Сущность и содержание менеджмента

Тема 1. Сущность и содержание менеджмента Понятие и содержание менеджмента В Оксфордском словаре английского языка менеджмент определяется как способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода смелость и административные навыки; орган управления, административная единица. Понятие management в смысле близком к современному (прежде оно означало «искусство объезжать лошадей») появилось с началом промышленной революции XVIII–XIX вв. Англии, а затем распространилось по всему миру. Рождением оно было обязано росту числа крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих. Их владельцы уже не могли квалифицированно руководить в одиночку таким количеством подчиненных и вынуждены были нанимать для этого специальных людей — менеджеров, профессиональных управляющих, реализующих одну или несколько управленческих функций. Группы таких людей, занимающих высшие должности в фирме, и получили название менеджмент, которое по смыслу аналогично русскому слову «руководство». Практическая реализация управленческих функций этими лицами также называется менеджментом. Она может рассматриваться в двух аспектах. С одной стороны, это — управление организацией, действующей в условиях рынка в режиме «автономного плавания» и связанное с необходимостью принимать самостоятельные решения в любых неожиданных обстоятельствах. В его рамках определяется что, когда и кому производить, как планировать, распределять и эффективно использовать ресурсы, с помощью каких процедур и методов управлять людьми. С другой стороны, менеджмент — это управление самостоятельным видом деятельности, не обязательно предполагающее создание предприятия и руководство подчиненными, например, организация выступлений звезд эстрады, спортивных и массовых мероприятий и т.п. Цель менеджмента в том и другом случае — достижение объектом управления некоего желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего. Менеджментом называется и учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881 году Джозеф Вартон. Сегодня на Западе менеджмент существует и как одно из самых распространенных направлений высшего и среднего профессионального образования и как важнейший элемент подготовки любого специалиста. И, наконец, менеджмент представляет собой совокупность научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера из таких областей, как экономика, организация, социология, психология, педагогика, право. Содержание менеджмента можно рассматривать как: • науку и искусство управления; • как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений; • как аппарат управления деятельностью организации. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. (Учебник Герчиковой И.Н. Менеджмент) Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта – хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы). Менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Определение целей деятельности фирмы Это главное в менеджменте. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом. Специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов Достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Экономический механизм менеджмента Состоит из трех блоков: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом. Следует различать понятия: менеджмент и управление. Понятие управления применяется для характеристики управляющего воздействия в различных сферах материального мира и в условиях различных форм движения материи. В связи с этим можно рассматривать три вида управления. 1. Управление в неживой природе. 2. Управление процессами, происходящими в живой природе (управление физиологическими, химическими, биологическими процессами, связанными с жизнедеятельностью организма). 3. Управление процессами, происходящими в обществе. С точки зрения управления в обществе существуют различные подходы к содержанию этого понятия. В ряде случаев под управлением понимают непосредственный процесс воздействия на объект управления. Другие под понятием управления понимают целый комплекс вопросов, решение которых обеспечивает достижение цели. Таким образом, понятие управления включает в себя такие виды деятельности, как: • планирование; • организация; • координация; • мотивация; • анализ; • контроль; • учет и т.д. Управление в обществе разнообразно и многопланово. Управление может быть государством, политикой, управление социальными процессами, управление фирмами, организациями, производством и т.д. Управление в обществе определяется историческими особенностями развития той или иной страны, региона, географическим положением, национальными и религиозными традициями, экономическим положением. Менеджер и его функции Основным звеном любой системы управления является менеджер. Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: • к организатору конкретных видов в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; • к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); • к руководителю по отношению к подчиненным; • к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами. У менеджеров особый вид труда – информация, анализируя и преобразовывая которую он принимает решения, необходимые для выполнения всех функций управления. Отличие менеджера от предпринимателя Предприниматель берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Менеджер решает, будет ли достигнут успех и что необходимо для достижения успеха, какой рациональный путь необходимо выбрать для реализации определенных целей. Тема 2. Развитие теории и практики менеджмента Теория и практика менеджмента постоянно развиваются. Этот процесс непрерывен, так как меняются цели, стратегия и способы организации, накапливается опыт деятельности. В истории менеджмента можно выделить четыре основные сложившиеся школы: 1) школа «научного менеджмента»; (1900 г.) 2) административная (классическая) школа менеджмента; (1920 г.) 3) школа «человеческих отношений»; (1940 г.) 4) школа науки управления. (с 1950 г.) Эти школы возникли в разные исторические периоды, однако все они нашли свое воплощение в текущей управленческой практике. 