Управленческое решение

1. РЕШЕНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА Что означает термин «решение» как явление и как процесс? Каковы особенности технических, биологических и социальных систем, в которых разрабатываются и реализуются решения? В чем заключается необходимость глобализации мышления менеджера при разработке решений? Проанализируйте ситуацию 1. ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «РЕШЕНИЕ» КАК ЯВЛЕНИЕ И КАК ПРОЦЕСС? Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно свя­зываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, по­этому диапазон решений велик — от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных. Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, ре­шениями являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности. Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к ре­шению. В табл. 1.1 приведены примеры различной деятельности нее отношение к решению. Простые решения могут разрабатываться и реализовываться одним и тем же человеком. Более сложные — тре­буют привлечения группы людей с неизбежным разделением труда. Лица, разрабатывающие решения, называются специалистами (проектанты, разработчики, конструкторы, модельеры и т.д.). Лица, Таблица 1.1. № п/п Наименование действий Является ли решением? 1 2 3 4 5 Руководитель компании в обеденный перерыв обдумывает пути совершенствования деятельности компании Работник организации придумал способ совершенствования выполняемой им технологической операции Специалист во сне нашел способ изготовить важную деталь прибора и проснувшись записал это на бумаге Женщина быстро отдернула руку от раскаленного утюга Директор компании разработал хороший вариант стимулирования качества работы сотрудников Нет Да Да Нет Да которые эти решения оценивают, называются экспертами. При раз­работке сложных решений специалистам помогают консультанты, которые обладают более глубокими знаниями по отдельным вопро­сам данного решения. Лица, наделенные правом принимать решения или организовы­вать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юриди­ческих лиц: мэр, директор, главный экономист и др. Исполнители решений иногда называются объектами решения. Таким образом, в упрошенной схеме разработки и реализации решений имеются сле­дующие элементы (рис. 1.1). На разработку и реализацию решений оказывают влияние мно­жество факторов. В том числе личностные качества человека, отно­шения в его семье, религия, деньги, собственность, общественное мнение и др. Каждое профессиональное решение должно включать шесть со­ставляющих: • субъекта (инициатора) решения: руководителя, специали­ста, отдел, компанию; • объекта (исполнителя) решения: подчиненного, специали­ста, отдел, компанию; • предмет решения; • цель разработки решения; • причины разработки или реализации решения; • персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются УР. Примечание. Субъект решения может быть одновременно и объек­том решения, например, «Для повышения прибыли директор раз­работал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор. 2 КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ТЕХНИЧЕСКИХ, БИОЛОГИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ, В КОТОРЫХ РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ И РЕАЛИЗУЮТСЯ РЕШЕНИЯ? Каждый человек ежедневно принимает решения различного ха­рактера. Они могут относиться к техническим, биологическим и социальным проблемам. Например, студент решил сделать на ком­пьютере домашнее задание; ветеринар поставил диагноз заболев­шему слону; директор провел совещание начальников цехов. Таким образом, решения могут приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Техническая система включает станки, оборудование, компью­теры, комплектующие изделия и материалы. Набор возможных ре­шений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Варианты этих решений отражены в инст­рукциях, положениях, приказах. Например, порядок осуществле­ния ремонтных работ на ядерных реакторах, расписание занятий студентов в институте. Такие решения формируются и реализуются в строго определенном порядке — по алгоритму. Качество и эффек­тивность принятого и выполненного решения определяется профес­сионализмом принимающего и исполняющего решение в технической системе. Обычно в технической системе мало альтернатив ре­шений одной и той же проблемы (часто решение бывает единствен­ным). Тандем высокого профессионализма разработчика и исполните­ля решения может дать хороший результат. Так, плохой исполнитель может испортить хорошо разработанное решение. Как показывает практика, человек, работающий в техничес­кой системе, может самостоятельно стать хорошим специали­стом через 2—4 года. Биологическая система включает флору и фауну планеты, в ко­торой человек принимает решения. Например, мелиорация земли, лечение людей и животных, формирование благоприятных условий работы и проживания. Эта система более разнообразна и менее пред­сказуемая для человека, чем техническая. Например, многие забо­левания человека имеют одинаковые симптомы и врачу трудно по­ставить правильный диагноз. Тем не менее, набор решений в биоло­гической системе также ограничен из-за медленного эволюционно­го развития животного и растительного мира. В таких системах необ­ходимо разработать или найти несколько вариантов разрешения од­ной проблемы и выбрать лучшее решение по каким-либо призна­кам. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения. Специалист должен правильно отве­тить на вопрос: «Что будет, если?..» Немалую роль играет его инту­иция. Как показывает практика, человек, работающий в биологи­ческой системе, может самостоятельно стать хорошим специ­алистом через 6—8 лет. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов, относитель­но которого прямо или косвенно принимаются и реализуются ре­шения. В качестве характерных примеров таких систем можно приве­сти: государство, производственный коллектив, семью, неформаль­ную организацию и даже одного человека (самого по себе). Соци­альные системы превосходят биологические по разнообразию и ко­личеству возникающих проблем. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек, который частично схож с другими людьми в своих поступках, восприятии информации и т.д., а частично — индивидуален, поскольку каждый человек имеет свои взгляды, привычки, нюансы в реакциях на ситуации. Эта индивиду­альность и создает большие трудности при разработке и реализации решений в социальной системе. В такой системе необходимо учитывать социально-психологические и этические особенности не толь­ко производственного коллектива но и каждого вовлеченного в данное решение работника. Например, при составлении текста приказа руководитель компании должен представить себе того, кто будет читать приказ и как каждый из них сможет понять его Так холерик не сможет прочесть длинный текст, а меланхолик по короткому тексту не сможет по­нять суть. Качество и эффективность разработанного и реализованного ре­шения определяется профессионализмом и опытом руководителя. Как показывает практика, человек, работающий в социаль­ной системе, может самостоятельно стать хорошим специа­листом через 10—12 лет. В реальности социальная система включает в себя биологическую и техническую. Так, принимая решения по стратегическому планированию деятельности компании, руководитель должен также учесть технические и биологические аспекты деятельности коллектива. 3. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МЫШЛЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА ПРИ РАЗРАБОТКЕ РЕШЕНИЙ? Разработка и реализация решений в социальной системе требу­ют от руководителей широкого взгляда на разрешаемую проблему. Признаком хорошего решения является минимум обращений под­чиненного к своему руководителю за разъяснениями и помощью. Каждая компания представляет собой открытую систему, в которой сходятся интересы работников, членов их семей, потребителей и поставщиков продукции, общественных лидеров, надзирающих ор­ганов власти и т.д. (рис. 3.1). Поэтому руководитель не должен замы­каться в рамках своей компании. Желательно, чтобы он сам или через своих представителей по мере возможности влиял на форми­рование благоприятной внешней ауры для компании, затрачивая на это определенные ресурсы компании. Предполагается, что XXI век будет характеризоваться как нача­ло эпохи глобальных влияний решений на внутренние и внешние относительно компании ситуации. Эта эпоха потребует в скором времени: • глобального видения проблем на уровне нескольких компа­ний, регионов и даже на международном уровне; • использования современных информационных технологий для получения нужной информации в нужное время; • новых стратегических решений по ключевым факторам ус­пеха при выходе на мировой уровень конкуренции, выявле­нию глобальных потребностей и интересов человека и об­щества, построению новых виртуальных организационных структур производства и управления. Например, компания «Logitech», мировой лидер по производству компьютерной «мыши», разместила подразделения по разработке и произ­водству металлических компонентов в Швейцарии, по про­изводству пластиковых деталей — в США, по сборке про­дукции — на Тайване, финансовые операции сосредоточи­ла в Швейцарии, по общему управлению — в США; • системы нового аналитического мышления, в том числе спо­собности выявлять ведущие рынки в мировом масштабе, на­капливать глобальный опыт, создавать свои базы данных; • поиск супероптимальных решений, реализация которых бу­дет превосходить самые оптимистические ожидания. Глобализация мышления — это новая философия (новый стиль) мышления, которая должна проявляться во всех сферах жизнедея­тельности менеджера. Это касается его деятельности в семье, в кру­гу приятелей, в производственной и общественной жизни. Для дос­тижения уровня глобального мышления необходимо постоянно по­вышать свою квалификацию, учиться налаживать контакты с дру­гими людьми, знать иностранные языки, повышать свой общий культурный уровень, использовать источники достоверной деловой информации. От современных менеджеров требуются лояльность к руководи­телям, независимость мышления, осознание рамок своей компе­тенции, созидательный ум, готовность рисковать, воля к противо­стоянию негативным явлениям. I 4. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент постановления: «Учитывая многочисленные просьбы трудовых коллективов и граждан г. Москвы и Московской области, Правительства Москвы и Московской области постановляю: 1. Администрациям районов, руководителям колхозов, совхозов и других сельскохозяйственных предприятий пролонгировать зак­люченные в 1991 г. на основании решения исполкомов Моссовета и Мособлсовета от 19.03.91 № 487-127 «О выделении земельных учас­тков под огороды жителям г. Москвы и Московской области» дого­воры с предприятиями, организациями, учреждениями и гражда­нами г. Москвы и Московской области на использование земельных участков под огороды. 2. Контроль за выполнением настоящего постановления возло­жить на первого заместителя Премьера Правительства Москвы и министра Администрации Московской области по земельной ре­форме и землепользованию. Премьер Правительства Москвы, Глава Администрации Московской области» Вопросы. Является ли представленный фрагмент постановления решением? Какие составляющие профессионального решения в нем имеются, а какие следует дополнить? К какой системе (техничес­кой, биологической или социальной) относится данное постанов­ление? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 1-й и 2-й вопросы. Представленное постановление, несомненно, является резуль­татом мыслительной деятельности с перечнем необходимых дей­ствий. Профессиональное решение должно включать пять составляю­щих: субъекта (инициатора) решения, объекта решения (исполни­теля), предмет, цель и причину решения. Субъект постановления имеется — это Премьер Правительства Москвы и Глава Администрации Московской области. Объект решения также имеется — это администрация районов, руководители колхозов, совхозов и других сельскохозяйственных предприятий. Предметом постановления является текст, содержащийся в п. 1 и 2. Цель отсутствует. Причина постановления сформулирована в начале и середине текста: «Учитывая многочисленные просьбы...», «на использование (земельных участков под огороды». Текст постановления относится к технической и биологической системам. В части технической системы — это пролонгирование (про­дление действия) договора, а в части биологической системы — это направленность постановления на использование земельных участ­ков под огороды. Выводы. 1. Постановление является решением. 2. Постановление следует дополнить текстом, формулирующим цель. 3. Постановление относится к технической и биологической системам. 2. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ (УР) Что означает термин «управленческое решение» как явление и как процесс? В чем заключается экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая сущность УР? Каковы условия возникновения, взаимодействия и противодействия в процессе управленческого воздействий при ПРУР? Какой вид имеет обобщенная схема цикла ПРУР? Проанализируйте ситуацию 5. ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН «УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ» КАК ЯВЛЕНИЕ И КАК ПРОЦЕСС? Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реа­лизацией решений в рамках выполнения им должностных обязан­ностей в компании. Как социальная система она включает в себя также техническую и биологическую системы. Разделение труда и выделение управленческих функций в отдельную сферу деятельнос­ти большого числа людей обусловило и дифференциацию решений. Учитывая материал ответа на вопрос 2, целесообразно рассматри­вать три типа самостоятельных решений: технические (технологи­ческие), биологические и управленческие (рис. 5.1). Управленческие решения связаны с выполнением управленчес­ких функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов нации и контролю каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Когда директор подписал приказ, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон, начальник цеха издал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании — это и есть раз­личные формы решения. Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабаты­вается и реализуется для социальной системы и направлено на: • стратегическое планирование деятельности организации; • управление управленческой деятельностью; • управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков); • управление производственной и обслуживающей деятель­ностью; • формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение); • управленческое консультирование; • управление внутренними или внешними коммуникациями. Примерами управленческого решения в области стратегического планирования являются: устав и бизнес-план компании, Конститу­ция страны. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основ­ных значениях — как процесс и как явление. Как процесс УР — это выполнение восьми основных процедур: -информационная подго­товка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одно­го варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения (рис. 5.2). УР можно сравнить с дирижером, в ведении и под контролем которого находятся все другие решения. Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разрабо­ток отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта. УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляе­мой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности кол­лектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно вне­сти свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологичес­ких. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д. 6. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ, СОЦИАЛЬНАЯ, ПРАВОВАЯ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ УР? УР влияет на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому разра­ботка и реализация УР требуют от руководителей широкого взгляда на состав решения и возможные результаты. Экономическая сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации любого УР требуются финансовые, материальные и дру­гие ресурсы. Поэтому каждое УР имеет реальную себестоимость. Оно является результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посред­ством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации УР можно определить целесообразность проведения этой работы. Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возмож­ности, в том числе: • необходимый персонал компании; • инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; • все требуемые ресурсы, в том числе информационные; • техников и технологии; • систему контроля; • возможности постоянной координации их работы. Это существенная составная часть всего УР. Многие авторы пуб­ликаций об УР называют их организационными решениями. Если таких возможностей нет, то объем УР следует уменьшить или даже не приступать к этой работе. Социальная сущность УР заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его учас­тников. В самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР должна быть отражена в общей цели решения. Напри­мер, создание комфортной среды обитания человека, всесторонне­го развития личности. Без социальной ориентации УР приобретает технократический характер с доминирующим влиянием технологи­ческой сущности, и его главной целью становится достижение за­данных характеристик технической продукции. Правовая сущность УР заключается в возможности осуществ­лять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обяза­тельств, уставных и других документов самой компании. Невоз­можность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле дол­жна привести к отмене решения. Компания может понести суще­ственные потери, если уже разработанное решение будет отмене­но, а в случае незаконной реализации решения может быть начис­лен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нару­шителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях УР про­ходит правовую и экологическую экспертизу. Руководитель может самостоятельно оценить правовое поле для своих УР по современ­ным информационно-правовым системам: «Гарант» и «Консуль­тант Плюс». Технологическая сущностьУР проявляется в возможности обеспе­чения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, не­обходимыми техническими, информационными средствами и ре­сурсами. Планируя разработку или реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую ос­нову. 7. КАКОВЫ УСЛОВИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРИ ПРУР? В зависимости от условий разработки и реализации решений в социальной системе руководитель может оказаться в атмосфере со­трудничества либо равнодушия или даже противостояния подчи­ненных. Равнодушие и противостояние могут существенно снизить эффективность и качество результата выполнения УР (если только это не входило в суть УР) (рис. 7.1). Достижению благоприятной ауры выполнения УР способствует выполнение трех основных условий: • информационная подготовка; • организационная подготовка; • социально-психологическая подготовка. Информационная подготовка включает следующие действия ру­ководителя: • доведение до сведения подчиненных перспективных и теку­щих направлений деятельности компании; • обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов; • наличие современных технологий обработки информации; • обеспечение соответствия уровня информационных техноло­гий уровню профессионализма персонала. Организационная подготовка предусматривает: • обеспечение персонала необходимыми материальными и ин­теллектуальными ресурсами; • формирование персонала разработчиков, организаторов вы­полнения УР или исполнителей УР; • наличие должностных инструкций, положений; • определение промежуточных и окончательных сроков и ко­личественных параметров выполнения работ; • утверждение порядка сдачи и сопровождения выполненной работы. Социально-психологическая подготовка требует: • формирования ясных, понятных для работников коллекти­ва целей разработки и реализации УР; • разработки и реализации активизирующих персонал моти­вов и стимулов; • формирования работоспособного коллектива; • учета наиболее важных потребностей и интересов работни­ков, участвующих в разработке или реализации УР. Данные условия могут выполняться параллельно, последова­тельно и смешанно. Отсутствие какого-либо условия полностью или частично может привести к уменьшению сопричастности испол­нителей к порученному заданию, а следовательно, к увеличению сроков выполнения, снижения профессионализма выполненного задания. 8. КАКОЙ ВИД ИМЕЕТ ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА ЦИКЛА ПРУР? Деятельность любой организации представляет непрерывный цикл разработки, выбора и реализации различных УР. В этом цикле в ос­новных процедурах разработки и реализации УР имеется много об­щего: логика процесса РУР, приемы, методы и технологии. Логика процесса РУР может быть представлена в виде схемы (рис. 8.1). В ее основе — блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой (страной, компанией, семьей или неформальной организацией) заключается в макси­мальном удовлетворении потребностей и интересов человека, кол­лектива, общества. В рамках глобальной цели управления формиру­ются технические, технологические, экономические, социальные и другие цели. Каждая из перечисленных целей в свою очередь может включать более мелкие. Например, социальная цель может включать: дости­жение социальной справедливости, охрану окружающей среды, со­здание положительной мотивации труда, создание условий для раз­вития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно сформулированной цели. На практике рассматри­ваются технологические, экономические и другие ситуации. Про­блема (П) формируется как разность между целью (Ц) и соответствующей ей ситуацией (С): П = Ц - С. Группы проблем сводятся в обобщенную проблему, которая и ; является индикатором эффективности реализуемых решений. При формировании обобщенной проблемы происходит упрощение и уменьшение общего количества проблем за счет вхождения одних проблем в другие и выделения наиболее важных среди них. Обычно анализируют остроту и решаемость проблемы. По результатам тако­го анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные приоритеты от 0 до 10 (0 — самый высокий). Как правило, решение направлено на уменьшение проблемы до заданного уровня (Пзад.). Уменьшать проблему до нуля не имеет никакого смысла, так как на это, во-первых, требуется много ре­сурсов (времени, денег и др.), во-вторых, процессы в управленчес­кой деятельности преимущественно носят характер постоянного воспроизводства. Например, проблемой компании является боль­шая текучесть кадров. Можно разработать УР для снижения этой текучести до нулевого уровня. Однако достичь этого будет очень труд­но, так как часть решений лежит за пределами компании. А вот решение снизить текучесть кадров до разумного уровня будет пра­вильным. Кроме того, текучесть кадров в определенном диапазоне полезна для компании. Уменьшения проблемы можно достичь двумя путями: путем из­менения ситуации или путем корректировки цели (рис. 8.1). При­оритет отдается УР, направленным на изменение конкретной ситу­ации, при этом величина проблемы должна постепенно убывать вплоть до минимально допустимой величины (Пзад.). Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, то УР следует на­править на корректировку цели для достижения величины Пзад, Иногда даже большая на первый взгляд проблема, оцененная исходя из критериев (рис. 8.1), может оказаться ничтожно малой (не стоит «выеденного яйца»), в этом случае процесс ПРУР также за­вершается (никакое решение не разрабатывается и не реализуется). Следовательно, очень часто неразрешимые проблемы — это такие проблемы, которые люди не хотят сформулировать, проанализиро­вать и разрешить. 9. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Имеются фрагменты текстов 18 решений: № 1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий. № 2. Отделу развития Компании заключить договор с фирмой «Галактика» для анализа распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки мероприятий по устра­нению их дублирования. № 3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с общественностью и должностные инст­рукции для ее работников. № 4. Наладчику станков Тараненко Р.А. провести планово-пре­дупредительный ремонт токарного оборудования в цехе № 4. № 5. Все сотрудники компании в течение июля 2000 г. должны внести свои предложения по совершенствованию производствен­ной и управленческой деятельности. № 6. Начальнику группы стратегического развития создать кон­сультационный пункт для руководителей периферийных подразде­лений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управле­ния персоналом. № 7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании. № 8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объе­динение «Азовсталь» с 1 июня по 24 июня 2000 г. № 9. Группе стратегического развития сформировать альтерна­тивные стратегии развития основных направлений деятельности компании. № 10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего вра­ча, поставленным пациентке Самойленко М.Ч. № 11. Отделу обучения в сентябре 2000 г. провести переподготов­ку руководства высшего и среднего звена компании в области уп­равления качеством. № 12. Службе управления персоналом разработать систему стра­хования ответственности ключевых специалистов и руководителей компании. № 13. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития и подчинить его непосредственно ее президенту. № 14. Службе управления персоналом сформировать систему рас­становки кадров в соответствии со способностями работников и ротации кадров между линейными и функциональными подразде­лениями. № 15. Группе контроля сформировать группу для ведения полно­го и достоверного учета и составления отчетности о результатах де­ятельности компании. № 16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательстве и т.д.), с выделени­ем тех изменений, которые могут оказать существенное влияние на развитие компании. № 17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рацио­не питания слонов и лошадей. № 18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на Норриса Р. — начальника отдела кадров фирмы «Tip Ltd» из Сомали. Вопросы. Какие из приведенных фрагментов текстов относятся к техническим, биологическим и управленческим решениям? К ка­ким сферам деятельности относятся выбранные управленческие ре­шения? Обсуждение ситуации. Ситуация связана с материалом ответа на вопрос 5. Разделение труда в производственной деятельности выделило три типа самостоятельных решений: технические (технологические), биологические и управленческие. Принадлежность к конкретному типу определяется системой, в которой разрабатывается и реализу­ется решение, целями и предметом решения. Рассматриваемые в ситуации решения предназначены для соци­альной системы. Их характер и принадлежность к конкретным сфе­рам деятельности указаны в табл. 9.1. Таблица. 9.1. Номер решения Характер и принадлежность решений к конкретным сферам деятельности 1 Реализуется отделом внутреннего аудита. Предметом решения является также социальная система. Решение направлено на повышение квалификации управленческого персонала компа­нии. Данное решение относится к управлению управленческой деятельностью. 2 Выполняется отделом развития компании. Оно относится к управлению управленческой деятельностью. 3 Относится к управлению внутренними и внешними коммуника­циями. 4 Предназначено для социальной системы (наладчика Таранен-ко Р. А.), однако предметом решения является техническая система. Решение является техническим. 5 Относится ко всем работникам компании — это социальная система. Предметом решения частично является социальная система. Решение принадлежит к управлению производствен­ной и обслуживающей деятельностью. 6 Разработано для социальной системы и поэтому является управленческим. Оно относится к управленческому консульти­рованию. 7 Предметом решения является техническая система. Решение является техническим. 8 Аналогично решению № 7 является техническим. 9 Предназначено для группы развития и направлено на деятель­ность всей компании. Оно является управленческим и относит­ся к стратегическому планированию; 10 Принято в социальной системе относительно биологического объекта. Оно относится к биологическим. 11 Выполняется и предназначено для социальной системы. Оно является управленческим и относится к управлению управлен­ческой деятельностью. 12 Предназначено для службы управления персоналом, а предме­том решения является в целом профессионализм сотрудников. Решение относится к управлению человеческими ресурсами. 13 Исполнителями решения являются вице-президент и его аппарат. Предметом неявно, является персонал компании. Решение является управленческим и относится к формирова­нию системы управления. 14 По всей сути текста является управленческим. Оно относится к управлению человеческими ресурсами. 15 В качестве исполнителя и предмета решение имеет соци­альную основу. Оно относится к управленческому решению в области управления производственной и обслуживающей деятельности. 16 Является управленческим во всех отношениях и относится к стратегическому планированию. 17 Выполняется в социальной системе (действия ветеринара), для биологической системы. Это решение биологическое. 18 Предметом и объектом решения является социальная система. Это управленческое решение относится к управленческому консультированию. Выводы. Результаты обсуждения представлены в виде двух таблиц (9.2 и 9.3). Таблица. 9.2 Тип решения Номера решений Техническое 4,7,8 Биологическое 10,17 Управленческое 1,2,3,5,6,9, 11,12, 13, 14, 15, 16, 18 Таблица 9.3 Направленность УР Номера решений Стратегическое планирование 9,16 Управление управленческой деятельностью 1,2,11 Управление человеческими ресурсами 12,14 Управление производственной и обслуживающей деятельностью 5, 15 Формирование системы управления компании 13 Управленческое консультирование 6, 18 Управление внутренними и внешними коммуникациями 3 III. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (УР) И ТРЕБОВАНИЯ/ ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К НИМ Как классифицируются управленческие решения? Каковы состав и содержание УР по группе функциональной направленности? Каковы особенности разработки и реализации УР? Перечислите требования, предъявляемые к УР, и условия их достижения Проанализируйте ситуацию 10. КАК КЛАССИФИЦИРУЮТСЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ? УР являются составной частью общего набора решений наряду с техническими и биологическими. Поэтому классификация УР во многом напоминает классификацию обычных решений, приводи­мую многими авторами. Тем не менее имеются и различия в содер­жании отдельных групп классификации. Классификация УР может быть представлена в следующем виде (рис. 10.1). Среди УР, составляющих приведенные группы классификации, относительно новыми являются корпоративные, эвристические и виртуальные. Корпоративный характер разработки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, мо­рали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руково­дителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо — недопустимы»). Эвристические методы обработки информации при РУР основа­ны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциаци­ях. Это вызвано тем, что информация в экономике, управлении и других социальных науках не всегда логична, определенна и не все­гда адекватно отражает реальные процессы. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, зада- ния наводящих вопросов, активизации мышления на уровне созна­ния и подсознания. Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным вне­дрением электронной почты, электронной подписи и печати. Элек­тронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на боль­шие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус. 11 КАКОВЫ СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ УР ПО ГРУППЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ? Функциональная направленность определяется по общим функ­циям управления (см. ответ на 10-й вопрос). Каждая из перечислен­ных на рис. 11.1 общих функций управления входит в состав конкрет­ного направления, по которому разрабатываются и реализуются УР. Свое название решения получают исходя из наименования об­щей функции управления. Например, необходимо разработать или реализовать УР по фор­мированию системы управления компанией. Это УР будет со­стоять из набора прогнозирующих, планирующих, организа­ционных, активизирующих, координирующих, контролиру­ющих и информирующих решений по формированию систе­мы управления компанией. Прогнозирующие решения основаны на специальном исследова­нии для формирования заключения о возможном развитии и ре­зультатах какого-либо управленческого процесса. Из набора про­гнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующее решение). Для реализации плана раз­рабатывается набор организационных решений. Они предусматрива­ют формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административ­ных мероприятий по организации выполнения задания. Для повы­шения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стиму­лирования и мобилизации (активизирующие решения). При появ­лении непредвиденных в плане мешающих воздействий координи­рующие решения необходимы для гармонизации деятельности ком­пании. Контролирующие решения направлены на обеспечение свое­временного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Информирующие решения направлены на ознакомление инициато­ров и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания. 12. КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УР? На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влия­ние оказывает социально-психологическая и технологическая об­становка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окон­чательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстанов­кой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффек­тивно. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инерт­ные, рискованные и осторожные решения. Личностные характеристи­ки разработчика УР или организатора его выполнения также влия­ют на этот выбор (рис. 12.1). Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализа­ции. Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтере­сованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффектив­ными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критичес­ки относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сфор­мулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти реше­ния эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой. Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбужде­нии как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Например, принятое в 1991 г. «Беловежское соглашение» о государственной самостоятельности ряда союзных республик, вхо­дивших в состав СССР, многими оценивается как импульсивное. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генери­руют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Такие ре­шения принимаются «с наскока» и чаще всего оказываются недо­статочно обоснованными. Для эффективной реализации импульсив­ных решений необходим высокий личностный и профессиональ­ный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма. Инертные решения представляют собой задержанный по време­ни процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя. Время начала ПРУР и скорость его разработки зависят от вели­чины возмущающего воздействия и уровня устойчивости компании (рис. 12.2). Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирова­нием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ориги­нальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сло­жившемся процессе управленческой деятельности, хорошей под­держке со стороны руководителей всех уровней, а также при воз­можности лоббировать свои интересы во внешней среде. Рискованные решения основаны на возможной обоснованной уда­че при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или про­пал». Такие решения свойственны азартным людям — игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений и у ру­ководителя имеются два основных варианта: не реализовывать реше­ние или рискнуть — «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия риско­ванных решений всегда есть. Данные решения эффективны при об­щем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда воз­можная неудача существенно не ухудшает материального и социаль­ного состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба. Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта — «обжегшись на молоке — на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они харак­теризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласо­ваний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касаю­щихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, теп­ло- и электростанциях. 13. ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УР, И УСЛОВИЯ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ. В ответе на 1-й вопрос была определена структура решения, со­стоящая из пяти основных элементов: субъекта и объекта решения, предмета, цели и причин решения. Кроме того, каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реа­лизации (табл. 13.1). Первое требование обязывает руководителей соблюдать действу­ющее законодательство и утвержденные учредителями (акционера­ми) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля. Второе требование может быть выполнено при четком распреде­лении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделе­ния. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле. Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется УР, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них — наименование подразделения, должности и т.д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, кото­рые необходимы для выполнения УР. Четвертое требование касается организационно-правовой сто­роны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряже­ние, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стан­дартом ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и служ­бам документационного обеспечения»). Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришед­шие решения могут быть уже и ненужными. Это требование доста­точно трудно выполнить. Шестое требование носит технический характер. Иногда руково­дители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Таблица 13.1 Требования к УР и условия их достижения №п.п Требования к УР Условия достижения требований 1 Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2 Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах 3 Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах 4 Соответствие формы УР его содержанию Контроль со стороны юриста, референта 5 Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации 6 Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта 7 Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР Заключение специалистов или экспертов 8 Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР Составление рабочих документов, проведение аудита 9 Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях. Заключение внешних экспертов, оценка рисков 10 Наличие возможности обоснованного положительного результата. Набор расчетов и предположений Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководи­тель должен вести учет УР и устранять возможную несогласован­ность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять. Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользо­ваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экс­пертов). Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль — это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до све­дения инициатора УР (субъекта решения). Девятое требование исходит из того, что реализация любого уп­равленческого решения имеет различного рода отрицательные по­следствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в ко­торой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возмож­ные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компанию в целом. Десятое требование касается активизации деятельности персона­ла, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положитель­ный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР. 14. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент постановления: «Во исполнение Закона РФ «Об основах градостроительства в Российской Федерации» от 14 июля 1992 г. и в целях реализации основных положений Генерального плана развития Московской об­ласти, одобренного постановлением Правительства Московской об­ласти от 12.11.92 № 69/24 «Об основных положениях Генерального плана развития Московской области», учитывая необходимость вза­имосвязанного решения вопросов управления, градостроительства, земельной реформы и охраны среды, постановляю: 1. Главархитектуре совместно с заинтересованными организаци­ями в 1993 г. разработать Градостроительный кодекс Московской области. 2. Главному финансовому управлению обеспечить выделение средств для выполнения данной работы за счет областного бюджета на основании заключенных договоров с исполнителями работ. 3. Контроль за выполнением настоящего постановления возло­жить на министра администрации Московской области по строи­тельству. Глава Администрации Московской области» Вопросы. К какой группе классификации относится приведенное постановление? Какие требования, предъявляемые к УР и услови­ям их разработки и реализации, не учтены в данном постановле­нии? Скорректируйте данное постановление с учетом всех требова­ний. Обсуждение ситуации. Для анализа ситуации используется мате­риал, приведенный в ответах на 10-и и 13-й вопросы. По группам классификации приведенное постановление имеет следующие характеристики: по функциональной направленности — планирующее решение, по организации — коллегиальное, по причинам — по предписа­нию, по широте — частное, по времени действия — оперативное, по прогнозируемым результатам — с определенным результатом, по характеру разработки и реализации — уравновешенное, по мето­дам переработки информации — алгоритмическое, по направлению воздействия — внутреннее, по глубине воздействия — одноуровне­вое, по способу фиксации — письменное, по масштабу — для ком­пании. Сведения о выполнении требований, предъявляемых к УР, усло­виям их разработки и реализации, приведены в табл. 14.1. Таким образом, не выполнены два требования: 9-е — Учет воз­можных отрицательных последствий при реализации УР в экономи­ческой, социальной, экологической и других областях и 10-е — На­личие возможности обоснованного положительного результата. Отрицательные последствия могут быть обусловлены неудовлет­ворительным качеством Градостроительного кодекса или нехваткой средств, выделенных Главным финансовым управлением. Учесть возможные отрицательные последствия можно с помо­щью следующих мероприятий, которые необходимо включить в текст постановления: Таблица 14.1 Сведения о выполнении требований Номера требований 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение + + + + + + + - - - 1) Провести две альтернативные разработки Градостроительно­го кодекса Московской области. Экспертам международного уровня выбрать наилучший проект для реализации; 2) Заключить договор со Сбербанком РФ о предоставлении кре­дита на проектные работы в случае нехватки средств в Главном фи­нансовом управлении. Наличие возможности обоснованного положительного результа­та может быть отражено в тексте следующего содержания: «Реализация Градостроительного кодекса Московской области принесет пользу всем жителям области и строителям. Кодекс суще­ственно усилит порядок в строительстве, улучшит качество строи­тельных работ и сократит время строительства». Выводы. Постановление с учетом добавлений приобретает вид профессионального решения. IV. ФОРМЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (ПРУР) Перечислите основные формы подготовки УР и приведите их описание Каковы основные формы реализации УР? Каков механизм совместного использования форм подготовки и реализации УР? В чем суть правил оформления и составления УР? Проанализируйте ситуацию 15. ПЕРЕЧИСЛИТЕ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ПОДГОТОВКИ УР И ПРИВЕДИТЕ ИХ ОПИСАНИЕ В зависимости от условий подготовки УР могут использоваться следующие формы: Акт Акцепт Бюллетень Декларация Договор Закон Заявление Изменение Инструкция Кодекс Контракт Концепция Модель Норма Норматив Обзор Оферта Перечень План Положение Порядок Постановление Правила Прейскурант Пресс-релиз Приказ Протокол Распоряжение Соглашение Указ Указание Устав Акт — решение широкого круга государственных и обществен­ных организаций. Акт может быть международным. Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вторая сторона контракта. Оферта и акцепт составляют контракт. Бюллетень — решение руководителя о кратком сообщении (опо­вещении) подчиненных по поводу событий, имеющих обществен­ное значение. Декларация — торжественное программное заявление руководи­теля. Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Закон — решение высшей государственной власти, носящее об­щеобязательный и непреложный характер. Заявление — официальное сообщение руководителя высшего ранга. Изменение — решение о коренных переменах в какой-либо дея­тельности. Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Кодекс — свод законов. Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о про­ведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Концепция — система взглядов руководителя, отраженная в ка­ком-либо документе. Модель какого-либо процесса или явления — это решение, вклю­чающее набор определенных элементов и связей, который с задан­ной точностью воспроизводит реакции реального процесса или яв­ления на входные воздействия. Например, модель завода включает: справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции); имитационную модель организации; методики экономического расчета и прогнозирования; информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реаль­ных полученных при этом результатах; набор законодательных ак­тов и др. Норма — узаконенный государством, отраслью или компанией порядок действия в какой-либо области, например, норма права, норма поведения. Норматив — организационный, технологический, экономичес­кий, социальный показатель норм, в соответствии с которыми осу­ществляется деятельность. Обзор — сжатое сообщение о каких-либо процессах или явлениях. Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о пред­ложении конкретному или любому лицу заключить сделку на ука­занных условиях. Оферта является одной из двух сторон контракта. Перечень — сообщение, классифицированное по какому-либо порядку. План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Положение — решение, представляющее набор законов, правил инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Порядок (распорядок) — документ о целесообразном располо­жении объектов для правильно налаженной деятельности. Постановление — коллективное или индивидуальное решение высшего органа власти для какой-либо организации. Обычно статус постановления выше статуса приказа. Правила — решение, учитывающее традиции организации и пред­ставляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения. Прейскурант — справочник, включающий цены, тарифы на то­вары и услуги. Пресс-релиз — специальный бюллетень для срочной публикации в средствах массовой информации. Формируется правительственны­ми учреждениями, международными организациями и пресс-бюро. Приказ (письменный или устный) — решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделе­нии. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Приказ — это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде. Протокол — решение об отражении каких-либо событий. Распоряжение — решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения. Указ — решение главы государства, утвержденное парламентом. указ имеет силу закона. Указание — решение, носящее методический, технологический характер, реализуется в форме наставления или разъяснения. Устав — набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций. 16. КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ УР? В зависимости от условий реализации УР могут использоваться следующие формы: Выписка Деловая Беседа Деловая Игра (тренинг) Деловое слово Заседание Информационное письмо Личный пример Методика Наставление Обучение Отчет Письмо Предписание Принуждение Разъяснение Рекомендательное письмо Совет Совещание Сообщение Убеждение Условие Выписка — законченный фрагмент какого-либо документа. Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным или группой подчиненных для обмена мне­ниями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловая игра (тренинг) — специально организованная интен­сивная деятельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе де­ловой игры закрепляются навыки РУР за счет многократного по­вторения однотипных ситуаций, методов и технологий РУР. Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчи­ненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководите­ля как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства. Заседание — узкопрофессиональное совещание для решения в основном организационных вопросов (например, заседание проф­кома, заседание президиума и т.д.). Информационное письмо — набор уточняющих сведений к дого­вору, соглашению, оферте и т.д., отправляемых заинтересованным лицам. Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР. Методика — совокупность методов для профессионального вы­полнения какой-либо деятельности. Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР. Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности. Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет мо­жет быть письменным и устным. Письмо — текст какого-либо сообщения, посылаемого заинте­ресованным лицам или организациям. Предписание — официальное извещение, направленное какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок. Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить УР путем угроз или повы­шенного вознаграждения. Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР. Рекомендательное письмо — решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщи­ком или потребителем. Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не обязателен для исполнения подчиненным. Совещание — коллективная деловая беседа, проводимая руково­дителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкрет­ных задач, использования коллективного разума, обмена информа­цией и накопленным опытом для выполнения важных УР. Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью передачи дополнительной информации, необходимой для вы­полнения УР. Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью сформировать у подчиненного требуемые прочные взгляды или понятия по содержанию УР для его выполнения. Например, убеж­дение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабо­чем месте, убеждение в необходимости использования современ­ных информационных технологий при РУР. Условие — отдельный документ или текст в документе, отражаю­щий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения. 17. КАКОВ МЕХАНИЗМ СОВМЕСТНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФОРМ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УР? Для успешного выполнения УР необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации Форма реализации — это механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ или закон не создает механизма его выполнения. Обычно руководители ограничиваются только форма­ми подготовки. Например, после того как руководитель издал при­каз о начале выполнения какой-либо работы, необходимо оповес­тить исполнителей, провести инструктаж и т.д. Иначе работа не бу­дет выполнена качественно и в срок. Каждая форма подготовки УР имеет ряд наиболее приемлемых форм реализации. Для акцепта, договора, контракта, оферты, соглашения и уста­ва — это деловое слово, информационное письмо, отчет, письмо, предписание, совещание, убеждение и условие. Для инструкции, кодекса, положения, протокола, правила и указания — это деловая беседа, деловое слово, наставление, обуче­ние, принуждение, разъяснения, совет и сообщение. Для закона, постановления, приказа, распоряжения и указа — это выписка, заседание, личный пример, методика, наставление, предписание, принуждение, разъяснение, убеждение и условие. Для акта, декларации, концепции, модели, плана и пресс-рели­за — это деловая беседа, деловая игра, заседание, обучение, мето­дика, отчет и разъяснение. Распространенные типовые сочетания форм подготовки и форм реализации приведены на рис. 17.1. 1В ЧЕМ СУТЬ ПРАВИЛ ОФОРМЛЕНИЯ И СОСТАВЛЕНИЯ УР? Основные правила оформления документов регламентируются ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Уни­фицированная система организационно-распорядительной докумен­тации. Требования к оформлению документов». Документы, отражающие УР, изготавливаются на бумаге или в электронном виде. Обычно используется книжный формат А4 (210x297 мм), А5 (148x210 мм) и редко — A3 (297x420 мм), а также альбомный формат (297x210 мм). Поля документов: верхнее — 25 мм, нижнее— 25 мм, левое — 25—30 мм, правое — 10—15 мм. При составлении и оформлении документов используют набор реквизитов (табл. 18.1). Составление текстов документов подчиняется ряду правил, но­сящих как обязательный, так и рекомендательный характер. Текст большинства документов состоит из двух основных частей: констатирующей и распорядительной. В констатирующей части со­держится обоснование, причины, цели и задачи, которые иниции­ровали разработку документа. Распорядительная часть текста доку­мента содержит перечень конкретных мероприятий, направленных на разрешение соответствующих проблем. Констатирующая часть завершается словами: «приказываю», «постановляю», «довожу до сведения» и т.д. В содержание большинства документов включают трафаретные фразы типа: «Контроль за исполнением приказа возложить на...», «Во исполнение постановления Правительства Москвы от...». При составлении документов необходимо: • вводить элементы эмоционального воздействия на пользо­вателя; • обеспечивать краткость изложения; • рационально сочетать текст и иллюстративный материал — графики, таблицы и формулы; • указывать срок жизненного цикла документа; • идентифицировать документ; ; • обеспечивать соответствие документа организационной струк­туре, в которой он обрабатывается; • обеспечивать доходчивость излагаемого материала. 18. проанализируйте ситуацию Ситуация. Фрагмент Закона Московской области «О внесении изменения в Положение «О порядке принятия и регистрации уста­вов местного самоуправления в Московской области»: «Внести изменение в Положение «О порядке подготовки, при­нятия и регистрации уставов местного самоуправления в Московс­кой области», изложив второе предложение п. 20 в следующей ре­дакции: «Решение о назначении референдума (схода граждан) принима­ется в том случае, если за него проголосовало не менее 2/3 от числа депутатов, установленного для органа местного самоуправления, или если инициаторы заручились поддержкой не менее 5 процентов от числа граждан, обладающих избирательным правом в соответству­ющей территориальной общности. Глава Администрации Московской области А.С. Тяжлов 13 февраля 1995 года № 4/95- ОЗ Принят решением Московской областной Думы от 1 февраля 1995 года №7/41. Дата принятия 13.02.95 Номер 7/41 4/95-ОЗ. Вступает в силу в соответствии со ст. 20 Закона Московской об­ласти от 20.11.96 № 52/96-ОЗ. Регистрационный номер присвоен решением Московской обла­стной Думы от 22.01.97 № 7/117». Вопросы. Какие реквизиты документа имеются в данном фраг­менте Закона, а какие — отсутствуют? Все ли правила составления документа соблюдены? Обсуждение ситуации. Анализ данного документа основан на ма­териалах ответа на 18-й вопрос. Реквизиты документов регламентируются ГОСТ Р 6.30-97 и вклю­чают 29 наименований. Рассмотрим, какие реквизиты имеются в наличии. Реквизит 06 — Наименование организации (автор документа) — Глава Администрации Московской области. Реквизит 08 — Наименование формы документа — Закон. Реквизит 09 — Дата подписания или утверждения документа — 13 февраля 1995 г. Реквизит 11 — Ссылка на регистрационный номер и дату доку­мента, на который дается ответ — Решение Московской областной Думы от 1 февраля 1995 г. № 7/41. Реквизит 12 — Место составления или издания документа — Администрация Московской области. Реквизит 13 — Гриф ограничения доступа к документу — гриф отсутствует. Обычно это означает открытый доступ населения для ознакомления с документом. Реквизит 15 — Гриф утверждения документа — отсутствует. Реквизит 16 — Резолюция — отсутствует. Реквизит 17 — Заголовок к тексту — Закон Московской области «О внесении изменения в положение «О порядке принятия и регистрации уставов местного самоуправления в Московской области». Реквизит 18 — Отметка о контроле — отсутствует. Реквизит 19 — Текст документа — приводится. Реквизит 20 — Отметка о наличии приложения — отсутствует. Реквизит 21 — Подпись уполномоченного лица — имеется под­пись первого лица. Реквизиты 01-05, 07, 10, 14, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 и 29 в данном фрагменте отсутствуют, наверное они имеются в оригинале Закона. В приведенном фрагменте Закона выполнены следующие правила составления документа: • обеспечена краткость изложения; • документ идентифицирован; . достигнуто соответствие уровня изложения уровню потре­бителя документа; • обеспечено соответствие документа организационной струк­туре, в которой он обрабатывается. Некоторые правила полностью или частично не реализованы: • не введены элементы эмоционального воздействии на пользо­вателя; • не указан срок жизненного цикла документа. Выводы. Из 29 реквизитов в тексте Закона не сформированы два реквизита — 15 и 18. Из 7 правил в тексте документа учтены 4 правила. V. ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Как формируется цель УР? В чем суть инициативно-целевой технологии ПРУР? Каково содержание программно-целевой технологии ПРУР? Дайте характеристику регламентной технологии ПРУР. Проанализируйте ситуацию 20. как формируется цель ур? Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентиро­ван на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы цикла ПРУР, приведенной в ответе на 8-й воп­рос. При этом цель ПРУР может отличаться от цели компании, на­пример в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компа­нии, а вторичной — цель УР (рис. 20.1). Тем не менее иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей или специали­стов («все в одной лодке, но гребут в разные стороны»). Цель рассматривают как процесс и как явление. Цель компании Как процесс цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированные документы, касаю­щиеся развития компании, — бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы. Цель управленческого решения Как процесс цель отражает развитие какого - либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР. В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям (рис. 20.2): • быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специа­листа) (Ж); • иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В); • быть необходимой для коллектива компании и общества (Н); • находиться в рамках исторической приемлемости для бли­жайшего окружения внешней среды (ИП); • текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расшире­ние, сокращение, развитие, получение максимальной при­были и т.д. Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобра­зование, недостижимость абсолютных значений. Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализа­ции остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может су­щественно усилить воздействие оставшихся. Это свойство и называ­ется суперзависимостью. Например, для ранее упоминавшейся цели компании: «Макси­мальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в ка­чественной продукции» УР должно реализовать хотя бы три цели: • реконструкция технологического оборудования; • совершенствование системы управления качеством; • постоянное повышение квалификации персонала. Если все три цели будут выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг друга (свойство — суперзависимость). Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной. Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчи­ненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу. Свойство обратного преобразования заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач (рис. 20.3). Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются посто­янно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. Например, можно ли считать целью авто­мобильного завода следующий текст: «К 2100 году полностью пе­рейти на выпуск грузовых электромобилей»? Наверное, нет, так как трудно прогнозировать полную реализацию этой цели. А вот предложение: «Совершенствовать технические характеристики гру­зовых машин» — это цель. При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчи­таться . 21. В ЧЕМ СУТЬ ИНИЦИАТИВНО-ЦЕЛЕВОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРУР? Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отли­чие от технократических технологий (в машиностроении, металло­обработке и др.) технологии РУР не являются детерминированны­ми, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целе­вые, являясь по отношению к ним инструментарием. Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя. Технология предусматривает разработку руково­дителем только конечной цели управления и сопутствующих ей за­дач, а также срока выполнения (Твып.) без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не из­вестны конкретные пути достижения цели и он предоставляет ис­полнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация склады­вается при инновационной деятельности, а также при недостаточ­ном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР. При этом возможны различные варианты выполнения работ (рис. 21.1): • цель может быть не реализована по каким-либо причинам (кри­вая 1). Например, в процессе ее выполнения уволился специ­алист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.; • цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пре­делах допустимого временного диапазона (кривая 2); • цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Возможно, что такой исход будет допусти­мым, а возможно, что к моменту достижения цели она ста­нет неактуальной или просто ненужной. Инициативно-целевая технология дает большой простор для ини­циативных решений подчиненных. Основные условия эффективного использования данной техно­логии: решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убыт­ков компании; время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков; наличие высокого уровня профессионализма персонала или боль­шого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организацион­ных отношений. Профессионализм выполнения задания определя­ется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а ква-[пификация руководителя играет вторичную роль. Данная техноло­гия формирует УР для управления по упреждению. Внимание! Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании. 22. КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММНО - ЦЕЛЕВОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРУР? Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения (рис. 22.1). Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего за­дание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Напри­мер, при разработке политической платформы какой-либо полити­ческой организации, в которой ее лидер является идеологом и про­водником комплекса мероприятий. Использование ПЦТ может привести к трем основным результа­там: • достижение цели в заданный срок при приемлемых откло­нениях от заданных промежуточных значений (А11, А71, А31,А41); • достижение цели в заданный срок при существенных от­клонениях от заданных промежуточных значений (А11 А,21, А32, А41). Если какое-либо заданное промежуточное значе­ние не достигнуто, то на его выполнение выделяются до­полнительные ресурсы, если заданное промежуточное зна­чение превосходит запланированное, то часть ресурсов пе­реводится на другие нужды и при этом цель будет достигну­та в предусмотренные сроки; • устойчивое недостижение цели в заданный срок (А11, А22). Основные условия для эффективного использования данной тех­нологии: • решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—1500 человек; • время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи; • обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов; • наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда; • направленность УР на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени; • наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений. Программно-целевая технология РУР базируется на современ­ных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для дан­ной технологии эффективна кольцевая схема организационных от­ношений. Профессионализм выполнения задания определяется ква­лификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению. Внимание! Программно-целевая технология ПРУР обычно га­рантирует достижение поставленной цели компании. 23. ДАЙТЕ ХАРАКТЕРИСТИКУ РЕГЛАМЕНТНОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРУР. Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока (рис. 23.1). Она обу­словлена твердой уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реа­лизации УР, касающихся больших масс людей, страны или миро­порядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения' задания. Регламентная технология может привести к двум основным ре­зультатам: • достижение ощутимых положительных результатов от само­го процесса выполнения цели (даже не от результатов) — А11 —> А21 —> А31 —> А41|; • отсутствие существенных положительных результатов в те­чение приемлемого времени (топтание на месте) — А12—>А22—> А32->А42. Основные условия эффективного использования данной техно­логии: • решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек; • время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); • наличие практической возможности существенного и не­прогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); • инновационный или длительный характер ПРУР. Рассматриваемая технология базируется на статистических мето­дах, теории размытых множеств, теории разработки решений в ус­ловиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления — линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентирован­ная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Внимание! Регламентная технология ПРУР обычно гарантиру­ет достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые. В заключение приводим практически важную таблицу, где опре­делены приоритеты Технологии в зависимости от группы компаний и их организационно-правовой формы, а также от численности персо­нала или населения, в интересах которых принимается УР (табл. 23.1). Таблица 23.1 Приоритеты технологий ПРУР Группы компаний Численность людей Приоритеты Микро­компании Все формы компаний, в т.ч. без образо­вания юриди­ческого лица Рисковое пр-во До 100 Инициативно-целевая Регламентная Программно-целевая Типовое пр-во До 1000 Регламентная Программно-целевая Инициативно-целевая Малые предприятия Товарищества, общества, кооперати­вы, унитарные предприятия 10 тыс. Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая Средние компании Акционерные обще­ства открытого и закрытого типа 100 тыс Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая Крупные компании Финансово-промыш­ленные группы, международные корпорации 1 млн. Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая Социумы Государства, между­народные союзы и объединения св. 100 млн. Только регламентная 24. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент постановления: «О совершенствовании управления» от 1 ноября 1994 г. № 250: «В целях совершенствования управления отдельными отраслями Администрации Московской области постановляю: 1. Образовать на базе администрации по землепользованию и стро­ительству администрацию по строительству и администрацию по землепользованию и экологии. 2. Поручить заместителям Главы Администрации Московской области Гаранькину Н.В. и Петракову А.И. в десятидневный срок разработать и представить на утверждение Положение об админист­рации по землепользованию и экологии, администрации по строи­тельству и штатные расписания. 3. Постановление Главы Администрации от 18.03.94 № 54 считать утратившим силу. Глава Администрации Московской области» Вопросы. Как сформулировать цель данного постановления? Ка­кие технологии ПРУР будут эффективны при разработке Положе­ния об администрации по строительству и администрации по зем­лепользованию и экологии? Обсуждение ситуации. Формирование цели для данного документа основано на материалах ответа на 20-й вопрос. В тексте постановления приводится следующая цель: совершен­ствование управления отдельных отраслей Администрации Мос­ковской области. Это — цель организации. Для нее необходимо сформулировать текст цели УР. Поиск текста цели УР начинается с анализа текста цели организации. Если цель организации может быть достигнута одним решением, то за основу принимается эта цель, если же потребуется набор разноплановых УР, то необхо­димо сформулировать набор целей. По тексту постановления раз­работано одно УР. Структурно эта цель должна удовлетворять пяти условиям: быть желаемой для ее инициатора, иметь возможности для разработки и реализации, быть необходимой для общества, находиться в рамках исторической приемлемости, текст цели должен включать ключе­вое слово, означающее постоянное изменение. Составим цель УР, исходя из фрагментов, отражающих пять ус­ловий, в форме табл. 24.1 (в кавычках использованы фрагменты тек­ста приведенного постановления). В результате текст цели УР может принять следующий вид: Совершенствование деятельности Администрации Московс­кой области и повышение ее авторитета в сфере строитель­ства, землепользования и экологии. Повышение профессио­нализма разрабатываемых и реализуемых решений. Таблица 24.7 Фрагменты текста и условия формирования цели Краткий перечень Фрагменты текстов цели УР Желательность Для повышения профессионализма разрабатываемых и реализуемых решений Возможность на базе администрации по землепользованию и строительству» Необходимость Для улучшения работы в сфере строительства, землепользования и экологии Приемлемость Для формирования авторитетных органов власти Ключевое слово «совершенствование» Для определения наиболее эффективных технологий ПРУР при разработке Положения об администрации по строительству и адми­нистрации по землепользованию и экологии рассмотрим основные условия их использование при формировании УР (табл. 24.2). Таблица 24.2 Основные условия при выборе технологий ПРУР Перечень условий Технологии ПРУР Инициативно - целевая программно- целевая регламентная Количество населения, для которого разрабатывается или реализуется УР Не более 100 чел. Не более 1500 чел. Не менее 10 тыс. чел. Время выполнения задания Не более 1 месяца Не более 1 года Задано ориентировочно Характер продукта реализации Преимущественно новый Серийный Инновационный Ограничения на ресурсы Возможны Практически нет Как правило Реальные условия постановления отмечены в таблице заштрихо­ванными участками. Таким образом, для рассматриваемого постановления нет луч­шей технологии для ПРУР. Поэтому реализация постановления бу­дет проходить трудно. В данном случае необходимо переделать текст постановления под программно-целевую или регламентную техно­логию. Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент постановления нуждается в доработке. VI. СТАНДАРТНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ МОДЕАЬ ДАЯ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УР Каков общий состав стандартной информационной модели компании в технологии ПРУР? Каково содержание основных файлов, входящих в состав организационной директории модели компании? Каково содержание основных файлов социальной директории модели компании? Каково содержание основных файлов, входящих в состав экономической директории модели компании? Проанализируйте ситуацию 25. КАКОВ ОБЩИЙ СОСТАВ СТАНДАРТНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ МОДЕЛИ КОМПАНИИ В ТЕХНОЛОГИИ ПРУР? Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель (цеха, группы, бригады, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдений, документов, математических описаний. Ее называют модель объекта управления. Для процесса профессиональной подго­товки и реализации УР также существуют описательные и математи­ческие модели, например, модель организационной подготовки раз­работки УР, модель, составляющая метод «дерева решений» и др. Таким образом, руководителю желательно иметь понятную модель объекта управления и модель для процесса ПРУР (рис. 25.1). Модель может описываться релевантной (относящейся непосред­ственно к делу) информацией, а может и — математическими соот­ношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, пред­ставляющая набор описательной информации, называется концеп­туальной, а модель, представляющая набор математических и логи­ческих соотношений, называется имитационной. Частным следстви ем этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские, институциональные, экономические, социальные и др. Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руко­водителям всех уровней получить совет или информацию при реше­нии конкретных задач, например, как лучше организовать реклам­ную кампанию, приобрести необходимые материалы, какие каче­ства специалистов особенно необходимы для выполнения постав­ленных задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и от­работанные практикой методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровой работы, снабжения и сбыта, бухгалтерского учета и т.д. Эти наборы инфор­мации представляют собой относительно самостоятельные файлы концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвя­занных директориях: организационной, социальной и экономичес­кой (рис. 25.2). Имитационные модели включают необходимую нормативно-спра­вочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих опе­ративные действия в компании в зависимости от конкретной ситу­ации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирова­ния самой модели, работа в реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно-аппаратный комплекс, со­стоящий из компьютеров, программного и информационного обес­печения, средств связи, датчиков съема информации, средств орг­техники и др. Таким образом, при ПРУР руководитель может руководствоваться либо своими представлениями об объекте управления, либо исполь­зовать концептуальную модель компании. Как правило, свои пред­ставления нередко бывают ошибочными. Стратегическое планирование включает набор действий и реше­ний, предпринятых руководством, которые ведут к разработке кон­кретных стратегий для достижения целей компании. Это требует проведения работы по формированию потенциала компании, по­вышения конкурентоспособности ее продукции, совершенствова­ния управленческой культуры (рис. 26.1). Выделяют три стратегии: • стратегия роста — это план действий, предусматривающий увеличение ключевых показателей долгосрочного и кратко­срочного плана компании. Она эффективна при часто меня­ющемся спросе на продукцию или ее номенклатуру. Рост может осуществляться по горизонтали и по вертикали; • стратегия ограниченного роста — это план действий, осно­ванный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции. Она эффективна при стабильно изменяющейся программе деятельности компании; • стратегия сокращения — это план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного пла­на компании ниже текущих. Она эффективна при устойчи­вой тенденции сокращения производства какой-либо про­дукции. Руководители в расчетном порядке сокращают вы­пуск продукции, не допуская накапливания уже не нужно­го оборудования или сырья. Инновационная деятельность представляет собой процесс разра­ботки и внедрения новых форм организации труда и управления, охватывающий не только отдельные компании, но и их объедине­ния. Инновационная деятельность реализуется в следующих основ­ных областях: технической, экономической, социальной, психоло­гической и организационно-правовой. Ее результатом являются ин­новации в виде технологии и продукции. Базой инновационной деятельности является технологический, управленческий и социальный потенциал компании, который зависит от каждого работника и их расстановки, гармонизации технологической оснащенности и со­циально-психологического климата в коллективе. Технология ее орга­низации включает шесть последовательных этапов: исследование — 10^, разработка идеи — 15%, освоение производства продукции — 40%, маркетинг — 15%, производство продукции — 10%, сбыт — 10%. Напомним, что продукция предоставляется в четырех видах: товар, услуги, информация и знания. Функциональный аудит компаний — это контроль ключевых фун­кций производства и управления в компании на базе стандартов. Аудит бывает внутренний и внешний, в том числе государственный. Внутренний аудит осуществляется на базе внутренних стандартов компании и служит для определения эффективности ее деятельнос­ти. Цель внутреннего аудита заключается в решении следующих за­дач: • сформировать для каждого подразделения компании набор проверяемых параметров; • разработать рекомендации для выполнения подразделения­ми и компанией в целом этих параметров; • провести оценку полученных параметров; • дать рекомендации по устранению обнаруженных негатив­ных явлений. В рамках этих задач аудиторы: • проверяют финансовые отчеты и системы бухгалтерского контроля; • анализируют контрольные системы, обеспечивающие про­верку реализации политики компании, выполнения планов, процедур, законодательных актов; • осуществляют оценку эффективности производства продукции. Практика проведения аудита системы управления компаниями сформировала следующую классификацию: функциональный аудит, аудит процедур и операционный аудит. Результаты функционального аудита складываются из аудита процедур, а последние — из операционного аудита. В операционном аудите выделяют три фазы: планирование, сбор свидетельств и оцен­ка, составление заключения. Планирование состоит в заключении Договора на согласование плана и процедуры аудита. Сбор свиде­тельств и оценка осуществляются по методике, предложенной ауди­тором. Составление заключения происходит обычно в произвольной форме. Производство нового изделия основано на бизнес-плане, главны­ми составляющими которого являются стратегия новизны (first mover и late mover) и жизненный цикл изделия. First mover предусматривает пионерный (первый) выход компа­нии на рынок с продукцией, реализующей новую потребность или интерес человека (общества). В начале их деятельности наблюдается полное отсутствие конкурентов, поэтому такие компании какое-то время являются законодателями цен и технологической политики. Late mover планирует выход на рынок с новым изделием, реали­зующим в какой-то мере уже освоенные потребности и интересы, но в их новом наборе или с новыми приоритетами. Эта стратегия позволяет реализовать реальные, неучтенные другими производите­лями, пожелания потенциальных покупателей. По жизненному циклу продукции можно сформировать устой­чивую область сбыта нового изделия. 27. КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ФАЙЛОВ СОЦИАЛЬНОЙ ДИРЕКТОРИИ МОДЕЛИ КОМПАНИИ? Файл «Персонал» моделирует процесс управления персоналом. Он характеризуется системой функций производства и управления по набору, обучению, повышению квалификации, патронаже при назначении на новую должность. Документально результаты работы с файлом отражаются в составлении контракта с персоналом. До подписания контракта необходимо дать оценку деловым и личностным качествам претендента на должность. Эту оценку мож­но дать по результатам тестирования. Существует множество вари­антов для оценки профессиональных и личностных качеств. Пред­ставляет интерес перечень качеств для оценки личности, предло­женный русским полководцем, автором военно-теоретических ра­бот («Полковое учреждение» и «Наука побеждать») А.В. Суворо­вым: Смел без запальчивости Скор без опрометчивости Деятелен без легкомыслия Подчинен без униженности Решителен без самонадеянности Победитель без тщеславия Честолюбив без кичливости Благороден без гордости Непринужден без лукавства Тверд без упрямства Скромен без притворства Основателей без педантства Приятен без ветрености Благорасположен без коварства Проницателен без пронырства Откровенен без простодушия Приветлив без околичностей Услужлив без корыстолюбия По разработанным А.В. Суворовым таблицам определялась сте­пень пригодности человека служить в армии и заниматься обучени­ем и воспитанием солдат. Файл «Конкуренты» описывает технологию профессионального отношения к конкурентам. Конкуренты бывают добросовестные и недобросовестные, агрессивные и выжидающие. Добросовестные придерживаются правовых и моральных норм конкуренции, в слу­чае конфликтов всегда уступают дорогу сопернику на рынке това­ров и услуг. Недобросовестные создают монополистические струк­туры или добиваются односторонних дотаций или льготных субси­дий от государства. Это позволяет им снижать цены на продукцию и осваивать новые сегменты рынка. Менеджеры таких компаний пред­принимают попытки создать различные лобби в финансовых, пра­вительственных и общественных кругах. Агрессивные конкуренты снижают цены на продукцию при улучшении качества за счет ис­пользования инновационных технологий в производстве и управле­нии (например, фирмы Японии на американском рынке). Выжида­ющие создают видимость конкуренции для того, чтобы вынудить более сильные компании привлечь их к сотрудничеству как контр­агентов (для заполнения определенной технологической ниши). Эта стратегия выгодна для фирм, которые производят хорошую продук­цию, но не имеют достойных рынков сбыта или имеют рынки, но не имеют достойного производства. Выжидающий конкурент похож на рыбака, который хочет поймать золотую рыбку и часто ее ловит. Если такой конкурент находится, то в дальнейшем он будет стиму­лировать развитие бывшего выжидающего. Любая компания за время своего существования играет все пере­численные роли конкурентов. И даже в какой-то момент она может быть одновременно и агрессивным, и добросовестным, и недобро­совестным, и выжидающим, в зависимости от того, с кем имеет дело. Менеджер компании должен вести индивидуальную игру с каждым конкурентом. Файл «Охрана окружающей среды» основан на концепциях стра­тегии устойчивого развития общества. Файл поддерживает систему стандартов обеспечения экологической безопасности — ISO I4000. Охрана окружающей среды определяется технологией, снабжени­ем, материалами, затратами на восстановление. Более подробно ма­териалы этого файла рассматриваются в специальном курсе по эко­логии или охране окружающей среды. Файл «Связь с общественностью» формирует рекомендации по связям с общественностью своей компании и общественностью внешней среды с целью создания благоприятных условий деятель­ности. Связь с общественностью своей компании реализуется по­средством- использования методик патисипативного управления и Vital relations (практическая реализация жизненно важных потреб­ностей и интересов). Связь с общественностью внешней среды (района, города, республики) реализуется с помощью методики Public relations (основы общественных отношений). Особая роль данного файла обусловлена необходимостью разъяс­нения общественности характера деятельности компании и ее вли­яния на окружающую среду. 28. КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ФАЙЛОВ, ВХОДЯЩИХ В СОСТАВ экономической директории модели КОМПАНИИ? Файл «Рынок» содержит информацию о системе отношений, скла­дывающихся между хозяйствующими субъектами по поводу куп­ли-продажи. Основная характеристика рынка — это уровень элас­тичности спроса. Данный показатель определяет, на сколько про­центов может измениться спрос на свободном рынке на данную продукцию при изменении его цены на \%. Для формирования мо­дели важны количественные значения показателя. Их принято раз­делять на пять уровней эластичности спроса: абсолютный, сильный, средний, слабый и нулевой. Абсолютный уровень эластичный опре­деляет спрос, имеющий тенденцию сильно меняться при незначи­тельных изменениях цены. Нулевой уровень эластичности характе­ризует спрос, имеющий тенденцию оставаться неизменным при небольших изменениях цены. Абсолютно эластичный и нулевой уровни спроса имеют чисто теоретическое значение, а остальные играют существенную прак­тическую роль в деятельности компаний. Сильный уровень эластич­ности продукции удовлетворяет интересы клиентов, а слабо элас­тичный — их потребности. Ассортимент продукции компании дол­жен иметь гармонию по эластичности. Низкоэластичная продукция приносит малую прибыль в течение продолжительного времени. Высокоэластичная продукция приносит сверхвысокую прибыль в течение короткого времени. Второй по важности характеристикой рынка является показатель эластичности предложения, который также имеет пять уровней. Для компании имеет практическое значение сочетание кривых спроса и предложения. Файл «Капитальные вложения» содержит информацию о затратах и инвестициях на создание новых, реконструкцию и расширение действующих основных средств в компании. В зависимости от уров­ня технологического обеспечения, финансовых возможностей и общей стратегии развития капитальные вложения могут быть реализованы либо за счет собственных инвестиций, либо за счет аренды или лизинга, либо за счет временного подключения инвестиций сторонних организаций или лиц. Имеется ряд вариантов эффектив­ной инвестиционной политики компании, она основана на анализе вариантов решений для получения инвестиций (табл. 28.1). Таблица 28.1 Некоторые варианты решений для получения инвестиций № п/п ИСТОЧНИК инвестиций Положительные аспекты Отрицательные аспекты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Беспроцентная ссуда на выполнение важных госзаказов Целевая безвозмездная помощь международных организаций Расширение числа учредителей Выпуск облигаций Вторичная эмиссия акций Кредит в коммерческом банке Кредит под залог ликвидной недвижимости — ипотека Привлечение средств сотрудников в виде имущества и денежных средств Выпуск остродефицитных товаров массового потребления Иностранные инвестиции Лизинг Существенное увеличение средств на капвложения Существенное увеличение средств на капвложения Небольшое увеличе­ние инвестиций Небольшое увеличе­ние инвестиций Существенное увеличение инвести­ций Существенное увеличение инвести­ций Существенное увеличение инвести­ций Небольшое увеличе­ние уставного капитала и инвести­ций Существенное увеличение инвести­ций Существенное увеличение инвести­ций Существенное увеличение инвести­ций Большая конкуренция и трудности оформления Большая конкуренция и трудности оформле­ния. Наличие опаснос­тей для здоровья персонала Трудность вовлечения новых учредителей. Ухудшение управляе­мости Трудности оформления и распространения Трудности в нахожде­нии инициативных специалистов Большая кредитная ставка. Высокий риск не возврата кредита (требуется очень высокая рентабель­ность производства) Большая сложность и стоимость оформле­ния. Размер кредита вычисляется по остаточной стоимости недвижимости Трудности в убежде­нии сотрудников Трудности в проведе­нии маркетинговых исследований Трудности в оформле­нии и обосновании Трудности в поиске приемлемых основных средств Файл «Затраты» содержит информацию для возможной опти­мизации затрат. При формировании производственных затрат выби­рают одну из двух концепций: • минимизация стоимости: то есть ориентация на самое де­шевое сырье, комплектующие изделия и другие составляю­щие производственного процесса; • оптимизация стоимости: то есть ориентация на высокока­чественные составляющие производственного процесса при максимальном снижении цены продаж. Файл включает информацию, касающуюся: • получения скидок (желательно выбрать весь диапазон); • уровня качества сырья; • сроков поставки; • приоритетов поставок; • системы взаиморасчетов (доверительная, предоплата и др.); • системы представительства (делегирование функций на ме­ста, выезд на место своего представителя и др.). Файл «Прибыль» является обобщающим в хозяйственной деятель­ности компании. Базой для искомого файла является показатель «нор­ма прибыли» (НП). НП = (Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении компании/Авансируемый капитал) х 100%. При НП менее 50% компания считается слабой, потенциальным банкротом, при НП = 100—200% компания считается преуспеваю­щей. Норма прибыли свыше 300% есть признак или жульничества, или монополизма. Налоговая полиция применяет очень жесткие меры к таким компаниям. Не случайно, компании, подходя к критичес­кому рубежу в 300%, начинают активно заниматься благотворитель­ностью, чтобы снизить сумму чистой прибыли, остающейся в рас­поряжении компании и облагаемой налогом. 29. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. В 1997 г. четырьмя учредителями было создано ЗАО «БОУЛИНГ» с целью организации здорового спортивного досуга для многих категорий населения. Уставный капитал компании — 2,5 млн. руб. Компания в течение года получала высокую прибыль. Она имела следующие подразделения: директорат, технический от­дел и отдел обслуживания клиентов, отдел кадров, бухгалтерия и финансы, отдел связи с общественностью, отдел охраны и отдел рекламы. Число работающих в компании — 21 человек. Руководитель компании 25-летний Кравцов И.С. ранее работал менеджером в ком­пании «Золотая рулетка». Высокий спрос на услуги по организации спортивного досуга стимулировал создание новых развлекательных учреждений, одним из которых стал боулинг (кегли). Конкуренты действовали по стратегии «late-mover»: учли недостатки ЗАО «БОУ­ЛИНГ» и предложили клиентам новое оборудование и ряд допол­нительных услуг. Естественно, прибыли ЗАО «БОУЛИНГ» стреми­тельно упали. Руководитель договорился с частным инвестором о ссуде под 40% годовых от прибыли после реконструкции компании, однако в последний момент инвестор отказался от сделки. Посте­пенно компания пришла к полному упадку и ликвидации. Вопросы. Какие файлы концептуальной модели соответствуют деятельности компании ЗАО «БОУЛИНГ»? Перечислите виды дея­тельности и файлы модели, которые необходимо учитывать в ком­пании при ПРУР? Всели имеющиеся виды деятельности использо­вались правильно? Обсуждение ситуации. Формирование цели для данного доку­мента основано на материалах ответа на 25—28-й вопросы. Исходя из перечня приведенных подразделений, можно составить перечень файлов, которые соответствуют деятельности ЗАО ''БОУЛИНГ'' (табл. 29.1). Проанализировав ситуацию, сотрудники консультационной фирмы «Профи» пришли к выводу о недостаточности используемых в компании ЗАО «БОУЛИНГ» видов деятельности для успешной работы. Недостающие подразделения и соответствующие им файлы модели приведены в табл. 29.2. Таблица 29.1 Соответствие деятельности компании файлов модели Подразделения компании Наименование файлов модели Технический отдел Отдел обслуживания клиентов Отдел кадров Отдел финансов и бухгалтерия Отдел связи с общественностью Отдел охраны Отдел рекламы Производство нового изделия Производство нового изделия Персонал Затраты, реализация, прибыль, капитальные вложения Связь с общественностью Охрана информации и компании Реклама Таблица29.2 Перечень недостающих подразделений Подразделения компании Наименование файлов модели Отдел стратегического планирования Отдел внутреннего аудита Маркетинговый отдел Стратегическое планирование Функциональный аудит компании Рынок Стратегическое планирование позволяет правильно сформиро­вать стратегию развития компании в форме бизнес-плана. Это необ­ходимо для того, чтобы существенно уменьшить отрицательные риски от тривиальных и глупых решений. Маркетинговая деятельность необходима для оценки спроса на услуги компании. Услуги типа боулинг относятся к высокому уров­ню эластичности продукции. Поэтому спад прибыли носит естествен­ный характер, и к нему надо было быть готовым. Из приведенного перечня используемых в компании ЗАО «БОУ­ЛИНГ» файлов «Связь с общественностью» — это лишний файл так как деятельность компании не является экологически, экономичес­ки или организационно вредной для окружающего населения. Дея­тельность, связанная с капитальными вложениями, осуществлялась неправильно и не принесла положительных результатов. Файл кон­цептуальной модели для компаний такого типа дает рекомендации об использовании 10-го или 14-го варианта решений для получения инвестиций (см. табл. 28.1). Производственная деятельность техни­ческого отдела и отдела обслуживания клиентов также требует ис­пользования стратегии late mover, как это сделали их конкуренты. Выводы. Финал рассматриваемой ситуации был предрешен еще на стадии начала деятельности компании. Использование концепту­альной модели помогло бы руководству компании продолжать ус­пешный бизнес долгое время. VII. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВАЕНИЯ КАК СИСТЕМА ФОРМИРОВАНИЯ РЕШЕНИЯ Какие основные организационные элементы необходимо учитывать при ПРУР? Приведите перечень и изложите содержание конкретных функций при ПРУР Каково содержание процедур и общих функций при ПРУР? Проанализируйте ситуацию 30. КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПРУР? В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключе­вые фигуры: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждую фигуру могут представ­лять несколько человек, групп или организаций, в том числе по­среднические (рис. 30.1). Заказчиками решения могут быть: • руководители, которые будут организовывать его выполне­ние, либо сами будут его выполнять как исполнители; • вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям; • надзирающие органы власти или управления (правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, об­щественные организации и т.д.). Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполните- ^ лями в одном лице. Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. Исполнителями решения могут быть работники компаний или об­щественных организаций, которые согласно должностным инст­рукциям или договоренностям имеют такие обязанности. Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится и реализуется решение, руководители соответ­ствующих уровней управления, организации или подразделения. В любом случае в процессе подготовки и реализации УР перечис­ленным ключевым фигурам необходимо придерживаться определен­ного набора функций, процедур и операций. Согласно общей методологии управленческой деятельности под­готовка и реализация УР включают определенную иерархию функ­ций, процедур и операций (рис. 30.2). Каждая конкретная функция ПРУР должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать набор общих функ­ций, и, наконец, каждая общая функция должна включать необхо­димый набор операций. При подготовке или реализации крупных УР используются три варианта схем взаимодействия функций, процедур и операций: • при масштабном характере конкретной функции ПРУР (рис. 30.3а); • при масштабном характере процедур ПРУР (рис. 30.3б). • при масштабном характере общих функций ПРУР (рис. З0.Зв). 31. ПРИВЕДИТЕ ПЕРЕЧЕНЬ И ИЗЛОЖИТЕ СОДЕРЖАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ФУНКЦИЙ ПРИ ПРУР Функция — это совокупность действий, относительно однород­ных по некоторому признаку, направленных на достижение задан­ной цели и подчиненной общей цели управления. В перечень конк­ретных функций ПРУР включаются: • стратегическое планирование; • управление управленческой деятельностью; • коммуникации с внешней и внутренней средой; • управление человеческими ресурсами; • управленческое консультирование; • управление производственной и обслуживающей деятель­ностью; • формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм, техника управления). Стратегическое планирование предусматривает подготовку и реа­лизацию управленческих решений (ПРУР), ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Оно осно­вано на принципах дальновидности, целеустремленности и перс­пективности. Стратегия (искусство генерала) — это общий, всесторонний план достижения целей. Широко используются следующие стратегии: • стратегия роста — план действий, предусматривающий уве­личение ключевых показателей долгосрочного и кратко­срочного плана компании; • стратегия ограниченного роста — план действий, основан­ный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции; • стратегия сокращения — план действий, при котором клю­чевые показатели долгосрочного и краткосрочного плана ком­пании ниже текущих. Управление управленческой деятельностью связано с УР, кото­рые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель любого подразделения работает в двух ипостасях — руководителя и специалиста в конкретной тех­нической или биологической области. Например, главный агроном должен заниматься не только агрономической, но и управленчес­кой деятельностью. Руководители крупных компаний постоянно про­водят учебу управленческого персонала либо силами своей компа­нии, либо с помощью привлеченных лиц. В рамках данной функции УР отражают как организационную, так и методологическую сто­рону такого обучения. Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании об­становки. Эти УР затрагивают отношения с поставщиками и потре­бителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий. Решения связаны с формированием лоб-бистских отношений, работой с неформальными группами в ком­пании и др. Управление человеческими ресурсами — эта функция входит в состав более широкой конкретной функции — управление персона­лом. Под человеческими ресурсами подразумеваются: производитель­ность труда, научный и практический потенциал, личностные ка­чества человека. УР в рамках данной функции отражают стимулиро­вание, активизацию и мобилизацию. Управленческое консультирование в основном связано с УР ситу­ационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или граждан (прием по личным вопро­сам), руководителей других компаний, надзирающих органов госу­дарственного, муниципального или корпоративного управления. УР в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д. Управление производственной и обслуживающей деятельностью ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы компании без ее перестройки. УР касаются совершенствования дея­тельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управле­ния производственных цехов и т.д. Например, решение об исполь­зование в компании интегрированной системы учета «Галактика» вместо локальных информационных систем АСУ-бухгалтерия, АСУ-кадры, АСУ-маркетинг. Формирование системы управления компании отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование компаний. Результаты таких решений вносят существенные изменения в мис­сию компании, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой. Примером такого реше­ния является слияние или разделение компании. В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности конкретные функции ПРУР могут быть разделены на более мелкие. Например, конкретная функция «Стратегическое планирование» может быть разделена на функции стратегического планирования: технологического, экономического, социального и организацион­ного развития. Каждая из них имеет свои особенности подготовки и реализации. 32. КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕДУР И ОБЩИХ ФУНКЦИЙ ПРИ ПРУР? Каждая конкретная функция может включать восемь процедур, разделенных на два этапа: подготовка и реализация УР (рис. 32.1). Однако с позиций «Паблик рилейшнс» реализация УР должна начинаться до или на стадии его разработки. Это необходимо для подготовки общественного мнения к будущему УР, учета возмож­ных положительных и отрицательных реакций, внесения измене­ний в УР еще на ранней стадии его подготовки. В этой связи не­сколько изменяется общий набор процедур реализации УР, в него включаются: информирование заинтересованных лиц о начале подготовки УР (приказ, указ, слух, публикация в средствах массовой информации и др.); обсуждение с исполнителями, заказчиком и потребителями УР философии (основных идей) решения; согласование с исполнителями и заказчиком процесса возмож­ной реализации УР и результатов; утверждение заказчиком порядка реализации УР; организация выполнения УР; контроль промежуточных и окончательных результатов реализа­ции УР; обсуждение промежуточных и окончательных результатов ПРУР; информирование заинтересованных лиц об окончании реализа­ции УР и порядке его сопровождения в дальнейшем. В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности процедуры ПРУР могут быть разделены на более мелкие. Например, процедура «Информационная подготовка ПРУР» может быть разде­лена на ряд процедур: поиск информации с помощью Интернета, формирование необходимых данных с помощью информационно-справочной системы «Гарант», проведение информационно-анали­тических собраний, совещаний и т.д. К общим функциям ПРУР относятся: • прогнозирование использования конкретных технологий и методов ПРУР, а также возможных результатов и послед­ствий от каждого УР; • планирование состава и содержания выбранных технологий и методов ПРУР; • организация (административная, технологическая, финан­совая и др.) ПРУР; • стимулирование исполнителей, выполняющих конкретные функции; . • координация действий исполнителей, то есть изменение при­нятого ранее порядка ПРУР, в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР; • контроль выполнения действий; • информирование инициатора подготовки или реализации УР о ходе выполнения задания; • формирование архивной базы данных о процессе ПРУР (рис. 32.2). В зависимости от преобладания той или иной общей функции, УР могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, план, организационное решение, активизирующее решение, координа­ционное решение и т.д. Общая функция ПРУР также может быть разделена на более мел­кие функции. Кроме того, она может включать весь набор общих функций более низкого уровня. Например, общая функция «Плани­рование» процедуры «Информационная подготовка» может быть разделена на ряд подфункций: планирование перечня сайтов для просмотра, планирование системы оплаты за получение информа­ции по Интернету. Каждую крупную общую функцию можно пред­ставить в виде иерархии более мелких общих функций. Так, для ре­ализации функции «контроль» необходимо прогнозирование, пла­нирование и т.д. 33. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент распоряжения Мособлкомимущества от И марта 1997 г. № 23 «Об отзыве лицензий чековых инвестицион­ных фондов»: «В соответствии с решением общего собрания акционеров и вне­сением изменений в учредительные документы, повлекшие за со­бой отказ от статуса «чековый инвестиционный фонд», на основа­нии представленных документов: 1. Аннулировать лицензии Мособлкомимущества на право дея­тельности на рынке ценных бумаг в качестве инвестиционного фон­да, выданные следующим юридическим лицам: 1.1. Акционерному обществу открытого типа чековый инвести­ционный фонд «Шанс», г. Балашиха (лицензия № 2 от 21.11.94). 1.2. Акционерному обществу открытого типа «Специализирован­ный чековый инвестиционный фонд «Народный капитал», г. Лю­берцы (лицензия № 13 от 30.05.95). 2. Аннулировать незакрытые проспекты эмиссии, зарегистриро­ванные Мособлкомимуществом: 2.1. Акционерного общества открытого типа чековый инвестици­онный фонд «Шанс» (код регистрации проспекта эмиссии 1146-1Ф-013 от 20.04.93). 2.2. Акционерного общества открытого типа «Специализирован­ный чековый инвестиционный фонд «Народный капитал» (код ре­гистрации проспекта эмиссии 1146-1Ф-019 от 14.09.93). 3. Сообщить в Госкомимущество России о прекращении деятель­ности ЧИФов «Шанс», «Народный капитал» для исключения их из реестра чековых инвестиционных фондов. Первый заместитель председателя Комитета по управлению имуществом Московской области» Вопросы. Какие основные организационные элементы присутству­ют или подразумеваются в данном распоряжении? К какой конк­ретной функции ПРУР относится текст распоряжения? Каково со­держание процедур, составляющих распоряжение? Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста распоряжения будет основан на материале ответа на 30-й и 31-й вопросы. Заказчиком распоряжения является общее собрание акционеров ряда чековых инвестиционных фондов. Разработчиком распоряже­ния является Первый заместитель председателя Комитета по управ­лению имуществом Московской области. Исполнителем распоряжения является неупомянутое в тексте распоряжения подразделение Комитета по управлению имуществом. Потребителями распоряжения являются: • руководители и сотрудники чековых инвестиционных фон­дов; • неупомянутые владельцы ценных бумаг (и члены их семей) перечисленных фондов; • вкладчики других чековых инвестиционных фондов. Набор конкретных функций ПРУР включает набор из семи со­ставляющих: 1. Стратегическое планирование; 2. Управление управленческой деятельностью; 3. Коммуникации с внешней и внутренней средой; 4. Управление человеческими ресурсами; 5. Управленческое консультирование; 6. Управление производственной и обслуживающей деятельно­стью; 7. Формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм, техника управления). Данное распоряжение носит оперативный характер, поэтому его нельзя отнести к стратегическому планированию. Решение не касается совершенствования деятельности самого Комитета по управлению имуществом Московской области поэто­му оно не отражает функции «Управление управленческой деятель­ностью» и «Управление производственной и обслуживающей дея­тельностью», а также «Формирование системы управления компа­нии». Решение не направлено на активизацию или мобилизацию пер­сонала на выполнение производственных задач, поэтому оно так­же не относится к функции «Управление человеческими ресурса­ми». Рассматриваемое УР вызвано текущей ситуацией, связанной с обращением собрания акционеров. Это вписывается в конкретную функцию «Управленческое консультирование». Среди использованных процедур при ПРУР в тексте распоряже­ния можно найти явные и неявные признаки. Рассмотрим каждую процедуру: • информационная подготовка просматривается в тексте ре­шения явно. К ней относятся: документы решений собра­ния акционеров, учредительные документы чековых инвес­тиционных фондов, информация о правах Госкомимуще­ства России; • по разработке вариантов (более двух), выбору и утверждению одного УР сведений нет; • по внешнему и внутреннему согласованию вариантов с не­обходимыми специалистами сведений нет; • организация выполнения и контроль представлены в пол­ной мере; • по информированию инициаторов прямых сведений нет, од­нако эта процедура обязательно будет реализована, так как заказчик УР в этом заинтересован. Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент распоряжения: • имеет все четыре организационных элемента: заказчика, раз­работчика, исполнителя и потребителей; • реализует функцию «Управленческое консультирование»; • явно и неявно содержит сведения о четырех процедурах. VIII. ТЕХНОЛОГИЯ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Каков механизм реализации организационной технологии подготовки УР? Какие административные мероприятия необходимы для процесса разработки УР? Каков состав административных мероприятий для процесса согласования, принятия и утверждения УР? В чем заключаются особенности процедуры организации выполнения УР? Проанализируйте ситуацию 34. КАКОВ МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПОДГОТОВКИ УР? Организация подготовки и реализации УР требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий. Эти мероприятия включают набор процессорных (организационных) технологий и административных действий для формирования взаи­модействий между работниками, участвующими в реализации по­ставленной цели. К процессорным технологиям относятся: «Управление по результатам» (УР); «Управление на базе потребностей и интересов» (УПИ); «Управление путем постоянных проверок и указаний» (УПУ); «Управление в исключительных случаях» (УИС); «Управление на базе искусственного интеллекта» (УИИ); «Управление на базе активизации деятельности персонала» (УАД). Распределение этих технологий между процедурами подготовки и реализации УР приведено в табл. 34.1. Ознакомимся с кратким описанием процессорных технологий. Таблица 34.1 Распределение технологий между процедурами Процедуры Технологии УР УПИ УПУ УИС УИИ УАД Информационная подготовка Разработка вариантов УР Согласование вариантов УР Выбор одного УР Утверждение одного УР Организация выполнения одного УР Контроль выполнения УР Информирование инициатора УР + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Технология «Управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Ос­новной функцией, реализуемой руководителями, является коорди­нация (корректировка) действий и решений в зависимости от полу­ченного результата. Данная технология хорошо реализуется для сред­них и малых компаний или их подразделений, в которых: • время между принятием решений и результатом их выпол­нения минимально (часы, несколько дней); • отсутствуют непреодолимые трудности быстрого приобре­тения требуемых ресурсов или возврата невостребованных; • профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок; • производство преимущественно механизировано. В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество приме­няемых материалов, реализацию продукции и прибыльность орга­низации. Действие технологии завершается по достижении постав­ленной цели. Технология «Управление на базе потребностей и интересов» осно­вана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной тех­нологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководи­теля, так и подчиненного. Условия применения технологии: • большой временной интервал между принятием или кор­ректировкой решения и получением результата; • преимущественно коллективный характер работы; • наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же ад­министративном регионе: селе, поселке и т.д. • наличие рынка специалистов. Данная технология позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы работников, а не кос­венно. Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персона­лом. При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений — в новых наукоемких организациях, учебных заведениях. Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключитель­ный случай — это устойчивый набор ситуаций, мешающий испол­нителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное зада­ние. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситу­ациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специа­листов. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления. Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» осно­вана на приоритете отработанной практики, статистики и совре­менных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект — это систе­ма современных информационных технологий, моделирующих не­которые стороны мыслительной деятельности человека при под­готовке и реализации решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации явля­ются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возни­кают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Данная технология особо эф­фективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпус­каемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур. Технология «Управление на базе активизации деятельности персо­нала» основана на приоритете стимулов и поощрений работника. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, ког­да производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим клима­том в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Технология тре­бует наличия системы слежения за влиянием стимулов и поощре­ний на деятельность каждого работника или коллектива. В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, тео­рия справедливости. 35. КАКИЕ АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УР? Процедура разработки вариантов УР необходима для многосто­роннего подхода к разрешению заданной проблемы. Разработкой вариантов УР может заниматься один человек или коллектив разра­ботчиков. В очень ответственных случаях разработкой вариантов УР для разрешения одной крупной проблемы могут параллельно зани­маться даже разные научно-исследовательские институты. Для процедуры разработки УР необходимо выполнить следую­щий набор административных действий руководителя и аппарата управления: 1. Оформить документацию о начале выполнения работ с ука­занием конкретного задания, состава персонала с указани­ем системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выде­ляемых ресурсов; 2. Ознакомить разработчиков УР с организационными доку­ментами (заданиями) о начале выполнения работ по разра­ботке УР и разъяснить их содержание; 3. Разъяснить разработчикам УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы; 4. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для ус­пешного выполнения работ; 5. Акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы по разработке УР; 6. Выделить работникам необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации. 7. Провести контроль (юрист или референт) на соответствие задания действующему законодательству и уставным доку­ментам компании; 8. Оформить заключение о технической, экономической и орга­низационной выполнимости задания; 9. Получить заключение внешних экспертов о безопасности пред­стоящего задания в экономической, экологической и дру­гих областях; 10. Выбрать целевую технологию РУР; 11. Составить набор процессорных (организационных) техно­логий; 12. Выбрать метод разработки УР по каждому варианту УР; 13. Оформить актом выбранные приемы РУР; 14. Составить перечень вариантов разработанных УР. Регламентированные административные мероприятия создают организационный порядок для разработки УР, который схемати­чески представлен на рис. 35.1. Приведенный перечень мероприятий проверен на практике при организации процедуры разработки УР. Он позволяет быстрее дос­тичь результата, чем инициативные действия. Для выполнения процедуры разработки УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление на базе искусственного интеллекта»; «Уп­равление на базе активизации деятельности персонала». 36. КАКОВ СОСТАВ АДМИНИСТРАТИВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ПРОЦЕССА СОГЛАСОВАНИЯ, ПРИНЯТИЯ И УТВЕРЖДЕНИЯ УР? Процедура согласования необходима для всесторонней проверки содержания документа в тех областях, в которых руководитель или его команда, разработавшая УР, не являются сертифицированными специалистами. Например, в экологии, санитарии, пожарной безо­пасности и др. Согласование бывает внешним и внутренним. Внеш­нее согласование проводится с организациями, осуществляющими вневедомственный государственный или муниципальный надзор, а также с заказчиками или клиентами. Внутреннее согласование про­водится силами специалистов организации, наделенных контрольны­ми функциями. Процедура внутреннего для компании согласования называется визированием. Таким образом, рассматривая процедуру согласования, мы будем иметь в виду и визирование. В ГОСТ Р 6.30-97 приведены правила оформления визы и грифа согласований и их место на документе УР. Для процедуры согласования УР необходимо осуществить следу­ющие административные действия руководителя и аппарата управ­ления: 1. Оформить документацию о физических или юридических ли­цах, с которыми необходимо согласовывать УР; 2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводитель­ных документов; 3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию про­цесса согласования УР; 4. Документально оформить общий акт согласований; 5. Оформить при необходимости акт о замечаниях при проведе­нии согласования. Для выполнения процедуры согласования можно использовать четыре процессорные технологии: «Управление на базе потребнос­тей и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указа­ний»; «Управление в исключительных случаях»; «Управление на базе активизации деятельности персонала». Процедура принятия (выбора) УР означает выбор для реализа­ции одного УР из предложенных вариантов. Ответственность за дан­ную процедуру целиком возлагается на руководителя. Для процедуры принятия (выбора) УР необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления: 1. Подтвердить соответствие вариантов УР законодательству РФ и других стран, сопричастных с принятым УР; 2. Подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречий самому себе и ранее подготовленным и реализованным решениям; 3. Оформить набор критериев для выбора УР, в том числе наи­менование, численные или качественные их параметры; 4. Зафиксировать отклонение параметров УР от параметров кри­териев; 5. Оформить процедуру принятия УР, с указанием даты, ответ­ственных лиц, имеющихся замечаний; 6. Выбрать форму документа (постановление, приказ, распоря­жение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97. Для выполнения процедуры принятия (выбора) УР можно исполь­зовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребнос­тей и интересов»; «Управление на базе «искусственного интеллекта»; «Управление на базе активизации деятельности персонала». Процедура утверждения необходима для окончательного оформ­ления УР и сверки его действия с другими УР, проходящими через утверждающую инстанцию. Данная процедура предполагает частич­ное перераспределение ответственности между лицом, принимаю­щим УР, и лицом, его утверждающим. Это полезная для инициато­ра УР процедура. Для утверждения УР вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления: 1. Определить по инструкциям компании должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение УР, принимае­мых в подразделении; 2. Оформить документацию о физических или юридических ли­цах, у которых необходимо утверждать УР; 3. Определить и зафиксировать в документе временные перио­ды утверждений, а также наименование и содержание со­проводительных документов; 4. Назначить технического исполнителя по отслеживанию про­цесса утверждения УР; 5. Документально оформить общий акт утверждений; 6. Оформить при необходимости акт о замечаниях при утверждении УР. В ГОСТ Р 6.30-97 указано, что при утверждении документа несколькими должностными лицами их подписи располагаются на 1дном уровне. Для выполнения процедуры утверждения УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребнос­тей и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указаний»; «Управление на базе активизации деятельности персонала». 37. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕДУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ УР? Процедура организации выполнения УР очень ответственна. В УР заложен большой интеллектуальный потенциал работников, выпол­нивших предыдущие процедуры: информационную подготовку, раз­работку вариантов УР и их согласование, выбор одного решения и его утверждение. Для процедуры организации выполнения УР необходимо выпол­нить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления: 1. Оформить документацию о начале выполнения УР с указани­ем: • конкретного задания, состава исполнителей, консультан­тов и контролеров; • системы их подчинения, времени исполнения задания, про­межуточных этапов контроля хода выполнения, выделяе­мых ресурсов; • системы материального стимулирования; 2. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения УР; 3. Разъяснить исполнителям УР их права, ответственность и пол­номочия при выполнении работы; 4. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успеш­ного выполнения работ; 5. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий; 6. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации; 7. Активизировать работу исполнителей по качественной и эф­фективной реализации УР; 8. Организовать систему консультирования по операциям выпол­нения УР; 9. Осуществлять периодический контроль хода выполнения ис­полнителями УР; 10. Провести практическую оценку реализованного УР; 11. Сдать в архив документацию по разработке и реализации УР. Кроме того, руководитель и аппарат управления (субъекты ре­шения) должны активно заниматься социально-психологической и пропагандистской работой с исполнителями УР. Многие специалисты пo подготовке и реализаций УР советуют привлекать исполнителей к формированию вариантов УР, чтобы они заранее знакоми­лись с концепцией УР. Будущие исполнители, участвующие в фор­мировании УР вносят в него элементы реальности, так как хорошо знают предмет УР, его трудности и скрытые резервы. Имеет смысл привлекать к подготовке УР передовиков производства и новато­ров, чей острый ум может помочь найти оригинальные подходы , при разработке вариантов УР. Для выполнения процедуры организации выполнения УР можно использовать три процессорные технологии; «Управление по резуль­татам.»; «Управление на базе потребностей и интересов»; Управле­ние на базе активизации деятельности персонала». 37. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент распоряжения Комитета по управлению иму­ществом Московской области от 3 октября 1995 г. № 183: «В целях повышения ответственности за эффективное использо­вание собственности Московской области, находящейся в ведении Департамента по народному образованию Администрации Москов­ской области, и в соответствии с постановлением Правительства Московской области «О порядке управления и распоряжения госу­дарственным имуществом, находящимся в собственности Московс­кой области» от 23.03.95 № 11/7. 1. Считать утратившим силу распоряжение Мособлком имущества «О предоставлении полномочий арендодателя Департаменту по на­родному образованию Московской области от 13.01.95 № 9. 2. Договоры аренды государственного имущества, находящегося в ведении, оформляются в соответствии с распоряжением Мособл-комимущества «О порядке заключения и переоформления догово­ров аренды имущества государственных предприятий, организаций и учреждений» от 06.06.94 № 119. 3. Департаменту по народному образованию в месячный срок пред­ставить в Мособлкомимущество договоры аренды, заключенные ПТУ, прочими подведомственными организациями, учреждениями и предприятиями, на балансе которых находятся арендованные по­мещения. 4. Контроль за выполнением настоящего распоряжения возло­жить на заместителя председателя Мособлкомимущества. Председатель Комитета по управлению имуществом ''Московской области'' Вопросы. Какие основные составляющие содержит данное распо­ряжение? Перечислите процессорные технологии, которые можно использовать при разработке распоряжения. Как может быть улуч­шено распоряжение при использовании процессорных технологий? Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста распоряжения основан на материале ответа на 1-й и 25-й вопросы. Рассматриваемое решение имеет следующие составляющие: субъект решения: председатель Комитета по управлению имуще­ством Московской области; объект решения: Департамент по народному образованию; предмет решения: оформление договоров аренды в соответствии с распоряжением Мособлкомимущества «О порядке заключения и переоформления договоров аренды имущества государственных пред­приятий, организаций и учреждений» от 06.06.94 № 119; цель подготовки решения: повышение ответственности за эффек­тивное использование собственности Московской области, находя­щейся в ведении Департамента по народному образованию Адми­нистрации Московской области; причины разработки или реализации решения: постановление Пра­вительства Московской области; персонал или население, для которых разрабатываются или реализу­ются УР: учащиеся школ, лицеев и др. Данное распоряжение имеет все необходимые составляющие, требуемые для профессионального решения. Рекомендуются три процессорные технологии, которые можно использовать для подготовки УР. А. «Управление на базе потребностей и интересов». Технология ос­нована на приоритете межличностных отношений для формирова­ния взаимодействия между работниками, участвующими в реализа­ции поставленной цели. Взаимодействие между руководителем, под­чиненными и населением, ради которого формируются решения, может возникнуть только в том случае, когда учитываются их потреб­ности и интересы. Технология предлагает поиск и использование по­требностей и интересов для каждого участника этого решения. Б. «Управление на базе искусственного интеллекта». Технология основана на приоритете отработанной практики, статистики и со­временных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информацион­ных компьютерных технологий. Она требует поиска и применения необходимых математических или логических методов по разработ­ке УР. В. «.Управление на базе активизации деятельности персонала». Тех­нология основана на приоритете стимулов и поощрений работника, она требует указать в тексте УР средства или условия активизации деятельности персонала. Исходя из требований перечисленных технологий, текст распо­ряжения может быть дополнен тремя пунктами, которые можно поместить перед четвертым пунктом распоряжения. 1. В результате выполнения распоряжения: • улучшится финансовое положение Департамента по народ­ному образованию и уменьшится объем документооборота; • учащиеся школ и колледжей на долговременной основе бу­дут обеспечены помещениями и коммунальными услугами; • персонал отдела аренды имущества сможет работать с со­временной информационной системой оформления и учета имущества государственных предприятий, организаций и учреждений. 2. При разработке распоряжения Москомимуществом были ис­пользованы современные правовые базы данных и положительный опыт аналогичных департаментов по образованию. 3. Исполнители, проявившие высокий профессионализм при выполнении распоряжения, будут поощрены. Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент распоряжения может быть улучшен за счет учета процессорных технологий. IX. КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Какова архитектура системы мультимедиа как источника информационной и интеллектуальной поддержки УР? Какие элементы составляют систему Интернета? В чем заключаются особенности использования Интернета при ПРУР? Проанализируйте ситуацию 39. КАКОВА АРХИТЕКТУРА СИСТЕМЫ МУЛЬТИМЕДИА КАК ИСТОЧНИКА ИНФОРМАЦИОННОЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ УР? Для любого специалиста, занимающегося подготовкой и реали­зацией различного рода решений, нужна надежная информацион­ная и интеллектуальная поддержка. Эту поддержку может обеспе­чить технология мультимедиа. Она представляет собой интерактив­ную, то есть взаимосвязанную, систему, состоящую из элементов, обеспечивающих сбор, обработку и выдачу требуемой информации в различных, хорошо воспринимаемых человеком формах (рис. 39.1). Термином «мультимедиа» также обозначают современную сете­вую, высокоскоростную компьютерную информационную техноло­гию, способную: • получать, обрабатывать и выдавать многообразную инфор­мацию пользователю в виде звука, текста, таблиц, иллюст­раций, видеоизображения, графики, анимации, фильмов; • запоминать и сжимать информацию в миллионы гигабайт; • работать в реальном масштабе времени, то есть выдавать информацию пользователю в момент ее создания без задер­жек, • создавать возможности проведения виртуальных коммуни­каций (теле- и аудиоконференции). Данная технология помогает пользователю получать более об­ширную и разностороннюю информацию, что способствует повы­шению ее достоверности, ценности и понятности. Интерес руководителей к мультимедиа обусловлен следующими причинами: • появление быстродействующих и доступных в пользовании компьютеров; • наличие широкого набора аппаратных и программных средств для реализации практически любых запросов руководителя, разрабатывающего или реализующего управленческие реше­ния; • высокая степень восприятия информации за счет ее дубли­рования в различных формах; • возможность самому пользователю, в том числе руководи­телю, создавать свои локальные программы, не вдаваясь в регламенты программирования по принципу золотой рыб­ки: «Что тебе надобно старче (руководитель) — то и будет»; • наличие разнообразных обучающих программ и электрон­ных книг по менеджменту, иностранным языкам, эконо­мике, управленческим решениям и др. На рынке США система мультимедиа в 1998 г. использовалась по следующим направлениям: документация и деловая информация — 12%, коммуникации — 17, моделирование — 5, образование — 14, развлечения — 24, реклама — 5, производство — 4, создание эф­фектов — 7, остальное — 12%. Преимущество мультимедиа заклю­чается в быстрой реакции на выдачу информации пользователю в удобном для него виде или объеме. При этом фактор времени, мес­тоположение информации, расстояние и даже язык сообщения не имеют существенного значения, что значительно повышает орга­низационную и экономическую эффективность управленческого ре­шения. Таким образом, система мультимедиа укомплектовывается: • компьютерами, модемами, телефонной или радиосвязью, стереофоническими и видеокомплексами, дисководами для оптических компакт-дисков CD-ROM, сканерами, принте­рами и т.д.; • широким набором программ, в том числе Microsoft Office — самое мощное средство при подготовке управленческих ре­шений для руководителей и специалистов компании. Кратко остановимся только на трех программах, составляющих Microsoft Office-2000: Word, Excel и Power Point. Этими програм­мами можно пользоваться как последовательно, так и параллель­но — принцип мультимедиа. Word — мощный текстовый редактор имеет: • шаблоны типовых документов; • проверку синтаксиса, орфографии и логики построения предложения; • словарь синонимов; • простую систему работы с текстами; • защиту от потери информации. Excel — формирование различного рода таблиц данных с боль­шим набором процедур для их обработки. Power Point — эффектное оформление любых текстов для пре­зентаций и рекламы. Весьма эффективно использование средств мультимедиа в инду­стрии туристического бизнеса (система гостеприимства, управле­ние гостиничным имуществом и гостиничным циклом клиента, бронирование и распределение путевок). 40. КАКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СОСТАВЛЯЮТ СИСТЕМУ ИНТЕРНЕТА? Интернет — это мировая система высокоскоростных компьютер­ных сетей, включающая аппаратное, программное и информацион­ное обеспечение. Интернет иногда называют «большой паутиной». Он широко популярен среди людей различных специальностей и интересов. Интернет получил первое признание в конце 60-х гг., когда в одну сеть были объединены четыре большие ЭВМ. На начало 1998 г. эта «паутина» объединяла свыше 3,7 млн. активных компь­ютеров. В систему Интернет включены электронная почта, телекон­ференции — Usenet, система передачи файлов данных — FTP, «боль­шая паутина» — World Wide Web (WWW) и другие службы. Для компаний, имеющих свои подразделения в различных уголках зем­ного шара, Интернет практически не имеет альтернатив для дело­вых коммуникаций. WWW-страница (Web-страница) — это основной элемент поис­ка информации. Объем информации в WWW-странице практически неограничен. Текст в WWW-страницах формируется по гипертек­стовой технологии, которая предусматривает ссылки на другие стра­ницы и выдачу их содержимого по запросу пользователя. Эти ссыл­ки избавляют пользователя от необходимости самому искать необ­ходимые пояснения или страницы в Интернете. Страница находится в узлах всемирной паутины. Каждый узел имеет свой адрес. Паутина может быть одномерной и многомерной, как математическая мат­рица. Для просмотра гипертекстовой информации на страницах и пе­редвижения по сети Интернета в компьютере пользователя имеются программы, называемые Браузерами (Browser). Наибольшее распро­странение получили три программы: MS Internet Explorer, Netscape Navigator, Netscape Comunicator. WWW-сервер — это информационно-аппаратное представитель­ство компании в Интернете. Упрощенно, сервер представляется на­бором страниц, составленных в единой концепции. Сервер построен по следующей схеме (рис. 40.1). В обиходе WWW-страницы и WWW- , серверы называют Web-сайтами или просто сайтами. Каждый сайт имеет свой уникальный адрес (доменное имя). Ад­рес включает обозначение службы, наименования сайта, зоны, к которой относится сайт, и другие уточняющие обозначения: служба.наименование сайта зона Обозначение службы — WWW. Наименование сайта записывает­ся латинскими буквами. Оно может быть одноуровневым и двух­уровневым, например, гуг и ryr.gyy. Количество букв в каждом уровне обычно не более десяти. Каждое имя сайта необходимо регистриро- вать и проверять на неповторяемость. Зоны определяют принадлеж­ность сайта какому-либо уровню, направлению, страны и др.: • com — международный уровень компании; • org — обычные организации; • edu— образовательные учреждения; • net — службы поддержки системы Интернет; • ru — принадлежность сайта России. Примеры: www.ryr.ru www-site: www.on.ru/to-y. Поиск может осуществляться различными способами: по заго­ловкам или названиям документов, по содержанию самих докумен­тов, по дате их создания, по характерным словам или другим указа­телям. Широко распространена поисковая система (просмотрщик) компании DEC «AltaVista». В ней содержится информация о более 60 млн. страниц WWW. Запросы на информацию могут вводиться и на русском языке. Для вызова просмотрщика AltaVista в тексте обра­щения указывают: www.AltaVista.diigital.com. Большие возможности клиенту предоставляет поисковая систе­ма компании Lycos Inc. Она позволяет вести поиск информации по заголовкам документов и по их содержанию. Особенностью програм­мы является то, что запрос, словно паук, ползает по всей базе в автономном режиме и выдает ежедневно клиенту сведения о не­скольких тысячах документов, то есть, оставив компьютер вклю­ченным в Интернет, клиент может отлучаться или уезжать в кратко­срочные командировки. Все это время программа педантично будет искать и собирать информацию по требуемому запросу. В РФ разра­ботана хорошая поисковая система: www.list.ru. 41. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНТЕРНЕТА ПРИ ПРУР? Основные сферы применения Интернета: . формирование и поиск информации; • электронная почта (electronic mail, e-mail), то есть адресная связь между компьютерами. Посредником между компьюте­рами выступает почтовый сервер, являющийся неотъемле­мой частью Интернета; • электронная доска объявлений (сервер — Usenet). Обеспечи­вает информирование, участие в дискуссиях. Общая схема взаимодействия элементов в Интернете представ­лена на рис. 41.1. С компьютера пользователя запрос поступает на сервер провайдера, с которого осуществляется поиск необходимого сайта на нескольких серверах (К1, И1, КФ и др.). Через сервер Б1 запрос находит нужную страницу НБ 1.2 и отправляет ее обратно по тому же или новому пути к пользователю. Система Интернет позволяет: • обеспечить постоянное присутствие информации о компа­нии на сервере; • постоянно обновлять информацию о бизнесе; • постепенно формировать спрос на будущую продукцию; • создавать благоприятное общественное мнение о продук­ции и компании; • выставлять чувствительную информацию средствами муль­тимедиа в нужное время; • вовремя отвечать на запросы и вопросы клиентов и сторон­них лиц; • постоянно поддерживать связи с продавцами; • заявить о себе на международном рынке без посредников; • создать сервис, функционирующий 24 часа в сутки; • осуществить связи со средствами массовой информации; • выйти на детский, молодежный рынок. Основу всемирной паутины составляет идеология гипертекста, суть которой заключается в том, что на любое слово в предложении на экране монитора можно найти объяснение, расширение, доку­менты путем простого щелчка мыши по выделенному слову. Напри­мер, на экране в тексте «Управленческое решение составляет осно­ву деятельности руководителя» можно выделить словосочетание «Уп­равленческое решение» и щелкнуть один раз мышью. На участке экрана может появиться определение выделенного слова: «Управ­ленческие решения связаны с выполнением управленческих функ­ций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов». В данном определении можно также выделить слово, например, «деятельность» и щелкнуть мышью. При этом на части экрана по­явятся расширения слова, например, «Деятельность включает цель, средства, результат и сам процесс» и т.д. Возврат в основной текст может быть произведен в любой момент. Дальнейшим развитием гипертекста является система «гипер­медиа». Она позволяет одновременно давать информацию в виде слов, звуков, рисунков фотографий и других форм, например, ви­деофильмов, клипов и т.д. Так, наряду с текстом о решениях в условиях неопределенностей на экран компьютера могут быть вы­даны видеозарисовки о снижении прибыли компании при внезап­ных возмущающих воздействиях или ошибочном решении руково­дителя. Основное предназначение Интернета — формирование и поиск информации. Для вызова просмотрщика в тексте обращения указы­вают: www.lycos.com. Большой объем информации о ценных бумагах (ЦБ) сосредото­чен в сервере QuoteCom. Сервер дает котировку ЦБ в реальном мас­штабе времени с задержкой 10—30 минут. Стоимость данной услуги в месяц — 9,95 долл. Обращение к серверу имеет следующий вид: URL:http://www.guote.com. Налоги отражены в сервере Taxing Times, в нем приведены налоговые формы, инструкции, программы для расчета налогов и др. Обращение к серверу имеет следующий вид: URL:http://www.scubed.com:8001/tax/tax.html. Так, в Интернете создан справочник недвижимого имущества. Он включает продающиеся дома, офисы, участки земли. По каждо­му объекту продажи сообщаются его краткое описание, цена, в от­дельных случаях воспроизводится фотография. Имеется большая информационная база по товарам, сырью, услугам. Для эффективного поиска необходимой информации во «все­мирной паутине» используется сервер EINet's Galaxy, обращение к которому имеет следующий вид: URL:http://galaxy.einet.net/. Особо следует отметить услуги в области информации и знаний. Так, серверы GNN и EINet, обновляемые еженедельно, предостав­ляют пользователям следующие разделы: искусство и гуманитарные науки, бизнес, текущие события, правительство и политика, биб­лиотеки и справки, отдых, наука и технология и вопросы Интерне­та. Информация с приводимых серверов выдается бесплатно. Обра­щение к серверу имеет вид: URL:http://gnn.com. Для ПРУР в области внешнеэкономической деятельности необ­ходимо использовать серверы (World Home Page — базовая страни­ца мира; European Home Page — базовая страница Европы). Обра­щение к базовой странице мира имеет следующий вид: URLhttp:// wings.buffalo.edu/world. Обращение к общей базовой странице Европы имеет следующий вид: U RL:http://s700. uminho.pt/europa.html. Для информации по каждой европейской стране в рамках URL имеется своя форма обращения: Болгария — http://pisa.rockefeller.edu:8080/Bulgaria/ Великобритания — http://www.cs.ucl.ac.uk/misc/uk/intro.html Германия — http://www.chemie.fu-berlin.de/adressen/brd.html Испания — http://www.uji.es/spain_www.html Китай — http://ifcss.org:8001/ Россия — http://sunsite.oit.unc.edu/sergei/Exs/EXhome.html Япония — http:/ /www.ntt.jp/japan/ Таким образом, практически любой специалист, в том числе ру­ководитель, может найти в системе Интернет необходимую инфор­мацию, методику расчетов, ответы на вопросы при разработке УР. Полезную информацию для разработки управленческих решений руководитель может получить в сайтах по адресам: www.management.ru и www.business.ru. 42. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент постановления Губернатора Московской области от 7 марта 1997 г. № 95-ПГ: «Об упорядочении торговли на вещевых рынках Московской области»: «В целях упорядочения торговли на вещевых рынках Московской области лицами, занимающимися предпринимательской деятельно­стью, постановляю: 1. Рекомендовать органам местного самоуправления Московской области в соответствии с Законом Российской Федерации «Об ос­новах налоговой системы Российской Федерации» установить сбор за право торговли (в муниципальных образованиях, где он в насто­ящее время не установлен), уплачиваемый путем приобретения ра­зового талона или временного патента, который полностью зачис­ляется в соответствующий местный бюджет. 2. Предложить администрациям городов и районов совместно с правоохранительными органами: 2.1. Осуществлять систематический контроль за соблюдением Вре­менных правил торговли в Московской области на вещевых рынках. 2.2. Проводить проверки наличия разовых талонов или времен­ных патентов улиц, занимающихся предпринимательской деятель­ностью в сфере торговли. 3. Контроль за исполнением настоящего постановления возло­жить на заместителя Главы Администрации — министра админист­рации по торговле и услугам населению Московской области. Губернатор Московской области» Вопросы. Какие формы подачи информации используются в дан­ном фрагменте постановления? Какие конкретные формы мульти­медиа можно использовать для данного постановления? Можно ли усилить эффективность выполнения данного постановления? Мож­но ли усилить эффективность выполнения данного постановления за счет использования средств мультимедиа? Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста постановления будет основан на материале ответа на 34-й вопрос. В данном постановлении используется только текстовая инфор­мация. Усилить эффективность данного решения можно за счет ис­пользования кроме текстовой информации на бумаге также его ана­лог на компьютере для предварительного ознакомления. В электрон­ном аналоге можно предусмотреть кроме текста гипертекстовые ссыл­ки, таблицы и графики, сенсорику, изображения и звук. Гипертекстовые ссылки, то есть введение дополнительного разъяс­няющего материала, можно сформировать на следующие слова и словосочетания в тексте постановления: вещевые рынки, предприни­мательская деятельность, органы местного самоуправления, Закон РФ «Об основах налоговой системы Российской Федерации», разового та­лона, патента, Временных правил торговли в Московской области на вещевых рынках, Губернатор. Реализовать гипертекстовые ссылки мож­но с помощью мыши или прикосновением пальцем к слову на эк­ране монитора (сенсорный выбор). Таблицы и графики со статистической информацией об анало­гичных процессах в других областях РФ позволят исполнителям бо­лее уверенно выполнить постановление, либо внести в него соот­ветствующие коррективы. Изображение может проиллюстрировать возможную реакцию всех участников — заинтересованных лиц. Зву­ки ободрения или недовольства, уверенности или колебания могут повлиять на выполнение задания. Технология использования средств мультимедиа может идти в следующем порядке: • органы местного самоуправления, получив по электронной почте данное постановление, должны досконально разоб­раться в сути дела, правовой, социальной и этической сто­ронах; • с помощью гипертекстовых ссылок можно вывести на эк­ран дисплея подробные комментарий или официальные до­кументы, упомянутые в постановлении; • по имеющимся комментариям в форме таблиц или графи­ков можно составить впечатление о целесообразности вы­полнения данного постановления; • эмоциональная окраска впечатления может дать видеоизоб­ражение возможной радости или негодования предприни­мателей, покупателей и местных жителей; • вывести на печать текст документа, если в нем имеется элек­тронная подпись, или получить данный текст обычным об­разом и принимать необходимые действия. Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент постановления был бы более убедительным и понятным, если бы он был оформ­лен с использованием средств мультимедиа. При этом эффектив­ность его выполнения была бы, несомненно, выше. X. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ ПРУР Перечислите состав основных личностных характеристик человека, влияющих на ПРУР Какие особенности авторитета личности влияют на ПРУР? В чем заключается влияние темперамента человека на ПРУР? Проанализируйте ситуацию 43. ПЕРЕЧИСЛИТЕ СОСТАВ ОСНОВНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ЧЕЛОВЕКА, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРУР Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества. Пример. Толковый работник попросил у своего руководителя ре­комендательное письмо для перехода на другую работу вблизи сво­его дома. Руководитель без тени сомнения написал такое письмо. Работника приняли на новое место работы. Однако новый коллек­тив, новые приоритеты в порядке работы не гармонировали с его представлениями и привычками. Он стал дерзок, нарушал дисцип­лину и его, замечательного в прошлом человека, уволили. Проще работать и разрабатывать решения в технической систе­ме, в которой характеристики каждой годной детали одинаковы, независимо от количества и местонахождения. Многие авторы делают выводы об абсолютной уникальности каж­дого человека, называя его личностью. Однако работать с абсолют­но уникальными по качествам людьми невозможно, так как это потребует уникальности всех решений для каждого человека. Лучше выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и оценить их соотношение. Для общих качеств необходимо использо­вать типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для особенных качеств, выделяющих человека из коллектива, использовать искусство управления. По оценкам ряда кон­сультационных компаний, в том числе фирмы «Профи», при про­фессиональном наборе персонала в компании это соотношение со­ставляет 80 к 20, то есть 80% личностных качеств совпадает и 20% — не совпадает. Следует уточнить, что в управленческих, экономичес­ких, социологических и других расчетах в социальной области не бывает точных цифр, обычно оценивают их диапазоны. Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его ини­циатора и систему его ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения. В литературе по управ­ленческим решениям используются три синонима: «человеческий Фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подго­товки УР, оценки существующего УР и оценки результатов его вы­полнения. К личностным характеристикам относятся: внушаемость, ноля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. Сточки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления чело­века: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина — характеризует аналитический характер мышления че­ловека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализи­руемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от ок­ружающих элементов. Для таких людей будет эффективным анали­тический метод подготовки У Р. Широта — отражает синтетический характер мышления, при ко­тором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффектив­ному применению метода «дерева решений» и метода сценариев. Быстрота — определяется временем выполнения задания отно­сительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР. Гибкость — характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР. Важное значение при ПРУР придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности — мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной мане­ре держаться с людьми разного положения в обществе. Примеры. Русский царь Петр I (1672—1725) осуществил ряд важ­нейших преобразований в России, в том числе: организацию ману­фактур и горных заводов, создание Сената и регулярной армии, разделение страны на губернии и др. Суворов Александр Васильевич (1730—1800) — русский пол­ководец, не проигравший ни одного сражения. Появление Суво­рова А.В. среди народа или армии вызывало необыкновенный прилив сил и уверенности. Гиляровский Владимир Алексеевич (1853—1935) — автор книг о Москве, ее обитателях и их нравах. К его словам (решениям) при­слушивались и интеллигенция, и отпетые уголовники московских трущоб того времени. Большое влияние на ПРУР оказывают такие качества руководи­теля, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Роман­тизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой сво­их возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Роман­тизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм — это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно в компанию влива­ется порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого ро­мантизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного - романтика. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР.. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой прак­тик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель дол­жен определить меру подобных решений и наличие таких работни­ков-практиков. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой ком­пании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных ре­зультатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) са­мому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессио­нализмом в управленческой деятельности и технологических воз­можностях компании. Руководители-оптимисты полезны для ком­пании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель ком­пании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой ком­пании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет ком­пании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обес­печивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при ПРУР. Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набо­ра личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значи­тельно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам от­носятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значи­тельно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность. В управленческой практике существуют наборы качеств челове­ка, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной подготовки и реализации УР. Один из таких наборов вклю­чает такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, про­фессионал, открытый для общения, любознателен, терпелив к чу­жим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает дове­рие, постоянно повышает свою квалификацию. Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, из­лишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием непредви­денных негативных ситуаций. 44. КАКИЕ ОСОБЕННОСТИ АВТОРИТЕТА ЛИЧНОСТИ ВЛИЯЮТ НА ПРУР? Авторитет — это общепризнанное влияние личности или орга­низации в различных областях деятельности на подчиненных, кол­лег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах. На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, автори­тет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства (рис. 44.1). Каждая разновидность имеет области эффективного использова­ния при ПРУР. Рассмотрим эти разновидности. Авторитет расстояния создается за счет искусственного созда­ния барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные ре­шения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей. Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного прояв­ления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполне­нии решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам. Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством ис­пользования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его вы­полнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, до­полнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации на­поминает работу дрессировщика с животными в цирке. За опреде­ленные движения животные получают лакомые куски пищи, не ощу­щая удовольствия от этих движений. Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно ши­рокого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариан­тов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квали­фикации руководителя и стимулирует более качественное выполне­ние полученного задания. Однако в дальнейшем слишком простран- ные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить ин­терес подчиненных к выполнению задания. Авторитет педантизма строится за счет детальной предваритель­ной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения за­даний увеличивает вероятность получения результата заданного ка­чества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в на­чальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными — это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий. Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раз­дувания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие на­чальники, коллеги руководителя или сам руководитель. Данная раз­новидность в определенной мере помогает руководителю эффек­тивно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через дру­гих людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это может привес­ти к чрезмерному завышению самооценки руководителя и посте­пенной полной потере авторитета. Авторитет подавления образуется в случае преобладания приори­тетов власти над приоритетами других потребностей и интересов ос­новного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать ре­шения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подав­ления является постепенный приход к жестокой дисциплине. 45. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ВЛИЯНИЕ ТЕМПЕРАМЕНТА ЧЕЛОВЕКА НА ПРУР? В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это про­исходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за не­согласованности характера составления УР и ее восприятия. Недо­статок информации компенсируется довольно быстро, путем до­полнительных вопросов к автору УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприя­тия в большей мере определяется темпераментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути УР, хотя эта суть изложена. Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темпе­рамент). Он характеризует механизм восприятия информации и ре­акции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружа­ющей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР. Тем­перамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неиз­менным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков паль­цев аналогично многообразию конкретных темпераментов личнос­ти. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента — холери­ческий, сангвинический, флегматический и меланхолический. Ори­ентировочный характер их распределения по г. Москве приведен на рис. 45.1. Рассмотрим характеристики базовых темпераментов. Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять инте­ресные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важ­нее долговременной, может быть рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сфор­мировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для по­вышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомен- дуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродейству­ющими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-M», «»Галактика», «Парус» и др. При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть чтобы были хо­лерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и в конечном счете —для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработо­способен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач. Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, опе­ративны при ПРУР, однако индивидуализму предпочитают коллек­тивное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специали­стами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовер­шенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, УР. Руководи­тель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию. Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обо­снованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают ис­пользовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалифика­ции — в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается матери­ал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не вос­принимают. Личности флегматического типа предпочитают полу­чать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную работу. Они предпочитают затратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризу­ются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализа­ции решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Личности меланхолического темперамента отличаются повышен­ной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсу­дить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно под­ходят к ПРУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) воз- водятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий мелан­холикам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается деталь­ной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического пла­нирования, экономики, конструирования и т.д. Работа в напряжен­ных ситуациях им противопоказана, так как у них чувства берут верх над расчетами. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем. Поскольку в любом коллективе имеются люди с разными темпе­раментами, УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя спо­собами: • составлять четыре варианта одного и того же УР для холе­риков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов; • текст УР делать структурированным по следующему прави­лу: подробное название подготовленного УР; резюме УР; подробное содержание УР; приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласова­ний. В структурированном тексте холерик прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст с поряд­ком его выполнения, сангвинику достаточно прочитать основные положения УР (резюме), флегматику необходимо прочесть подроб­ное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться и с рас­четными материалами по УР. 46. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент постановления Губернатора Московской области от 26 марта 1998 № 139-ПГ «О создании открытого акцио­нерного общества «Термоизолит»: «В целях организации производства высокоэффективного утеп­лителя в г. Лыткарино Московской области постановляю: 1. Принять предложение Министерства строительства Администра­ции Московской области, Комитета по управлению имуществом Мос­ковской области, администрации г. Лыткарино и АО группы «Кварц» о создании открытого акционерного общества «Термоизолит». 2. Считать целесообразным участие Московской области в ОАО «Термоизолит» с уставным капиталом 3963 тыс. руб. 3. Внести в уставный капитал создаваемого акционерного обще­ства в качестве вклада собственности Московской области не завер­шенные строительством производственный и административный корпуса АО «Лыткаринский завод ЖБИ». 4. Комитету по управлению имуществом Московской области от имени Московской области выступить учредителем с 24% уставного капитала ОАО «Термоизолит». 5. Контроль за исполнением настоящего постановления возложить на первого Вице-главу Администрации Московской области. Губернатор Московской области» Вопросы. Какие должностные лица являются участниками данно­го постановления? На какой темперамент исполнителя рассчитано данное постановление? Как составить данное постановление в струк­турированном виде? Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста постановления основан на материале ответа на 38-й и 40-й вопросы. • Субъектом данного постановления является Губернатор Москов­ской области, объектом (исполнителем) — представители Мини­стерства строительства Администрации Московской области, Ко­митета по управлению имуществом Московской области, админис­трации г. Лыткарино, АО группы «Кварц». Потребителями решения являются потенциальные работники ОАО «Термоизолит», покупа­тели высокоэффективного утеплителя. Приведенный текст постановления, вероятно, рассчитан на флег­матика, так как в распорядительной части документа приведено много подробностей без обосновывающих расчетов и предположе­ний. В структурированном виде постановление может иметь следую­щий вид: Подробное наименование: «О создании открытого акционерного общества «Термоизолит» для производства высокоэффективного утеплителя в г. Лыткарино». Резюме текста: «В целях удовлетворения потребностей населе­ния и организаций Московской области в высокоэффективном утеп­лителе создается открытое акционерное общество «Термоизолит» с уставным капиталом 3963 тыс. руб. Основной учредитель — Комитет по управлению имуществом Московской области». Подробное содержание УР — текст приведенного фрагмента по­становления. Приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований может содержать расчеты необходимого уставного капитала для фун­кционирования ОАО «Термоизолит», бизнес-план для привлечения дополнительных инвесторов, расчет потребностей населения и орга­низаций Московской области в высокоэффективном утеплителе, а также экологические параметры будущего производства. Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент постановления был бы более убедительным и понятным для людей с различным темпераментом, если бы он был структурирован или оформлялся в четырех вариантах. XI. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Каковы приемы достижения социально-психологической согласованности при ПРУР? В чем суть социальных и психологических методов достижения взаимодействия при ПРУР? Перечислите основные приемы этических методов для достижения взаимодействия при ПРУР Проанализируйте ситуацию 47. КАКОВЫ ПРИЕМЫ ДОСТИЖЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ ПРИ ПРУР? В одной компании провели эксперимент с грузчиками. Им поручили переносить на корабль ящики одинакового веса и размера. На большинстве ящиков были написаны наименова­ния груза: апельсины, комедийные фильмы, мраморная крош­ка, а несколько ящиков без наименований. Самыми тяжелы­ми грузчикам показались ящики без наименований. В процессе подготовки и реализации УР руководитель может ощутить противодействие или взаимодействие потенциальных ис­полнителей и потребителей решения. Эта реакция зависит от соци­ально-психологической проработки УР, задача которой заключает­ся в обеспечении согласованности потребностей и интересов управ­ляющей и управляемой системы, достижения требуемого уровня социальной справедливости. УР без элементов согласованности бу­дут подобны упомянутым в эпиграфе ящикам без наименования. Социально-психологическая согласованность может быть отра­жена в тексте управленческого решения как его составная часть либо создана в процессе подготовки и реализации этого решения как внешняя аура (рис. 47.1). Для первого варианта в текст УР, наряду с констатирующей и распорядительной частями, вводят социально-психологическую часть. Таким образом, текст УР несколько расширяется. При втором варианте руководитель формирует социально-психологическую согласованность за счет дополнительных меро­приятий организационного, экономического, социального и пси­хологического характера. Например, руководитель убеждает испол­нителей в актуальности УР или сам принимает активное участие в подготовке УР. Согласованность реализуется за счет использования социологи­ческих и психологических методов управления при реализации УР. Рассматриваемые методы основаны на удовлетворении социальных потребностей и интересов человека и коллектива. Напомним, что для человека — это потребность в порядке, стабильности, инфор­мации, безопасности, управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях, патриотизме, общении, самовыражении и само­проявлении. К социальным потребностям коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность и приба­вочный продукт. Согласованность, в частности, может быть достигнута за счет выполнения правил риторики. Суть их в следующем: • основная масса предложений, составляющая приказ или устное выступление руководителя, должна включать 6—9 слов; • предложения должны быть полными по построению: суще­ствительные, глаголы, прилагательные, предлоги и др.; • в тексте выступления должны быть элементы заинтересо­ванности каждого присутствующего человека; • продолжительность выступления руководителя или чтения его выступления должна соответствовать важности темы; • выступление должно быть эмоциональным и решительным; • в процессе выступления желательно кроме закрытых вопро­сов (самому себе) задавать открытые вопросы аудитории; • выступление должно быть преимущественно публичным, то есть осуществлением зрительного контакта с аудиторией; • темп выступления должен быть рассчитан так, чтобы слу­шатели имели время обдумать некоторые высказанные пред­ложения. Убыстряющийся темп хозяйственной деятельности предъявляет повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психической устойчивости человека, коммуникабельности, гибко­сти и неординарности мышления. А это повышает значимость соци­ально-психологических методов. 48. В ЧЕМ СУТЬ СОЦИАЛЬНЫХ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ДОСТИЖЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРИ ПРУР? Любая компания представляет набор социальных групп по воз­расту, личностным качествам, профессионализму. УР должно опи­раться на все социальные группы для обеспечения взаимодействия между участниками ПРУР. Для этого необходимо управлять соци­альной адаптацией и социальной мобильностью персонала. Соци­альная адаптация заключается в привитии навыка индивиду к со­вместной работе с другими работниками по установленным в ком­пании формальным и неформальным правилам. Социальная мобиль­ность проявляется в способности индивида менять свое место в го­ризонтальной или вертикальной иерархии производственных отно­шений. Для достижения социальной адаптации и мобильности ра­ботников используют методы управления социально-массовыми процессами, методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами, методы управления индивидуально-личностным пове­дением. Методы управления социально-массовыми процессами основа­ны на теории систем и объективных законах организации: законе синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др. Они полезны для больших коллективов исполнителей УР, например, для разработчиков партийных программ, экономи­ческой стратегии развития больших компаний. Внутригрупповые и индивидуально-личностные методы основа­ны на внушении, деловой беседе, деловом слове, деловой игре, личном примере руководителя, наставлении, обучении, принужде­нии, разъяснении, совете и убеждении. К ним относятся методы повышения социально-производственной активности, налаживания коммуникаций, морального стимулирования и мобилизации. Большое значение в деятельности индивида и коллектива имеет психология труда, основанная на научной организации труда. Она призвана дать рекомендации по: • профессиональному подбору персонала на конкретные ус­ловия труда; • профессиональной ориентации человека, исходя из его лич­ностных качеств и практических навыков; • снижению профессиональной утомляемости персонала. Перечисленные задачи обслуживают психологические методы, которые также призваны обеспечить благоприятную для производ­ственной деятельности персонала морально-психологическую ауру. Предметом психологических методов являются формальные и неформальные отношения работников компании. Формальные (фун­кциональные) отношения формируются, исходя из должностных инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений админи­страции. Формальные отношения закрепляются в виде функциональ­ных или организационных структур подразделений и компании в целом. Неформальные (личностные) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов потребностей и интересов, симпатий и антипатий. Неформальные отношения также закрепляются в виде структуры с лидерами и подчиненными, имеют неписаные правила отношений. Неформальные структуры обычно не объединяются меж­ду собой до уровня компании, то есть имеют локальную область действий. Психологические методы призваны создать гармонию этих отношений для формирования сплоченного коллектива. Для улучшения взаимодействия при ПРУР используют следую­щие методы: профессионального отбора и обучения, комплектова­ния малых групп и коллективов, гуманизации труда, убеждения. Метод профессионального отбора и обучения основан на психо­логических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для работы в сфере управленческой деятельности или обучения. Как из­вестно, существует деление работников на две группы: X и Y. Груп­па X состоит из людей, которые могут хорошо работать, но не лю­бят организовывать свой труд, предпочитая, чтобы ими руководили и защищали. Для таких людей необходимо подбирать властных, вы­сокопрофессиональных руководителей, обладающих способ­ностью организовать труд людей и заставить их работать, не задевая их самолюбие. Группа Y состоит из людей, которые обладают боль­шим творческим потенциалом, могут хорошо работать и управлять этим процессом. Таким образом, принадлежность работника к груп­пе Y способствует его дальнейшему обучению или совершенствова­нию в области управленческой деятельности. Метод комплектования малых групп призван сформировать ра­ботоспособный коллектив на базе закона композиции и пропорци­ональности. Основные приемы этого метода: • количество работников в группе должно быть не более 11 человек, так как при большем количестве происходит спон­танное разделение ее на подгруппы по 2—3 человека (напо­минаем о том, что в управлении нет точных цифр, а есть диапазоны); • в группе должен быть достигнут баланс темпераментов; • в группе должно быть равновесие по квалификации работ­ников, то есть наличие всего спектра: от ученика до про­фессионала. При наличии только профессионалов социаль­но-психологический климат будет плохим; • в группе должен быть один весельчак, балагур для создания хорошего настроения. Метод гуманизации труда основан на благотворном воздействии на человека определенной музыки, цвета, света, элементов твор­ческой деятельности, престижности работы и др. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждать ис­полнителя в правильности или неизбежности УР руководителя. При­ведем некоторые из них. Руководитель может: • проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению. После этого исполнитель будет более бла­гожелательно оценивать решение; • сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не нравит­ся, но в силу непреодолимых обстоятельств это решение . нужно выполнить; • уклониться от спора по всему УР или по его частям с ис­полнителем или потребителем решения, чтобы они поду­мали, что руководитель очень уверен в правильности реше­ния или что за этим решением стоит могущественная сила; • перед объявлением о предстоящем выполнении УР пока­зать исполнителю свое дружеское к нему расположение; • включить в свое УР какую-то мысль исполнителя и предста­вить это решение как полную реализацию идей потенци­альных исполнителей (при этом можно пожертвовать автор­ством); • обсудить предстоящее УР с потенциальными исполнителя­ми и включить в текст этого решения их предложения; • своим УР бросить исполнителям вызов типа: «Кто может лучше — предлагайте!» Обычно критиковать значительно про­ще, чем готовить и реализовывать УР; • придать наглядность основным положениям УР, используя возможности мультимедиа, вычислений, мнений авторитетных людей и т.д.; • подготовиться к разговору с исполнителем, заранее форми­руя один из рассмотренных в ответе на 39-й вопрос автори­тетов (доброты, компенсации, педантизма, подавления, рас­стояния, резонерства или чванства). 49. ПЕРЕЧИСЛИТЕ ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ ЭТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРИ ПРУР Этика относится к практической философии, изучающей мораль и формирующей принципы правильного поведения, исходя из пред­ставлений большинства людей данной группы. Эти принципы каса­ются отношений людей между собой, отношений к историческим явлениям. Долговременное следование принципам формирует орга­низационную культуру личности, компании, страны. Организаци­онная культура — это прежде всего склонность к коллективной ра­боте, к достижению взаимодействия, в том числе и при ПРУР. Каж­дое УР должно базироваться на нравственной основе. Для достиже­ния этого используются соответствующие этические методы. Основу этических методов составляют моральные ценности в виде норм, принципов, идеалов, понятий добра и зла, представлений о справедливости и счастье. Сами этические методы опираются на принципы и требования. Они реализуются с помощью убеждения и принуждения. Этические методы применяются в профессиональной этике, бытовой этике (нравственность), в отношении к природе, в религиозной этике. Профессиональная этика охватывает набор правил поведения в организации, обеспечивающих нравственный характер отношений между работниками и подразделениями. В этот набор входят: уваже­ние к человеку, презумпция невиновности, единство слова и дела и др. К профессиональной этике относится также врачебная этика, этика адвоката, педагогическая этика, этика менеджера и др. Бытовая этика включает набор правил поведения во всех облас­тях жизнедеятельности человека, в том числе брачно-семейных от­ношениях, неформальных коммуникациях. Этика по отношению к природе (флоре и фауне места прожива­ния и планеты Земля в целом) содержит набор правил поведения по отношению к домашним животным, окружающей природе. Эти­ческие методы в этом направлении реализуются путем воспитательной и законотворческой работы. Религиозная этика формирует систему нравственных представле­ний, норм и заповедей, связанных с вероучениями, догматикой и опирается на идею Бога. Так, в качестве религиозных этических норм в христианстве существует аскетизм, смирение, вера и др. Мораль­ные заповеди играют важную роль в жизни любого человека, осо­бенно исповедующего какую-либо религию. Религиозная этика фак­тически является основой для всех вышеперечисленных направле­ний этики. При подготовке и реализации УР большее применение находят этические нормы, представляющие систему общих ценностей и пра­вил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы обычно принимаются работниками добровольно в качестве подтверждения их сопричастности с какой-либо социальной группой. Эти нормы регулируют поведение людей посредством общих предписаний и запретов, распространяющихся на однотипные поступки. Они не имеют исключений, связанных с особыми обстоятельствами. Этические нормы санкционируются не властью государства, а авторитетом руководителя, силой обычая и общественного мнения; они часто формируются в нравственном сознании общества стихийно, а не в силу действия специального закона. Однако сами по себе этические нормы укореняются в созна­нии человека весьма медленно, поэтому требуется этот процесс организовывать и управлять им. Этические нормы включают количественные или качественные оценки по элементам набора моральных качеств человека, таких, как назначение человека, мера добра и зла, чувство долга, нрав­ственные принципы и идеалы. В общем этические нормы связаны с определенной социальной группой работников. Типовой набор моральных качеств человека включает следую­щие элементы: бережливость, благодарность, благодеяние, благо­родство, вежливость, верность, вероломство, взаимопомощь, вина, правота, волюнтаризм, выдержка, высокомерие, гордость, грех, грубость, гуманизм, демагогия, дисциплина, добро, зло, доброде­тель, доверие, догматизм, долг, достоинство, единство слова и дела, жизненная позиция, зависть, зазнайство, измена, инициатива, ис­кренность, корыстолюбие, косность, лицемерие, малодушие, ма­неры, месть, мещанство, мужество, ненависть, ответственность, патриотизм, подвижничество, пошлость, правдивость, принципиальность, самообладание, самоотверженность, скромность, ску­пость, смелость, смирение, сочувствие, справедливость, терпимость, трудолюбие, фарисейство, ханжество, чванство, человечность, че­стность, чуткость, эгоизм. 50. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент распоряжения вице-главы Администрации Московской области от 26 февраля 1996 г. № 122-РВГ «О мерах по упорядочению торговли на территории Московской области»: «В целях предотвращения нарушений предприятиями и органи­зациями всех форм собственности, физическими лицами правил торговли продовольственными товарами, условий их хранения, санитарно-эпидемиологических норм на территории Московской об­ласти и более эффективного использования стационарной рознич­ной торговой сети: 1. Установить, что с 01.03.96 торговля на территории Московс­кой области всеми видами продовольственных товаров с автомототранспорта должна осуществляться только в специально отведен­ных и оборудованных местах (оптовые продовольственные и сельс­кохозяйственные рынки), за исключением: • торговли картофелем и плодоовощной продукцией, выра­щенной на территории Российской Федерации; • торговли с автолавок потребительской кооперации, обслу­живающих жителей сельских населенных пунктов и садово-огородные товарищества. 2. Запретить торговлю продуктами питания с рук в не отведенных для этих целей местах с ящиков, поддонов, коробок и другого по­добного инвентаря, не обеспечивающую соблюдение необходимых санитарных норм. 3. Администрациям районов и городов довести данное распоря­жение до заинтересованных юридических и физических лиц и со­вместно с контролирующими органами осуществлять контроль за его выполнением. Вице-глава Администрации Московской области» Вопросы. Кто является исполнителем и потребителем данного распоряжения? Какие элементы социально-психологической согла­сованности имеются в тексте распоряжения? Каковы варианты фор­мирования полного набора элементов социально-психологической согласованности для участников данного распоряжения? Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста постановления основан на материале ответа на 42-й вопрос. Исполнителями данного распоряжения являются: администра­ции районов и городов Московской области. Потребителями реше­ния являются торговцы продовольственными товарами, кроме ого­воренных в распоряжении категорий. Схема действия распоряжения может быть представлена на рис. 50.1. В тексте распоряжения нет части, касающейся социально-психо­логической согласованности с исполнителями и потребителями ре­шения. Можно лишь догадываться, что администрация городов и районов Московской области будет заинтересована в данном распо­ряжении как с организационной, так и с финансовой стороны. Та­ким образом, для исполнителей социально-психологическая согла­сованность будет создана в процессе подготовки и реализации этого решения. Для потребителей распоряжения согласованности нет и не предвидится, поэтому неизбежны противодействия этому распоря­жению с их стороны. Социально-психологическую согласованность следует заложить в текст распоряжения в третьей части его структуры, как для адми­нистрации городов и районов Московской области, так и для по­требителей решения. Рассмотрим варианты формирования согласо­ванности только для потребителей решения. Организационная сто­рона согласованности может быть представлена в следующем виде: «Продавцам, желающим торговать на оптовых продовольственных и сельскохозяйственных рынках, на условиях аренды будут предос­тавлены необходимый инвентарь и помещение». Экономическая сторона согласованности может иметь следую­щий вид: «При долговременной аренде помещений и инвентаря продавцам предоставляются скидки и отсрочки платежа». Социальная сторона согласованности может иметь следующий вид: «Все желающие продавцы могут вступить в общественную орга- низацию «Союз продавцов» для защиты своих интересов, обмена опытом и создания цивилизованных рыночных отношений в горо­дах и районах области». Психологическая сторона согласования может выглядеть следу­ющим образом: «Продавцы, продающие товар по низким ценам и обеспечивающие высокое качество обслуживания населения, будут награждены администрацией города или района Почетной грамо­той». Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент распоряжения был бы более убедительным и понятным для исполнителей и потребите­лей решений, если бы он содержал элементы социально-психоло­гической согласованности в тексте распоряжения. XII. ОБШИЕ ПОНЯТИЯ О НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКЕ Каково содержание понятий «неопределенность» и «риск» при ПРУР? Каков перечень типовых ошибок, возникающих в компании при большом объеме неопределенностей? Каковы области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности? Как уменьшить отрицательные последствия рисков? Проанализируйте ситуацию 51. КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ «НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ» И «РИСК» ПРИ ПРУР? Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, боль­шой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или поку­пателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуа­ции, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сде­лать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обоб­щением практики ПРУР. Таким образом, для УР характерны не­определенность и риск. Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, не­точная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения заплани­рованного результата. Эта возможность может привести как к поло­жительным, так и к отрицательным результатам. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают ка­чественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, напри­мер, неопределенность информации составляет 20%, неопределен­ность разработанного решения составляет 15% (при этом допускает­ся большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% счи­тается допустимым). Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами (рис. 51.1). Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его умень­шения. Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряют­ся в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Пе­реход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски пред­шествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР (рис. 51.2). Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальней­шем наши рассуждения будут вестись применительно к неопреде­ленности. Как явление неопределенность представляет собой набор нечет­ких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоиск­лючающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям веду­щих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его пред­ставления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс — это деятельность работника, принимающе­го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания. В практике ПРУР неопределённость рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс форми­рует явление. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специ­алиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР. Субъективные возникают из-за профессиональ­ных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей. Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полу­ченных от реализации УР: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (напри­мер, 1 : 9; 20% : 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01 %). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано; риск 10% означа­ет, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50% : 50% (фифти-фифти) означает равную вероят­ность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. При низком уровне неопределенностей риск растет незначитель­но, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни не­определенностей существенно повышают риск получения отрица­тельного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты. 52. КАКОВ ПЕРЕЧЕНЬ ТИПОВЫХ ОШИБОК, ВОЗНИКАЮЩИХ В КОМПАНИИ ПРИ БОЛЬШОМ ОБЪЕМЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ? Материал ответа на данный вопрос составлен на базе информа­ции, полученной от ряда консультационных фирм, участвовавших в работе семинара по функциональному аудиту управленческой де­ятельности в Государственном университете управления. Материал сгруппирован по пяти составляющим управленческой деятельнос­ти: организационной, экономической, технологической, социаль­ной и правовой. Ошибки в организационной составляющей деятельности при: • создании или выборе базы знаний; • выборе, создании и пополнении базы данных; • выборе схемы организации процесса управления; • выборе и (или) подготовке организационной структуры уп­равления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразде­лений; • формировании или выборе внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.); • выборе или составлении сценариев проведения собраний и совещаний; • составлении данных о партнерах и клиентах; • организации информационного (технологического и обще­ственного) поиска требуемых сведений; • выборе или подготовке набора должностных инструкций для персонала и подразделений; • накоплении статистических данных о работе фирмы; • создании надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами; • формировании деловой репутации компании. Ошибки в экономической составляющей деятельности при: • подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений; • выборе или подготовке структуры цены на продукцию; • выборе или подготовке методов и средств морального и ма­териального стимулирования персонала; • выборе или подготовке метода минимизации налогооблагаемой базы компании. Ошибки в технологической составляющей деятельности при: • подготовке или выборе технологий управления организаци­ей и ее подразделений; • выборе, закупке и установке организационной, информа­ционной и другой техники, а также программного обеспе­чения; • выборе методов изучения рынков сбыта и продаж; • выборе или подготовке методов при подготовке и реализа­ции управленческих решений; • подготовке или закупке системы безопасности для инфор­мации, документооборота, персонала и организации; • подборе и расстановке кадров; • выборе или подготовке собственных стандартов на систему управления и производства; • составлении перечня функций управления и выборе мето­дики их распределения; • составлении перечня целей и задач, а также средств и мето­дов для их реализации; • выборе системы для собственных разработок технологичес­ких заделов, направленных на развитие производства. Ошибки в социальной составляющей деятельности при: • выборе или подготовке методики формирования социальных групп; • выборе или подготовке методики оценки персонала; • выборе или подготовке методики формирования человечес­кого потенциала; • подготовке методики профессионального внутреннего обу­чения (умения, навыки и опыт); • выборе или подготовке методики управления противоречи­ями. Ошибки в правовой составляющей деятельности при: • подготовке и реализации условий сделок и контрактов; • подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами; • подготовке и корректировке уставных и регистрационных документов компании; • подготовке и реализации учетной политики компании. Точно рассчитать неопределенность при ПРУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным способам ее оценки и снижения. Большое влияние на рост неопределенностей оказывает профессио­нализм выполнения задания и условия выполнения задания, в том числе: • ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения (материальные, интеллектуальные и др.); • воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-ма­жорные); • наличие субъективного фактора при делегировании реше­ния или его частей большому количеству исполнителей; • недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления; • несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления. 53. КАКОВЫ ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И ХАРАКТЕРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ? Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разде­лить на четыре уровня: 10—15% — низкий, не влияющий на перечень и содержание ти­повых процедур ПРУ Р; 40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР; 70—80% — высокий, требующий пересмотра перечня и содержа­ния процедур ПРУР; 90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специ­алистов для ПРУР. Перечень процедур рассмотрен в материале ответа на 46-й вопрос. Примеры. Общая ситуация: В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответствен­ного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов. Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес про­ведения конференции оказался неточным, и специалистам ком­пании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выясне­ние его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на кон­ференцию. Средний уровень неопределенностей. Руководство компании дав­но ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить ма­териалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конфе­ренции. Поэтому пришлось спешным образом переносить наме­ченные ранее встречи и мероприятия. Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия министра на участие в конференции. В приглашении была допе­чатка, что это не просто конференция, а смотр достижений ком­паний. Руководство компании стало решать проблему — посы­лать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки УР были нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образ­цы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию. Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Ди­ректор помнил примерное время начала конференции, но ос­тальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конфе­ренции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти пригла­шение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реали­зовать какое-либо решение не удавались. Для уменьшения степени неопределенности необходимо консуль­тироваться со специалистами и даже со случайными людьми (пози­ция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специаль­но брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить с чужими, незаинте­ресованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопреде­ленности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностя­ми является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, не­выполнимые и трудно принимаемые к исполнению. На рис. 53.1 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и ха­рактера управленческой деятельности. Стабильный характер управленческой деятельности определяет­ся выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воз-, действиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в ком­пании. Инновационный характер управленческой деятельности не­обходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поис­ком и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности. При низком уровне неопределенностей (рис. 53.1) большее мес­то занимают эффективные решения, так как при стабильном и кор­ректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководи­тель будет принимать обоснованные решения с отрицательным ми­нимальным риском реализации. И лишь при инновационном харак­тере деятельности руководителя (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы бу­дут тормозить процесс принятия новых решений — новые решения не нужны. При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности. Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабиль­ным характером управленческой деятельности, поэтому в области A3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятель­ности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся. При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется возмож­ность получить диаметрально противоположный результат: от не­возможности подготовить и реализовать решения до супероптималь­ных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, нена­дежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в голову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирова­ния из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот). Таким образом, приведенная матрица определяет условия под­готовки эффективных УР, комфортности и уверенности в правиль­ности их реализации. Эта матрица также может служить инструмен­тарием для анализа и оценки управленческой деятельности в ком­пании. 54. КАК УМЕНЬШИТЬ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ РИСКОВ? Управление риском включает шесть стратегий: • уклонение от деятельности, содержащей большой риск; • принятие ответственности за риск с гарантией полной ком­пенсации за счет собственных средств организации (созда­ние страхового фонда); • распределение риска среди непосредственных участников биз­неса; • создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной от­ветственностью; • продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику; • сокращение возможных отрицательных последствий от рис­ка с помощью предупредительных мер, например, созда­ние системы взаимозаменяемости и совмещения профес­сий, неприкосновенного запаса сырья, формирования порт­феля разнотипных акций и т.д. В каждой организации в различной степени должны использо­ваться все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации. Снижению неопределенностей и рисков способствует примене­ние метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он предусматривает выполнение семи этапов: подготовительного, инфор­мационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого. Подготовительный этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА. Информационный этап состоит в подготовке модели использова­ния ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изуче­нии рационализаторских предложений по ОУ, составлении и ана­лизе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-сто­имостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач. Аналитический этап включает составление перечня функций ОУ и их классификацию, определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций, анализ функций, исклю­чение лишних и добавление необходимых функций, построение новой скорректированной модели ОУ, калькуляцию затрат, экс­пертную оценку нового состава функций ОУ. Творческий этап заключается в поиске приемов и методов акти­визации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске аль­тернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов. Исследовательский этап включает подготовку эскизов построе­ния ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, вне­шнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или моде­ли опытного ОУ. Рекомендательный этап предполагает составление технико-эко­номического описания выбранного варианта ОУ, обоснование пря­мых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомен­даций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования. Этап внедрения включает организацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Семь этапов ФСА могут выполняться по последовательной, парал­лельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии ком­паниях. Смешанная схема организации используется на уровне круп­ных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом. 55. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Компания ОАО «Интеллект-M» занимается издатель­ской деятельностью — в основном изданием учебной литературы для высших и средних учебных заведений. Директор задумал подготовить решение о расширении торговой базы компании. Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям: • результаты маркетингового анализа о возможном спросе; • предложения о конкретной организационной форме торго­вой организации и требуемых специалистах; • возможные контрагенты по строительству или аренде поме­щений; • возможные форс-мажорные ситуации; • сроки осуществления такого расширения. После ознакомления с собранными сведениями было принято решение об аренде прилавков в четырех книжных магазинах без из­менения организационной формы компании. Однако это решение не было выполнено полностью из-за выявившейся экономической нецелесообразности и трудности подбора добросовестных профес­сиональных работников. Вопросы. В каких типовых процедурах подготовки УР возможны существенные неопределенности для данной ситуации? Составьте набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рисков. Какие стратегии можно использовать для уменьшения рисков? . Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста постановления основан на материале ответа на 46-й и 49-й вопросы. В состав типовых процедур подготовки УР входят: информацион­ная подготовка, разработка вариантов УР, согласование вариантов с надзорными органами, выбор (принятие) одного решения, ут­верждение одного решения. Неопределенности в данной ситуации могут возникнуть за счет невыполнения какой-либо процедуры и за счет действий в рамках самой процедуры. В предложенной ситуации явно выполняются только две процедуры из пяти: информационная подготовка и принятие решения. Каждая невыполненная процедура может внести целый букет неопределенностей. Таким образом, в процессе подготовки решения уже заложена неизбежность появле­ния неопределенностей. Среди выполняемых процедур наибольшее количество неопределенностей будет в принятии решения, так как не указан метод выбора решения. Набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рис­ков рассмотрим на примере процедуры: «Информационная подго­товка». Набор ключевых неопределенностей можно выявить из переч­ня заданий, порученных специалистам для подготовки УР. Эти неопределенности и соответствующие им риски представлены на рис. 55.1. Рассмотрим возможности пяти стратегий управления рисками: « Уклонение от деятельности, содержащей большой риск. В дан­ном случае риск нельзя оценить как большой, поэтому стра­тегия неэффективна; • Принятие полной ответственности за риск и распределение риска среди непосредственных участников бизнеса. Учитывая, что руководитель не согласовывал свое решение и не утвер­ждал его, полная ответственность ложится только на него. Поэтому эти две стратеги использоваться им не будут; • Создание сети самостоятельных венчурных фирм с ограничен­ной ответственностью. Данная стратегия будет полезна для компании и может снять часть ответственности с руководи­теля ОАО «Интеллект-М»; • Страхование ответственности за риск. Эта стратегия явля­ется универсальной и широко используется в мире бизнеса. Для данной ситуации ее также можно использовать; • Сокращение возможных отрицательных последствий от рис­ка с помощью предупредительных мер. Эта стратегия предпо­лагает заключение предварительных соглашений о намере­ниях аренды или строительства торговых помещений. Она может быть использована для данной ситуации. Выводы. Рассматриваемая ситуация, несомненно, приведет к боль­шим рискам, если не учитывать при подготовке УР источники по­явления неопределенностей и приемов снижения возможных рис­ков. XIII. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ПОДГОТОВКУ И РЕАЛИЗАЦИЮ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Какой набор элементов составляет внешнюю среду компании? Каковы особенности элементов внешней среды ближнего окружения компании? В чем заключаются особенности элементов внешней среды дальнего окружения компании? Дайте характеристику основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды Проанализируйте ситуацию 56. КАКОЙ НАБОР ЭЛЕМЕНТОВ СОСТАВЛЯЕТ ВНЕШНЮЮ СРЕДУ КОМПАНИИ? Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (далее — элементов), прямо или косвенно вли­яющих на деятельность компании, в том числе на уровень неопреде­ленностей и рисков при подготовке и реализации УР. Внешняя среда для компаний имеет два кольца окружения: ближ­нее и дальнее. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами, соглаше­ниями или обязательствами по законодательству: клиенты, контро­лирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредит­ные учреждения, заинтересованные внешние физические и юриди­ческие лица, конкуренты, законодательная база в соответствующей области деятельности. К дальнему окружению компании относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: • система ценностей и их приоритеты в обществе; • социальное и политическое развитие населения; • обычаи местного и международного делового оборота; • политическая обстановка в стране и мире; • налоговая система; • экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; • социальная и экологическая ответственность; • институциональная структура; • природные катаклизмы; • народные волнения; • криминализация внешних связей. Каждый из перечисленных элементов должен быть понятен ру­ководству компании для принятия адекватных мер. Рассмотрим эле­мент внешней среды «социальное и политическое развитие населе­ния». Информация о состоянии и функционировании этого элемен­та может быть представлена в упрощенном или очень подробном виде. В структуре этой информации какие-то важные сведения могут быть не учтены, а какие-то незначительные — могут быть даны очень обширно. Поэтому важно определить структуру сведений о состоя­нии и функционировании элементов внешней среды. В литературе [15} обобщенно рассматриваются семь факторов, используемых при анализе элементов внешней среды для конкретной компании. К этим факторам относятся: конкурентные, международные, политические, рыночные, социальные, технологические и экономические. Таким образом, основным требованием к описанию элемента внешней среды должно быть наличие информации по конкретному фактору. Схематично структура описания любого элемента внешней среды должна иметь следующий вид: Конкурентная Международная Политическая Рыночная Социальная Технологическая Экономическая Прочие части Конкурентная часть включает информацию о конкурентах и кли­ентах: бизнес-планы, сильные и слабые стороны, источники сырья и информации. Международная часть заполняется информацией о реакциях об­щественности, политических деятелей и бизнеса на состояние соот­ветствующего элемента внешней среды. Политическая часть состоит из сведений о внутренней страте­гии государства и ее отношении к соответствующему элементу внеш­ней среды. Рыночная часть представляет информацию о положении соот­ветствующего элемента внешней среды на кривой жизненного цик­ла, интерес к данному элементу со стороны покупателей. Социальная часть включает информацию о степени реализации социальных потребностей и интересов общества или общественных групп по данному элементу внешней среды. Технологическая часть описывает достигнутые уровни техники и технологии, технической и экологической безопасности в рассмат­риваемом элементе внешней среды. Экономическая часть состоит из информации о затратах, прибы­ли, прогнозах экономического характера функционирования рас­сматриваемого элемента внешней среды. В прочей части указываются другие сведения, представляющие интерес для заказчика описания элемента внешней среды. В результате каждая компания поданным частям описания внеш­ней среды сможет составить для себя объективную картину положи­тельных и отрицательных сторон ее влияния. Состояние каждого элемента может по-разному оцениваться для каждой компании — на одних этот элемент вообще не окажет влияния, а на других его влияние будет существенным. Влияние внешней среды на процесс ПРУР может быть оценено и поэлементно, и в целом. 57. КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ЭЛЕМЕНТОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БЛИЖНЕГО ОКРУЖЕНИЯ КОМПАНИИ? Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее существенных элементов внешней среды ближнего окружения (рис. 57.1). Клиенты — это лица, пользующиеся услугами компании или покупающие у нее какую-либо ее продукцию. Для потенциальных клиентов компании обычно формируют рекламные материалы. Контролирующие организации — это налоговые, административ­ные, санитарные и другие надзирающие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды; различные комиссии. Заинтересованные внешние физические и юридические лица — это лица, заинтересованные в процветании компании исходя из своих личных или корпоративных интересов. К ним относятся члены се­мей работников компании, держатели ее ценных бумаг, пенсионе­ры, о которых дополнительно заботится компания; организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (напри­мер, торговые, обслуживающие); вышестоящие материнские и дру­гие компании. Общественность (общественное мнение) формирует в сознании населения отношение к компании и ее продукции. Законодательная база в соответствующей области деятельности. Конкуренты (конкуренция) — обязательный элемент рыночной экономики. Партнеры по бизнесу — это участники какой-либо совместной с компанией деятельности, которая может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенса­ционных сделок. Финансово-кредитные учреждения — это организации, непосред­ственно участвующие в финансовом цикле компании. Они предназ­начены для выполнения расчетно-кассовых, ипотечных, кредитных и других операций. Исходя из материалов ответа на 56-й вопрос, составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды ближнего окружения (табл. 57.1). Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполните­лей анализа элементов внешней среды ближнего окружения и пре­доставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять времени и финансовых средств. 58. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОСОБЕННОСТИ ЭЛЕМЕНТОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДАЛЬНЕГО ОКРУЖЕНИЯ КОМПАНИИ? Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее су­щественных элементов внешней среды дальнего окружения. Система ценностей и их приоритеты в обществе К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности, в том числе представление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Этот набор может фор­мировать как положительную систему ценностей, так и отрицатель­ную. Руководитель компании должен ориентироваться в существующем раскладе ценностей и формировать совместимую с общественными нормами систему ценностей своей компании, включающую нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальную ответственность. Социальное и политическое развитие населения Данное развитие может рассматриваться как процесс приближе­ния социальных и политических потребностей и интересов населе­ния к желаемому уровню. К социальным относятся потребности в информации, знаниях, общении, семье, творческом труде, само­выражении, отдыхе, к политическим — потребность в вере, патри­отизме, власти и управлении. Уровень социального и политического развития оценивается отношением людей к труду, друг к другу, ста­рикам, наркотикам, органам власти, экономической политике го­сударства. Обычаи местного и международного делового оборота Обычаи формируются на базе общепринятых норм цивилизован­ных отношений между участниками каких-либо соглашений, кото­рые не регулируются законодательными актами. Развитие обычаев осуществляется за счет прецедентов, стабильно вошедших в систе­му отношений. Прецедент — это случай, имевший место ранее и служащий примером или оправданием для последующих подобного рода случаев. Прецедентное право имеется, например, в Велико­британии. К основным параметрам данного элемента относят: • масштаб обычаев делового оборота; • значение, придаваемое в обществе обычаям делового обо­рота; • статистику соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании; • ответственность за нарушение обычаев делового оборота. Политическая обстановка в стране и мире Политическая обстановка в стране определяется деятельностью: органов государственного управления, характеризующей обще­ственный строй и экономическую структуру общества; партийных организаций, общественных классов и группировок. Основными параметрами данного элемента являются: • уровень доверия населения органам государственной власти; • степень вовлеченности населения в реализацию главных про­грамм государственной власти; • количество активных партий и общественных движений; • степень интеграции страны с мировым сообществом. Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире Она зависит от финансово-хозяйственной деятельности органи­зации, структуры и состояния хозяйственной деятельности отрас­ли, страны или мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести: • уровень ликвидности основных акций или облигаций; • уровень стабильности экономической обстановки; • продолжительность цикла спада-подъема; • уровень инфляции; • степень привлекательности для инвесторов. Социальная и экологическая ответственность Новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гумани­тарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных лиц за существенные отрицательные последствия реали­зованных управленческих решений, то есть за ущерб, причиненный людям или природе. Параметрами социальной и экологической от­ветственности являются: • широта ответственности; • временной интервал ответственности. Он может быть бес­срочным и на заданный срок. Например, на период выпол­нения определенного задания; • придаваемое значение ответственности; • вовлеченность персонала в долевую ответственность. Институциональные структуры Эти структуры состоят из обслуживающих компанию организа­ций, например, страховых, финансовых организаций, фондов, бирж, посреднических организаций, судов, охранных фирм и др. К основ­ным параметрам институциональных структур относятся: • степень удовлетворения потребностей компаний в необхо­димых услугах; • доступность услуг для пользователей. Налоговая система Определяет порядок расчета и организацию сборов обязательных платежей, взимаемых государством с физических и юридических лиц. Характеризуется следующими основными параметрами: • количеством налогов; • уровнем налогообложения; • характером стимулирования производства продукции; • уровнем организации сбора налогов. Природные и общественные катаклизмы Данный элемент включает как форс-мажорные, так и характер­ные (часто повторяющиеся) природные или общественные анома­лии. К природным катаклизмам относятся землетрясения, пролив­ные дожди, ураганы, шаровые молнии и другие нарушения геомаг­нитной обстановки. К общественным — государственные переворо­ты, бандитские разборки. Основными параметрами катаклизмов являются: • характерный перечень природных и общественных катак­лизмов; • частота повторений; • характер и уровень ущерба, вызванного катаклизмами; • уровень защитных мер по уменьшению возможного ущерба. Народные волнения Элемент связан с несоответствием общественно необходимого уровня удовлетворения Потребностей большинства Населения с ре- ально существующим уровнем. Это касается материальных и соци­альных потребностей. Основными параметрами данного элемента являются: • процент людей, живущих за чертой бедности; • уровень и структура безработицы; • наличие объединяющих целей или идей; • уровень расслоения общества. Криминализация внешних для компании связей К данному элементу относится коррупция и рэкет как формы вымогательства чужих доходов (коррупция — это неявное, а рэкет — явное вымогательство). Коррупция имеет большее отношение к госу­дарственным чиновникам, так или иначе связанным с надзирательс­кой или контрольной деятельностью над компаниями. Коррупция встречается и среди служащих высших эшелонов власти в объедине­ниях организаций. Вымогательство путем шантажа или угроз также иногда замечается со стороны как государственных, так и частных преступных группировок. Основными параметрами для данного эле­мента являются: • реальный прожиточный уровень большинства населения; • объем теневого бизнеса; • величина упущенной прибыли компании; • моральный ущерб. Каждый из перечисленных элементов в конкретный момент имеет определенное значение своих параметров. Внешняя среда формиру­ет набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя, принимающего решения. В зави­симости от управленческой стратегии руководитель может: • принимать и учитывать значения этих параметров как долж­ное в деятельности компании. При этом внешняя среда иг­рает роль пассивного ограничителя или ускорителя подго- • товки, реализаций УР и получения результата; • лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса; • заранее учитывать элементы внешней среды, добиваясь их положительного влияния на деятельность компании. Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию УР. Исходя из материалов ответа на 56-й вопрос, составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды дальнего окружения (табл. 58.1). Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполните­лей анализа элементов внешней среды дальнего окружения и пре­доставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять время и финансовые средства. 59. ДАЙТЕ ХАРАКТЕРИСТИКУ ОСНОВНЫМ ПАРАМЕТРАМ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ЭЛЕМЕНТОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Для определения состояния внешней среды относительно ком­пании необходимо проанализировать 8 элементов ближнего и 11 элементов дальнего окружения внешней среды. Каждый элемент имеет до семи частей описания (от двух для элемента «обществен­ность» до семи для элементов «конкуренты, институциональная структура, криминализация связей»), К основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды относятся: объемность, сложность, подвижность, неопреде­ленность и коммуникабельность (рис. 59.1). Объемность определяется числом элементов внешней среды, ко­торые в первую очередь должна учитывать компания при подготов­ке и реализации управленческих решений. Принято выделять боль­шую, среднюю и малую объемности. Большой объемности соответ­ствует 15—17 учитываемых в первую очередь элементов, средней объемности — 8—10 элементов и малой объемности — 3—5 элемен­тов. Большая объемность увеличивает точность оценки влияния внеш­ней среды на компанию, но при этом существенно увеличиваются затраты на проведение этого процесса. Малая объемность снижает точность, однако проведение такого анализа потребует относитель­но меньших затрат. Нулевая объемность недопустима для професси­онального управления. Сложность определяется количеством анализируемых частей в каждом элементе внешней среды. Выделяют три уровня сложнос­ти: высокий, средний и низкий. Высокий уровень соответствует 100%-му охвату составных частей элемента. Например, для эле­мента «обычаи делового оборота» этот уровень соответствует ана­лизу б частей. Средний уровень составляет 60—70% анализируемых частей элемента. Низкий уровень соответствует 15—29%. Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью ис­кусственного или естественного изменения или обновления значе­ний параметров ее элементов: п = к/т, где К — количество измененных или обновленных значений параметров; Т — календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет). Выделяют большую и низкую подвижность. Основным критери­ем оценки подвижности является знакомство заинтересованного населения с параметрами элементов внешней среды. Если большин­ство этого населения знакомо и постоянно использует параметры элемента внешней среды, то это низкий уровень подвижности. Если большинство заинтересованного населения не успело познакомить­ся и применять новые значения параметров элементов внешней сре­ды, то это высокая подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел в компании. Большой подвижностью обладает законодательство России. В ряде стран законодательство имеет значительно меньшую подвижность. Так, в Австрии действует Общий гражданский кодекс, принятый в 1811 г., в Люксембурге — Закон о компаниях, принятый в 1915 г., в Финляндии — Закон об акционерном обществе, принятый в 1939 г. Однако очень низкая подвижность сдерживает объективно необ­ходимые прогрессивные изменения. Неопределенность, как уже отмечалось, характеризуется непол­нотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например, информации о времени принятия новых законов и их содержании. Она обусловлена прежде всего ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д. Более подробно материал о неопределеннос­тях изложен при ответе на 51-й вопрос. Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между частями одного элемента и элементами внешней среды между со­бой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодей­ствие, преимущественное взаимодействие и преимущественное про­тиводействие. Так, эффективные параметры конкурентной части элемента внешней среды могут мешать хорошей реализации эконо­мической части элемента. Таким образом, части элементов и сами элементы внешней сре­ды могут быть в гармонии друг с другом, а могут и мешать друг другу. 60. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Рекламное агентство ЗАО «Каро-РА» было создано в 1998 г. и занимается продвижением на рынок рекламно-сувенирной продукции из текстиля, стекла, керамики, драгоценных камней с нанесением фирменной символики клиента. Штат компании вклю­чает директора, трех менеджеров по продажам, менеджера по про­изводству, главного бухгалтера, секретаря и курьера — итого 8 че­ловек. Компания имеет один магазин для розничной и оптовой про­дажи, а также отправляет продукцию в другие магазины. Все годы вплоть до начала второго квартала 2000 г. компания получала хорошую прибыль. Однако в начале апреля 2000 г. заказы на стекло и керамику — основной источник доходов — стали катастрофически уменьшаться. Директор уволил менеджера по продажам этой продукции и переложил работу по продвижению стекла и керамики на других менеджеров. Однако положение не улучшилось. Увольнение работника и отвлечение оставшихся менеджеров от их основной работы внесли нервозность и добавили новые убытки по прода­жам указанной продукции. Экстренная рекламная кампания с раз­дачей бесплатных образцов не принесла компании успеха. Финансо­вое положение компании существенно ухудшилось. Вопросы. Какие элементы ближнего и дальнего окружения внеш­ней среды учитывались директором в компании? Какие информа­ционные части учтенных элементов внешней среды анализирова­лись в компании? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответов на 56—59-й вопросы. Рассмотрим использование всех перечисленных в материалах от­вета на 56-й вопрос элементов внешней среды в форме табл. 60.1. В таблице знаком «плюс» обозначается наличие элемента, а зна­ком «минус» обозначается отсутствие элемента. Из 19 элементов явно и неявно в компании анализировали всего 5. Проанализируем 5 элементов в виде табл. 60.2. В таблице буквой «ж» обозначено желаемое состояние составной части элемента (наличие или отсутствие), а буквой «р» — реальное положение дел. В результате из 31 части, входящей в состав 5 элементов, исполь­зуются для анализа только 11 частей. Таблица 60.1 Использование элементов внешней среды в рассматриваемой ситуации Элементы внешней среды ближнего окружения Исполь­зование Исполь­зование Исполь­зование Клиенты Контролирующие организации Заинтересованные внешние лица Общественность Законодательная база Конкуренты Партнеры по бизнесу Финансовые учреждения + ? - - + - - + Система ценностей и их приоритеты Социальное и политическое развитие Обычаи делового оборота Политическая обстановка Экономическая обстановка Социальная и экологическая ответственность Институциональная структура Налоговая система Катаклизмы Народные волнения Криминализация связей + - - - - - - + - - - Выводы. Рассматриваемая ситуация в компании «Каро-РА» не­сомненно приведет к большим потерям, так как из 19 элементов внешней среды анализируются только 5 элементов, а в этих 5 эле­ментах анализируется только треть информационных частей. XIV. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Каково взаимодействие методов и моделей при ПРУР? Как выбрать и использовать процедуры и механизм ПРУР? Объясните алгоритм формирования нового УР Проанализируйте ситуацию 61. КАКОВО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ ПРИ ПРУР? Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм. Метод — это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конк­ретной задачи. Алгоритм — это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу. Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов. Примером модели человека является его характеристика или фотография. На основании характеристики и фотографии можно составить набор приемов для знакомства с этим человеком, выбрать для него место работы или учебы. Связь между методом, алгоритмом и моделью при ПРУР иллюс­трируется на рис. 61.1. Общий цикл подготовки УР (сплошные стрелки) и реализации УР (пунктирные стрелки) завершается по достижении проблемой приемлемых значений. Таким образом, чтобы разрешить какую-то проблему, необходи­мо иметь: • модель источника этой проблемы (человека, отдела, ком­пании); • руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию; • метод и алгоритм подготовки УР; • модель процесса подготовки У Р. Каждая модель должна периодически проверяться на достовер­ность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с действительными значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффек­тивного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется коли­чеством формализованных параметров оригинала. Формализация — это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономи­ческом и организационном. Экономическая эффективность оценива­ется традиционным способом по соотношению затрат на ПРУР без использования модели и при использовании ее. Организационная эф­фективность оценивается как факт подготовки УР за меньшее вре­мя или меньшим числом работников или специалистами более низ­кой квалификации. В технологии подготовки УР допустимы два пути: разработка альтернативных УР или отбор нескольких альтернативных УР с последующим выбором одного (рис. 61.2). Методы реализации УР являются продолжением методов подго­товки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата. В теории управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, акти­визирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева реше­ний». Каждый метод (как процесс) основан на использовании спе­циально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические ме­тоды подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» — сетевую модель. Таким образом, мы будем обсуждать методы и модели ПРУР совместно. 62. КАК ВЫБРАТЬ И ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРОЦЕДУРЫ И МЕХАНИЗМ ПРУР? Подготовка и реализация УР может начинаться на разных стади­ях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР — архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист. Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления: подготовка и реализация новых УР, корректировка ранее подготов­ленных или уже реализуемых УР, выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора. Первый вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от ста­дии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР. Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вы­шестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаще используется второй вариант. Первый вариант процесса ПРУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, которые никак нельзя свести к типовым. Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об уже имеющемся опыте разрешения таких проблем. Этот вариант самый дорогостоящий. Однако в США многие руководители следуют правилу, что если затраты на ПРУР не превы­шают 10 тыс. дол., то лучше самим подготовить УР, чем искать ин­формацию о нем в других компаниях, литературе и т.д. Второй вариант процесса ПРУР эффективен при большой прак­тике управленческой деятельности в компании, устоявшейся орга­низационной культуре, наличии базы УР. На практике в большин­стве компаний таких условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР. Третий вариант процесса ПРУР эффективен при устоявшемся разделении управленческого труда в больших компаниях типа хол­дингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР. Таким образом, логика совершенствования процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму: • руководители должны получить хорошие знания и практи­ческие навыки по ПРУР в учебных заведениях: • учебное заведение должно снабдить каждого слушателя альбомом типовых проблем, методов их разрешения и адреса-I ми источников данного материала для возможных консультаций; • слушатели должны некоторое время поработать в больших I компаниях для отработки навыков по реализации отдельных процедур ПРУР; • слушатели должны получить практику по УР в малых компаниях, работая по второму варианту. Анализ и корректировка чужих УР приносит большую пользу руководителям; • завершающую часть практики слушатели должны пройти на инновационных в области управления компаниях. К ним | относятся компании, на которых проводится реформирование, реструктуризация или банкротство — первый вариант процесса ПРУР. Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следую­щими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является нали­чие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого кон­сультирования, управления управленческой деятельностью, управ­ления производством и обслуживающей деятельностью, управле­ния внешними и внутренними коммуникациями. УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 62.2): • в начале развития проблемы (стадия 1), когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреж­дению. И возможно, в точке А величина проблемы будет уменьшаться (пунктирная линия); • в период устойчивого опасного развития проблемы (стадия 2), когда ее значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозда­нием от негативных результатов проблемы. УР может ока­заться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации УР; • в период стабилизации (стадия 3), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам. Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации. Общий подход к механизму формирования УР состоит в следую­щем: 1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой пробле­мы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить пос­ледующие действия; 2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР; 3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий разви­тия целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов; 4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, со­ставляющий найденное решение; 5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы; 6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое УР. 63. ОБЪЯСНИТЕ АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ НОВОГО УР Процесс формирования новых решений может осуществляться либо на основе интуиции и озарения, либо на основе отработанной схемы алгоритма, включающего 24 этапа (рис. 63.1). В том и другом случае могут быть получены как эффективные, так и неэффектив­ные решения. Однако риск получить незапланированные результаты в первом случае существенно выше, чем во втором. Рассмотрим эта­пы алгоритма. Этап 1. Руководитель или специалист в области управления долж­ны либо измерять параметры текущих процессов, либо чувствовать их значения. В случае если заметных отклонений параметров теку­щей ситуации от запланированных нет, то необходимо выявить тен­денцию дальнейшего развития ситуации. Этот этап связан с прогно­зом изменения параметров. Иногда бывает так, что отклоняющиеся параметры сами по себе приходят к норме. Этап 2. Отклонения могут быть несущественные, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя. Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с запланированными. Такими параметрами могут быть вре­мя, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др. Величина проблемы оценива­ется как разность между запланированными параметрами и реаль­ной ситуацией. Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наи­более важным отклонениям руководитель должен составить для вы­шестоящего руководства или внешних заинтересованных лиц анали­тическое заключение о причинах и возможных изменениях. Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью согласования порогов до­пустимых изменений параметров. Этап 6. Руководитель должен сформировать идею разрешения про­блемы. После этого он определяет вид целевой технологии для ПРУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целе­вой, программно-целевой и регламентной. Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий (обычно 1—2 из 5 возможных) в качестве инструментария для ПРУР. В общий набор процессорных техноло­гий входят: технология ПРУР по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключи­тельных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе ак­тивизации деятельности персонала. Этап 8. Руководитель на базе идеи решения (этап 6) и набора процессорных технологий формирует конкретные средства и мето­ды разрешения проблемы. Этап 9. Руководитель прогнозирует (фантазирует) возможные ре­зультаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов. Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает техно­логии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогно­зов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6. Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вы­шестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор используемых процессорных технологий, а также средств и методов для ПРУР. Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и затем подумать о новой идее решения, посоветоваться со специалистами и сторонними людьми. Если он найдет более эффек­тивную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирова­ние решения продолжается. Этап 13. Руководитель или специалист в области управления вы­бирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12. Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинте­ресованными лицами и надзорными органами. Этап 15. По результатам оценки и согласования руководитель выбирает УР для реализации. Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании. Это необходимо для общей координации выполняемых работ и недопу­щения дублирования. Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрываю­щие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходи­мых средств и методов. Этап 18. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. После этого он вы­бирает форму реализации: наставление, беседу и др. Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инст­рукции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указыва­ются время начала и конца процесса реализации УР и запланиро­ванные результаты. Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализа­ции УР. Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят проме­жуточный контроль хода выполнения УР. Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР. Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном). Этап 24. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о подготовки и реали­зации УР для возможного дальнейшего использования. Приведенные этапы могут на первый взгляд показаться чересчур подробными, а часть из них — лишними, однако это тот случай, когда нельзя пренебречь ни одним из них. Реализация части этапов вместо полного набора может привести к отрицательным результа­там и неизбежно вызовет дополнительные корректировки. Необходимость строгого соблюдения схемы алгоритма формиро­вания нового УР аналогична необходимости неукоснительного со­блюдения правил (алгоритмов) поведения человека на ядерных объектах — малейшее отклонение от них может стоить жизни. 64. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Российская торговая компания ОАО «Нефтехим» с 1995 г. занимается реализацией на внутреннем рынке минераль­ных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возмож- ность увеличить производство удобрений на 60%. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализа­цию этого товара. Руководство компании было заинтересовано таким предложением и создало группу для его детальной прора­ботки. Группа специалистов провела маркетинговые исследова­ния и определила наиболее выгодные для продвижения продук­ции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области, Краснодарский и Ставропольский края. Руководство ОАО «Неф­техим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год рабо­ты финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заклю­чалась в плохой информированности филиалов о времени и наи­меновании поступающих в их адрес удобрений. В результате ожи­дания акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом. Вопросы. Какой порядок подготовки УР был реализован в компа­нии ОАО «Нефтехим»? Какие рекомендации можно дать компании для подготовки эффективного УР? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 62-й вопрос. Рассмотрим подход к механизму (порядку) формирования УР в компании ОАО «Нефтехим», связанного с проблемой увеличения рынка продаж удобрений. Для этого в табл. 64.1 по каждому пункту укажем конкретные действия руководства компании. Формирование УР как нового шло исходя из здравого смысла, интуиции, озарения. Этот вариант имеет большой риск получить незапланированные результаты. В данном случае риск оказался ре­альным и компания вместо запланированного увеличения прибыли получила ее снижение. Рекомендация для подготовки реального УР может относиться к пункту 3 табл. 64.1. Компании желательно обратиться в консультаци­онную фирму, работающую с такими проблемами, либо пригласить специалистов другой аналогичной компании для подготовки УР. Ре­ализация этого пункта автоматически выведет на правильное ис­пользование пунктов 4 или 5. Выводы. Рассматриваемая ситуация в компании ОАО «Нефтехим» демонстрирует элементы управленческого непрофессионализма при разрешении крупных проблем. Таблица 64.1 Пункты механизма формирования УР Конкретные действия руководства 1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматри­ваемой проблемы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно — то необходимо выполнить последующие действия Увеличение объема продаж на 60% для крупной компании — это большая проблема. Поэто­му было принято правильное решение о рассмотрении проблемы 2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР Проблема находится в самом начале развития, поэтому имеет смысл начинать подготовитель­ные работы для детальной проработки УР 3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений В тексте ситуации эта работа не отражена. Возможно, такой базой данных являлась память специалистов и руководителей о прошлых решениях 4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, составляющий найден­ное УР Такой версии найдено не было 5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принима­ется за основу и затем вводятся необходимые коррективы Аналогичных версий не найдено 6. Если похожей версии нет, то гото­вится и реализуется новое УР Текст ситуации показывает, что набор мероприятий, составляю­щих УР, в большей мере был новым для специалистов и руководителей XV. ВЛИЯНИЕ ПАНИКИ НА ПОДГОТОВКУ УПРАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В чем заключается суть паники при ПРУР? Какие качества человека влияют на появление стрессового состояния? Какова организационная сторона паники? Каков механизм учета влияния паники на процесс ПРУР? Проанализируйте ситуацию 65. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУТЬ ПАНИКИ ПРИ ПРУР? Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег, подчиненных и вовлеченного в данную деятельность насе­лением. Среди них немало таких ситуаций, которые вызывают в ру­ководителе сильный страх. Этот страх (паника) может на время па­рализовать процесс разработки и принятия решения, и ситуация может еще более усугубиться. Словом «паника» обозначают безотчетный ужас, внезапно появ­ляющийся у людей при ознакомлении с необычной информацией. Например, к панике может привести информация о глубоком ва­лютном кризисе, измене любимого человека, снятии с должности, крупном проигрыше или потере, задержке поступления товара. Словарь русского языка С.И. Ожегова трактует панику как край­ний неудержимый страх, сразу охватывающий человека или многих людей. Паника (состояние паники) — это кратковременная потеря ло­гики в мыслительной деятельности человека при подготовке и при­нятии решения. Напомним, что по определению решение — это результат мыслительной деятельности, приводящий к выводу или действиям. Алогичное мышление может привести к непредсказуе­мым выводам или действиям. Человек в состоянии паники очень опасен для окружающих и для самого себя. Паника является состав­ляющей частью стресса, который определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения, из-за наличия напря­женных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действий. Общая схема стресса показана на рис. 65.1. Людей, часто находящихся в состоянии паники, называют па­никерами. Паникер может и сам стать источником групповой или массовой паники. В таком случае стресс вырождается в одно пани­ческое состояние. Существуют три основных группы причин, вызывающих панику: • патологические медицинские заболевания и психологичес­кие расстройства; • особые социальные обстоятельства; • случайное стечение напряженных ситуаций. К первой группе относятся органические заболевания головного мозга, невротические расстройства, эндогенные заболевания. Ко второй группе относятся обстоятельства, препятствующие удовлетворению человеком его основных биологических и социальных потребностей: в пище, жилье, безопасности, здоровье и др. Третья группа причин обусловлена тем, что в наборе каждоднев­ных ситуаций может быть такая их раскладка, что они будут усугуб­лять отрицательное действие друг друга (эффект отрицательной синергии). Случайное стечение неблагоприятных ситуаций с концент­рацией дней паники может вызвать неожиданный для руководителя компании или страны общественный катаклизм. Процесс ПРУР также подвержен влиянию панических настрое­ний. Эти настроения могут происходить из-за: • повышенного уровня эмоциональной возбудимости и ак­тивности внешней среды; • потери веры в руководство; • устойчивой изнуренности и крайней утомленности работ­ников; • сильно пониженного тонуса сознательной активности; • несоответствия сильной значимости ситуации слабым ожи­даниям; • назначения паникера на руководящую должность; • стечения обстоятельств. Примеров губительных последствий, вызванных паникой, дос­таточно много. Например, паника на морском лайнере «Титаник», биржевая паника, бытовая паника во время пожара или наводнения. Часто паника является причиной самоубийства (реализация немыс­лимых действий). Хотя однажды паника среди шахматистов города Васюки спасла жизнь и лодку великого комбинатора Остапа Бендера и Кисы Воробьянинова. Паника является положительным аспек­том на фондовых рынках, приводя их в движение. Часто панику провоцирует пресса как источник массовой ин­формации. Журналисты и редакторы, желая увеличить тиражи своих изданий, намеренно вызывают появление необычной информации, вызывающей у людей страх. Большинство людей не готовятся к работе в стрессовых ситуациях, поэтому они чувствуют себя очень «суверенно даже при небольших уровнях страха. Например, перед рэкетом, словесными угрозами и т.д. Таким образом, состояние па­ники — это признак и первый этап развития стресса у человека. 66. КАКИЕ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕКА ВЛИЯЮТ НА ПОЯВЛЕНИЕ СТРЕССОВОГО СОСТОЯНИЯ? Совокупность набора качеств человека и имеющейся конкрет­ной напряженной или неожиданной ситуации определяет уровень страха, возникающего у человека. При этом ситуация может быть скоропреходящей или длительной, детерминированной или с эле­ментами неопределенностей (рис. 66.1). Напряженная или исключительная ситуация, вызывающая у че­ловека страх, обычно приводит к буму мыслительной деятельности одних и к депрессии — других людей. Паника может носить индиви­дуальный или коллективный характер. Индивидуальная паника — это беспомощное состояние человека, потеря уверенности в своих силах. Паника как первичное состояние стресса обычно носит крат­ковременный характер (от нескольких секунд до нескольких дней), а сам стресс может длиться довольно долго. Поэтому роль общества, руководителя или авторитетного человека, могущего помочь пре­одолеть индивидуальную панику, очень важна. Среди параметров качеств человека имеются такие, которые способствуют увеличению времени паники и уменьшению его (табл. 66.1). Таблица 66.1 Влияние качеств человека на продолжительность паники Личностные качества человека Значение качества, способствующее увеличению времени паники Значение качества, способствующее уменьшению времени паники Воля Эмоции Темперамент Внушаемость Профессионализм Опыт Ответственность Здоровье Страх Характер внимания: Устойчивость объем распределенность переключение Рискованность Тип мышления Одержимость Значение качества, способствующее увеличению времени паники Слабая («я хочу») Неуравновешенные Холерики и меланхолики Сильное воздействие на психику внешних сил Низкий Малый Преимущественно технологическая Слабое Сильная отрицательная реакция на неприятную ситуацию Рассеянная Малое количество запечатленных объектов Малое количество запоминаемых разнотипных объектов Медленная скорость Оправданная Эвристический Безумная, бесноватая Сильная («так надо, я должен») Уравновешенные Сангвиники и флегматики Слабое воздействие на психику внешних сил Высокий Большой Преимущественно гуманитарная Крепкое Слабая отрицательная реакция на неприятную ситуацию Сконцентрированная Большое количество запечатленных объектов Большое количество запоминаемых разнотипных объектов Большая скорость Неоправданная Алгоритмический Целенаправленная Паническое состояние формирует положительные и отрицатель­ные аспекты в мыслительной деятельности человека [7]. К положи­тельным относят активизацию психики и ускорение психических про­цессов, улучшение гибкости мышления и оперативной памяти. К от­рицательным — ухудшение понимания и мышления, скованность или хаотичность движений (речи), затруднение самоконтроля и прогно­зирования, неоднозначность восприятия и обработки информации. Перемещение состояния работоспособности в сторону депрес­сии смещает и процесс мышления в область обработки галлюцина­ций, ошибочной, непроверенной или неправильно понятой инфор­мации, а также ощущений. Закрепление в сознании человека частых панических состояний приводит к патологическому медицинскому заболеванию, называе­мому панической атакой. Паническая атака также провоцируется стрессовыми должностя­ми, в том числе и управленческими. Они характеризуются повы­шенным вниманием, важностью принимаемых или исполняемых решений и находятся под постоянным контролем вышестоящих инстанций. 67. КАКОВА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТОРОНА ПАНИКИ? Для разработки и реализации УР в условиях появления призна­ков паники необходимо рассмотреть суть индивидуальной и группо­вой паники. Индивидуальная паника достаточно распространена. Человек может наблюдать панику или находиться в ее области (рис. 67.1). На рис. 67.1 а человек, не находящийся в состоянии паники, мо­жет быть либо сторонним наблюдателем, либо активным деятелем, стремящимся вывести людей из этого состояния. На рис. 67.16 чело­век находится в состоянии паники либо сам по себе, либо в компа­нии других людей. Для каждого человека и даже для группы людей существует свой уровень напряженности или новизны ситуации, вызывающей страх, то есть ситуация, вызывающая оцепенение работника А может быть спокойно оценена и отработана работником Б. Причина этого — различный набор индивидуальных значений качеств человека (см. ответ на 66-й вопрос). Поэтому при работе в предполагаемых усло- виях паники необходимо тщательно подбирать людей по их личнос­тным качествам, чтобы среди них нашелся хотя бы один человек, участвующий в процессе ПРУР, не подверженный панике в воз­можных напряженных ситуациях, вызывающих страх (рис. 67.2). Существует легенда о том, что полководец Александр Маке­донский (IV в. до н.э.) использовал оригинальный психологичес­кий прием отбора молодежи в армию. В помещение, где сидел юно­ша, вводили льва или тигра. Если молодой человек краснел, его зачисляли в армию, а если — бледнел, то он считался негодным для службы. Нельзя утверждать, что этот прием позволяет абсо­лютно точно определить — храбрый человек или трусливый, но верно то, что в минуты стресса у одних людей кровь приливает к голове, активизируя мыслительную деятельность, и лицо красне­ет, у других — кровь «бросается в ноги», ухудшая мыслительную деятельность, и лицо бледнеет. Паникой могут быть охвачены отдельные люди, занимающие ответственные должности — менеджеры крупного склада, высшие руководители стального треста, трейдеры фондовой биржи и т.д. Заслуживает серьезного внимания и коллективная паника. Она проявляется среди социальных или профессиональных групп насе­ления как реакция на напряженную или исключительную ситуа­цию, вызывающую страх. Некоторые авторы называют ее «социаль­ной паникой». Для каждой коллективной паники обычно имеется один основной источник напряженной или исключительной ситуа­ции, вызывающей страх. Девизы коллективной паники, например «спасайся, кто может», «сытый голодного не разумеет», «человек человеку — волк», отражают важнейшие потребности жизнеобеспе­чения человека: в безопасности, в пище и т.п. Организационной базой для паники служит закон самосохране­ния — объективный закон организации. Формулировка закона име­ет следующий вид: «Каждая система (социальная или биологическая) стремится сохранить себя (выжить) и использует дйя достижения этого весь свой потенциал (ресурс)». Все в мире подчиняется определенным писаным и неписаным правилам. Это касается как естественных организаций, так и искус­ственных. Организации, созданные человеком (типа обществ, това­риществ, союзов и др.) относятся к искусственным, но их деятель­ность в какой-то мере также обусловлена сохранением вида (самой организации). Искусственные организации, так же как и естествен­ные, функционируют в сложных условиях: есть друзья, есть враги, есть и нейтральные образования. Руководитель должен правильно оценить общее положение в компании и ситуацию, складывающу­юся вокруг компании, чтобы принять решение о ее дальнейшей судьбе, используя все имеющиеся у него ресурсы. 68. КАКОВ МЕХАНИЗМ УЧЕТА ВЛИЯНИЯ ПАНИКИ НА ПРОЦЕСС ПРУР? Влияние паники может рассматриваться на трех этапах: при под­готовке решения, при выполнении решения, при оценке послед­ствий решения. Первый этап характеризует профессионализм будущего решения. Подготовка решения предполагает участие как специалистов в эко­номической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Уве­личение числа работников, принимающих участие в подготовке ре­шения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее пол­ностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители недооценивают важность данного этапа, разрабаты­вая решения без должного обоснования, полагаясь на авось. В рам­ках этого этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вы­зывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести не­ожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок про­дукции конкурента, массовое увольнение работников, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслу­шивающих устройств в кабинете. На втором этапе базой для паники может быть существенное несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд пара­метров может существенно измениться. Чем больше проходит вре­мени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше возможность появления неожиданных ситуаций, вызы­вающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для дол­говременных процессов реализации решений существует риск не­учета малых сигналов предстоящей опасности. Правильная оценка малых сигналов дает возможность своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Поэтому каждое ре­шение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения. На третьем этапе базой для паники могут служить прямые и кос­венные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. На­пример, дом, принятый комиссией к эксплуатации, оказался ра­диоактивным и непригодным для заселения; уволенный из компа­нии работник передал важную конфиденциальную информацию конкуренту. Заранее учесть абсолютно все напряженные ситуации, чреватые страхом, не представляется возможным. Только накопление опыта работы с подобными ситуациями позволяет постепенно выработать у руководителей способность к оптимальному поведению во время паники и правильной подготовке и реализации управленческих ре­шений. Минимизировать отрицательные последствия от ПРУР в услови­ях возможной паники можно посредством ряда приемов, в том чис­ле за счет: • моделирования типовых напряженных ситуаций, вызываю­щих страх как у самого участника тренинга, так и у людей, за которых он ответственен, и отработки действий по пре­одолению стресса. Например, неожиданное банкротство малого предприятия, сокращение в 2 раза заказов на продукцию, авария воздушного или морского лайнера; • создания и поддержания в постоянной готовности спецсредств для пожаротушения, борьбы с наводнением, эвакуации на­селения и техники во время стихийных происшествий и т.