Теоретические основы планирования.

I РАЗДЕЛ. Теоретические основы планирования. Этапы развития:  эпоха промышленной революции –развитие функции «предвидение»  эпохой массового производства -планирование как самостоятельная функция управления: - штаб в составе финансовых служб - объект бюджетирования –предприятие - бюджеты доходов, расходов, прибыли - горизонт планирования -год 30-е -40-е гг.XX в. – выделение плановых служб - увеличение объектов бюджетирования ( структурные подразделения, продукты) - организационная форма планирования – централизованная - первый вид внутрифирменного планирования - это текущее планирование или годовое планирование 50-е - 60-е гг - появляются функциональные бюджеты - новые виды планирования : средне- и долгосрочное планирование (перспективное), как реакция на изменение рыночных условий - Принцип планирования: от прошлого к будущему - новые методы перспективного планирования – метод экстраполяции,метод скользящего планирования – «1 + 9» - изменение формы планирования – децентрализованной - служба планирования становится в один ряд с другими функциональными службами - «принцип десяти» 70 – 80 - е гг XX в  70-е гг - стратегическое планирование как реакция на усиление неопределенности внешней среды -принцип планирования изменился: от будущего к настоящему -смешанные формы планирования - бизнес-планы для малого бизнеса  80-е гг – стратегическое управление - функционирование службы стратегического планирования в современных условиях - регламентация принятия плановых решений - стратегические и тактические планы - постановка бюджетирования на предприятии - консолидированные финансовые бюджеты - бизнес-план как годовой план компании Особенности планирования в рыночной экономике в государственном капитализме: -планирование - способ установления равновесия в экономике на макроуровне -главные субъекты, принимающие решения по формированию баланса спроса и предложения: Госплан,Госснаб - процесс доведения показателей до субъектов экономики осуществлялся по цепочке: Госплан – Министерства – Ведомства – Предприятия - «узкое место» в планировании –план по ресурсам - экономика такого типа называлась ресурсоориентированная. В рыночной экономике - «узкое место» – спрос экономика – спросоориентированная - сущность внутрифирменного планирования в рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей развития , выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства и сбыта, которые могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Планирование - это подготовка сегодня к определению того, что требуется к завтрашнему дню и как этого добиться  рыночное планирование внутрихозяйственной, или внутрифирменной, деятельности служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования  Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования и прогнозирования, которые включают в себя определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения.  в рыночной экономике в процессе планирования предприятия могут повлиять на исход будущих событий и улучшить положение компании на рынке.  Планирование - это всё то, что служит достижению цели  Планирование - это проектирование будущего и желаемых путей его достижения  Планирование - это преднамеренное, сознательное решение о том -что делать -как делать -кто будет делать  Планирование- это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями  Планирование- это моделирование будущего, оно позволяет формировать представление о будущих событиях и управлять ими в реальном режиме  Планирование – это основа принятия решений, это управленческая деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством и сбытом и путей реализации планов для достижения целей  Планирование – это способ, средство обоснования любой деятельности  Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, перспектив средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на различные периоды времени.  План – это ориентация на будущее (выбор цели) и определение методов и способов достижения выбранной цели.  План – это заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказания услуг.  План предприятия – это выраженная в стоимостном измерении программа действия персонала в области закупок, производства, приема и расстановки персонала и т.д  Система планирования- принятая на предприятии совокупность планов с их внутренней структурой, а так же определенные и формализованные принципы, форматы и регламент планирования.  Система планов как совокупность взаимоувязанных документов должна давать целостное и полное представление о состоянии предприятия.  Полнота и целостность предъявляют определенные, жесткие требования к содержанию, форматам и временным параметрам плана.  При отсутствии полноты и целостности планы не работают, т.к. не позволяют принимать управленческие решения Цели планирования:  анализ взаимосвязи возможных плановых решений  прогнозирование будущих последствий принятия плановых решений  эффективное использование ресурсов и прибыли  сравнение различных сценариев развития предприятия  осуществления контроля по предприятию и центрам ответственности ( подразделений) Функции планирования:  содержит ориентиры, в соответствии с которыми будет действовать предприятие  позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив  позволяет предотвратить ошибочные действия и сократить число не использованных возможностей  способствует постановке целей как средства мотивации Классификация видов планов.  По продолжительности действия: перспективные планы ( планы прибыли, планы капитального строительства , планы эксплуатации оборудования, планы материальнотехнического снабжения и производственных запасов, планы сбыта(продаж), финансовые планы): -долгосрочные -это планы от 5 лет -среднесрочные- это планы от 1 -5 лет текущие планы - до 1 года( операционные и финансовые планы в детальной разбивке), включат в себя оперативные планы оперативные планы – это разработка и установка для подразделений заданий по выполнению плановой программы вплоть до рабочего места на короткие промежутки времени, а так же учет, контроль и регулирование выполнения этих заданий. По содержанию :  Бизнес – планы  Оперативно-производственные планы  Функциональные планы  Деловое планирование  Инвестиционное планирование  Финансовое планирование  Коммерческое планирование Коммерческое планирование –  это маркетинговая процедура, сущность которой сводится к одному из вариантов понятия «мерчендайзинг» и включает в себя действия по выбору продукции для производства, оценку коммерческих возможностей, потребительских свойств, определение объема, срока, места производства.  Особенность коммерческого планирования связана с необходимостью приведения ассортимента продукции в соответствие с позицией получения доходов предприятием. Основные этапы коммерческого планирования:  Анализ рынка с выделение аналогичных исходных товаров, выпускаемых конкурентами.  Сбор и анализ информации о прибыльности и позиционировании товаров.  Выявление потребностей, с одной стороны фирмы – в получении прибыли, а с другой – рынка – в данной продукции.  Анализ и прогнозирование потенциального рынка, выбор перспективных сегментов.  Планирование производства товаров, с учетом организационного, технического и ресурсного обеспечения. По типам целей: Стратегическое -Тактическое  По уровню управления: -программы -на уровне компании, филиала, подразделения..  По степени точности: -укрупненное (перспективное) -уточненное ( бизнес план) По регулярности формирования  Непериодическое ( эпизодическое) планирование  Периодическое ( регулярное) планирование: - последовательное ( периоды не перекрываются, а следуют друг за другом) - скользящее ( по окончании очередного периода( месяц, квартал, год ..) бюджет продлевается еще на месяц .., т.