1. Школа «научного менеджмента» Основателем школы научного менеджмента считают Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915). Концепция менеджмента по Тейлору сводилась к научному подходу «управления в рамках одного предприятия» и в основном исследованию подвергались производственные процессы. Тейлор сформулировал ряд постулатов, которые впоследствии получили название «тейлоризм». На смену расплывчатым и довольно противоречивым принципам управления Тейлор предложил строгую систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента. В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления): создание научного фундамента, заменяющего старые сугубо практические методы работы; научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности; отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение; сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ; равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами. Один из виднейших учеников Тейлора американский инженер Генри Ганнт (1861-1919) является первооткрывателем в области оперативного и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков (графики Ганнта), позволяющих благодаря его высокой информированности осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее. Солидный вклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк Б. (1868-1925) и Лилиан М. Гилбрет (1878-1972). Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и фотоаппарат для исследования движения работников. С помощью метода стоп-кадр им удалось выявить и описать 17 основных движений руки и их продолжительность, что позволило найти возможность устранить те из них, которые при выполнении стандартных действий на обычном оборудовании были лишними, непродуктивными. Например, для укладки кирпича было установлено 5 движения вместо прежних 18, что обеспечивало рост производительности труда каменщиков на 50%. Одним из видных последователей Тейлора был известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931). Главный труд его жизни «12 принципов производительности», обеспечивающих рост производительности труда: 1. Отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления. 2. Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин. 3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления. 4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. 7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации». 8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов. 9. Нормализация условий труда. 10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени. 11. Наличие письменных стандартных инструкций. 12. Вознаграждение за производительность. Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они добились признания менеджмента в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности и, по сути, создали его первую научную школу, которая получила название рационалистической. 2. Административная (классическая) школа менеджмента Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825-1925). Объектом его интересов стала организация в целом, а не отдельные стороны ее деятельности. Функционирование любой организации он сводил к следующим основным видам деятельности техническая (производство); коммерческая (закупка, сбыт и обмен); финансовая (поиск и оптимальное использование капитала); бухгалтерская (деятельность по анализу, учету, статистики [эккаунтинг]); административная, призванной оказывать воздействие на работников; функции защиты жизни, личности и собственности людей. Каждый из этих видов деятельности нуждался в управлении, предполагавшем осуществление функций планирования, организации, координации, контроля, мотивации. Файоль сформулировал 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена. 1. Разделение труда. Цель – увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий. 2. Власть – ответственность. Власть – есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. 3. Дисциплина. Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. 4. Единоначалие. Обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. 5. Единство руководства. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и туже цель. 6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего не должны становиться выше интересов предприятия. 7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми. 8. Централизация. Сводиться к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия. 9. Иерархия. 10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте». 11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. 12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. 13. Инициатива. Возможность создания и осуществления плана. 14. Корпоративный дух. Единение персонала. В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления известный всему миру автомобильный король начала ХХ столетия Генри Форд первый. 1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра. 2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное. 3. Развитие стандартизации, обеспечивающее качество и позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции. 4. Движущийся конвейер с глубоким разделением труда на множество операций. 5. Постоянное совершенствование управления. Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864–1920), разработавший теорию бюрократического построения организации. Он считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающие эти качества, по Веберу, должны быть следующие: 1. Разделение труда на базе функциональной специализации. 2. Хорошо определенная иерархическая система распределения власти. 3. Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников. 4. Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях. 5. Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях. 6. Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации. 7. Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет. 8. Стратегия к пожизненному найму. 9. Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников. 10. Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям. Представители школы «научного менеджмента», Тейлор и Гилбретт, начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них представители административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор – цеховое управление, а он – высшее административное. Целью классической школы (школы «научного менеджмента» и административной школы) было создание универсальных принципов управления. При этом они исходили из идей, что следование этим принципам несомненно приведет к успеху. 3. Школа «человеческих отношений» В 30 – 50 г.г. ХХ века на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергала критике концепцию «экономического человека», считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование «человек — главный объект внимания». Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии в управлении. Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Хьюго (Гуго) Мюнстерберга (1863 – 1916). Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. Он был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Создал множество психологических тестов. Первым осознал важность гуманизации процесса управления, т.к. менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Повышенный интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента отмечается в работах американки Мери Паркет Фоллет (1868 – 1933), которая изучала социально-психологические отношения в небольших группах. Именно Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. Такая идея была новой для своего времени. Советы Фоллетт широко использовали в своей работе бизнесмены, ранее увлеченные идеями Тейлора. Заслугой Ф. является также то, что она пыталась совместить в единое целое три школы в менеджменте: научного управления, административную и школу человеческих отношений. Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами. Фоллетт считала, что менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что предписано функцией управления. С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах при некоторых условиях может быть и конструктивным. Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880 – 1949), который провел ряд экспериментов, получивших название «хоторнские эксперименты». Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы «Вестерн электрик» продолжались с 1927 по 1939 г. и не имели аналогов. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет. Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, зар. плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мейо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему «человеческих отношений»). К началу опытов положение на заводе «Вестерн электрик» было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения производитель­ности труда. Исходя из учения Тейлора, они исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое условие высокой производительности), однако эксперименты, проводившиеся в течение 3 лет, не обнаружили прямой связи между наличием освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи обратились за помощью, усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. Согласно теории Тейлора это должно было оказать влияние на производительность труда, однако результаты оказались прежними. В Хоторнский эксперимент было вовлечено 6 квалифицированных работниц, работа которых состояла в сборе телефонных реле. С их согласия выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности и т.п., для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга. После 2,5 лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Решающее значение, с точки зрения Мэйо, имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми. Работницы невольно образовали сплоченный коллектив, так называемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка. «Хоторнские эксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Обозначились возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации. Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления. Понятие «человеческий фактор» ныне используется в философии, социологии, психологии, педагогике, медицине, науке управления и других науках, каждая из которых использует это понятие в соответствии со своей спецификой. Под «человеческим фактором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д. Сегодня именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, со множеством людей составляют специфику его работы. Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди». Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение 3 существенных фактора: люди, финансы и техника, — и первое место занимает фактор «люди». В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. В умении обходиться с людьми заключается суть управления, как подчеркивает Ли Якокка: «Мне встречалось много людей, — пишет он, — которые были умнее меня... и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему?.. Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто». Бихевиористское направление в менеджменте Примерно с конца 50-х гг. школа человеческих отношений трансформировалось в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наиболее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Абрахам Маслоу. Их исследования способствовали возникновению в 60-х гг. особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». В самых общих чертах главной целью «поведенческой» школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор (1906—1964), разработавший теорию «X» и «Y». В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников или, вернее, 2 типа отношения к работникам. Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки: человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать; по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей; человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Теория «Y» имеет следующие предпосылки: выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательства по отношению к организации; ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому. Применительно к теории «Y» Макгрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение для решения проблем организации, однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Макгрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей. Большой вклад в развитие бихевиористского направления в менеджменте внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Маслоу разделял эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке и др.) и производные, или мета-потребности (потребность в справедливости, благополучии, по­рядке и единстве социальной жизни). По мнению Маслоу, базисные потребности человека постоянны, а производные изменяются. Ценность мета-потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. Базисные потребности, напротив, располагаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных): 1) основные потребности (обеспечение питанием, одеждой, жильем); 2) потребность в защищенности (стремление к безопасности и защите от риска); 3) социальная потребность (стремление к контактам и коммуникации: принадлежности к коллективу, общине, заботе о других и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности); 4) потребность признания (в уважении со стороны «значимых» лиц, служебном росте, статусе, престиже, высокой оценке); 5) потребность развития (в самовыражении через творчество). Первые 2 типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу называл первичными (врожденными), 3 остальных — вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда. 4. Школа науки управления начала формироваться к 40 годам и получила развитие вследствие применения количественного анализа при решении военных и логических проблем. Основные направления: 1. Упор на принятие решений. 