Справочник от Автор24
Менеджмент

Конспект лекции
«Сущность и содержание понятия «менеджмент»»

Справочник / Лекторий Справочник / Лекционные и методические материалы по менеджменту / Сущность и содержание понятия «менеджмент»

Выбери формат для чтения

pdf

Конспект лекции по дисциплине «Сущность и содержание понятия «менеджмент»», pdf

Файл загружается

Файл загружается

Благодарим за ожидание, осталось немного.

Конспект лекции по дисциплине «Сущность и содержание понятия «менеджмент»». pdf

txt

Конспект лекции по дисциплине «Сущность и содержание понятия «менеджмент»», текстовый формат

ВОРОНЕЖСКИЙ ИНСТИТУТ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ – АНОО ВО ЛЕКЦИИ по ДИСЦИПЛИНЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Направление подготовки – 38.03.02 Менеджмент Профиль подготовки – Управление малым бизнесом Направление подготовки – 38.03.03 Управление персоналом Профиль подготовки – Планирование и маркетинг персонала Квалификация (степень) выпускника – бакалавр Форма обучения – очная (заочная) Разработчик: С.Г. Борисова ___ВИВТ___,___ доцент ___ _______________ (инициалы, фамилия) (занимаемая должность) (место для подписи 03 Дек 2020 13:46 ОМ Лекции 2020 Борисова С.Г. Воронеж 2020 1 27,48 % Наименование разделов и тем дисциплины «Основы менеджмента»: РАЗДЕЛ I. Введение в менеджмент Тема 1. Сущность и содержание понятия «менеджмент» 1.1. Определение понятий «управление» и «менеджмент». 1.2. Управление как информационный и функциональный процесс. 1.3. Принципы управления. 1.4. Методы управления. 1.5. Основные этапы развития менеджмента: - древний период (Сократ, Платон, Александр Македонский), - индустриальный период (Адам Смит, Роберт Оуэн, Чарльз Беббидж), - период систематизации (Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Элтон Мэйо, Дуглас Мак-Грегора, Абрахам Маслоу, Фредерик Герзберг). Основные школы управления: - классическая школа (административная), - школа человеческих отношений, - школа науки о поведении и - школа научного управления. Современные подходы менеджмента: - традиционный, - системный, - процессный и - ситуационные подходы современной школы менеджмента. РАЗДЕЛ II. Управление социально-экономическими системами (организациями) Тема 2. Организация как система и объект управления 2.1. Определение и общие характеристики организаций. 2.2. Типы совместной деятельности в организации. 2.3. Внутренняя и внешняя среда организации. 2.4. Методы исследования внутренней и внешней среды организации. 2.5. Организационно-правовые формы организаций. Организационное окружение: - среда, - стимулы, - индивид, - реакция на стимулы, - поведение, - результат работы. Основы конфликта между индивидом и организацией. Формальные и неформальные организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в управлении. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации: - ясность роли и её приемлемость, - неопределённость роли и ролевые конфликты, - права, обязанности и статус. Тема 3. Основные функции управления 3.1. Функция планирования. 3.2. Функция организации. 3.2.1 Делегирование полномочий. 3.2.2. Организационные структуры управления. 3.3. Функция мотивации. 3.4. Функция контроля. РАЗДЕЛ III. Процесс управления Тема 4. Связующие процессы в управлении 4.1. Коммуникационный процесс 2 - Модель коммуникационного процесса. - Виды коммуникации и богатство информации. - Коммуникационные стили в управлении: открытие, реализация, замыкание, защита и торговля за себя. 4.2. Процесс принятия решений - Два уровня принятия решения в организации. - Модели принятия решения: • индивидуальная максимизация, • удовлетворенность индивида, • организационная максимизация и • удовлетворенность организации. - Типы проблем и организационные уровни их решения. - Метод дерева решений: выбор альтернатив, использование прошлого опыта и эксперимент. Тема 5. Руководитель в системе управления 5.1. Функции современных руководителей. 5.2. Требования к качествам руководителя и их взаимосвязь с уровнем организационной иерархии. 5.3. Классификации управленческих ролей. РАЗДЕЛ IV. Методы менеджмента Тема 6. Руководство, власть и лидерство 6.1. Формы власти. 6.2. Теории лидерства. 6.3. Стили руководства. Тема 7. Управление конфликтами в организации 7.1. Понятие конфликта, его объект и предмет. 7.2. Типологии конфликтов. 7.3. Причины конфликтов в организации. 7.4. Динамика процесса конфликта. 7.5. Управление конфликтами. 7.6. Управление стрессами. Тема 8. Управление организационной культурой 8.1. Понятие и функции организационной культуры. 8.2. Типологии организационной культуры. 8.3. Формирование организационной культуры. 8.4. Изменение организационной культуры. Тема 9. Управление организационными изменениями 9.1. Необходимость изменений. Жизненный цикл организации. 9.2. Управление организационными изменениями. 9.3. Преодоление сопротивления персонала организации организационным изменениям. Тема 10. Социальная ответственность организации. Деловая этика 10.1. Деловая этика. 10.2. Социальная ответственность организации. 14 Дек 2019 20:44 ОМ Лекции Борисова С.Г. 3 26,15 % РАЗДЕЛ I. Введение в менеджмент Тема 1. Сущность и содержание понятия «менеджмент» 1.1. Определение понятий «управление» и «менеджмент». 1.2. Управление как информационный и функциональный процесс. 1.3. Принципы управления. 1.4. Методы управления. 1.5. Основные этапы развития менеджмента: - древний период (Сократ, Платон, Александр Македонский), - индустриальный период (Адам Смит, Роберт Оуэн, Чарльз Беббидж), - период систематизации (Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Элтон Мэйо, Дуглас Мак-Грегора, Абрахам Маслоу, Фредерик Герзберг). Основные школы управления: - классическая школа (административная), - школа человеческих отношений, - школа науки о поведении и - школа научного управления. Современные подходы менеджмента: - традиционный, - системный, - процессный и - ситуационные подходы современной школы менеджмента. Видео: И. Адизес Что такое менеджмент - https://www.youtube.com/watch?v=SABFb9BhoqY И. Адизес. О профессиональном менеджменте https://www.youtube.com/watch?v=fsHuE63mLaI «И. Адизес. Как стать эффективным менеджером» https://www.youtube.com/watch?v=9_k8w8EpRas «И. Адизес. Как принимаются правильные решения» https://www.youtube.com/watch?v=JbK1Jjv_9So «И. Адизес. 11 фаз Программы Адизеса» https://www.youtube.com/watch?v=lYCGjNBk7nA «И. Адизес – Гуру современного менеджмента https://www.youtube.com/watch?v=RorMoN-iDZY «И. Адизес. Секрет успеха» - https://www.youtube.com/watch?v=p1UV9Z_csOg «И. Адизес. Время действовать» - https://www.youtube.com/watch?v=F1Fqtb6K81М 1.1. Определение понятий «управление» и «менеджмент» Целью данного курса является изучение и усвоение студентами основных понятий и узловых вопросов современного управления, овладение основными практическими навыками в этой области, формирование профессионального мышления способствующего пониманию сущности процессов управления и приобретению компетенций, необходимых для становления эффективного менеджера. Задачи изучения дисциплины: • ознакомление студентов с наиболее важными вопросами управления; • формирование у студентов современного управленческого мышления; • знакомство с классическими и современными теориями управления; • выработка практических навыков анализа и решения управленческих проблем; • изучение методов управления организацией и практических способов их применения. В результате изучения дисциплины студенты должны: • иметь общее представление о современном состоянии теории и практики менеджмента; • уметь пользоваться базовой терминологией современного менеджмента; 4 • иметь представление о возможности использования основных идей современного менеджмента в российских условиях; • иметь практические навыки анализа управленческих ситуаций и принятия управленческих решений. Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение поставленных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов научного управления. Многие считают, что это просто синоним понятия «управления» и не больше, аргументируя дословным переводом английского термина на русский язык. Общеизвестно, что в основе термина «менеджер» лежит - английский глагол to manage – управлять, происходящий от латинского manus – рука, - хотя есть мнение, что глагол первоначально означал «искусство объезжать лошадей». В русском лексиконе слово «менеджмент» появилось в конце ХХ в. в период построения в России рыночной экономики и является необходимым уточнением более широкого понятия «управление». Таблица 1 - Сходства и различия понятий «управление» и «менеджмент» зависят от конкретной ситуации Управление Менеджмент Управление — это целенаправленная человеческая деятельность, направленная Применимо к современному миру, на упорядоченность процессов труда и менеджмент – это научно обоснованные производства. Управлять можно чем и кем методы воздействия на социальноугодно: человеком, автомобилем, проектом, экономические системы базой данных, юридическим лицом. Управление – это общий процесс Менеджмент – частный процесс Управление в первую очередь опирается на в то время как менеджмент опирается на практику теорию Масштаб Управление – процесс более древний и Менеджмент является лишь частью ёмкий управленческих механизмов Оценка качества Если речь идёт о менеджменте, то здесь оценка качества проводится иначе. В расчёт принимается как соблюдение Главный критерий эффективности для правил игры (принципов и методов, управления – достижение цели определённых системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение целей при минимальных затратах). Научная дисциплина Управление – это множество наук, Менеджмент – это наука, обладающая характеризующихся различными своим предметом и методом предметами и методами Коммерческая составляющая Понятие «управление» используется На практике понятие «менеджмент» чаще применительно к любым процессам всего используется применительно к воздействия субъекта на объект прибыльным проектам 5 Различия между терминами представлены на рисунке 1. «управление» и «менеджмент» Различия между терминами «управление» и «менеджмент» Управление Различные виды человеческой деятельности Различные сферы деятельности Менеджмент Управление социальноэкономическими Непредпринимательские процессами на отношения (США) уровне фирмы Органы управления Рисунок 1 - Различия между терминами «управление» и «менеджмент» Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Управление – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Термин «менеджмент» применяется для обозначения управления социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять и в отношении непредпринимательских организаций. Однако термин «управление» намного шире, поскольку применяется - к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем, подачей теплоэнергии, управление движением поездов и самолетов и т. д.); - к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); - к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях). Учитывая вышеизложенное, мы в дальнейшем будем применять термин «управление» в том же значении, что и «менеджмент». Содержание управления можно раскрыть по-разному, в том числе и как задачу создания среды, способствующей организации усилий для достижения целей группы. Координируя действия группы, управляющий планирует и организует работы, подбирает кадры, распределяет задания и контролирует их исполнение. Работа (функции) руководителя имеют универсальный характер и не зависят от назначения организации, будь она воинской, религиозной или производственной. Все менеджеры независимо от их положения в организации выполняют некоторые общие функции, направленные на достижение поставленных им целей. 