Технология набора персонала

Лекция 1. Технология набора персонала. Цель занятия –сформировать у студентов понимание содержания технологии набора персонала и места данной технологии в процессе управления персоналом Задачи: • определить сущность и цель процедуры набора как способа формирования работоспособного коллектива • проанализировать ограничения, налагаемые законодательством российской Федерации, на процесс приема на работу • охарактеризовать содержание основных этапов набора персонала и обозначить дилеммы предпочтений • дать определения понятий «вербовка персонала», «опосредованная и непосредственная вербовка», а также сформулировать требования к вербовочной информации. ПЛАН 1. Содержание функции привлечения персонала. Факторы, влияющие на набор персонала. 2. Этапы набора персонала. 3. Требования к вербовочной информации. 1. Содержание функции привлечения персонала. Факторы, влияющие на набор персонала. Одними из важнейших показателей эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые ка­чества ее персонала. Индивидуальные различия людей в спо­собностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно вели­ки, и нередко это серьезно отражается на эффективности их де­ятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы поиска наиболее результативных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повы­шение по службе, был переведен на другую работу. Набор персонала – это создание резерва кандидатов на вакантные рабочие места за счет внешних и внутренних источников; это множество действий, которые использует предприятие для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, необходимыми для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Цель процедуры набора – создать резерв кандидатов на все вакансии. Вакансия – это штатная должность, которая должна быть занята. При планировании работы по привлечению персонала и осуществлении набора менеджер по управлению персоналом должен учитывать ряд факторов, оказывающих непосредственное влияние на данную процедуру. 1. Законы, запрещающие дискриминацию при приеме на работу В большинстве стан мира существуют нормативные акты, призванные исключить дискриминацию граждан при приеме на работу. Российская Федерация не является исключением. В ст. 3 ТК РФ отмечается, что все граждане имеют равные возможности для реализации своих трудовых прав; никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. 2. Ситуация на рынке рабочей силы. 3. Кадровая политика и особенности организации. 2. Этапы набора персонала Процедура обеспечения организации персоналом осуществ­ляется на основе разработанной концепции, которая, в свою очередь, формируется с учетом специфики проводимой органи­зацией кадровой политики, стоящих перед ней долгосрочных задач, количества и качества занятых работников и ряда других факторов. Этап 1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. В ходе реализации этого этапа необходимо ответить на вопрос: СКОЛЬКО НУЖНО ПРИНЯТЬ В ОРГАНИЗАЦИЮ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ? Ответ на этот вопрос предполагает тщательный анализ причин возникновения вакансии и скрупулезную оценку ее необходимости. Этап 2. Разработка системы требований к кандидатам. По существу на этом этапе менеджер по управлению персоналом должен дать ответ на вопрос: КТО НУЖЕН ОРГАНИЗАЦИИ, КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ ПРЕТЕНДЕНТЫ? Разработка системы требований к будущему работ­нику осуществляется на основе должностной инструкции, а также личностной спецификации. Все требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандида­там: • необходимые; • желательные; • не совместимые с выполнением данной деятельности. Таблица 1. Основные требования к кандидатам при приеме на работу Требования к кандидату (компетенции, критерии отбора) содержание Знания и навыки Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области Способности Физические способности (скорость реакции, быстрота и координация движений, острота зрения и др.) Умственные способности (память, словарный запас и т.д) Личностные качества Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и т.д. Интересы и потребности Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания Дополнительные требования и пожелания кандидату Наличие жилья, водительских прав и т.п. Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантнойдолжности. В процессе решения задач этого этапа необходимо ответить на вопрос: КОГО ПРЕДПОЧЕСТЬ? Возникающие дилеммы: 1. Нужен ли сотрудник, который внесет свежую струю в деятельность организации, либо тот, который впишется в уже существующую команду. 2. Нужен сотрудник, фокусирующийся на выполнении сиюминутных требованиях к работе либо тот, кто способен приспособиться к изменениям в организации, обладает профессиональной гибкостью. 3.Принимать подготовленных работников либо неквалифицированных. Этап 4. Выбор источников набора. В ходе реализации этого этапа предстоит ответить на вопрос: ГДЕ ИСКАТЬ НЕБХОДИМЫХ КАНДИДАТОВ? Менеджер должен сделать выбор между внутренними и внешними источниками набора кандидатов. Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка). В процесс реализации последнего этапа привлечения персонала необходимо ответить на следующие вопросы: 1 .СКОЛЬКО ЧЕЛОВЕК НУЖНО ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ? 2. СРЕДИ КАКИХ КАТЕГОРИЙ НАСЕЛЕНИЯ ИСКАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СТРУДНИКОВ (ЦЕЛЕВЫЕ АДРЕСНЫЕ ГРУППЫ)? 3. КАКОЙ ДОЛЖНА БЫТЬ ВЕРБОВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ? Привлечение профессионально пригодных кандидатов наиболее вероятно при организации вербовки кандидатов. Вербовка кандидатов – это налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности. Принято различать опосредованную вербовку и непосредственную вербовку. Рисунок 1. Пирамида продуктивности вербовки Опосредованная вербовка – это непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка представляет собой целенаправленную деятельность по устранению имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информирование о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях. Целевыми адресными группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов. Они определяются на основе сегментирования рынка труда, исходя из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к потенциальному ее носителю. От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы; молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него; женщины и т.п.) зависит степень допускаемых ошибок и соответственно снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точность определения целевых групп влияет также на степень эффективности рекрутинговой (о вакансиях) информации и каналов ее распространения. 3. Требования к рекрутинговой информации. Тщательно спланированный и продуманный процесс набора персонала позволит заинтересовать и привлечь необходимое количество кандидатов с тем, чтобы впоследствии провести отбор лучших кандидатов на имеющуюся вакансию. Поэтому очень важно правильно дать объявление о приеме на работу. Основными принципами размещения информации о приеме на работу являются: • броскость • краткость • ясность • четкость • непротиворечивость • отсутствие дискриминации. С точки зрения современной практики это важно, но только этого недостаточно. Надо также не забывать о привлекательности компании. Основными элементами рекрутинговой информации являются: • специфика организации (наименование, размер, место размещения, номенклатура продукции и др.); • характеристика должности (причины распространения организацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможностей карьерного роста и др.); • основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, другие знания, опыт, в некоторых случаях особенности биографии); • система стимулов и мотиваций, предоставляемых организацией (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее время, регламентация сверхурочных работ, регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в организации); • особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.). Таким образом, набор персонала представляет собой сложно организованную деятельность по: • определению потребностей организации в персонале • разработке ключевых компетенций по каждой позиции • формированию принципов отбора и найма для замещения вакантной должности • определению оптимальных каналов привлечения персонала. Лекция 2. Источники и методы набора персонала. Цель занятия –сформировать у студентов понимание сущности, достоинств и недостатков различных источников набора персонала Задачи: • дать определение понятия источников набора и выделить их виды • показать особенности, недостатки и преимущества внутренних источников закрытия вакансий • сформулировать рекомендации, позволяющие быстро и качественно закрыть вакансии за счет внутренних источников • провести анализ плюсов и минусов использования внешних источников привлечения персонала • охарактеризовать возможные альтернативы найму • определить экономическую эффективность методов набора. ПЛАН 1. Внутренние источники привлечения персонала. 2. Достоинства и ограничения внешних источников набора. 3. Альтернативы найму. 4. Экономическая эффективность методов набора. 1. Внутренние источники привлечения персонала Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Источники привлечения персонала – пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу, включающие способы: • распространения информации об имеющихся вакансиях; • привлечения внимания потенциальных кандидатов; • работы с соответствующими сегментами рынка рабочей силы. Имеется два возможных источника набора кадров: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей со стороны) рынки труда. Проанализируем последовательно обе группы источников. Внутренние источники – это множество людей, уже работающих в данной организации. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Основными внутренними источниками закрытия вакансий являются: • продвижение уже работающих на предприятии сотрудников; • внутренний конкурс; • совмещение должностей; • ротация, т.е. перемещение работников по горизонтали без повышения или понижения в должности в целях оптимального использования их потенциала и закрытия вакансии. Очень часто организации используют ротацию управленческих кадров, которая осуществляется в следующих формах: • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты. Организации часто предпочитают использовать внутренние источники набора, т.к. они обладают рядом преимуществ над внешними. Тем не менее, далеко не всегда потребность организации в персонале может быть покрыта за счет внутренних источников в связи с тем, что они имеют ряд недостатков. 2. Достоинства и ограничения внешних источников набора Внешние источники набора – это все то неопределенное число людей, которые способны работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время. Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены: • передача информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»); • поиски через государственную службу занятости; • услуги частных коммерческих агентств по трудоустройству; • объявления в Интернете; • объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении); • студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и школами; • распространение рекламных материалов через торговые точки, лиц, часто посещающих орга­низацию, в связи с проводимыми предприятием ярмарками, презентациями и другими мероприятиями. 1. Поиски кандидатов через сотрудников организации. Преимущества данного канала очевидны: во-первых, он достаточно надежный, во-вторых, экономичный. Однако, есть и существенный недостаток: рекомендатель часто действует в интересах своего знакомого, а не организации, в результате чего есть серьезный риск получить недостаточно профессионального сотрудника. Причем проявляется это не сразу, но когда наступает прозрение, избавиться от такого сотрудника бывает непросто. 2. Поиски через государственную службу занятости. Преимуществами данного источника являются бесплатность предоставления информации и возможность переобучения работника за счет государства. Однако данный источник не лишен определенных недостатков, главными из которых являются: довольно низкий уровень квалификации работников, зарегистрированных на бирже труда; низкая мобильность рабочей силы; очень часто низкая мотивация к труду; утрата профессионализма. 3. Набор персонала при помощи кадровых агентств. Все многообразие кадровых агентств, работающих на российском рынке труда, в зависимости от набора осуществляемых функций можно свести к следующим четырем видам: • рекрутинговые агентства; • агентства по трудоустройству; • агентства прямого поиска (executive search); • хэд-хантинговые агентства (headhunting). Рекрутинговое (кадровое) агентство – фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов. Рекрутинг (от англ. to recruit – вербовать) – поиск и отбор персонала для компаний-клиентов путем обработки собственной базы данных агентства, контактов с вузами, публикации вакансий в СМИ, интернете. Выявив формально соответствующих требованиям и заинтересованных в перемене работы соискателей, рекрутер проводит их оценку, отбор и представление клиенту. По данной технологии подбираются средний менеджерский состав, специалисты и офисный персонал. Родиной рекрутинга считаются США. В первые годы после Второй мировой войны бурное развитие национальной экономики в Соединенных Штатах привело к значительному повышению спроса на рабочие руки. Отделы по персоналу крупных компаний перестали справляться с валом работы, и рекрутинг постепенно превратился в отдельный бизнес со своими технологиями и профессиональными «ноу-хау». В России кадровая индустрия существует более 15 лет, и традиционно наиболее активно услугами рекрутеров пользовались западные компании на территории РФ, прежде всего пришедшие на наш рынок крупные розничные компании. Компании, работающие на рынке услуг по подбору персонала, подразделяются на занимающиеся «классическим рекрутингом» (подбор персонала среднего звена) и Executive Search (так называемый «хедхантинг», то есть поиск топ-менеджеров и редких специалистов). Классический рекрутинг – самый распространенный тип деятельности посреднических агентств. Нередко рекрутинговые компании принимают к исполнению заказы на подбор менеджеров высшего звена, применяя для этого как технологии рекрутмента, так и элементы хэдхантинга. Хэд-хантинговые агентства специализируются на переманивании конкретного специалиста в обратившуюся организацию. Хэд-хантинг – это метод поиска специалиста, суть которого состоит в выявлении потенциальных кандидатов, прямом выходе на них, их оценке, ведении с ними переговоров о переходе к новому работодателю. Хэдхантинг предусматривает большую исследовательскую работу по сбору и анализу информации