упрощенной модели определяется не внешними факторами, а только начальным состоянием и внутренними закономерностями развития моделируемой системы. Открытая модель - на входе организация получает от окружающей среды информацию, материалы, капиталы, человеческие ресурсы. В процессе своей деятельности организация преобразуют, полученные ресурсы в продукцию или услугу. Эта продукция или услуги являются выходом организации во внешнюю среду. В зависимости от того, рассматриваются ли связи организации с внешней средой и уделяется ли внимание больше персоналу или имущественному комплексу, выделяют четыре модели организаций. 1. Модель организации как механистической конструкции (закрытая система). • Предприятие - это механизм, представляющий комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. • Цели: максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений. Главная задача - минимизация затрат. • Основная функция управленцев – оперативное управление, оптимизация структуры факторов производства и производственного процесса. • Оценка эффективности по отношению выпущенной продукции к затраченным ресурсам. • Механистическая модель позволяет установить технико-экономические связи и зависимости между различными факторами производства, что составляет ее сильную сторону. 2. Модель организации как коллектива, построенного на разделении труда (закрытая система). • Важнейший фактор производительности - человек. Отсюда внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. • Предпочтение демократическому стилю управления, наиболее полное раскрытие способностей работающих, их вовлеченность в процесс разработки управленческих решений. • Главные задачи менеджеров - организация и управление персоналом • Личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия и реализации решений 3. Модель организации как сложной иерархической системы (открытая система) • Теоретической основой служит общая теория сис­тем. • Главная идея в признании взаимосвязей элементов системы в целом с внешней средой. • Ключевые факторы успеха во внешней среде (ресурсы) и во внутренней среде (преобразование ресурсов в продукцию и услуги), • Главное направление деятельности менеджеров - стратегическое управление. • Эффективность организации оценивается как способность к саморегулированию и самоорганизации для достижения целей. В центре внимания при оценке эффективности- ресурсы, получаемые из внешней среды. 4. Модель организации как общественной организации (открытая система). • Теоретической основой служит концепция заинтересованных групп. • Взаимосвязь предприятий в том, что все они явля­ют одновременно и производителями, и потребителями продукции других. • Цели предприятия трактуются с позиций удовлетворения запросов связанных с ним групп (потребителей, политиков, инвесторов, общества в целом). • Главные функции менеджмента: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, балансирования интересов Наряду с критериями социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по спо­собности учитывать интересы партнеров, по соответствию социально-культурной политики нормам и ценностям об­щества. Проведение искусственных или естественных границ между организацией и внешней средой позволяет разграничить влияние факторов и выделить наиболее существенные из них. Все факторы влияния принято делить на внутренние и внешние. Очень часть в научной литературе название «фактор» меняется на «переменные». Внешние в свою очередь делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. На факторы прямого воздействия предприятие может влиять с помощью различных приемов. Факторы же косвенного воздействия не подвластны влияния организации и поэтому могут быть только учтены и приняты к сведению в работе организации. (рис. 5.4.1.) Рис. 5.4.1. Факторы влияния внешней и внутренней среды организации Жизненный цикл организации Все организации проходят в своем развитии несколько стадий. Этот путь называют жизненным циклом организации. Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы, проявляющиеся на каждой стадии. Жизненный цикл разных организаций может отличатся по длительности каждой из стадии. Но все стадии, в конце концов, будут пройдены. В общем виде жизненный цикл организации выглядит следующим образом (рис. 5.4.2) • Эксплерент (зарождение) • Патиент (рост) • Виолент (зрелость) • Коммутант (спад) • Леталент (ликвидация) • Зарождение, Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять возрастающего успеха. Рост. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов Зрелость. Отличительные признаки этого периода -- экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых изменяются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. Спад. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизмен­но претендуют на долю организации на рынке. Бю­рократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает закупори­вающиеся условия. Организация откатывается на­зад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Ликвидация. Завершение деятельности организации вызывает увольнение сотрудников и продажу активов. На этом этапе организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс, только при наличии дополнительных источников финансирования и новой команды руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организаци­онного развития. Рис. 5.4.2. Упрощенный жизненный цикл организации Для большей детализации все стадии или фазы развития организации могут быть разбиты на более мелкие составляющие следующим образом: Фаза (стадия) – Этап – Операция – Действие. Каждый из вышеуказанных элементов может быть в последствии рассмотрен и подробно изучен. Лекция 6. Развитие науки об организации Тема 6.1. Организация в древности При изучении науки управления следует различать кумулятивный и эволюционный взгляды на историю экономических воззрений. Согласно кумулятивному взгляду, более поздние экономические теории являются улучшением старых. В них решаются некоторые не решенные ранее задачи, устраняются ошибки предшественников, формулируются новые проблемы. Поэтому старые теории нужны в основном для улучшения понимания новых. Другой, эволюционный, взгляд исходит из того, что закономерности экономической жизни не остаются неизменными, они существенно модифицируются во времени. Поэтому в исторически разное время экономисты изучают различную экономическую реальность и новые экономи­ческие теории не могут быть простым улучшением старых. Результаты эволюционных изменений обычно непредсказуемы. Поэтому то, что не представляет особого интереса в одно историческое время, может пред­ставить значительный интерес в другое. И тогда старая экономическая идея может оказаться неожиданно привлекательной для тех, кто пытает­ся создать новые модели для новых способов экономического поведения. Изучение теорий управления будет в этом случае пониматься не как процесс последовательных улучшений, а как набор возможных аль­тернативных способов объяснения, ценность которых изменяется с те­чением времени. Эволюционный метод тем самым, предпочтительнее по сравнению с кумулятивным. Теория организации появляется с первыми искусственными общностями (охотничьей группой, соседской общиной, затем государством). Становление государственности привело к значительным изменениям в управленческой практике. Государства были сложными организациями, что и потребовало развития управленческой практики и учета геополитического положения страны. У каждого из этих древних государств были свои особенности. Рассмотрим подробнее развитие управления в некоторых из них. Экономическая мысль Древней Азии. На территории Древней Азии в IV тысячелетии до н. э. возникли пер­вые рабовладельческие государства. Особенностью восточного рабства явилось существование не только частной собственности рабовладель­цев, но и активное участие государства в закабалении населения и рас­пространении долгового рабства. Государство решало задачи управления ресурсами и масштабные хо­зяйственные задачи, к которым относились: • создание ирригационных систем; • регулирование натурального хозяйства посредством правовых мер; • регламентация ссудных и торговых операций; • расширение масштабов собственности государства в хозяйственной и иных сферах деятельности. Выполнение государством столь обширных функций дает основа­ние называть восточные цивилизации «азиатским способом произ­водства». О зарождении и развитии экономических идей Древней Азии мож­но судить по экономическому устройству Древнего Египта, Вавилонии, Китая и Индии. Общей характерной особенностью философов этих стран являлась защита натурального рабовладельческого хозяй­ства. Зарождающиеся товарно-денежные отношения рассматривались ими лишь чисто эмпирически, а не как объективная закономерность. Самыми ранними в истории человечества памятниками экономичес­кой мысли стали документы, появившиеся в Древнем Египте. Один из них под названием «Поучение гераклеопольского царя своему сыну» появился в XXII в. до н. э. В нем указывается, что «правила» государ­ственного управления и руководства хозяйством столь же важны, как и всякая иная область деятельности государства. Главная идея другого документа, «Речение Ипусера», датирующегося началом XVIII в. до н. э., состоит в обосновании недопущения бесконтрольного роста ссудных операций и долгового рабства во избежание обогащения «простолюдинов» и возникновения в стране гражданских волнений. Интересна экономическая мысль Древней Вавилонии. В XX в. до н. э. в этой стране появились законы царя Эшнунны, в которых толко­вался широкий круг хозяйственных вопросов. Наиболее значитель­ным памятником Вавилонского царства является Кодекс законов царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н. э.). Законы охраняют экономическую основу рабовладельческого строя — частную собственность, считают ее незыблемой; покушение на частную собственность карается смерт­ной казнью либо обращением виновного в рабство. Деление общества на рабов и рабовладельцев считается вечным и естественным явлени­ем. Рабы приравнивались к имуществу рабовладельцев, поэтому тот, кто пытался увести к себе чужого раба, тоже подвергался смертной казни. Основу экономики Вавилонии составляло натуральное хозяйство. Однако в законах Хаммурапи обращалось внимание на развитие то­варно-денежных отношений и назывались меры, способствовавшие расширению торговых сделок. Экономическая мысль Древнего Китая связана с философией Кон­фуция (551-479 гг. до н. э.) и идеями популярного в IV—III вв. до н. э. коллективного трактата «Гуань-цзы». В экономике страны в бытность Конфуция происходили существен­ные сдвиги, связанные с разложением первобытнообщинного строя и становлением рабовладения. Пришло в упадок земледелие, разруша­лись общинные связи, нарастала имущественная дифференциация, укреплялись позиции частных рабовладельческих хозяйств, расширя­лись товарно-денежные отношения, усиливалось купечество. Конфу­ций одним из первых создал учение о естественном праве. Он исходил из того, что в основе общественного устройства лежит божественное начало. Оно определяет судьбу человека и общественный порядок. Деление общества на «благородных», составляющих высшее сосло­вие, и «простолюдинов» (низших), уделом которых является физиче­ский труд, Конфуций считал естественным. Экономические взгляды Конфуция были противоречивы. Рабовладение у него совмещалось с сохранением старых патриархальных порядков, отношений кровного родства. В условиях обострявшихся социальных противоречий Конфу­ций искал пути достижения социального «равенства» при сохранении рабовладельческих порядков. Предложенный философом консерва­тизм общественного устройства на долгие годы утвердился в китай­ском обществе. Экономическая мысль Древней Индии встречается уже в древней­ших памятниках — ведах, содержащих молитвы, гимны, заклинания. Они создавались в I тысячелетии до н. э. и отражали начавшееся раз­ложение первобытнообщинного строя и формирование рабовладения. Развитие экономической мысли Индии содержалось также в литера­турно-религиозных памятниках, к числу которых относятся знаменитые «Законы Ману» — свод предписаний, ниспосланных людям «бо­жественным законодателем». В них устанавливались формы превра­щения свободного человека в раба, обосновывалась брахманская кон­цепция экономической политики государства, на которое возлагалось обеспечение доходов, регламентация хозяйственной деятельности, управления ресурсами и т. п. Выдающимся экономическим памятником Древней Индии являет­ся трактат «Артхашастра», автором которого был советник царя Чанд-рагупты I брахман Каутилья (конец IV — начало III вв. до н. э.). Этот документ создавался как наставление для царя, но по своему содержа­нию вышел за рамки свода советов. «Артхашастра» характеризует со­циально-экономическое и политическое устройство страны, содержит богатый материал, иллюстрирующий развитие экономических идей. В нем описывается состояние экономики страны и основные занятия населения. Главной отраслью было земледелие. Наряду с ним разви­вались ремесла, торговля, строительство и проведение оросительной системы. В документе содержатся сведения об общественном разделе­нии труда, обмене и торговле. Большое внимание уделяется толкова­нию экономической роли государства: доказывается необходимость его вмешательства в экономическую жизнь страны. Экономическая мысль Древней Греции и Древнего Рима. Экономическим строем Древней Греции и Рима являлось античное рабство, существовавшее с начала первого тысячелетия до н. э. по IV в. н. э. и достигшее расцвета в V в. до н. э. Наибольшую роль в истории экотомики учений Древней Греции сыграли известные мыслители Ксенофонт, Платон и Аристотель. Считается, что первым стал употреблять термин «экономия» уче­ник Сократа, греческий мыслитель Ксенофонт (430-355 гг. до н. э.). Он составил руководство по управлению домашним хозяйством ра­бовладельца под названием «Экономикос» (от греч. «ойкос» — дом, «номос» — закон), что можно перевести как «домострой», т.е. искус­ство (законы) управления домашним хозяйством. Ксенофонт писал, что экономия — это наука, при помощи которой можно обогащать свое хозяйство. Источник богатства он видел в домоводстве и сель­ском хозяйстве, а ремесло, торговлю и ростовщичество отвергал как недостойные виды деятельности. «Экономикос» многие столетия слу­жил целям изучения натурального хозяйства рабовладельца. Основ­ной целью хозяйственной деятельности Ксенофонт считал обеспече­ние производства полезных вещей, т. е. потребительных стоимостей. «Домострой» содержал многочисленные советы рабовладельцам в об­ласти хозяйственной деятельности. Их уделом являлось управление рабами, но ни в коем случае не физический труд. Ксенофонт выражал презрение к физическому труду, квалифицируя его как занятие, при­годное только для рабов. Ксенофонт одним из первых среди мыслите­лей древности уделил большое внимание вопросам разделения труда, рассматривая его как естественное явление и как важное условие уве­личения производства потребительных стоимостей. Он близко подо­шел к принципу мануфактурного разделения труда и впервые указал на взаимосвязь между развитием разделения труда и рынком. По его мнению, от объема рынка зависело выделение профессий. Особый интерес вызывают экономические идеи древнегреческого философа Платона (427-347 гг. до н. э.). Наиболее известна его рабо­та «Политика или государство», в которой он создает проект идеаль­ного государства. Платон рассматривает государство как сообщество людей, порожденное самой природой, и впервые высказывает мысль о неизбежности деления государства на две части: на богатых и бедных. В идеальном государстве Платона свободные люди делились на три сословия: • философов, призванных управлять государством; • вои­нов; • землевладельцев, ремесленников и мелких торговцев. Рабы не включались ни в одно из этих сословий. Они приравнивались к инвен­тарю, рассматривались как говорящие орудия производства. Филосо­фы и воины составляли высшую часть общества, о которой Платон про­являл особую заботу. Он предлагал обеспечить им обобществленное потребление, т. е. создать некий «аристократический коммунизм». Наибольший вклад в развитие экономической мысли Древней Гре­ции внес величайший мыслитель античности Аристотель (384-322 гг. до н. э.). Будучи учеником Платона по Академии, Аристотель не раз­делял, однако, платоновского идеализма и шел к материализму. Аристотель известен как воспитатель наследника престола Маке­донии — знаменитого Александра Македонского. Будучи сторонни­ком рабовладельческой демократии, Аристотель оправдывал деление людей на рабов и свободных. По его мнению, свобода была уделом лишь эллинов, иностранцы могли быть только рабами. Граждан Гре­ции он делил на пять групп: земледельческий класс, класс ремеслен­ников, торговый класс, наемные рабочие, военные. Рабы приравнива­лись к вещам. Аристотель имел обыкновение рассуждать с учениками о мироздании, прогуливаясь с ними в саду, поэтому учение Аристоте­ля называют школой перипатетиков («прогуливающихся»). Заслуга Аристотеля-экономиста и управленца состоит в том, что он первым установил неко­торые категории и закономерности экономии. Например, воспользовавшись терминологией, предложенной Ксенофонтом, он наполнил понятие «экономия» научным содержанием. По Аристотелю, экономия — это естественная хозяйственная дея­тельность, связанная с производством продуктов. Наряду с «эко­номией» он разглядел явление, называемое им «хрематистикой» (греч. «хрема» — имущество, владение), т. е. искусство наживать денежное богатство. «Экономия» и «хрематистика» вместе со­ставляют учение о богатстве. Если экономия связана с производ­ством продуктов, то хрематистика — с движением денег, с вложе­нием и накоплением капитала. Это была первая в истории науки попытка анализа и управления капиталом; Для Аристотеля, как и для Ксенофонта, идеалом оставалось нату­ральное хозяйство. Однако в отличие от Ксенофонта Аристотель не только допускал товарно-денежные отношения, но и пытался их исследовать. Экономическая мысль античного мира получила дальнейшее разви­тие и завершение в Древнем Риме. Важнейшей проблемой Рима явля­лись вопросы рабства, его оправдания, организации и методов ведения крупных рабовладельческих хозяйств (латифундий). Этими проблема­ми занимались Катон Старший, Варрон, Колумелла. Катон Старший (234-149 гг. до н. э.) являлся крупным землевла­дельцем и в своем труде «Землевладение» защищал интересы рабовла­дельческого хозяйства, тесно связанного с рынком. Он рекомендовал «меньше проживать и больше наживать». Прибыль Катон рассматри­вал как избыток над стоимостью. Для получения высокой прибыли он советовал «спокойно выжидать высоких цен». Катон был врагом при­менения наемного труда. Он стремился обеспечить доход за счет ра­бов и уделял много внимания организации их труда. Автор относил рабов к орудиям производства. Его идеалом было в основном натуральное хозяйство, обеспечивавшее прежде всего свои потребно­сти. Разработку проблем латифундийского хозяйства в I в. до н. э. продолжил римский ученый Варрон (116-27 гг. до н. э.). Его взгляды из­ложены в трактате «О сельском хозяйстве», где он высказывает серь­езную тревогу о судьбах рабовладельческого хозяйства. Автор ищет пути укрепления экономики в развитии не только земледелия, но и скотоводства, в применении агрономической науки, росте интенсив­ности производства, совершенствовании методов эксплуатации рабов, использовании материальной заинтересованности и т. д. Кризис рабовладения отразил в своем сочинении «О сельском хо­зяйстве» Колумелла (I в. н. э.). Он писал о крайне низкой производи­тельности рабовладельческого труда, о том, что рабы плохо относятся к работе, воруют, обманывают землевладельцев, уничтожают инвен­тарь. Картина, нарисованная Колумеллой, свидетельствует о том, что экономика рабовладельческого общества находилась уже в состоянии кризиса, который продолжал углубляться. В поисках выхода из кри­зиса Колумелла ставит вопрос об отказе от рабского труда. Тема 6.2. Взгляды на вопросы организации в средние века Экономические идеи раннего христианства Раннее христианство (I-II вв. н. э.) не создало специальной экономи­ческой теории. Оно возникло в период упадка римского рабовладель­ческого общества и отразило стремление беднейших слоев населения осуществить социальное переустройство и избавиться от рабства и нищеты. По своим идейным истокам христианство представляло со­бой сплетение трех направлений идеалистической философии. К ним относились: • воззрения Платона, по мнению которого вещи — это образы идей, имеющие своим источником абстрактную идею, т. е. бога; • неоплатоники, глава которых александрийский еврей Филон превратил еврейского бога Ягве в христианского Бога-Отца; • стоики, которые считали активным началом бога, а пассивным —материю. Христианство отнюдь не было создано вождями и пророками, напро­тив, это было массовое движение угнетенных народных масс, к кото­рым принадлежали вольноотпущенники, мелкие крестьяне, изнывав­шие под ярмом долговой кабалы, и главным образом рабы. Отчаянное и безысходное положение этих людей порождало стремление отречься от мрачной действительности и питало мечты о будущем Царстве Божьем, о Боге, который пострадает за грехи человеческие и установит господство блаженства и покоя. Христианство привлекало в свои ряды всех рабов независимо от их происхождения. Оно готово было принять также и свободных независимо от их общественного положения и про­исхождения. Поэтому христианство вытеснило национальных богов и стало мировой религией. Таким образом, можно утверждать, что раннему христианству принадлежит заслуга первой постановки вопроса о равенстве между людьми. Ни в первобытных обществах, ни в античной демократии равенства не существовало. Учение раннего христианства о равенстве (в религиозной оболочке) отражало стремление к подлинному действительному равенству обездоленных, угнетенных людей, в первую очередь — рабов. Со временем Христианство постепенно превра­щалось в большую силу, с которой приходилось считаться языческим императорам, и поэтому в начале IV в. оно было признано государ­ственной религией. Экономическая мысль Средневековья. Эпоха Средневековья охватывает большой исторический период: в Западной Европе — с V в до буржуазных революций XVII-XVIII вв., в России — с IX в. до реформы 1861 г. Экономическая мысль Средне­вековья тесно связана, с одной стороны, с экономической политикой государств, рассчитанной на поддержание федерального порядка, с другой — с деятельностью церкви. Защитники интересов феодалов, в том числе государство и церковь, отрицательно относились к тор­говле и ростовщичеству. Натурально-хозяйственная ограниченность производства считалась преимуществом и выдавалась за социальную добродетель. Самой распространенной формой организации в городе были цеха. Для средневековых ремесленных цехов характерно мелкое производство. Цех - это корпорация мелких товаропроизводителей. В условиях чрезвычайной узости рынка и относительной незначительности спроса цех всячески следил за тем, чтобы производство сохраняло мелкий характер, чтобы никто не имел возможности превратить свою мастерскую в более крупное предприятие и конкурировать с другими членами цеха. Цех был не только производственным объединением, но представлял собой также организацию взаимопомощи. Каждый член цеха должен был вносить вступительную плату, а затем платить периодические взносы. Особенно велика в средние века была роль церкви, а духовенство яв­лялось единственным образованным классом, поэтому экономическая мысль облекалась в религиозную оболочку, а литература Средних веков носила богословский характер, выраженный в экономических учениях католицизма. Католи ческая церковь, обладая колоссальными богатства­ми и земельной собственностью, отстаивала свои позиции с помощью церковных правил, так называемых канонов церкви. Она широко ис­пользовала для феодальных целей произведения греческих философов, в особенности Ксенофонта, Платона, Аристотеля. Канонистам был известен «Экономикос» Ксенофонта, они ссыла­лись на него при определении задач экономии. В предмет средневеко­вой экономии входили вопросы организации и управления феодаль­ным поместьем и тем самым вопросы сельского хозяйства, поэтому экономия являлась одной из наук, признанной католической церко­вью. Под влиянием развития товарно-денежных отношений, роста го­родов канонисты стали уделять большое внимание вопросам товарно­го производства, обмена, денег, ростовщичества. Одним из крупнейших пред­ставителей экономической мысли Средневековья стал итальянский богослов Фома Аквинский (1225-1275). Он родился в аристократи­ческой графской семье, с самой молодости вращался среди католиче­ских монахов, в 1257 г. защитил в Парижском университете написанную на богословскую тему докторскую диссертацию, позднее был профес­сором Болонского университета. Сочинение Фомы Аквинского «Сум­ма богословии» стало энциклопедией католицизма и до сих пор широко используется Ватиканом. Богослов рассматривал такие экономические проблемы, как общественное разделение труда, собственность, торговля, «справедливая цена», прибыль, земельная рента, процент. Общественное разделение труда он характеризовал как естественное природное явление и считал, что оно лежит в основе разделения обще­ства на сословия: крестьяне созданы для физического труда, а приви­легированные сословия должны посвящать себя духовной деятельности, которая «выше» физического труда. В частной собственности Фома Аквинский видел основу хозяйства и полагал, что человек от природы имеет право на присвоение богатства. Поэтому собственность, приоб­ретаемая для удовлетворения необходимых нужд, является естествен­ным и необходимым институтом человеческой жизни. Период позднего средневековья (XVI-XVII вв.) отмечен разруше­нием в Европе феодальных отношений, географическими открытиями и разграблением колоний, возникновением мануфактур и интенсивным процессом первоначального накопления капитала. Изменения эконо­мической жизни, вызванные утверждением капиталистической систе­мы хозяйства, привели к существенным изменениям экономической мысли: возникли так называемые социальные утопии. Начало им поло­жил выдающийся мыслитель-гуманист и политический деятель Англии Томас Мор (1478-1532). Сын богатого судьи и сам юрист по образова­нию, Мор занимал высокие государственные должности, но, несмотря на это, защищал обездоленный народ. В 1516 г. он написал знаменитую книгу «Утопия», положившую начало утопическому социализму и дав­шую ему название. Мор был первым критиком капитализма. Он осуждал английские социальные порядки, методы первоначального накопления капитала, а причину возникновения нищеты видел в частной собствен­ности. Заметный вклад в развитие теории управления внес итальянский государственный и политический деятель Никколо Макиавелли (1469-1527). Он раскрыл принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных, стиля работы руководителя, давал советы по организации его труда (порой циничные, существует нарицательный термин коварного управления – «макиавеллизм»). Ярким представителем утопического социализма является итальянский мыслитель Томмазо Кампанелла (1568-1639), выходец из беднейшего крестьянства, участник борьбы с испанской монархией, автор знаменитого сочинения «Город Солнца» (1623). Кампанелла вы­двинул проект идеального утопического государства, основу которого должна составить общность имущества и натуральный тип хозяйства. Общество будущего он описывал как совокупность сельскохозяйствен­ных общин, к работам в которых привлекаются все граждане. Взгляды Томаса Мора и Томмазо Кампанеллы не представляли со­бой научной теории. Это были лишь мечты о прекрасном будущем. Кроме вышеперечисленных направлений экономической мысли существовали еще ряд школ, таких как меркантилисты, классическая школа политической экономии и физиократы. Но представители этих школ занимались изучениями различных экономических проблем, в том числе и вопросами организации и управления. Культурное Возрождение. Феодализм умер благодаря экспансии торговли, росту урбанизации, созданию класса торговцев и развитию сильной центральной власти. Однако, эпоха буржуазии еще не настала.. В шестнадцатом и семнадцатом столетии, появление новых сильных национальных реалий, начало формировать заново экономическую мысль. С открытием новых земель, новые торговые пути и новые продукты создали международный рынок. Эта революция в торговле вылилась в формирование экономической философии меркантилизма и поставила государственное управление на центральную роль в финансировании и покровительстве торговли в целях формирования сильной национальной экономики. Меркантилизм — первая школа политической экономии. Под меркантилизмом понимается экономическая политика государств в период так называемого первоначального накопления капитала, означавшего подготовку капиталистиче­ского способа производства. Кроме того, под меркантилизмом понима­ется экономическое учение, выражавшее интересы торгового капитала. Меркантилистское учение прошли два исторических этапа: 1) ранний меркантилизм, или монетарная система, которому соответствует теория денежного баланса; 2) по­здний меркантилизм, или мануфактурная система, которому соот­ветствует теория торгового баланса. Этот период называют также пе­риодом протекционизма. Оба этапа меркантилистской политики в конечном счете добивались накопления денежных сокровищ в стране. Однако пути к достижению этой цели у них были различные. Яркими представителями данной школя являлись У. Стаффорд, Т.Манн, А.