2. Использование количественных моделей. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. 3. Использование компьютеров. 4. Эволюция эффективности (методы для оценки эффективности моделей в свете таких факторов, как окупаемость вложений, производственный подход и экономия затрат). Школа науки управления оказала значительное влияние на практику управления. Ее наибольший вклад состоит в развитии моделей для помощи менеджерам в анализе комплексных статистических данных. Компьютеры и количественный анализ сделали возможным оценить эффект многих переменных величин, характеризующих рабочее место, которое прежде не учитывались. Подход к управлению как к процессу Если рассматривать управление как процесс, то он состоит из ряда этапов, взаимосвязанных между собой, которые в менеджменте называются функциями. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы рассматривали такого рода функции независимые друг от друга. Выделяют следующие функции управления. 1. Планирование 2. Организация 3. Мотивация 4. Контроль (регулирование, руководство, управление) Планирование включает прогнозирование, выбор цели, определение стратегии, разработку программы действий, определение источников финансирования и т.д. Организация предусматривает формирование организационной структуры, делегирование полномочий, определение рациональной степени децентрализации, централизации управленческих работ, распределение обязанностей, ответственности между работниками, регламентацию управленческой деятельности, расстановку кадров и т.д. Мотивация. Ее задача – побудить работника качественно выполнять работу в соответствии с обязанностями и разработанной программой действий. Для того, чтобы эффективно мотивировать работников менеджер должен установить фактические потребности работников и определять способ для удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. Контроль – процесс, обеспечивающих достижения организацией своих целей. Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Эти две характеристики часто называют связующими процессами. Сущность системного подхода и системного анализа Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-ых годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не набор каких-то руководств и принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход – комплексное изучение сложного объекта как системы. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Системы имеют самые разнообразные формы. При всем многообразии все системы можно условно разделить на три вида: технологические; биологические; социальные (в т.ч. социально-экономические). Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему (Часы). Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Все организации являются открытыми системами. Общая модель открытой системы (рис. 4.1) Внешняя окружающая среда Рис. 4.1. Модель открытой системы Системный подход основывается на использовании таких научных направлений как: общая теория систем, кибернетика, системотехника. Общая теория систем – научная дисциплина, разрабатывающая методологические принципы исследования систем. Эти принципы носят междисциплинарный характер, так как системы различных видов изучаются различными науками. Системотехника – прикладная наука, которая изучает задачи реального создания сложных управляющих систем с использованием ЭВМ. Кибернетика – наука о целенаправленном оптимальном управлении сложными динамическими системами. Область приложения кибернетики охватывает все сферы человеческой деятельности. Применительно к конкретным областям развивались техническая, биологическая и экономическая кибернетика. Экономическая кибернетика – совокупность методов исследования процессов управления в экономике, включая экономико-математические методы. При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих аспектов организации: 1. Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема есть часть системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой за­вода, который может быть подсистемой конгломерата, который, в свою очередь, является подсистемой какой-то отрасли индустрии. В конце концов, индустрия есть подсистема всей экономики. 2. Синергия означает концепцию, что целое является большим, чем сумма его частей. Это означает, что целая организация не может быть определена простым перечислением ее различных отделов. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. В смысле бизнеса это означает, что отдельные подразделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем, когда они действуют независимо. 3. Открытая система — это система, в которой элементы ее взаимодействуют с окружающим миром; закрытая система — это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации в той или иной степени взаимодействуют с их окружением и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности. 4. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе, такой, как частный обслуживающий бизнес, обеспечивающий питание в одной компании, границы довольно четко определены. Интересы этого бизнеса не выходят за рамки точно регулируемого числа потребителей. Для угольной компании, однако, граница между самой фирмой и внешним окружением постоянно изменяется. Угольная компания постоянно ищет ресурсы во внешнем окружении. 5. Поток есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как ввод (сырье), трансформируется внутри системы (рафинируется) и оставляет систему как выход (товары и услуги). Таким образом, железная руда входит в сталелитейный завод, трансформируется в литой металл и выходит как сталь. 6. Обратная связь есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если необходимо. В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой — формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды. Этот метод получил широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Например, за рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия фирма работает успешно, то это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия руководителя деятельность фирмы становится менее эффективной — это свидетельствует о том, что менеджер оказывал влияние не на всю систему в целом (т.