е. перед исполнителем всегда простирается один и тот же временной горизонт и обеспечивается непрерывность функционирования ( недостаток – высокая трудоемкость) Типы планов (Р. Акофф) :  Реактивное  Инактивное  Преактивное  Интерактивное Реактивное  Ориентируется на прошлое  Нет четких целей  Поиск начинается, когда проблема уже видна  Слабо используются открывающиеся возможности  планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему  основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат  приводит к вытеснению продуктов и услуг не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию. Инактивное планирование  приспосабливается к настоящему  ориентируется на существующее положение предприятия  не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед  основными целями являются выживание и стабильность производства  свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности  лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда (государственные учреждения)  не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий. Преактивное планирование  ориентируется на будущее  подготовка к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз" – ( предпринимательский тип)  разрабатывается множество различных альтернатив, но как правило цели не задаются  опирается на все достижения науки и техники, широко применяются эксперименты и прогнозирование, но мало используется накопленный опыт  основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка  преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода. Интерактивное планирование  ориентировано на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего  заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения  сосредотачивается на повышении результативности  его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться  цели конкретные, ориентированы на рост  используется большое количество информации, требуется предпринимательская интуиция  основано на принципах: непрерывность, координация, интеграция Принципы планирования по видам планов:  Перспективное : от прошлого к будущему  стратегическое : от будущего к настоящему основные принципы: - Чем крупнее компания, тем более детальными являются планы - Охватывают все стороны деятельности - Формируются на вариантной основе - Заинтересованность персонала в выполнении плана - Непрерывность составления Принципы планирования зависят от:  идеологии управления  от стратегии и целей организации  внешних и внутренних ограничений  заинтересованности высшего руководства в формировании целей организации  от отраслевой специфики  от организационной структуры Основные методы планирования:  Экономического анализа- позволяет определить основные закономерности развития  Балансовый метод –согласование расходов с источниками покрытия и отражает связь между отдельными показателями , выраженными в форме равенства итогов. Равенство показывает, что учтены все взаимодействующие факторы  Многовариантности – выбор оптимального плана на основе разработки нескольких вариантов планов  Коэффициентный метод - необходим для обоснованности финансовых расчетов  Нормативный метод –показывает, что разработка балансов основывается на применении :  норм ( максимально допустимая величина абсолютного расхода сырья, материалов, энергоресурсов…)  нормативов (относительная величина, характеризующая степень использования ресурсов на единицу измерения продукции и работ)  Т.о., на основе норм и нормативов определяется потребность в ресурсах  Методы экономико-математического моделирования позволяют на основе оптимизационных расчетов с использованием экономикоматематических приемов и методов выбирать наиболее приемлемые варианты планов по различным заданным критериям (модели линейного программирования, корреляционные, регрессионные, имитационные, производственных функций, моделей сетевого планирования, оценки эффективности бизнес-планов и инвестиционных проектов и др. )Он позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между показателями и факторами Методы планирования по видам планов Для стратегического планирования:  -методы прогнозирования внешней среды( предназначены для разработки будущих тенденций или выявлении вероятных будущих переменных( метод Дельфи, сценарные методы, анализ конкурентоспособности, метод выбора кривой тренда, метод анализа угроз и возможностей)  Методы моделирования внешней среды (модели логические, информационные, математические, «затраты – выпуск», стохастическое и кибернетическое моделирование)  Оценка последствий решений – базируется на методах моделирования ( анализ перекрестного воздействия, дающий возможность определения вероятности совпадения нескольких позиций; анализ ля оценки нового ассортимента, позволяет последовательно оценить последствия влияния возможных тенденций и событий на результат деятельности фирмы) Для перспективных ( тактических) планов используют методы:  сетевые методы базируется на применении сетевых графиков, которые выражаются в виде определенной цепи работ и событий, связанных технологической последовательностью  методы скользящего планирования- технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. В скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется в отличии от традиционного планирования «в стену», когда компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета .  экстраполяции -Это выработка на длительную перспективу изменений финансового состояния предприятия в целом и его частей  Цикл прогнозирования:  Постановка целей  Сбор достоверной информации  Использование прогностических методов  Оценка результатов  Координация с другими управленческими вариантами  Для оперативных планов используют графические методы  графики Ганта - диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков на шкале времени  графики с промежуточным выделением работ  метод критического пути  Р. Акофф выделяет следующий процесс планирования: 1. формулирование состава проблем, требующих решения в плановом периоде или предлагаемых возможностей развития фирмы. 2. обоснование выдвигаемых стратегий, целей, задач, которые планирует осуществить фирма в определенный момент 3. определение потребности ресурсов, планирование объемов, структуры, сроков их поступления 4. проектирование, внедрение, разработанных планов, контроль за исполнением сформулированных целей и задач. Процесс планирования (Алексеева А.М)  составление планов.  формулирование целей организации и путей их достижения.  организация выполнения плановых решений.  оценка реальных показателей деятельности.  контроль, анализ, корректировка результатов  формирование планов на следующий период 2 Раздел. Организация тактического планирования • Бюджетирование – это процесс составления бюджетов, управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой объективности принимаемых управленческих решений • Бюджетирование - составная часть финансового планирования или управленческого учета • Бюджетирование охватывает все основные функции управления: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, координация и регулирование, учет, анализ и контроль. • В узком смысле бюджетирование - это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов); бухгалтерского баланса (бюджет по балансовому листу). • В расширенном смысле бюджетирование - это технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия. • В широком смысле бюджетирование - это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой. • Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов • Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля. При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования • Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению, программе работ или функции управления, отдельному проекту или контракту, специально выделенным центрам учета • Бюджет – продуманный, управленческий план действий управляющих компании, которые ставят цель повлиять на исход будущих событий, это разумная оценка условий предстоящей предпринимательской деятельности • Бюджет – это количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющих собой связанный набор натуральных, стоимостных и экономических показателей деятельности. По определению Британского института финансовых менеджеров, бюджет — это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный для определенного периода времени, в котором обычно показаны предстоящие поступления и расходы данного периода, и капитал, который необходимо использовать для достижения поставленных целей Бюджетирование должно обеспечивать достижение определенных целей: • эффективная организация процесса управления; • обеспечение эффективной связи между стратегией развития организации и ее оперативной деятельностью; • максимально эффективное использование ресурсов. Задачи бюджетирования: • обеспечение текущего планирования и реальных прогнозов финансовохозяйственной деятельности; • обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений организации, что дает возможность обнаруживать узкие места в ее управлении; • обоснование затрат организации по всем направлениям деятельности (затраты на персонал, затраты на материалы, затраты на содержание оборудования и пр.), определение экономических последствий при возможных отклонениях от намеченного плана с помощью финансовых моделей и принятие эффективных управленческих решений; • создание базы для оценки и контроля выполнения планов организации; • исполнение требований законов и контрактов (трудовых, коммерческих и пр.); • повышение управляемости организации за счет оперативного отслеживания отклонений фактических данных от плановых и своевременной корректировки действий. Функции бюджетирования: • Аналитическая функция. В процессе бюджетирования может