Монкретьен,Г. Скаруффи. В восемнадцатом веке, физиократическая школа экономической мысли бросила вызов меркантилизму. Франсуа Кенэ, её основоположник, считал что богатство лежит не в золоте и серебре, а происходит из сельскохозяйственного производства. Он защищал свободный капитализм, и говорил, что правительствам следует оставить в покое механизм рынка; для него экономика имела естественный характер и была гармоничной, а правительственное вмешательство препятствовало естественному ходу событий. Адам Смит (1723-1790), шотландский политик и экономист, не был физиократом, но находился под влиянием взглядов о естественной природе экономики. В своей работе «Богатство наций» Смит основал классическую школу и стал отцом либеральной экономики. Смит считал, что тарифная политика меркантилизма была скорее деструктивна, чем охраняющая, уменьшала её эффективность неправильным распределением национальных ресурсов. Смит предполагал, что только рынок и конкуренция могут быть регуляторами экономической активности. Невидимая рука рынка может обеспечить наилучшее распределение ресурсов, наиболее эффективную отдачу и экономическую заинтересованность каждого участника и каждой нации, принесет наибольшее благосостояние всем, кто действует на рынке свободной конкуренции. Ослабление религиозных связей в крестовых походах и укрепление благосостояния общества через оживление коммерции рано или поздно обязано было привести к мятежу против церкви. Начало ему положил Мартин Лютер. Он привнес в Реформацию трезвое понимание малости и слабости человека. Макс Вебер доказал, что протестантизм создал дух капитализма. Вебер начал свое исследование духа капитализма с привлечения внимания к огромному числу протестантов, которые являлись бизнесменами и предпринимателями, наиболее квалифицированными рабочими, наиболее технически и коммерчески подготовленным персоналом. С точки зрения Вебера, Лютер развил идею призвания в смысле жизненного задания и предназначения, установленного Богом. Начало эпохи машинного производства. Промышленная революция провозгласила новую эпоху в истории общества. Культурное возрождение создало новые социальные, экономические и политические условия, которые привели к новым открытиям и усовершенствованиям в науке и технике. Прогресс в технологии сделал возможным объединить большие массы физических и человеческих ресурсов, что привело к возникновению фабричной системы, быстро заменившей старую рутинную систему производства Физиократы признавали предпринимателя - фермера и полагали что, производство и торговля были бесплодными и неспособными произвести прибавочный продукт. Адам Смит признавал предпринимателя как фактор, но рассматривал его прибыль как прибыль от капитала. Жан Батист Сэй (1767-1832), французский экономист, первым четко распознал четвертый фактор производства. Сэй отмечал, что некоторые предприниматели владели делом, но чаще они имели только пай, получив его от других или сформировав партнерство. Предприниматель, таким образом, становился администратором или управляющим от имени других и принимал на себя дополнительный риск в объединении факторов земли, труда и капитала. Одним словом, он должен обладать искусством управления и администрации. Вследствие дополнительного риска в соединении трех традиционных факторов производства предприниматель получал отдельное вознаграждение за управление в дополнение к прибыли на вложенный капитал. Проблемы управления на ранней фабрике. Появляющаяся фабричная система создала множество новых проблем в менеджменте. Церковь организовывала и управляла своей собственностью на основе догм и преданности верующих; армия управляла огромными массами людей путем жесткой иерархии дисциплины и власти; и правительственная бюрократия функционировала в бесконкурентной среде и без прибыли. Промышленная революция характеризовалась постоянно увеличивающейся конкуренцией. Необходимость снижения затрат в условиях жесткой конкуренции требовала создания крупномасштабного производства. Конкуренция настойчиво требовала расширения размеров фабрик, но сдерживающим фактором являлся недостаток обученных менеджеров, способных справляться с крупномасштабными проблемами фабрики. Следовательно, размер ранней фирмы часто ограничивался количеством людей, которыми предприниматель мог управлять самостоятельно. Таким образом, возрастающая конкуренция требовала, а новые технологии и наличие капитала позволяли создать крупные производственные организации. С другой стороны, значительное увеличение числа операций и контролируемых работников создавали множество организационных проблем, которые ранние управленцы пытались решить. Джеймс Монтгомери из Глазго (Шотландия) подготовил первые известные нам тексты по менеджменту. Советы Монтгомери по управлению были в значительной степени техническими по своему содержанию. В них содержалось объяснение как определять качество и количество работы, как производить наладку и ремонт машин, как сокращать издержки и как избегать излишней жесткости в поддержании дисциплины среди подчиненных. Проблема управленческих кадров была весьма острой, но проблема рабочей силы была еще более важной. В широком смысле проблема рабочей силы имела три аспекта: вербовка, обучение, и дисциплина. Сама по себе проблема вербовки или найма быта многогранной. Роберт Оуэн и Ричард Аркрайт создали основы для планирования. Их требования или принципы подчеркивали порядок и закономерности рабочего процесса. Заводская технология требовала планирования источников энергии, мощностей и связей, пространственного расположения машин в целях экономии пространства и обеспечения нормальных условий для рабочих, уменьшения беспорядка в движении материалов, хорошего расположения хранилищ материалов. Промышленная революция создала новую культурную среду и пересмотрела ряд проблем управления ресурсами. Потребности человека становились все более сложными, поскольку он стремился адаптироваться к жизни в городе и к новым проблемам фабрики. Организации перестраивались в соответствии с требованиями новых масс капитала, разделения труда и потребностью в экономически предсказуемой деятельности. Организациям приходилось вводить новшества, чтобы успешно конкурировать в рыночной экономике рынка и создавать усилия для роста предприятий и сокращения затрат. Экономическая теория признала, что предприниматель-менеджер выполнил новую функцию и роль, объединяя три традиционных фактора производства в постоянно растущей системе фабрики. Пионеры управления в индустриальной системе Индустриальная система поставила перед владельцами, менеджерами, и обществом в целом новые проблемы. Решением этих проблем занималось множество менеджеров в различных промышленных странах Роберт Оуэн. В бурную эпоху промышленной революции Роберт Оуэн (1771 - 1858) явился своего рода парадоксом. Будучи успешным предпринимателем, он пытался остановить волну индустриализма, поскольку видел в нем зло, и призывал к новому моральному порядку, основанному на социальной реорганизации. Он имел определенное представление о том, каким должно было быть новое индустриальное общество. Это должна была быть комбинация сельскохозяйственной и индустриальной коммуны и возвращение к прошедшим дням, ко времени более примитивного человека. Философски, он рассматривал человека как бессильного, находящегося во власти машин, которые разрушили моральную цель человека и его социальную солидарность. Предвосхищая Мэйо, Ротлисбергера, Ликерта и других исследователей, признавший важность человеческого фактора в организации, Оуэн сформулировал свои объяснения в новую философию. Вот его высказывание: «С самого начала моей работы я рассматривал рабочую силу... как систему, состоящую из множества частей. Мой долг и личный интерес состоял в соединении ее таким образом, чтобы каждая рука, также как каждый рычаг или колесо, эффективно сотрудничали в получении как можно большей финансовой прибыли владельцем». Другой известной фигурой управленческой мысли был Чарльз Бэббидж. Он разработал и применил научный подход к менеджменту намного раньше эпохи научного управления в Америке. Научная продукция Бэббиджа феноменальна. Он продемонстрировал первый в мире автоматический калькулятор, свою дифференцирующую машину в 1822. Девяносто одним годом позже ее основные принципы были использованы в счетных машинах Бурронгса. Бэббидж заинтересовался производством и управлением сталкиваясь с проблемами создания и производства своего калькулятора и посещая многие английские фабрики. Бэббидж, подобно Адаму Смиту, был очарован принципом разделения труда и чувствовал, что все развитые цивилизации достигли своего положения через этот процесс. Для Бэббиджа разделение труда увеличило эффективность вследствие следующих обстоятельств: 1. Времени, требуемого для обучения. 2. Потери материалов в процессе обучения. 3. Экономии времени вследствие отсутствия перехода от одной операции к другой. 4. Замены инструментов. 5. Навыков, приобретаемых частым повторением одних и тех же процессов. 6. Разделение труда предполагает приспособление инструментов и машин к выполняемым процессам. Бэббидж также заметил, что разделение труда может применяться не только к ручным процессам, но и умственным. Таким образом, Чарльз Бэббидж внес существенный вклад в науку, продвинулся дальше своих современников в понимании проблем зарождавшейся фабричной системы. Эндрю Ур. Относительно немного известно об Эндрю Уре. Он обучал рабочих основам наук и был признан одним из лучших преподавателей Англии того времени. Потребность в белых воротничках привела к тому, что вскоре в учебных классах рабочих заменили клерки, оптовые и мелкие торговцы и владельцы магазинов. Представители этих классов чаще всего нанимались в качестве менеджеров. Ур, глубоко заинтересованный в индустриальном образовании, подготовил к публикации ряд работ о принципах и процессах производства. Основной принцип фабричной системы в его понимании состоял в замене ручного труда механическим и повышении мастерства и умений работников. И хотя Ур посвятил большую часть своей книги техническим проблемам производства шелка, хлопка, шерстяных, и льняных изделий, он, в конце концов, пришел к проблемам менеджмента. Ур был защитником фабричной системы, видя в ней больше выгод, чем проблем для общества. Его рекомендации по менеджменту были технически ориентированными. Он призвал рабочих не сопротивляться, а принимать механизацию. Шарль Дюпин. Другим новатором в индустриальном образовании был француз, инженер барон Шарль Дюпин (1784-1873). Он создал свои собственные учебные планы, в соответствии с которыми в течение 12 лет обучал геометрии, механике, прикладным искусствам индустриальный класс... по наиболее важным вопросам о благосостоянии, образовании, этике рабочих, о прогрессе национальной промышленности, развитии всех средств процветания, о всем том, что может работать на благо нашей страны. Дюпину нельзя приписать развитие новых принципов менеджмента. Его вклад состоит в организации курса индустриального образования и, возможно, во влиянии на работы Анри Файоля (основоположника классической школы управления), которому приписывают первенство в различении технических и административных навыков, в обосновании возможности и необходимости обучения менеджменту. Дэниэл МакКэлем выполнял обязанности генерала - интенданта Эрийской линии в 1854 и развивал систему управления ею. Он ушел в отставку в 1857, а во время гражданской войны а США управлял национальными железными дорогами. Он разработал набор процедур для управления действиями в этой отрасли. Для него хорошее управление основывалось на хорошей дисциплине, определенном, конкретном описании работы, частом и точном сообщении о выполнении задания, оплате труда и продвижении по службе, основанных на заслугах, ясно определенной иерархии власти старших над подчиненными и осуществлении персональной ответственности и подотчетности каждого в организации. Тема 6.3. Развитие организационной мысли в России Управленческая мысль в XIII в Развитие теории организации в XVII в. Начало развития теории управления в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок. В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший по­пытку введения городского самоуправления в западных пригра­ничных городах России. Таким образом, АЛ. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактическо­го (на микроуровне) менеджмента. Особую эпоху в развитии российского менеджмента состав­ляют петровские реформы по совершенствованию управ­ления экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма широк - от изменения летоисчисления до создания нового го­сударственного управленческого аппарата. Детализируя и кон­кретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении: • развитие крупной промышленности и государственная под­держка ремесленных производств; • содействие развитию сельского хозяйства; • укрепление финансовой системы; • активизация развития внешней и внутренней торговли Развитие управленческой мысли в XVIII в. Первая четверть XVIII в. была периодом петровского реформирова­ния управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необрати­мый характер. Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686-1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Та­тищев особое значение придавал управлению финансовой поли­тикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в ин­тересах России В России значительную роль в развитии организационной деятельности сыграли реформы государственного управления, который провел Петр 1 Великий (годы жизни 1672-1725 гг.). Реформы государственного аппарата явились важным ша­гом на пути превращения русского самодержавия в чиновничье-дворянскую монархию с ее бюрократией и служивыми со­словиями. В частности, Петр 1 провел административную реформу. В 1708-09 гг. вместо уездов, воеводств и наместни­чества было учреждено 8 (позже 10) губерний во главе с гу­бернаторами. В 1719 г губернии были разделены на 47 про­винций. Содействуя развитию отечественной промышленности, Петр 1 учредил центральные органы (коллегии), ведавшие промышленностью и торговлей, стал передавать казенные предприятия в частные руки и выдавать их владельцам субси­дии. Кроме того, он ввел тариф, который ограждал новые от­расли отечественной промышленности от иностранной конку­ренции. Значительным оживлением и подъемом экономической жизни в России ознаменовалось правление Елизаветы Петров­ны (годы жизни 1709-1762). Фактическим руководителем внут­ренней политики с начала 1750-х годов был П.И. Шувалов, с деятельностью которого связана отмена внутренних таможен и организация внешней торговли (1753 г.) В годы правления Екатерины II (годы жизни 1729-1796) в России было учреждено «Вольное экономическое общество (1765 г), начато «генеральное межевание» для упорядочивания помещичьего землевладения. В 1767 г. она созвала Комиссию об Уложении и составила для нее наказ, широко заимствуя идеи передовых западных мыслителей в части организацион­ной деятельности. Во второй половине ХУШ в. управленческая мысль разви­валась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствова­ния управления экономикой России по указанию Екатерины П было издано "Учреждение для управления губерний Российс­кой империи". Целым ряд умеренно-либеральных реформ, включая учре­ждение министерств и кабинета министров, был принят при правлении Александра 1 (годы жизни 1777-1825). По его предложению М.М. Сперанским был разработан проект госу­дарственных реформ, в числе которых «Записка об устройстве судебных и правительственных учреждений России» (1803 г). В 1809 г. подготовил план государственных преобразований, в котором рекомендовал придать самодержавию внешние фор­мы конституционной монархии (выборность части чиновни­ков, организация государственного контроля, разделение вла­стей и пр.). Особенности управления экономикой России в XIX в. К началу XIX в. невозможность управления Государством Рос­сийским старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью. Основные преобразования управления экономикой в начале XIX в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности. Особую роль в развитии менеджмента в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной мо­нархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Спе­ранский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. Те. законодательные вопросы дол­жны были находиться в ведении Государственной Думы, суда - в ведении Сената, управления государством - в ведении министерств, ответственных перед Думой. В 1864 г. Александр II утвердил "Положение о губернских и уездных земских учреждениях", которым утверждалось все­сословное самоуправление. Развитие менеджмента в XX в. В начале XX в. управ­ленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как СЮ. Витте (1849-1915) и А. С. Столыпин (1862-1911). Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все от­расли государственного управления и была рассчитана по за­мыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентра­лизации управления Россией. Особое значение для общественного развития России име­ла, безусловно, крестьянская реформа 1861 года, отменившая крепостное право и положившая начало капиталистической формации в стране. Позже в 1906 году началась столыпинская аграрная реформа крестьянского надельного землевладения в России, которая была прекращена постановлением временного правительства в июне 1917 года. Инициатором и руководите­лем реформы был председатель Совета министров П.А. Сто­лыпин. Реформа имела большое социально-экономическое значение для страны, капиталистическое развитие которой продолжалось уже почти 50 лет. Разрушение общины и обра­зование частной крестьянской собственности составляли суть этой реформы. Разрешение на продажу и куплю наделов земли ускорило и облегчило процесс вовлечения крестьянской на­дельной земли в товарооборот. Далеко не все в России приветствовали развитие капита­лизма. Русский экономист, социолог и публицист В.П. Ворон­цов считал, что в России нет условий для развития капитализ­ма. Становление русской промышленности и создание крупномасштабных организаций воспринимал как неестественное и вредное явление. Выступал за развитие мелкого производст­ва в сельском хозяйстве, предлагал развивать кустарные про­мыслы. Защищал мелкого буржуа и пытался найти средства, оберегающие его от последствий капитализма. Советская и российская теория управления Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых были следующие: • введение рабочего контроля; • создание Высшего совета народного хозяйства; • образование местных органов экономического управления. Период "военного коммунизма" характеризуется директив­но-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделя­лось три уровня - высший, средний и низший В начале XX века в России аграрное население преобладало над индустриальным. На Западе интенсивность и производительность труда были гораздо выше, чем в России. Отличительными чертами российской экономики в то время служили наличие огромной доли дешевой рабочей силы, низкая заработная плата, неограниченный рабочий день, пренебрежение элементарными требованиями техники безопасности. Проблемами организации труда и вопросами управления отдельные российские специалисты начали заниматься в начале XX века и независимо от западных ученых. Так, Л.Крживицкий разработал учение о профессиональных типах и даже пытался построить карту размещения в обществе способностей. На рубеже XX века стал усиливается интерес к социальным прогнозам, изучению различных форм профессиональной ориентации и социальной организации. Такой интерес во многом стимулировали экспериментальные исследования всемирно известного русского физиолога И.М.Сеченова, послужившие основой для созданного им позже теоретического учения о трудовых движениях человека. Таким образом, теоретические основы учения о трудовом действии появились в России раньше, чем в Америке и Европе. Их практическим осуществлением занялся в начале XX века Велавенцев, идеи которого по методической стройности опережали работы западных специалистов. Импорт в Россию иностранной техники, капиталов и специалистов сопровождался заимствованием прогрессивных идей в области управления ресурсами. Большое внимание в российских научных кругах было отдано учению западного ученого Тейлора. До революции мнения о системе Тейлора разделились на два противоположных лагеря - ее сторонников и противников. Среди критиков тейлоризма были такие российские ученые как В.Воронцов, П.Маслов, И.Поплавский, Г.Алексинский. Они полагали, что в России при низком уровне организации производства и жизни населения, произволе предпринимателей и отсутствии законодательных гарантий внедрение системы Тейлора не принесет выгоды никому, ни рабочим, ни управленцам. Наиболее ярко выражает подобные устремления статья В.И.Ленина «Система Тейлора - порабощение человека машиной», написанная до революции. Сторонники теорий Тейлора, в их числе Р.Поляков, Н.Сарровский, В.Железнов и И.Озеров, видели в этой системе символ научно-технического прогресса: данное учение победит старую систему управления и бескультурье, как в свое время паровая машина победила ремесленный традиционализм. Распространенным течением был также и учение классической школы Файоля. Для углубленного изучения вопросов управления ресурсами в СССР ведущими научными институтами были ЦИТ (Центральный институт труда, директор - А. К. Гастев), КИНОТ - Казанский институт научной организации труда (директор - И. М. Бурдянский), ВСУИТ - Всеукраинский институт труда (директор - Ф. Р. Дунаевский), ТИНОП - Таганрогский институт научной организации производства (П.М. Нсманский), ГИТУ - Государственный институт техники управления при НК РКИ (Е. Ф. Розмирович) и некоторые другие. В этих ведущих научных центрах сложились свои школы отечественного научного менеджмента. Основная задача этих НИИ и лабораторий заключалась в изучении проблем организации труда и управления и разработка обобщения полученных результатов, создание систематизированных концепций в области менеджмента. Однако нередко академические исследования переплетались тесно с практической работой, вследствие чего большинство институтов того времени одновременно являлись и рационализаторскими центрами. Кроме научно-изыскательской и рационализаторской функций, многие ведущие институты осуществляли также подготовку персонала. Учеба администраторов различных уровней проводилась непосредственно в стенах ЦИТа, ИТУ, КИНОТа, ТИНОПа, а также в ВУЗах и ВТУЗах. Рассматриваемый период развития теории управления ресурсами в нашей стране представлен рядом ярких, исключительно одаренных и творчески специалистов. Среди теоретиков управления, несомненно, выделяется фигура A.A.Богданова (1873-1928). Он известен как выдающийся экономист, философ, писатель, ставший одним из основоположников отечественной научной фантастики. Научный кругозор Богданова простирался от истории рабочего движения, политэкономии, социологии, психологии, литературоведения и философии до геронтологии и гематологии. Основные его работы, в которых получили отражение его организационные идеи: Очерки всеобщей организационной науки (Самара, 1921); Организационная наука и хозяйственная планомерность (1921); Организационные принципы социальной техники и экономики (1923 год) и другие. Главным научным трудом А. Богданова считают его фундаментальную монографию в трех томах «Всеобщая организационная наука (тектология)», в которой он пытался отыскать универсальные принципы организации, присущие и живой, и неживой природе. О.А.Ерманский(1866-1941 гг.) является автором концепции о физиологическом оптимуме. Он был одним из первых российских ученых, подвергших глубокому критическому анализу западные теории научной организации труда и управления ресурсами и попытавшихся выделить в них положительные и отрицательные стороны. Он довольно точно выделил предпосылки, определяющие возможность возникновения теории организации труда как самостоятельного направления. О.Ерманский разделял взгляды Богданова в том, что основополагающими принципами рациональной организации труда являются принцип положительного подбора и закон организационной суммы. Несомненным лидером отечественной науки управления и научной организации труда и наиболее известным автором в современной России является А.К. Гастев (1882-1941), возглавлявший Центральный институт труда (ЦИТ). А. Гастев написал более 200 монографий, брошюр, статей. Под его руководством институт превратился в ведущий исследовательский, учебный и практико-рационализаторский центр России в области научной организации труда и управления. Основная заслуга Гастева заключается в разработке теоретических и экспериментальных идей новой науки - социальной инженерии, соединявшей в себе методы естественных наук, социологии, психологии и педагогики. Под его руководством на десятках предприятий внедрялись инновационные методы организации труда и производства. В 1931 году был создан Центральный научно-исследовательский институт организации производства и управления промышленностью Наркомтяжпрома (ЦИО), который развернул исследования проблем массового и поточного производства, диспетчирования оперативного управления, внутризаводского планирования, в частности, разработки техпромфинплана, ряда других проблем. Научные изыскания в организационно-управленческой сфере приобрели новые особенности: на смену межотраслевому характеру исследований пришел строго отраслевой, резко усилился прикладной аспект исследований и почти исчез общетеоретический. Сотрудники ЦИО полагали, что организация производства не имеет собственных закономерностей, она основывается на научном познании тех объективных законов, которые управляют общественным производством и управлением ресурсами, и на познании тех законов естествознания, которые технология прилагает к производству. В годы Великой Отечественной войны и первых послевоенных пятилеток происходило дальнейшее укрепление позиций планово-административной централизации. В это время основная работа управленческой мысли концентрировалась в области оперативного управления, планирования и учета производства. К концу 1950-ых - началу 1960-ых годов ситуация в области организационно-управленческих исследований заметно меняется к лучшему. Кризис научного управления 1930-1950-х годов сменился оживлением, а затем и подъемом в 1960-ые годы. Причины резкого возрастания внимания к вопросам управления связаны, прежде всего, с количественным и качественным усложнением народного хозяйства, основу которого составляла многоотраслевая индустрия. Начинается новый управленческий бум. Оживляются и быстро совершенствуются подходы 1920-ых годов: организационно-кибернетический, технический, функциональный и другие. Многие из этих подходов выделяются в самостоятельные науки, например, кибернетика и теория организации. Главный методологический вопрос, стоявший перед учеными в это время заключался в том, какую часть управления должна изучать наука управления экономикой. Одни ученые выдвигали организационно-кибернетическую трактовку содержания теории управления ресурсами, по существу подменяя последнюю кибернетикой и теорией организации. Они рассматривали управление как воздействие на объект, выбранное из множества возможных воздействий на основе имеющейся для этого информации, улучшающее функционирование или развитие данного объекта. Однако подобная трактовка не получила широкого признания. В 1960-ые годы завоевали популярность правовые трактовки: под управлением ресурсами понималось осуществление властно-организационных функций, обеспечивающих достижение людьми поставленных целей в процессе их совместной деятельности, таким образом, управление - процесс функционирования власти. В соответствии с этим, наука управления экономикой признавалась частью юридической науки, призванной изучать содержание государственного управления, рациональную организацию аппарата управления, формы и методы его работы. Получила распространение и социально-психологические трактовки содержания теории управления ресурсами, а также экономические концепции управления. В начале 1970-ых годов возникла идея комплексного подхода к анализу проблем управления ресурсами. Ряд ученых в этот период доказали, что нельзя возводить теорию управления экономикой в ранг наук, лежащих вне хозяйственных проблем, нельзя уподоблять ее всеобщей организационной науке или кибернетике, изучающим организацию вообще. Нельзя также просто сводить ее к какой-либо существующей науке (политэкономии, праву, психологии). Идея комплексной теории управления органически связана с пониманием многомерного, комплексного характера реальной управленческой деятельности, реального менеджмента. Теория управления призвана изучать живую управленческую деятельность, интегрирующую в себе технические, экономические и социальные стороны, выявлять присущие ей цели, закономерности, принципы. События августа 1991 года ознаменовали собой завершение социалистического этапа общественного развития. Одновременно это означало окончание и очередного этапа эволюции отечественной управленческой мысли. С этого момента она вступает в современный этап своего развития, связанный с проведением радикальных рыночных реформ и построением принципиально новой системы хозяйственного управления, ориентированной на потребности рынка. В XX веке развитие организационной мысли в России шло сложным путем. Отечественная организационная наука воз­никла намного позже, чем на Западе. Смена государственного строя, войны и послевоенная разруха мешали развитию орга­низационной науки. Ее развитие тормозила централизованная командная система управления народным хозяйством. Тем не менее, российские ученые внесли значительный вклад в организационную науку. Л.В. Канторович — извест­ный российский экономист-математик, лауреат Нобелевской премии по экономике, определил значение объективно обу­словленных оценок, возникающих при анализе оптимальных экономических моделей. Его исследования способствовали созданию теории оптимального планирования и управления организациями. Достижения А.Н. Колмогорова и В.А. Котельникова в области математики во многом способствовали созданию экономико-математических моделей современных организаций. В последние годы были введены в употребление некоторые научные категории и понятия теории организации, наметилась специализация исследований в этой области, получены первые позитивные результаты, касающиеся осмысления опыта зару­бежной теории организации, предложены и внедрены кон­кретные формы демократизации управления применительно к условиям России. Эта дисциплина стала изучаться во многих высших учебных заведениях. Проведенные в стране реформы по коммерциализации на­родного хозяйства, повышению самостоятельности деловых ор­ганизаций активизировали теорию организации. У нее появился реальный потребитель — заинтересованное лицо, способное за­ключать контракт с конкретным специалистом. Таким заинтересованным лицом является в первую очередь руководитель фирмы и лица, занимающиеся решением задач, связанных с управлением персоналом. Коммерческая среда довольно быст­ро и вполне определенно ранжировала всех специалистов в за­висимости от их квалификации, образования и опыта. В этих условиях при решении управленческих задач есте­ственно было бы обратиться к зарубежной практике. Но, к со­жалению, далеко не все из зарубежного опыта оказалось при­емлемым для деловой культуры в России. Многое теперь при­ходится разрабатывать самостоятельно с учетом специфики ведения экономической деятельности страны и ее менталитета. Поэтому теория организации как наука имеет большие перспективы в России. Можно не сомневаться в том, что рос­сийские ученые еще внесут свой вклад в развитие мировой ор­ганизационной науки. Таким образом, история менеджмента — это история лю­дей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и контролирующих. Тема 6.4. Вклад информатизации в организационную науку Влияние кибернетики и математики на развитие теории управления Количественная школа. - IV период — информационный период (1960 г. по на­стоящее время) внесла значительный вклад в развитие теории управления и теории организации. Школа количественного подхода положила начало широко внедряемому в современном менеджменте: • применению методов количественных исследований и моделирования; • использованию количественных измерений при принятии решений; • использованию информационных систем управления и вычислительной техники. Современный мир вступил в эпоху формирования инфор­мационного пространства, которое базируется на развитии се­тевых систем телекоммуникации и использовании компью­терных технологий сбора, обработки и хранения информации. Отличительной особенностью нового информационного про­странства является неограниченная возможность доступа к нему широкого круга пользователей. Можно говорить о соз­дании новой информационной среды жизнедеятельности че­ловека. Создание индустрии информатики и превращение инфор­мации в товар привели к глубинным социальным преобразо­ваниям во всех сферах жизни общества и в первую очередь в деятельности организаций. В отличие от других объектов ма­териального мира, информация обладает не только количест­венными характеристиками, но и смысловым содержанием, причем для обеспечения деятельности организаций последнее качество является наиболее важным. На начальном этапе ценность информации определялась возможностью ее использования для решения задач управле­ния организацией. «Ценность — это мера приращения вероят­ности достижения цели в результате использования информа­ции». Впоследствии выяснилось, что указанный чисто мате­матический подход не дает возможности полностью раскрыть значение информации в работе организаций как сложных объ­ектов, обязательно включающих в себя социальную состав­ляющую. В последние годы заметные достижения в области осмыс­ления роли информации в деятельности организаций связаны с развитием информатики — науки, изучающей процессы пе­редачи, обработки и хранения информации. В результате про­веденных исследований было установлено, что в практиче­ских задачах управления информация выступает как объек­тивная категория, исполняющая роль регулятора деятельности организации, который отражает требования окружающей сре­ды. Точно так же система внутриорганизационных информа­ционных связей обеспечивает учет воздействия свойств внут­ренней среды на работу организации. Указанные свойства объективно определяют ведущую роль информации в развитии любой организации. Чем сложнее по своей структуре организация, тем большие объемы внутрен­ней и внешней информации используются для обеспечения ее жизнедеятельности. Поэтому уровень информатизации орга­низации является ведущим показателем обобщенного понятия качества организации и определяет ее способность к выжива­нию в условиях конкуренции. Революционные процессы, происходящие в последние де­сятилетия в области информатизации всех сторон жизнедея­тельности общества, стали мощным катализатором становле­ния и стремительного развития процессов глобализации рын­ка. Во множестве функций, которые выполняет информация в процессе жизнедеятельности организации, следует подчерк­нуть два основных фактора. Первый из них обусловлен тем, что информация, исполь­зуемая в производственном процессе, носит производитель­ный характер и, следовательно, играет роль ресурса, необхо­димого для выпуска конечного продукта. Особенно наглядно это свойство проявляется в деятельности фирм, для которых информация является предметом и продуктом труда. К ним следует отнести государственные и частные организации, за­нимающиеся координацией и управлением деятельностью других организаций, в том числе и маркетинговые агентства. Предметом деятельности последних является информация о состоянии рынка и действиях его субъектов, а результатом труда является информация, используемая в системах управ­ления организаций. Вторая особенность воздействия инфор­матизации на жизнедеятельность организаций заключается в том, что развитие подхода к информации как к самостоятель­ному объекту привело к созданию нового научного направле­ния — информационной экономики. Развитие и успешное внедрение в практическую деятель­ность научных разработок в этой области, которое началось с 90-х годов XX века, было обусловлено следующими причи­нами: • возрастающим влиянием научно-технического прогресса на деятельность организаций; • определяющим влиянием уровня информационного обеспечения, • революционным характером темпов развития информатизации; • переходом к межгосударственным формам экономической деятельности. Классический подход к оценке целесообразности исполь­зования информационных ресурсов с помощью получаемого экономического эффекта оказался малопродуктивным. Это связано с тем, что многие достижения составляют коммерче­скую тайну. Для получения содержательных оценок в этой об­ласти следует развивать государственные системы статисти­ческого анализа деятельности организаций. Параллельно необходима государственная поддержка независимых марке­тинговых агентств, занимающихся сравнительной оценкой деятельности различных организаций. Специфика информации как продукта заключается в том, что при одинаковом содержании она может иметь различные формы материального воплощения, что значительно расширя­ет возможности ее использования. Она может быть представ­лена в виде документов, печатных изданий, передана в сло­весной форме, размещена на магнитных носителях. Совре­менные средства телекоммуникаций значительно расширили возможности передачи и хранения информации. Она может отображаться в виде информационных файлов, передаваться с использованием аудио и видео средств. Классификация ин­формации по функциональному назначению представляет значительную сложность из-за многообразия направлений ее использования. Традиционные и наиболее давно используе­мые виды информации — данные статистической отчетности. Наиболее современные — базы знаний. В отличие от материальных продуктов, информация не разрушается в процессе использования и, следовательно, мо­жет использоваться многократно. Однако имеется существен­ное ограничение: информация быстро устаревает и теряет оперативность. Ценность информации заметно повышается, если она носит адресный характер, т.