6 Надлежащее исполнение этих функций – это одновременно • и наука • и искусство. Управление как Искусство Наука потому что требует от руководителя творческого использования навыков, приобретенных практикой, и наука, потому что требует использования сформулированных и систематизированных знаний. Понятие об управлении как искусстве, т.е. способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности. Оно накапливалось в течение всей истории развития менеджмента. имеет предмет изучения, специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Она разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Основываясь на вышеизложенном следует отметить, что в процессе управления идет целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления. Под субъектом управления следует понимать – подразделение системы управления, источник воздействия, менеджера (руководителя). Объект управления – это социально-экономическая система (организация в целом, подразделение, сотрудники и т. п.). Менеджер – это наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений. Менеджер – это наемный работник, организующий достижение результатов в интересах субъекта собственности силами других людей. Как и в любой области деятельности, в менеджменте реализуется принцип разделения труда. Реализация принципа разделения труда в управлении Горизонтальное разделение труда Вертикальное разделение труда приводит к выделению менеджеров по специализациям, и тогда это будут - менеджеры по продажам, - менеджеры по закупкам, - по управлению персоналом, - по логистике, - финансовые - и пр. проводит к образованию уровней управление (иерархии) (рис. 2), и тогда появляются менеджеры: - верхнего звена (топ-менеджеры), - среднего звена (мидл-менеджеры) - и менеджеры низшего звена (лоуменеджеры). Сочетание этих двух подходов позволяет выделить группу менеджеров, различающихся по уровню иерархии, но находящихся внутри одной специализации. Например, для проектных команд в консалтинге: ассистент – младший консультант – заместитель менеджера проекта – менеджер проекта – 7 старший менеджер проекта. Менеджеры, выделенные по слоям иерархии, обладают общим свойством – все они решают комплексные задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличие же между ними в том, что уровень их полномочий и размер задач – разный для каждой группы, повышающийся по мере движения вверх по слоям иерархии. Топ-менеджеры (высшее звено) Стратегическое управление Мидл-менеджеры (среднее звено) Тактическое управление Лоу-менеджеры (низшее звено) Оперативное управление Рисунок 2 - Уровни управления Таблица 1 - Уровни управления Уровни управления Характеристика (предназначения) уровней управления - обеспечивают решение оперативных, ежедневных задач Менеджеры низшего той функциональной группы, в которую они включены. Такое звена управление называется оперативным. - отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов – до Руководители среднего одного года. звена Задачей менеджеров этого уровня является разработка конкретных действий и мероприятий, необходимых для реализации стратегии развития фирмы, т.е. они реализуют тактическое управление. - видят весь бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длительных, стратегических плановых периодов и главной задачей топ-менеджеров является обеспечение успешного функционирования (деятельности) организации в долгосрочном аспекте. Ее успешное выполнение зависит во многом от состояния внешней среды. Поэтому наибольшее внимание высшего руководства организации направлено во внешнюю среду с Менеджеры верхнего целью своевременной адаптации деятельности вследствие звена выявления изменений потребительского спроса к производимым товарам и услугам и угроз успешной деятельности со стороны конкурентов и других организаций. Без грамотного стратегического управления с учетом выше рассмотренных аспектов и состояния предприятия на момент разработки стратегии невозможна долгосрочная эффективная работа любой организации. Груз ответственности менеджеров возрастает в соответствии с ростом их статуса в организации. 8 В реальности зоны ответственности и полномочий зачастую перепутаны. Работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью – независимо от его профессиональной специализации. Если менеджер находится на достаточно высоком уровне управления и имеет достаточно полномочий, а также является эффективным менеджером, - то он умело делегирует более мелкие задачи нижестоящим сотрудникам или в параллельные подразделения, - и просто проконтролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии организации. Также необходимо разделять менеджеров • на эффективных • и неэффективных. Неэффективный менеджер начнет все делать сам, совмещая задачи разного масштаба в своей деятельности, и, с высокой вероятностью, сосредоточится на рутинных операциях, текучке, вместо того чтобы озадачиться наиболее важными стратегическими проблемами. Крайнее проявление неэффективной работы менеджера – это имитация бурной деятельности. Характеристики эффективного менеджера: Характеристики эффективного менеджера 1 2 Эффективный менеджер может отличить важное дело от срочного Эффективный менеджер выращивает команду хороших управленцев 3 4 Эффективный менеджер не Эффективный приносит менеджер берет профессионализм на себя в жертву ответственность лояльности – при данных ему даже ценой полномочиях должности Рисунок 3 - Характеристики эффективного менеджера 9 5 Эффективный менеджер мыслит масштабами всей компании, а не отдельного участка 1.2. Управление как информационный и функциональный процесс Управление – это циклический процесс, такой же, как и любая работа. Когда говорят, что организация функционирует, имеют в виду, что выполняются какие-то определенные действия, необходимые и достаточные для поддержания ее жизнедеятельности. Управление как процесс можно рассматривать с двух точек зрения: • как информационный процесс • и как функциональный процесс. А. Управление как информационный процесс. Рассматривая управление как информационный процесс, надо отметить, что это не что иное, как обмен информацией между управляемой и управляющей системами. Схема (рисунок 4) дает представление о цикле управления и дает понятие управления как процесса. Циклом управления называют кругооборот информации между объектом управления и управляющей системой или между управляющей системой и внешней средой. Управленческий цикл совершается • либо только по внутреннему контуру, • либо по внутреннему и внешнему контурам. В первом случае он вызван информацией, пришедшей из объекта управления, и при этом процесс управления может идти только по внутреннему контуру, во втором - он порождается информацией из внешней среды, а управленческий процесс идет (должен идти) не только по внутреннему, но и по внешнему контурам. Внешняя среда Информация из внешней среды Внешний контур управления Информация во внешнюю среду Управляющая система (руководители) Информация о состоянии объект управления Внутренний контур управления Решение (информация в объект управления) Объект управления (управляющая система, подчиненные) Предприятие (организация) Рисунок 4 - Блок-схема информационного управленческого цикла 10 Причем эти контуры должны быть замкнутыми. Это является необходимым условием эффективного функционирования управленческого процесса. А при разомкнутом внутреннем контуре управление практически отсутствует полностью, поскольку нет информационного обмена. В реальности внутренний контур всегда замыкается, поскольку руководитель несет непосредственную ответственность за результаты деятельности подчиненного объекта. Однако внешний контур нередко остается разомкнутым (руководитель не всегда передает информацию во внешнюю вреду, хотя и замыкает внутренний контур в связи с полученной из внешней среды информацией), поскольку не отвечает за состояние дел во внешней среде и поэтому считает информационный обмен не обязательным. Этим самым внешняя среда ставится в состояние неопределенности. Ориентируясь на рисунок 3, сформулируем понятия: - предмет труда, - средства труда - и результаты труда руководителя применительно к любому процессу управления. Предметом труда управляющей системы (руководителей) является • либо информация о состоянии объекта управления, • либо информация из внешней среды об ее потребностях (требованиях) к конкретному объекту управления. Средствами труда руководителей являются • мыслительная способность головного мозга • и технические средства сбора, переработки и передачи информации. Результатом труда руководителей является управленческое решение, выработанное на основе: • либо информации из объекта управления, • либо информации из внешней среды. Образно говоря, информация – это заготовка, мозг и технические средства – инструмент и оборудование, решение – готовая деталь. Учитывая информационный характер предмета труда руководителя, что свидетельствует о преобладании умственного труда менеджеров, который является более утомительным для любого человека, следует обратить внимание на характер информации, поступающей к менеджерам. По этому критерию ее можно классифицировать как: Классификация информации по характеру, как • положительная, • нейтральная, • отрицательная, т.е. информация о положительных результатах деятельности в объекте управления руководителя; т.е. не относящаяся к области деятельности руководителя; т.е. информация о возникших проблемах в объекте управления. Под проблемой следует понимать отличие между желаемым и действительным состоянием объекта управления (участок, отдел, бюро, цех и т.п.). В настоящий момент ученые говорят о геометрическом возрастании потока информации, обрушивающейся на людей, но любой человек имеет 11 ограничение на объем обрабатываемой им информации и превышение этого объема приводит к возникновению информационной перегрузки у руководителей, в состоянии которой невозможно адекватно обрабатывать и реагировать на поступающую информацию. В управлении это влияет на качество результата труда руководителя – управленческое решение, реализуемое в процессе достижений целей организации. Учитывая масштаб последствий неправильных решений на успех деятельности организаций, следует • свести к минимуму положительную, • исключить нейтральную (не относящуюся к делу) • и сконцентрироваться на отрицательной информации, поскольку именно проблемы являются препятствие при реализации цели. Б. Управление как функциональный процесс. С функциональной точки зрения управление есть не что иное, как исполнение следующих его основных функций: 1. Планирование. 2. Организация. 3. Контроль. 4. Оперативное регулирование. 