об успешно работающих компаниях, их руководителях и ведущих специалистах. Во многих сферах деятельности наблюдается дефицит высококвалифицированного персонала. Причем, данная тенденция прослеживается на всех уровнях управления: от рядовых специалистов до топ-менеджмента компаний. Одним из способов решения данной проблемы является еxecutive search – целенаправленный поиск и подбор персонала, наделенного теми компетенциями, которые соответствуют профилю вакантной должности и в полной мере отвечающего требованиям работодателя. Executive Search (англ. «поиск руководителей») – способ подбора персонала: поиск специалиста ведется не с помощью технологий рекрутинга (за счет базы данных кадрового агентства, ресурсов СМИ, Интернета), а методами прямого поиска среди компаний-конкурентов. Кандидата подбирают под конкретную задачу, с учетом особенностей компании-клиента, конъюнктуры рынка и текущего места работы претендента, с полным изучением деловых и личных качеств специалиста, его потенциала и возможностей. Executive search как метод подбора персонала является противоположностью рекрутмента в прямом понимании этого термина, в первую очередь потому, что целенаправленный поиск не может и не должен становиться массовым. Каждый кандидат, подобранный с помощью данной технологии является уникальным решением для конкретной компании. Агентства по трудоустройству обязуются найти работу соискателям и взимают деньги именно с них. Прибегать к услугам агентств по трудоустройству имеет смысл, если необходимо закрыть вакансии курьеров, экспедиторов, секретарей невысокой квалификации, диспетчеров и т. п. Кроме того, есть специалисты, например няни, гувернантки, экономки, которым при приеме на работу требуются рекомендации. Они нанимаются с помо­щью специализированных агентств по трудоустройству. 4. Интернет Интернет и социальные сети давно стали одним из основных инструментов в работе рекрутера. И здесь можно пойти двумя путями. Во-первых, использовать специализированные порталы, вроде HH.ru или Superjob.ru. Во-вторых, обратиться к соцсетям — Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, «Одноклассники», «ВКонтакте» и пр. Самый простой способ поиска специалиста — разместить объяв­ление на одном из сайтов по работе: Job.m, rabota.ru, Joblist.ru. Его посещают люди, заинтересованные в работе, и отклик на объявление можно получить в этот же день. Удобен формат обще­ния — резюме приходит на почтовый ящик. Также по почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на несколько показательных вопросов. Главное требование в поиске — регулярность размещения объявлений и просмотр резюме. Важно, чтобы вакансия присутствовала в первой двадцатке, а для этого надо ежедневно размещать объявление. Некоторые сайты, в частности job.ru, предлагают размещение выделенного объявления и гарантируют его присутствие среди первых пяти объявлений. Достоинства данного источника привлечения персонала: • быстрота и удобство; • низкая затратность; • массовость получающей информацию аудитории. К числу недостатков можно отнести следующее: 1 не все имеют к нему доступ; даже если работа связана с использованием Интернета, во многих компаниях запрещено посещать сайты по трудоустройству; 2 большое количество информационного мусора на соответствующих сайтах; 3 могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов. Расширить поиск можно, обратившись к профессиональным сайтам, тем, куда обращаются интересующие вас специалисты в поисках информации и общения с коллегами. Использование социальных сетей также может дать положительный результат. При этом, с их помощью можно закрыть практически любые вакансии. В сетях представлено больше потенциальных кандидатов, чем на любом специальном портале. Особенно хорошо этот метод работает, когда нужно найти узкого специалиста, которых на порталах единицы. Обязательно нужно учитывать особенности той или иной соцсети. Вакансии можно размещать в личных аккаунтах соцсетей, этой практикой пользуются как HR-менеджеры, так и руководители компаний. Целью таких действий является привлечение внимания специалистов, которые не находятся в активном поиске работы, но были бы не прочь рассмотреть интересное предложение с высоким уровнем дохода или возможностью карьерного роста. 5. Объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении). Газета как источник привлечения отчасти решает одну из проблем Интернета — газету может купить всякий. В работе с газетами важно планирование: объявления принима­ются до определенного времени и выходят с временным зазором ме­жду подачей и публикацией. Также необходимо учитывать тираж из­дания, каналы распространения, день выхода. Объявление о вакансии должно отвечать следующим требованиям, чтобы быть замеченным соискателем: 1. Модульные объявления (компания стабильна и у нее есть деньги). 2. Точное и понятное название должности. 3. Конкретное описание должностных обязанностей. 