д.; • формирования неприкосновенных запасов питания, энер­гии и других элементов жизнеобеспечения людей и сельс­кохозяйственных животных; • страхования людей и их ответственности при деятельности повышенного риска; • создания сбалансированного портфеля акций и запасов ва­люты; • отработки профессиональных навыков организаторской де­ятельности: уяснения и осознания приоритетов потребностей и интересов человека и общества; умения выбирать приоритеты целей личности, коллектива и об­щества; отработки навыков брать на себя ответственность за действия и жизнь подчиненных или подопечных людей; отработки действий по экстремальному графику работы (10— 14 часов ежедневно); отработки навыков организовывать отдельных людей и коллек­тивы на рутинные виды деятельности; отработки навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней; отработки навыков самовнушения, самостимулирования и само­оценки. С именем Д. Карнеги связана формула, помогающая найти выход из тяжелой ситуации. Это набор правил, соблюдение которых позво­ляет сократить продолжительность паники или вовсе исключить ее: «Спросите у себя: «Что является самым худшим из того, что может произойти?» Приготовьтесь примириться с этим в случае необходимости. Затем спокойно подумайте, как изменить ситуацию». Д. Карнеги также предлагает установление индивидуальных огра­ничителей величины возмущающих ситуаций, которые приводят к беспокойству. Эти ограничители позволяют человеку выбрать: ре­шать или не решать. 68. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Компания «Consultant Ltd» предоставляет своим кли­ентам (физическим и юридическим лицам) услуги по анализу ми­рового валютного рынка Forex в режиме on-line, в том числе обес­печивает торговой системой «Dow Djones Trade Station», местами VIP. Компания заинтересована в активной и профессиональной тор­говле в дилинге брокеров (трейдеров), так как она получает комис­сионные с каждого лота. Трейдерам отводится очень мало времени на подготовку и реали­зацию решений. А с ростом числа трейдеров усиливается конкурен­ция и по времени реализации решения. Это приводит к усилению напряженности внутри дилинга и возникновению стрессовых ситу­аций, которые в свою очередь приводят к ошибочным решениям и крупным потерям как для трейдера, так и для компании. Поэтому одной из важных целей является снижение влияния панических настроений трейдеров на подготовку и реализацию решений. Были выявлены причины, оказывающие влияние на появление паничес­ких настроений: • повышенный уровень активности и эмоциональной возбу­димости внутри дилинга; • возникновение напряженной ситуации на индивидуальном финансовом счете менеджера группы; • устойчивая усталость (дилинг работает с 4.00 до 23.00 ч ежед­невно); • пониженный тонус сознательной активности; • потеря веры трейдера в своего менеджера (иногда менеждер не может оказать помощь своему трейдеру); • стечение нескольких перечисленных обстоятельств. Руководство компании ужесточило условия экзаменов для жела­ющих работать трейдерами. Однако это не принесло значительного улучшения в деятельности трейдеров. Вопросы. Какое влияние оказывает паника на мыслительную дея­тельность человека? Какие личностные качества наиболее приемле­мы для работы трейдеров? Какие управленческие решения могли бы улучшить устойчивость трейдеров к стрессовым ситуациям? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 65—68-й вопросы. Хорошими трейдерами признаются такие, которые придержива­ются своего торгового плана при допустимых изменениях курсов валют. Ряд трейдеров меняют свой торговый план под влиянием эмоций, превращая «муху-реальность» в «слона-мечту». Мировая статистика показывает, что около 80% трейдеров терпят убытки, поэтому их подбор по личностным качествам очень важен. Для них самыми необходимыми качествами являются: • сильная воля («так надо, я должен»); • уравновешенные эмоции; • сангвинический или флегматический темперамент; • слабое отражение на психике внешних влияний; • высокий профессионализм; • достаточный опыт; • наличие социальной, нравственной, политической ответ­ственности; • умение концентрировать внимание; • способность запоминать большое количество разнотипных объектов; • большая скорость переключения внимания с одного пред­мета обсуждения или анализа на другой; • преимущественно алгоритмический тип мышления; • целенаправленная одержимость. Набор управленческих решений диктуется перечнем причин, вызывающих панические настроения. Так, положительные резуль­таты дают: • проведение многокритериального выбора кандидатов на трейдерские должности. В состав критериев включаются необхо­димые личностные качества и уровень профессиональной подготовки; • разработка с помощью психологов, опытных трейдеров и врачей приемлемого уровня нагрузки, чтобы частично снять устойчивую усталость; • создание мобильной консультационной системы для трей­дера и менеджера группы для оказания оперативной помо­щи в сложных ситуациях; • страхование неблагоприятного стечения обстоятельств. Выводы. Для рассматриваемой ситуации в компании «Consultant Ltd» были правильно определены причины появления панических настроений. Однако решения по уменьшению их влияния касались только профессиональной стороны, но не личностных качеств ра­ботника. Предложенные УР в некоторой степени снизят паничес­кую напряженность трейдеров. XVI. АНАЛИТИЧЕСКИЙ, СТАТИСТИЧЕСКИЙ И МАТРИЧНЫЙ МЕТОДЫ, МЕТОД МАТЕМАТИЧЕСКОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ В чем заключаются особенности аналитического метода при ПРУР? Какова роль статистического метода при ПРУР? Каковы особенности метода математического программирования при ПРУР? Каково место матричного метода при ПРУР? Проанализируйте ситуацию 70. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОСОБЕННОСТИ АНАЛИТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР? Аналитический метод представляет собой набор приемов для . выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъ­юнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодатель­ства страны (рис. 70.1). Реальными моделями для аналитического метода ПРУР служат: требования, предъявляемые к УР, структура решения, графики ини­циативно-целевой, программно-целевой и регламентной техно­логии, состав и последовательность выполнения процедур при ПРУР, концептуальная модель компании, статьи уставных документов и договоров. Так, в п. 3 ст. 91 ГК РФ отмечено, что к исключительной компе­тенции общего собрания участников общества с ограниченной от­ветственностью, в частности, относятся: изменение устава обще­ства, изменение размера его уставного капитала; образование ис­полнительных органов общества и досрочное прекращение их пол­номочий. Нарушения недопустимы, поэтому необходимо использовать ана­литический метод с набором мероприятий по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: созда­ние ревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и др. В любой деятельности имеются отработанные процедуры, осно­ванные на жестких правилах. Многие из этих правил имеют объек­тивный характер. Например, зависимость между спросом и предло­жением, зависимость производительности труда от квалификации персонала, зависимость стиля управления от характера деятельнос­ти компании, зависимость качества УР от полноты и ценности ин­формации. Каждый руководитель имеет определенные представле­ния о ряде таких зависимостей, выработанные интуитивно в тече­ние ряда лет или полученные в результате обучения, а также путем проб и ошибок. Большой набор ценных зависимостей обычно объяв­ляется конфиденциальной информацией конкретной компании. В век всеобщей информатизации разработка и продажа новых моделей для аналитического метода ПРУР постепенно становится частью бизнеса. Основными условиями использования данного метода являются: • неограниченный штат работников организации или ее под­разделений; • неограниченное время ПРУР; • высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей, а также большое доверие к ним со стороны руководителя; • подготовка и реализация типовых УР. Для данного метода эффективной является линейная схема орга­низационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется в основном квалификацией руководителя, выбравше­го модель, а профессионализм исполнителя играет вторичную роль. Аналитический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели. 71. КАКОВА РОЛЬ СТАТИСТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР? Статистический метод (аналогично аналитическому) представля­ет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он использует в качестве модели информа­цию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготов­ке или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомен­даций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной ин­формации. Модель может быть представлена в виде релевантной ин­формации, сайта в Интернете или в письменном виде. Модель фор­мируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических ма­териалов, полученных в результате реальных действий и выработан­ных искусственно, путем статистического моделирования. Статистический метод можно использовать как на стадии разра­ботки, так и на стадии выбора УР. На стадии разработки выбирается только модель, а разработкой приемов и способов занимается сама компания (рис. 71.1). На стадии выбора компания берет для испол­нения весь набор мероприятий, составной частью которых является модель (рис. 71.2). Статистический метод очень распространен из-за его простоты и очевидной, сиюминутной полезности. Так, руководители многих компаний периодически собираются для обсуждения опыта рабо­ты, используя для этого: рыбалку, баню, охоту и др. Симпозиумы, конференции, собрания также являются элементом статистическо­го метода. Ряд консультационных фирм используют данный метод для создания интегрированных систем управления компаниями. Так, компания «Информконтакт» разработала базовый вариант системы ALFA, охватывающей все стороны бизнеса компании. Си­стема реализована в архитектуре «клиент-сервер» и в области управ­ленческой деятельности осуществляет: • разработку моделей документооборота для учета и управле­ния движением материальных ресурсов, производства, фи­нансов, персонала; • планирование производства; • разработку организационной структуры компании, вплоть до должностных инструкций. Компания «Галактика» широко представляет свой интегрирован­ный сетевой комплекс, снабженный контурами административного и оперативного управления, управления производством и бухгал­терского учета. Каждый контур может использоваться самостоятельно и в соче­тании с любым другим. Основные условия эффективного использования данного метода: • штат исполнителей, привлеченных к выполнению УР, не­ограничен; • время выполнения УР должно быть ограничено в соответ­ствии с жизненным циклом функционирования модели; • характер ПРУР, объекта управления и потребителя реше­ния — типовой. Профессионализм ПРУР определяется руководителем, или спе­циалистом, ответственным за выбор варианта модели или всего на­бора мероприятий. Данный метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений в условиях не­определенностей. Статистический метод гарантирует среднюю эффективность У Р и достижение цели. 72. КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДА МАТЕМАТИЧЕСКОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ ПРИ ПРУР? Метод математического программирования является частным случаем аналитических методов. Однако он выделен как самостоя­тельный в силу его значимости при разработке обоснований для стратегических УР. Он представляет собой набор приемов для выбо­ра и точного выполнения результатов математических расчетов. Модель метода включает систему формул и правил расчетов для на­хождения условных экстремумов при анализе экономических и уп­равленческих процессов, которые могут быть описаны в виде систе­мы уравнений. Сама процедура таких расчетов в математике носит название математического программирования. Это название и послу­жило основой для наименования всего метода. Таким образом, суть метода математического программирования заключается в том, чтобы свести анализируемые процессы в систе­му уравнений и найти наиболее приемлемое для всех уравнений решение. Возможно, это решение и будет основой для УР. Рассмот­рим использование данного метода. Пример. Руководитель поставил цель: «Совершенствование внут­ренних коммуникаций в отделе», где работает 30 человек. Как изве­стно, достижение взаимодействия между персоналом может идти только за счет реализации потребностей и интересов. Но в какой пропорции и каким потребностям и интересам отдать предпочте­ние? Составим для простоты список только из 8 социальных потреб­ностей и обозначим их буквой х (от 1 до 8), а приоритеты обозна­чим буквой а (от 1 до 20). Тогда, х{ — потребность в самовыраже­нии, х2 — потребность в общении, х3 — потребность в любви, х4 — потребность в информации, х5 — потребность в знаниях, х6 — по­требность в вере, х7— потребность в управлении,х8 — потребность в творческом труде. Для всего отдела можно составить следующую систему из 20 урав­нений: А1,1+А1,2Х2+А1,3Х3+А1,4Х4+А1,5Х5+А1,6Х6+А1,7Х7+А1,8Х8 = В1 А2,1+А2,2Х2+А2,3Х3+А2,4Х4+А2,5Х5+А2,6Х6+А2,7Х7+А2,8Х8 = В2 ………………………….. А20,1+А20,2Х2+А20,3Х3+А20,4Х4+А29,5Х5+А29,6Х6+А29,7Х7+А29,8Х8 = В2 где Аij. — коэффициент, отражающий приоритет потребности хj. для i-го человека, B. — достижимая i-м человеком производитель­ность труда. В этой системе уравнений неизвестными являются коэффициен­ты Aij. (160 неизвестных и 20 уравнений). Обычными алгебраически­ми методами вычислить коэффициенты не представляется возмож­ным. Такая система уравнений под силу только компьютеру. Результаты вычисления дают ориентировку руководителю при ПРУР. Однако точно определить значение индивидуальной производи­тельности человека довольно трудно. Результаты вычислений не учи­тывают возможной положительной или отрицательной эмерджентности или синергии в коллективе, где личностный фактор играет большую роль. Вместо производительности в уравнение могут вхо­дить и другие критерии, например, минимум времени, максимум качеств. Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно важную, роль. Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер на­бор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений разрабатывает параметры, требуемые для ПРУР (рис. 72.1). Основные условия эффективного использования данного мето­да: • штат исполнителей, привлеченных к выполнению УР, не­ограничен; • время выполнения УР ограничено (требуется быстро найти решение); • характер ПРУР, объекта управления инновационный; • потребители решения однотипны; • цель, измеряемая ситуация и анализируемые параметры четко сформулированы. Профессионализм ПРУР определяется руководителем или спе­циалистом, ответственным за выбор метода разработки УР. Метод математического программирования не гарантирует эф­фективность УР и достижение цели. 73. КАКОВО МЕСТО МАТРИЧНОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР? Матричный метод — это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при ПРУР. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Модель может быть представлена в виде релевантной ин­формации, сайта в Интернете или в письменном виде. Метод реа­лизует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинте­ресованными сторонами, которых может быть две, три и более, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д. (рис. 73.1). Матричный метод относится к субъективным методам ПРУР на основе договоренностей и убеждений. На практике лучшее решение не всегда приводит к лучшим результатам. Лучшие результаты при­носят согласованные решения, так как они качественнее выполня­ются всеми участниками ПРУР. Договоренности реализуются через механизм компромисса. Он может быть достигнут тремя путями по­средством: достижения взаимных уступок (консенсуса); подавления потребностей и интересов одной из сторон; предварительного учета приоритетов потребностей и инте­ресов личности, общества, коллектива. • Взаимные уступки реализуются как добровольный отказ сто­рон договора от части своих интересов. Это довольно болезненный процесс. Его успех зависит от профессионального использования со­циально-психологических методов убеждения. Как показывает прак­тика, такие договоренности кратковременны. Этот путь редко дает положительные результаты, хотя большинство призывает именно к такому варианту достижения компромисса. • Подавление потребностей и интересов одной из сторон дос­тигается в условиях профессионального использования организаци­онно-распорядительных методов управления и авторитарного стиля управления. Это хороший путь, практически быстро приводящий к компромиссу. Так действовали военачальники колониальных армий в Индии с середины XVIII в. до 1947 г. • Предварительный учет приоритетов потребностей и интере­сов личности, коллектива и общества должен быть полным. Таким образом осуществляется забота обо всех участниках ПРУР. В отличие от консенсуса участники ничего не теряют, а только приобретают. Этот путь реализует управление по упреждению (упреждение появ­ления конфликта). Достижение компромиссов по упреждению — это современный профессиональный подход к ПРУР. При формировании третьего пути необходимо ориентироваться в приоритетах потребностей человека и общества. Их можно представить в следующем виде (в порядке убывания значимости): 1) основные потребности человека (в пище, жилье, одежде, бе­зопасности, здоровье и отдыхе); 2) основные потребности общества (в труде, прибавочном про­дукте, управлении); 3) социальные потребности человека (в творческом труде, само­выражении и самопроявлении, любви, семье, информации); 4) социальные потребности общества (в стабильности, вере, са­моразвитии, безопасности); 5) интересы человека (материальные, социальные, эстетичес­кие); 6) интересы общества (в милосердии, развитии культуры, со­временном производстве). Первый и второй приоритеты должны выполняться в полной мере, а остальные — по мере возможности. В рамках каждого приоритета должно проводиться ранжирование потребностей и интересов, то есть каждой потребности и интересу дается весовой коэффициент. Для его определения используются результаты референдумов, опросов, письма и жалобы, обращения граждан. Задача руководителя или консультанта по управлению — найти вариант, при котором обеспечивается лучшее соотношение в удов­летворении потребностей и интересов всех участников ПРУР. Основные условия эффективного использования данного мето­да: • необходимость достижения согласия между участниками ПРУР; • количество лиц, участвующих в процессе ПРУР, ограниче­но, так как сложность достижения компромисса резко воз­растает с ростом количества участников; • штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению УР, неограничен; • время выполнения УР неограничено; • характер ПРУР, объекта управления типовой. Профессионализм ПРУР определяется руководителем, форми­рующим условия компромисса. Матричный метод, в общем, гарантирует эффективность УР и достижение Цели. 74. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. В НОУ «Институт системного аудита» решили совер­шенствовать качество обучения. Объект эксперимента — студенты 3-го курса, дисциплина — «Управленческие решения». Приказом ректора создали комиссию. Члены комиссии стали перебирать раз­личные методы ПРУР и остановились на самом простом — статис­тическом. В рамках этого метода проанализировали приемы проведе­ния семинарских занятий в ряде высших учебных заведений по не­скольким дисциплинам. Исходя из эффективности обучения и мне­ния студентов, была составлена таблица приемов, которые могли бы использоваться при проведении занятий по УР (табл. 74.1). В результате анализа приемов обучения члены комиссии состави­ли скорректированный набор приемов, который был одобрен рек­тором для проведения эксперимента: 1. Составление кроссвордов, тесты; 2. Работа с реальными управленческими решениями, набор ко­торых имеется в системе «Консультант Плюс»; 3. Обзор наиболее значимых мировых УР (выступление президен­тов государств, лидеров общественных организаций и др.); 4. Контрольные работы; 5. Подготовка докладов, составление УР для семьи, студенчес­кой группы; Таблица 74.1 Приемы обучения Наименование дисциплины Приемы, полезные для семинаров по дисциплине «Управленческие решения» Английский язык Информационные технологии Маркетинг Статистика Предпринимательство Бухгалтерский учет Финансы Экономическая политика Отгадывание кроссвордов, тесты Работа с реальными информационными технологиями Практический обзор мировых событий Контрольные работы Подготовка докладов, составление контрактов Строгое проведение занятий (звонки родителям) Составление наглядных схем движения капитала Работа с моделями и алгоритмами 6. Строгий контроль за подготовкой к семинару (выставление оценок за подготовку); 7. Составление наглядных схем продвижения УР по стадиям под­готовки и реализации; 8. Проведение деловых игр «Если я был бы директором». Вопросы. Кратко обоснуйте возможность применения аналити­ческих, статистических, матричных методов и метода математичес­кого программирования. Привел ли статистический метод к пра­вильному результату? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 71—74-й вопросы. Рассмотрим использование перечисленных методов применитель­но к конкретной ситуации. Аналитический метод эффективен при высокой достоверности математических или логических зависимостей, а также при боль­шом доверии к ним со стороны руководителя. Однако в рассматри­ваемой ситуации, видимо, нет таких зависимостей. Поэтому данный метод использовать невозможно. Метод математического программирования эффективен при од­нотипности потребителей решения, то есть все студенты должны иметь почти одинаковые способности и затрачивать одинаковое время на подготовку к семинару и т.д. Однако на это рассчитывать не при­ходится, поэтому данный метод будет неэффективен. Матричный метод эффективен при необходимости согласования параметров решения между участниками и типовом характере ПРУР. Эти условия в рассматриваемой ситуации имеются, поэтому дан­ный метод можно использовать. В описанной ситуации данный ме­тод фактически также используется, так как учитывается мнение студентов. Таким образом, для данной ситуации можно использовать мат­ричный метод. Используемый в ситуации статистический метод, несомненно, привел к правильному результату, который отражен в табл. 74.2. Выводы. Для рассматриваемой ситуации в НОУ «Институт сис­темного аудита» было правильно принято УР и получен приемле­мый результат. XVII. АКТИВИЗИРУЮЩИЕ И ЭВРИСТИЧЕСКИЙ МЕТОДЫ В чем заключаются особенности методов психологической активизации при ПРУР? Какова область применения теоретико-игрового метода при ПРУР? Как реализуются методы подключения новых интеллектуальных источников при ПРУР? Каковы особенности эвристического метода при ПРУР? Каково содержание основного набора приемов, входящих в состав эвристического метода при ПРУР? Проанализируйте ситуацию 75. В ЧЁМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДОВ ПСИХОЛОГИЧЁСКОЙ АКТИВИЗАЦИИ ПРИ ПРУР? К методам психологической активизации относятся: конферен­ции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные ме­тоды основаны на стимулировании и активизации сознания и под­сознания человека. Подсознание — область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений, Сознание — это мышление ,отражение действительности;, психи­ческая деятельность, как отражение действительности. Подсознательное не является центром смысловой деятельности, но оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философс­кая основа такого подхода была дана 3. Фрейдом. Довольно плодотворным является механистический подход к сознанию и подсознанию. Суть этого подхода в следующем. Память человека — это основа его мыслительной деятельности. Условно память человека можно представить в виде восьми дирек­торий информационного массива (рис. 75.1). Первая директория — это память, относящаяся к сознанию живущего человека. Он — создатель и владелец этой информации. Семь остальных — это память предшествующих поколений, переданная ему генным путем. Доступа к памяти предшествующих поколений в нормальных условиях у живущего человека нет. Однако она оказывает влияние на обработку информации из первой директории. Иногда проявле­ние этого влияния называют менталитетом человека. При рождении ребенка наступает перемещение директорий: ин­формация персональной директории родителей занимает второе место в его памяти, остальные директории перемещаются на следу­ющее по порядку место, а последняя директория безвозвратно те­ряется, и так поколение за поколением. Первая директория определяет сознание, а остальные — подсоз­нание человека. Психологические методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно — подсознание человека. Имен­но в подсознании заложен колоссальный опыт, интуиция, основ­ные навыки. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса • мышления на уровне сознания. Базовые правила использования дан­ного метода состоят в следующем: • запрещается любая критика, в том числе позитивная и на­смешки; • число участников — 4—12; • формулируются 1—2 зависимые друг от друга задачи; • время обсуждения ограничивается 30—50 минутами; • ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. В Европе и в США распространен метод мозговой атаки, в осно­ве которого лежит стимулирование мышления на уровне подсозна­ния. Для этой цели приглашаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с разработчиками решения, они пытаются активизировать их подсознание, то есть обеспечить дос­туп человека к информации, заложенной в других директориях. Счи­тается, что подсознание является неиссякаемым источником чело­веческого духа, базой для интуиции и блестящих идей. Метод вопросов и ответов основан на предварительном состав­лении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем, в частности: • Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт? • Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы? • Можно ли сделать продукт или работу более легкими? • Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса? • Можно ли сделать это более приятным? • Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму? • Можно ли сделать это более безопасным? 76. КАКОВА ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРЕТИКО-ИГРОВОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР? Основную массу УР руководители готовят и реализуют на уровне обыденного профессионального мышления. Для этого процесса они используют обычный объем информации, обычную процедуру ее обработки и обычную методику составления УР. И все получается довольно неплохо. Однако иногда приходится готовить ответствен­ные решения, определяющие судьбы сотен или тысяч человек, судьбу компании или свою собственную судьбу. Для этого нужны достаточ­ное количество информации, высокая скорость ее обработки, ис­пользование надежных методов расчета или оценки. Подобных слу­чаев не так много, и быть всегда к ним готовым не представляется возможным. Поэтому в качестве помощника используется теорети­ко-игровой метод. В его основе функционирует человеко-машинная система разработки решений. Теоретико - игровой метод весьма пло­дотворен, так как использует большой интеллектуальный потенци­ал в виде программного и информационного обеспечения поддерж­ки решений. Метод опирается на интеллектуальную модель компании, вклю­чающую концептуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношений. В состав интеллектуальной модели входят: • справочные данные (например, полные данные о потенци­альных поставщиках и их продукции); • имитационная модель компании; • методики экономического расчета и прогнозирования; • информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах; • набор законодательных актов и др. Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается несколько сеансов, обычно 10—12. На пер­вом сеансе все участники (директор, маркетолог, главный инже­нер, заместитель директора по социальным вопросам и др.) вводят в компьютер свои максимальные требования (рис. 76.1). После обра­ботки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения зало­женной модели является некорректным или невыполнимым, то каж­дому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсу­са, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное ре­шение). Следует отметить, что любая формальная модель компании обед­няет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт професси­онального руководителя служит дополнительным источником кор­ректировки модели. Использование данного метода эффективно: * при принятии очень ответственных решений, определяю­щих развитие компании или судьбу персонала; • в крупных по численности персонала компаниях; • при большом объеме информации, трудностях или недо­статке времени на ее обработку; • при высокой достоверности и эффективности математичес­ких или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя; • при подготовке и реализации типовых УР. Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией участников такого совещания, так и интеллектуальной мощностью имитационной модели компании. Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели. 77. КАК РЕАЛИЗУЮТСЯ МЕТОДЫ ПОДКЛЮЧЕНИЯ НОВЫХ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИ ПРУР? Методы подключения новых интеллектуальных источников ос­нованы на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста. К ним относят­ся: метод наставничества и работа с внешними консультантами. Наставником признается специалист, который на практике мо­жет передавать ученику свой опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессиона­лизма. Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания вы­сокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Это стимулирует мышление всех участни­ков процесса ПРУР. Схематично процесс развития мышления ил­люстрируется рис. 77.1 и рис. 77.2. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6—10 человек, она включает: 1—2 признанных специалистов в дан­ном направлении; 2—3 — со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4—5 начинающих работников в данном направле­нии («аутсайдеров»). В такой группе наиболее полно реализуется потребность в само­выражении, самопроявлении, информации и знаниях. Работа с внешними консультантами в последние 5—10 лет полу­чила широкое развитие. Консультант— это знаток передового опы та и методологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Важной особеннос­тью консультанта является то, что он имеет большую практику ра­боты с разнообразными компаниями, различными руководителями и специалистами. Консультанты используют в своей работе достижения широкого круга дисциплин — статистики, психологии, социологии, менедж­мента и информационных технологий. Метод работы с внешними консультантами раскрепощает спе­циалистов компании, дает им возможность высказать давно назрев­шие решения и получить независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются имен­но специалистами своей компании. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой. Управленческое консультирование — это один из видов квали­фицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разра­ботка набора решений либо по созданию нового процесса — это развитие, либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых — это совершенствование. Разработке предше­ствуют сбор информации, контроль, исследование и диагностика. За управленческим консультированием следует внедрение конкрет­ных мероприятий. Таким образом, обобщенно весь цикл работы с компанией будет выглядеть следующим образом (рис. 77.3). Основные условия эффективного использования данного мето­да: • наличие системы наставничества или системы работы с вне­шними консультантами; • потребность в ответственных решениях, определяющих раз­витие подразделений компании или судьбу их персонала. Профессионализм выполнения задания определяется квалифи­кацией наставника или внешнего консультанта. Метод подключения новых интеллектуальных источников га­рантирует высокую эффективность УР и достижение цели. 78. КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ЭВРИСТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР? Эвристический метод представляет проверенные веками спосо­бы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений, запуги­вания и т.д. Часто правильное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь тусовке, в ресторане, в сало­не самолета или корабля. Когда человек восклицает: «Нашел реше­ние!» — это и есть результат явного или неявного использования эвристического метода. Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Метод используется при текущей недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов ПРУР. Он практически целиком относится к искусству в управленческой дея­тельности. Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно твор­ческих, задач — довольно трудное занятие. В управленческой прак­тике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, ко­торые сопровождают производственную деятельность. Обычно та­кие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно при­нимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень умному, человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их по­дачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название это­му методу. Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не доставляют удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совеща­ния. Известен закон Паркинсона, который гласит: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и ко­личеству приглашенных людей». Подготовленные собрания основа­ны на различных методах, в том числе на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также уменьшении их различий. Основные условия эффективного использования данного ме­тода: • необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала; • большой объем информации, трудности ее обработки; • наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий. Профессионализм выполнения задания определяется квали­фикацией как участников такого обсуждения, так и его органи­затора. Эвристический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели. 79. КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНОГО НАБОРА ПРИЕМОВ, ВХОДЯЩИХ В СОСТАВ ЭВРИСТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР? Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эври­стического метода. Приведем один из них: • обобщение задачи; • конкретизация задачи; • формулирование обратной задачи; • включение в другую структуру; • критика очевидных решений; • поиск привнесенных условий; • движение от конца к началу; • сближение данных и цели • перекодирование текста в модель; • использование сходных задач; • рассмотрение с различных сторон; • анализ условий; • анализ конфликта; • выдвижение любых идей; • переструктурирование Рассмотрим вкратце содержание приемов эвристического метода на примере фрагмента распоряжения: «Генеральный директор ком­пании издал распоряжение «Начальнику цеха наружной рекламы (имярек) уменьшить количество прогулов и опозданий на работу». Обобщение задачи. При получении задания (задачи) для выпол­нения желательно мысленно расширить задание на большую терри­торию, большее количество параметров или людей, большую сто­имость и т.д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на со­вершенно новое решение, более эффективное. Например, началь­ник цеха наружной рекламы мог бы, конечно, тут же издать грозное распоряжение о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины. Однако он решил выяснить, как обстоят дела в других подразделениях. Оказалось, что примерно так же. Все руководители подразделений получили однотипные поручения. Начальник цеха предложил генеральному директору издать один при­каз по всей компании с одинаковыми, приемлемыми способами .уменьшения нарушений. Это, во-первых, дешевле, а во-вторых, не будет двойственности или неравных условий для работников одной компании. Руководитель компании с этим согласился. Конкретизация задачи — это дополнение ее новыми сведения­ми, улучшающими понимание сути задания. Для предыдущего при­мера такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин, по которым имеют место прогулы и опоздания. Возможно, это свя­зано с транспортом или с очень напряженным, рабочим днем, когда работники не успевают дома отдохнуть и др. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, ре­шение об организации 2—3 рейсов микроавтобуса для перевозки работников от метро до компании перед началом работы и от компании до метро — после окончания работы. Формулирование обратной задачи заключается в том, что, воз­можно, она и окажется лучше прямой. Для предыдущею примера обратная задача может иметь следующую формулировку: «Началь­нику цеха наружной рекламы. В последнее время участились случаи прогулов и опозданий на работу. Введите по согласованию с работ­никами гибкий график выхода их на работу». Возможно, такая фор­мулировка обратной задачи принесет компании большую пользу. Включение в другую структуру означает переложение выполне­ния задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление). В рассматриваемом примере в приеме обобщения задачи был реали­зован и этот прием, когда решение задания было переложено на руководителя компании. Критика очевидных решений заключается в том, что первое ре­шение, которое приходит в голову руководителя, является не са­мым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез. По­этому нереализованное решение начальника цеха наружной рекла­мы о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины было бы не самым лучшим. Поиск привнесенных условий — это выявление и фиксирование явных и неявных условий выполнения задания, чтобы в процессе ПРУР следить за наличием таких условий. Если какое-то условие перестает соблюдаться, то следует пересмотреть процесс ПРУР и перейти к приему «Анализ условий». В рассматриваемом примере такими условиями могут быть: полезность и своевременность распо­ряжения, положительный пример руководства в дисциплинарном плане. Движение от конца к началу предполагает оценку конечного со­стояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю це­почку решений. Если предполагаемый результат положительный, то надо активизировать выбранный вариант УР. Для приведенного при­мера руководитель должен представить себе, хорошо или плохо, если количество прогулов и опозданий резко сократится? Наверное, это хорошо и руководитель должен продолжать подготовку и реализа­цию УР. Сближение цели и данных — это стремление уменьшить проблему. Учитывая, что проблема вычисляется как разность между величи­ной цели и соответствующей ей ситуацией, необходимо изменять ситуацию относительно цели. В данном приеме очень важно иметь сформулированную цель, а ситуация всегда перед глазами. Перекодирование текста в модель — это попытка использовать аналитические методы. Всякий текст отражает события на некото­ром ограниченном участке, а аналитическая зависимость показыва­ет перспективу и ретроспективу процесса. Использование сходных задач — это поиск уже реализованных ана­логий, имеющих хороший результат. Такие аналогии могут быть в различных сферах деятельности. Рассмотрение с различных сторон позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Еще раз напомним, что лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей. Если имеется совпадение, когда лучшее решение поддерживается всеми участниками ПРУР и его потреби­телями, то это — вершина профессионализма руководителя. Анализ условий является логическим продолжением приема «По­иск привлеченных условий» и заключается в том, что если не все условия выполняются, то необходимо найти причины, проанали­зировать их и предложить варианты решений относительно соблю­дения условий. Анализ конфликта относится к социально-психологической сто­роне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек. Это и субъект решения (руководитель), и объект решения (исполнители), и потребители решения (персонал или население). Результаты реа­лизации любого УР имеют отрицательные последствия различного уровня, поэтому конфликты неизбежны. Тем не менее их можно предусмотреть и частично уменьшить. Это важнейший прием для достижения социально-психологической согласованности УР. Выдвижение любых идей состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания. Дело в том, что после детального обсуждения и корректировки УР с помощью предыдущих приемов наступает общее облегчение от выполненной работы и раскрепощение. Иногда новые идеи оказываются более перспективными, и тогда процесс ПРУР начинается снова по всем приемам эвристического метода. Переструктурирование заключается в составлении новой версии документального оформления ПРУР. Оно включает формы УР, все регламенты выполнения, в том числе условия, ресурсы и др. 80. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Фрагмент приказа Мособлобразования от 25 ноября 1996 г. № 625 «О предупреждении несчастных случаев на воде»: «В связи с неблагополучной обстановкой на водоемах Москов­ской области и во исполнение распоряжения первого Вице-главы Администрации Московской области от 12.11.96 № 963-РВГ «О поддержке Московского областного совета Всероссийского об­щества спасения на водах (ВОСВОДа)» приказываю: Руководите­лям муниципальных органов управления образованием и образо­вательных учреждений Московской области спланировать работу по обеспечению безопасности и охраны жизни детей на водо­емах, в зонах отдыха, оздоровительных лагерях и лагерях труда и отдыха. « Председатель Департамента Московской области по образованию» Вопросы. Эффективен ли эвристический метод при разработке УР руководителями муниципальных органов? Какие промежуточ­ные результаты можно получить при использовании трех первых при­емов эвристических методов? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­вета на 78—79-й вопросы. Эффективность применения эвристического метода определяет­ся соблюдением в данной ситуации трех условий. Первое условие касается наличия новых и ответственных реше­ний. Оно соблюдается, так как решение касается многочисленных жителей Московской области, особенно детей. Второе условие о большом объеме информации также соблюда­ется. Третье условие относится к наличию организационной культуры обсуждения ответственных заданий. Оно также реализовано, так как в практике работы администрации Московской области коллеги­альный подход к разработке важных решений является давней тра­дицией. Таким образом, решение по рассматриваемому заданию может быть подготовлено с помощью эвристического метода. В первую тройку приемов входят следующие: обобщение задачи, конкретизация задачи и формулирование обратной задачи. Обобщение задачи заключается в расширении этого приказа на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Каждый руководитель муниципального органа должен представить себе общий масштаб данного задания. Этот масштаб, очевидно, простирается на всю Московскую область и даже на всю территорию РФ. Поэтому такую задачу лучше решать не муниципальным органам управления образованием, а в масшта­бе Московской области, и еще лучше в масштабе РФ. Конкретизация задачи состоит в дополнительном наполнении ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания. Для фрагмента приказа такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин неблагополучия на водоемах. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение о бесплатной раздаче всем желающим индивидуальных спасательных надувных плотиков и др. Формулирование обратной задачи заключается в формулировании задания в следующем виде: «В связи с неблагополучной обстанов­кой на водоемах Московской области, руководителям муниципаль­ных органов управления образованием запретить проводить все ме­роприятия на водоемах области». Очевидно, что для данной ситуа­ции этот прием не является позитивным. Таким образом, первые два приема эвристического метода могут привести к более правильным решениям. Выводы. Для рассматриваемого фрагмента приказа эвристичес­кий метод может привести к хорошим результатам при ПРУР. XVIII. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ Какова суть экспертного метода? Какова классификация критериев оценки? Каковы особенности методов, составляющих экспертные методы? Проанализируйте ситуацию 81. КАКОВА СУТЬ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА? Эксперт — это специалист или искусственная интеллектуальная система, дающие количественную или порядковую оценку процес­сов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению. Классификация экспертов относительно пригласившей компа­нии или предмета экспертизы принята следующей: независимые, зависимые, лично заинтересованные, диссиденты и антагонисты. Независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями. Зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влия­ние от результата экспертной оценки. Лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспер­тизы прямо или косвенно. Эксперты-диссиденты — это специалисты, оценки которых рез­ко отличаются от основной массы экспертов. Эксперты-антагонисты — это специалисты, которые в рамках одной комиссии по одному и тому же вопросу имеют противопо­ложные мнения. Считается, что оплата компанией труда экспертов не является средством давления и зависимости. В договоре на оказание эксперт­ных услуг заказчиком не ставятся условия относительно характера экспертного заключения. Подбор экспертов — это большое искусство. Для работы с экс­пертами придумано много приемов, чтобы сделать их зависимыми или лично заинтересованными. Однако заранее согласованные зак­лючения послушных («карманных») экспертов чаще всего прино­сят компании вред. На практике существует ряд способов формиро­вания экспертной комиссии: • формальный способ подбора по должности, ученой степе­ни, званию, стажу, числу публикаций; • способ «снежного кома» — вначале приглашают одного эк­сперта, которого просят написать фамилии трех других экс­пертов по данной проблеме — уже становится четыре экс­перта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомен­довать еще трех достойных экспертов. Если не будет повто­рений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так продол­жается до тех пор, пока 5—10 фамилий экспертов будут по­вторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки. Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Остано­вимся только на трех из них: 1) метод большинства основывается на мнении простого или подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе ко­миссии; 2) метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеариф­метическому, среднеквадратичному и др.); 3) метод Дельфи, который реализуется следующим образом: • приглашают 5—12 экспертов, которые не знакомы друг с другом; • каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или яв­ление); • письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экс­пертов будут очень близкими, то они и принимаются за окон­чательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается; • оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа; • если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчи­вается. В случае когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы про­должается; • оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа; • этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния; • в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Ру­ководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специали­стов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным ме­тодам. Основное условие применения экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР. В состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области ПРУР; решения, прини­маемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловны­ми для участников, представляющих на оценку свои варианты ре­шений; экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности не должны быть заинтересованы в конкретном результате оценки ре­шения; области применения экспертных методов должны давать им преимущества перед другими. Экспертные методы используются преимущественно в социаль­ной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют три основных направле­ния экспертных методов: метод простой ранжировки (метод пред­почтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов. Экспертный метод не гарантирует высокой эффективности УР и достижения цели. 82. КАКОВА КЛАССИФИКАЦИЯ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ? В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности: стратегическом планировании, управлении управленческой деятельностью, управлении человеческими ресурсами, управлении вспо­могательным и основным производством, управлении внешними и внутренними коммуникациями, во внутреннем управленческом кон­сультировании и формировании системы управления компанией. Например, при выборе кандидата на должность критериями явля­ются возраст, стаж, имидж учебного заведения, который окончил претендент, и др. Каждый критерий набора может иметь количественное или ка­чественное выражение, структура его должна быть понятной для специалистов и объекта оценки (рис. 82.1). Классификация критериев: • по функциональной направленности: при планировании, орга­низации, активизации, координации, контроле; • по организации: индивидуальные, коллегиальные (группо­вые) и корпоративные; • по причинам: ситуационные, по предписанию, программ­ные, инициативные, сезонные; • по повторяемости использования: постоянные, периодические; • по принадлежности: собственные, заранее заданные; • по масштабам воздействия: общие и частные; • по времени действия: стратегические, тактические и опера­тивные; • по характеру действия: уравновешенные, импульсивные, инер­тные, рискованные, осторожные; • по числу: единичные и групповые; • по структуре: простые и составные; • по направлению оценки: внутренние и внешние; • по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые; • по способу фиксации: письменные и устные. Так, примером составного критерия является индекс Доу—Джон­са, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов. В набор критериев чаще всего включают следующие: законность, выполнимость, прибыль, время, затраты, использование имеюще­гося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность. Например, критерий «время» может иметь несколько показате­лей, например, время реализации, время подготовки, время согла­сования и др. Критерии и показатели можно дробить на более мел- кие составляющие. Например, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласова­ния с заказчиками, время согласования с департаментом экологи­ческой безопасности, время согласования с пожарными службами. Также можно делить и значения показателей. Например, значение показателя: «один месяц» может быть разделено на дни, часы и т.д. Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные или промежуточные численные или качественные значения. Часто в качестве значений параметров указывают не конкретное значение, а направление. Например, максимальная прибыль, наименьшее вре­мя, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привес­ти к криминалу, минимального времени — к низкому качеству про­дукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальных финансовых ресурсов для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточ­ных стадиях. В набор могут входить один, два или более критериев. Обычно наличие только одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке УР. Разумность их количества определяется руко­водителем на базе опыта. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необхо­димые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнать­ся за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффи­циентов приоритета. 83. КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДОВ, СОСТАВЛЯЮЩИХ ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ? Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает УР друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не пре­вышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типово­му набору критериев относятся: качество, законность, выполни­мость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося обо­рудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. В каче­стве примера приведена таблица оценок четырех решений по четы­рем показателям критериев (табл. 83.1). В таблице нет решения, соответствующего желательному распре­делению приоритетов показателей критериев. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого фактический приоритет совпа­дает с желаемым по второму показателю критерия и имеются не­большие отклонения по остальным. Метод оценочных сравнений является модификацией метода простой ранжировки. Отличие состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого показателя. Метод включает выполнение следующих операций: 1) составляется перечень показателей критериев; 2) перечень записывается в таблицу в порядке убывания значи­мости; 3) по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 83.2); 4) по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя крите­рия; 5) производится сортировка полученных значений, и по макси­мальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. Поданным примера предпочтительный вариант имеет ре­шение № 1 с суммой в 108 баллов. Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствую­щий весовой коэффициент (коэффициент значимости) по всем ре­шениям. Используются два варианта формирования весовых коэф­фициентов: • сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-ни­будь целому числу, например для шести признаков реше- ния устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1, 0,1 — в сумме это составляет 1; для наиболее важного признака решения устанавливают пре­дельный коэффициент (например, 10), все остальные ко­эффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,7). Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждо­му решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. В качестве примера приведена анало­гичная таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (табл. 83.3). Наиболее приемлемым считается решение № 3, у которого наи­большая сумма весовых коэффициентов. 84. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Туристическая фирма ЗАО «Лазурный берег» находит­ся в Москве и по договору с рядом курортов Средиземноморья за­нимается комплектованием групп для отдыха и лечения на этих ку­рортах. В связи с существенным увеличением спроса на предлагае­мые услуги фирма задумала открыть два филиала: один в Санкт-Петербурге, а другой — в Екатеринбурге. Для этого необходимо по­добрать хороших специалистов. Варианты решений были типовыми: 1. Дать объявление в газету. Однако наверняка придет много же­лающих с очень хорошими легендами об их успешной работе. Возможно, среди них будут информаторы из других туристических фирм — риск очень большой; 2. Заключить контракт с Академией туризма или с Государственным университетом управления. Выпускники имеют хорошую со­временную подготовку по туристическому бизнесу. Однако они не­опытны и не приучены к ответственности; 3. Попытаться переманить к себе двух первоклассных менеджеров из туристической компании «Золотые пески». Однако наживать себе врага в лице данной компании было бы нежелательно; 4. Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобож­денных четырех работников отправить организовывать работу фили­алов. Однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функ­ций, увеличит спешку. Это приведет к недоброжелательности и зло­сти при работе с клиентами; 5. Продвигать путевки на курорты в качестве посредника другим туристическим компаниям. В качестве признаков были выбраны: • минимум времени и финансовых затрат на подбор персона­ла; • более 5 лет работы в туристическом бизнесе; • возраст претендента 25—35 лет; • личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность, улыбчивость); • сохранение устойчивого социально-психологического кли­мата. Для экспертной оценки пяти предложенных решений была сфор­мирована группа из наиболее квалифицированных и уважаемых в фирме «Лазурный берег» специалистов. Результатом их деятельности стала таблица экспертных оценок (табл. 84.1). , По данным таблицы предпочтительными вариантами являются УР первое, четвертое и близкое к ним — третье: 1) дать объявление в газету; 2) увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобож­денных четырех работников отправить организовывать работу фили­алов; 3) попытаться переманить к себе двух первоклассных менедже­ров из туристической компании «Золотые пески». Учитывая правило эвристического метода, что первое решение не является лучшим, руководство компании выбрало четвертое УР со следующей формулировкой: «Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобожденных четырех работников отправить орга­низовывать работу филиалов». Через год работы филиалы добились хороших показателей в орга­низационно-финансовой деятельности. Вопросы. Какие экспертные методы могли быть полезными для выбора УР? Были ли какие-либо нарушения в методике организа­ции и проведении экспертной оценки УР? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­вета на 81—83-й вопросы. Для выбора УР в данной ситуации могли бы быть полезными все три метода, входящие в экспертные методы. Дело за выбором экс­пертов производить расчеты в балЛьном или приоритетном виде. При организации и проведении экспертизы было одно наруше­ние, касающееся формирования группы целиком из сотрудников компании, хотя очень квалифицированных и уважаемых. Их можно отнести к зависимым экспертам, поскольку на их мнение явно или неявно будет оказываться давление. Выводы. Для рассматриваемой ситуации в туристической фирме ЗАО «Лазурный берег» был, в общем, правильно использован экс­пертный метод разработано хорошее УР и получен ожидаемый ре­зультат. XIX. МЕТОД СЦЕНАРИЕВ И МЕТОД «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ» Какова суть метода сценариев? В чем особенности метода сценариев при ПРУР? Как использовать метод «дерева решений» при ПРУР? Проанализируйте ситуацию 85. КАКОВА СУТЬ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ? Сценарий (по литературной версии) — это краткое изложение содержания пьесы, сюжетная схема, по которой создаются спек­такли. Метод сценариев — это совокупность приемов изящного изло­жения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Для УР данный метод особенно эффекти­вен, так как общий уровень художественного образования и культу­ры у населения России достаточно высок. После некоторого спада растет посещаемость театров, концертных залов, увеличивается спрос на художественную литературу. Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека. Характерным примером общенационального использования ме­тода сценариев был советский художественный фильм «Премия». Идея фильма заключалась в том, что передовой рабочий (его играл замечательный актер Евгений Леонов) отказался от премии из-за плохой, по его мнению, работы завода. Его решение ставило под угрозу выплату премии и другим работникам завода. Влияние этого фильма на производственные отношения в стране было очень боль­шое. Многие рабочие стали глубже вникать в деятельность своей администрации и показатели деятельности компании. В стране на некоторое время существенно поднялась производительность труда. В состав метода сценариев входят 5 элементов (рис. 85.1): • полный набор сведений о цели компании, имеющейся си­туации, характере проблемы и перечень причин, вызвав­ших данную проблему; • текст сценария; • социально-психологические методы воздействия; • организационные методы проведения коллективных меро­приятий; • специалисты по формированию сценариев. Все элементы, составляющие данный метод, работают на текст сценария и потенциальных потребителей заложенных в нем решений. Сценарий по каждой проблеме обычно записывается на любой носитель (на бумагу, в память компьютера, на магнитную ленту). Его структура аналогична структуре литературного сценария — про­лог, основная часть и эпилог (рис. 85.2). В прологе (2—3 страницы) очерчивается ретроспектива рассмат­риваемой проблемы и обосновывается ее актуальность. В основной части (20—30 страниц) описывается набор волную­щих работников ситуаций, эффектных решений, а также положи­тельные и отрицательные последствия их реализации. В эпилоге (2—3 страницы) приводятся назидательные советы, намеки, рекомендации, типа: «В сказке ложь, да в ней намек, доб­рым молодцам урок». Метод предусматривает проведение совещаний в форме репе­тиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуа­ции и проблемы до процедуры разработки и реализации решения. Количество репетиций ограничивается временем и ресурсами, обычно их 4—8. Сценарии всех спектаклей по сути представляют собой прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем. При этом зрители играют роль не только арбитров, но и потребителей части этих решений. Спектакли с плохими вариантами решений обречены на провал, и их обычно не спасает талантливая игра актеров. В этом случае сценарные решения бесполезны для зрителей и их реакция заставляет режиссеров искать новые решения, новые сценарии. 86. В ЧЕМ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ ПРИ ПРУР? Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем: 1) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему. Он также вы­рабатывает социально-психологические методы согласования потреб­ностей и интересов между участниками ПРУР; 2) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы; 3) специалисту по формированию сценариев дается задание со­ставить сценарий возможного прохождения решения и предполага­емых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересо­ванных специалистов и потребителей решения; 4) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; 5) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: одобрение сценария и утверждение технологии разработки и ре­ализации решения; внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения; очевидное несогласие и переделка сценария; 6) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса ПРУР. Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержатель­ную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конф­ликт и развязка событий (рис. 86.1). Завязка включает следующие блоки информации: • история развития объекта управления; • цель, вытекающая из инициирующей ситуации; • ситуация, приведшая к необходимости ПРУР, и истори­ческие параллели решения похожих проблем; • действующие лица внешней и внутренней для организации среды; • перечень технических и социальных проблем, исходя из цели; • противоречия между основными действующими лицами. Конфликт включает несколько типов или уровней противостояния: • технологический, перерастающий в психологический; • социальный, перерастающий в межличностный. Развязка содержит блоки решений: • по социально-психологическим и по технологическим про­блемам; • по межличностным, затем по социальным и технологичес­ким проблемам; • информация о возможных результатах. В тексте сценария объем содержательной информации должен составлять примерно 70%, а количественной — примерно 30%. Су­щественное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. А существенное преоб­ладание количественной информации (более 40%) снижает эмоци­ональное воздействие сценария на соответствующего специалиста. Метод сценариев относится к комплексным методам разработ­ки, выбора и реализации УР. Применение метода сценария эффек­тивно: • для большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний); • для людей, у которых не совпадают менталитет, вероиспо­ведание, жизненные ценности (наглядность метода сцена­рия в значительной мере объединяет оценки людей); • для пессимистов или враждебно настроенных к руководите­лю или компании людей; • для среды гуманитариев, для которых представление важ­нее расчетов. Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели. 87. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МЕТОД «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ» ПРИ ПРУР? Наглядность часто служит основным мотивом при выборе УР. В этой связи метод «дерева решений» имеет преимущества по срав­нению с методом сценариев. Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилуч­ший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет графичес­кое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предпо­лагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективнос­ти. Это очень полезный метод, в случае тупикового варианта он по­зволяет отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него. Пример. Юноша хочет отдохнуть, расслабиться после напряжен­ной работы и учебы. Он начинает размышлять. Первая цепочка ре­шений: пойти куда-нибудь на дискотеку, взять с собой вина, с кем-нибудь повеселиться и, возможно, оказаться в милиции. Конец это­го набора плохой, поэтому всю цепочку решений нужно отбросить. Вторая цепочка решений: пойти в какой-нибудь спортивный трена­жерный зал, выбрать интересный вид занятий, усовершенствовать фигуру, поправить здоровье. Результат безусловно хороший, поэто­му можно детально проработать и промежуточные решения. Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рис. 87.1. Данный метод хорошо сочетается с экспертными метода­ми, так как ряд этапов требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих про­цессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется об­ширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах. Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерева решений»: 1 — составление новой цели развития или совершенствования компании; 2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели; 3 — формулирование проблем как разность между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании; 4 — выбор или разработка критериев оценки проблемы; 5 — декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части; 6 — поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем; 7 — разработка вариантов основных решений и их предполага­емая эффективность; 8 — разработка вариантов детализирующих решений для каж­дого варианта основных решений; 9 — разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирую­щих решений и т.д.; 10 — оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения цели; 11 — выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний; 12 — практическая реализация выбранного варианта сочета­ний решений. Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разра­ботке компьютерных игр на выбор стратегий, при предварительной проработке вариантов решений. Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффектив­ности УР и достижения цели. 88. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация, В туристическом холдинге ЗАО «Летучий голландец» объединены 30 туристических компаний со статусом зависимых ком­паний. В холдинге сосредоточены только общие управленческие фун­кции. Руководители зависимых компаний давно почувствовали, что эффективность работы управленческого персонала в материнской структуре низкая, присутствует постоянное дублирование, низкая ответственность руководителей за свои решения. На совещании, где обсуждался этот вопрос, было принято решение о разработке ме­роприятий по совершенствованию системы распределения функ­ций управления между работниками материнской компании мето­дом «дерева решений». Для упрощения в схеме приведены только два альтернативных решения по каждому разветвлению (рис. 88.1). Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности прини­малось за основу для выдачи задания на разработку наборов УР. Все другие наборы игнорировались. Первое решение связано с заключением договора на оказание консультационных услуг, по которому фирма «Профи-M» должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осу­ществить совершенствование функциональной структуры управления. Продолжением этого решения должно быть два альтернативных: • подключение к деятельности консультантов своих работни­ков — сотрудников отдела развития (ОР); • подключение к работе консультантов руководителей клю­чевых подразделений компании ЗАО «Летучий голландец». Второе решение включает комплекс мероприятий по совершен­ствованию распределения функций управления силами отдела раз­вития холдинга. Продолжением этого решения должно быть два аль­тернативных: • выдача рекомендаций для высшего руководства холдинга в виде отчета о проделанной работе; • участие работников отдела развития в реальном проведении мероприятий по совершенствованию функциональной струк­туры управления и устранения дублирования. Каждая из приведенных альтернатив второго решения — неэф­фективна, поэтому вся цепочка решений игнорируется. По альтернативам первого решения имеется набор Позитивных решений, который и выбран в качестве рабочего набора для даль­нейшего внедрения. На рис. 88.1 путь этого:набора обозначен двой­ными линиями. 1, 2, 3, 4 и 5 — узловые точки формирования альтернативных решений. В приведенном примере лучшее сочетание дают следующие ре­шения: • заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой «Профи-M». По этому договору фирма должна раз­работать рекомендации и осуществить их внедрение; • подключить к работе консультационной фирмы сотрудни­ков отдела стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы. Эффективность других сочетаний решений оценивается как бо­лее низкая. Реализация выбранного набора решений оказалась эффективной для холдинга «Летучий голландец». Вопросы. Имеются ли нарушения в методике использования ме­тода «дерева решений»? Какие другие варианты из набора дерева решений были бы лучше выбранного холдингом «Летучий голлан­дец»? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­вета на 87-й вопрос. Методика формирования «дерева решений» руководством хол­динга осуществляется правильно. Выполнены все 12 этапов подго­товки вариантов решений, в том числе: • сформирована новая цель компании — совершенствование системы распределения функций управления в холдинге; • на совещании в холдинге ЗАО «Летучий голландец» осуще­ствлен сбор материалов о реальном состоянии дел в компа­нии по новой цели; • выявлена проблема — повышение эффективности работы управленческого персонала в материнской структуре; • выбраны показатели критериев оценки проблемы — повы­шение эффективности и уменьшение дублирования; • произведен поиск исполнителей разрешения проблем в лице консультационной фирмы «Профи-M» и собственных спе­циалистов группы развития; • на совещании разработаны проекты вариантов основных решений; • для каждого варианта основного решения разработаны ва­рианты детализирующих решений; • для каждого детализирующего решения разработаны вари­анты детализирующих решений; • каждая ветвь следующих друг за другом решений оценива­лась на эффективность действий и возможность достижения цели; • произведен выбор наиболее приемлемого набора решений. Проблема не разделялась на составные части, так как ее разре­шение повлечет за собой уменьшение и других проблем, связанных с ослаблением вертикали власти в компании. Результаты практической реализации выбранного набора реше­ний оказались положительными. Положительные результаты возможны и при детальной прора­ботке варианта о привлечении на начальной стадии к данной работе сотрудников отдела развития. Выводы. Для рассматриваемой ситуации в туристическом холдин­ге ЗАО «Летучий голландец» был правильно использован метод «де­рева решений», разработан хороший набор УР и получен ожидае­мый результат. XX. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Каково соотношение обязанности и ответственности руководителя? Дайте характеристику технологическим видам ответственности Приведите характеристики гуманитарных видов ответственности Проанализируйте ситуацию 89. КАКОВО СООТНОШЕНИЕ ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ? Руководитель может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Согласно ст. 24 ГК РФ гражданин полностью от­вечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему иму­ществом, за исключением той части, которая устанавливается Граж­данским процессуальным кодексом. Компания как юридическое лицо также несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим ей имуществом. В гл. 22 ГК РФ устанавливаются способы обеспечения исполнения обязательств. К ним относятся неустойки, залоги, удержания иму­щества должника, поручительство, банковская гарантия, задаток и др. Руководитель может нести ответственность за своих работников (ст. 402 ГК РФ) и за действия третьих лиц (ст. 403 ГК РФ). Полномочия и права, делегируемые руководителю юридическим лицом, формируют круг проблем, которые он должен выявлять, анализировать и разрешать. За эту работу руководитель получает со­гласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полно­мочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. Обязанность — это набор действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностным лицом. Они являются обя­зательными для выполнения. Выделяют служебные, общественные, семейные и всеобщие воинские обязанности. Ответственность — это необходимость отдавать кому-либо от­чет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответствен­ность может быть официальная и личная, принудительная и добро­вольная. Последняя трактуется как черта характера человека — чув­ство ответственности (у некоторых людей имеется обостренное чув­ство ответственности). Именно такая черта характера заставляет че­ловека выступать против нарушения прав человека, за экологичес­кую безопасность среды обитания, за улучшение условий жизне­обеспечения заключенных в тюрьмах и др. Официальные виды ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные виды ответственности (рис. 89.1). К технологическим видам ответственности относятся: професси­ональная, дисциплинарная, административная, юридическая, эко­номическая и материальная, к гуманитарным—социальная, партий­ная, этическая, экологическая и политическая. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: • уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собствен­ного Я); • времени ответственности (за прошлые, настоящие или буду­щие результаты уже принятого решения). Например, ответ­ственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы второй мировой войны; ответственность иде­ологов приватизации в РФ за решения, приведшие к неспра­ведливому разделу общенародной собственности; • ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответствен­ность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет). 90. ДАЙТЕ ХАРАКТЕРИСТИКУ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ВИДАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ К технологическим видам ответственности относятся: професси­ональная, дисциплинарная, административная, юридическая, эко­номическая и материальная ответственность. Суть профессиональной ответственности руководителей компа­нии и ее подразделений отражается в типовых должностных инст­рукциях или уставе компании. Она возникает из-за нарушения тех­нологии производственной деятельности. Обычно данная ответствен­ность носит локальный (в рамках компании) характер. Формы от­ветственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение. Типовая должностная инструкция руководителя имеет четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. Профессиональная ответственность формулируется в первых трех разделах этой инструкции. В качестве примера рассмотрим ответственность главного инже­нера (технического директора) компании в соответствии с Поло­жением о технических службах компании. По разделу 1 «Общие положения» главный инженер отвечает за: • организацию технического развития компании; • совершенствование работы ее технических служб; • результаты производственной деятельности компании на­ряду с ее первым руководителем. По разделу 2 «Обязанности» главный инженер отвечает за: • эффективную деятельность технического совета компании и всех ее технических служб; • координацию деятельности отделов главного механика и глав­ного энергетика; • производство конкурентной продукции; • соблюдение технологических условий производства продукции; • соблюдение режима экономии материальных ресурсов; • внедрение в производство передовых достижений науки и техники; • эффективное использование современных информационных технологий на базе персональных компьютеров; • информирование работников компании о научно-техничес­ких достижениях и передовом опыте; • развитие рационализации и изобретательства; • соблюдение правил по охране труда, технике безопаснос­ти, промышленной санитарии; • осуществление необходимых мероприятий по охране окру­жающей среды; • организацию повышения квалификации работников ком­пании; • деятельность компании во время отсутствия первого руко­водителя; • представительскую деятельность вне компании. Уровень профессиональной ответственности может быть снижен за счет страхования экономических рисков и профессиональной ответственности, в том числе страхование профессиональной от­ветственности руководителя подразделения, нотариуса, аудитора. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя. Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, пла­новой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответ­ственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, объявление о несоответствии занимаемой должнос­ти, увольнение. Административная ответственность наступает за гражданско-про-цессуальное нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализа­ции административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Наиболее полно админи­стративная ответственность представлена в Кодексе законов о труде (КЗОТе). Взыскание налагается должностным лицом компании или государственного органа. Основными формами административной ответственности являются предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданс­ким и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реали­зуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. Экономическая ответственность обычно рассматривается относи­тельно юридического лица (компании) за невыполнение или ненад­лежащее выполнение принятых обязательств. Она призвана компен­сировать полный или частичный ущерб от УР и может выражаться в двух формах: экономические санкции и возмещение убытков. Экономические санкции содержат принудительные меры ограни­чительного характера, в том числе экономический бойкот, полное или частичное снятие льгот, замораживание кредитов и др. Возмеще­ние убытков осуществляется в материальной или денежной форме. Так, согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ общество несет от­ветственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников. Материальная ответственность обычно рассматривается отно­сительно физического лица (работника компании) за нанесение ком­пании имущественного или денежного ущерба. Причиной этого мо­гут быть непрофессиональные действия или халатность. Материаль­ная ответственность может быть полной или частичной (ограничен­ной рамками соглашения), она исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда. 91. ПРИВЕДИТЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГУМАНИТАРНЫХ ВИДОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ К гуманитарным видам ответственности относятся: социальная, экологическая, партийная, этическая и политическая. Социальная ответственность характеризует личность человека наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настой­чивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности заложена в природе человека. Она может быть развита за счет воспитания и учета моральных норм общества. Социальная и экологическая ответственность реализуются в форме замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руко­водителе, вынесения общественного порицания, объявления о не­соответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям. Объектами социальной ответственности могут быть элементы технической, биологической и социальной системы, в том числе ответственность за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за ре­зультаты деятельности подчиненных людей и т.д. (рис. 91.1). Социальная ответственность возникает при выполнении служеб­ных, семейных, гражданских, общественных и личных обязаннос­тей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем по­ведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Она может проявляться после наступле­ния ситуации, повлекшей необходимость в ответственности (по ре­зультатам), или до возможного появления такой ситуации (по уп­реждению). Религия является источником упреждающей социальной ответ­ственности, так же как и «Клятва Гиппократа», которая является общепринятой нормой социальной ответственности врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуаль­ной, групповой и общественной. Осознание необходимой сопричастности компании окружающей среде является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой лите­ратуре как социальная ответственность компании и руководителя. Она хорошо выражена известным лозунгом «Думай о себе и помни о России». По упреждению социальная ответственность руководителя отра­жается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, сред­ствах и методах реализации решений. По результатам эта ответствен­ность реализуется в координации хода выполняемых решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направ­ленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. Помощь в прямом виде — в форме мо­ральной поддержки, бесплатных обедов, продажи товаров по пони­женным ценам, посредством производства экологически чистой про­дукции, установления квот на прием безработных, выпускников учеб­ных заведений, инвалидов и т.д., в косвенном виде — это благотво­рительные взносы, поддержка социальных инициатив и др. На практике иногда социальная ответственность оказывается вто­ричной по отношению к благосостоянию компании. Ее девиз: «Сна­чала преуспеяние, а потом благотворительность». Социальная ответственность компании явно или неявно отража­ется в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направ­лена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов — это высшее проявление социальной ответ­ственности. Если же основной целью является получение макси­мальной прибыли в интересах учредителей — это означает мини­мальную социальную ответственность компании. При этом руково­дители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность. Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологи­ческого кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис — критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе. Взгляд на развитие мирового сообщества с учетом проблем эко­логии сформировался к 1900 г. подписанием в Лондоне Конвенции об охране дикой природы Африки. Однако и сто лет спустя все еще недооценивается необходимость упреждающего подхода к экологи­ческой ответственности. Россия принимает участие в четырех глобальных соглашениях: • О международной торговле видами дикой фауны и флоры; • Об охране водно-болотных угодий; • Об охране Всемирного природного и культурного наследия; • О сохранении биологического разнообразия. Россия также имеет международные обязательства об охране ди­кой природы, в том числе белого медведя, китов, естественных природных условий Антарктики. В основу экологических инициатив положена «Стратегия устой­чивого развития» (СУР). Она разработана ООН в 1992 г. и направлена на достижение гармонии между людьми и между Обществом и При­родой. Основное направление СУР — это достижение удовлетворе­ния жизненных потребностей нынешнего поколения без лишения такой возможности будущих поколений. Россия поддерживает СУР. Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г. утверждена «Концепция перехода Российской Фе­дерации к устойчивому развитию». Задачи реализации СУР заклю­чаются в следующем: • обеспечивать стабилизацию экологической ситуации; • проводить экологизацию экономической деятельности; • распространять экологически ориентированные методы уп­равления; • неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем (по загрязнению, по соотношению элементов в атмосфере, в воде и в земле); • внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие тех­нологии; • расширять экологически чистые территории. Международными экологическими организациями (в том числе Green peace) разработаны принципы для ПРУР в рамках СУР: • хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает вызываемого ущерба; • ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономичес­ких и социальных факторов. Эффективность СУР оценивается показателями качества жиз­ни, которые включают: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реа­лизации прав человека. Партийная ответственность наступает за деятельность партий­ного функционера, существенно расходящуюся с уставными доку­ментами и решениями представляемой им политической организа­ции. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руко­водителем этических норм, представляющих систему общих ценнос­тей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех ра­ботников организации. Контроль за соблюдением этической ответ­ственности осуществляет как сам человек, так и представители внеш­ней среды в лице коллектива, вышестоящих руководителей, религи­озных иерархов. Этические нормы включают количественные или качественные оценки. Они касаются смысла жизни, назначения че­ловека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов, в том числе: благородства, вежливости, вы­держки, гуманизма, доверия, единства слова и дела, искренности, правдивости, принципиальности, самообладания, скромности. От­ветственность реализуется в форме изменения общественного мне­ния о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объяв­ления о несоответствии должности по этическим соображениям. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую, относительно утвержденной государственной про­граммы, деятельность субъекта государственной власти и управле­ния, а также деятельность субъекта общественных группировок. Та­кие нарушения государственная власть квалифицирует как дисси­дентство (инакомыслие). Попытки привлечения к политической ответственности конк­ретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в бывшем СССР. Формами реализации ответ­ственности могут быть: отставка, импичмент, перевыборы, высыл­ка из страны. 92. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. ООО «Галина» является крупнейшей компанией по оптовой торговле косметикой и парфюмерией. Успешно работая с 1994 г., компания имеет постоянных партнеров по поставке и peaлизации продукции. Компания работает на условиях «безналичная оплата после получения продукции». Тем не менее коммерческие риски всегда сопровождают деятельность компаний. 11 мая 2000 г. компания «Галина» заключала договор № 140 с поставщиком — фирмой «Августин» на получение парфюмерии 18 мая 2000 г. на сумму 100 тыс. руб. с оплатой не позднее 30 мая 2000 г. 14 мая 2000 г. компания «Галина» заключила договор № 144 с покупателем — фирмой «Кроха» на отгрузку этой парфюмерии 20 мая 2000 г. на сумму 130 тыс. руб. с оплатой не позднее 27 мая 2000 г. В назначенные сроки компания «Галина» получила парфюмерию и отправила ее фирме «Кроха». Фирма «Кроха» после получения то­вара оплатила счет в своем банке «Экстра-банк». Однако банк задер­жал перевод денег на две недели и они пришли 10 июня 2000 г. Свободных денежных средств на расчетном счете у компании «Люд­мила» не было. За каждый день просрочки, согласно договору, ком­пания «Людмила» должна платить 3% фирме «Августин». Вопросы. К каким видам технологической ответственности отно­сится ненадлежащее исполнение банком своих обязанностей? Ка­кие формы ответственности могут быть применены к банку со сто­роны компании «Галина»? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­вета на 84—86-й вопросы. Рассмотрим краткое содержание технологических видов ответ­ственности для определения их наличия в данной ситуации. • Профессиональная ответственность возникает из-за нару­шения технологии производственной деятельности. В рас­сматриваемом случае такое нарушение — это задержка рас­четно-кассовых операций. • Дисциплинарная ответственность возникает из-за нарушения организационных аспектов деятельности руководителя. В данной ситуации контролирующая деятельность руководства банка над деятельностью работников операционного отдела явно ослабла, поэтому такая ответственность имеется. • Административная ответственность наступает за свершение гражданско-процессуального нарушения прав и свобод граждан. Таких нарушений в составе ситуации нет. • Юридическая ответственность возникает из-за нарушения регламентов, входящих в состав государственных законов и норм государственного регулирования. Нарушения регламентов нет. • Экономическая ответственность рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств, повлекшее за собой материальный ущерб. Этот ущерб для компании «Галина» определяется неустойкой в 3% за каждый день просрочки платежа. • Материальная ответственность обычно рассматривается от­носительно физического лица (работника компании) за нанесение этой же компании имущественного или денеж­ного ущерба. В данной ситуации истцом и ответчиком выс­тупают юридические лица. Поэтому материальной ответствен­ности нет. Таким образом, в данной ситуации наступают три вида техноло­гической ответственности: профессиональная, дисциплинарная и экономическая. Форма ответственности обычно выбирается из набора самой глав­ной ответственности. Ею является экономическая ответственность. Из двух основных форм, очевидно, будет использоваться возмеще­ние убытков. Выводы. Для рассматриваемой ситуации банк «Экстра-банк» не­сет три вида технологической ответственности. XXI. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В чем суть и содержание понятий: качество, качество управленческой деятельности, качество управленческого решения? Каковы характеристики основных схем управления качеством продукции? Каково значение стандартизации процессов управления качеством ПРУР? Какова роль международных стандартов управления качеством? Проанализируйте ситуацию 93. В ЧЕМ СУТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ: КАЧЕСТВО, КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ? Качество — это совокупность характеристик объекта, относя­щихся к его способности удовлетворять установленные или предпо­лагаемые потребности человека или общества. Качество оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характерис­тикам, степени безопасности и надежности и т.д. Признаком хоро­шего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями (рис. 93.1). Качество управленческой деятельности — это степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих ре­шений. На качество продукции оказывают влияние не только техничес­кий уровень производства, состояние экономики и организаций производства, но и профессионализм и культура управленческих решений. Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс произ­водства, так как управленческие решения могут загубить эффектив­ное использование самой современной технологии. Качество управленческого решения — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработ­ке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждо­му этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся пос­ледовательно. Пример. Каждое УР требует последовательного выполнения вось­ми процедур. Рассмотрим простейший случай, когда каждая проце­дура имеет только одну операцию. При этом значения качеств про­цедур оценивались следующими величинами: • информационная подготовка — 0,8; • разработка вариантов УР — 0,7; • согласование вариантов —0,8; • выбор одного варианта — 0,7; • утверждение варианта УР — 0,8; • реализация УР — 0,7; • контроль выполнения — 0,7; • информирование — 0,8. _ Значение качества каждой операции само по себе хорошее. Од­нако общее качество УР будет равно 0,098! Это очень низкий уро­вень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обес­печить приемлемое качество всего УР. На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, ме­тоды разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выб­ранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, орга­низационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным эле­ментам необходимо добавить и общесистемные элементы: законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, то есть составлять систему. Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политичес­кой и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты (рис. 93.2). Каждая составляющая качества УР вносит свой вклад в общее качество (табл. 93.1). Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отво­дится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, созда­ние творческого коллектива. Руководитель должен формировать сти­мулирующие условия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести: • создание творческой обстановки при подготовке УР; • обеспечение разработчиков полной и своевременной инфор­мацией; Таблица 93.1 Содержание основных составляющих качества УР Наименование сторон качества Основные нормы, правила, документы, которым должно соответствовать УР Организационная Экономическая Социальная Технологическая Психологическая Правовая Экологическая Этическая Политическая Партийная Регламенты, инструкции, принятые в компании Сертифицированные методы экономических расчетов Права человека Национальные или мировые технологические нормативы Прогрессивные традиции и нормы общежития Национальные и международные законодательные акты Стандарты ISO 14000 и стратегия устойчивого развития Прогрессивные традиции и нормы общежития Программа национального развития Устав и программа представляемой партии • использование современных информационных технологий; • профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов; • использование опыта и знаний наиболее профессиональ­ных по решаемой задаче специалистов; • разностороннее рассмотрение всех этапов процесса ПРУР, а особенно ситуацию; • усиление внимания к преодолению местничества, субъек­тивизма и показухи (сиюминутного эффекта); • отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных автори­тетными специалистами; • осуществление мониторинга решений. Этот далеко не полный перечень может дать представление о ка­чественной стороне эффективной работы коллектива. 94. КАКОВЫ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОСНОВНЫХ СХЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ? Традиционно качество продукции многие руководители связы­вают с технологией ее производства и профессионализмом персо­нала — это самый простой и естественный путь повышения каче­ства продукции. Однако он имеет и самый низкий потолок достиже­ния качества. В практике производственной деятельности выделяют три уровня управления качеством (УК): 1. Производственный, включающий совершенствование оборудо­вания, материалов, квалификации персонала; 2. Технологический, предполагающий создание функциональных управленческих структур для координации всей производственной деятельности компании по улучшению качества выпускаемой про­дукции; 3. Управленческий, включающий формирование системы управле­ния качеством во всей структуре компании, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство. Первый уровень предполагает локальный подход. При нем основ­ное внимание уделяется разработке и внедрению современного обо­рудования, использованию более качественных материалов, при­глашению на работу высококвалифицированных рабочих, инжене­ров, дизайнеров, рекламистов, менеджеров (рис. 94.1). Третья Московская выставка-семинар по продвижению совре­менных рекламных технологий и оборудования (РТ-2000), проходившая в марте 2000 г. на ВВЦ, наглядно продемонстрировала высо­кий технический уровень представленных экспонатов и услуг. Это касается проведения маркетинговых исследований и PR-кампаний, а также производства: • полиграфического оборудования, проекционного светово­го оборудования, ламинаторов, графических станций на базе компьютеров, мини-типографий, шелкотрафаретного обо­рудования, станков для трафаретной и тампопечати; • наружной рекламы, эксклюзивных сувениров, световолоконной оптики, красок, полиэфирных тканей, пластиков, профилей и др. Распространенность данного подхода самая большая. Он прост для понимания и реализации на уровне обыденного мышления. Од­нако при нем не всегда достигается лучшее взаимодействие лучшего оборудования, услуг и материалов, составляющих производство. Второй уровень предполагает комплексный подход. Он основан на более проработанном, чем при первом уровне, подходе к фор­мированию системы производства продукции и управления техно­логическими ресурсами (рис. 94.2). В рамках данного подхода в ком­пании создается отдел или группа по управлению качеством про­дукции. В функциональные обязанности этой структуры входят дей­ствия, связанные с подготовкой и реализацией технологических и управленческих решений по улучшению и согласованию деятельно­сти производственных и обслуживающих подразделений. Эти дей­ствия включают информационную подготовку, разработку вариан­тов решений, согласование вариантов, выбор решений для реали­зации, их утверждение, выполнение и контроль. При этом учитыва­ются основополагающие законы организации: композиции и про­порциональности, а также синергии. Данный уровень поддержива­ется международными стандартами управления качеством продук­ции, например, ISO 9000-2000 или нормативами США — ММ. Со­ответствие системы управления качеством производственного про­цесса в компании действующим стандартам или нормативам может служить основанием для получения международного сертификата качества. Данное соответствие легализуется по результатам техноло­гического аудита, проводимого специалистами соответствующих организаций. Обычно сертификат качества дается компании на три года с ежегодным аудитом основных параметров, входящих в систе­му управления качеством. Однако рассматриваемый уровень не обеспечивает единой поли­тики в области управления качеством между управленческой и тех­нологической элитой компании. Третий уровень основан на системном подходе. Он предполагает управление качеством всей деятельности в компании (рис. 94.3). Уп­равление этим процессом возлагается либо на первого руководителя компании, либо на соответствующие службы вышестоящей организации. Единый подход к формированию качества всей деятельности компании и характеризует системный подход. Данный уровень — это перспектива развития компании. Кроме упомянутых ранее стан­дартов и нормативов третий уровень частично поддерживается ло­кальными стандартами на элементы управленческой деятельности, разработанными в Государственном университете управления со­вместно с ассоциацией консультантов по экономике и управлению. В настоящее время третий уровень используется при проведении внутреннего аудита компании по инициативе его собственников. 