е. не обеспечивал стратегическое развитие фирмы), а ежедневно сам занимался текущими вопросами, не доверяя их руководителям среднего звена. Сущность системного подхода к управлению — мысленный охват всех явлений как единое целое, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений. Ситуационный подход в менеджменте Ситуационный, или кейсовый (от англ. case — ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Ситуационный подход как разновидность научного метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (приближенного к практике) и непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов. Ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. Именно в такие моменты, когда за 1—2 мин необходимо правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются особые качества менеджера: твердость, гибкость мышления, эрудиция, дар предвидения. Различные по своей природе воздействия извне создают набор обстоятельств, т.е. ситуацию, которая оказывает существенное влияние на работу организации в данный момент времени. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для обеспечения наиболее эффективного достижения целей организации, принятия решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов. Поскольку существует обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, то не существует единого «лучшего» способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Для успешного применения этого метода руководство фирмы должно: • быть знакомым с концепциями научных школ и направлений в менеджменте; • быть знакомым с приемами профессионального менеджмента; • видеть сильные и слабые стороны каждого научного подхода и концепций; • уметь правильно оценить ситуацию; • уметь предвидеть вероятностные последствия (положительные и отрицательные) от применения той или иной концепции в данном случае. Тема 3. Организация и ее среда Понятие организации Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Обязательные требования, для того чтобы некая группа людей могла считаться организацией. 1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которою принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организация – объединение людей, совместно реализующих программу или цель, действующих на основе определенных правил и процедур. В рамках этого понятия организацией считают фирмы, предприятия, государственные учреждения, учебные заведения, магазины, банки и т.д. Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Второе значение. Организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. Формальные и неформальные организации Организация, созданная преднамеренно, а ее работники взаимодействуют друг с другом на основе установленных правил, форм разделения труда, задач и процедур, называется формальной организацией. Существуют также неформальные организации. Неформальная организация представляет собой самопроизвольное образование, группу людей, основанную на межличностном и групповом общении, на удовлетворении социальных потребностей. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней – общественные. Организация – открытая система Все организации являются открытыми системами. Состояние системы определяется множеством различных факторов, описывающих как внешнюю, так и внутреннюю среду. Внутренняя среда организации Внутренняя среда организации – это ее организационное строение и ситуационные факторы внутри нее, характеризуется следующими чертами. 1. Наличие целей. Цель –конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремиться получить организация. 2. Преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы: человеческие (люди); финансовые (деньги); материалы; технология; информация. 3. Зависимость от внешней среды 4. Структура организации (горизонтальное и вертикальное разделение управления труда). 5. Управление людьми. Функциональные области внутренней среды организации КАДРОВАЯ ФУНКЦИЯ – обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). ФИНАНСЫ И БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ – денежные аспекты бизнеса. ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕСУРСАМИ – осуществление и совершенствование системы материально-технического снабжения фирмы. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФУНКЦИЯ – обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели. ФУНКЦИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА И ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА – организация проведения исследований и развития процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация. ФУНКЦИЯ РАЗВИТИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА – развитие материального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки с целью обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем. МАРКЕТИНГ – особый вид деятельности по прогнозированию, осуществлению, выявлению и удовлетворению желаний потребителя. Внешняя среда организации Внешняя среда оказывает огромное влияние на деятельность организации, ее эффективность и выживание. 1. Среда прямого воздействия. 2. Среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации: • поставщики ресурсов (финансовых, материальных, трудовых); • государственные органы (законы); • потребители продукции и услуг; • конкуренты; • профсоюзы. Среда косвенного воздействия включает такие факторы как: • технология (НТП); • состояние экономики; • социально-культурные; • политические; • отношения с местным населением; • международные события. Тема 4. Цели организации Понятие цели организации В бизнесе любую фирму или организацию рассматривают как средство для достижения целей, позволяющее группе людей выполнить такую задачу, осуществление которой не под силу одному работающему. Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. «Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным» (Сенека). Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Наличие целей увеличивает эффективность деятельности. В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций. 1. Цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, характер и особенности последней. 