происходить как переосмысление бизнес - идеи, так и коррекция стратегии, постановка дополнительных целей. Так же регулярное сопоставление достигнутых результатов с плановыми величинами дает возможность анализировать отклонения, их причины и своевременно принимать необходимые решения. • Функция планирования подразумевает планирование деятельности, которая обеспечивает определение комплекса мероприятий для достижения целей компании, определяет источники образования и назначение расходования денежных средств и материальных ресурсов, прогнозирует состояние активов и обязательств организации, в результате чего развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым. • Функция учета это сервисная функция, которая формирует информационный поток для анализа и принятия решений. • Функция контроля позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты и подает сигналы к регулированию деятельности, если отклонения существенны. Так же постоянный текущий мониторинг выполнения бюджета обеспечивает соблюдение финансовой дисциплины. • Мотивационная функция стимулирует персонал в достижении запланированных показателей. Это происходит вследствие осмысленного принятия плана, ясности постановки целей и их количественной детализированности. Если степень выполнения бюджета, является основой для системы материального стимулирования, то различные составляющие бюджета могут служить средством мотивации и определять сферу ответственности менеджеров. • Координационная функция способствует обеспечению сонаправленности целей отдельных сегментов организации и организации в целом. • Коммуникационная функция бюджетирования формирует коммуникационную среду, которая обеспечивает вовлеченность сотрудников в процесс бюджетирования, согласование планов подразделений компании, закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования. • Делегирование полномочий подразумевает децентрализацию процесса принятия оперативных решений подразделениями. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. Делегирование дает возможность снизить нагрузки на руководителей высшего уровня, а менеджерам среднего звена получить новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала. • Функция оценки деятельности. Показатели исполнения бюджета могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса • Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. • К двум основным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз". Бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" • Этот вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании, Т.е., вышестоящие бюджеты обобщают результаты планирования на нижних уровнях бюджетирования. • Преимущество: более глубокая детализация информации и более сильная мотивированность нижних уровней • При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц • Довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных • В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета Бюджеты, построенные по принципу "сверху вниз". • Этот подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Здесь - подчиненные бюджеты выводятся из целевых показателей, поставленных руководством компании • Преимущество: направленность процесса бюджетирования на цели предприятия • Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности • Бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.Традиционно считается, что наилучшим подходом является метод «итерации» с началом «сверху вниз» Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets) • В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. • По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет • Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования Постатейные бюджеты (line-item budgets) • Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. • В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. • В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) • Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период. • Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. • К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств (в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы) Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets) • Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". • У преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом • Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы Четыре основные группы видов бюджета: • основные или финансовые бюджеты • операционные бюджеты • вспомогательные бюджеты • дополнительные (специальные) бюджеты Основные или финансовые бюджеты • предназначены для управления финансами предприятия, позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения всех тех управленческих задач • Виды: • Бюджет доходов и расходов (БДиР) • Бюджет движения денежных средств (БДДС) • Расчетный баланс (прогноз по балансовому листу) Операционные бюджеты • для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов • Наиболее распространенные типы операционных бюджетов, используемых на практике, можно сгруппировать в четыре блока: функциональные бюджеты, бюджеты текущих проектов, инвестиционные бюджеты, бюджеты ЦФО. Функциональные бюджеты • Объектом бюджетирования функциональных бюджетов являются функции, т.е. бизнес-процессы компании, в них содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность процессов выполняемых в компании • К ним относятся: бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.) Бюджеты текущих проектов и инвестиционные • Бюджеты, объектом которых являются проекты, относящиеся к текущей деятельности, называются бюджеты текущих проектов. • Бюджеты, в которых содержится информация о развитии компании, называется инвестиционным. Объектами бюджетирования инвестиционных бюджетов являются инвестиционные проекты и проекты развития , имеющие цель существенно изменить потенциал компании для того, чтобы в будущем улучшить значения стратегических показателей компании. Бюджеты ЦФО • Для эффективного решения задачи построения системы ответственности и мотивации необходима система бюджетов по подразделениям, которые выделены в качестве центров финансовой ответственности (ЦФО). • В бюджетах ЦФО должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые действительно может влиять ЦФО (один из принципов построения бюджетов ЦФО) • Отличительной особенностью состава статей бюджета ЦФО является наличие информации о фонде материального поощрения ЦФО, а также наличие финансово-экономических показателей, ответственность за значения которых, несет только руководитель одного ЦФО Вспомогательные бюджеты • бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др. • состав вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы, прежде всего исходя, из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников. Дополнительные (специальные) бюджеты • необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов бюджетного планирования. Набор специальных бюджетов, как и операционных, вспомогательных может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. • бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ). • Процесс бюджетирования строится на определенных принципах, при использовании различных методов с учетом поставленных целей и задач бюджетирования, реализуется через определенные функции, которые формируют бюджетную структуру организации, и предполагает определенную технологию • Принцип целесогласования, требует, чтобы процесс бюджетирования проходил одновременно и «сверху вниз», и «снизу вверх» • Приоритетность в отношении задачи бюджетирования должна обеспечивать использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении • Принцип причинности, предполагающий, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние • Принцип ответственности, предусматривающий передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия • Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода • Непрерывность означает, что для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: декада, месяц, квартал, год • Принцип напряженности и достижимости. Формирование бюджета при соблюдении условия реальности его выполнения с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов • Принцип целевого расходования бюджетных средств. Бюджетные средства выделяются с обозначением направления их целевого использования • Принцип обязательности исполнения. Утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен для исполнения всеми подразделениями организации • Информационность требует, чтобы при управлении использовалась информация, имеющая достаточную при принятии управленческих решений точность, а также предполагает наличие свободного доступа специалистов к оперативным данным о состоянии Принцип финансовой структуризации подразумевает, что формирование