е. ориентирована на определенный круг пользователей. Характеризуя специфику информации как продукта, следует отметить такое ее свойство, как уникаль­ность. Действительно, нет смысла тратить время и средства на производство еще одного уже имеющегося информационного продукта, достаточно лишь обеспечить к нему доступ заинте­ресованных лиц, используя, например, процедуру тиражиро­вания или поместив его в общедоступную базу данных. Окончательная полезность информации может быть опре­делена только после ее использования в процессах управления или производства. Следует учитывать тот факт, что в ходе ис­пользования информация может изменяться, что приведет к соответствующему изменению качества информационного продукта с точки зрения деятельности данной организации. Из сказанного, в частности, следует, что оценка качества (полез­ности) информационного продукта всегда носит субъектив­ный характер, связанный с деятельностью конкретной органи­зации. Если речь идет об оценке стоимости информационного продукта, целесообразно использовать количественные оцен­ки. Однако следует иметь в виду, что коммерческой оценке поддается лишь небольшая часть информации, циркулирую­щей внутри организации и во внешней среде. Это чаще всего информация, отражающая состояние рынка, спрос и предло­жение, цены, действия конкурентов. Эта информация хранит­ся в базах данных, там же пользователь может найти прогнозы развития цен и спроса, анализ экономических тенденций. Со­ставление таких прогнозов требует высокой квалификации и использования значительных вычислительных ресурсов, по­этому организации готовы оплачивать доступ к базам данных, содержащих нужную информацию. К информационным продуктам следует также отнести раз­личные виды программных пакетов. Некоторые из них реали­зуют новейшие методики управления и оценки эффективности управленческих решений. Стоимость программных пакетов определяется их сложностью, объемом, затратами на разра­ботку и востребованностью на рынке информационных услуг. При оценке стоимости информационных продуктов значи­тельную роль играет фактор новизны не только самого про­дукта, но и идей, заложенных в его реализацию. Переход общества к информационной экономике, главной движущей силой которой является появление нового вида ор­ганизующего и производительного ресурса — информации, порождает ряд новых проблем в теории развития организаций. Они связаны с тем, что информатизация меняет не только ха­рактер функционирования систем управления, но и методологию их действия, что, в свою очередь требует структурной пе­рестройки систем управления. Изменение форм и методов управления также требует проведения соответствующей реор­ганизации производственных циклов с целью обеспечения большей мобильности исполнительных звеньев. Применение компьютеров в теории управления и новые направления развития Одним из наиболее эффективных методов реорганизации является внедрение модульного принципа построения произ­водственных процессов. За счет этого заметно расширяются возможности использования современных информационных технологий и повышаются реактивные способности всей ор­ганизации. В достаточно развитых организациях в самой сис­теме управления целесообразно выделить, кроме управляю­щей и управляемой частей, еще и функциональную часть. Функциональная часть занимается информационной поддерж­кой процедур принятия решений, а принятие решений реали­зуется в управляющей части. К функциональной части систем управления хозяйствующих субъектов можно отнести персо­нал, занимающийся маркетинговым анализом, бухгалтерским и статистическим учетом, выполнением достаточно формали­зованных и повторяющихся процедур анализа финансовой деятельности и т.п. В целях повышения эффективности рабо­ты организации деятельность функциональных звеньев систе­мы управления целесообразно так же построить по модульно­му принципу. Переход к модульному принципу построения структур управления организациями тесно связан с новым направлени­ем теории организации, занимающимся разработкой междуна­родных стандартов на структуру и элементы систем управле­ния. Одним из существенных разделов предлагаемых стандар­тов является описание модулей информационного обеспе­чения, предназначенных для решения задач управления. Изменения в подходе к анализу организаций связаны также с тем, что в информационной экономике основной формой на­копления ресурсов является накопление знаний и полезной информации. В частности, высококвалифицированные спе­циалисты рассматриваются организацией как наилучшие но­сители новейшей информации. Поэтому особое внимание должно быть уделено процедурам отбора персонала, разра­ботке системы повышения квалификации. Коммуникацион­ные связи внутри организации должны быть построены так, чтобы специалисты не только использовали свои знания в ра­боте, но и снабжали ими других членов организации. Носите­лями ценных знаний являются также новейшие технологии работы, оборудование и другие материальные ресурсы. Любая организация для накопления информационного ре­сурса должна использовать информацию, циркулирующую во внешней среде. С этой целью многие организации идут по пу­ти создания собственных баз данных и баз знаний. Преимуще­ством таких способов действия являются сравнительно не­большие затраты на пополнение и обновление хранящейся в базах информации. Рассмотренные принципы находят свое реальное воплоще­ние при разработке экспертных систем принятия управленческих решений. Основным свойством таких систем является их способность к самообучению. При этом для обучения исполь­зуется не только информация, поступающая из внешней сре­ды, но и циркулирующая в организации внутренняя информа­ция, поскольку при принятии любого управленческого реше­ния обязательно задействуются данные о работе организации и интеллектуальный потенциал менеджера. Наиболее эффективным (с технологической точки зрения) методом накопления знаний является создание в организации собственного сервера, подключенного к всемирной сети Ин­тернет. Обладая мощным вычислительным ресурсом и прак­тически неограниченным резервом наращивания памяти, он обеспечивает доступ ко всей информации, циркулирующей как во внутренней, так и во внешней среде организации. В свою очередь, любой член организации имеет доступ к ин­формации, хранящейся на сервере, или через него может по­лучить доступ к внешней информации. И хотя сам сервер об­ладает значительной стоимостью и высоким уровнем ликвид­ности на рынке информационных продуктов, основная его ценность для организации заключается в хранящейся на нем информации. Поэтому традиционные подходы оценки стои­мости сервера как материального объекта здесь неприменимы. Характерный для информационной экономики переход на модульную организацию процессов производства и управления ведет к увеличению скорости процессов. В частности, это связано с ускорением движения товаров от производителя к потребителю. Модульный принцип управления в сочетании с возможностями средств коммуникации значительно повышает адаптивные способности организаций. Способность организаций к быстрой реакции на изменения во внешней среде существенно расширяет их возможности в борьбе за выживание. Развитие средств коммуникации, и в частности сетевых технологий пе­редачи информации, ведет к глобализации экономической деятельности. Успешное вхождение организаций в информационную экономику немыслимо без создания высокоразвитой инфра­структуры информационного обеспечения, включающей в се­бя современные средства связи. Однако решение этой задачи невозможно без осуществления соответствующей поддержки на государственном уровне. Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что разработка стратегии информати­зации общества должна производиться на государственном уровне. Во всем цивилизованном мире за счет государствен­ного финансирования ведется большая доля НИОКР, и под­держиваются в рабочем состоянии организаций, занимающие­ся развитием и поддержкой действующих систем связи. Необходимой составляющей этой инфраструктуры являет­ся парк современных ПЭВМ. Любая организация должна быть оснащена современными компьютерами, по возможности включенными во внутреннюю сеть, имеющую выход в Интер­нет. По мере развития информационных ресурсов коммуника­циями будут охвачены все организации, ведущие экономиче­скую и общественную деятельность. Создание развитой информационной среды приведет к изменению характера взаимодействия между организациями, к созданию новых форм объединений, которые обеспечат продвижение нашей страны в направлении дальнейшего ос­воения современных методов ведения экономической дея­тельности. Тенденции развития современного мира приводят к постоянному возрастанию сложности информационных систем, создаваемых в различных областях экономики. Современные крупные проекты, подобные проектам реинжиниринга характеризуются, как правило, большой сложностью. И управлять ими без помощи современных компьютерных разработок не возможно. Как и любые инновации на предприятии процесс преобразования сложен и очень рискован, однако он, также как и любая инновация, позволяет предприятию получить так нужное ему конкурентное преимущество. Чтобы адаптировать предприятие к постоянно изменяющимся условиям рынка иногда необходимо предпринимать радикальные меры. Для того чтобы преобразования на предприятии можно было осуществить, менеджерам необходимо, кроме изучения текущей ситуации, сформулировать «видение будущего». Для этого пригодятся средства для визуализации бизнес-процессов. Конечно, менеджеры могут использовать простые инструменты, такие как лист бумаги и карандаш, но подобный упрощенный подход, к сожалению, не даст возможность увидеть всю сложную систему процессов на предприятии и уж тем более не позволит внести в нее необходимые изменения. Для решения подобных проблем уже существуют различные программные продукты, основанные на различных нотациях (системах условных обозначений и правил группировки объектов): ARIS, IDEF0 и IDEF3. Это хорошо зарекомендовавшие себя средства. Однако каждое из них имеет свои преимущества и недостатки, а, следовательно, и область применения. Так, что при выборе средства визуализации бизнес-процессов при проведении коренных преобразований на предприятии важную роль, кроме финансовой составляющей, должна играть цель, которою ставит перед собой менеджер компании. К числу основных направлений теоретических обобщений и разработок, получивших распространение в России, отно­сятся: • Реинжиниринг — перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. • Системотехника — прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управляющих систем (в первую очередь в экономике), а также сложных справочно-информационных систем. • Ситуационное управление — метод решения сложных задач, оперативного управления, заключающийся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией. • Концепция внутренних рынков объединений и корпораций (организационных рынков), работающих на конкурсной основе. • Теория альянсов — ассоциативные формы организации и управления. • Развитие и использование интеллектуальных ресурсов. • Проблемы доверия к управленческому аппарату, к принимаемым этим аппаратом решениям. • Постановка и решение задач управления персоналом. Лекция 7. Законы развития организации Тема 7.1. Социальные законы организации В процессе функционирования организаций возникает большое количество самых разнообразных устойчивых и не­устойчивых связей. При поверхностном рассмотрении они воспринимаются как нечто случайное. Тем не менее, в подав­ляющем большинстве эти связи подчинены социальным зако­нам и закономерностям. Связь закона, зависимости и закономерности представлена на рисунке 7.1.1. Зависимость – это характер связи между входными и выходными координатами системы (факторами и параметрами), поддающийся осмыслению. Зависимости являются основой для формулирования закономерностей. На основании закономерностей могут быть сформулированы законы. Вместе с тем сами законы и закономерности позволяют выявить зависимость и могут способствовать формированию новых зависимостей. Зависимости подразделяются на две основные группы: объективные и субъективные. Каждая из них характеризуется пятью основными наборами параметров: формальные и неформальные; общие, частные, единичные; долговременные, среднесрочные и кратковременные; моральные и аморальные; детерминированные и вероятностные. Закон – это связь между элементами, имеющая необходимый, устойчивый и повторяющийся характер. Имеются три группы условий для того, чтобы зависимость приняла статус закона. Первая группа вытекает из вида закона, вторая – из классификации зависимости, третья – из характера зависимости. Первая группа условий. Соответственно группе зависимостей выделяются два вида законов: объективные и субъективные. Первый вид носит название «законы организации». К ним относятся: закон самосохранения; закон синергии; закон развития; закон информированности – упорядоченности; закон единства анализа и синтеза; закон композиции и пропорциональности; специфические законы социальной организации. Субъективные законы регламентируют организационные отношения и получили название «законы для организаций». К ним относятся, например, Федеральные законы «О некоммерческих организациях», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т. п. Вторая группа условий. Для перерастания зависимости в закон и возможности открытия и формулирования закона зависимости должны иметь следующие параметры: • для объективных законов – объективные; формальные и неформальные, общие, долговременные, моральные, детерминированные; • для субъективных законов – субъективные, формальные, долговременные, среднесрочные и кратковременные, моральные, детерминированные. Третья группа условий. Характер зависимости для перерастания ее в закон должен отвечать следующим требованиям (Законы для организаций). • фиксация ее в законодательных документах; • приобретение его статуса общепринятой нормы для большой группы людей и организаций; • получения его признания и поддержки авторитетных в мире ученых и влиятельных людей. Рис. 7.1.1. Связь понятий зависимость, закономерность и закон Закономерность является частью закона. Она описывает основные состояния в рамках данного закона, сочетание ситуаций и приемов их разрешения, последствия сознательного применения или игнорирование его действия. При этом упрощается процедура понимания и применения закона. В отличие от законов материального мира действие одного и того же социального закона может обладать различной сте­пенью интенсивности в однотипных ситуациях, что вынужда­ет нас рассматривать социальный закон не как постоянную характеристику или устойчивую связь явлений, а как некото­рую тенденцию, имеющую определенную степень достовер­ности. Эта особенность действия социальных законов сущест­венно отличает их от большинства законов, известных в есте­ственных науках. Проявление действия законов в отношении социальных ор­ганизаций всегда содержит элемент неопределенности, по­скольку развитие организаций тесно связано с деятельностью людей. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или решения, включая связанные с ними затраты. В ряде случаев эта неопределенность может быть оценена вероятностью на­ступления или не наступления того или иного события. Для оценки степени отклонения поведения отдельного че­ловека или организации от правил, устанавливаемых социаль­ным законом, принято выделять три основных типа неопреде­ленностей: неизвестность, случайность и расплывчатость. Принятие решения в условиях неизвестности (полной или частичной) — характерная особенность вновь созданной де­ловой организации или организации, осваивающей новый вид деятельности. Здесь сказывается не только отсутствие своего опыта, но и невозможность пользоваться чужим. Можно столкнуться с абсолютной (непреодолимой) неизвестностью, которую в настоящее время нельзя устранить по объективным причинам. К такому виду неопределенности относятся форс-мажорные обстоятельства, изменения в политической ситуации, обвальные изменения цен, забастовки, войны, действия ряда государственных организаций (в силу их закрытости, иной раз и непредсказуемости поведения). Случайностями в теории организации принято называть факторы, подчиняющиеся социальным законам и допускаю­щие оценку возможности их реализации с использованием ме­тодов математической статистики и теории вероятности. Расплывчатость связана с относительной неопределенно­стью, возникающей из-за наличия в законах и описаниях ус­ловий их действия формулировок, допускающих неоднознач­ное толкование. Изучение социальных законов дает возможность менедже­ру составить представление о возможных путях достижения поставленной цели, полагаясь не только на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта, накопленного человечест­вом за многовековую историю развития организационных систем. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Риск — это возможная опасность, с одной стороны, а с другой, — дейст­вие наудачу в надежде на благоприятный исход дела. Разли­чают виды рисков связанные: • с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации; • с нестабильностью политической ситуации и возможностью социально-политических изменений в стране или регионе; • с возможностью введения ограничений на торговлю и поставки, закрытием границ, увеличением таможенной пошлины; • с колебанием рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; • с недостатком или неточностью информации о технико-экономических показателях и параметрах новой техники и технологии; • с производственно-технологическими причинами: (авариями и производственным браком и т.д.); • с неопределенностью целей, интересов и поведения партнеров, а также недостатком сведений об их финансовом положении и деловой репутации (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств); • с непостоянством природно-климатических условий и возможностью стихийных бедствий. Управленческая деятельность в социальной организации всегда связана с риском невыполнения намеченных планов и принимаемых решений. Менеджмент — это управление рис­ками. Это управление невозможно без знания законов, регла­ментирующих функционирование социальных организаций, и механизма их действия. Знание этих законов позволяет осу­ществлять эффективное управление рисками, выбирать вари­анты достижения поставленной цели, наиболее оптимальные с точки зрения материальных и временных затрат при наиболее рациональном использовании социально-психологического ресурса членов коллектива. Тема 7.2. Общие законы организации Закон самосохранения Законы играют решающую роль в теории организации, по­скольку они образуют фундамент этой дисциплины, способст­вуют переходу от эмпирического к логическому методу по­знания, позволяют использовать в процессах управления кон­кретными организациями научно обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий. Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и внутреннюю направленность, являются: • закон синергии; • закон самосохранения; • закон развития; • закон композиции и пропорциональности; • закон информированности и упорядоченности; • закон единства анализа и синтеза. Закон самосохранения: Деловая организация представляет собой некоторую само­стоятельно существующую систему, подобную живому орга­низму, который появляется на свет, растет, развивается, со­вершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организации при­суще стремление к самосохранению. В этом смысле она может продолжить свое существование даже после достижения по­ставленной цели. Закон самосохранения гласит: «Каждая система стремится сохранить себя и использует для этого весь свой потенциал» (7.2.1) Где 1Ri – внутренний потенциал созидания 2Ri – внешний потенциал созидания 1Vi – внутренний потенциал разрушения 2Vi – внешний потенциал разрушения Каждый собственник или менеджер рассчитывает необходимые ресурсы, чтобы получить прибыль. Если он не обеспечивает ими организацию, то организация либо прекращает свое существование либо сокращается. Факторы повышения внутреннего потенциала организации для обеспечения самосохранения: совершенствование социально-психологического климата в коллективе; оптимальное сочетание структуры и функций управления; развитие инновационной деятельности; повышение профессионализма персонала; развитие коммуникаций с внешней средой (реклама, связи с общественностью и т. д.); страхование; увеличение в уставном капитале доли ликвидного имущества. Закон самосохранения служит основой для оценки способ­ности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для опреде­ления времени существования организации и при прогнозиро­вании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факто­ров внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две груп­пы: позитивные и негативные. Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организа­ция способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал пози­тивных (созидательных) факторов превышает соответствую­щий показатель негативных (разрушительных) факторов. Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оцени­вая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материаль­но-технической базы, технологии работы и т.д.), но и соци­ально-психологические факторы. Сюда следует отнести характеристики профессиональной и психологической при­годности персонала к выполнению возложенных на них обя­занностей, показатели общей психологической атмосферы в коллективе (отношение к руководству, конфликтность, спо­собность работать в часто меняющихся или экстремальных условиях и т.д.). Еще одна трудность оценки потенциала выживаемости ор­ганизации состоит в том, что даже после нахождения баланса позитивных и негативных факторов, обеспечивающих самосо­хранение организации, требуется определить, насколько дос­тигнутое состояние является устойчивым, т.е. оценить «запас прочности» деловой организации в случае появления негатив­ных тенденций как во внутренней, так и во внешней среде. Здесь удобно воспользоваться понятием устойчивого и неус­тойчивого равновесия баланса позитивных и негативных фак­торов (рис. 7.2.1). Состояние устойчивого равновесия (рис. 7.2.1, а) отличается тем, что организация менее подвержена влиянию отрицатель­ных возмущающих воздействий. Если эти воздействия не пре­восходят некоторого порогового значения, то организация достаточно быстро приспособится к новым условиям окру­жающей среды и вновь вернется в устойчивое состояние. Рис 7.2.1. Равновесие организационной системы при позитивных и негативных внешних воздействиях Организация, находящаяся в состоянии неустойчивого равновесия даже при незначительных возмущающих воздействиях может потерять свою устойчивость. Закон синергии Энергетический потенциал деловой организации, опреде­ляющий ее возможности в достижении поставленной цели, за­висит от множества факторов. Это как материальные характе­ристики (территория, служебные помещения, техническая ос­нащенность, денежные средства, оборотные фонды и др.), необходимые для успешного ведения деятельности, так и фак­торы социального характера (уровень профессиональной под­готовки персонала, социально-психологическая обстановка в коллективе, заинтересованность всех работников организации в достижении общей цели), определяющие микроклимат в коллективе и профессионализм персонала. Эти характеристи­ки и факторы в совокупности, воздействуя на эффективность функционирования организации, определяют синергию орга­низации. Синергия (от греческого synergia — сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функциониро­вание элементов системы. Закон синергии. В любой организации возможен как при­рост энергии, так и снижение общего энергетического ресур­са по сравнению с простой суммой энергетических возмож­ностей входящих в нее элементов. Действие закона синергии в организационных системах существенно обособляет организацию от других объектов и систем материального мира. Для всех естественных систем (за исключением сложных биологических) основным законом яв­ляется закон сохранения и превращения энергии, в соответст­вии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изме­нениях количество энергии остается постоянным. Для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (положительная синергия) либо существенно меньше (отрицательная синергия). Признаки достижения синергии: длительная и качественная работа оборудования без поломок; использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании; доверительные отношения между сотрудниками; снижение заболеваний; поддержка коллективных форм оплаты труда; соотношение разработанных и принятых для внедрения рационализаторских предложений и изобретений; уменьшение объема услуг сторонних организаций; рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; интерес работников к повышению профессионального обучения; выработка и поддержка традиций компании; усиление технологической и организационной дисциплины; усиление лояльности и своей организации и непосредственному руководству; увеличение числа стратегических совещаний; хорошее настроение в коллективе; улыбчивость работников; постоянный спрос на продукцию. Степень реализации потенциальных возможностей органи­зации зависит от эффективности работы звена управления. При этом может быть достигнут как положительный, так и от­рицательный эффект. Низкий уровень реализации энергетиче­ского потенциала может быть обусловлен неэффективным ме­неджментом, отсутствием в коллективе лидера, недостаточной квалификацией или пассивностью персонала, слабой техниче­ской оснащенностью, использованием устаревших технологий управления и многими другими причинами. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти нуж­ный набор элементов и так организовать работу, чтобы синер­гия в организации носила созидательный, а не разрушитель­ный характер. Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энер­гии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов орга­низации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятель­ности и привело к возникновению организаций. Основная трудность управления эффектом синергии состо­ит в том, что, в отличие от физических систем, для которых существуют единицы измерения энергии и методы оценки энергетического потенциала, для организационных систем по­ка еще нет способов объективной оценки уровня внутренней энергетики. Тем не менее решение практических задач управ­ления деловой организацией вынуждает многих исследовате­лей вести активные поиски в направлении разработки таких оценок. Наиболее простой способ заключается в оценке показате­лей деятельности анализируемой организации по сравнению с работой другой аналогичной организации. Таблица 7.2.1 Основные показатели созидательного синергетического эффекта Личностные и групповые Для организации в целом Увеличение производительности труда Высокий уровень показателей экономической деятельности Внесение предложений по улучшению условий организации труда Быстрая и адекватная реакция на изменения во внешней среде Повышение уровня профессиональной подготовки Использование прибыли в целях расширения собственного бизнеса Усиление исполнительской дисциплины Устойчивые показатели развития организации Освоение смежных профессий. Совершенствование структуры. Рост заработной платы Освоение новых рынков сбыта Переход у групповым формам оплаты труда и гибкая система поощрений трудовой деятельности Использование современных технологий коммуникации и управления. Приобретение акций организации. Повышенный спрос на продукцию. Сознательное отношение к труду. Высокое качество товаров и услуг. Лояльность к руководству Создание положительного имиджа Участие в коллективных мероприятиях . Инновационная деятельность. В таблице 7.2.1. приведен перечень основных показателей, позволяющих сделать заключение о действиях системы управления по использованию синергетического эффекта на основе метода сравнительных оценок. Закон развития Организация является весьма сложным объектом. В ее со­став входят люди, оборудование, здания, информационная среда и т.д. В процессе своего существования она меняется во времени: имеет свое прошлое, существует в настоящем и пла­нирует будущее. Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изме­нения, направленные на максимальное использование энерге­тического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение со­стояния организации. Каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. (7.2.2.) Где Rj – потенциал системы на j- этапе жизненного цикла Rij – потенциал системы в i отборе на j этапе Закон развития проявляется через ряд закономерностей: инерции; самозависимости; эластичности; непрерывности и стабилизации. Закономерность инерции. Изменение потенциала системы (Rj) начинается спустя некоторое время (T1) после начала функционирования новых ресурсов организации и продолжается некоторое время после их выбытия (Т2). Учет этой закономерности означает, например, что в организации внедрение нового ресурса должно начинаться спустя некоторое время после его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен изыматься из использования через некоторое время после внедрения нового. Закономерность самозависимости. На повышение потенциала организации (∆R) влияет потенциал самой организации (R). ∆R = f (R) (7.2.3) Закономерность эластичности (адаптивности). Каждая организация пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. Закономерность непрерывности. Процесс изменения потенциала компании (R) идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения. Закономерность стабилизации. Компания стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла (зрелости и насыщения). Для организаций так же, как и для многих других явлений, применимо понятие жизненного цикла. На рис. 7.2.2. схематич­но отображены основные этапы жизнедеятельности организа­ции: создание, рост, стабильность, спад и ликвидация органи­зации. Рис. 7.2.2. Жизненный цикл организации На графике отражены последовательные этапы жизненного пути, которые проходит организация в процессе своего разви­тия: создание (То- Т1), рост (T1 - Т2), стабильность (Т2- Т3), сворачивание деятельности (Т3 - Т4) и ликвидация организа­ции (Т4). Заметим, что в начальный момент времени То ресурс орга­низации не может быть нулевым. Исходной точкой, предопре­деляющей процессы развития организации, является опреде­ление цели ее существования. Закон информированности – упорядоченности: В современном обществе уровень развития государств оп­ределяется не только экономическими и природными ресур­сами, но и состоянием информационного обеспечения или состоянием информационной среды, в которой живет государ­ство. Информационная среда включает в себя совокупность всех естественнонаучных знаний, которыми владеют люди, живу­щие в данной стране. Часть этих знаний воплощена в матери­альных ценностях и орудиях производства. Нормы общей и политической культуры, морали, состояние взаимосвязей, оп­ределяющих информационный обмен между людьми, общест­венными группами и организациями и многое другое — все это также важнейшие элементы информационной среды. При описании систем, связанных с другими системами различны­ми типами коммуникаций, часто говорят, что информацион­ная среда рассматриваемой системы является частью общего информационного пространства. Закон информированности и упорядоченности означа­ет, что любая социальная организация способна к выжива­нию только в том случае, если она обеспечена полной досто­верной и упорядоченной (структурированной) информацией. Полнота информации определяется возможностями доступа к ресурсам информационного пространства, в котором действует организация, а также состоянием внешних и внутренних коммуникационных связей. В современных условиях любой организации доступны очень большие объемы информации. Практически по любому вопросу менеджер может получить исчерпывающую информацию. Информационный «голод» может возникнуть не из-за отсутствия информации, а из-за необходимости затрачивать на ее отбор и обработку большое количество времени и средств (имеются в виду материальные и людские ресурсы). Каждая система стремиться получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения). Следствие 1. Достижение максимальных значений всех характеристик информации приводит к дезинформации. Следствие 2. Информированность работника после достижения определенного уровня переходит в его компетентность. Несмотря на разветвленную сеть и высокое быстродейст­вие современных информационных систем, процесс поиска нужной информации требует значительных усилий. Кроме то­го, в условиях рынка и острой конкурентной борьбы часть информации о деятельности организаций переводится в раз­ряд строго конфиденциальной, становясь при этом недоступ­ной не только для членов других организаций, но и для боль­шинства членов своей организации. Достоверность информации — необходимое условие ис­пользования полученных данных в деятельности предприятия. Источники информации должны быть надежными и не вызы­вать сомнений. В ряде случаев в информационные базы дан­ных вводится заведомо ложная информация, чтобы дезинфор­мировать конкурентов или подорвать к ним доверие со сторо­ны клиентов. Поэтому следует перепроверять и уточнять полученную информацию, прежде чем использовать ее для работы. Упорядоченность информации подразумевает структури­рование или распределение информации по степени ее важно­сти для решения задач управления организацией. Своевременное перераспределение информации в органи­зации, как правило, отслеживает секретарь или специальный уполномоченный работник. В его обязанности входит также управление разграничением доступа к различным видам ин­формации: открытой, для служебного пользования, секретной, совершенно секретной и особой важности. Это ответственное лицо должно точно знать, кому и какую информацию можно передавать. Работники информационной службы должны хра­нить и структурировать информацию, а также готовить ответы на информационные запросы в удобном для работы виде. Порядок сбора и обработки информации представлен на рис. 7.2.3. Рис. 7.2.3. Порядок сбора, обработки и структурирования информации При сборе, обработке и структурировании информации принимаются во внимание следующие характеристики: объем, достоверность, ценность, насыщенность и гриф информации (рис. 7.2.4). Рис. 7.2.4. Характеристика информации Известно, что в бизнесе побеждает тот, кто владеет информацией, поэтому ценность информации для деловой организации определяется во многом такими свойствами, как оперативность, достоверность и надежность. Закон единства анализа и синтеза Изучение объ­ектов предусматривает обязательное использование операций анализа и синтеза. Анализ и синтез при исследовании процес­сов функционирования организации настолько переплетаются, что не могут существовать друг без друга. Поэтому, говоря о законе единстве анализа и синтеза, следует подразумевать их неразрывность и постоянное взаимодействие, осуществляемое в рамках диалектического принципа единства и борьбы про­тивоположностей. Анализ и синтез в своем единении состав­ляют основу системного подхода к изучению деятельности организации. Закон единства анализа и синтеза утверждает, что бла­годаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка орга­низационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели. Напомним, что анализ или декомпозиция — это разделение целого на части или представление сложного объекта в виде простых составляющих. Анализ причинно-следственных свя­зей между выделенными частями сводится к нахождению не­обходимых и достаточных условий для поддержания требуе­мого взаимодействия между этими частями целого. Суть син­теза состоит в объединении простых составляющих объекта в единое целое. Объединение в рамках синтеза осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи. Каждая система стремится настроится на наиболее вероятный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. (7.2.4.) 1Ri, 2Ri – внутренний и внешний потенциал, способствующий развитию организации; 1Vi, 2Vi2Ri – внутренние и внешние факторы, способствующие ликвидации организации. Следствие 1. Если отсутствует внешние и внутренние возмущающие воздействия, то организация идет и потому истощению ресурсов, так как ресурсы оказываются невостребованными. Следствие 2. Если отсутствуют внешние созидательные ресурсы, то компания не занимается общественно полезной деятельностью. Следствие 3. Если отсутствуют внутренние созидательные ресурсы, то организациям требуются внешние субсидии и дотации. Следствие 4. Если отсутствуют внешние возмущающие воздействия, то созидательные ресурсы тратятся на компенсацию внутренних возмущающих воздействий, а организация превращается в общественную. Следствие 5. Если практически отсутствуют внутренние возмущающие воздействия, то созидательные ресурсы тратятся на компенсацию внешних возмущающих воздействий. Использование процессов анализа и синтеза является обязательной составляющей любой процедуры принятия решения по управлению организацией. Первым этапом принятия любо­го решения является определение цели, на достижение кото­рой направлено это решение. При этом должно быть выполне­но четкое описание объекта управления, т.е. той части органи­зации, которая будет выполнять это решение. Под целью в данном случае понимается конкретное состояние организации или отдельной ее части, которое будет достигнуто после вы­полнения поставленной задачи. В качестве объекта управле­ния может выступать сама организация. В этом случае цели поставленной задачи должны соответствовать основным целям организации. На рис. 7.2.5. отображено количественное соотношение объектов исследования на различных этапах процедуры при­нятия управленческого решения. Рис. 7.2.5. Количество объектов исследования на различных этапах реализации процедуры принятия управленческих решений Закон композиции и пропорциональности Организация представляет собой единый, целостный раз­вивающийся объект, для которого как для целенаправленной динамической самонастраивающейся системы характерна тенденция к объединению. Формирование объединений различного уровня происхо­дит в соответствии с законом композиции и пропорциональ­ности, который утверждает, что в рамках достижения единой цели существует объективная тенденция организаций к соз­данию устойчивых объединений с соблюдением принципов соразмерности и пропорциональности. Указанная тенденция реализуется, прежде всего, в желании выбрать оптимальную структуру и создать благоприятную среду обитания, что особенно характерно для современных организаций, работающих в условиях глобализации экономи­ческой и политической деятельности мирового сообщества. На этом фоне происходит активное формирование организа­ций «мирового масштаба», которые принято называть надор-ганизациями, поскольку они регулируют или влияют на рабо­ту таких больших организационных систем, как целые госу­дарства. Каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы, находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении. Реализация данного закона требует построения системы управления организации на основе следующих принципов: планирования; координирования; ограничения; стабилизации; согласования; полноты. Согласно принципу планирования каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития. Принцип координирования означает, что каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов. Соблюдение принципа ограничения вызывает необходимость ограничения набора ресурсов и их пропорций, находящиеся в ведении специалистов, рамками разумности для их эффективного управления. Принцип согласования требует, чтобы планируемые к использованию ресурсы подходили друг к другу по техническим, химическим, интеллектуальным и другим характеристикам. Принцип стабилизации требует от организации, чтобы изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не должны выходить за пределы заданного диапазона. Согласно принципу полноты каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности не зависимо от количества постоянных работников. Примером могут служить объединения организаций по от­раслевому или региональному признаку (банковские пулы, финансово-промышленные группы, холдинги корпорации и др.). Основные цели, преследуемые организациями при созда­нии объединений, отражены на рис. 7.2.6. Кроме того, могут решаться и другие корпоративные задачи: совместное плани­рование и пропорциональное распределение работ, консоли­дация финансовых и материальных ресурсов, реализация об­щих проектов, освоение новых технологий. Рис. 7.2.6. Объекты действия закона композиции и пропорциональности и основные цели создания объединений. Тема 7.3. Специфические законы социальной организации Понятие социальной организации Несмотря на то, что теория организации как наука уже полностью сформировалась, мы и по сей день не располагаем достаточно четким и исчерпывающим определением понятия социальной организации. Основная трудность состоит в том, что термин «организация» существует во многих науках — философии, социологии, биологии, кибернетике и других. В биологических системах синонимом организации является термин организм— живое целое существо или растение с со­гласованной организацией деятельности всех органов. Социальная система - это упорядоченность в определенном отношении взаимодействующих индивидов, вещей, процессов, образующая интегративные качества, не свойственные составляющим ее компонентам: Наличие интегративных качеств, целост­ность, «эмерджентность» — признаки, отличающие социальные системные объекты от не­системных (Рис. 7.3.1). Рис. 7.3.1. Компоненты социальных систем Важнейшим компонентом социальных систем является человек — существо, прежде всего общественное, сознательное, целеполагающее, связанное с другими людьми тысячью разнообразных отношений и форм взаимодействия. В процессе труда люди объединяются в группы, артели, социальные слои, общности и организации. Наличие человеческого компонента — сущностная и важнейшая черта социальной системы, отличающая ее от других целостных систем, скажем, биологического порядка. Организация социальная (от лат. organize — сообщаю, устраиваю) может быть определена как разновидность социальных систем, объединения людей, совместно реализующих некото­рую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил. Организа­ция — это элемент общественной системы, самая распространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума. Она не существует без общества, и общество не может существовать без организаций, которые оно ради своего существования и создает. Организация — объект и субъект общества. Социальная организация может быть формальной и неформальной. Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации — это заданность, запрограммированность и определенность ор­ганизационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. Неформальная организация — это система не предписанных социальных ролей, не­формальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействии людей. Термин «организация» употребляется в самом разном смысле, поэтому трудно выделить четкий набор признаков, определяющих границы этого понятия. Чаще всего это поня­тие ассоциируется с объединением людей. Объединения лю­дей принято называть группами или при определенных усло­виях организациями. Эти объединения можно условно разде­лить на первичные и вторичные группы. Объединение людей в первичных группах основано на лич­ностных отношениях, эмоциях, взаимных симпатиях, на об­щих увлечениях, на вере и убежденности в чем-либо. К этим объединениям относятся семья, друзья, спортивные и творче­ские коллективы, некоторые религиозные общины и т.д. Вторичные группы образуются для достижения конкрет­ных целей. Роли людей во вторичных группах, как правило, достаточно строго распределены, и эмоциональные отношением уходят на задний план. Основу вторичных групп составляют организации, в состав которых входят коллективы людей, объединившихся для достижения общественно значимой цели. К их числу относятся предприятия, фирмы, магазины, услуживающие и медицинские учреждения, учебные заведе­ния, армия, различные общественные организации и т.д. Заметим, что деление на первичные и вторичные группы носит условный характер. В данном случае первичными груп­пами будем считать объединения, создаваемые для удовлетво­рения первичных психологических потребностей человека в самосохранении, в продолжении рода, в общении на уровне удовлетворения личных интересов. С этих позиций семья рас­сматривается как первичная ячейка общества. Во вторичных группах в большей степени удовлетворяют­ся потребности, имеющиеся психосоциальную природу, такие как самовыражение, уважение, признание, карьерный рост, повышение квалификации, власть и т.д. Эти потребности че­ловека удовлетворяются в деловых и общественных организа­циях. Если же подходить к делению на группы с позиций соци­альной значимости и масштабности, то первичными (т.е. бо­лее важными) можно будет считать организационные систе­мы, выделенные нами ранее во вторичные группы. Следует отметить, что в реальной жизни не всегда просто провести четкую грань между первичными (неформальными) и вторичными (формальными) группами. Примером могут служить харизматические группы. Во главе такой группы стоит лидер, отличающийся огромным влиянием и особой притягательной силой — харизмой. Для членов группы он обладает непререкаемым авторитетом, ос­нованным на исключительных качествах его личности. Члены группы обожествляют лидера и готовы ему полностью и бес­прекословно подчиняться. Это означает, что сплочение груп­пы происходит на эмоциональном или духовном, а не на логи­ческом уровне. Подобный тип взаимоотношений в группе ха­рактерен, в частности, для религиозных организаций, для многих творческих коллективов, а также для некоторых дело­вых организаций. Харизма в переводе с греческого означает «божественный дар». В харизматических группах изначально нет служебной иерархии. Роли в таких группах определяются близостью к лидеру. Здесь нет постепенного или последовательного про­движения по службе. Все зависит только от личного располо­жения лидера к тому или иному члену группы. Поскольку личные отношения на эмоциональном уровне нестабильны, структура группы очень изменчива. Роль харизматической группы в жизни людей зависит от ситуации, сложившейся в данной стране или регионе. Понятие социальной организации неразрывно связано с по­нятием коллектива. Состав коллектива и направления его деятельности, определяемые стремлением к достижению единой цели, регулируются административно-управленческим аппара­том, а также правовыми и этическим нормами, принятыми в чанной организации и обществе в целом. Указанные нормы в большинстве своем не зависят от конкретного персонального состава коллектива и поэтому являются обезличенными. В то же время деятельность организации во многом опре­деляется формально нерегулируемым поведением членов кол­лектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работ-пиков, их деловая активность и многие другие человеческие факторы влияют на эффективность деятельности организации. Понятия организационной системы и коллектива взаимо­связаны, но далеко не тождественны. Коллектив — это объе­динение всех работников организации, осуществляющих со­вместную трудовую деятельность. Организация не может су­ществовать без коллектива и включает в себя коллектив как свою основу. Показатели многих составляющих, входящих в организационную систему, зависят от состава и настроения коллектива. Коллектив может быть полностью заменен, тем не менее, организация продолжит свое существование. Специфические законы Существует еще и ряд специфических законов, регламен­тирующих главным образом деятельность внутри организации. Новые информационные технологии, сетевые коммуника­ции и автоматизация управленческого труда способствуют усилению позитивного действия объективных законов организации и совершенствованию принципов управления. Следует иметь в виду, что кроме рассмотренных выше основопола­гающих законов, обеспечивающих эффективное функциони­рование социальных организаций с учетом условий внешней и внутренней среды, не менее существенное влияние на их дея­тельность оказывают также специфические законы, опреде­ляющие управленческую деятельность внутри организации. Специфические законы отражают: • неразрывную связь всех звеньев организации; • пропорциональность производства и управления; • переход от администрирования к стратегическому плани­рованию; • упреждающее управление; • воздействие технологических новаций на развитие соци­ально-экономических организационных систем; • требования экономии времени и интеллектуального ресурса персонала организации и т.д. Специфические законы способствуют установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой частями системы. Они явля­ются составной частью теории организации и определяют правила организации управленческого труда, в числе которых: • планирование (стратегическое, тактическое, оперативное); • координация деятельности всех звеньев организации; • стабильность и регламентация трудового процесса; • гибкость построения системы управления; • адаптация работников к информационной среде управления; • кооперация управленческого труда; • горизонтальная интеграция процессов управления. Их формулировка и конкретная реализация во многом за­висят от специфики организации и от целей, стоящих перед организацией. Человек — это центр организации. Рис. 7.3.2. Человек в организации Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношений человека с другими людьми (рис. 7.3.2) в организациях должно заранее определяться руководителем, а еще лучше — проектантом организации. Порядок служебных отношений определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами, договоренностями и регламентами. Порядок неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу, симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями. Руководители большинства организаций больше всего заботятся о формализованной стороне отношений. Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления коммуникациями. Однако неформальными отношениями также необходимо управлять, чтобы добиться гармонии отношений в организации. В этом плане руководители должны усиливать роль профсоюзов, женских и молодежных организаций. Это дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для организации, так как она получает значительно больше от высокопроизводительного и творческого труда работников. Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения, можно выделить общее и особенное. Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации. Особенное — это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации. Учесть общее в организации может каждый руководитель по материалам - справочников, учебников и т.д., а особенное — может лишь профессиональный руководитель с большим опытом работы и хорошей управленческой подготовкой. Специфические законы организации представлены на рисунке 7.3.3. Рис. 7.3.3. Специфические законы организации К специфическим законам организации принято относить: Закон своеобразия; закон социальной гармонии; закон оптимальной загрузки; закон эффективного восприятия и запоминания информации; закон эффективного осмысления; закон установки; закон устойчивости информации; закон доходчивости информации. Закон своеобразия: Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура. Закон социальной гармонии: Для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работников (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышение производительности труда). Закон оптимальной загрузки: Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при которой в полной мере рассматриваются его способности и возможности. Закон эффективного восприятия и запоминания информации: Процесс восприятия и запоминания информации человеком реализуется наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления. Закон эффективного осмысления: Эффективное осмысление нового возможного при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике. Закон установки: Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился, и к которой он приготовился. Закон устойчивости информации: Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии. Закон доходчивости информации: Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации. Из законов организации вытекают принципы оптимизации функционирования системы управления и повышения эффективности деятельности людей в организации. Изучая законы и принципы организации, следует помнить, что они будут эффективно работать только в том случае, если руководитель сможет найти их разумное сочетание, выделить главный (на текущий момент) закон и подчинить ему все другие законы и принципы организации управленческого труда, обеспечивающие достижение глобальной цели организации. Лекция 8. Принципы организации. Организационные структуры Тема 8.1. Сущность принципов организации Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 8.1.1). Рис. 8.1.1 Схема основных элементов организации Принцип есть не что иное, как исходное положение, правило действия, вытекающее из закона. Принципы организации - это общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и це­лесообразность функционирования. Процедура формирования, освоения и применения принципов организации представлена на рисунке 8.1.2. Рис. 8.1.2. Процедура формирования, освоения и применения принципов организации По степени обоснованности выделяют научные и обыденные принципы. К научным - относятся такие, которые могут быть сформулированы на основе познания законов и закономерностей организации, и содержат в себе определенные требования к мыслящему субъекту, ориентируя его на познавательную деятельность. Все многообразие принципов организации можно классифицировать по ряду признаков (рис.8.1.3). Рис. 8.1.3. Классификация принципов организации К обыденным - относятся в основном те правила и действия, которые сформулированы человеком на основе собственного восприятия действительности, традиций и интуи­ции. Они почти все без исключения субъективны и не несут достаточной научной обосно­ванности. По степени универсализации принципы организации можно разделить на универсальные (общие), специфические (особенные) и ситуационные (частные). К универсаль­ным относят принципы, отражающие правила формирования самых разнообразных сис­тем в природе и обществе; к специфическим — действующие в отдельных сферах природ­ной и человеческой действительности; к ситуационным — лишь те, которые характерны для конкретных ситуаций. По способу реализации можно выделить принципы, реализуемые природой без ка­кого-либо участия человека; при взаимодействии природы и человека и только с участием человека. Последние - могут быть осуществлены посредством индивидуальной, коллектив­ной и совокупной общественной деятельности. По масштабу действия принципы организации можно разделить на действующие только в отдельных элементах системы, на уровне работника предприятия (принцип ин­дивидуальной работы); между элементами системы внутри предприятия (принцип корре­лятивной связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи); между систе­мами (между предприятиями, отраслями). Одним из первых разработал систему общих принципов Анри Файоль, в своей работе “Общее и промышленное управление” он предложил четырнадцать принципов: • разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы); • власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты); • дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между работниками и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации: в основном — результат возможностей руководства); • единство распорядительства (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю); • единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единичных целей); • подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы ин­тересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом); • вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимули­ровать рабочих на работу с отдачей); • централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты); • цепи взаимодействия (четкое построение цепей следование команд от руководства к подчиненным); • порядок (все должны знать свое место в организации); • равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму); • стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации); • инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи); • корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы). К числу основных универсальных принципов организации, исследованных А.А.Богдановым, можно отнести принципы: цепной связи, ингрессии, подбора (отбора), под­вижного равновесия, слабого звена и др. Эти принципы, в той или иной мере, относят­ся к формирующим и регулирующим механизмам, составляющим суть процессов органи­зации. Или к механизмам поддержания устойчивости и организованности форм целостных образований. Принципы организации можно разделить условно на три группы: • принципы организационной статики, определяющие правила построения структур (структуризации); • принципы организационной динамики, как общие правила формирования организационных процессов; • принципы рационализации, как общие правила совершенствования статики и динамики организации. Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. Развитие основано на более детальном жизненном цикле любой материальной системы (рис. 8.1.4.), который включает восемь взаимосвязанных этапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7) и ликвидация или утилизация (Э8). Рис. 8.1.4. Динамика развития материальной системы Статическая группа (Рис. 7.5.) включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций. Например, производство и ремонт радиоаппаратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия (рис. 8.1.5). Рис. 8.1.5. Соответствие группы организации этапам жизненного цикла Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии (on line power). Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится работать с динамическими организациями. Для работы с динамическими организациями разработано несколько консультационных технологий, например, технология «прорыв», рассмотренная выше, и ее модификации. Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации рассмотренных ранее законов организации и законов для организаций. Тема 8.2. Принципы организационной статики Особенности статического развития организации Статика (от греч. statike — равновесие) — это уравнове­шенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остают­ся при этом неизменными в течение длительного времени. Статическая организация удовлетворяется достигнутым и стремится к «спокойной» жизни, без каких бы то ни было пе­ремен. А если нет изменений, то нет и перспектив развития. Такие организации в наше сложное время не смогут долго держаться «на плаву». Развитие организации в рамках выбранной стратегии происходит под воздействием системы управления, а также принятых норм и правил поведения. Интересы управленческого нитрата и функциональных подразделений противоречивы. Противоречие заключается в том, что система управления в лице администрации заинтересована в унификации поведения подчиненных ей людей и групп. Чем выше уровень унифика­ции, тем легче осуществлять управление, предсказать результаты управляющего воздействия и добиться устойчивой и стабильной работы всей системы. Идеалом для управленческого воздействия является хоро­шо отлаженная машина. Чтобы приблизить каждого отдельно взятого работника организации к этому идеалу, ему предпи­сывается определенная роль в организации, строго регламентируемая должностными инструкциями и функциональными обязанностями. Этому же способствует трудовая дисциплина, нормы поведения и традиции, установившиеся в коллективе. Организация располагает денежными и техническими ресур­сами, распоряжение которыми регламентируется системой служебных отношений. Результатом деятельности этой слож­ной системы взаимоотношений является достижение органи­зацией устойчивости. В принципе любая организационная система заинтересована в переходе к стабильному, устойчивому состоянию своего существования. Люди в большинстве своем нуждаются в постоянстве норм и связей, так как это снижает риск их профессиональной деятельности, создает уверенность в завтрашнем дне, определяемую постоянной работой, доходом и в конечном счете уровнем социального комфорта. Система управления организацией также стремится к определенной устойчивости в обустройстве и надежном функционировании подчиненного ей объекта управления, имея при этом возможность эффективного контроля над ним. Переход к устойчивому режиму работы есть объективно существующая встроенная цель развития любой организации. Достижение этой цели равнозначно приобретению новых ресурсов, снижению текучести кадров, уменьшению числа реорганизаций, снижению конфликтности. Элементы статики присущи любой организационной сис­теме. Среди них состояние финансовых показателей деятель­ности предприятия на фиксированный момент времени; структурная схема предприятия; распределение властных полномочий; штатное расписание и должностные обязанно­сти. Сюда же следует отнести постоянный ассортимент выпускаемой продукции, устойчивые партнерские связи и другие показатели. Проблема заключается в том, что организация, достигнув определенной устойчивости, может со временем превратиться в консервативную систему. В этом случае она теряет способ­ность адаптироваться к меняющимся условиям существова­ния, а следовательно, и реализовывать в своей среде техноло­гические и управленческие новации. Перейдя целиком в ста­тическое состояние, организация приобретает инерционность, которую трудно преодолеть, и входит в состояние организа­ционной стагнации. Термин «стагнация» (лат. stagnum — стоячая вода) приме­нительно к экономике означает застой в производстве, торгов­ле и т.