5. Мотивация. Функции [от лат. исполнение] - обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Функции управления – это самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Эти функции называются основными, потому что они должны исполняться при исполнении всех специфических функций. Под специфическими функциями понимаются те из них, для исполнения которых создаются функциональные службы на промышленных предприятиях и в других организациях, которые связаны со спецификой их деятельности. Выделение специфических функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры. Они отражают специфику деятельности конкретной социально-экономической системы. Все основные функции управления взаимосвязаны между собой и образуют управленческий цикл, представленный на рисунке 5. если выполнение ≠ плану если выполнение = плану Оперативное управление Планирование Организация Контроль МОТИВАЦИЯ Рисунок 5 - Схема функционального управленческого цикла 12 Функция мотивации должна выполняться руководителем всегда независимо от того какую основную функцию управления он исполняет в текущий момент. Поэтому на рисунке она пронизывает все остальные функции. Кратко охарактеризуем задачу каждой основной функции управления (таблица 2). Таблица 2 - Задачи основных функций управления Задачи функций управления Задача планирования Задача организации Задача контроля Задача оперативного регулирования Задача мотивации Характеристика задач функций управления - предполагает принятие конкретного варианта решения, постановку цели и разработку плана ее реализации. - заключается в разработке организационной структуры управления для выбранного варианта, наполнение ее кадрами с соответствующими функциями и ответственностью. - заключается в проверке результатов в течение всего процесса достижения цели (целей) в заранее установленные сроки. - заключается в сведении к минимизации различий между плановым и фактическим состоянием объекта управления. Она не осуществляется, если на стадии контроля не выявлено отклонений. - заключается в стимулировании действий работников к деятельности по достижению целей предприятия. Специфические (специальные) функции управления можно разделить на 1) функции управления ресурсами, 2) функции управления процессами 3) и функции управления результатами (рисунок 6). 1. Функции управления ресурсами: • управление запасами; • управление финансами; • управление персоналом. 2. Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия решений, производственный процесс. Важнейшими частями производственного процесса являются - снабжение, - производство - и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления процессами: • управление материально-техническим снабжением; • основным производством; • вспомогательным производством; • обслуживающим производством; • совершенствование управления; • управление сбытом; • маркетингом и т. д. 3. Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: 13 • прибыль, • рентабельность, • объемы производства и реализации, • затраты, • качество продукции • и т. д. Соответственно выделяют конкретные функции: • управление качеством; • управление производительностью; • управление затратами. Специфические (специальные) функции управления: 1. Функции управления ресурсами - управление запасами - управление финансами - управление персоналом 2. Функции управления процессами 3. Функции управления результатами - управление материальнотехническим снабжением - управление основным производством - управление вспомогательным производством - управление обслуживающим производством - совершенствование управления - управление качеством - управление сбытом - управление маркетингом - и т. д. - управление затратами - управление производительностью - управление прибылью - управление рентабельностью - управление объемом производства - управление реализацией продукции - и т. д. Рисунок 6 - Специфические (специальные) функции управления 14 1.3. Принципы управления Принципы управления – основные правила, вытекающие из объективных экономических законов, которыми должны руководствоваться субъекты управления в процессе управления конкретными объектами и людьми. Принципы управления эволюционируют вместе с изменением концепции управления в течение времени. Они совершенствуются, конкретизируются и развиваются. В начале ХХ в. наиболее распространенными были линейная, функциональная и штабная структуры организации. Ф.У. Тейлор и Г. Эмерсон считали, что повышение эффективности организации возможно за счет дополнения линейного принципа построения структуры штабным принципом. При этом для слаженной работы линейных и штабных управленческих единиц необходима четкая координация и определение системы их взаимоотношений. Линейный менеджер правомочен начинать действия, но это не должно происходить независимо от штабных работников. Основная задача штабных подразделений заключается в том, чтобы «каждый член линейного подразделения мог в любое время извлечь выгоды из штабных знаний и штабной помощи». К функциям штаба относятся: • отбор, подготовка, организация и распределение человеческих ресурсов; • правильная расстановка и обслуживание машин и оборудования; • разработка оптимальных методов труда и организация доставки материалов в нужное время и место. Кроме того, для повышения эффективности работы всей организации необходим сильный руководитель, который будет контролировать, регулировать и гармонизировать как линейные, так и штабные звенья. Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Фредерик Тейлор. Фредерик Уинслоу Тейлор (или Тэйлор; англ. Frederick Winslow Taylor; 20 марта 1856 г., Филадельфия, Пенсильвания — 21 марта 1915 г., Филадельфия) — американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента) который в 1911 г. опубликовал работу под названием «Принципы научного менеджмента». На основе изучения способов выполнения работ и трудовых операций он сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих: - научный подход к выполнению каждого элемента работы; - научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; - кооперация с рабочими; - разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими. 15 Гаррингтон Эмерсон (1853–1931) – американский ученый, представитель школы научного управления. Г. Эмерсон получил образование в Европе (Англии, Германии, Франции, Греции, Италии). Закончив Баварский политехнический университет в Мюнхене, стал инженером-механиком. Г. Эмерсон свободно говорил на девятнадцати языках и первоначально работал в должности профессора современных зыков, уже в двадцать три года стал деканом факультета иностранных языков в университете штата Небраска. Для компании Burlington Railroad занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями. С 1901 г. начал работать в качестве консультанта по вопросам управления производством и вскоре стал одним из известнейших в США специалистов в области менеджмента. Мировое признание получил за заслуги по внедрению системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. Считается «первым инженером по эффективности». Основные работы: • «Производительность труда как основание для управления и оплаты труда» (1900), • «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы» (1908). • «Двенадцать принципов производительности» (1912) - наиболее известная и важная для продвижения идей научного менеджмента. В отличие от Г. Гантта, Гилбретов, С.Э. Томпсона и некоторых других представителей школы научного управления, занимавшихся разработкой методов рациональной организации труда в пределах одного предприятия и применительно к одной профессии, Г. Эмерсон исследовал возможности применения научного менеджмента к любому производству в любой отрасли экономики. Неэффективной он считал всю экономическую систему страны. По его мнению, национальная эффективность производства не является функцией избытка или недостатка природных ресурсов: даже имея их в достаточном количестве, страна может терять свои преимущества из-за неэффективного и нерационального использования ресурсов. Только правильная организация может обеспечить эффективное применение машин, материалов и человеческих усилий, снижение издержек производства. https://portu.ru/elektronm2/item/1572-printsipy. Принципы эффективности управления Г. Эмерсона (Принципы производительности) В работе «Двенадцать принципов производительности» Г. Эмерсон представил общую концепцию эффективности использования труда, сформулировал принципы правильной организации, как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия в целом. Г. Эмерсон говорит, что с момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации – функциональный тип (можно иначе назвать организацией созидания); – и военный тип (организацией разрушения). Как завод, так и государство при любом типе организации могут в очень короткое время перейти • от крайней непроизводительности • к самой высокой производительности. Основной предпосылкой и орудием производительности выступят организационные теории и принципы. 16 Г. Эмерсон проводит различие между Труд производительный Труд напряженный 1. Производительность Напряжение это не только не одно и то же, но вещи прямо противоположные 2. Работать производительно Работать напряженно – значит прилагать к делу усилия – значит прилагать к делу максимальные минимальные. усилия; 3. Истинная производительность Напряжение всегда дает максимальные результаты при наоборот, дает довольно крупные минимальных усилиях; результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых 4. На принципе производительности На принципе напряжения основаны нормирование выработки и основана поштучная оплата премиальная система. Г. Эмерсон подчеркивал, что любое предприятие может работать с максимальной производительностью только в том случае, если имеется правильная и надлежаще оборудованная организация, во главе которой стоит опытный руководитель, применяющий правильные принципы. Применение этих принципов меняет старую точку зрения на управление и требует от менеджера нового образа мышления. Все свои принципы автор рассматривает не как изолированные, а как взаимосвязанные и взаимозависимые. В упрощенной трактовке их можно свести к следующему (таблица 3): Таблица 3 - Принципы эффективности управления Г. Эмерсона Принципы 1. Точно поставленные идеалы или цели 2. Здравый смысл 3. Компетентная консультация Пояснение Их наличие является предпосылкой эффективного управления. Этот принцип акцентировал внимание на необходимости достижения согласия всех членов организации, между руководителями и работниками не должно быть никаких противоречий. Идеалы руководителя должны быть доведены до каждого работника. Если люди не понимают или не имеют общей цели, то следствием этого будут •неопределенность, • неуверенность, • отсутствие целеустремленности, • внутриорганизационные конфликты. Принцип акцентировал внимание на важности глубокого изучения проблемы и использования специальных знаний везде, где это возможно. Здравый смысл предполагает также признание отдельных ошибок и поиск их причин. Главное следствие из этого принципа – отсутствие расточительности (необоснованных затрат ресурсов, денежных средств, оборудования, не используемого на предприятии). Основным содержанием этого принципа является требование создания на предприятии консультационного штаба. Консультанты-рационализаторы должны работать над повышением производительности на основе новейших и точнейших знаний разных областей, которые только могут понадобиться обслуживаемому предприятию. Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать 17 4. Дисциплина 5. Справедливое отношение к персоналу 6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет предприятие. Ее основой является • четкая координация, • обеспечение подчинения людей принятым в организации правилам, • контроль над их соблюдением, • точный учет • и использование системы вознаграждений. Дисциплинарная ответственность ложится на работника сразу после приема на работу. Для установления дисциплины можно применять различные методы – начиная с уроков жизни и заканчивая наказаниями, сознательно налагаемыми человеком. При этом высшая дисциплина создается не страхом, а более высоким чувством. Справедливость рассматривается с нескольких сторон и предполагает: • справедливый отбор кадров, • справедливость в отношениях между рабочими и работодателями, • соблюдение требований охраны труда, • установление равновесия между выработкой и оплатой труда. Г. Эмерсон подчеркивал, что при выборе людей для работы не так важны такие характеристики, как образование и физическая сила, основное внимание надо обращать на внутренние способности и склонности, на характер – на то, что, в конце концов, определяет человека. Менеджер должен выявить, на какой работе испытуемый может надеяться на максимальный успех. Администрация предприятия обязана знать нужды и желания рабочих и считаться с ними, прислушиваться и к их указаниям производственного характера. Нормализация условий труда предполагает • сведе́ние рабочего дня к разумным пределам • и использование сверхурочных часов только в случаях крайней необходимости. При этом общие требования безопасности и охраны труда имеют прямое влияние на • настроение • и моральный уровень рабочих. Одним из самых сложных является вопрос установления справедливой оплаты труда. Вопрос о заработной плате может быть успешно разрешен посредством справедливого соглашения, в котором определяются • размеры почасовой оплаты, • продолжительности рабочего дня, • на каждую операцию устанавливаются эквиваленты времени. Документальный учет • предоставляет значительную информацию для управления, • восстанавливает предшествующие события, • предупреждает и позволяет строить прогнозы на будущее. «Существует учет - нормализованных условий, - нормированных операций, - дисциплины, - справедливости. Но основным является всё же учет - себестоимости - и производительности. 18 7. Диспетчирование 8. Нормы и расписания 9. Нормализация условий 10. Нормирование операций 11. Писаные стандартные инструкции 12. Вознаграждение за производительно сть Г. Эмерсон подчеркивает необходимость учета всех деталей, дающего в результате учета • всего целого, • каждой отдельной статьи за каждый день, • всех статей за долгий период времени. Диспетчирование предполагает • предварительное последовательное планирование • и точнейшее повседневное выполнение составленных планов. Сам термин «диспетчерство» был заимствован из практики службы движения. Физические нормы позволяют • точно измерять все недостатки производительности • и разумно работать над уменьшением потерь. Для выработки рациональных трудовых норм необходим • точный хронометраж всех операций, • достаточная компетентность администратора, вырабатывающего план, • а также использование всех достижений таких наук, как физика, антропология, физиология и психолога. По мнению Г. Эмерсона, существует два совершенно различных способа нормализации, или приспособления условий: • либо приспособить себя к окружению, • либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям. Для достижения нормализации условий прежде всего необходимо иметь надлежащее понятие • о времени, • об усилиях • и о себестоимости. Нормализованные условия необходимы для • точного, быстрого, полного учета, • составления точных расписаний, • роста производительности труда. Каждая операция, прежде чем быть принятой и внесенной в инструкцию в окончательной форме, должна проектироваться по нескольку раз. Только на основе огромного, исчерпывающего, точнейшим образом проверенного материала могут быть составлены точные инструкционные карточки для работников. Г. Эмерсон подчеркивал, что посредством нормирования операций «все излишние потери времени будут устранены и что энергия никогда не будет затрачиваться даром». Письменные инструкции должны касаться не второстепенных, вспомогательных «правил внутреннего распорядка», а составляться таким образом, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед и не сможет быстро добиться новых успехов. По мнению Г. Эмерсона, подлинное вознаграждение за производительность - это вознаграждение тесно связанное с личным успехом рабочего в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое он отвечает. Причем вознаграждение за производительность не должно сводиться только к денежной премии. Для того, чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. 19 Чтобы работа давала максимальные результаты и сопровождалась здоровым радостным подъемом, необходимо соблюдение трех условий: • работа должна доставлять удовольствие, она должна быть не каторгой, а игрой; • работа должна требовать таких-то результатов в такой-то срок, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой; • необходима профессиональная непринужденность. Целью разработки двенадцати принципов производительности для Г. Эмерсона являлось устранение потерь, при этом не имело принципиального значения, в каком именно деле устранять потери. Он подчеркивал, что если указанные принципы производительности не применяются, то высокая производительность невозможна, также невозможна она и в том случае, когда они только признаются теоретически, но не проверяются на деле. По его мнению Г. Эмерсона, развитое предприятие, даже пользующееся всеми принципами производительности, не может эффективно функционировать без опытного и разумного руководителя, без грамотно сформированной организационной структуры. Г. Эмерсон сформулировал положение о том, что каждая иерархическая ступень управления создается для улучшения обслуживания нижестоящей ступени, а не для облегчения существования вышестоящих звеньев управленческой пирамиды. Г. Эмерсон стал одним из наиболее известных последователей Ф.У. Тейлора, пропагандистом принципов научного менеджмента перед рабочими. Многие идеи Гаррингтона Эмерсона, касающиеся направлений повышения эффективности функционирования предприятия, рационализации его организационной структуры и принципов производительности, не потеряли своей актуальности и в настоящее время. Другой известный специалист в области менеджмента Анри Файоль. Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 г. — 19 ноября 1925 г.) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления. В 1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» он сформулировал 14 принципов управления, которые актуальны и в настоящее время (таблица 3). Таблица 3 - Принципы эффективного управления Анри Файоля Принципы 1. Разделение труда Содержание принципов Специализация работ для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются усилия работающих). 20 2. Власть (полномочия и ответственность) 3. Дисциплина 4. Единоначалие 5. Единство действий 6. Подчиненность личных интересов общим 7. Вознаграждение персонала 8. Централизация 9. Скалярная цепь 10. Порядок 11. Справедливость 12. Стабильность рабочего места для персонала 13. Инициатива 14. Корпоративный дух Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения с руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану. Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов. Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»). Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте. Установленные правила и соглашения должны действовать справедливо на всех уровнях скалярной цепи. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении – сила»). Сформировавшаяся на Западе современная система взглядов на управление опирается на следующие принципы управления: - лояльность к работающим; - ответственность как условие успешного менеджмента; - коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали; - такая атмосфера в организации, которая способствует развитию способностей, работающих; - долевое участие каждого работающего в результатах фирмы; - своевременная реакция на изменения в окружающей среде; - использование таких методов работы с людьми, которые обеспечивают удовлетворенность работой; - участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованности работы; - умение слушать тех, с кем менеджер сталкивается в работе; - этика бизнеса; - честность и доверие к людям; - опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал; - качество личной работы и ее постоянное совершенствование. Количество принципов управления, предлагаемых различными авторами в области практического управления многообразно, все они взаимосвязаны между собой, но отличаются областью применения. 21 Исходя из этого, принципы управления делятся на общие и частные. Общие принципы управления (таблица 4) применимы ко всем видам управленческой деятельности и реализуются во всех динамичных системах. Таблица 4 – Общие принципы управления Название принципов управления Эффективности Научной обоснованности Системности Конкуренции Разделения труда Стимулирования Оптимального сочетания централизации и децентрализации Краткое содержание принципов управления Достижение поставленной цели с минимальными затратами ресурсов и в кратчайшие сроки Все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов Упорядочение всех частей системы, приведение их в согласованное взаимодействие Использования соревновательного начала для поиска и применения наиболее эффективных методов развития. Деление работы на простейшие операции, строгая регламентация обязанностей, посредством разработки стандартов, формальных правил и процедур, определение ответственности каждого лица в системе управления. Сочетание материальных и моральных стимулов при воздействии на трудовые мотивы человека. Оптимального сочетания централизации и децентрализации Сочетание административного и самоуправленческого (инициативного) подхода в управлении. Частные принципы управления применимы и справедливы в ограниченной области управленческой деятельности, например, при исполнении функций управления, построении организационных структур управления и т. п. Эти принципы управления будут рассмотрены позднее при изучении соответствующих тем. Существует множество трактовок принципов управления. В то же время вырабатываются новые принципы управления, адекватные современным условиям, например, принцип устойчивости к воздействию факторов внешней среды. Приведем некоторые общие принципы эффективного функционирования управленческого процесса, сформулированные нижегородскими авторами (таблица 6). Таблица 6 – Общие принципы эффективного функционирования управленческого процесса Принципы управления 1. Принцип обязательн ой работы всей взаимосвяза нной управленчес кой цепи Содержание принципов эффективного функционирования управленческого процесса Он состоит из четырех звеньев: «знают» – «могут» – «хотят» – «успевают». Первое звено – «знают» – предполагает правильную постановку существующей проблемы и цели, которая должна быть достигнута в результате разрешения проблемы. Также первое звено подразумевает наличие либо теоретической базы, либо концепции, либо прецедентов, которые имели место в аналогичных ситуациях и на практике показали свою эффективность. Звено «могут» требует формирования управленческой команды, которая по своей квалификации соответствовала бы сложности решаемых проблем. При этом команда должна представлять собой сплоченную группу 22 2. Принцип обязательн ости исполнения всех основных функций управления 3. Принцип обязательн