бюджетов и оценка результатов деятельности осуществляется по центрам финансовой ответственности • бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений • Принцип оперативности, позволяет при необходимости иметь возможность быстро вносить в планы действий предприятия соответствующие коррективы, обусловленные происшедшими изменениями Стратегии бюджетирования • Дополнительное бюджетирование • Нулевое бюджетирование • Бюджетирование программ • Бюджетирование с маркетинговой проверкой Стратегия дополнительного бюджетирования Бюджет нового года основывается на бюджете, установленном для предыдущего периода с учетом корректировок на изменения, с учетом внутренних и внешних факторов. Применяется службами, решающими задачи по шаблону Стратегия нулевого бюджетирования Планирование ресурса какого-либо подразделения на плановый период начинается с нулевого бюджета ресурсов. Подразделение должно составить подробную схему бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам Бюджетирование программ. Изменяется объект бюджетирования. Объект – программы, проекты, отдельные продукты или их группы Бюджетирование с маркетинговой проверкой. Анализ и сравнение цен услуг внутренних подразделений с ценами аналогичных услуг внешних конкурентов Организационные основы бюджетирования включают в себя: технологию бюджетирования, организацию бюджетирования, автоматизацию бюджетирования. • В технологию процесса бюджетирования входит: • цели и задачи бюджетирования • инструментарий финансового планирования (системы целевых показателей и нормативов, виды и форматы бюджетов) • порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п. Организация бюджетирования включает в себя: • финансовую структуру компании • бюджетный регламент • механизмы бюджетного контроля • распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования (между функциональными службами и структурными подразделениями одного уровня) • систему внутренних нормативных документов • Бюджетный регламент это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней Составные элементы бюджетного регламента • Бюджетный период - временной интервал, на который составляется бюджет • График бюджетирования включает: – Сроки и порядок разработки бюджетов. График рассматривается по все видам бюджета – Сроки и порядок согласования – Консолидация бюджетных форм – Обработка информации на каждом уровне - Утверждение бюджетов различных уровней • Бюджетный цикл – это период за который составляются отчеты об исполнении бюджетов, а также это тот период начиная с которого начинается корректировка бюджетов на оставшийся период • Бюджетный контроллинг – в бюджетном регламенте прописываются сроки, формы подлежащие контролю, указывается период необходимый для выяснения причин отклонений Система внутренних нормативных документов • Положение о бюджетировании -содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса • В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса • бюджетный комитет- коллегиальный распределительный орган призванный сделать процесс бюджетирования более эффективным • Основными функциями бюджетного комитета являются: преобразование стратегических планов в значения ключевых показателей деятельности, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов, оперативный контроль за ходом бюджетного процесса, разрешение разногласий участников процесса бюджетирования, обсуждение и утверждение бюджетов и отчетов по результатам исполнения бюджетов, оперативное корректировка деятельности компании • График документооборота призван осуществить взаимоувязку всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему • с помощью графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления Автоматизация бюджетирования включает : • требования к исходной информации • требования к тем компьютерным программам, которые используются на предприятии • постановку управленческого учета. позволяет: • рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, отдельного бизнеса • создать надежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разных уровней • осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. • Бюджетный контроль – анализ отклонений между бюджетными оценками ( плановыми) и фактическими • при проведении бюджетного контроля возможно формировать дерево отклонений Бюджетный контроль нацелен главным образом на результаты деятельности, т.е. на понесенные затраты и полученные доходы. В соответствии с этим он строиться на следующих принципах: • Контролируемое действие или деятельность должно иметь определенную цель или систему целей. • Результат контролируемого действия должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. • Для объекта контроля должна существовать прогнозная модель, с помощью которой можно выявить отклонение достигнутого результата от желаемого и разработать ряд мер для исправления ситуации. • Должна существовать возможность принятия определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений • В процессе отклонений выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения. • Отклонения в процессе бюджетного контроля классифицируются на 2 группы: • контролируемые – отклонения, находящиеся под вниманием руководства • неконтролируемые – рыночные отклонения и др., которые не находятся под влиянием компании. • «Руководство по исключениям» - метод означает, что установлены диапазоны допустимых отклонений. Руководство устанавливает пределы отклонений. Причины возможных отклонений можно разделить на основные группы: • цифры, заложенные в бюджете, нереалистичны (завышены или занижены) что сигнализирует о разработке корректировочных мер; • в ходе формирования бюджета закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюджета; • неэффективная работа менеджеров ЦФО и организации в целом. Основные проблемы организации процесса бюджетирования 1.Бюджетирования оказывается оторванным от долгосрочных целей организации: • При отсутствии конкретизированных долгосрочных целей, т.к. не существует критериев для оценки возможных событий. • Планирование осуществляется методом «от достигнутого» (% к прошлому году), а оценка деятельности только на основе поверхностного сравнения с прошлым • Определенный набор управленческих решений могут приниматься только на долгосрочной основе. 2.Утверждение дефицитного бюджета движения денежных средств • Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет не выполним, а значит и не реальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составленные данные бюджеты. 3. Сложилось мнение, что бюджетирование - это функция только финансово-экономических подразделений. • В процессе бюджетирования должны принимать участие практически все ключевые подразделения предприятия, а финансовая служба выступать в роли координатора данного процесса, которая выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготавливает фактическую информацию, проводит план-фактный анализа исполнения основных бюджетов, а также предоставлять фактическую информацию подразделениям для проведения план-фактного анализа исполнения операционных бюджетов. Таким образом, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным 4. Однобокий взгляд на организацию процесса бюджетирования • На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС, но БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. Некоторые предприятия в полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ, т.е. планируют и контролируют только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты 5. На этапе разработки форматов бюджетов возникают типовые ошибки. • В некоторых компаниях нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов • это появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе • является отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов 6. По некоторым финансовым и операционным бюджетам не подготавливается фактическая информация по исполнению бюджета • смысл процесса бюджетирования теряется, т.к. нарушается цикл процесса бюджетирования • при контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом • подготовкой фактической информации должен заниматься отдел, оценка деятельности которого не зависит от фактических результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам. 7. Результаты анализа исполнения бюджетов не используются в дальнейшей работе • В результате проведения финансово-экономического анализа, в соответствии с выбранными форматами, не готовится аналитическая записка для менеджеров и не принимается никаких управленческих решений • Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться как в дальнейшей работе компании, так и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды 8. Неэффективная организация бюджетного контроля • В некоторых компаниях консолидацией планов занимается один сотрудник, а анализом их исполнения другой, причем последний не в курсе как строились планы и утверждались. Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо понять, как строились планы, что занимает определенное время • Консолидацией бюджетов и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же работники • Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются. 9.Отсутствует регламентация процесса бюджетирования • Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов • Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов • При внедрении бюджетирования некоторые компании сталкиваются с проблемой задержки предоставления бюджетов от подразделений, а также с качеством предоставляемой информации • Необходимо вводить ответственность не только за результаты работы, но также за своевременное предоставление информации и за качество информации 10. Отсутствие бюджетного комитета • При принятии бюджетов необходимо иметь информацию о всех функциональных аспектах деятельности компании • Генеральный директор не всегда может располагать полной информацией о состоянии компании, возможностях и угрозах во внешней среде • решение, принимаемое бюджетным комитетом, эффективнее решения, принятого одним работником 11. Проблемы автоматизации процесса бюджетирования • Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают • Сначала необходимо проработать методическую и организационную составляющую бюджетного управления и опробовать её на практике • Только после того, как у компании будет четкое понимание того, какая система бюджетирования нужна, как она должна использоваться и что нужно для того, чтобы бюджетирование действительно функционировало, можно переходить к автоматизации Программа маркетинга • Планирование начинается с «узкого места» • Для рынка узким местом является спрос • Основой для формирования бюджета продаж является планирование маркетинга • Наличие плана маркетинга для компании не обязательно. • План маркетинга рассматривают как альтернативу стратегическому планированию Программа маркетинга – это основной документ стратегического планирования деятельности фирмы от проектирования и производства до сбыта продукции • Программа маркетинга включает: Определение целей маркетинга – должна быть сформирована стратегия маркетинга (текущая, долгосрочная, краткосрочная цели), определяются рыночные приоритеты с учетом потребительских факторов. • Требования – цели должны быть количественно и качественно определены. Количественное определение – формируются объемы реализации, затрат, прибыли и др. Качественные – репутация фирмы, экологические и социально-экономические решения и др. Данный пункт связан с комплексным анализом рынка В комплексный анализ рынка включаются: • определение емкости рынка; • изучение спроса и поведения потребителей; • изучение влияния неконтрольных факторов; • анализ условий конкуренции; • исследование вопросов сбыта продукции, услуг; • рыночная сегментация; • профильный анализ рынка. Анализ положения конкурентов • необходимо определить стратегические цели конкурентов; • финансовое положение конкурирующих фирм; • место и долю продукции в общей производственной структуре. • Сегментация производимой продукции. • продукция, которая не может быть продвинута на целевой рынок; • продукция, которая может быть продвинута существенными доработками или модификации; • продукция, которая может быть продвинута с незначительными изменениями; • продукция, которая может быть продвинута на рынок без изменений Формирование рыночной стратегии. • изменения в номенклатуре продукции; • планирование свертывания деловой активности (полного, частичного или выборочного); • планирование наращивания деловой активности; • изменения в организационной структуре, ценовой политике. • Разработка рыночной тактики (1 - 1,5 года) • планирование рекламной компании; • формирование каналов реализации; Определение, анализ затрат на маркетинг • Помимо формирования затрат на маркетинг. необходимо провести сравнение затрат с предполагаемой прибылью. • Составление программы маркетинга • Основные элементы программы маркетинга • Комплекс производственных заданий • Ассортимент продукции • Комплекс мероприятий в области сбыта • Комплекс мероприятий в области стимулирования сбыта • Каналы реализации и продажные операции • План маркетинга • Смета расходов на сбыт • Мероприятия по выполнению программы маркетинга • Все планы согласовываются по времени, месту, исполнителям. • Основным документом является смета маркетинга • Формирование портфеля заявок - точка отчета в процедуре рыночного планирования • Заявки собираются в натуральном выражении в пределах производственных мощностей. • При принятии решения учитываются также и новые ассортиментные позиции. Необходимо решить, выгодно ли предприятию производить данный товар Перио 1 д /проду кция Потре битель 1 А1 Аn Потре битель 2 А1 Аn План заявок 2 . . 12 итого Формат бюджета закупок № п.п. 1.1. Наименование показателя Потребность на производство продукции, нат. ед. изм. Продукт 1 Продукт 2 … … Продукт N Брак технол . ИТОГО Сырье и материалы - цех 1 - цех 2 -… -… -… - цех N 1.2. Комплектующие - цех 1 - цех 2 -… -… -… - цех N Итого • После анализа заявок формируется номенклатура продукции • В процедуру включены: • 1. условия и ограничения • предварительные условия • сами ограничения и требования к конечному результату. • 2. требования к действию • разработка проектов плана производства • согласование проектов плана производства • анализ результатов согласования и корректирующих планов производства • утверждение планов на квартал • разработка проекта плана продаж (процесс заключения договоров) • согласование и утверждение плана продаж • разработка планов производства на месяц или декаду (включая анализ и корректировку результатов) • 3. контроль и ответственность • руководитель планового центра контролирует всю процедуру При прогнозировании продаж необходимо учитывать следующие факторы: • Внутренние • Внешние Внутренние факторы: • Объем продаж предшествующих периодов • Производственные мощности • Доходность изделий • Ценовая политика • Качество продукции Внешние факторы: • Зависимость продаж от общеэкономических показателей • Состояние рынка • Рекламная кампания • Конкуренция • Сезонные колебания • Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров Методы прогнозирования продаж • Статистические методы • Экспертные: 1. Функциональный метод 2. Групповое принятие решений Статистические методы позволяют на основе сложившихся тенденций прогнозировать будущее развитие предприятия • Трендовый • Корреляционный • Регрессионный Для применения необходимо иметь специальное программное обеспечение Недостаток: эти методы не позволяют предвидеть возможные качественные изменения Функциональный метод • Информация о прогнозах поступает от руководителей отделов и служб к руководителю службы маркетинга ( продаж), который отвечает за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж Недостаток: высокая степень субъективности оценок Групповое принятие решений • Участвует руководство предприятия и ведущие специалисты функциональных служб • Преимущество: быстрота принятия решений • Недостаток: не обозначена ответственность • Общее преимущество экспертных методов: привлечение многих специалистов к составлению прогноза продаж После анализа всех факторов, влияющих на прогноз продаж • Необходимо обработать полученную информацию • Рассмотреть несколько сценариев выхода на рынок ( в том числе с новыми продуктами) • Прогнозы будут отличаться друг от друга: - Проникновение на новый рынок - Сегментация рынка продукции - Разработка новых видов продукции или модификация уже существующих Для прогноза продаж необходимо выбрать типовую стратегию ценообразования: • Премиальное ценообразование • Стратегия нейтрального ценообразования • Стратегия ценового прорыва Премиальное ценообразование • установление цен несколько выше, чем у конкурентов • может быть избрана в том случае, если есть сегмент рынка, в котором покупатели готовы платить более высокую цену за особые свойства продукции, чем основная группа потенциальных покупателей Стратегия нейтрального ценообразования • Установление цен на уровне конкурентов • Дает возможность использовать цену для расширения занимаемого сектора рынка, но и не позволяет цене снижать данный сектор • При избрании такой стратегии роль цены сводится к минимуму Стратегия ценового прорыва • Установление цен несколько ниже, чем у конкурентов • Стратегия направлена на получение большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж в освоенном сегменте рынка • Применение такой стратегии оправдано в том случае, если есть основания полагать, что конкуренты по каким-то причинам не смогут ответить аналогичным снижение цен Формат бюджета производства № п.