д. В ряде случаев он применяется для обозначения орга­низационных систем, работающих длительное время при от­носительной неизменности основных показателей своей работы. Для организации это не только постоянный кадровый состав и спокойный социально психологический климат в коллективе, что само по себе очень хорошо. Следует обратить внимание на то, что основной отличи­тельной особенностью периода стагнации в работе деловых организаций является постоянство показателей работы, что в целом ряде случаев может рассматриваться не как положи­тельное явление, а как отсутствие прогресса и ослабление ре­активной способности. В условиях неустойчивой экономики и активных процессов формирования рыночных отношений стагнация может привести к гибели организации. Суть противоречия принципов действия статической организации заключается в том, что, с одной стороны, достижение обильного режима работы является одной из целей ее существования, с другой, неизбежны нововведения, необходимые организации для ее успешного развития и выживания. Эти нововведения определяют переход организации в динамический режим работы. Итак, основным недостатком организаций статического типа являются их низкие рефлексивные качества. Под рефлек­сом понимают достаточно устойчивую реакцию организации на конкретные изменения во внешней (а иногда и во внутрен­ней) среде. Другими словами, рефлекс — это реакция системы на возмущающие воздействия. Низкие рефлексивные качества проявляются в неспособно­сти организации адаптироваться к часто меняющимся услови­ям внешней и внутренней среды, что характерно для многих предприятий, работающих в современных условиях России. Организации статического типа стремятся ограничить и ми­нимизировать возможные изменения их состояния. Изменения проводятся только в случае крайней необходимости, при этом сразу же принимается любое удовлетворительное решение. Заметим, что такая манера поведения была свойственна, в основном, большим организациям, успешно работавшим в те­чение длительного времени в достаточно стабильных услови­ях планового ведения хозяйства. Переход России к новым рыночным отношениям, связанный с экономической неста­бильностью и отсутствием сформировавшейся рыночной структуры, привел к тому, что деловые организации статиче­ского типа оказались нежизнеспособными в силу их несоот­ветствия объективным потребностям общественного развития. Это привело к гибели многих крупных организаций или к их разукрупнению, т.е. к распаду на несколько более мелких и относительно жизнеспособных организаций. Особенно интенсивно процесс деления организаций протекал в ходе приватизации и акционирования. Это связано с тем, что деловые организации, работающие по статическому прин­ципу, видят основную свою цель в оптимизации прибыли пу­тем сокращения издержек и сохранении при этом стабильно­сти организационной структуры. Структурные изменения в организации проводятся зачастую только в том случае, когда организация сталкивается с проблемами, представляющими реальную угрозу ее дальнейшему существованию. Понятие «Состав» и «структура» Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональ­ность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и сама, в свою очередь, в значительной степени его определяет. Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы, со­единение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, место и на­значение элементов в системе, их расположение и взаимоотношение между собой, харак­тер, формы и степень влияния на другие элементы. Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные вари­анты формирование ее структуры. Выделяются два направления формирования рацио­нальной структуры организации: 1. Рациональная структура в рамках данного компонентного состава. Состав в этом случае является исходным, а структура — производная от него. 2. Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных целей, функционального назначе­ния и условий деятельности организации. Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следую­щим признакам: • по направленности воздействия: прямые и обратные; • по роли и месту в структуре могут быть выделены: основные, дополняющие, дублирующие, контрольные и корректирующие связи; • по характеру воздействия выделяют положительные, отрицательные и нейтральные связи; • по пространственной ориентации существуют вертикальные и горизонтальные связи; • по прерывистости связи делятся на непрерывные и дискретные; • по вариабельности связи могут быть представлены как инвариантные и вариабельные. Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, од­нако сами по себе не определяют ее строения. Основой строения структуры является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих из него каналов. Соединение устанавливает связь данного узлового элемента с другими элемен­тами системы. Основные типы соединений приведены на рис. 8.2.1. На основе этих видов соединений может быть построено большое количество разнообразных структур. Выделяются три основных направления классификации структур: • по способу связи; • по содержанию и функциональному назначению; • по объектам формирования. Способ связи элементов определяет строение структуры, ее организационную фор­му. Содержательная сторона связей существенного значения не имеет. Определяющим для отнесения структуры к той или иной классификационной группе является ответ на вопрос, каким образом соединены между собой отдельные компоненты системы? Рис. 8.2.1. Типы соединений Формирование любых сколь угодно сложных структур основывается на опреде­ленных базовых типах конфигурации. Простые структуры имеют строение какой-то опре­деленной базовой конфигурации. Сложные - формируются на основе нескольких таких конфигураций. Основные типы конфигураций приведены на рис. 8.2.2. Гибкость — это способность структуры реагировать на изменение ситуации путем соответствующего изменения своей организационной формы при сохранении сущест­вующей качественной определенности и своего функционального назначения. Структуры, не обладающие такой способностью, называются жесткими. Гибкость структуры может проявляться: • в вариабельности связей, соединений и конфигураций; • в обеспечении заменяемости отдельных структурных блоков, а также их функционирования по дискретной схеме; • в формировании вторичного контура структурных связей: дополняющих, дублирующих, контрольных и корректирующих; • в усилении среднего звена структуры; в широком развитии периферийных связей Рис. 8.2.2. Типы конфигурации структур • . Гибкие структуры обладают способностью адаптироваться к изменяющейся ситуа­ции и поэтому обладают большей живучестью, чем жесткие. Тема 8.3. Принципы организационной динамики Особенности динамического развития организации В процессе перехода к новым рыночным отношениям на смену большинству организаций статического типа пришли организации, действующие по принципу динамически разви­вающихся систем. Для них характерна быстрая приспособ­ляемость к любым изменениям во внешней и внутренней сре­де. С этой целью система управления деловой организацией ведет систематический анализ внешней среды и постоянно контролирует свое внутреннее состояние. Деятельность организации может изменяться под влиянием многих, иногда совершенно неожиданных обстоятельств. Тем не менее, можно выделить пять основных признаков грядущих перемен: • политические или демографические изменения; • быстрый рост отрасли, к которой относится предприятие; • несоответствие Вашего дела объективным потребностям; • изменение технологий работы в отрасли; • изменения в восприятии или смена моды. Во всех указанных направлениях сейчас происходят доста­точно интенсивные и быстрые изменения. Следует отметить, что основная задача системы управления деловой организацией динамического типа состоит не столько в реагировании на из­менения, произошедшие во внешней среде, сколько в попытке предвидеть грядущие изменения и заблаговременно подгото­виться к ним. В преддверии изменений разрабатываются мно­гочисленные альтернативы возможного поведения организации, и из них выбирается наиболее эффективный вариант. В реальной действительности определить принцип действия относительно благополучной организации достаточно сложно, тем более что процесс перехода статической организации к ре­жиму стагнации и потеря системой управления реактивных способностей могут происходить достаточно незаметно. Объективная оценка адаптивных способностей деловой организации может быть выполнена в процессе исследования ее рефлексив­ных возможностей. Описание реакции на внешние и внутрен­ние воздействия должно содержать сведения о произошедшем изменении, о перестройке организации и отражать характери­стику действий ее системы управления в переходный период, а также информацию о возможных последствиях. Важнейшей задачей рефлексивного анализа является оцен­ка времени, в течение которого система достигает устойчивого состояния. Этот период принято называть временем отработки входного воздействия с учетом запаздывания реакции системы (задержка во времени). Динамические организации достаточно легко осуществляют перестройку системы и быст­ро настраиваются на новый режим работы. Для статических организаций, рассмотренных ранее, характерно отсутствие реак­ции вообще или запаздывание реакции системы на произо­шедшие изменения. Для отдельных типов деловых организа­ций одним из показателей, характеризующих способность ор­ганизации к адаптации в случае изменения воздействий со стороны внешней среды является их размер. Как правило, при увеличении численности персонала снижается способность организации к быстрой перестройке, т.е. повышается инерци­онность организации. Определенная информация о реактивных способностях организации может быть получена в процессе наблюдения за ее действиями в прошлом. Однако для организации этого недос­таточно, так как важно не только оценивать происшедшие ра­нее события, но и уметь предвидеть будущее и выбрать наи­более эффективный способ развития. Эта цель может быть достигнута с помощью активного моделирования различных поведенческих вариантов. Для оценки возможного поведения организации при изменениях во внешней и внутренней среде проводятся натурные и вычислительные эксперименты. При изучении как статических тик и динамических свойств организационных систем используются кроме рефлексивного и другие виды анализа систем управления: структурный, ин­формационный, параметрический, факторный анализ и др. Переход к работе в динамическом режиме — необходимое условие обеспечения жизнедеятельно­сти организации. Можно выделить ряд объективных признаков организации, действующей по динамическому принципу: • целевая установка, отвечающая объективным потребно­стям гибкая организационная структура; • работа системы управления по принципу перебора альтернативных решений и выбора наиболее эффективного варианта управления с точки зрения достижения поставленной цели. Перечислим необходимые свойства, на которые должны настраиваться органы управления динамически развивающих­ся организаций, ориентированных на работу в условиях гло­бального рынка: • лидерство, • поступательное развитие органи­зации, • ориентация на потребителя, • использование новых тех­нологий, • наличие централизованной структуры управления организацией. В современных условиях настройка организационной системы управления на динамический режим работы является га­рантией ее благополучия и успеха. Принципы динамики организации Форма динамического существования системы — процесс, как единое, последователь­ное и количественно определенное движение системы. Формирование организованных, внутренне упорядоченных процессов определяется как динамическая организация, или процессуализация. В своем существовании каждая системы проходит определенный жизненный цикл, включающий фазы от образования до гибели. Процесс образование системы как новой качественной определенности имеет четко фиксированные начальные и конечные точки: «система начинает формироваться» и «фор­мирование системы завершено». В процессе формирования система получает: • структуру, обеспечивающую стабильность системы; • базовый уровень организованности; • систему управления; • исходный потенциал; • определенное положение в окружающей среде и каналы, по которым может осуществляться взаимодействие с этой средой. В зависимости от формы, в которой осуществляется создание новой системы, про­цессы образования подразделяются на следующие виды: • интеграцию — процесс образования системы путем объединения нескольких самостоятельных систем; • дезинтеграцию — процесс образования новой системы путем разделения более крупной системы. • трансформацию — процесс преобразования одной системы в другую, качественную отличную от исходной. Данные виды процессов тесно связаны с жизненными циклом системы. Например на этапах зарождения и роста преобладают процессы интеграции, на этапе зрелости отмечаются в основном трансформационные процессы, и на этапах спада и ликвидации выявляются, в основном, дезинтеграционные процессы. Таблица 8.3.1 Классификация процессов по типам поведения системы Виды процессов Условия осуществления процессов 1.Процессы активного использования условий внешней среды Внешняя среда благоприятствует лучшей реализации целей системы 2. Процессы приспособления системы к внешней среде Несоответствие между состоянием внешней среды состоянием внутренней среды и целями системы. Высокая зависимость системы от факторов внешней среды. Неспособность системы оказать воздействие на состояние внешней среды. 3. Процессы активного изменения внешней среды Высокая зависимость системы от внешней среды и способность ее изменять условия внешней среды 4. Процесс изоляции системы от внешней среды Внешняя среда неблагоприятна для реализации целей системы. Возможна изоляция системы от внешней среды. 5. Процессы подавления влияния внешней среды Внешняя среда неблагоприятна, но изоляция от нее невозможна. 6. Процесс перехода системы в другую внешнюю среду Несоответствия между состоянием внешней среды и целями системы. 7. Процессы независящие от состояния внешней среды Слабая зависимость системы от факторов внешней среды. 8. Процессы изменения внутренней среды Несоответствия между состоянием внутренней среды и целями системы. 9. Процессы взаимного согласования целевой ориентации и параметров системы с параметрами внешней среды Несоответствие между состоянием внешней среды, внутренней среды и целями системы. Невозможность преодоления несоответствия за счет изменения только внешней или только внутренней среды. Высокая зависимость системы от факторов внешней среды. Процесс роста системы обеспечивает увеличение количественных параметров и расширение масштабов системы. Можно выделить следующие процессы роста: • рост “взросления” новой созданной системы; • устойчивый рост зрелой системы; • циклический рост, предполагающий чередование периодов повышения и снижения количественных параметров системы. Процесс развития системы предполагает качественное совершенствование и повы­шение уровня ее организованности. Процесс представляет собой развитие системы от бо­лее низкого к более высокому уровню организованности, к системе с повышенным потен­циалом. Можно выделить следующие виды процессов: • развитие вновь созданных систем; • развитие со стадии глубокого спада; • развитие как опережение требований времени; • развитие как следование за временем (реконструкция, модернизация и т.п.). Классификация процессов по типам поведения системы приведены в табл. 8.3.1. Процесс функционирования системы предполагает ее деятельность на одном уров­не организованности и при тех же параметрах системы. Процесс спада характеризуется падением количественных параметров системы и сужением масштаба. Выделяются следующие процессы спада: • спад старения системы; • спад целенаправленного ограничения; • спад временного ослабления; • циклический спад. Процесс регрессирования системы противоположен процессу развития и характе­ризуется ухудшением качественных характеристик системы и снижением уровня ее орга­низованности. Этот процесс может закончиться разрушением системы — полной потерей ее качественной определенности. Конкретное содержание и формы осуществления процессов, возможность их реа­лизации, перспективы перехода от одной фазы жизненного цикла к другой определяется собственным поведением системы. Поведение системы — это совокупность внешних и внутренних действий системы, устанавливающих форму ее существования в окружающей среде и ориентированных на реализацию ее целей. Тема 8.4. Принципы построения рациональных структур Понятие рационализации Рационализация — это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управлен­ческого и исполнительского труда. Термин «рационализация» произошел от латинского слова ratio —разум, следовательно, под рационализацией следует понимать разумную организа­цию труда. Принципы рационализации, сформулированные в начале XX века американскими учеными Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном, Ф. Гилбертом, М. Вебером, Г. Фордом и другими, основыва­лись на положениях и методах организации производства и управления, обеспечивающих получение максимальной при­были, наряду с совершенствованием техники, технологии и организации производства. Целесообразность принципов рационализации признавали многие ученые. Отмечалось, что рационализация содержит «ряд богатейших научных завоева­ний в деле анализа механических движений при труде, изгна­ния лишних и неловких движений, выработки правильных приемов работы, введения наилучших систем учета и контро­ля и т.д. Рационализация основывается на совершенствовании управления, обеспечивающего максимально возможный уро­вень эффективности развития субъектов экономической и хо­зяйственной деятельности в интересах общества при сущест­вующих в данный момент условиях, в рамках объективно дей­ствующих законов организационных систем и с учетом производительных сил общества в целом. Но она также нахо­дится под воздействием производственных отношений кон­кретной социальной организации с присущими ей формами собственности. Рационализация организационной деятельности — это, прежде всего, процесс, обеспечивающий улучшенное, а значит и более качественное состояние системы за счет четкой орга­низации производственной деятельности, путем использова­ния новейших достижений науки и техники во всех подразде­лениях предприятия, включая его управляющую и управляе­мые части. Техническое и организационное совершенство­вание на предприятии неразрывно связано с улучшениями ус­ловий труда и творческим подходом к решению поставленных задач. Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных сис­тем, обеспечивающие положительную динамику развития ор­ганизаций. Основными направлениями рационализации дея­тельности организационных систем являются усовершенст­вование научной организации труда, результатов труда, средств труда и технологических процессов. Рассмотрим каждое из этих направлений в отдельности. Усовершенствование научной организации труда. Рацио­нализация трудового процесса предусматривает создание наи­более благоприятных условий труда, устранение перегрузок и нервного перенапряжения. Этим целям служит создание ком­фортных режимов работы и отдыха, разработка правил техники безопасности, уменьшение влияния производственных «вредностей» (в частности, излучений, шумов, вибрации, загазованности) на организм человека, улучшение производствен­ной эстетики и т.д. Необходимым условием для рационализации является пропорциональное развитие управляемой и управляющей части, а также слаженность и ритмичность работы коллектива. Осуще­ствление принципов рационализации происходит путем улуч­шения нормирования и оплаты труда, совершенствования ор­ганизационного планирования, отчетности и контроля. Эти меры призваны обеспечить сознательное отношение к труду, экономное использование рабочего времени, повышение про­изводительности труда, укрепление исполнительской дисцип­лины. Ощутимые успехи в рационализации деятельности пред­приятия могут быть достигнуты при объединении ряда пред­приятий в сфере товародвижения и путем налаживания корпо­ративных связей с различными субъектами и объектами внешней среды. Усовершенствование результатов труда заключается: • в расширении спектра оказываемых услуг; • в упорядочении номенклатуры и ассортимента продукции; • в улучшении потребительских качеств выпускаемой продукции; • в стандартизации, унификации и нормализации изделий; • в повышении качественных характеристик исходного сырья и материалов для наиболее полного и комплексного их использования. Усовершенствование средств труда и технологических процессов заключается в применении ноу-хау, в техническом переоснащении, в модернизации и прогрессивных изменениях технического уровня используемого оборудования, которые обеспечивают положительную динамику развития предпри­ятия, интенсификацию производственных процессов, прибыльность реализационной, производственной или научной деятельности, улучшение качества обработки продукции, снижение энергоемкости, фондовооруженности и других по­казателей. Особое значение в развитии этого направления ра­ционализации отводится средствам автоматизации и новым коммуникационным технологиям. Таблица 8.4.1. Направления рационализации организационной и трудовой деятельности Направление рационализации Реализация Усовершенство­вание научной организации тру­да. Создание наиболее благоприятных условий труда. Устранение перегрузок и нервного перенапряжения. Улучшение производственной эстетики. Обеспечение наиболее комфортных режимов отдыха. Разработка правил техники безопасности. Уменьшение влияния излучений, шумов, вибрации, загазованности. Усовершенство­вание результа­тов труда Повышение качественных характеристик исходного сырья и материалов и готовой продукции. Упорядочение сбора, обработки и хранения информации. Расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции. Расширение спектра оказываемых услуг. Стандартизация, унификация и нормализация изделий. Усовершенство­вание средств труда Модернизация производства. Техническое переоснащение предприятия. Использование современного оборудования. Снижение энергоемкости. Усовершенствование технологических процессов Использование средств автоматизации и новых ком­муникационных технологий. Интенсификация производственных процессов. Основные направления рационализации организационной и трудовой деятельности и способы их реализации представ­лены в обобщенном виде в табл. 8.4.1. В огромной совокупности изменений особо выделяют процесс развития. Под развитием понимается необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Развитие имеет два основных типа: эволюция и революция. Под эволюцией понимаются процессы изменения в живой и неживой природе, а также в социальных системах. Различают прогрессивную эволюцию, повышающую уровень организации системы, и регрессивную – понижающую этот уровень. Революция – это глубокое качественное изменение в развитии явлений природы, познания или общества. Процесс развития осуществляется неоднозначно и может иметь прогрессивный или регрессивный характер. Под прогрессом понимается такое направление развития, которое характеризуется переходом от низшего к высшему, от менее – к более совершенному. Регресс представляет собой тип развития, характеризующийся переходом от высшего к низшему. Основным двигателем прогресса является человек. Поэтому прогресс системы в целом не означает, что он автоматически решает все социально-экономические противоречия и антагонизмы, которые преодолеваются далее в процессе перестройки всей системы. Это осуществляется уже в ходе дальнейших изменений – реформ, направленных на сохранение и совершенствование достигнутого. Реформа представляет собой изменение, преобразование, переустройство какой-либо стороны общественной жизни, порядков, институтов, учреждений, не уничтожающее основ существующей социальной структуры. Формально под реформой можно подразумевать нововведения любого содержания. Однако в социально-экономической практике и политической теории под реформой понимается более или менее прогрессивное преобразование, направленное на изменение в лучшую сторону. Реформирование организации направлено на совершенствование какой – либо деятельности, введение более эффективной организации какого – либо процесса, то есть на рационализацию. Целями рационализации является повышение эффективности деятельности организации, которое может обеспечить: устойчивость развития организации; получение преимущества в конкуренции; расширение рынка сбыта; увеличение прибыли на инвестированный капитал; достижение социальной гармонии в коллективе. При проведении изменений в организациях следует руководствоваться следующими принципами рационализации: последовательного подключения; всесторонности входной информации; всесторонности рекомендаций по рационализации; внутренней рационализации. Содержание принципа последовательного подключения: «Философия преобразований в организации должна разрабатываться специалистами с сенсуальным типом мышления, основные направления преобразований – специалистами с иррациональным типом мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований – специалистами с рациональным типом мышления». Принцип всесторонности входной информации формируется следующим образом: «Информация, поступающая от объекта рационализации, должна содержать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности организации». Сущность принципа всесторонности рекомендаций заключается в том, что рекомендации, выдаваемые организации, по рационализации ее деятельности и состояния должны затрачивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно. Следование принципу внутренней рационализации означает, что руководство организации должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности. Правила построения рациональных структур Рациональная структура формируется на основе системы научных и универсаль­ных принципов статической организации. Эти принципы являются правилами построения рациональных структур. К ним относятся следующие принципы. Целеполагание. Рациональность структуры состоит в ее целесообразности. Струк­тура должна соответствовать целевой ориентации организации, основу которой составля­ет миссия. Это правило обязательно для любых организаций. Определяющее влияние на структуру оказывают долгосрочные стратегические цели организации. Рациональная структура — это стратегически ориентированная структура. Приоритет функций над составом звеньев. Достижение установленных целей пред­полагает осуществление организацией определенных функций. Эти функции должны обеспечиваться соответствующей структурой. Во-первых, необходимо соответствие типа структуры и ее конфигурации комплексу реализуемых организацией функций. Если функции организации сложны и многообразны, то и конфигурация структуры должна быть более сложной, сочетающей в себе несколько базовых типов и имеющей развитое среднее звено. Если функции отличаются высокой динамичностью, то и структура должна отличаться гибкостью и иметь отдельные блоки, работающие по дискретной схеме. Приоритет объекта над субъектом. Структура — важнейшая объективная характе­ристика организации. Если объективные требования к формированию рациональной структуры и субъективные ориентации коллективов и отдельных работников соответст­вуют друг другу, то организация устойчива. Если между ними существует противоречие, то формирование структуры, исходя из приоритетности объективной стороны организации, должно дополняться соответствующим изменением характеристик самого субъекта на ос­нове кадровой политики, подготовки и повышения квалификации персонала, рациональ­ной системы мотивации. Адаптивность. Только адаптивная структура может обеспечить способность орга­низации к сохранению своего равновесия а, следовательно, и к выживанию в условиях не­ожиданных и существенных изменений. Основное условие адаптивности — гибкость структуры. Полная координация. Основные направления структурной координации: • обеспечение согласованности функциональных структур; • формирование четкой системы координирующих связей между центром, средним зве­ном и периферией; • эффективная межблоковая координация; • четкая взаимная координация деятельности структурных подразделений различных уровней; • обеспечение координированности функционирования каналов и узлов связи. Полная координация — это координация четкая, надежная и постоянная, исклю­чающая возможность, даже кратковременной, дискоординации каких-либо структурных компонентов. Такое состояние структуры обеспечивается за счет эффективного разверты­вания сети дополняющих, дублирующих, контролирующих и корректирующих связей. Минимум сложности. Чем проще структура, тем легче в ней достичь полной координированности всех структурных компонентов и связей. Структуры, обладающие из­лишней сложностью, легко приходят в хаотическое состояние, в них ослабляются адап­тивные способности, нарушается единство целевой ориентации. Полномасштабность. Рациональная структура - полномасштабна. Она соединяет в целостную систему всех членов организации: коллективных и индивидуальных. В преде­лах организации не должно быть подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структурных системообразующих связей. Функциональные структуры должны быть развернуты на всех уровнях и во всех периферийных областях. Пределы автономности. Каждый компонент структуры должен обладать опреде­ленной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, а с другой, не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации. Чем выше уровень компонента организа­ции, тем большая степень автономности для него допустима. Основное ограничение автономности подразделений — выход за рамки единой це­левой ориентации организации. Установление целей подразделения, не согласующихся с целями организации, свидетельствуют об излишней автономности, ведущей к снижению целесообразности функционирования организации. Сочетание централизации и децентрализации. Уровень централизации должен быть тем больше, чем выше требовательность к обеспечению единства и внутренней координированности. Централизация позволяет обеспечить жесткую координацию звень­ев в рамках целостной системы. Децентрализация способствует структурной гибкости, развитию адаптивных возможностей системы. Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимно дополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура — она потеряет свою целостность. Структура централизованная полностью теряет автономность и свою структурность. Взаимосогласованность вертикали и горизонтали. В рациональных структурах строение и функционирование сетей вертикальных и горизонтальных связей должны быть хорошо согласованы. Взаимосогласованность вертикали и горизонтали обеспечивается по следующим направлениям: • распределение функций между сетями вертикальных и горизонтальных связей; • взаимодополнение функций, осуществляемых вертикальными и горизонтальными связями; • совместная реализация функций; • взаимное дублирование связей. Основа согласованности функционирования вертикали и горизонтали — их единст­во в целостной структуре организации. Единство распорядительства. Предусматривает четкую персональную закреплен­ность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объект управления (подразделению или работнику), за конкретным руководителем. Однозначность закрепленности полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали. Диапазон контроля. Контроль должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и координированность функционирования организации. Но не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автономности подразделений, не подавлять актив­ность и адаптационные способности членов организации. Тема 8.5. Основные элементы организационных структур управления Организационная система представляет собой совокупность двух частей: механизма внутреннего функционирования и механизма отношения с внешней средой. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности: • функциональные и организационные структуры; • положения об отделах и службах; • должностные инструкции; • производственное оборудование; • компьютерную и производственную технику; • офисную мебель; • сети связи и систему документооборота. Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений компании – законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п. ОС можно представить как работающую компанию, гармонично вписавшуюся во внешнюю среду. В практической деятельности применяются два принципа использования указанных выше механизмов: принцип последовательности и принцип параллельности. Принцип последовательности. «Для действующих компаний корректировка механизма внутреннего функционирования должна осуществляться после определения тенденций изменения механизма отношений с внешней средой». Принцип параллельности: «Для новых компаний необходимо проектировать механизм внутреннего функционирования и механизм отношений с внешней средой одновременно». Процесс создания ОС включает три стадии: Предпроектная. Проведение научно-исследовательских работ (НИР), разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) и технического задания (ТЗ) на создание ОС; Проектирование. Разработка технического и рабочего проектов с включением современных информационных технологий; Ввод в эксплуатацию. Выполнение монтажно-наладочных работ, опытную эксплуатацию и приемо-сдаточные испытания ОС. При построении организаций и их структур наукой управления предложен ряд теоретических подходов. Классический подход заключается в построении организации в такой последовательности: определяют цели и виды деятельности; рассчитывают объем деятельности по конкретным функциям; формируют подразделения; распределяют полномочия и ответственность работников за выполнение функций; устанавливают детальную регламентацию их деятельности. Бихевиористский подход заключается в выделении на первый план социальной роли работников производственного коллектива. При этом признается, что совместная деятельность работников производственного коллектива. При этом признается, что совместная деятельность работников может быть эффективная только в том случае, если они проявляют желание работать вместе. Системный подход. Его суть заключается в том, что производственная организация и структура управления рассматриваются как целостные системы. Одной из разновидностей этого подхода является рассмотрение структуры как механизма, необходимого для принятия и реализации управленческих решений. Ситуационный подход заключается в том, что наиболее рациональные способы построения организаций должны базироваться на различных конкретных (ситуационных) факторах. Организация может быть спроектирована разными методами. Основными из них являются: метод аналогии, экспертно- аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. Сущность метода аналогии состоит в использовании в процессе рационализации и проектирования организации оправдавших себя примеров организаций со сходными условиями производства. Экспертно- аналитический метод состоит в обследовании организации привлеченными квалифицированными специалистами. Метод структуризации целей предполагает выработку систем целей организации, а потом анализ организации с точки зрения её соответствия системы целей. Метод организационного моделирования заключается в разработке формализованных отображений функций и задач по уровням системы, которые и служат основой для выбора вариантов построения организации. Внедрение в процессе организационного проектирования выполняет ряд взаимосвязанных функций. Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах научных работников. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям. Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в научный проект необходимые коррективы. Известный специалист по управлению К.Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в организации происходят в три этапа: • создание готовности к изменениям; • переход; • закрепление. Исследователи, занимающиеся проблемами изменений в организации, отмечают, что эффективность внедрения научных разработок в значительной степени зависит от готовности отдельных работников организации и трудового коллектива в целом к восприятию нововведений. При этом, исполнительская деятельность подчиненных становится воплощением развертываемого руководителем решения. К числу основных факторов, влияющих на результативность нововведений А.Алексеев и В.Пигалов относят: личные интересы работников; характер и содержание труда; особенности осуществления изменений; отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками. Отрицательное отношение работников к нововведению приобретает форму психологического барьера. Психологический барьер как форма проявления отдельных компонентов или всего социально-психологического климата в условиях инновационных изменений представляет собой совокупность действий, суждений, понятий, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально-психологические состояния этих работников, вызванные нововведениями. Таким образом, исследователи и руководитель организации должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также тех коллективов, в которых они трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании. Основными задачами информационной кампании в поддержку осуществляемым преобразованиям является предоставление всем работникам организации информации обо всех этапах процесса нововведения и проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников. Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих принципов: охват всех работников организации и населенных пунктов; свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых так или иначе затрагивает исследование; распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений; заинтересованность работников в обучении; использование средств массовой информации для освещения хода изменений. При организации информационной кампании следует использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации. В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этапу перехода. На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с научно-исследовательским проектом ответы на следующие вопросы: какие процессы будут подвержены преобразованиям; в какие сроки; кто является ответственным за каждую фазу. На данном этапе внедрение рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается в том, что когда научно-исследовательский проект внедряется на практике, это обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние. Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа закрепления внедрения изменений в организации. Структуры управления реальных машиностроительных предприятий весьма разнообразны, однако в схемах их построения можно проследить определенные закономерности. Традиционно выделяют три основные схемы построения структур управления: линейную, функциональную и смешанную, представляющую собой различные комбинации первых двух. Рис. 8.5.1. Организационные структуры управления Линейная (иерархическая) структура представляет собой многоуровневую дендритную схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством подчиненным объектом. Преимущества линейной структуры: четкость и простота взаимоотношений, оперативность подготовки и проведения управленческих решений, отсутствие параллелизма в работе, надежный контроль. Недостатки: ограничение инициативы у работников на нижележащих уровнях, значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев. Функциональная структура исторически сложилась позже линейной, как неизбежный результат усложнения процессов управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Преимущества функциональной структуры: соответствие профессионально–квалификационных характеристик работников решаемым задачам управления, восприимчивость к новым явлениям и способность к оперативной перестройке. Недостатки: затрудненность координации управленческих воздействий, так как исполнители могут получать указания от нескольких функциональных органов, снижение оперативности работы органов управления. Стремление преодолеть недостатки линейного и функционального управления выразилось в создании линейно–функциональных (линейно–штабных) схем построения аппаратов управления. Линейно–функциональная структура позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (директор – начальник цеха – мастер), а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. Линейно–функциональная схема положена в основу формирования организационной структуры управления предприятий и производственных объединений. Обладая большими преимуществами, линейно–функциональная структура не свободна и от недостатков: сочетание линейного и функционального управления может затягивать сроки подготовки управленческих решений, приводить к информационной перегрузке руководителей высших уровней управления, не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений. Совершенствование линейно–функциональной структуры приводит к программно–целевым организационным структурам, реализующим принципы программно–целевого управления, которые в последнее время находят все более широкое распространение на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях, в НИИ и КБ. К программно–целевым структурам относятся организационные структуры «проектного управления», «внедрения нововведений» и матричные. Тема 8.6. Организационные системы и организационные структуры Под философией управления понимаются самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Термин «организационная структура» сразу же вызывает следующую ассоциацию - двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как исследователи оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее, она необходима для достижения последней). Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления. Звено управления - обособленное подразделение с установленными функциями. К понятию «звено» относят также и руководителей. Отношения между звеньями управления (департаментами) характеризуются связями. Различают связи: • линейные (административное подчинение); • функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); • межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). С точки зрения иерархии, связи подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные - это связи кооперации и координации равноправных звеньев, носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные - это иерархические связи руководства и должностного подчинения при наличии нескольких уровней управления. Гибко реагируя на изменения окружающей среды, горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды. Вертикальные связи минимизируют издержки за счет эффективного распределения ресурсов. Рис. 8.6.1. Основные виды организационных структур Выделяют иерархические и органические организационные структуры. Иерархические (формальные, механистические) организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией правил и процедур, централизованным принятием решений. Органические (адаптивные) организационные структуры характеризуются небольшим количеством уровней управления, гибкостью, умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений. Основные виды организационных структур представлены на рисунке 8.6.1. Бюрократические (иерархические) структуры Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. ЛИНЕЙНАЯ Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на­чальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 8.10. Рис. 8.6.2. Схема линейной организационной структуры В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 8.6.2). Применение: используется преимущест­венно в узкоспециализированных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудни­ков либо на начальных этапах развития предприятия. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная Функциональная организационная структура управ­ления организацией представлена (рис. 8.6.3). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления. Таблица 8.6.1 Преимущества и недостатки линейной организационной структуры Преимущества Недостатки 1. Единство и четкость распорядительства; 2. Согласованность действий исполнителей; 3. Простота управления (один канал связи); 4. Четко выраженная ответственность; 5.Оперативность в принятии решений; 6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. 1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4. Затруднительные связи между инстанциями; 5. Концентрация власти в управляющей верхушке. Рис. 8.6.3. Схема функциональной организационной структуры Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рис. 14.3., вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 8.6.2). Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами. Таблица 8.6.2 Преимущества и недостатки функциональной структуры управления Преимущества Недостатки 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функ­ций; 2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. 1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3. Появление тенденций чрезмерной централизации; 4. Длительная процедура принятия решения; 5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Применение: Функциональная струк­тура управления характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновацион­ные проекты. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ Линейно-функциональная структура управления, представленная на рис. 8.6.4., состоит из: • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; • специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Рис.8.6.4. Схема линейно-функциональной организационной структуры Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Таблица 8.6.3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры Преимущества Недостатки 1. Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; 2. Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; 3. Стабильность полномочий и ответственности за персоналом; 4. Единство и четкость распорядительства; 5. Оперативное принятие и выполнение решений; 6. Личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности; 7. Профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб. 1. Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности; 2. Медленное принятие решений; 3. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения; 4. Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства; 5. Разногласия между линейными и функциональными службами; 6. Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов; 7. Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.  Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленнее ее функциональный аппарат. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в таблице 8.6.3. Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура. Применение: данная структура нашла широкое применение на многих предприятиях. ЛИНЕЙНО ШТАБНАЯ Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.( рис. 8.6.5.) Рис. 8.6.5. Схема линейно-штабной организационной структуры Штабные структуры создаются в следующих случаях: • ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны; • освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения; • решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится. Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры указаны в таблице 8.6.4. Таблица 8.6.4 Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры Преимущества Недостатки 1. Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; 2. Оперативность решений. 1. Нарушение принципа единоначалия; 2. Сложность согласования производственных заданий и программ штаба; 3. Возникновение в коллективе социально-психологических проблем; 4. Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими. Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму. Применение: Линейно-штабная струк­тура управления используется преимущественно на предприятиях, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создается специальный «штаб» — научно-тех­нический отдел, ответственный за принятие важнейших иннова­ционных решений. «Штаб» согласовывает свои действия с руково­дителем организации и имеет право распоряжаться. В такой струк­туре принцип единоначалия нарушен: исполнители одновременно подчиняются линейным руководителям (руководителям подраз­делений) и руководителю штаба. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. (Рис. 8.6.6.). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; • по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; • по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Рис.8.6.6. Схема дивизиональной организационной структуры Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в таблице 8.6.5. Таблица 8.6.5 Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления Преимущества Недостатки 1. Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства; 4. Более тесная связь производства с потребителями. 1. Большое количество «этажей» управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения и более уровня управления, между рабочими и руководством компании более; 2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; 3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 4. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; 5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками; 6. «Разрастание» штата сотрудников.. Применение: Дивизиональные структуры применяются в основном на сложных многопрофильных производствах, либо фирмах сильно диверсифицировавших свою деятельность. Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Адаптивные (органические) структуры К органическим структура принято относить: • Проектная структура управления • Матричная структура управления • Бригадная (кросс-функциональная) структура управления Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Проектная структура Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Схема проектной структуры представлена на рис. 8.6.7.. преимущества и недостатки проектной структуры представлена в таблице 8.6.6. Рис. 8.6.7. Схема проектной организационной структуры Применение: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. Таблица 8.6.6 Преимущества и недостатки проектной структуры управления Преимущества Недостатки 1. Высокая гибкость; 2. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. 1. Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 2. Дробление ресурсов между проектами; 3. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; 4. Усложнение процесса развития организации как единого целого; 5. Возможность одновременного управление небольшим количеством проектов. Матричная (программно - целевая) структура Рис. 8.6.8. Схема матричной организационной структуры Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления приведен на Рис. 8.6.8. Таблица 8.6.7. Преимущества и недостатки матричной структуры управления Преимущества Недостатки 1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; 6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. 1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); 2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5 Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Применение: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой многих фирм. Бригадная (кросс - функциональная) структура Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: • автономная работа рабочих групп (бригад); • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.8.6.9.), так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Преимущества и надостатки приведены в таблице 8.6.8. Рис 8.6.9. Схема бригадной организационной структуры Таблица 8.6.8 Преимущества и недостатки бригадной структуры управления Преимущества Недостатки 1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; 2. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 3. Работа в группах создает условия для самосовершенствования; 4. Возможность применения эффективных методов планирования и управления; 5. Сокращается потребность в специалистах широкого профиля. 1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); 2. Сложность в координации работ отдельных бригад; 3. Высокая квалификация и ответственность персонала; 4. Высокие требования к коммуникациям. Применение: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. Методы проектирования и оценки эффективности организационных структур Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью. В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи: • опреде­ление типа структуры управления; • уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; • численность административно-управленческого персонала; • характер соподчиненности между звеньями организации; • расчет затрат на содержание аппарата управления. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов: • анализ оргструктур; • проектирование; • оценка эффективности. Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Те определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: Принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (Сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?); Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.; Функции управления - усиление стратегического пла­нирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. Второй этап — проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: • аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; • экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры; • структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования; • организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре 1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. 1. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 2. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. 4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов. Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: • аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); • проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); • организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры). Третий этап - оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов: • Коэффициент звенности: К3в = П3в.ф / П3в.о . где Пзв ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв о - оптимальное количество звеньев оргструктуры. • Коэффициент территориальной концентрации: Кт.к = Ппр.ф / П , где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на ко­торой функционируют все организации данного типа: • Коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ = Рп / Зу , где рп _ конечный результат (эффект), полученный от функциониро­вания оргструктуры управления, Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на при­обретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин­формации и др.). Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организаци­онной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большин­стве случаев состояние и эффективность оргструктуры оцени­вают через показатели, характеризующие деятельность управ­ляемого объекта. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее со­вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности орга­низации. Проблемы формирования организационных структур управления, пути их решения Основой построения эффективных организационных структур управления является разработка научно обоснованных методов их проектирования и рационализации. Под методами проектирования организационных структур понимают научно–теоретические основы их разработки, используемые при построении системы управления на вновь вводимых предприятиях, а также при проведении крупных организационных мероприятий, таких, как создание производственных объединений, внедрение подсистем АСУП, САПР, освоение новых изделий. К методам рационализации организационных структур относят те способы и приемы, которые применяются в повседневной практике по совершенствованию управления на промышленных предприятиях. Естественно, что между методами проектирования и рационализации организационных структур трудно провести резкую черту, так как они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Однако, если методы проектирования обычно дают укрупненные и усредненные величины параметров организационной структуры, то методы рационализации детально выявляют все направления повышения эффективности построения аппарата управления. Проектирование новых и рационализация действующих организационных структур возможны только на строго научной методологической базе, которой является система принципов формирования организационных структур управления. Поскольку построение организационной структуры базируется на определенном составе и содержании функций управления, важную роль играет упоминавшийся принцип первичности функций и вторичность органов управления. Этот принцип дополняется принципом функциональной замкнутости подразделений аппарата управления. Круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления по соответствующей функции. Основополагающим для формирования организационной структуры является принцип единоначалия: каждый работник управления имеет только одного руководителя, которому оно подчинен административно. Построение организационной структуры осуществляется с учетом принципа делегирования полномочий, по которому формирование иерархических цепочек, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций осуществляется с учетом распределения объема полномочий между руководителями и исполнителями. Все рассмотренные принципы взаимосвязаны и взаимообусловлены. И хотя каждый из них имеет самостоятельное значение, только их совместное применение обеспечивает комплексный, научный характер проектирования структуры аппарата управления. Организационные структуры управления могут проектироваться с использованием различных методов: опытных и экстраполяционных, аналитических и методов, основанных на применении экономико–математических моделей. Наибольшее распространение среди экстраполяционных методов получили типовые и «эталонные» структуры аппарата управления. Типовые организационные структуры разрабатываются для групп предприятий какой–либо отрасли машиностроения, сходных по ряду производственных показателей. Типовая схема организационной структуры, разработанная для такой совокупности предприятий, содержит перечень основных функций управления, укрупненные нормы численности работников управления, состав подразделений управления, количество уровней управления и т.п. Применение «эталонной» структуры предусматривает определение предприятия с наилучшими производственно–техническими показателями, структура которого принимается за образец для родственных или подобных предприятий. Основная область применения типовых и «эталонных» структур – новые предприятия и объединения, где они могут эффективно использоваться при условии правильного определения принадлежности конкретного предприятия к данной группировке. Среди аналитических методов наиболее распространен функционально–объектный метод проектирования организационных структур. Использование этого метода предполагает предварительное изучение состава функций управления, оценку трудоемкости работ по каждой функции, нормирование численности работников по функциям, выделение самостоятельных структурных подразделений и закрепление работников за каждым из них. Метод обладает определенными достоинствами: это строго логическая последовательность проектирования организационной структуры, учет принципа первичности функции управления и конкретных особенностей предприятия, комплексное обоснование рекомендаций по совершенствованию структуры. В то же время этот метод отличается высокой трудоемкостью предварительных обследований аппарата управления, отсутствием поисков оптимального варианта организационных решений. В настоящее время при проектировании организационных структур производственных объединений широкое распространение получил метод структуризации целей, основанный на использовании программно–целевого подхода к проблемам совершенствования управления. Формирование организационной структуры методом структуризации целей основывается на использовании специальной модели – «дерева целей» развития и совершенствования системы управления. «Дерево целей» представляет собой многоуровневую дендритную схему, содержащую: основные цели совершенствования системы управления, состав задач и подцелей совершенствования организационной структуры, набор организационных ресурсов системы (параметров организационной структуры), альтернативы их использования и критерии, оценивающие эффективность достижения поставленных целей. Метод структуризации целей был с успехом применен при проектировании организационных структур управления крупных производственных объединений, таких, как ВАЗ, КАМАЗ и др. Методы математического моделирования организационных структур находят все более широкое применение. Для этих целей используется широкий спектр моделей: графовые, матричные, системы линейных и нелинейных уравнений, теоретико–множественные, вероятностные, имитационные и пр. Все предлагаемые подходы к моделированию структур обладают двумя достоинствами: строгим количественными выражением параметров и связей в организационной структуре и определением их оптимальной величины для аппарата управления конкретного предприятия. Следует отметить, что без учета затрат на разработку моделей сам метод рационализации организационных структур с помощью экономико–математических моделей весьма прост, относительно не трудоемок и может служить средством «экспресс–анализа» состояния организации управления на предприятии. В то же время большинство экономико–математических моделей организационных структур, как правило, количественно выражают один–два параметра организационной системы, что ограничивает практическую ценность результатов моделирования. В последнее время в отечественной и зарубежной практике совершенствования организационных структур управления начинает использоваться метод системного конструирования организационных моделей, основанный на сочетании программно–целевого подхода, методологии общей теории систем и системного анализа, экономико–математических методов и моделей. Сущность данного метода проектирования и рационализации организационных структур заключается в том, что сама структура управления исследуется как сложная система и отображается многоцелевым, системным «деревом целей», между уровнями и элементами которого устанавливаются количественные взаимоотношения, описываемые организационно–математическими моделями. Оптимизация организационной структуры управления Применение экономико-математической модели иерархии организационной структуры позволяет оптимизировать один из важнейших параметров организационной структуры – степень централизации управления – путем определения оптимального количества уровней линейного и функционального управления и распределения работников между ними. Руководитель, осуществляя распорядительно-контрольную функцию, отдает распоряжения подчиненным и контролирует их выполнения, что может быть записано как где Фр.к. – распорядительно-контрольная функция руководителя; n – количество работников в подразделении; m – число контролируемых распоряжений за определенный промежуток времени; Рк.н. – контролируемые распоряжения (изъятие инициативы у исполнителей); р – число неконтролируемых распоряжений; Рн.н. – контролируемые распоряжения (делегирование инициативы от руководителя к исполнителю); Фр.н – объем работ по распорядительной подфункции за определенный период; Фк.н –то же, для контролируемой подфункции. Работа исполнителя по реализации распорядительно - контрольной функции может быть выражена следующим образом: Фр.к.и. = Рк.н. + Рн.и. Распорядительно – контрольная функция количественно выражается числом распоряжений (указаний, инструкций) за определенный промежуток времени и затратами времени на выполнение распоряжения и его контроль. Такие данные могут быть получены при проведении специального исследования или целевой фотографией рабочего времени руководителей и исполнителей. Если такое исследование проводится в форме анкетирования руководителей и исполнителей, то руководители в своих анкетах указывают подчиненных и распорядительно – контрольную функцию для каждого из них в абсолютных или относительных величинах. Подчиненные в анкетах указывают работников вышестоящего звена, от которых они получают распоряжения, и величину этой связи в абсолютных или относительных показателях для всех названных руководителей. Сведения по каждой серии таких анкет могут быть представлены в форме прямоугольных матриц Аtn и Atn΄, где t и n соответственно число руководителей и подчиненных, каждый элемент aij определяет связь по распорядительно - контрольной функции между i-м работником, указанным в крайней верхней строке матрица, и j-м работником, указанным в левом столбце. Для усреднения полученных величин и учета взаимной оценки руководителей и исполнителей необходимо объединить обе матрицы в одну, перемножив между собой одноименные элементы матриц, что возможно, так как обе матрицы имеют равное число строк и столбцов. Построение графа фактической иерархической структуры аппарата управления U на основе объединенной матрицы B(tn) производится путем распределения работников по подразделениям, а подразделений – по уровням управления, соответствующих рангу их руководителей. Исходный граф U соподчинительных связей в аппарате управления является, как правило, связанным графом с некоторым количеством циклов. Чтобы получить из него искомый граф типа «дерево» G, отображающий оптимальную иерархическую структуру управления, необходимо из графа U удалить не менее ребер. Величина , называемая цикломатическим числом графа, определяется из соотношения: где N – количество ребер графа (число соподчинительных связей), n-число вершин графа (количество работников в аппарате управления). Рациональной иерархии аппарата управления ставится в соответствие такое дерево G, которое обладает общей максимальной суммой весов ребер (под весом ребра понимается количественная характеристика распорядительно – контрольной функции между двумя работниками, обозначенными вершинами, принадлежащими данному ребру графа) и имеет наименьшую длину цепи от корня дерева до наиболее удаленной висячей вершины. Варианты иерархической структуры сравниваются по критерию оптимальности , который учитывает сумму весов всех ребер графа bi и максимальную длину цепи от корня дерева G до его наиболее удаленной висячей вершины: , где R - максимальная длина цепи от корня дерева G до его наиболее удаленной висячей вершины, выраженная количеством ребер; bi - вес i–го ребра графа G, т.