ой временной сменяемост и руководите лей единомышленников. Уровень этой сплоченности характеризуется звеном «хотят». И, наконец, звено «успевают» характеризует уровень практического использования управленческой командой своих потенциальных возможностей, заложенных в звене «могут». Таким образом, здесь проявляется оперативная мобильность управляющей системы, ее способность быстро и адекватно реагировать на ситуации, требующие принятия правильных решений. Основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Только в этом случае будут соблюдены все необходимые условия для выполнения всех специфических функций управления. Под специфическими функциями понимаются те из них, для исполнения которых создаются функциональные службы организаций. Например, конструирование продукции, нормирование труда и т. д. При этом сами общие функции управления вне связи со специфическими функциями значения не имеют, поскольку процесс управления осуществляется через исполнение специфических функций. Проведенные на промышленных предприятиях Нижнего Новгорода исследования деятельности руководителей различных иерархических уровней, показали высокую степень зависимости результатов функционирования руководимых ими объектов от времени работы руководителя в должности. Эффективность управленческого труда зависит от времени пребывания руководителя в должности. Эта эффективность в течение определенного времени растет, достигает max, затем спадает до определенной величины, а впоследствии совершает небольшие колебания около нее. Цель временного перемещения руководителей заключается в том, чтобы побудить руководителей к постоянному росту эффективности своего труда. Руководители среднего уровня управления (начальники цехов), как правило, достигали наилучших результатов на третий год пребывания в должности. Главным критерием оценки труда руководителей, как в сфере материального производства, так и в других сферах, может являться рост производительности труда в объекте управления. Но, помимо констатации факта, принципиально важно знать, какие факторы влияют на деятельность руководителя в период его наиболее эффективной деятельности, и является ли закономерным то, что эти факторы впоследствии перестают играть свою роль. Позитивную роль в стимулировании труда руководителя играют 3 фактора: 1. Позиция «стороннего наблюдателя», позволяющая новому руководителю смотреть на объект управления «со стороны», что дает возможность четче видеть существующие в объекте проблемы. Этим самым руководитель выполняет главную задачу прогнозирования – правильная постановка проблемы. 2. Интерес к работе (новая работа – черный ящик). 3. Карьерные соображения. Стремление в будущем занять более высокий статус в иерархии управленческой пирамиды. Однонаправленное действие всех этих факторов и определяет рост эффективности труда руководителя. Вне зависимости от воли и желания руководителя, первые два фактора исчерпывают себя в течение определенного времени. Чтобы сохранить их позитивное действие, необходимо периодически перемещать руководителей хотя бы по горизонтали, но по принципу «от более простого к более сложному», т. е. здесь присутствует постоянная работа фактора «карьера». 23 Эту задачу должны решать кадровые службы организации, разрабатывая для каждого руководителя гипотетический сценарий его должностного передвижения. Сценарий вовсе не гарантирует обязательного следования по означенному в нем пути. Его главное назначение в другом, а именно в том, чтобы убедить человека, что все зависит только от него, от эффективности его деятельности на каждом посту, который он будет занимать. Руководитель, принимая решения, по устранению конфликтов и проблем в подчиненном ему объекте управления должен преследовать две цели: • оперативную • и перспективную. Под оперативной целью понимается необходимость разрешения 4. Принцип возникшей проблемы в текущий момент времени. двоецелия Перспективная цель требует, чтобы принимаемое в настоящий решений момент времени решение дало бы положительные результаты в будущем. Элементы управленческого решения должны • стимулировать в перспективе возникновение желательных руководителю ситуаций, • и сводить к минимуму ситуации нежелательные. Сущность принципа полноты ответственности заключается в том, что кто бы из подчиненных ни был виноват в невыполнении тех или 5. Принцип иных производственных функций в объекте управления, когда наказание полноты за это невыполнение осуществляется вышестоящим руководителем, ответстве ответственность должен нести только руководитель этого нности и объекта. единоличног Сущность принципа единоличного распорядительства состоит о в том, что от кого бы и какое бы трудное задание руководитель не распорядит получил, передавая его подчиненным, он всегда должен выступать ельства только от своего имени, поскольку лишь в этом случае можно гарантировать, что подчиненные приложат максимум усилий, чтобы выполнить полученное задание, вне зависимости от его сложности. Суть этого принципа состоит в том, что чем больший практический опыт управления имеет руководитель, тем больше вероятность того, что очередную возникшую перед ним проблему он может полностью идентифицировать с неоднократно ранее встречавшейся ему 6. Принцип проблемой. В связи с этим, он может без какого-либо анализа принять по анализа ней стандартное решение, полагая его полностью безошибочным. проблем на Но исследования показали, что абсолютно идентичных адекватнос производственных ситуаций не бывает, и стандартные решения по этой ть причине имеют те или иные элементы ошибочности. Кажущаяся простота вышеуказанной технологии принятия решений является одной из причин приоритета оперативных решений над перспективными, поскольку последние по своей сущности не могут быть прецедентными и уже по этой причине являются весьма трудоемкими. 24 1.4. Методы управления Метод – (от греч. methodos – путь исследования или познания, теория учение) – способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности. В менеджменте методы управления должны способствовать обеспечению высокой эффективности деятельности организации. В различных видах управленческой деятельности выбор метода деятельности зависит специфики этой деятельности и конкретных условий. Например, сбор необходимой информации можно осуществлять посредством • анкетирования, • интервьюирования, • наблюдения; • прогнозирование можно осуществлять методом - «Дельфи», - экстраполяции, - экономической модели - и т. п. Практическое управление в организации осуществляется с помощью системы методов, представляющей собой комплекс правил, процедур и способов воздействия на управляемый объект с целью достижения поставленных целей. Методы управления характеризуются своей направленностью (на определенное производственное подразделение компании, отдел, конкретного сотрудника), целевой установкой (какая конкретная цель должна быть достигнута) и формой воздействия на персонал (прямое или косвенное: приказ или создание стимулирующих условий и т. п.). Методы управления Жесткие, принудительные, заставляющие Заинтересовывающие, не директивные Организационные Административные Экономические Положения Приказы Хозрасчет Уставы Директивы Финансирование Инструкции Распоряжения Ценообразование Тарифы Указания Кредиты Нормы Резолюции Инвестиции Разряды Выговор Налоги Постановления Предупреждения Премии Законы Замечания Дивиденды Кодексы Порицания Бонусы Участие в прибылях Социальнопсихологические Психологический климат Изучение личности Учет психологической совместимости Организационная культура Условия труда Соревнования и конкурсы Стиль управления Социальная инфраструктура Убеждение и внушение Социальное планирование Рисунок 7 – Классификация методов управления 25 В зависимости от формы воздействия на персонал методы управления делятся на три группы (таблица 7): • организационно-административные; • экономические; • социально-психологические. Таблица 7 – Общие методы управления № п/п 1 Методы управления 2 1. • Организационноадминистративн ые методы управления Характеристика методов управления 3 характерны прямым, непосредственным воздействием на объект управления, носящим директивный, т. е. обязательный характер. В их основе – власть, принуждение, дисциплина, ответственность. Данная группа методов считается самой жесткой группой, поскольку не дает возможности выбора сотрудникам своего поведения в организации. Организационно-административные методы управления, состоят из двух подгрупп: • к организационным методам относятся - нормирование, - регламентирование, - организационное проектирование; • к административным методам относятся - приказы, - распоряжения, - постановления, - инструктаж, - команды. Подгруппа организационных методов применяется в типовых («штатных») ситуациях. А подгруппа административных, наоборот, преимущественно в конкретных случаях. Цель организационных методов управления – сформулировать правила, • обязательные для выполнения • и определяющие порядок и содержание организационной деятельности: - устав компании, - внутрифирменные стандарты, - инструкции, - положения, - правила планирования и учета, - нормы расхода ресурсов и т. п.). Следует отметить, что в этих документах не указываются конкретные личности и конкретные даты исполнения заданий, т. е. данная группа методов является обезличенной. Целью административных методов управления является обеспечение выполнения персоналом организационных правил и норм в ситуациях несоблюдения требований, установленных в документах организационной подгруппы или при возникновении нештатных ситуаций. Приказов, распоряжений и т. п. отдаются - как в устной, - так и в письменной форме. Документы этой подгруппы уже персонифицированы, т.е. в них указываются 26 2. • Экономические методы управления 3. • Социальнопсихологические методы управления - конкретные работники, - конкретные даты - и действия, которые они должны реализоваться. Методы этой группы регламентируются правовыми актами хозяйственного и трудового законодательства. направлены на обеспечение рационального использования экономических законов в хозяйственной деятельности с учетом экономических последствий управленческой и производственной деятельности. В данной группе используется система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов, т. е. эти методы основаны на использовании материальных стимулов, увязанных с результатами труда. Сюда относятся - базовая заработная плата, - премии, - бонусы, - кредиты и т. п. Естественно, что экономические методы управления занимают доминирующее положение в системе управленческих методов, так как самым непосредственным образом связаны с объективными материальными потребностями и интересами людей. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Социально-психологические методы управления — это комплекс способов воздействия на личностные отношения, связи и социальные процессы в трудовых коллективах, через социальные потребности и психологические особенности людей. Здесь используются, главным образом, моральные стимулы к труду, с помощью которых административное задание преобразуется в - осознанный долг, - внутреннюю потребность работника. В группу социально-психологических методов управления входят: • социальное планирование (совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, повышение общеобразовательного и культурно-технического уровня, улучшение условий работы и т. д.); • мотивация работников; • формирование благоприятного морального климата в коллективе и т. п. Результаты социологических исследований говорят о том, что эффективность деятельности хозяйственного руководителя определяется не столько его профессиональными знаниями, сколько умением работать с людьми. Именно поэтому во главе коллектива должны быть люди достаточно гибкие, умеющие пользоваться разнообразными управленческими приемами. 