п. Наименовани е показателя 1.1. Продукт 1 - цех 1 - цех 2 1.2. Продукт 2 - цех 2 - цех 3 1.3. Продукт 3 - цех 1 - цех 4 … … 1.N. Продукт N - цех 4 - цех N Итого Бюджет продаж Запасы на начало ГП, НЗ П ГП, НЗ П Бюджет производст ва Ограничение произв. мощн. Запас / превыш. мощности План производства и продаж является базой для определения потребностей во всех ресурсах и по всем финансовым параметрам • Основные данные, необходимые для разработки следующие: • План развития предприятия • Уточненные задания на 1 период в рамках перспективного плана • Балансы использования производственной мощности • Прогнозы спроса на производимую продукцию • Заключение договора о поставках продукции • Сведения о наличии нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода • Задание по снятию с производства устаревшей продукции • Различные , направленные на изменение выпуска продукции • Планирование объема производства осуществляется в натуральных и стоимостных единицах по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Формат простого бюджета продаж № п.п. 1.1. Наименование показателя Бюджет 2002 Продажи, ед. 2003 Цена, руб. 2003 Бюджет 2003 Изменение 2003-2002 млн. руб. % Продукт 1 - внутренний рынок - внешний рынок 1.2. Продукт 2 - внутренний рынок - внешний рынок 1.3. Продукт 3 - внутренний рынок - внешний рынок … … 1.N. Продукт N - внутренний рынок - внешний рынок Итого доходы Бюджет продаж- важный шаг в составлении бюджета доходов и расходов • должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральном и денежном выражении • Составляется с учетом спроса на продукцию, сегментацию рынка, категорий потребителей и других факторов • Бюджет продаж включает в себя объем будущих денежных поступлений от текущей деятельности • Незначительное отклонение планового объема продаж от фактического может привести к значительным колебаниям фактических оценок от бюджетных • Плановая калькуляция – смета затрат по статьям на ед. продукции( услуги) • Необходима для подтверждения цены • Существуют особенности при планировании постоянных затрат • Составляют экономисты основных подразделений • принимают участие функциональные службы ( информация) статьи Ед.из м Откло нения план Норма цена расх. факт Сумм а на ед. Норма цена расх цена сырье материалы топливо Эл.энергия ФОТ Общепроизво дств.расх Итого стоим. Произваод. Услуги вспомогат произв. Общех. расх. Подходы к планированию постоянных расходов • Коэффициентный метод • По типу «машиностроительного комплекса»: - особенности производственного процесса причи ны - сдельная ЗП основных работников - большой ассортимент продукции - объемы производства значительно изменяются в плановом периоде - сменное производство • Планирование по базе • По типу «не машиностроительного комплекса»: - особенности производственного процесса - повременная ЗП основных работников - не большой ассортимент продукции - объемы производства не значительно изменяются в плановом периоде - непрерывное производство Консолидированный план затрат по элементам Вспомогательное 1. Переменные всего, в т.ч. сырье материалы топливо ФОТ(сдельная) ЕСН 2. Постоянные всего, в т.ч. ФОТ(повременная) Отчисления от ФОТ Коммерч. Расх. Амортизация 1 2 n 1 2 n доля Элемент затрат производство доля Основное производство Материалы общепроизв назначения Топливо Прочее Общий итог: Консолидированный план затрат по статьям А Статьи 1 В 2 1 С 2 3 1. Сырьё 2 Материалы 3 Топливо 4. Энергия 5. ФОТ с отчислениями 6. Общепроиз водственные расходы Итого стоимость производства Услуги вспомогат производства Общехозяйственные расходы Общий итог Чтобы запланировать цену, нужна рентабельность. Рентабельность = Прибыль / себестоимость 1 Итог 2 3 Себестоимость уже есть, ее запланировали как по всем видам продукции. Так и по предприятию в целом. Задача – запланировать прибыль. Необходимо подсчитать какая прибыль предприятию необходима для нормального функционирования. Для этого необходимо воспользоваться отчетом по распределению прибыли, в котором все направления использования прибыли на данном предприятии обозначены, например, затраты по капитальному строительству, на социальную сферу, на выплату дивидендов, на уплату налогов, на материальное поощрение, в резервный фонд и прочее. После прогноза прибыли мы можем рассчитать рентабельность. Эту величину мы используем для расчета цены. Ц = с/с*R + с/с . План прибыли по предприятию в целом. Прибыль планируется раздельно по видам, а именно: 1). Прибыль от продажи продукции и товаров; 2). Прибыль от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера; 3). Прибыль от реализации основных средств; 4). Прибыль от реализации другого имущества и имущественных прав; 5). Прибыль от оплаты выполненных работ и оказанных услуг и т.д.; 6). Прибыль (убыток) от внереализационных операций. Аналитическая форма по плану прибыли (на месяц) План Наименование Цена с/с Прибыль производства Сумма продукции единицы единицы единицы в натураль прибыли ном выражении А - В План прибыли Показатели I квартал I мес 1. …………. II III Сумма …………. Реализ продукции 2. Затраты всего - переменные - постоянные 3. Доходы от прочей деятельности 4. Валовая прибыль за вычетом налоговых платежей Чистая прибыль РАЗДЕЛ 3. Бизнес-планирования. Деловое планирование : сущность,содержание,методология . Сумма Деловое планирование включает все этапы реализации предпринимаемого проекта от возникновения идей до получения прибыли. Состав делового планирования: 1. Выбор возможных проектов реализации идей 2. Выявление наиболее реального проекта на основе технико-экономического обоснования 3. Разработка детализированного бизнес-плана 4. Обеспечение реализации бизнес-плана 5. Оценка фактической эффективности внедрения проекта. 6. Корректировка плана, перепланирование. Этапы делового планирования: 1) Прединвестиционная фаза. Главная составная часть – технико- экономическое обоснование (ТЭО). Разделы, параграфы оформляются как бизнес-план. Составные части: А) Общие исходные данные и условия Б) рынок и мощности предприятия В) Материальные факторы производства Г) Местонахождение предприятия Д) Проектно-конструкторская документация Е) Организация предприятия и накладные рсходы Ж) Трудовые ресурсы З) Планирование сроков осуществления проекта И) Финансово-экономическая оценка проекта. 2) Разработка бизнес-плана. Для крупных компаний это второй этап, для небольших – первый. 3) Этап реализации бизнес-планов. Это критическая фаза бизнес- планирования. Необходимо определить технический, финансовый вклад различных стадий внедрения бизнес-плана:  Формирование команды для реализации  Формирование компании и создание всех правовых норм (всего процесса)  Финансовое планирование (определение срока поставок, принятие решения о капитальных вложениях и другие финансовые требования, необходимые для реализации)  Организация управления  Организация построения (обучение работников, формирование человеческого капитала)  Приобретение технологий  Установление оборудования  Заключение контрактов, необходимых для реализации проектов  Реализация проектов  Предпроизоводственный маркетинг по подготовке рынка данного товара  руководитель должен расчленить задачу на отдельные работы  руководитель принимает решение, как лучше достигнуть поставленные цели  некоторые работы можно выполнять параллельно (но ресурсы - нельзя одновременно )  руководитель должен заботиться о достижении цели бизнес-плана.  руководитель должен расчленить задачу на отдельные работы  руководитель принимает решение, как лучше достигнуть поставленные цели  некоторые работы можно выполнять параллельно (но ресурсы - нельзя одновременно )  руководитель должен заботиться о достижении цели бизнес-плана.  руководитель должен расчленить задачу на отдельные работы  руководитель принимает решение, как лучше достигнуть поставленные цели  некоторые работы можно выполнять параллельно (но ресурсы - нельзя одновременно )  руководитель должен заботиться о достижении цели бизнес-плана. Основные методологические аспекты: 1. Руководитель бизнес - проекта должен разделить задачу на составные задачи с указанием сроков исполнения и исполнителей. 2. Руководитель принимает решения исходя из направленности на достижение цели бизнес - планирования. Он должен руководствоваться двумя законами теории управления проектами: I Все решения направлены на достижение цели проекта II Управлять можно оставшейся частью проекта, то есть все решения концентрируются на оставшейся работе. 3.некоторые работы можно выполнять параллельно 4. руководитель должен заботиться о достижении цели бизнес-плана 5.руководитель должен предусмотреть возникновение неожиданности 6.нужно обеспечивать своевременное выполнение плана 7.деловое планирование концентрирует все принятые решения 8.