95. КАКОВО ЗНАЧЕНИЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРУР? Качество процесса подготовки и реализации управленческих ре­шений определяется качеством всех используемых процедур и опе­раций. Качество оценивается относительно норм, стандартов, кри­териев. Рассмотрим подходы к оценке качества процедур, составля­ющих процесс ПРУР. Информационная подготовка — это самая важная процедура ПРУР для достижения высокого качества. Основу системы качества со­ставляет соотношение требований покупателя и предложений про­давца. Оценку такого соотношения осуществляют эксперты (рис. 95.1). В случае достижения качества выдаются сертификаты, гарантирую­щие на некоторый период качество информационных технологий. Разработка вариантов, выбор и реализация УР — также достаточно подготовленные процедуры ПРУР. Разработка и реализация УР ба­зируются на технологиях и методах, в описании которых имеется набор условий эффективного применения. Задача состоит в выборе лучшей технологии и лучшего метода из возможных вариантов. Пра­вильность выбора и определяет качество этих процедур. Наборы тех­нологий и методов для стадии подготовки УР и для реализации УР немного отличаются (табл. 95.1). Процедура «согласование вариантов и утверждение УР» не имеет общих разработанных регламентов. Существуют лишь многочислен­ные локальные правила согласований и утверждений, а также пере­чень согласующих и утверждающих инстанций. Следовательно, хо­рошее качество по данной процедуре еще не достигнуто. Процедура «контроль исполнения УР» достаточно хорошо разра­ботана. Имеются типовые приемы контроля. Основу системы каче­ства составляют регламенты проведения ревизии, аудита, техноло­гического контроля. Для этих регламентов имеются утвержденные формы, нормативы, стандарты. Процедура «информирование о результатах выполнения УР» также имеет все необходимые элементы для достижения высокого качества. Кроме того, данная процедура может в большой мере использовать информационные технологии, качество которых является одним из лучших. Таким образом, из восьми процедур на сегодняшний день высо­кое качество могут обеспечить шесть процедур ПРУР (рис. 95.2): • информационная подготовка и информирование о резуль­татах выполнения; • разработка вариантов, выбор, реализация и контроль ис­полнения УР. Две процедуры еще не вошли в систему управления качеством — это согласование вариантов и утверждение УР. В результате в после- Таблица 95.1 Таблица для первоначального выбора технологии и метода Используемые технологии и методы При выборе УР При разработке УР При реализации УР Инициативно-целевая технология Программно-целевая технология Регламентная технология Аналитический метод Статистический метод Матричный метод Активизирующий метод Экспертный метод Эвристический метод Метод сценариев Метод «дерево решений» - + - - + + - + - + + + + - + + + + + + + + - + + - + - - - - - - довательной цепочке выполняемых процедур имеются такие, кото­рые имеют низкое значение качества и тем самым существенно уменьшают общую оценку качества всего процесса ПРУР. Однако для успеха всего процесса ПРУР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности — источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и норма­тивы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стан­дартами — ISO 900X и ГОСТ РФ Р 1.0-92. Эти стандарты носят характер «оболочки» для заполнения их конкретными стандартами, нормами или нормативами в соответствии с требованиями, кото­рые диктует диалектически изменчивая жизнь. Системный подход к формированию высокого качества про­цесса ПРУР — это обязанность, долг и естественная потреб­ность профессионального руководителя. ___________ 96. КАКОВА РОЛЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ? ISO (International Standart Organisation) — признанная в миро­вом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Стан­дарт ISO 900X (X = 0—4 — цифровое обозначение модификации) относится к управлению качеством продукции. Соблюдение этих стандартов компанией свидетельствует о том, что она присоединя­ется к международному сообществу в понимании процедур управ­ления качеством продукции. ISO 9001 предназначен для организаций, занимающихся иссле­дованиями, разработкой продукции и ее сервисным обслуживани­ем, ISO 9002 — для занимающихся сервисным обслуживанием про­дукции, ISO 9003 — для занимающихся контролем, испытаниями и тестированием, ISO 9004 — для организаций, не связанных с кон­трактными поставками. Общая схема системы стандартов ISO 9000 приведена на рис. 96.1. Стандарты качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли промышленности и экономики. Стандарты содержат руководящие указания по управлению качеством и моде­лям обеспечения качества. В описании системы ISO 900X детализируются общие функции управления качеством в виде набора мероприятий, которые груп­пируются по четырем этапам: этап 1-й Составление главной цели улучшения качества продукции и предполагаемые параметры конечного результата. Выбор системы оценки качества. Оформление эталонов сравнения и форм отчетности. этап 2-й Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества (время и промежуточные результаты). Определение потребности в ресурсах. Формирование инструкций по использованию стандартов, форм отчетности и методике проведения аудита качества продукции. этап 3-й Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.), для коррек­тировки процесса улучшения качества. Постоянное формирование базы данных о процессе управ­ления качеством. этап 4-й Осуществление процедур определения качества и согласова­ние их с требованиями стандарта ISO 900X. Проведение процедур оценки качества продукции. Составление отчета о проведении оценки качества продук­ции. Выявление резервов для повышения качества процесса оценки. Составление окончательного отчета о конкретном процессе управления качеством продукции. На основе ISO 900X получили распространение различные кон­цепции и методы всеобщего управления качеством. К ним, в част­ности, относятся работы по международной программе TQM — total quality management и работы Государственного университета управ­ления РФ (ГУУ) в области формирования стандартов и форм отчет­ности по ключевым элементам системы управления компанией. Про­грамма TQM основана на двух направлениях: • на стимулировании выдающихся управленческих решений менеджеров; • на расширении их возможностей в рамках всей компании для постоянного совершенствования ее деятельности. В ГУУ разработан ряд проектов международных стандартов на элементы системы управления для обеспечения качества управленческой деятельности и УР. К ним относятся стандарты и формы отчетности: • по целевым технологиям управления; • по процессорным технологиям управления; • по функциям и структурам управления; • по управлению коммуникациями; • по методам подготовки и реализации управленческих реше­ний. 97. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. ЗАО «Хеопс» является туристической компанией с чис­ленностью персонала 17 человек. Компания организована в 1993 г. и специализируется на морских и речных круизах, а также осваивает организацию отдыха на морских побережьях Египта, Турции, Испа­нии и Хорватии. Компания имеет связи более чем с 30 зарубежными компаниями по всему миру. Клиенты компании были довольны об­служиванием и отдыхом, о чем свидетельствуют многочисленные за­писи в книге предложений, то есть качество услуг было на хорошем уровне. Общая структура компании представлена на рис. 97.1. Конкуренция компаний в данном направлении достаточно жес­ткая. Для обеспечения конкурентного преимущества руководству ЗАО «Хеопс» приходится уменьшать накладные расходы и снижать себе­стоимость туров. Генеральный директор с согласия специалистов компании реализовал УР, по которому основной центр работы пе­реместился в производственный отдел. Работники вспомогательного отдела часть рабочего времени стали выполнять функции производ­ственного отдела, в том числе оформление путевок, виз и др. За счет такого перемещения удалось обслужить большее количество клиен­тов, и прибыль компании стала увеличиваться. Однако через полгода количество клиентов стало постепенно уменьшаться. Хотя жалоб не было, но характер обслуживания уже перестал в полной мере удовлетворять клиентов. Прибыль компании пошла вниз. Руководство компании было в недоумении от результа­та УР. Вопросы. Качество каких процедур ПРУР можно оценить в дан­ной ситуации? Как можно оценить общее качество УР? Какой уро­вень управления качеством услуг использовался руководством ком­пании? Какие рекомендации можно предложить компании ЗАО «Хеопс» по управлению качеством туристических услуг? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 93—95-й вопросы. Исходя из ситуации, качество процедур может быть оценено сле­дующим образом (табл. 97.1). Общее значение качества процесса ПРУР составляет произведе­ние всех оценок качества процедур — результат составляет 0,06. Это Наименование процедуры Оценка качества Комментарии Информационная подготовка Разработка вариантов УР Согласование вариантов Выбор одного варианта Утверждение варианта УР Реализация УР Контроль выполнения Информирование 0,8 0,5 0,7 0,5 0,6 0,9 0,8 0,8 Наличие связей с зарубежными компаниями и книги предложений клиентов Рассматривалось только одно УР Согласование только с коллективом Выбора не было Утверждение шло через согласование Реализация точно по задуманному УР Контроль неявно имеется Информирование неявно имеется очень низкое качество. Можно заранее предсказать плохой резуль­тат. В представленной ситуации руководство компании использовало первый уровень управления качеством туристических услуг (рис. 97.2). Он прост для понимания и реализации на уровне обыденного мышления. Однако при этом уровне не всегда достигается лучшее взаимодействие лучшего персонала, услуг и материалов, составляю­щих туристические услуги. Из рекомендаций по улучшению управления качеством туристи­ческих услуг компании ЗАО «Хеопс» можно предложить следую­щие: • существенно изменить подход к процедурам подготовки и реализации УР. Необходимо использовать методы разработ­ки вариантов УР, их согласования, выбора одного решения и т.д., чтобы повысить оценку их качества; • перейти на второй уровень (уровень вспомогательного отде­ла) системы управления качеством туристических услуг. Это позволит оперативно следовать прогрессивным нововведе­ниям и создать взаимно согласованную (между вспомога­тельным и производственным отделом) систему достиже­ния высокого качества туристических услуг. Выводы. Для рассматриваемой ситуации в компании ЗАО «Хе­опс» можно отметить недостаточный профессионализм при разра­ботке и реализации УР. XXII. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В чем суть и содержание понятий: эффективность, результативность, производительность? Каковы составляющие эффективности УР? Как оценивается экономическая эффективность УР? Проанализируйте ситуацию 98. В ЧЕМ СУТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ? Управленческое решение (УР) является результатом (продукци­ей) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справед­ливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, — эффективность, результативность и произ­водительность (рис. 98.1). Эффективность продукции определяется соотношением эффек­та (результата, прироста) и затрат на его получение. Результативность отражает способность организации произво­дить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам. Производительность труда — это показатель экономической эф­фективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство. В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производи­мое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организа­ционную, экономическую, социальную, технологическую, психо­логическую, правовую, экологическую, этическую, политическую и партийную окраску. Эффект может наблюдаться или формиро­ваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопо­ставимых понятиях и анализируют эффективность какого-либо про­цесса или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. Пример. В 1991 г. в Москве было 17 тыс. легковых такси, которые удов­летворяли потребность населения в перевозках на 70%, а в 1998 г. — 4 тыс. легковых такси, которые также удовлетворяли потребность в пере­возках на 70%. Положительным эффектом можно признать улучшение экологии и технического состояния такси. Отрицательным эффектом является уменьшение количества занятых водителей, нарушение сло­жившейся системы организации таксомоторного обслуживания. Таким образом, можно говорить об экологической, организаци­онной, экономической и других видах эффективности (рис. 98.2). Один вид эффективности может изменяться за счет другой или частично ее компенсировать. Так, увеличивая организационную эффективность, можно существенно увеличить экономическую. На­пример, при усилении порядка и технологической дисциплины в компании улучшаются производительность и результативность тру­да. А это неизбежно приводит к увеличению экономической эффек­тивности (более высокой прибыли). Руководитель должен обращать одинаковое внимание на все виды эффективности, так как в комп­лексе они могут существенно усилить результирующую эффектив­ность. Для человека и компании экономическая эффективность не самая важная. Часто ее добиваются; для того чтобы косвенным пу­тем решить организационные, экологические и другие проблемы — это косвенный путь. Лучше идти прямым путем, добиваясь хороших значений ключевых для компании видов эффективности. Эффек­тивность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производ­ству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиен­тов. Эффективность компании в целом складывается из эффективно­сти УР, эффективности продукции, способности компании к про­изводству новой продукции, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов. 99. КАКОВЫ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УР? Учитывая, что важной составляющей любого вида эффективно­сти является эффективность УР, следует более детально рассмот­реть ее суть и содержание. Эффективность УР — это отношение нового ресурса или приро­ста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализа­ции управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компа­нии, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат — старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удов­летворения потребностей и интересов человека, коллектива и ком­пании в целом (рис. 99.1). Рассмотрим некоторые из представленных на рис. 98.2 эффектив­ности УР. Организационная эффективность УР — это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Она связана с реализацией сле­дующих потребностей: • для человека — это потребность в организации жизни и бе­зопасности, управлении, стабильности, порядке; • для компании — это потребность в труде (спросе на продук­цию), в организации и безопасности. Результатом организационной эффективности может быть но­вый отдел, система стимулирования, группа превосходных органи­заторов производства или управления, новый порядок и др. Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкрет­ного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения .кредитов. Экономическая эффективность связана с реа­лизацией всех потребностей человека и компании. Социальная эффективность УР рассматривается как результат до­стижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Данная эффективность связана со следующими потребностями: • для человека — это потребность в творческом труде, люб­ви, общении, самовыражении и самопроявлении; • для компании — это потребность в вере и саморазвитии. Результатом социальной эффективности может быть хороший социально-психологический климат в подразделении, взаимопо­мощь, неформальные отношения. Технологическая эффективность УР — это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уров­ня производства, запланированных в бизнес-плане, за более корот­кое время или меньшими финансовыми затратами. Она определяет­ся следующими потребностями: • для человека — это потребность в творческом труде, в зна­ниях, информации, самопроявлении; • для компании — это потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве. Результатом технологической эффективности могут быть совре­менные приемы творческого труда, конкурентоспособность продук­ции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР — это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами. Она связана с реализацией сле­дующих потребностей: • для человека — это потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении; • для компании — это потребность в стабильности, безопас­ности, вере, в развитии организационной культуры. Результаты данной эффективности могут проявляться в корпо­ративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и ло­яльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затрата­ми. Эффективность реализуется на базе следующих потребностей: • для человека — это потребность в безопасности, организа­ции и порядке, в организации жизни и деятельности; • для компании — это потребность в безопасности и управле­нии. Результатом правовой эффективности может быть переход на легальный бизнес, работа в правовом поле. Экологическая эффективность УР — это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Она определяется следующими потребностями:' • для человека — это потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологичес­кие; • для компании — это потребность в прибавочном продукте, стабильности, создании приемлемого уровня жизни для ра­ботников. Результатом данной эффективности может быть производство экологически чистой продукции, достойные человека условия тру­да. Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки и реа­лизации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компа­ний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показате­лей, норм и стандартов. Таким образом, эффективность УР проявляется в различных на­правлениях деятельности компании, в том числе: • в обобщенной деятельности всей компании; • в результатах паблик-рилейшнс компании; • в состоянии внешних коммуникаций; • в степени удовлетворения потребностей и интересов персо­нала; • в деятельности компании на конкретном рынке; • в управленческой, обслуживающей и производственной де­ятельности; • в результатах непосредственного производства; • в использовании материальных и интеллектуальных ресур­сов. 100. КАК ОЦЕНИВАЕТСЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УР? Особенностью социальной системы является отсутствие точных измерений и расчетов. Имеются лишь оценки и диапазоны. Это силь­но осложняет работу эксперта или аудитора при составлении мне­ния о состоянии каких-либо видов деятельности в компании. В сфере экономики, управления, психологии сложились школы, противо­стоящие друг другу в понимании средств и методов оценки, анализа и рекомендаций. Тем не менее каждая из них имеет своих потребителей и приносит им ощутимую пользу. Многообразие суж­дений полезно для социальных наук, так как эти суждения отра­жают весьма многообразный мир компаний, подходов и ситуаций. Так же обстоит дело и с оценкой экономической эффективности УР. Особенностью УР как продукции управленческой деятельнос­ти является его нематериальная сущность. В мире нет рынков, где бы продавались приказы несекретного, или неконфиденциально­го, характера. Кто захочет купить приказ о переводе работника с одной должности на другую в компании «Горячий хлеб»? Если нет рынка, то нет и цены. Классическое соотношение, позволяющее оценить экономичес­кую эффективность (Ээ), имеет следующий вид: 3.j = (Стоимость прибавочного продукта/Затраты на создание прибавочного продукта) х 100%. Реализованное в виде информации, УР формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). Кроме того, до конкретной реализации УР проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный резуль­тат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации УР) рассчитать затруднительно. А затраты на подготов­ку и реализацию УР можно легко представить по калькуляции зат­рат. Положительный экономический эффект от производства и peaлизации продукции, несомненно, связан с положительным эконо­мическим эффектом от УР. Из числа известных методов для оценки Ээ чаще используются следующие: • косвенный метод сопоставления различных вариантов; • метод по конечным результатам; • метод по непосредственным результатам деятельности. Эти методы дают оценочные результаты некоторого диапазона, не претендуя на строгую точность. Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полу­ченных от реализации двух УР при одинаковом характере производ­ства продукции. Данный -метод позволяет вместо рыночной стоимо­сти УР использовать рыночную стоимость произведенной продук­ции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом: Ээ=[Кх (П2/32 – П1/31)] х 100%, где К — коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4-0,5); П1 — прибыль от реализации продукции при первом вариан­те УР; П2 — прибыль от реализации продукции при втором вариан­те УР; 31 — затраты на производство продукции при первом вари­анте УР; 32 — затраты на производство продукции при втором вари­анте УР. Метод по конечным результатам основан на расчете эффектив­ности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2—0,3): Ээ= [(П х К)/3] х 100%. Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он по­зволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли). Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении це­лей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Ээ1), исходя из следующего соотношения: Ээi = C/R х 100%, где С — стандарт на использование (трату) /-го ресурса для подготовки и реализации УР; pi — реальное использование (затраты) 1-го ресурса для подготовки и реализации УР (i = 1 — m). Обработка полученных данных может идти тремя путями: 1) из всех эффективностей выбирается главная, она и определя­ет общую эффективность УР; 2) при равнозначности приоритетов всех ресурсов (т ресурсов) экономическая эффективность рассчитывается по следующему со­отношению: 3) при неравнозначности приоритетов ресурсов (Г1) экономи­ческая эффективность рассчитывается по следующему соотноше­нию: Пример. Компания ЗАО «Арт-видео» занимается продажей лицен­зионных художественных фильмов на видеокассетах и лазерных дисках. В компании работают 42 человека. Она имеет офис и девять киосков в г. Балашиха. Компания стабильно работает и получает ежемесяч­ную прибыль в размере 205 тыс. руб. Директор компании задумал реорганизовать компанию путем создания сети зависимых партнер­ских организаций, управляемых компанией «Арт-видео». Для этого он перерегистрировал ЗАО в учреждение, работников девяти киос­ков перевел на индивидуально-трудовую деятельность. При этом существенно уменьшились затраты на обслуживающий аппарат ком­пании, 8 человек было уволено, а ежемесячная прибыль выросла до 595 тыс. руб. (табл. 100.1). Требуется определить экономическую эффективность управлен­ческого решения директора компании. 1. Вычислим экономическую эффективность по косвенному ме­тоду сопоставления различных вариантов: Таблица 100.1 Данные для анализа Этап работы компании v Общая цена реализации в месяц, млн. руб. Общие затраты в месяц, млн. руб. Прибыль, млн. руб. До реализации нового УР После реализации нового УР 3,458 3,266 3,253 2,671 0,205 0,595 Ээ = 0,4 х (0,595/2,671 - 0,205/3,253) х 100%. В результате Ээ = 6,4%. Это неплохой результат. 2. Вычислим экономическую эффективность по методу конечных результатов: Ээ = (0,595/2,671) х 0,25 х 100%. В результате Ээ = 5,6%. Полученные значения экономической эффективности отличаются друг от друга, и этот естественно в экономике и управлении. Однако диапазон отклонений небольшой и дает возможность оценить об­щую картину экономической эффективности. 101. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. Компания ОАО «Азияпак» 8 лет успешно работает на российском рынке. Она занимается производством и продажей упа­ковочного материала для жидких пищевых продуктов, а также обес­печивает заинтересованные компании технологическим оборудова­нием по производству упаковочного материала. В компании работает 1040 человек. Компания имеет один филиал в Санкт-Петербурге. В 1999 г. чистая прибыль компании составила 20 млн. руб. при вало­вом доходе 140 млн. руб. и затратах 120 млн. руб. Директорат компании по итогам 1999 г. обсуждал вопрос об уве­личении дохода. На голосование было вынесено три альтернативных УР: 1. Организовать еще два филиала — один в г. Новосибирске, а другой в г. Самаре. По результатам маркетинговых исследований в этих городах имеется большой и долговременный спрос на продук­цию компании; 2. Разобраться в управленческой и производственной деятельно­сти компании, навести там порядок, снизить издержки и ужесто­чить административную и технологическую дисциплину; 3. Сделать ставку на улучшение условий работы персонала, сти­мулирование их производительного труда и творческой деятельнос­ти по принципу: «Сначала стимулирование, а потом — производи­тельность». За счет этого можно снизить непроизводительные расхо­ды и усилить интеллектуальный и социальный потенциал компа­нии. Ориентировочные данные расчетов приведены в табл. 101.1. Руководство компании выбрало третий вариант УР. Таблица 101.1 Основные данные по УР, вынесенные на голосование Параметры Варианты решений 1 2 3 Валовой доход, млн. руб. 215 150 230 Затраты, млн. руб. 180 140 185 Чистая прибыль, млн. руб. 35 10 45 Время реализации УР, мес. 18 3 6 Социальная устойчивость Средняя Низкая Высокая Технологические перспективы Высокие Низкие Средние Вопросы. Какие виды эффективности было бы целесообразно рас­смотреть в приведенной ситуации? Какие значения экономической эффективности имеют предложенные УР? Какие приоритеты функ­циональной эффективности можно предложить в данной ситуации? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­вета на 98—100-й вопросы. В данной ситуации целесообразно рассмотреть следующие виды эффективности: организационную, экономическую, социальную, технологическую и психологическую. В них могут реализоваться об­щие потребности и интересы. Организационная эффективность УР проявляется в системе сти­мулирования, новой организационной культуре. Экономическая эффективность УР связана с увеличением при­были. Социальная эффективность УР воплощается в хорошем социаль­но-психологическом климате в подразделении, взаимопомощи, не­формальных отношениях, приводящих к лучшим экономическим показателям. Технологическая эффективность УР претворяется в достижения научно-технического прогресса, применение современных приемов творческого труда. Психологическая эффективность УР воплощается в достижении корпоративной культуры компании, во взаимопомощи, патриотиз­ме и лояльности. Оценим значения экономической эффективности для каждого решения по косвенному методу сопоставления различных их вари­антов. Решение 1. Эа = 0,4 х (35/180 - 20/140) х 100%. В результате Э = 2,1 %. Решение 2. Ээ = 0,4 х (10/140 - 20/140) х 100%. В результате Ээ = -2,8%. Решение 3. Ээ = 0,4 х (45/185 - 20/140) х 100%. В результате Ээ = 4,0%. Экономическая эффективность третьего решения выше других. Кроме того, для третьего решения набор значений параметров (вре­мя реализации УР, социальная устойчивость и технологические пер­спективы в совокупности) является лучшим. По значимости видов эффективности для рассматриваемой ситу­ации можно составить следующую ранжировку (рис. 101.1): Выводы. Для рассматриваемой ситуации компании ОАО «Азия-пак» лучшим вариантом УР по пяти видам экономической эффек­тивности является третий. Послесловие. Как показало время, компания правильно выбрала и реализовала третий вариант УР. Сделав ставку на активизацию человеческих ресурсов, компания добилась того, что фактические результаты оказались лучше расчетных. В рамках этого подхода были созданы комфортные условия для работы: обеспечение спецодеждой, пятнадцатиминутные переры­вы, поддержание чистоты и комфорта в помещениях. Работникам предоставляется бесплатное медицинское страхование, бесплатное питание в столовой, оплачиваемый отдых в санатории. Сформиро­вана организационная культура компании на базе хорошей и дру­жественной обстановки в коллективе, прием новых работников идет только по рекомендации работников компании. XXIII. СУПЕРОПТИМАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ Каково место супероптимальных решений среди качественных и эффективных? В чем сутьлриемов и способов разработки супероптимальных решений? Какова роль синергетического эффекта в формировании супероптимальных решений? Каков характер отношений обстоятельств при синергетическом эффекте? Проанализируйте ситуацию 102. КАКОВО МЕСТО СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ СРЕДИ КАЧЕСТВЕННЫХ И ЭФФЕКТИВНЫХ? Управленческие решения могут быть качественными, эффектив­ными, оптимальными и супероптимальными. Информация о после­дних появилась в 1992 г. в работе Стюарта С. Нагеля и Мириам К. Миллс. Качество и эффективность решений были рассмотрены в темах XXI и XXII данного пособия. Критерием качества является форма процесса — стандарты, нормы и нормативы. Критерием эффективности является содержание про­цесса — прибавочный продукт, затраты в различных сферах дея­тельности. Форма может не соответствовать содержанию. Так, мож­но потратить много ресурсов на достижение высокого качества УР, получить сертификат соответствия, а результаты его реализации окажутся очень скромными — малая прибыль, небольшие измене­ния структуры компании и др. В таких случаях говорят: «Гора родила мышь». Соответствие формы содержанию определяет оптимальное реше­ние. Такие решения наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям и имеют необходимые параметры качества и эффектив­ности. Качество и эффективность связаны между собой простыми соот­ношениями: чем выше качество, тем больше эффективность; чем больше эффективность, тем выше качество. Однако абсолютно эффективное решение может иметь низкое качество, и очень качественное решение может быть неэффектив­ным. Высокими качество и эффективность УР признаются в том слу­чае, когда все их десять составляющих имеют высокое качество или эффективность. Средними качество и эффективность УР признаются в том слу­чае, когда: 2—3 ключевые составляющие имеют высокое качество или эф­фективность, а остальные — любые; все составляющие имеют качество или эффективность не ниже средних значений. Низкими качество или эффективность УР признаются во всех остальных случаях. Достижение полной эффективности и качества обходится дорого. Поэтому и появились методы возможной минимизации затрат и по­вышения эффективности при ПРУР. В результате область оптималь­ных решений смещена к низким качеству и эффективности (рис. 102.1). Для супероптимальных решений нет области расположения, а есть некоторые точечные включения. Совпадение формы и содержания, то есть гармония качества и эффективности в УР, плодотворны при построении общей схемы формирования УР (рис. 102.2). Таким образом, по эффективности и качеству имеются четыре группы решений: качественные, эффективные, оптимальные и су­пероптимальные. Рассмотрим содержательную часть появления супероптимальных решений (СОР). Обычно на уровне компании или их объединений нет суще­ственного противостояния целей. Например, основная цель ком­пании — получение максимальной прибыли в интересах учредите­лей — хорошо сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение технологии производства, дости­жение социальной справедливости. Решения, призванные достиг­нуть установленных целей, обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Другое дело, когда гармонию организаци­онных, экономических и технологических целей нарушают поли­тические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в государственных парламентах, межгосударствен- , ных органах, таких, как ООН и др. При этом лидеры политических партий пытаются навязать правительству решение своих программ­ных задач. Причем часть этих программных задач требуют диамет­рально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, устраивающее стороны с про­тивоположными взглядами. Уже названные английские ученые оп­ределяют супероптимальное решение как набор мероприятий, ко­торые одновременно и самым наилучшим образом обеспечивают достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консерва­тивных. Супероптимальное решение — это такое решение, кото­рое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали и будут существовать всегда. Традиционно при разработке таких ре­шений прибегают к помощи посредников. В результате налажива­ния переговоров обычно выигрывают все стороны, и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон. 103. В ЧЕМ СУТЬ ПРИЕМОВ И СПОСОБОВ РАЗРАБОТКИ СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ? Известны приемы ведения дискуссий, приводящих к суперопти­мальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек зре­ния нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах ред­ко достигается истина, а обычно появляются враги или киллеры. Вместо споров используют три приема ведения дискуссий, если предложение руководителя или коллеги вас не устраивает. Первый прием. Необходимо развить точку зрения собеседника и довести ее до абсурда, чтобы руководитель или коллега сам понял несостоятельность своих идей. Второй прием. Попытаться найти в предложении собеседника хо­рошую идею, развить ее до положительного результата и убедить собеседника, что он автор хорошего предложения. Третий прием. Не стоит обсуждать предложение собеседника, а сразу переключиться на свою идею и наглядно показать ее полез­ность для собеседника. Применительно к высшему уровню управления экономикой го­сударств суть подготовки СОР заключается в следующем. 1. Заранее подготовиться к различным катаклизмам, в связи с которыми, возможно, появится нужда разрабатывать и реализовы­вать непопулярные решения. Для этого необходимо заранее расши­рять ресурсную базу национальной или региональной экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд полез­ных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к посильной работе пенсионеров, инвалидов и временно не работающих. При этом увеличивается ВНП и национальный доход страны, вследствие этого многие требования правительственных и оппозиционных партий можно удовлетворить, не перекраивая бюджет. 2. Заранее разработать более крупные цели по сравнению с име­ющимися (это прием эвристического метода). Для этого необходимо включить в перечень национальных целей нойые, связанные с меж­дународными программами устойчивого развития, создания инфор­мационных технологий и др. Это поможет получить дополнительное финансирование из международных источников и подключиться к мировой интеллектуальной системе. 3. Сформировать такие проблемы, решение которых будет выгод­но многим сторонам. В эти общие проблемы можно включить и свои мелкие проблемы, которые безболезненно разрешатся в массе боль­ших проблем. 4. Привлекать к переговорам заинтересованных спонсоров. Так, утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Япо­нии, которые весьма заинтересованы в экологической безопаснос­ти этих районов. 5. Выделять из диаметрально противоположных общих проблем небольшие, частные проблемы, в разрешении которых заинтересо­ваны противоборствующие стороны. Иногда согласованное реше­ние ничтожных частных проблем может привести к общему согла­сию и по крупным проблемам. Этот прием очень напоминает встре­чи лидеров государств «без галстуков». 6. Повышать уровень противоречий сторон с полного согласия, различия и поляризации до антагонизма или столкновения за счет временного создания искусственных конфликтов и профессиональ­ного выхода из него (рис. 103.1). 104. КАКОВА РОЛЬ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА В ФОРМИРОВАНИИ СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ? Супероптимальное решение — это результат необычного рас­клада (стечения) ситуаций, целей, состояния внешней среды и ее ожиданий, личностных качеств человека и его окружения. Этот расклад может вывести человека на решение с очень большим вы­игрышем. Например, решение игрока в рулетку, приводящее к аб­солютному выигрышу — «джек-пот». Вероятность такого выигры­ша очень мала — может быть, один раз в 20 лет на все население Нью-Йорка. Однако именно такие решения на длительные време­на стимулируют творческую мысль людей по подготовке и реали­зации качественных, эффективных и оптимальных решений. Та- ким образом, положительная роль и влияние таких решений оче­видны. Задача заключается в способах создания такого расклада (стечения) обстоятельств, при котором было бы возможно нахо­дить супероптимальные решения (рис. 104.1). Хотя супероптимальные решения полностью относятся к искус­ству управления (необъяснимым явлениям природы), можно найти некоторую логику в этом процессе, связав их с объективным зако­ном организации — законом синергии: «Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно болыие простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо суще­ственно меньше». Применительно к решениям, в том числе управленческим, трак­товка данного закона может быть представлена в следующем виде: «Для любого решения существует такой набор обстоятельств, при ко­торых качество и эффективность достигнутых результатов будут существенно выше или существенно ниже качеств и эффективностей, учитываемых обстоятельств». К обстоятельствам относятся ситуа­ции, цели, состояние внешней среды и ее ожидания, личностные качества человека и его окружения, финансовые возможности, вре­мя и др. (ситуаций, целей, состояния внешней среды и ее ожида- ний, личностных качеств человека и его окружения). Для супероп­тимальных решений подходит первая часть формулировки: «Для су­пероптимальных решений существует такой набор обстоятельств, при которых качество и эффективность достигнутых результатов будет существенно выше качеств и эффективностей учитываемых обстоя­тельств». Закон синергии только констатирует, что такой набор обстоя­тельств есть, а как его создать, найти или воспользоваться — это задача руководителя, специалиста и любого человека. Таким приме­ром является супероптимальное решение Президента РФ Б.Н. Ель­цина в декабре 1999 г. уйти в отставку. Важность закона синергии состоит в том, он дает надежду пас­сивному руководителю, ждущему наступления необходимых обсто­ятельств, и активному руководителю, могущему самостоятельно сформировать необходимые для своего решения обстоятельства. Обстоятельства могут быть представлены в десяти взаимодопол­няющих видах: производственные, организационные, экономичес­кие, социальные, технологические, психологические, правовые, экологические, этические и политические. Рассмотрим некоторые из них. Производственные обстоятельства определяются технологичес­кими возможностями компании по производству продукции (объем, качество, имидж, перспектива и др.). Организационные обстоятель­ства связаны с возможностью персонала компании реализовать потребности в организации, безопасности, управлении, стабиль­ности и порядке. Так, в некоторых характеристиках, представляе­мых кандидатами на должность, имеются фразы о его организаци­онных способностях. Экономические обстоятельства определяют наличие или возможность компании функционировать в условиях простого или расширенного воспроизводства продукции. Это са­мые распространенные обстоятельства, характеризующие стабиль­ность или ликвидность компании и определяющие темп достиже­ния основной цели — получение максимальной прибыли. Соци­альные обстоятельства рассматриваются как возможность персо­нала компании реализовать потребности и интересы работников и общества в информации, знаниях, творческом труде, самовыра­жении, общении, отдыхе. Технологические обстоятельства опреде­ляются возможностью персонала компании достичь результатов, запланированных в бизнес-плане. Экологические обстоятельства связаны с возможностью персонала реализовать экологические цели компании и общества в целом, а также с реализацией потребнос­тей человека в безопасности, здоровье, организации устойчивого развития жизни. Политические обстоятельства определяются воз­можностью персонала компании достичь результатов в области удовлетворения потребностей и интересов в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении. 105. КАКОВ ХАРАКТЕР ОТНОШЕНИЙ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ ПРИ СИНЕРГЕТИЧЕСКОМ ЭФФЕКТЕ? Каждое обстоятельство имеет свои количественные и качествен­ные характеристики: объем, вес, производительность; цену, техни­ческий или профессиональный уровень, впечатление, производи­мое на других участников организационных отношений. В реальной деятельности компании важен потенциал не отдельного обстоятель­ства, а их совокупности. При этом возможны три варианта результа­тов их совместного использования: • обстоятельства в основном совместимы друг с другом, и их общий потенциал будет равен (или немного меньше или немного больше) сумме потенциалов всех составляющих обстоятельств; • обстоятельства хорошо подобраны или мешают деятельнос­ти друг друга, и их общий потенциал будет на 50—60% больше или меньше суммы потенциалов всех участвующих в дея­тельности компании обстоятельств — эффект эмерджентности; • используемые обстоятельства существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в два раза и более. Общий потенциал обстоятельств будет либо существенно больше, либо существенно меньше суммы потенциалов составляю­щих деятельность обстоятельств — эффект синергии. Таким образом, различные сочетания обстоятельств могут со­здать большой диапазон возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Низкий потенциал может возникнуть при несоответствии спро­са и предложения, приобретении организацией набора некомплек­тного оборудования; слабом профессиональном уровне персонала, работающего на новом оборудовании; приеме на работу несовмес­тимого с коллективом работника. Высокий потенциал может воз­никнуть при приобретении организацией оборудования, адекватно­го квалификации персонала; повышении квалификации персонала; выполнении работы по доведению целей организации до подавляю­щего большинства работников. Даже одно новое обстоятельство вдо­бавок к уже имеющимся может вызвать эффект синергии. Так, при­сутствие высокопоставленного государственного чиновника или олигарха на юбилее небольшой компании может вызвать необыкно­венный прилив сил у работников и последующее повышение про­изводительности труда. Повышение общего потенциала компании эквивалентно формальному приобретению новых положительных обстоятельств (рис. 105.1а и б). А понижение общего потенциала— к фактическому выходу положитель­ных обстоятельств или приобретению отрицательных обстоятельств. На рис. 105.16 третье обстоятельство во взаимодействии с пер­вым и вторым вызвало эффект положительной синергии. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой на­бор, при котором бы обстоятельства оптимально взаимодействова­ли между собой, создавая эффект положительной синергии для под­готовки и реализации управленческих решений. На практике эффект положительной эмерджентности и синер­гии проявляется достаточно редко. Это объясняется очень редким наличием у руководителя высочайшего управленческого професси­онализма и длительного периода везения (удачи). Оценка синергетического эффекта может осуществляться кос­венно как оценка части экономической, социальной, организаци­онной, технологической, экологической, правовой или идеологи­ческой эффективности. Прямые методы оценки синергетического эффекта только разрабатываются, проводятся накопления статис­тических данных о ее влиянии, формируются простейшие признаки ее достижения. В качестве такого набора приводим несколько типо­вых ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение дея­тельности компании к синергетическому эффекту: • кратковременное стечение благоприятных обстоятельств лич­ного и производственного характера; • дружеские и деловые отношения с наиболее влиятельными компаниями или лицами; • участие в национальных и международных конференциях, выставках, переговорах; • длительная и прибыльная работа компании; • использование в деятельности компании добровольных де­нежных и имущественных средств работников; • доверительные отношения между персоналом; • снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний; • активизация рационализации и изобретательства; • усиление интереса работников к повышению профессио­нального образования; • активное приобретение акций своей и других компаний; • формирование организационной культуры компании, отрасли, региона; • усиление технологической и организационной дисциплины; • усиление лояльности к руководству всех уровней; • сокращение количества оперативных совещаний и увеличе­ние количества стратегических; • усиление устойчивости организации к внешним возмущаю­щим воздействиям; • проведение благотворительной деятельности и меценатства, • выпуск продукции, имеющей устойчивый спрос; • формирование благоприятного социально-психологическо­го климата в компании (компания должна быть улыбчивая). Приведенные обстоятельства могут наблюдаться, а могут и фор­мироваться. Руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положи­тельные обстоятельства и формировать недостающие. 106. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ Ситуация. В 1953—1961 гг. президентом США был республиканец Дуайт Эйзенхауэр (1890—1969). Длительная болезнь в 1955—1956 гг. отвлекала его от активного участия в государственных делах. Он по- прежнему проводил совещания по важным вопросам, в основном молчал, а затем говорил: «Ну что ж, ребята, кто возьмется за это дело?» Сенатор Эверетт Дирксен говорил в ту пору, что президент США не знал, что происходит в стране, и мало что понимал в особенностях функционирования правительства. Демократы акти­визировали критику в адрес пассивного президента, выдвигая тре­бование, что Белый дом не должен являться лечебницей для пре­старелых ветеранов войны. Даже некоторые представители респуб­ликанцев стали осторожно публично критиковать президента. Внут­ренняя экономическая ситуация в США стала ухудшаться. Осенью 1957 г. СССР вывел на орбиту первый космический спутник. Это привело к сильному потрясению американского общества и усиле­нию недовольства правительством и президентом. Республиканцы выдвигали своим кандидатом Ричарда Никсона, а демократы — Джона Кеннеди. Выбор оставался за избирателями, они предпочли демократа Джона Кеннеди (1917—1963). Вопросы. Являются ли результаты голосования по выбору прези­дента США супероптимальным решением? Какие приемы и спосо­бы желательно использовать для нахождения супероптимального решения? Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 102—103-й вопросы. Избирательная компания всегда в какой-то мере новое дело. Время частично изменяет настроение и пристрастия людей, сим­патии и антипатии. В избирательных технологиях превалирует явное несовпадение формы и содержания преподносимой избира­телям информации о кандидатах. Часто избиратели голосуют за «черных лошадок», то есть людей, о которых очень мало конкрет­ной информации и много общей. Учитывая, что любое управлен­ческое решение имеет отрицательные последствия, можно пред­ставить, что чем больше человек занят публичной деятельнос­тью, тем больше в его арсенале недовольных и обиженных людей и у него меньше шансов выиграть выборы. В результате професси­ональные имиджмейкеры предпочитают работать с моделями своих клиентов. Эти модели они сами придумывают и раскручивают. Несовпадение качества и эффективности таких решений может привести к двум результатам голосования избирателей: к навя­занному выбору («серым» решениям) или к супероптимальным решениям. Преобладание навязанного решения или осознанного решения и определяет его характер. Для ситуации, связанной с выборами президента США, — это было коллективным супероп­тимальным решением. Для нахождения супероптимального решения в выборной кам­пании менеджмейкеру необходимо: заранее представить для себя более крупные цели по сравнению с предлагаемыми кандидатами в президенты. Это поможет лучше понять пользу каждой представленной программы; сформировать такие проблемы, которые касались бы ближайше­го окружения. Каждый избиратель будет доволен в том случае, когда будут разрешены не только его проблемы, но и проблемы окружаю­щих его людей; добиваться повышения уровня противоречий между кандидата­ми с полного согласия, различия и поляризации до антагонизма или столкновения за счет организации публичных дискуссий кан­дидатов по своим программам. Послесловие. Как показало время, избиратели не ошиблись в сво­ем выборе. Президент США Д. Кеннеди, вступивший в должность в 1961 г., стал ассоциироваться у населения как энергичный, всем интересующийся и пытающийся вникнуть в существо многочислен­ных проблем верховный администратор. За первые два месяца пре­бывания на посту президента США Д. Кеннеди издал 32 официаль­ных заявления, 22 президентских указа, произнес 12 речей, напра­вил 28 посланий главам иностранных государств, провел 7 пресс-конференций. Средний возраст членов кабинета и его советников составлял 37 лет [1]. Он стремился к налаживанию отношений с СССР. ЛИТЕРАТУРА 1. Иванян Э.А. Белый дом: президенты и политика. — М.: Политиздат, 1975. 2. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. — М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000. 3. Ильясов И.И. Система эвристических приемов решения задач. — М.: РОУ, 1992. 4. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и как оказывать влияние на людей. — М.: Прогресс, 1990. 5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 1998. 6. Международный стандарт ИСО 9000-1-94. Общее руководство и стандарты по обеспечению качества. — М. ИПК. изд. Стандартов, 1996. 7. Прангишвили А.С. Исследования по психологии установки. — Тбилиси, 1967. 8. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: НОРМА, 1997. 9. Робертсон Дж. Аудит: Пер. с англ. — М.: Аудиторская фирма «Контакт», 1993. 10. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процес­сы/Мод, прогр. для менеджеров № 3. — М.: ИНФРА-М, 1999. 11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 12. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда/Мод, прогр. для менед­жеров № 2, — М.: ИНФРА-М, 1999. 13. Теория управления социалистическим производством: Учебник/Под, ред. О.В. Козловой. — М.: Экономика, 1983. 14. Эффективность государственного управления: Пер. с англ./Под общ. ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. — М.: Консалтбанкир, 1998. 15. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: ОПС, 1998.