4. Модульное объявление в сочетании со строчным объявлением, данным в одной газете. Радио — достаточно неординарный источник размещения информации. И к нему, как к любому нетрадиционному средству, рекомендуется прибегать в особых обстоятельствах, например, при массовом наборе персонала либо при поиске уникального специалиста. В последнем случае велика надежда на то, что если он сам не услышит объявление, то его знакомые или родственники ему сообщат. Расчет делается на то, что профессионалам в узких областях непросто обрести работодателя, как и организации непросто найти нужного спе­циалиста. Серьезный минус радио – информация воспринимается на слух, нет возможно­сти записать или еще раз прочитать, поэтому надо договориться с радиостанцией о возможности позвонить в справочную службу и уточнить номер телефона, а также разместить информацию на сайте ра­диостанции. Телевидение как источник набора персонала используется в настоящее время многими компаниями. У многих региональных каналов есть бегущая строка, на которой размещаются название организации, наименование вакансии и телефон. Такие предложения дают хороший отклик, но 98% пришедших соискателей – совершенно не те люди. Телевидение может быть эффективно при массовом наборе (например, открытие филиа­ла или предприятия в городе), но требует значительных ресурсов для фильтрования потока. 6. Студенческие форумы карьеры Этот источник актуален в случае, если фирме надо набрать много студентов на работу, предполагающую частичную занятость. Организаторами таких форумов являются вузы или содружество нескольких высших учебных заведений, объединенных одним профилем, например, готовящие специалистов для банков. 7. Работа с вузами В отличие от форумов, где прямая короткая и финиш близко, долгосрочная программа сотрудничества с вузами – это бег на длинную дистанцию и в некотором смысле многоборье. Она требует больших ресурсов и усилий. Это работа на перспективу – отдача будет через год-два, но и результат может быть впечатляющим. Стоит начинать эту программу, если компания развивается и потребуется привлекать на работу молодых специалистов (именно специалистов без опыта работы, а не просто выпускников). Завершая рассмотрение источников набора, отметим их основные достоинства и ограничения. Таблица 1 Достоинства и недостатки источников набора Источники Преимущества Недостатки Внутренний рынок труда Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательности. Компания знает достоинства и недостатки работника. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег. Сокращение затрат на наем Внешний рынок труда Выбор из большего числа кандидатов. Долгий период привыкания. Появление новых идей и приемов работы. Ухудшение морального климата среди давно работающих. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна 3. Альтернативы найму Набор персонала, как видно из сказанного выше, - это трудоемкая и достаточно затратная деятельность. Поэтому современные работодатели стремятся избегать найма во всех случаях, когда это возможно. Существуют следующие альтернативы найму. Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда. Вторичный наем. В современных западных фирмах, в том числе и работающих на территории РФ, все больше распространение получает вторичный наем, т.е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Совмещение должностей. Суть совмещения состоит в возложении на работника дополнительных функций с соответствующим удлинением рабочего дня и увеличением вознаграждения. Преимущество данного метода состоит в том, что работник быстро выходит на необходимый уровень производительности труда и не требует дополнительных затрат. Недостаток же проявляется в быстром накоплении усталости, росте аварийности, брака, снижении результативности труда. Аутстаффинг (от англ. outstaffing – вывод персонала за штат) предполагает оформление части сотрудников в штат сторонней компании, которая выступает в роли формального работодателя для персонала организации и обеспечивает ведение рутинной кадровой работы, начисление и выплату заработной платы, перечисление налогов, а также соблюдение норм законодательства. Другими словами, под аутстаффингом понимают вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер. Аутстаффинг – один из инструментов управления персоналом, позволяющий компаниям регулировать число работников, не изменяя при этом официальную численность персонала, а также эффективно перераспределить статьи расходов. Прежде всего, аутстаффинг применяют компании, которые: - имеют ограничения по штатной численности; - планируют сократить штатную численность без потери квалифицированных кадров; - намерены привлечь инвесторов; - планируют нанять работников в регионе, не открывая при этом представительства; - законодательные барьеры осложняют оформление трудовых отношений с сотрудником; - реализует временные проекты и намерены оформить временный персонал через посредника; - хотят оценить работу вновь принятых сотрудников в течение испытательного