Теоретические основы менеджмента. Природа и состав функций менеджмента.

Лекция 7. Теоретические основы менеджмента. Природа и состав функций менеджмента Изучив материал, студент должен знать: • Сущность менеджмента как управления в условиях рынка; • классификацию функций менеджмента их содержание; Изучив материал, студент должен владеть: Навыками организации процесса управления. 1. 2. 3. 4. 5. 6. План Методология менеджмента Сущность и классификация функций менеджмента Планирование и прогнозирование в системе менеджмента Организация как функция менеджмента Координация и контроль в системе менеджмента Распорядительство или активация деятельности персонала. 1 Методология менеджмента Менеджмент как управление в условиях рынка и рыночной экономики означает, что лица занимающиеся управлением организацией должны, принимая управленческие решения : - ориентироваться на спрос и потребности рынка, запросы потребителей и обеспечивать производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме прибыль; - учитывать присутствие конкурентов и постоянно стремится к повышению эффективности производства; - понимать, что они несут ответственность за конечные результаты деятельности, как для организации в целом, так и для социальной среды; - постоянно контролировать изменения во внешней и внутренней среде и производить корректировку целей и стратегий в зависимости от состояния рынка, и др. Менеджмент это самостоятельный вид профессиональной деятельности, что предполагает независимость менеджера от собственности, хотя менеджер может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Менеджер обеспечивает связь и единство всего производственного процесса, объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, плановиков, бухгалтеров, психологов, юристов и др Менеджмент это вид хозяйственной деятельности, которая может быть реализована в любой: - отрасли экономики: промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском и страховом деле, туристическом и гостиничном бизнесе и др.; - сфере деятельности фирмы: НИОКР, производство, сбыт, финансы, если она направлена на получение прибыли, как конечного результата. 1 Хозяйственная деятельность фирмы требует такого стиля работы , в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы, добиваться повышения эффективности производства. Менеджмент это – управление по целям. Менеджмент это рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, с целью достижения целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Менеджмент это собственный социально-экономический механизм, направленный на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социальнопсихологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономические результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена. Социально-экономический механизм менеджмента состоит из трех составляющих: внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом. 2.Сущность и классификация функций менеджмента Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Все функции управления разделяются на общие и конкретные. Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие 2 персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции). Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: - прогнозирование и планирование; - организация работы; - мотивация; - координация и регулирование; - контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; - организация работ по стандартизации; - учет и отчетность; - экономический анализ; - техническая подготовка производства; - организация производства; - управление технологическими процессами; - оперативное управление производством; - метрологическое обеспечение; - технологический контроль и испытания; - сбыт продукции; - организация работы с кадрами; - организация труда и заработной платы; - материально-техническое снабжение; - капитальное строительство; - финансовая деятельность. 3 Рис..1. Основные функции менеджмента Сущность деятельности в менеджменте проявляется в ее функциях. В настоящее время принято выделять следующие основные функции: * организация и управление организационными процессами функционирования и развития в рамках управленческой системы и структуры; * прогнозирование, планирование и учет в деятельности организации; * реализация полномочий в целях координации работы подразделений и сотрудников организации и принятие в рамках полномочий управленческих решений; * разработка системы контроля и выработка стандартов контролируемых объектов; * мотивация труда и формирование побудительных причин эффективной работы сотрудников. Все эти функции должны быть направлены не только на решение внутренних проблем организации, но и на адаптацию к внешней среде, т.е. выживание и развитие. В определенной степени адаптация это некая интегральная функция всех функций менеджмента и особенно метафункций – стратегии, инноваций и информации. 3.Планирование и прогнозирование в системе менеджмента. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны. Сущность функции: 4 Планирование – это один из способов, помощью которого руководители обеспечивают единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данного процесса начинается процесс управления, поэтому от ее качества зависит успех организации. Началом функции планирования является ответ на следующие основные вопросы: 1. Где находится организация в настоящее время? «Где» это означает: какова техническая база, финансовая база, кадровая база, каково место организации на рынке, насколько раскручена ее марка, какими научными разработками и новыми идеями наполнен «портфель» организации, каким образом получается ответ на эти вопросы. Чтобы ответить на эти вопросы необходимо собрать информацию, проанализировать ее. Это работа менеджеров, работающих в различных сферах производства. Тор менеджеры, собрав эту информацию, начинают думать о том, куда двигаться дальше. 2. Куда фирма собирается двигаться? Необходимо рассмотреть несколько возможных альтернатив, затем по каждой альтернативе оценить собственные возможности и угрозы во внешней среде и риски, оценить конкурентов и путем такого анализа сформулировать цель: «Что мы хотим делать, куда мы хотим двигаться?». Цель сформулирована. В цели должны содержаться три параметра: качественный, количественный, время. 3. Как организация будет реализовывать эту цель? Цель – это макро управленческое решение. Цель должна быть разбита на подцели. Эти подцели - это и есть то как мы будем приближаться к цели. Должен содержаться перечень шагов, которые нужно сделать, чтобы приблизиться к цели. Методы планирования Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Например, Вы решили стать экономистом. Это - ваша миссия. Стратегические цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, что входят в программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей познакомиться. с менеджментом по тому учебному пособию, что вы держите в руках. Эта цель делится на задачи, каждая из которых - изучить определенную главу. Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы. Ресурсы, которые вам нужны - это время для учебы. В учебном пособии около 240 страниц. Сколько понадобится времени? 5 Детективы вы читаете со скоростью 60 страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 4 часа. Всего в учебном плане около 30 предметов, значит, на весь курс понадобится 120 часов. Если заниматься по 8 часов в день, то экономическое образование можно получить за 120 / 8 = 15 дней. Зачем же студент учится 5 лет? В чем ошибка проведенного рассуждения? Во-первых, изучение учебного пособия - это не чтение детектива. Надо не только читать текст, но и обдумывать его, отвечать на вопросы в конце глав, готовить рефераты, обращаться к дополнительной литературе, наконец, сдавать экзамен. Поэтому на "Менеджмент" уйдет не 4 часа, а в 10-30 раз больше времени. Вовторых, очень трудно освободить даже 15 дней от всех дел, кроме изучения экономики. Непредвиденные задержки (болезни, приходы друзей и др.) еще в несколько раз снизят темпы вашей работы. Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования. Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ? Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ? Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1. Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы. Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана" 6 Процесс планирования существует пока существует организация. Это объясняется причинами: 1. после того как цель достигнута, обязательно возникают новые цели, если организация не хочет уйти с рынка совсем 2. неопределенность будущего. В силу изменений на рынке и в окружающей среде или в силу ошибки, допущенной при принятии управленческого решения, события могут развиваться не так как хотелось, а это означает, что надо опять возвращаться к функции планирования и корректировать план, поэтому планирование – постоянная основная функция менеджмента, с которой все начинается. 4.Организация как функция менеджмента Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Существует два основных аспекта организационного процесса: 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры 7 являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие: - ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; - интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; - систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники. Классификация организационных структур. 1. Организационная структура по продукту. Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.. Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот 8 контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. 2. Организационная структура по региону. Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами. 3. Смешанная структура. Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейнофункциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминировано) корреспондируются с типом структуры. 5.. Координация и контроль в системе менеджмента Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, 9 которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции: 1) заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; 2) способствует мотивации. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (аспекта): • выработка стандартов и критериев; • сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями; • принятие необходимых корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось не сделанным? На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. Существует три аспекта управленческого контроля: 10 • установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; • измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; • подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Технология контроля осуществляется по следующей схеме: • выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка); • определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля); • установление норм контроля (этические, производственные, правовые); • выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный); • определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции). 6. Распорядительство или активация деятельности персонала Суть данной функции состоит в разъяснении другим исполнителям, в чем состоит их обязанности и активизации их деятельности по выполнению поставленных перед ними задач. По ходу реализации управленческого решения функция распорядительства сводится к постоянной мотивации трудовой деятельности сотрудников. Работа менеджера сводится к тому, чтобы побудить исполнителя делать что-то и так как нужно руководителю. Для успешной реализации функций распорядительства руководитель должен иметь представление о двух составляющих этой функции: лидерство и мотивация. Лидерство – это эффективное использование влияния и власти. Лидер – человек, который, по мнению окружающих наиболее точно отражает их собственное мнение и желание. Лидер бывает формальный и неформальный. Определение, которое записано, относится к неформальному лидеру. Любой руководитель юридически, как только он занял свою должность, получает титул формального лидера. Задача любого руководителя так зарекомендовать себя в глазах подчиненных, чтобы по возможности стать одновременно и формальным и неформальным лидером. Варианты стать лидером: 1. Силовое -«из под палки» 2. Умение завоевывать доверие. При реализации этого варианта менеджеры выбирают демократический стиль руководства, пытаясь привлечь исполнителей на свою сторону и стать отчасти неформальным лидером. Момент 1: Чем больше власть, тем больше ответственность. 11 Момент 2: Власть можно заполучить – это будет формальная власть. Гораздо сложнее эту власть потом удержать. Общие механизмы удержания власти: a. Власть, основанная на принуждении или насилии. В основе лежит мотив – страх подчинения или фанатизм (преданность) b. Власть, основанная на вознаграждении. Мотив – материальный интерес, моральные потребности. В результате расчет идет на то, что подчиненный должен быть уверен в том, что руководитель имеет возможность удовлетворить его насущную проблему и доставить ему удовлетворение, чтобы его реализовать, руководитель должен четко знать потребности и мотивы своих подчиненных и на этом строить политику. c. Власть примера. Когда профессиональные и человеческие качества руководителя настолько привлекательны, что ему хочется на него походить или ему помогать. Это ближе всего к неформальному лидеру. Среди неформальных лидеров встречаются харизматические личности, которые от природы наделены качествами, привлекающими к себе людей – качествами лидера. Мотивация. Под мотивацией понимается процесс, путем которого менеджер побуждает других работать для достижения поставленной цели. В теории мотивации существует 3 основных понятия: Мотивация – процесс побуждения или то, что вызывает определенные действия человека, его внутреннее и внешнее движение силы Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимул – это скорее не вознаграждение, а (побуждение) принуждение. Различают биологические и социальные потребности. Биологические потребности – потребность в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Социальные потребности – потребности принадлежности к роду, национальности, социальной группе, потребности самовыражения, строить свою карьеру, быть признанным и др. Эти потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденции к росту. Различают стимулы: Принуждение (административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на др. должность, увольнение с работы и т.д.) Материальное поощрение - заработная плата, тарифные ставки, вознаграждения за результаты, премии, компенсации, выдача кредитов и ссуд сотрудникам, оплата лечения и отдыха и т.д. 12 Моральное поощрение – стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная грамота, почетное звание, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды. Самоутверждение – внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, рисовать картины, которые никто не покупает, защита диссертации. Теории мотиваций развивались в течении ХХ столетия и все их можно разбить на 3 группы: 1. Общие теории мотиваций. 2. Содержательные теории мотиваций. 3. Процессуальные теории мотиваций. 13