е. показатель распорядительно – контрольной функции между руководителем и исполнителем. Тот вариант графа G, которое обеспечивает максимальное значение критерия , является искомым, откуда для данных условий определяется величина R, показывающая рациональное число уровней иерархии в аппарате управления. Рассмотрим применение модели на примере рационализации иерархической структуры службы технологической подготовки производства (ТехПП) на машиностроительном предприятии. В составе подразделений ТехПП имеется бюро планирования производства и заказа технологической оснастки численностью 5 человек. Результаты обследования соподчинительных связей по распорядительно – контрольной функции между этими работниками представлены в виде исходного U. , т.е. для получения искомого графа G следует удалить не менее трех ребер у графа U. Первый вариант перестройки исходного графа U в дерево G характеризуется следующими показателями. Максимальная длина от корня дерева G до его наиболее удаленной вершины, выраженная числом ребер, R=3. а) Исходный граф U Рис. 8.6.10. Варианты деревьев Gi иерархической структуры управления, полученной из исходного графа Gо. Суммарная количественная характеристика распределительно-контрольной функции рассчитывается как сумма весов всех ребер графа G и составляет b1=0,4+0,8+0,2+0,4=1,8. Критерий эффективности для данного варианта построения иерархической структуры . Аналогичным образом производится оценка всех возможных вариантов построения иерархической структуры для данных исходных условий. Как видно из рисунка искомым графом G opt, соответствующим рациональному варианту построения иерархической структуры, является граф (г), для которого установленный критерий эффективности имеет максимальное значение . Данный вариант построения иерархической структуры может быть положен в основу при разработке мероприятий по совершенствованию структуры технологической службы на предприятии. На основе проведенных расчетов по модели иерархической структуры представляется целесообразным для бюро планирования производства и заказа технологической оснастки выделение отдельной группы (работники 3,4,5) с установлением для них самостоятельного круга вопросов. Лекция 9. Организационное поведение Тема 9.1. Организационная культура Понятие и структура организационной культуры Культура в общечеловеческом смысле — исторически оп­ределенный уровень развития общества и человека, выражен­ный в формах организации жизни, а также в создаваемых ма­териальных и духовных ценностях. Социальная организация, по данному ранее определению, — это объединение людей, созданное для выполнения опреде­ленных функций. Основу организации составляет ее коллек­тив. Так как организация представляет собой целевую управ­ляемую систему, то между членами коллектива должны существовать упорядоченные отношения, которые регламен­тируются вполне определенной системой норм и правил. Известно, что организация с хаотическими взаимоотноше­ниями между людьми неуправляема, следовательно, неспо­собна к эффективной деятельности и обречена на скорую ги­бель. Особенно важно выполнение этого требования для вновь создаваемых организаций, поскольку отсутствие четкой орга­низации на начальном этапе значительно увеличивает время вхождения коллектива в нормальный рабочий режим. Организационная культура — это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. Организационная культура неразрывно связана с организа­ционным поведением, в котором принято выделять: • поведение руководителя; • групповое поведение; • индивидуальное поведе­ние (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом. Организационная культура является элементом информа­ционной среды деловой организации. Так как сама организа­ция является частью общественной системы, ее деловая куль­тура является составной частью общественной культуры. На рис. 9.1.1. показана взаимосвязь организационной куль­туры с такими понятиями, как профессиональная пригодность персонала, поведение членов организации, факторы внешней среды, эффективность и технологичность системы управле­ния, имидж организации. Рис. 9.1.1. Организационная культура и эффективность управления Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении. Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: • поверхностный; • внутренний; • глубинный. Поверхностный уровень, включает такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности. Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты. • Мировоззрение; • Организационные ценности; • Стили поведения; • Нормы; • Психологический климат. Рассмотрим эти понятия подробнее. 1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. 2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. 3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. 4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. 5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Содержание и формирование организационной культуры, влияние ее на эффективность деятельности предприятия Из мировой практики известен ряд подходов к организаци­онной культуре. Существуют различные классификации орга­низационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организаци­онной культуры (рис. 9.1.2). Рис. 9.1.2. Типы организационной культуры по М. Бурке Организационная культура, соответствующая типу «оран­жерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточе­ны на сохранении достигнутого ранее. К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчи­нена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный ха­рактер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы та­ких организаций малоутешительны. Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, исполь­зованию проверенных временем моделей поведения с внесе­нием в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне. Организационная культура, получившая название француз­ского сада— это несколько измененный на американский ма­нер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархи­ческой структурой. Отношения в такой организации бюрокра­тизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы. Организационная культура типа крупных плантаций харак­терна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децен­трализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных свя­зей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации. Организационная культура, созданная по типу лианы отли­чается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных техноло­гий, ориентацией всех членов коллектива на достижение об­щей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотруд­ников и высокой степенью мотивации персонала. Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой ма­невренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от измене­ний рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного пер­сонала. Организационная культура кочующей орхидеи присуща не­формальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура та­ких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мо­тивации персонала практически отсутствуют. Выбор типа организационной культуры — задача руково­дителя организации. В данном случае возможен лишь субъек­тивный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые об­щие рекомендации, которые позволяют улучшить микрокли­мат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры: • осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой; • сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения; • вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации; • влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций; • создание благоприятного микроклимата в коллективе; • организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации. Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре. 1. Осознание себя и своего места в организации. 2. Коммуникационная система и язык общения. 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. 4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. 6. Взаимоотношения между людьми. 7. Ценности и нормы. 8. Мировоззрение. 9. Развитие и самореализация работника. 10. Трудовая этика и мотивирование. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается на ее культуре. Однако, две организации, функционирующие в одном и том же окру­жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами: • «глубиной»; • той степенью, в какой ее разделяют члены организации; • ясностью приоритетов. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура. Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие: 1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу. 2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. 3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. 5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. 6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. 7. Кадровая политика организации. Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: • игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; • система управления подстраивается под существующую в организации культуру; • делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии; • изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Модель В.Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: • кооперация между индивидами и частями организации; • принятие решений; • контроль; • коммуникации; • лояльность организации; • восприятие организационной среды; • оправдание своего поведения. При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх постным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Модель Т. Питерса—Р. Уотермина. Они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: • вера в действия; • связь с потребителем; • поощрение автономии и предприимчивости; • рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; • знание того, чем управляешь; • не заниматься тем, чего не знаешь; • простая структура и • немногочисленный штат управления; • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: • adaptation (адаптация); • goal-seeking (достижение целей); • integration (интеграция); • ligiacy (легитимность). Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. Внешние проявления организационной культуры. Стили поведения сотрудников и руководителей К обобщенным показателям организационной культуры относится качественный показатель, который называется имиджем организации. Имидж — это целенаправленно сфор­мированный образ организации. В понятие имиджа входит культура взаимоотношений между людьми, манера работы с партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и даже одежда сотрудников. Нередко для создания имиджа ор­ганизации привлекаются специалисты в этой области — имиджмейкеры. Сила воздействия организационной культуры на деятель­ность фирмы определяется совместимостью членов организа­ции, интенсивностью, стабильностью и продолжительностью их взаимодействия, отсутствием текучести кадров, наличием совместного опыта работы. Для оценки указанного воздейст­вия принято различать внешнюю и внутреннюю составляющие организационной культуры. Внешняя сторона организационной культуры - это история организации, символика, традиции, церемонии. Они помогают новому работнику быстрее войти в коллектив, понять основ­ную миссию организации, особенности взаимоотношений в коллективе, оценить возможность продвижения по службе, узнать, поощряется ли инициатива исполнителей и как руко­водитель реагирует на ошибки и промахи подчиненных. К внутренним составляющим относятся правила и нормы поведения в организации, должностные инструкции, распре­деление функциональных обязанностей, ценностные ориента­ции и общая управленческая концепция. Поведение сотрудников в организации — это фрагмент так называемого рационального действия, которое осуществляется вследствие способности субъекта ставить цель и стремиться к ее достижению. Эффективность целедостижения зависит от типа поведения субъекта и системы соци­ального и экономического взаимодействия, которое ориентировано на систему взаимных ожиданий. Важнейшим условием эффективного целедостижения служит процесс социальной адаптации, т.е. длитель­ного приспособления и взаимодействия личности или социальной группы к изменениям среды. Социальный менеджер должен изучить экономическое поведе­ние индивидуума, малой группы, коллектива, исследовать стимулы, мотивации, опираясь на систему рационального действия. При этом менеджер должен в зависимости от конкретной ситуации сформиро­вать у субъекта оптимальный тип организационного поведения. Типы организационного поведения представлены на рис. 9.1.3. Рис. 9.1.3. Типы организационного поведения Для того, чтобы иметь возможность управления большим количеством разнообразных людей, необходимо использовать разнообразные тили руководства. В литературе выделяют несколько принципиально разных стилей управления человеческими ресурсами. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначаль­но оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк» Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение стиля руководства: относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм прак­тической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и ре­ализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокуп­ности характерных для менеджера приемов и способов ре­шения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. Одна из классификаций стиля управления по степени жесткости либо мягкости руководства выделяют: • Авторитарный; • Демократический; • Либеральный. Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего го, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих реше­ний принимают участие все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых сове­щаний размещается, как правило, в середине групп. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безы­нициативность, неосмысленное исполнение директив выше­стоящих органов управления. Существует другой способ классификации стилей управления в организации. Управленческая решетка ГРИД. В ГРИД наглядно представлены различные спо­собы реализации полномочий руководителем Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 9.4.): • забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов; • забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п. Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Другие показатели обозначают промежу­точные степени того или иного измерения. Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования вла­сти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуаль­ными свойствами поведения руководителей. 9.1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимиза­ции производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. 1.9 - минимальная забота о производстве (1 балл) соче­тается с максимальной заботой о людях (9 баллов) Основ­ное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей. 1.1- минимальная забота о производстве и о нуждах ра­ботников. Руководитель данного типа принимает лишь ми­нимальные усилия, которые требуются для того, чтобы со­хранить свое место в организации. 5.5 - это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспе­чивающих мирное сосуществование руководителя и под­чиненных. 9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезиро­ван высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководи­теля типа 9.9 преобладают демократические приемы и спосо­бы решения производственных и личных задач. Рис. 9.1.4. Таблица для определения типов управления ГРИД Согласно системе ГРИД названные типы управления явля­ются основными. Однако в управленческой практике выделяют­ся еще три дополнительных типа управления. Их рассматрива­ют как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов. Патернализм (материализм) - это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а до­полняющий. Приоритет отдается исполнительности. Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководи­теля или дать ему определенные личные преимущества Фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лице­вую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загора­живает то, что в действительности находится за ней). Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из указанных стилей руководства. Тема 9.2. Власть и влияние Динамика групп и лидерство в системе менеджмента Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации. У социальной роли можно выделить 3 стороны: 1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе). 2. Система ожиданий человека от самого себя. 3. Открытое наблюдаемое поведение. Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива: 1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности). 2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности). 3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность). 4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность). 5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью). Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства. Управление человеком и управление группой Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы. Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях. Руководство: власть и партнерство Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами. Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: – освобождение времени менеджера; – возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); – возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; – мотивация тех, кому осуществляется делегирование; – средство развития искусств и навыков сотрудников; – работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: – организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; – имеется определенный риск; – в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией. Список действий при делегировании: 1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8. Обзор и оценка результатов делегирования. Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования. Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу. Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»). Тема 9.3. Управление конфликтами в организации Конфликтность в менеджменте Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 1) уход от взаимодействия; 2) сглаживание; 3) борьба; 4) сотрудничество и решение проблемы; 5) поиск компромисса. Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: – методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); – методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); – методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); – методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); – методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями). Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон. Управление конфликтом Особенности управления конфликтами определяются их спецификой как слож­ного социального явления. Важными принципами управления конфликтом явля­ются: • принцип компетентности - вмешательство в естественное развитие конфликт­ной ситуации должно осуществляться компетентными людьми, которые обла­дают теоретической подготовкой или богатым жизненным опытом. Радикаль­ность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий; • принцип сотрудничества и компромисса - желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, а способы — не­конфликтными. Можно пытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т. п. Лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения уча­стниками конфликта или третьей стороной. Оно включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют и такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта. Деятельность по управлению конфликтами более эффективна, если осуществля­ется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена про­блема, тем меньшие усилия необходимы для того, чтобы разрешить ее конструктив­но. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и особенностях развития. Оно основыва­ется на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельно­сти по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий. Любая трудная ситуация взаимодействия — это ситуация неопределенности, поэтому прогноз ее развития значительно снижает величину этой неопределенно­сти и повышает вероятность оптимального разрешения противоречия. Чем значительнее ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффектив­ность разрешения противоречия между оппонентами. Точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффек­тивному ее разрешению. Если возрастает вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо перестраховаться, то есть лучше переоценить возможные негатив­ные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации». Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельно­сти субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к ми­нимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Рис. 9.3.1. Особенности управления конфликтом Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участни­ки социального взаимодействия, руководители организаций, конфликтологи. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика деструктивных конфликтов предполагает следующие основные объективные условия. Создание благоприятных предпосылок для жизнедеятельности работников организации - это основное объективное условие предупреждения конфликтов. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно за­гнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по срав­нению с человеком, у которого этих проблем нет. Справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ в коллективе. Возможно, и при достатке материальных благ конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, учитывая рост потребностей, но реже. Дефи­цит же создает объективную основу для конфликтов в любом случае и является типичной причиной возникновения конфликтов. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций позволяет сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. Анализ конфликтов показал, что существуют типичные проблемные ситуации и типичные предконфликтные ситуации. Разработав нормативные про­цедуры, можно дать возможность сотрудникам отстоять свои интересы в них, не вступая в конфликт. Рис. 9.3.2. Предпосылки предупреждения конфликтов Успокаивающая материальная среда, окружающая человека, способствует уменьшению вероятности конфликтов путем оптимизации условий жизнедеятель­ности. Окружающая среда опосредованно, но заметно влияет на конфликтность. К организационно-управленческим факторам предупреждения конфликтов относят: • структурно-организационные условия, связанные с периодическим приведе­нием структуры, как организации, так и социальной группы, в соответствие с решаемыми задачами. Максимальное соответствие формальной и нефор­мальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает ми­нимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации; • функционально-организационные условия - оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками; • личностно-функциональные условия - учет соответствия работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая долж­ность. Несоответствие должности по профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам создает предпосылки для возникновения конфликтов с начальниками, подчиненными, сослуживцами; • ситуативно-управленческие условия - принятие оптимальных управленче­ских решений и грамотная оценка результатов деятельности работников, осо­бенно подчиненных. Некомпетентность в этих вопросах провоцирует воз­никновение конфликтов с теми, кто будет исполнять решения и видит их непродуманность, а также оказывается необъективно оцененным. Тема 9.4. Самоменеджмент и имидж руководителя Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента. Стили могут классифицироваться по следующим критериям. 1. Критерий участия исполнителей в управлении: - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством). 2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание); - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем); 3. Критерий преимущественной ориентации. - слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала; - управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения; - клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач; - управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда; - сильное управление - идеальный стиль. Модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. 1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. 1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. 9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. 5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. 9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Успех стиля управления можно оценивать по критериям: – воздействия на прибыль и издержки; – реализации задач при разработке продукции; – реализации задач организации; – реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда). Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера. Специфика труда менеджера, его место, роль и основные задачи Менеджер это человек, который наделен соответствующими полномочиями принимать решения и вести за собой других люде, направляя на достижение общих целей. Менеджер это лидер организации, обладающий формальной властью. Власть предоставляет менеджеру возможность влиять на других людей. Влияние менеджер может оказывать разными способами, в зависимости от этого различаются формы власти: власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, на знаниях, личных качествах, на законе, на убеждении и привлечении сотрудников. Труд менеджера специфичен – его предметом и продуктом является информация, а объектом люди. Труд менеджера преимущественно умственный, сложный, его не возможно измерить в количестве произведенного продукта. Это труд, который требует достаточно глубоких профессиональных знаний, а так же природных способностей оказывать влияние на других людей. В зависимости от полномочий, которыми располагает менеджер, в любой организации принято различать линейных руководителей и функциональных. Линейные руководители, если организация не маленькая, подразделяется на уровни иерархии – высшие руководители, руководители среднего звена и низовые. Место менеджера в любой организации весьма своеобразно – будучи наделен властью, менеджер выступает связующим звеном между организацией и ее сотрудниками, между организацией и внешней средой, между различными уровнями иерархии организации. Роль менеджера на фирме оценивается сообразно этому, с разных точек зрения: с точки зрения организации в целом, с точки зрения менеджера более высокого уровня, если такие есть, с точки зрения подчинения, с точки зрения коллег по работе, с точки зрения внешней общественности, т.е. государственной власти, различных других общественных формирований, местных жителей. Выполняя все свои роли, менеджер должен выражать интересы, с одной стороны, подчиненных и отстаивать их интересы во всех других сферах, но менеджер, если это высшее звено руководства или маленькая фирма, где нет уровней управления, должен выражать и интересы собственников фирмы. Он должен обеспечить государственные интересы, должен отстаивать интересы потребителей. Интересы эти не могут совпадать, поэтому менеджеру постоянно приходится искать компромисс, и в каждой конкретной ситуации должен правильно определить свои позиции во взаимоотношении разных сторон. От того, каков руководитель организации, во многом зависит имидж этой организации. Очень часто общественность, средства массовой информации судят об организации исходя из того, каковы ее высшие руководители, с которыми приходилось вступать в личный контакт. У менеджера много задач. Среди них можно выделить такие задачи, как обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе, обеспечить благополучие подчиненных, обеспечить выполнение той миссии, для которой организация была изначально предназначена. Работа менеджера достаточно тяжелая и требует полной самоотдачи. В принципе менеджером может быть тот человек, который хочет в значительной части посветить себя работе. Это не значит, что менеджер должен ориентироваться на одну работу, но все же работа должна доминировать в системе его жизненных ценностей. Важнейшие требования к менеджеру, качества менеджера, основные типы менеджера Требования, которые предъявляют к менеджеру, весьма разнообразны. 1)Менеджер должен прежде всего уметь ставить задачи для себя и для других людей. 2)Должен уметь сделать выбор в любой ситуации в том числе в такой, когда нет достаточной информации для прояснения этой ситуации. 3)Менеджер должен уметь сформировать единую команду, сплоченный коллектив, который работал бы на достижение общей цели. 4)Менеджер должен уметь делиться своими полномочиями с другими людьми, предоставлять им возможность удовлетворить свои социальные и психологические потребности. 5)Менеджер должен уметь поддерживать межличностные коммуникации, уметь работать с людьми с тяжелым характером, уметь мотивировать людей соответственным образом, налаживать и поддерживать соответствующий климат в коллективе, должен уметь вести переговоры, создавать и поддерживать определенный имидж организации среди ее общественности. 6)Важнейшим требованием к менеджеру является требование быть компетентным, обладать знаниями и в области руководства людьми, и в той области, которая является сферой деятельности фирмой. Он должен быть деловитым, т.е. уметь применять свои знания в реальной практике. 7)На современном этапе, когда бурно развивается научно-технический прогресс, быстро меняется рыночная ситуация, возникли новые требования к менеджеру, которые еще относительно в недавнем прошлом не ощущались. Это требование масштабно мыслить, эффективно действовать в нестандартной обстановке, уметь быстро реагировать на любые изменения, уметь воздействовать на внешнюю среду. Для того чтобы быть менеджером, человеку необходимы некоторые личностные качества: общительность, властность, терпеливость, настойчивость, инициативность, физическая выносливость, хладнокровие, самокритичность. В управленческой литературе существует большое число различных классификаций типов менеджеров, в основу которых положены разные признаки. Первый вид классификации: классификация по стилю руководства, который доминирует в их поведении. Можно выделить менеджеров-автократов, демократов и менеджеров-либералов. Вторая классификация распределяет менеджеров в зависимости от направлений их главных усилий. Здесь можно говорить о менеджерах, преимущественно ориентированных на работу и на людей. Могут быть разные сочетания, иногда приводятся достаточно развернутые решетки по этому признаку классификации (менеджер с сильной заботой о работе и о людях, менеджер с сильной заботой о работе и слабой о людях, слабый о работе и сильной о людях и т.