для осуществления делового планирования нужен особый тип руководителя Сущность, цель, задачи бизнес – плана. Бизнес-план (план развития фирмы) – комплексный план развития компании; четко структурированный документ, описывает к чему стремится фирма, как будет достигать, поставленной цели и как будет выглядеть после их достижения. Бизнес-план – план развития предприятия. Цель бизнес - плана: ясно и четко представить основные положения и экономические показатели будущей деятельности и показать, может ли фирма при нынешних хозяйственных условиях и осуществлять. 3.1. При написании бизнес - плана нужно учитывать специфику отраслей и т.д. Самый первый опыт использования бизнес - плана в РФ связан с паспортом предприятия. В процессе приватизации бизнес - план не нес общеэкономического смысла. На западе бизнес - план используется для целей управления на предприятиях малого бизнеса.Бизнес - план должен составляться 2 раза в год, иногда на 3-5 лет, сейчас годовое планирование в РФ называется бизнес - план Отличие общеэкономического смысла бизнес - плана от текущего планирования, текущего обоснования, стратегического планирования: 1. цель текущего планирования – это не всегда развитие планирования 2. бизнес – план должен учитывать интересы инвесторов, партнеров по бизнесу (внутренние и внешние факторы) 3. бизнес – план отличается от технико – экономического обоснования тем, что на основе технико –экономического обоснования составляют бизнес –план. 4. бизнес - план отличается от стратегического планирования:  бизнес - план имеет временной горизонт, а стратегическое – нет  стратегия фирмы – не обязательно развитие фирмы Если инвестора интересуют общие данные, то составляют бизнеспроект 5-7 страниц – это расширенное резюме Деловое планирование охватывает весь процесс бизнес - плана. Элементы делового планирования:  выбор проектов  выявление наиболее реального проекта и оценка на осуществление на основе технико– экономического обоснования  разработка детализированного бизнес - плана  обеспечение реализации бизнес - план  оценка фактической эффективности внедрения  корректировка плана Цель бизнес - плана: ясно и четко представить основные положения и экономические показатели будущей деятельности и показать, может ли фирма при нынешних хозяйственных условиях и осуществлять. Задачи разработки бизнес - плана: 1. оценить экономическую ситуацию в стране, т.к. она важна для развития деятельности данного предприятия в конкретное время. 2. представить и проанализировать производственные и технические возможности фирмы. 3. выяснить целесообразность производства определенного продукта с учетом конъюнктуры на аналогичные товары и услуги. 4. проанализировать способность фирмы изменять условия на рынке данного продукта в свою пользу. 5. доказать стабильность и платежеспособность фирмы во время осуществления инноваций и быструю окупаемость вложений. Критерии оценки бизнес - плана: 1. управленческий персонал 2. компетентность управления 3. конкурентоспособность 4. оценка ликвидности и риска Выделяют 4 основных типа инвесторов: 1. которые учитывают открывающиеся возможности 2. которые учитывают тип продукта и рынок 3. которые вкладывают деньги в людей 4.для кого важны, прежде всего, финансовые результаты Основные критерии оценки бизнес - плана с точки зрения банка (кредитора) : 1. возможность стать полноправным участником проекта, т.к., это вызовет дополнительное внимание кредитора к проекту либо через совместную деятельность долевое участие в акционерном капитале, участие в распределении Пример, дополнительные денежных средств. 2. надежность обеспечения проекта 3. регистрация фирмы – доверие к фирме со стороны других агентов рынка 4. дополнительные стимулы, связанные с бесплатным обслуживанием в банке 5. личные качества руководства 6. степень проработанности проекта 7. социальная значимость и экологичность проекта Основные критерии оценки бизнес - плана со стороны инвестора: 1. высокая ожидаемость проекта 2. перспективы роста компании 3. решительность и надежность управляющих 4. сроки проекта 5. уровень контроля со стороны инвестора 6. надежность обеспечения проекта 7. возможность выхода из бизнеса (ликвидность проекта) 8. предоставление прав собственности на д. продукции 9. предоставление прав на совместное распоряжение и пользование данного объекта 10.степень проработанности проекта. Структура бизнес-плана: 1. Резюме (краткое содержание, цели, сроки и т.д.) 2. История бизнеса 3. Описание продукции или услуг 4. Описание состояния дел в отрасли 5. Конкуренция 6. Производственный план 7. План маркетинга 8. Организационный план 9. Финансовый план, оценка риска 10.План исследований и разработок С точки зрения западной теории считается, что бизнес-планов на предприятии должно быть несколько, для «разных читателей». Менеджеры, инвесторы, собственники и т.д. Бизнес-план пишется: - для принятия основных решений на этапе становления фирмы; - для обеспечения доступа к заемным средствам; - для оценки результатов хозяйственной деятельности; - для проверки обоснованности заложенных плановых ориентиров; - для корректировки прогнозов; - для определения потребности в капитале и денежных средствах; - для повышения эффективности управления. Принципы бизнес-плана: 1. Принцип первого руководителя. В бизнес планировании реализуются цели компании в целом. 2. Принцип многовариантности. Бизнес - план базируется на прогнозировании. 3. Принцип необходимой квалификации. Необходимо распределить обязанности. Одни человек не должен писать бизнес-план, но язык написания должен быть один. Не следует также углубляться в техническую терминологию, писать в техническом стиле. 4. Принцип формальной регламентации. Каждому исполнителю руководитель должен давать задание. 5. Принцип количественной оценки целей. 6. Принцип независимой экспертизы. За рубежом в малом бизнесе для целей управления бизнес-план пишется 2 раза в год. Типы бизнес планирования: 1) Бизнес-план развития фирмы – в нем излагаются и обосновываются перспективы деятельности фирмы на период. 2) Бизнес-план заявки на кредит – разрабатывается с целью получения заемных средств от кредитора. 3) Полный бизнес-план коммерческой сделки или инвестиционного проекта – задача заключается в том, чтобы представить партнеру результаты исследования рынка, а также обосновать рыночные стратегии и запланировать конечные результаты. 4) Бизнес-план структурного подразделения – обоснование объемов реализации, прибыли и т.п. 5) Бизнес-план заявки на гранд – составляется с целью получения денежных средств либо от государства, либо от благотворительного фонда. Должен сопровождаться обоснованием выгод, которые получает регион от реализации данного проекта. 6) Бизнес-план развития региона – обоснование перспектив развития региона, объемов финансирования. 7) Бизнес-план образовательного учреждения. 8) Бизнес-план развития национальной экономики. Вопрос 3. Этапы бизнес планирования: 1. Определяется текущее состояние бизнеса, место, которое занимает компания. Осуществляется анализ внешней и внутренней среды. 2. Определяется желаемое состояние бизнеса, а также текущие тенденции, направления развития бизнеса компании. Формируется миссия, стратегии, цели, задачи, конкурентные преимущества. 3. Определяются пути достижения желаемого состояния бизнеса. Принцип «Трех М» (Деньги, менеджмент, маркетинг). Этапы бизнес планирования, выделяемые в отечественной литературе: 1. Оценка общего положения. Проведение анализа внешней и внутренней среды (продукция, услуги, маркетинговый комплекс, производственные фонды, финансы, человеческие административная деятельность). По внешней ресурсы, среде оцениваются: потребители, конкуренты, их маркетинговый комплекс, технология, перспективы развития отрасли, сбытовая деятельность, анализ макросреды). 2. Формулирование миссии и стратегии. 3. Определение общих целей и конкретных задач. 4. Определение оперативных нужд по 3-м блокам  Продукция (операции)  Человеческие ресурсы  Финансы 5. Формирование бюджетов, на основе которых составляется бизнес-план по определенной структуре. 6. Презентация бизнес-плана В презентации бизнес – плана освящаются следующие блоки:  Характеристика компании и её продукции  Характеристика рынка в плане проведенного анализа по потребителям и конкурентам  Маркетинговая стратегия  Финансовая стратегия (очередные финансовые задачи)  Команда, осуществлявшая бизнес-план  Обозначаются необходимые размеры финансовых средств, способы и направления использования  Условия и сроки оплаты. Структура практического бизнес-плана: 1. титульный лист, содержание (адрес, ФИО, стоимость проекта, ссылка о неразглашении информации) 2. резюме 3. описание компании 4. описание продукции или услуг 5. квалификация и компетенция управленческого персонала 6. рынки и рыночная стратегия (рекомендуется классифицировать затраты, включать план прибили) 7. стратегия роста 8. стратегия финансирования 9. риски (представлять в виде дерева) 10. приложения Бизнес-проект – расширенное резюме. Обычно состоит из 3-х частей: 1. введение (цели, суть проекта) 2. Основное содержание (сжатое описание ключевых моментов, требуемые средства, направления использования и т.