2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов. 3. Цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились. 4. Цели, особенно великие, независимо оттого, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. 5. Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса, обусловленного нехваткой углеродного топлива, который может угрожать существованию цивилизации. Цели организации должны отвечать ряду требований. 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми, представляемыми, по возможности, не только качественно, но и в количественных показателях. 2. Цели должны быть реальными для данных условий, соответствующими ресурсам организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов. 3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае она, продолжая двигаться по «наезженной колее», и рано или поздно попадает в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно. 4. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве своих личных целей, условием чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. 5. Цели должны быть проверяемыми, что связанно с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать людей. 6. Цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу. Миссия организации Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Целевая функция организации начинается с установления ее общей цели, выражающей причину ее существования, которую обычно называют политикой, философией, миссией или мотивацией фирмы. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации: • целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремиться организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; • сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; • философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; • возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. «Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические ресурсы, организационная структура, нововведения» Т. Уотсон Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Система целей организации Следует различать цели общие (глобальные) и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности подразделений фирмы. Система целей организации – упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей. ОБЩИЕ ЦЕЛИ отражают концепцию развития организации в целом и важнейшие направления ее деятельности. МИССИЯ формирует представление о предназначении организации. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ цели раскрывают суть миссии. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ конкретизируют общеорганизационные цели для подразделений в среднесрочном и краткосрочном периоде. Дерево целей Дерево целей – расположение целей в системе, когда цели более низкого ранга раскрывают цели более высокого ранга. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они разукрупняются. Для построения «дерева цели» используют определенные правила: • общая цель является корнем и стволом дерева, находиться в вершине графа и определяет конечный результат; • реализация подцелей каждого последующего уровня «скелета» дерева в виде ветвей, расходящихся по направлениям, является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; • при формировании «дерева цели» следует исходить из того, что каждая ветвь «дерева» описывает результат, а не способ достижения; • подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга. Ключевые принципы постановки и использования целей 1. Обсуждение целей Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предложениях, предпосылках и интуиции относительно будущих событий. 2. Определение приоритетов Организация и менеджеры, которые возглавляют эти организации, ставят огромное количество самых различных целей. Поэтому опытные менеджеры среди всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. 3. Обеспечение регулярной обратной связи Лучший способ – разбить процесс достижения цели на этапы и проводить «обратную связь» (устно или через обычные отчеты) на каждом этапе достижения цели. 4. Связь целей с системой поощрения Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Система поощрения должна отмечать постановку эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет. 5. Выбираемые средства для достижения цели, сами по себе не цель Иногда за средствами забывают о цели. Например, бизнесмен поставил цель расширить круг своих потребителей на 175 человек в год в течение двух лет. Одно из средств достижения этой цели, которые использовали его подчиненные, заключалось в телефонных переговоров с возможными клиентами – телемаркетинге. Служащие стали приходить к бизнесмену с отчетами о том, сколько звонков в день они сделали, и он пообещал давать небольшие денежные вознаграждения тому, кто позвонил в течение недели наибольшему числу клиентов. В результате число сделанных телефонных звонков (средство) заменило число новых клиентов (конечная цель) и стало целью, направляющей усилия персонала. Конфликты между целями Внешний конфликт – столкновение интересов продавца и покупателя. Цена изделия Меньше Больше Количество типоразмеров Больше Меньше Совершенствование изделия Чаще Реже Внутренний конфликт – столкновение интересов цехов, отделов, бригад. Временной конфликт – столкновение интересов текущего и перспективного периодов. Тема 5. Стратегия организации  Понятие стратегии и стратегического планирования Термин «стратегия» является многогранным. В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которой в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. В различных ситуациях под этим термином понимают • исследование будущего, анализ сценариев. • идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе. • совокупность ориентиров для деятельности предприятия. Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей. Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части: 1) составление плана по срокам и объемам достигаемого результата; 2) основные организационные действия предприятия в плановый период. Процесс стратегического планирования Несмотря на различие в деталях и степени формализации, можно выделить основные элементы модели этого процесса. Отправная точка для стратегического планирования – это пересмотр миссии и целей организации. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссией та деятельность, которую они осуществляют. Основной аспект процесса стратегии – это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды – это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Управленческое обследование внутренних слабых и сильных сторон организации. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически слабых и сильных сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Первый шаг на этом пути – SWOT-анализ. SWOT – это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны, недостатки), opportunity (возможность), threat (угрозы). На основании SWOT-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использовании сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы. Реализация стратегии. Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Оценка стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, осуществляющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Эталонные стратегии развития Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: • продукт; • рынок; • отрасль; • положение фирмы внутри отрасли; • технология. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. К ним относятся стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. • Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (большие маркетинговые усилия). • Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. • Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. • Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продажи). Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. • Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса. • Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмы собственной компетенции в производстве нового продукта. • Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. • Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. • Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукты и продолжающего сокращаться производства. • Стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. • Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала. Тема 6. Организационные структуры управления Понятие организационной структуры Под организационной структурой необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного разделения труда. Подразделения представляют собой официальные группы работников организации, ответственных за выполнение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение ее целей. Процесс формирования подразделений, получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами. Принципы создания подразделений в простой организации 1. Количественный (простой и исторически первый). Он предполагает, что подразделения (отделы, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. 2. Временной. Он применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая «вахтовая» работа. Например, буровые бригады, экипажи судов и т.п. отработав положенный срок вдали от места постоянной дислокации, заменяются новыми и направляются на отдых. 3. Технологический (чаще всего применяется на низовом уровне производственных отношений). В основу создания подразделений кладется технологический процесс. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки. 4. Профессиональный. В научных учреждениях или учебных заведениях. Когда объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности или занимающиеся одним видом деятельности. Функциональная структура организаций Функциональный принцип формирования организационной структуры – основной принцип для большинства средних и крупных предприятий. Он предполагает, что выделение подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п. Дальнейшее структурирование осуществляется уже по одному из перечисленных выше принципов, или по нескольким одновременно. Функциональный принцип построения организации предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки, например, производственный, управленческий, социальный. Элементы функциональной структуры Производственные подразделения Управленческие подразделения Социальные подразделения Основные Административные Столовая Вспомогательные Научно-исследовательские Оздоровительный центр Обслуживающие Информационные База отдыха Экспериментальные Сервисные Клуб Совещательные Детские учреждения Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины ХХ века. В этот период обеспечить конкурентоспособность и дешевизну продукции можно было в основном за счет массовости ее выпуска именно на такого рода предприятиях, на практике демонстрировавших преимущества по сравнению с мелкими. Однако рост масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Принципы создания подразделений в рамках дивизионной структуры Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы Дюпон и Дженерал Моторс). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратегические планы. 1. Территориальный принцип. Каждое из предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Такая структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты с потребителями. 2. Продуктовый принцип. Каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать их на реальные потребности рынка. 3. Рыночный принцип. Удовлетворение потребностей в продукции и услугах определенной группы покупателей. 4. Инновационный принцип. В организации формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продукции и услуг, в то время как другие подразделения выпускают традиционную продукцию. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость. Уровни управления Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода, и начальник имеет право принимать решения в рамках своего подразделения. (Директор завода – Начальник цеха – Начальник участка – Бригадир). Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» обратно пропорциональна общей эффективности организации. Это связано с тем, что при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. Принципы построения организационной структуры управления Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия; масштаб и номенклатура производства; особенности применяемых технологических процессов; уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: • обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; • быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; • иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; • быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Существуют следующие типы структур управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная (проектная и матричная). Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная и частично матричная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.