срока, не принимая на себя дополнительных обязательств; - заинтересованы в снижении административных расходов на ведение кадрового учета, расчет и выплату заработной платы и связанных с ней налогов. Аутстаффинг возник на западе в 70-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник также после кризиса в 1998 г. Реализации концепции аутстаффинга в России затруднена в связи с особенностями правового регулирования в сфере труда. В частности, заключение трудового договора подразумевает возникновение взаимных прав и обязанностей у работника и компании-провайдера, но не у работника и компании-заказчика. Оформление же аутстаффинга с помощью гражданско-правового договора лишает работника гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т.п. Таким образом, полноценное развитие аутстаффинга в РФ возможно только при условии совершенствования нормативной базы, регулирующей отношения в сфере труда. Лизинг персонала (от англ. staff leasing – аренда (точнее, прокат) персонала) – предоставление персонала в наем: кадровое агентство предоставляет специалистов, с которыми у него заключен долгосрочный контракт, предприятию для выполнения каких-либо работ на определенный срок; при этом специалисты формально являются работниками агентства (как правило, получая заработную плату там же). Основные причины использования лизинга персонала включают: - временная потребность предприятия в высококвалифицированных специалистах, когда недостаточно собственных ресурсов для осуществления качественного поиска и проведения оценки специалиста; - сезонное увеличение объема работ на предприятии, появление необходимости в дополнительных сотрудниках; - во время длительного отсутствия незаменимого постоянного специалиста (отпуск по беременности и родам, отпуск по уходу за ребенком и пр.); - выполнение новых проектов, не связанных с основным профилем предприятия. Также причинами использования данной услуги могут явиться ограничение по штатной численности и бюджету на заработную плату и желание предприятия переложить обязательства и риски, связанные с персоналом, на квалифицированного провайдера. За рубежом кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентства отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компаниям, в них нуждающимся. Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Таким образом, проблемами являются урегулирование вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей. Недостатком является то, что временные работники обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу. Поэтому в лизинг обычно отдаются работники массовых профессий невысокой квалификации. Аутсорсинг. В последнее время многие российские компании склоняются к мысли о передаче функций управления персонала на аутсорсинг (от англ. оutsourcing – внешний источник). Кадровый аутсорсинг включает в себя комплекс работы с кадрами: - подбор персонала (рекрутинг); - кадровое делопроизводство, юридическое сопровождение; - бухгалтерия (начисление заработной платы, расчет налогов); - аттестация и обучение; - организация корпоративных мероприятий; - формирование корпоративной культуры. Главный критерий, который позволяет выделить отличие аутсорсинговых услуг – длительность договорных отношений. Иными словами, если какая-либо функция (кадровый учет, подбор персонала, начисление и выдача заработной платы и т.д.) передаются одной компанией в другую по длительному договору, то данный договор является аутсорсинговым. Обычный срок такого контракта – от года до трех-пяти лет. Если же услуга носит разовый характер (разовый поиск специалиста на вакантную должность), то данный вид взаимоотношений между компаниями аутсорсинговым не является. Востребованность услуги аутсорсинга персонала, предлагаемой кадровыми агентствами, в ближайшем будущем будет расти. 4. Экономическая эффективность методов набора Современные организации применяют обычно следующие методы оценки эффективности методов набора. 1. Количественные сравнения – общие затраты соотносятся с числом принятых работников. Соответствующие затраты соотносятся с числом принятых работников (результаты представлены в табл. 10.4). 2. Качественные сравнения - примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, определяемая по формуле: Чн = (Рк + Пр + Ор): П, где Чн - численность набранных работников, %; Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по про­шествии одного года; П - общее число показателей, учтенных при расчете. Таблица 2 Экономическая эффективность методов набора Источник набора Доля от общей суммы всех видов набора, (%) Коэффициент принятия разосланных предложений Коэффициент принятия предложений на работу Лица, письменно обратившиеся в фирму в поисках работы 35 6 12 Публикация объявлений 32 1 40 Различные агентства 14 2 32 Прямое распределение в организацию институтах 8 2 13 набор внутри компании 7 1 65 Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 2 6 57 Справочники списки ищущих работу 2 8 82