д.). Классификация менеджеров по их характеру: волевые руководители; руководителей с сильной волей, но отзывчивых к людям; слабовольные или слабохарактерные. Классификация менеджеров в зависимости от их главных преимуществ. В этой классификации выделяют архитипы менеджеров. Лидер - менеджер, который особенно хорошо умеет налаживать контакты с людьми, умеет вдохновлять их на труд, умеет ставить перед ними цели – пользуется большой популярностью среди людей. Администратор – хорошее знание дела, знание того, что надо сделать в трудных ситуация, какие надо принять меры, как быстро претворить решение в жизнь. Сильными сторонами его являются логичность мышления, объективность суждений, высокая преданность делу. Плановик – характерен аналитический склад ума, лучше всех справляется с задачей подготовки многовариантных решений, лучше всех способен организовать и вести методичную работу в спокойной стадийной обстановке. Предприниматель – инициативность, новаторство, способность пойти на разумный риск, поставить задачу на перспективу, способность осуществить прорыв в какой либо области. Политик –ему присуще умение налаживать внешние связи, умение так вести любые переговоры, чтобы организация всегда оказывалась в выигрышном положение, лучше всех способен поддерживать имидж фирмы у общественности, часто умеет наладить взаимоотношение фирмы с представителями местной или центральной государственной власти. Созидатель системы – способность системно подходить к любым проблемам, силен в области информатики, хорошо знает современные средства обработки ,передачи и хранения информации, владеет современными приемами подготовки управленческих решений. Эксперт – обладает способностью критически мыслить, оценивать различные варианты и выбирать наилучший, способен давать советы, способен найти выход из самой неожиданной ситуации. Конечно, в реальной практике не найти такого менеджера, который точно подходил бы под той или иной тип, под ту или иную классификацию. В каждом руководителе присутствую черты различных типов, причем в разных ситуациях они по-разному человеком применяются. В последнее время все чаще встречается система множественного руководства, когда во главе организации стоит не один, а несколько менеджеров, которые последовательно передают управление друг другу в руки. Например, на этапе становления фирмы с задачей лучше справляется менеджер-предприниматель, на этапе зрелости администратор и плановик и т.д. Работа с кадрами руководителей Для любой фирмы эффективная организация работы с руководящими кадрами имеет первостепенное значение, поэтому за рубежом сейчас руководитель по персоналу является вторым лицом в любой фирме. Работа с кадрами управленцев включает в себя: подбор и расстановку руководителей, организацию стимулирования труда руководителей, оценку руководящих кадров, подготовку и повышение квалификации. Подбор кадров оказывает определяющее влияние на состав управленческой команды, поэтому любые ошибки, допущенные в этой работе, наиболее сильно негативно сказываются в последующем на фирме. Разные организации по-разному подходят к осуществлению этой работы. Часто руководящие кадру ищут, используя личные знакомства, рекомендации людей, которым можно доверится. Проблема подбора руководящих кадров не имеет однозначного решения. Можно найти руководителя за пределами фирмы, а можно найти его в среде собственных сотрудников. Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы. Приход руководителя со стороны несет какое-то радикальное обновление в организации. В то же время этому человеку гораздо труднее вникнуть в суть проблем, начать действовать, труднее сойтись с людьми. Когда руководитель приходит со стороны, часто возникает большее сопротивление со стороны коллектива. Местные руководящие кадры быстрее начинают выполнять свои функции. Они лучше воспринимаются подчиненными, но есть, например, обязательства перед друзьями, коллегами по прежнему месту работы. Часто они не способны по-новому взглянуть на деятельность фирмы. Поэтому в общем случае считается, что если смена руководителя требуется при необходимости радикальной реорганизации, лучше взять руководителя со стороны. А если это не связано необходимостью радикального изменения деятельности, то лучше своего. Разные фирмы в разных странах по-разному к этому подходят. Японцы предпочитают своих, американцы предпочитают сторонних руководителей. Сам отбор кандидатов то же может быть различным. Если речь идет о кадрах высшего звена, то часто свободный подбор исходя из того, какие сложились критерии у тех, кто подбирает кадры (собственники, представители государственной власти). Для основной части менеджеров это подбор по критериям. Низовые руководители часто проходят конкурс, выборы. С менеджером, который пришел на фирму заключается контракт, в котором оговариваются его права и обязанности, условия работы, ответственность, а так же те случаи, в которых контракт может быть досрочно расторгнут. Расстановка менеджеров по рабочим местам осуществляется с учетом тех полномочий, которыми они наделяются. Главным вопросом при расстановке рабочих кадров является вопрос о глубине разделения труда – должны ли быть руководители узко направленными или быть универсальными. Здесь так же нет общих рекомендаций (для маленькой фирмы лучше руководители-универсалы, если крупные, то специалисты). Все зависит от конкретных условий, от той системы ценностей, которая сложилась в организации. Организация труда менеджеров предполагает оснащение рабочих мест всем необходимым, установление соответствующих норм, рационализацию труда. Важное значение при этом имеет анализ работы менеджера. В процессе анализа рассматривается состав работ, последовательность выполнения этих работ, анализируется рациональность избранного способа выполнения работ. По итогам анализа принимается решение о возможном исключении каких то видов работ из деятельности менеджера, передачи части полномочий другим руководителям, может быть принято решение о изменении методов выполнения этой работы и т.д. Стимулирование труда менеджера должно учитывать как его квалификацию, мастерство и заслуги перед фирмой, так и конкретные результаты, достигнутые коллективом, которым менеджер руководит. Основным методом оценки труда руководителей является аттестация. Во время аттестации менеджеру дают оценку вышестоящие руководители, коллеги по работе, подчиненные, а иногда специально приглашенные эксперты. Крупные организации для оценки труда руководителей прибегают к услугам специальных центров оценки, которые определяют на основе тестирования специальные коэффициенты качества менеджера. На них затем ориентируются при стимулировании труда, продвижения по службе и т.д. Аттестация проводится регулярно. На разных фирмах, для разных менеджеров периодичность аттестации может быть разная. В условиях современного быстро меняющегося рынка особо важное значение имеет непрерывное образование менеджера. Основным способом непрерывного образования менеджера является самообучение. Но самообучение необходимо контролировать, особенно если речь идет о молодых специалистах, которые недавно заняли руководящие должности. Кроме того, для того чтобы процесс самообучения был продуктивен, менеджерам должны быть привиты навыки, сформирована потребность в самообразовании. Важное значение имеет рациональная организация труда, чтобы у менеджера было время читать специальную литературу, заниматься самообразованием. Другой метод повышения квалификации это перевод на другое место, поручение новых заданий, различные стажировки, участие в конференциях, в симпозиумах, обучение с отрывом от производства на различных курсах и школах. Крупные фирмы могут создавать такие учреждения собственными силами, а средние и небольшие прибегают к услугам специализированных учебных заведений. Менеджеры, которые повысили свою квалификацию должны пополнять кадровый резерв. Любая фирма должна заботиться о том, чтобы имелся достаточный резерв управленцев на случай внезапной потребностей в смене руководителя. В состав резерва включаются как правило молодые руководители и специалисты, а также те люди, которые сами изъявляют желание в последующем занять какую то руководящую должность. Конечно, это практикуется не везде, но в последнее время распространено достаточно широко. В резерв могут быть зачислены низовые руководители и руководители среднего звена по итогам прошедшей аттестации. Работа менеджера над собой Нельзя говорить о том, что человек может эффективно управлять другими людьми, если он не научился управлять собой, особенно если это руководитель высшего или среднего звена. В зарубежной практике широкое распространение получило планирование карьеры менеджера, которое сейчас начинает потихоньку внедряться и в российскую практику. Планирование карьеры менеджера включает в себя несколько элементов: 1) анализ сложившейся ситуации. Этот анализ включает в себя: работу, личное хозяйство, состояние здоровья, отношение с людьми, интеллектуальное развитие, семейная ситуация. 2) Составление программы - в этой программе ставится цель, какое служебное положение и когда хотел бы достичь данный менеджер; что для этого необходимо сделать, в какие сроки; что может помешать и что может помочь; что надо предпринять, чтобы устранить причины, которые могут помешать; что необходимо сделать, чтобы максимально использовать благоприятные возможные новые факты. На ряду с планированием карьеры менеджера важное значение имеет планирование использования рабочего времени. Включает анализ затрат времени, разработку планов-графиков (на день, неделю, месяц и т.д.). В процессе анализа особо важное внимание следует уделить тем видам деятельности, на которое менеджер затрачивает больше всего времени. Здесь могут крыться серьезные резервы повышения эффективности труда. Еще одно направление работы менеджера над собой – самоанализ своей работы. Обычно такой анализ проводится раз в месяц, в квартал или в год. Для этого анализа требуется описание проделанной работы, оценка проделанной работы, выявление успехов и неудач и объяснение их причин, и разработка соответствующих мер, позволяющих откорректировать работу менеджера. Практика показывает, что лучше проанализировать свои результаты в том случае, если узнать мнение о своей работе коллег и подчиненных. Узнать такую информацию помогают неформальные беседы, анонимные анкеты. Следующее направление работы менеджера над собой – укрепление физического здоровья. Менеджер должен следить за состоянием своего здоровья и при необходимости своевременно обращаться к специалистам. К сожалению, очень часто особенно российские менеджеры этим пренебрегают, в результате наносят серьезный ущерб своей фирме. Крупные фирмы, для того, чтобы заботится о здоровье своих сотрудников и особенно менеджеров, заключают договоры с ведущими медицинскими учреждениями, регулярно проводят медицинские обследования руководителей. Важно следить не только за физическим, но и за психическим здоровьем. К сожалению, среди менеджеров весьма распространенное явление, когда менеджер живет только работой. Казалось бы, это в интересах фирмы, но это не так. За рубежом разработаны приемы борьбы за физическое здоровье менеджера. Важную роль в этой борьбе может играть семья, необходимо не только оказывать материальную поддержку, но и помочь решить особые проблемы. Менеджер должен следить и за своим внешним видом, должен быть одет строго, консервативно, опрятно и аккуратно. Он должен уметь держать себя на людях. Для этого менеджера знакомят с этикетом. Менеджер должен уделять время развитию своих способностей выступать перед людьми, готовить записки и т.д., заботится о своей правильной речи. Менеджер должен заботится о своем кругозоре, эрудиции, поэтому ему необходимо анализировать свою творческую деятельность, свои интересы. Лекция 10. Управление персоналом Тема 10.1. Основы управления персоналом Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического. Экономический подход Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника; соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. В табл. 10.1.1. представлено краткое описание экономического подхода к управлению. Таблица 10.1.1 Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода Условия эффективности Особые затруднения Четкая задача для исполнения Сложность адаптации к меняющимся условиям Среда достаточно стабильна Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации) Производство одного и того же продукта Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) Человек согласен Дегуманизирующее воздействие на быть деталью работников (использование ограниченных машины и ведет возможностей персонала может быть себя как эффективным при низкоквалифицированном запланировано труде) Органический подход В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 10.1.2). Таблица 10.1.2 Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности Доминирующая потребность Деятельностью управлению персоналом Самоактуализация Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления Превращение работы в главное средство самовыражения служащих Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника обеспечивая его автономию ответственности и развивая самоидентичность Социальные потребности Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям Потребность в безопасности Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенности для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования поддержки при болезни гарантии занятости перспективы карьеры внутри организации создавать безопасные условия труда Физиологические потребности Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом. Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание1. Он отмечает: Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается…. В результате автор формулирует важнейший постулат: Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы. Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает: ... высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга. Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, - не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации” (там же, с.77). Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации: Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника). Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные). Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все). Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом. Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата: а) действуют на основе неполной информации; б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; в) неспособны точно оценить результаты. В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах: Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация. Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. Краткое описание органического подхода представлено в табл. 10.1.3. Таблица 10.1.3 Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода Условия эффективности Особые затруднения Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей Превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на выбор Взгляд на организацию; точки зрения взаимодействия целей, стратегии структуры и других измерений Предположение о "функциональном единствё', когда все органы работают на благо организма в целом Выделение различных подсистем организации Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию Учет естественных возможностей в процессе инновации Опасность впасть в социальный дарвинизм Повышенное внимание к "экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса . Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом. 1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность. 2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения. 3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать. 4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов Гуманистический подход Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются? Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы1 (см. табл. 10.1.4). Таблица 10.1.4 Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры Характеристика системы ценностей (степень их выраженности) Характеристика нормативной системы предприятия Адаптивность Консерватизм Нормы одни для всех Много норм для различных групп или слоев Сильная Сильный Политический конфликт Сильная и адаптивная организационная культура Умеренная Умеренный Организационная культура пригодная для одной стратегии Стратегический конфликт Слабая Слабый Организация на грани распада Организация существует как набор автономных групп Сильная Слабый Организационный конфликт Адаптивная организационная культура Слабая Сильный Сильная организационная культура Конфликт «вакуума Власти» Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем. 1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями. 2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов. 3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. 4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. Организационные культуры как объект управленческой деятельности Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную. Краткое описание организационных культур представлено в табл. 19.5. Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (табл. 10.1.5). Таблица 10.1.5 Характеристика основных типов организационных культур Коммуникации (общение) Ограничены и несущественны Меняются по интенсивности и непредсказуемы формальный подчиняются правилам открытый насыщенны Информация,i данные (как правиле) расцениваются как совместное знание; которое не нужно выносить вовне Используются для индивидуальных достижений контролируются, и доступ к ним ограничен Оцениваются и распределяются открыто В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая Таблица 10.1.6 Механизмы и инструменты процесса целеполагания Доминирующая управленческая форма Задача этапа Критерий Технологический инешрументарий Рыночная Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале Прибыльность Маркетинг Демократич еская Отобратьцели, согласующиес я с законами нормативами Легитимность Нормативная база, законы Коллективистскя я Отобратьцели, исходя из интересов организации коллектива Приемлемость Изучение общественного мнения Знаниевая Получить набор стратегий (сценариев возможных действийв зависимости от развития ситуаций Осуществимост ь Анализ ресурсов обстановк разработке программы Бюрократическая Привестив соответствие стратегиис возможностям и исполнителей Реализуемость задач Разработка заданий Таблица 10.1.7 Сравнительная оценка этих подходов Подход Метафора Концепция управления персоналом Основные задачи управления персоналом Экономический Механизм Использование человеческих ресурсов Отбор способных работников стимулирование нормирование труда Органический Личность Управление персоналом Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации Мозг Управление человеческими ресурсами Обучение персонала – углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников Гуманистические Культура Управление человеком Адаптация, развитие культуры организации-задание ценностей, Формирование правил и норм, символизация Резюме 1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление. 2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов. 3. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. 4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. Тема 10.2. Кадровая политика в организации Понятие кадровой политики Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии). Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Типы кадровой политики Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 10.2.1. Таблица 10.2.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый Тип кадровой политики процесс открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные Отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов), высокой сплоченности коллектива включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотиваций) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности, в стабильности, безопасности, Социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций—контракт; определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия Этапы построения кадровой политики В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики. Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы: хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации); управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 10.2.2). Таблица 10.2.2 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики Тип Уровень планирования стратегии организа-ции долгосрочный среднесрочный краткосрочный (оперативный) (стратегический) (управленческий) Открытая кадровая политика Поиск перспективных Привлечение людей и проектов, молодых создание банка перспективных информирования проведение Отбор специалистов о фирме. конкурсов под проекты Формирование Выдача грантов требований к Установление кандидатам контактов с кадровыми агентствами Разработка Разработка принципов и штатного процедур расписания оценки Создание кандидатов и должностных работы инструкций Активная Обучение Описание Динамиче-ского политика управленцев, политики привлечения формирование Фирмы в роста профессионалов горизонтальных документах и и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов правилах Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала Разработка оптимальных схем Реализация Разработка стимулирования оценки и новых форм труда, стимулировани Прибыль-ности организации труда под новые увязанных с получением прибыли я труда персонала технологии организацией Анализ и рационализация рабочих мест эффективных менеджеров (управляющих) Не Создание Оценка рассматривается нормативных персонала с Ликвидацион-ная документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия Установление контактов с фирмами по трудоустройству целью сокращения Консультирова-ние персонала по вопросам профессиональ- ной ориентации программам обученияи и трудоустройству Использование схем частичной занятости Круговорота Оценка потребностив персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультацион-ная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая).Реализация программ социальной помощи Закрытая кадровая политика Предпринимательская Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых Дииами-ческого роста Планирование карьеры Разработка нетрадиционн ых способов найма (пожизненный — Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению Проведение программ адаптации персонала Прибыльнос-ти Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала Разработка социальных программ Создание кружков "качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации Использование ресурсов "внутреннего найма — совмещение Ликвидацион-ная Не рассматривается Проведение программ переподготовки Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала Увольнение в первую очередь новых сотрудников Круговорота Создание Разработка Культивирован "инновационн программ ие "философии ых" отделов частичной фирмьР. Разработка занятостипо Включение программ основному персоналав стимулировани направлению; обсуждение я творческой возможностью перспектив активности реализовать развития сотрудников активность организации Проведение сотрудниковв конкурсов направления^ проектов полезных фирме Условия разработки кадровой политики На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: Нормативные ограничения. Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов. 2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов. 3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. 5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. Резюме 1. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития. 2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика. 3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики. 4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала. Тема 10.3.Функции кадровой службы в организации Структуры кадровой службы Служба по подбору и управлению персоналом (далее - служба персонала) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой или некоммерческой организации. Служба персонала решает следующие задачи: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов формирование стабильно работающего трудового коллектива создание кадрового резерва организация системы учета кадров Численный состав и структура службы персонала зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы: самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы В структуру современной службы персонала может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: "директор по работе с персоналом", "менеджер по персоналу", "заместитель директора по развитию человеческих ресурсов" или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы. Полноценная служба персонала обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функции: сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д. сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д. сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д. сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п. сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены. Деятельность любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении. Положение о службе персонала должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность. Функции службы персонала Служба персонала выполняет следующие функции: работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ учет личного состава хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов работа по созданию резерва на выдвижение подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка ведение всей отчетности по кадровым вопросам Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п. Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины. От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п. В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п. Полномочия службы персонала Полномочия, которыми, как правило, наделена служба персонала, заключаются в следующем: право требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов право принимать работников организации по вопросам перемещения и увольнения право взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров В соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по общеотраслевым должностям служащих, утвержденными Постановлением Минтруда России от 6 июня 1996 г. N 32, должностная инструкция работника службы персонала, как и любая другая должностная инструкция, включает три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты. Раздел "Должностные обязанности" содержит функции, которые могут быть поручены служащему, занимающему данную должность. Раздел "Должен знать" содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей. Раздел "Требования к квалификации по разрядам оплаты" определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы. К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций: руководство работой службы разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п. проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела создание условий для роста и повышения квалификации персонала осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины контроль за своевременным составлением отчетности Начальник службы персонала должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности службы нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе основы экономики, организации труда и управления законодательство о труде и охране труда в РФ правила внутреннего трудового распорядка правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты Тема 10.4. Управление карьерой в организации Аттестация персонала Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами): Линейные руководители – - Консультируют по выделению существенных параметров оценки - Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых - Участвуют в работе аттестационных комиссий. Кадровые службы – - Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала - Разрабатывают нормативные и методические материалы - Организуют аттестационные процедуры - Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований - Контролируют реализацию аттестационных процедур - Обрабатывают и анализируют данные - Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры). Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. Этапы аттестации Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации. Анализ результатов аттестации Оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка роста; ротации. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. Формирование кадрового резерва Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 10.4.1). Рис. 10.4.1. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом Типы резерва Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования и источники кадрового резерва Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе; определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты: категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства; возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам; персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам. Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить: кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Для формирования списка резерва используются следующие методы: анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; выводы и рекомендации последней аттестации; мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками). Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску; профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.; личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: оценка кандидатов; сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Этап 3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на своем и другом предприятии; учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы. Планирование карьеры Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры — должностной рост; горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры таблицей 10.4.1. Таблица 10.4.1 Описание этапов карьеры Этап карьеры Возрастной период Краткая характеристика Особенности мотивации (по Маслоу) Предваритель-ный До 25 лет Подготовкак трудовой деятельности выбор области деятельности Безопасности, социальное признание Становление До 30 лет Освоение работы, развитие профессионал ь-ных навыков Социальное признание, независимость Продвижение До 45 лет Профессио­нальное развитие Социальное признание и самореапизация Завершение После 60 лет Подготовкак переходуна пенсищ поиск и обучение собственной смены Удержание социального признания Пенсионный После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в новойсфере деятельности Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (таблица 10.4.2). Таблица 10.4.2 Типология личностей Дж. Голланда Тип личности Содержание деятельности Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами, механизмами Исследовательский Ориентация на поиск Артистичный Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми Предпринимательский Ориентация на влияние на людей Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией Выбор карьеры Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее. Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда: Тип П — “человек — природа”, если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы. Тип Т — “человек — техника”, если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии. Рис. 10.4.2. Типология личностей Дж. Голланда Тип Ч — “человек — человек”, если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей. Тип З — “человек — знак”, если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки. Тип Х — “человек — художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения. Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии, описанные в таблице 10.4.3. Таблица 10.4.3 Ситуации выбора профессии Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры; адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж); адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе; интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии; мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу; авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации; наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже в таблице 10.4.4. Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности: Среди объективных условий карьеры: высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. Таблица 10.4.4 Основные мероприятия по планированию карьеры Субъект планирования Мероприятия по планированию каръеры Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Сотрудник Ориентации яв организации Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Менеджерпо персоналу Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Непосредственный руководитель (линейныйменеджер) Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Управление деловой карьерой Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации. Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника—это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом. Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой. Этапы управления деловой карьерой Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации. Резюме Для поддержания работоспособности персонала мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.