д.) 3. Заключение (суммируются факторы успеха) Может составляться для инвестора бизнес – план по следующей структур:.  Видение управляющей компанией своего будущего.  Четко расписаны способы подсчета требуемых финансовых ресурсов  Планирование рынка включает: - выявление риска - определение стратегии минимизации рисков - мероприятия, сроки, исполнители по ликвидации риска. Содержание разделов бизнес – плана . *Резюме (титульный лист)  полное название компании  название самого проекта  общая стоимость проекта основная цель резюме: дать общее представление о предложении фирмы Резюме может состоять из 3-х частей: 1) Введение: - цели компании - краткая информация по сути проекта: особенности бизнеса, характеристика целевого рыночного сегмента, а также должны быть указаны все конкурентные преимущества. 2) Основное содержание: может быть представлена информация о прогнозе спроса, более подробная характеристика деятельности компании, указывается общая стоимость проекта, выделяются отдельно собственные и заемные средства, источники финансирования, направления использования дополнительного финансирования, должен быть оговорен способ финансирования. 3) Заключение: показать факторы успеха деятельности. Необходим параграф, который описывает основные способы действия компании, факторы, которые вызывают доверие к компании (отзывы, качество менеджемента, особенности продукта). Указываются социальные, экономические проблемы. Общая величина резюме равна полторы страницы. 1. Описание компании: Цель: вызвать доверие к осуществляемому проекту со стороны инвесторов и состоит - кредиторов; из параграфов: краткое описание основных направлений и целей деятельности компании, также рекомендуется указать потребности рынка, которые предполагается удовлетворить; - история компании (функциональная). Нужно отметить, на какой степени развития находится компания; - краткая характеристика менеджемента, информация о тех людях, которые - информация Если - занимают о ключевые совместных соглашениях это характеристика о посты; сотрудничестве. отрасль: отрасли; - динамика продаж товаров; - факторы внешней среды, которая влияет на функционирование отрасли. Если это новый бизнес, то указываются основные факторы, которые привели к необходимости данного бизнеса (товары, услуги). 2. Описание продукции: Цель: описание товаров, услуг, но с точки зрения потребительских оценок: состоит из параграфов: - перечень товаров, услуг (описание применения данных товаров); - плюсы данных товаров (технологические, отличительные качества). Здесь также должна быть ссылка на различные отзывы экспертов, потребителей; - проводимые научно-исследовательские работы; - характеристика производственного процесса, планирование и снабжение (источники поставленных материалов); - основные требования к квалификации рабочих; - требования к земле и зданиям; - патентные права; - будущий потенциал развития. Если же раздел называется «план производства», то рекомендуются следующие параграфы: - основные методы производства и характеристика технологий; - общая структура производственного процесса и операций по выпуску; - необходимое сырье, материалы и основные источники; - обозначение мощностей, которые нужны для организации производства; - для достижения внутренних целей рекомендуется предполагаемая структура издержек производства; - контроль качества продукции, его осуществление; - описание оборудования; - требование к производству со стороны месторасположения; - персонал: настоящий и будущий; Для внутренних целей может быть раздел «Юридический план» 3. Квалификация и компетенция управляющего персонала Цель: дается краткий послужной список, качество менеджмента, его заинтересованность в развитии бизнеса. Параграфы: - краткий послужной список - система вознаграждения для менеджмента - владельцы компании - система вознаграждения для остального персонала - организационная структура - информация о программе обучения, подготовки, переподготовки. 4. Рынки и рыночные стратегии Цель: показать кредитору, инвестору информацию о существовании рынка данных товаров и услуг. а) рекомендуется составить таблицу “Эффективность деятельности конкурентов компании”: - перечень конкурентов - все их возможные преимущества (цена и т.д.) - бальная оценка (от -3 до +3) b) маркетинговый комплекс: - размер рынка и перспективы роста рынка в будущем - стратегии маркетинга, маркетинговые цели - доля рынка (в %), которые удерживает компания на данный момент и перспективы - потребители продукции (настоящие и перспективные) - характеристика спроса - характеристика рыночной стратегии конкурентов - оценка конкурентных преимуществ - действия конкурентов, которых надо опасаться; элементы стратегии продвижения компаний - ценовая политика, товарная политика и планируемые рекламные кампании - организация послепродажного обслуживания - формирование общественного мнения о фирме и о ее товаре - информация по общим затратам; план продукции и план производства Рекомендуется проведение вероятностного анализа поведения затрат. 5. Стратегии роста Цель: показать перспективы дальнейшего существования (жизнеспособность) Параграфы: - план развития - потенциал роста - прогнозы изменения ассортимента продукции - возможные приобретения других компаний - план получения дополнительных средств для расширения деятельности - ключевые фигуры менеджмента, их мнения о потенциале роста компании Если есть план инноваций и разработок, то: - величина затрат на инновации и разработки - квалификация и опыт ключевого персонала в отдельной службе инноваций - оснащенность отдела инноваций и разработок - направление инноваций и разработок - связи подразделения с другими инновационными организациями - формы участия государственного, частного сектора, помогающих в проведении инноваций 6. Стратегии финансирование Цель: обосновать( в денежной форме – все материалы должны быть в стоимостном выражении) а) потребность в финансовых ресурсах: - методы расчета потребности - источники получения средств - направления использования b) долгосрочные финансовые стратегии: - возможные изменения организационной формы бизнеса - информация по погашениям кредита - финансовые данные на перспективу - финансовые данные за прошлый период - информация по плановому балансу 7. Риски В разделе «Оценка рисков» требуется ориентировочно оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись. Ответ на вопрос «как минимизировать риски и возможные потери от них?» должен состоять из двух частей: описание организационных мер профилактики рисков и изложение программы самострахования или внешнего страхования. В «Приложения» включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться резюме руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы, результаты маркетинговых исследований, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, подробные технические характеристики продукции, план предприятия (и прилегающей территории), контракты и договоры, лицензии, разрешения, сертификаты, отзывы и т.п. Правила составления бизнес плана: 1. предложения должны быть короткими, ясными, четкими, энергичными 2. не нужно увлекаться конкретными техническими определениями или технико-экономическими обоснованиями 3. включают информацию, которая относится только к конкретным проектам 4. не должно быть преувеличений 5. должна быть четкая структура 6. каждый раздел должен иметь выводы 7. не забывать о гибкости 8. сначала производится маркетинговое исследование и план маркетинга идет первым 9. выделяются этапы бизнес - плана, основные вопросы:  где сейчас находится компания (оценка внешней среды, возможностей и проблем: внутренняя оценка)  куда движется компания (выделяется миссия, цели, стратегии и конкретные задачи)  как мы дойдем до поставленной цели Этапы: 1. оценка общего положения фирмы 2. определение миссии компании 3. определение общих целей и задач 4. определение оперативных нужд 5. формирование оперативных бюджетов На презентации рекомендуют охарактеризовать 7 областей: 1. компания и ее продукция 2. характеристика анализ рынка 3. маркетинговая стратегия 4. выделение финансовой стратегии, первоочередных финансовых затрат особенно с выделением 5. качество управления 6. необходимый размер финансовых средств, факторы развития использования 7. условия, сроки оплаты, особые условия (Р) цели данного проекта