27 История менеджмента развития менеджмента: Этапы и периоды развития - https://studopedia.ru/1_13476_etapi-i-periodi-razvitiya-menedzhmenta.html и https://studfile.net/preview/3850451/page:2/ Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества: - политической сфере - необходимость установления и поддержания порядка в группах; - экономической сфере - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов; - оборонительной сфере - защита от врагов и диких зверей. Почему вообще возник менеджмент? Современное общество пришло к тому, что возвращение всех функций, связанных с производством какого-то материального блага или услуги, к одному человеку оказалось просто невозможным. Попросту говоря, мы живем в мире, где для производства гвоздя необходимы усилия сотен людей: • • • • • тех, кто добывает металл, тех, кто плавит его, тех, кто продает, тех, кто транспортирует. И, конечно, тех, кто всем этим руководит. Существует множество причин, которые сделали возникновение социального управления (рисунок 8). необходимым Причины возникновения социального управления 1 Разделение труда На ранних этапах человеческой истории выполнение любого процесса изготовления какого-либо материального блага в целом зависело от одного человека, который проводил его от начала до конца. С развитием производства это положение кардинально изменилось. Те функции, которые раньше выполнял один человек, были распределены между членами коллектива; наиболее ярким проявлением этого процесса является, например, конвейерное производство, разработанное одним из основателей менеджмента Генри Фордом. 2 Технологическое усложнение процесса производства По мере того как процесс производства усложнялся, требуя учета все большего и большего числа факторов, усложнялась и сама совокупность функций, которые важны с точки зрения производственного процесса. Естественно, эти функции определенным образом распределялись между участниками производственного процесса 3 Усложнение структуры производства Перед руководством предприятий возникла задача управления этим сложным процессом, причем не только стратегическое (связанное с установлением долгосрочных целей и координацией деятельности подразделений), но и оперативное, направленное на выполнение текущих задач и решение возникающих проблем. Рисунок 8 – Причины возникновения социального управления 28 Основные этапы развития менеджмента Основные этапы развития менеджмента зарождались ещё с древних времён. Даже в самих древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т. п.). Возьмём, к примеру египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства древнего мира, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках датированных 3-ьим тысячелетием до н. э. записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций даже доисторические люди часто жили организованными группами. Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей школе. Хотя самоуправление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии области исследований - относительно нова. Основой рассмотрения эволюции менеджмента принята временная шкала, т.е. хронологический подход. Рассматривая развитие теории и практики управления, Кабушкин Н.И. выделяет несколько исторических периодов: - I период – древний период; - II период – индустриальный период (1776–1890 гг.); - III период – период систематизации (1856–1960 гг.). - IV период – период информационного бума (с 1960 г. по настоящее время). I период развития менеджмента - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н. э. примерно до XVIII в. Прежде, чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода. Примерно в 9-7 тысячелетии до н. э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т. п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления. В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3 000-2 800 гг. до н. э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.). Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. 29 Сократ (470-399 гг. до н. э.). Древнегреческий философ, учение которого знаменует поворот в философии - от рассмотрения природы и мира к рассмотрению человека и к собственно философской теории. Его деятельность открыла новое русло в развитии античной философии. Своим методом анализа понятий и отождествлением положительных качеств человека с его знаниями он направил внимание философов не только на важное значение человеческой личности, но и на освоение теоретического знания как ведущей формы самостоятельного мышления. Сократа называют первым философом в собственном смысле этого слова. В лице Сократа философствующее мышление впервые обращается к себе самому, исследуя собственные принципы и приёмы. Главной отличительной чертой афинского философа была его - высокая мораль, - простой и скромный образ жизни, - добродушный юмор, - искренность - и остроумие. Сократ считал, что лучшим способом для жизни человека - сосредоточится на саморазвитии, а не вести погоню за материальными благами. Он призвал других сконцентрироваться больше на дружбе и чувстве общности, потому что это лучший способ выжить вместе. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон (428-348 гг. до н. э.) Древнегреческий философ, ученик Сократа, учитель Аристотеля. Платон - первый философ, чьи сочинения сохранились не в кратких отрывках, цитируемых другими, а полностью. Точная дата рождения Платона неизвестна. Следуя античным источникам, большинство исследователей полагают, что Платон родился в 427 г. до н. э. в Афинах или Эгине в разгар Пелопоннесской войны между Афинами и Спартой. Он дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. 30 Александр Македонский (356-323 гг. до н. э.). Царь Македонии из династии Аргеадов, выдающийся полководец, создатель мировой державы, распавшейся после его смерти. Взойдя на престол в возрасте 20 лет после гибели отца, Филиппа II, он подавил восстание фракийцев и заново подчинил Грецию, где были разрушены мятежные Фивы. В 334 г. до н. э. Александр переправился в Малую Азию, начав, таким образом, войну с Персидской державой. При Гранике он разгромил сатрапов, а при Иссе - самого царя Дария III, после чего подчинил Сирию, Палестину и Египет. В 331 г. до н. э. при Гавгамелах в Месопотамии Александр одержал решающую победу... Он развил теорию и практику управления войсками. Средние века В средние века (V-ХVI вв.), включающие в себя более чем тысячелетнюю эпоху наиболее значимыми фигурами в плане исследуемой темы, оставившими после себя заметный след в области социального управления, являются флорентийский государственный деятель и ученый Н. Макиавелли и социалистыутописты (Т. Мор, Т. Кампанелла и др.). Никко́ло́ Макиаве́лли (Макьявелли, итал. Niccolò di Bernardo dei Machiavelli; 1469 г., Флоренция — 1527 г., там же) — итальянский мыслитель, философ, писатель, политический деятель, автор военно-теоретических трудов. Н. Макиавелли занимал в правительстве Флоренции несколько должностей, самая значимая из которых — секретарь второй канцелярии, отвечавшей за дипломатические связи республик, Итальянский мыслитель, философ, писатель, политический деятель, автор военно-теоретических трудов. Н. Макиавелли - основоположник новой науки - науки государственного управления. С его именем связывают введение самого термина «государство», который он трактовал как «аппарат власти во главе с государем-правителем». В своих основных трудах «Государь», «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия» и «История Флоренции» он попытался доказать, что возникновение государства - это не результат божественного предопределения, а объективная историческая необходимость - фортуна. Именно фортуну он считал 1-й движущей силой, с которой могла сопрягаться 2-я движущая сила - личная энергия. 31 Во второй половине XX в. политологи, историки, специалисты по менеджменту проявили к Н. Макиавелли повышенное внимание. В его произведениях - политических трактатах, исторических очерках, реляциях и новеллах - обнаружили идеи, в совокупности составлявшие оригинальную систему практического управления. По своей эффективности, глубине и политической мудрости она не только не уступает, но даже превосходит иные разработки наших современников. Конец Средневековья охарактеризовался рождением новых социальнополитических взглядов на личность, общество, собственников. Заметное место среди них в умственной жизни европейского общества занимали идеи социалистов-утопистов: Т. Мора и Т. Кампанеллы, которые в своих трудах «Утопия» и «Город Солнца» попытались доказать, что успешное ведение государственных дел возможно только там, где уничтожена частная собственность. Томас Мор (1478-1535) – известный английский философ, общественный деятель, писатель-гуманист, юрист. В течение трёх лет занимал пост лорд-канцлера Англии. и Кампанелла (Tommaso Campanella) — итал. философ и коммунист (1568—1639), род. в Калабрии. Сын сапожника, он ещё с детства проявлял необычные наклонности и способности. Согласно легенде, в детстве он был посвящён в секреты алхимии и обучен астрологии и связанным с ней дисциплинам раввином-каббалистом. в ранней молодости вступил в доминиканский орден, но скоро обнаружил большое свободомыслие в религиозных вопросах, навлек на себя ненависть богословов и должен был оставить родину. Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые, так или иначе, характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента. Таким образом, проанализировав события, произошедшие в древнем периоде, можно его охарактеризовать как зарождение менеджмента как науки. Мы рассмотрели начальный этап развития менеджмента. 32 II период развития менеджмента - индустриальный период (1776-1890). Период с ХVII в. по ХIХ в. явился последней и самой крупной вехой в развитии донаучной управленческой мысли. Наиболее весомый вклад в становление теории управления внесли преимущественно английские философы, экономисты и практики. Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Адам Смит (1723-1790) – шотландский политэкономик, экономист, философ и один из основоположников современной экономической теории. Его достижения в области экономики сравнивают с ньютоновскими успехами в физике по уровню значимости. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства. Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к тому времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Роберт Оуэн (англ. Robert Owen; 1771—1858) — английский философ, педагог и социалист, один из первых социальных реформаторов XIX в. Р. Оуэн родился в 1771 г. в маленьком г. Ньютаун (Уэльс) в семье мелкого лавочника. В 7 лет учитель местной школы использовал его как помощника, но ещё через 2 года школьное образование Р. Оуэна навсегда закончилось, и он отправился искать счастья в больших городах. Его идеи гуманнизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик 33 Ч. Беббидж разработал проект «аналитической машины» - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Ча́рльз Бэ́ббидж (англ. Charles Babbage; 1791 г., Лондон, Англия — 1871 г., там же) — английский математик, изобретатель первой аналитической вычислительной машины. Иностранный член-корреспондент Императорской академии наук в Санкт-Петербурге (1832). Написал труды по теории функций, механизации счёта в экономике. Сконструировал и построил (1820—22) машину для табулирования. С 1822 г. работал над постройкой разностной машины. III период развития менеджмента - период систематизации (1856-1960). В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в XX в. Однако как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX—XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью. Почему проблема управления стала настолько важным объектом внимания, что ей посветили самостоятельную дисциплину? Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а, следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает, в том числе, и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении. Наука менеджмент, как наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются - новые направления, - школы, - течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. 34 IV период школы управления — информационный период (1960 г. по настоящее время) Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой школой. Появление управленческой школы управления - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров. Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т. п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений. В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как • люди, • структура, • задачи, • технология, • ресурсы. Главная идея системной теории управления состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции). В 70-е гг. появилась идея открытой системы управления. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т. е. различные формы структурного деления): • систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия; • систему власти; • систему логического принятия решений. С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научнометодическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся 35 ситуации, т. е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута, т. е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Таким образом, мы охарактеризовали основные этапы развития менеджмента. Классификация управленческих школ, базирующаяся на хронологическом подходе, включает шесть школ, — считает российский исследователь М.В. Бражник, которые, подчиняясь принципу хронологии, могут быть перечислены и рассмотрены в следующей последовательности (таблица 8): Таблица 8 - Школы и направления в менеджменте в хронологической последовательности https://studopedia.ru/6_122660_nauchnie-shkoli-i-podhodi- № п/п 1 2 3. menedzhmenta-v-hronologicheskom-poryadke-v-period-s--gg.html и http://21biz.ru/shkolymenedzhmenta-xronologicheskij-p/ Школа или направление Годы Основные Основные достижения научных школ в возникн представители менеджмента менеджмент овения е 1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего Ф.У. Тейлор, подходящих для выполнения задач, и Ф и Л. Гилберт, обеспечение их обучения. Школа 1885– Г. Эмерсон, 3. Обеспечение работников ресурсами, научного 1920 гг. Г Форд, требуемыми для эффективного выполнения их управления М. Вебер, задач. Г Ганнт 4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности. 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы А. Файоль, 1. Развитие универсальных принципов Классическ Л. Урвик, управления. ая школа 1920– Дж. Д. Муни, 2. Описание функций управления. (админист 1950 гг. А.К. Рэйли, 3. Систематизированный подход к ративная) А.П. Слоун управлению всей организацией Школа 1. Применение приемов управления человеческ Г. Мюнстерберг, межличностными отношениями для повышения их М. Фоллет, степени удовлетворенности и 1930отношений Р. Лайкерт, производительности. 1980 гг. (Неокласси Э. Мэйо, 2. Применение наук о человеческом ческий А. Маслоу поведении к управлению и формированию менеджмен организации таким образом, чтобы каждый 36 т) 4. 5. 6 Школа поведенчес ких наук (Поведенче ская школа управления ) Школа научного управления (Количеств енный подход к управлени ю) Школа стратегич еского управления (стратеги ческого менеджмен та) работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. 1950 г. — по настоя щее время Д. Мак Грэгор, К. Аргирс, Р. Лайкерт, Л. Портер, Р. Стогдилл, Ф. Герцберг 1. Сосредоточение, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений в организации, в ходе которого основное значение придавалось психологическим и социальным аспектам управления 1950 г. — по настоя щее время Л.О. Прокопчук, Л.Г Зайцев и М.И. Соколова, П.Р. Лоуренс и Дж.В. Лорш 1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях. — 1. Переосмысление значения материальнотехнологической и технической базы производства и оказания услуг, что связано с усилением влияния научно-технического прогресса, повышением роли качества для обеспечения конкурентных преимуществ; 2. Усиление внимания к организационной культуре и формам демократизации управления, касающееся поведенческих и социальных аспектов менеджмента; 3. Ориентация деятельности организации на реализацию модели «продукт — рынок». 1970 г. — по настоя щее время Начало XXI в. ознаменовалось появлением в рамках стратегического менеджмента политики общего менеджмента организации и менеджмента, ориентированного на потребителя, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами. 37 1.5. Современные подходы менеджмента Эволюция развития менеджмента способствовала формированию трех основных подходов в современном управлении организацией: • процессного, • системного • и ситуационного. • Процессный подход (с 50-х гг. ХХ в). Развитие положения административной школы (А. Файоль) об идее существования универсальных функций управления, привело к возникновению процессного подхода в управлении. С точки зрения процессного подхода эти функции рассматриваются как органически взаимосвязанные элементы, образующие в своей общности единый процесс управления. Процесс управления рассматривается последовательность исполнения таких функций как как циклическая • планирование, • организация, • контроль • и мотивация. Условием эффективного управления является • не только успешное исполнение самих функций, • но и правильная последовательность их выполнения. Таким образом, процессный подход к управлению способствовал формированию концептуального подхода к управленческой деятельности как функционально обусловленных, вытекающих один из другого элементов. • Системный подход (70-е гг. ХХ в.). Системный подход в управлении появился в результате исследований новой школы науки управления и привлечения математического аппарата к решению проблем управления. Увеличение факторов, влияющих на деятельность организации, потребовало от менеджеров комплексного взгляда при анализе их 38 влияния в процессе принятия решений. Организации стали рассматриваться как открытые системы, т. е. подверженные влиянию внешней среды. Под системой в общем случае понимается определенное количество внутренних элементов (подсистем), находящихся в устойчивой взаимозависимости друг с другом. Каждой подсистеме присуще уникальное свойство, не наблюдающееся у другой подсистемы. Каждая из них имеет свое назначение в системе, но в совокупности подсистем, система приобретает уникальное свойство, не наблюдающееся ни у одного ее элемента в отдельности (эмерджентность). В качестве систем рассматриваются все объекты живой и неживой природы. М. Масарович и Я. Такахара в книге «Общая теория статистики» отмечают, что система является формальной связью между • наблюдаемыми признаками • и свойствами. Таким образом, в зависимости от количества учитываемых факторов и степени абстрактности определение понятия системы можно представить следующим образом: - f система – нечто целое; - f система – организованное множество; - f система – множество вещей, свойств и отношений; - f система – множество элементов, образующих структуру и обеспечивающих определенное поведение в условиях окружающей среды; - f система – множество входов, выходов, множество состояний, характеризуемых оператором переходов и оператором выходов. Это определение учитывает все основные компоненты, рассматриваемые в автоматике. Если данное определение дополнить • фактором времени • и функциональными связями, то получим определение системы, которым обычно оперируют в теории автоматического управления. Таким образом, под системой понимают множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. В рамках системного подхода рассматривается • не процесс менеджмента, • а организация как открытая система, в которой изменения одной её части влекут за собой реакцию других частей. Изменения во внешней среде, поскольку система открытая, также влияют на ее внутреннее состояние. Это очень важно иметь в виду менеджеру, принимающему решение, поскольку именно системный подход, или системный взгляд на организацию позволяет • учесть все многообразие последствий управленческих действий • и своевременно отреагировать на эти последствия • или заранее продумать компенсационные меры, • а также понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и окружающей средой. Системный подход к управлению предполагает, что система – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий • результативно управлять компанией • и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом. 39 Основные системные принципы: 1) целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыносимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функции и т. д. внутри целого); 2) структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не только поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры); 3) взаимосвязь структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия); 4) иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы); 5) описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы). Системный подход в менеджменте способствовал формированию определенного образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды организации. Сущность системного подхода к управлению заключается в мысленном охвате всех явлений как единого целого, их объективной оценке для обеспечения развития всей системы с учетом внутренних элементов, предвидения положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений. • Ситуационный подход (80-е гг. ХХ в.). Впервые акцент на уникальность любой ситуации – «закон ситуации» еще в 30-е гг. сделала М.П. Фоллетт. Мэри Паркер Фоллетт (3 сентября 1868 г. — 18 декабря 1933 г.) — американский социолог и консультант по вопросам управления и пионер в области теории организаций и организационного поведения). Однако наибольшую популярность он приобрел в последние десятилетия ХХ в. 40 Ситуация – это определенный набор факторов и обстоятельств внешней и внутренней среды, способствующих созданию определенного положения в данный момент времени. Ситуационный подход в управлении отрицает наличие универсальных средств в управлении, которые можно использовать при решении практических проблем в организациях. Нет одного единственного эффективного пути достижения цели. Сущность системного подхода состоит в том, что • одни и те же методы • по-разному реализуются в конкретных ситуациях. Поэтому эффективное управление, с позиции данного подхода, является искусством руководителей, которые путем всестороннего анализа факторов ситуации, требующей принятия управленческого решения, должны выбрать адекватные данной ситуации методы решения проблем. Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений, согласно данному подходу, менеджерам следует (рисунок 9): Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений следует: • осуществлять полный и комплексный анализ возникшей проблемной ситуации; • грамотно определять условия эффективного управления в текущий момент времени; • правильно оценивать и выбирать соответствующий подход к управлению, с учетом специфики сложившейся ситуации; • своевременно проводить необходимые изменения в организации, позволяющие адаптироваться к ситуации. Рисунок 9 – Условия повышения эффективности принимаемых управленческих решений 41 РАЗДЕЛ II. Управление социально-экономическими системами (организациями) Тема 2. Организация как система и объект управления 2.1. Определение и общие характеристики организаций. 2.2. Типы совместной деятельности в организации. 2.3. Внутренняя и внешняя среда организации. 2.4. Методы исследования внутренней и внешней среды организации. 2.5. Организационно-правовые формы организаций. Видео: И. Адизес: Как стать эффективным менеджером? https://www.youtube.com/watch?v=9_k8w8EpRas «И. Адизес. Секрет успеха» - https://www.youtube.com/watch?v=p1UV9Z_csOg «И. Адизес. Время действовать» - https://www.youtube.com/watch?v=F1Fqtb6K81M «И. Адизес о самом главном активе» https://www.youtube.com/watch?v=VB4He6KQn1E 2.1. Определение и общие характеристики организаций Термин «организация» происходит от греческого слова «organon», которое означает устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое и приведение в стройную систему. «Большой энциклопедический словарь» дает такое определение организации: организация (франц. – organisation, от средневекового латинского organizo – сообщаю стройный вид, устраиваю). Таким образом, термин «организация» означает: - строение чего-либо (упорядочивание); - деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других - совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи. Несмотря на множественность определений, даваемых специалистами в области управления, любая организация рассматривается как общность людей, которые объединяют свои усилия и осознают необходимость координации их деятельности для достижения общего результата (цели). Другое определение организации, достаточно схожее с вышеприведенным, дается в «Словаре иностранных слов», согласно которому - организации представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение». http://znachenieslova.ru/slovar/foreign/. 42 Также имеет общий главный смысл определение Д. Бодди и Р. Пэйтона. Они предлагают определять организацию как совокупность индивидов, которые стремятся для достижения определенных целей оказать влияние на других создающих материальные ценности, увеличивающих благосостояние людей посредством разнообразных процессов, технологий, структур и культур. - https://books.academic.ru/book.nsf/60171184/Основы+менеджмента. Майкл Х. Мескон и др. дают следующее определение: - организации — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей). (Основы Менеджмента / Майкл Мескон Майкл АЛЬБЕРТ Франклин Охедоури. Пер. с англ. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И. Евенко АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ. – М. ДЕЛО • 1997. https://studfiles.net/preview/4514715). Таким образом, можно дать следующее определение организации: Организация – это социальная целостность, направленная на некоторую цель, построенная как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности и связанная с окружающей средой. Все вышеприведенные определения справедливы для формальных организаций, т. е. тех которые специально создаются людьми для достижения желаемых результатов. Термин «организация» в менеджменте обычно используется для обозначения формальной организации. В деятельности организаций можно выделить две сферы, которые существенно отличаются между собой по многим показателям и инструментам управления (таблица 1). 43 Таблица 1 - Сходство и различие формальной и неформальной организации Формальная организация Неформальная организация Официально предписаны Определяются участниками Официальные Неофициальные Вертикальное подчинение Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер Права и обязанности Власть и политика Должности Каждому человеку и личности Сравниваемый параметр Цели деятельности Взаимоотношения между членами группы. Характер (структура) взаимоотношений. Организационная основа взаимодействия. Основное внимание уделяется Возглавляет Источник власти лидера Регулятор поведения в группе Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами Руководитель (формальный лидер) Делегируется руководством Неформальный лидер Исходит от группы Правила Нормы Вознаграждения и штрафы Неформальные санкции (возрастание неформального авторитета, бойкот и др.) Формальная организация – это область формального управления или формальная организация. Она управляется профессиональными менеджерами и осуществляет функции: • выработки целей и задач, • принятия и координации решений, • стимулирования и вознаграждения, • контроля и санкционирования и др. Это часть организации, которая планируется, программируется, контролируется. Есть участки и уровни организации, которые не поддаются прямому управлению и координации деятельности, они требуют поведенческих способов управленческих воздействий, принятия решений, мотивации и контроля персонала. Таким образом, вторая область управления – это область неформального управления или неформальная организация. В любой формальной организации существуют и неформальные. Эти организации никто специально не создает, они возникают спонтанно, но в них люди также общаются и взаимодействуют между собой на основе общих интересов. Неформальные организации могут оказывать существенное влияние на деятельность формальной организации, и любой менеджер должен уметь воздействовать на поведение таких групп с учетом интересов формальной организации. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации. 44 Однако, большой организационный эффект здесь можно ожидать только при целенаправленном управлении этой сферой со стороны высшего и среднего менеджмента при условии создания определенного социокультурного фона (ценности, нормы, традиции, идеалы). Именно в этой области происходят процессы нематериального мотивирования персонала, творческого поиска и инновации, горизонтальных коммуникаций и командообразования, лидерства и развития организации. Рассматривая организацию как систему, следует классифицировать их по степени открытости по отношению к внешней среде. Классификация организаций по степени открытости по отношению к внешней среде: Открытая организация Закрытые организации – это целостный комплекс взаимосвязанных элементов, который имеет особое единство с внешним окружением или это самоорганизующаяся система на всех этапах жизненного цикла. - ориентированы в основном на внутренние процессы, и в условиях рынка функционировать не могут. Здесь следует отметить, что полностью закрытых систем не существуют. Все организации в большей или меньшей степени зависят от внешней среды, т. е. не смогут существовать изолированно от нее. На самом деле это так, поскольку любая организация не сможет функционировать без ресурсов, получаемых из внешней среды с одной стороны, а с другой внешняя среда в виде потребителей использует продукцию организации и если потребитель откажется от нее смысл существования любой организации исчезает. Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны, имеют различное назначение, расположение, размеры, внешний вид, строение, поведение и другие характеристики. Несмотря на большое разнообразие различных организаций в современном обществе все они имеют определенные сходные характеристики. Выделяют общие и структурные характеристики организаций. Если провести аналогию с описанием человека, то с помощью - общих характеристик можно дать общее представление о человеке и его принадлежности к определенному биологическому виду, этносу и социальному слою, - то с помощью структурных характеристик можно описать его с точки зрения роста, веса, черт характера, особенностей речи и т. д. Характеристики организаций Общие характеристики: Структурные характеристики: - Размер - Цели и стратегии - Окружающая среда - Технологии - Культура - Централизация и децентрализация - Иерархия власти - Специализация - Формализация - Профессионализм - Управление персоналом 45 Общие характеристики организации приведены в таблице 2: Таблица 2 - Общие характеристики организации Общие характеристики организации - Размер организации - Цели и стратегии - Окружающая среда - Технологии - Организационная культура Пояснение общих характеристик организации – это величина организации (количество людей, объемы производства товаров и услуг, сложность структур и пр.). – это: • желаемые результаты деятельности организации и способы их достижения; • способы распределения ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации; • цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими сотрудниками, покупателями и конкурентами. – все, что связано с деятельностью организации, но находится за ее пределами. Различается ближнее и дальнее внешнее окружение организации. — это: • инструменты, способы производства и действий по преобразованию входных данных в выходные; • отработанные, привычные, формализованные способы деятельности в организации. – это: • инструмент эволюционного и стратегического развития организации; • память, внешняя сторона жизнедеятельности организации. Структурные характеристики организации приведены в таблице 3: Таблица 3 - Структурные характеристики организации Структурные характеристики организации - Централизация– децентрализация - Иерархия власти: - Специализация: - Формализованность - Профессионализм Пояснение структурных характеристик организации – это: • уровень, на котором принимаются решения; • предельно централизованные (с жесткими структурами) и децентрализованные организации (с мягкими структурами и делегированием полномочий). • описывает связи подчинения в организации, области прав и ответственности работников; • понятие иерархии связано с диапазоном контроля сотрудников, пределами управляемости. • показывает, насколько цели и задачи организации распределены по профессиональному признаку; • бывает высокая (узкий круг задач) и низкая (разнообразные обязанности) специализация. — это: • степень влияния на работу организации письменной документации (регламентов, предписаний, инструкций, положений, уставов и пр.); • безличность и автоматизм в управлении посредством большого количества регламентов и распорядительной информации. — это: 46 - Управление персоналом • уровень профессионального образования и подготовки работников; • уровень компетентности руководителей и специалистов; • профессиональная, социальная и методологическая компетентность руководителей и специалистов; • система внутрифирменного (корпоративного) обучения в организации. характеризует: • стиль управления в организации; • организацию как социальную систему; • управление человеческими ресурсами в организации; • понятие человеческого капитала в организации; • роль персонала в принятии решений и контроле деятельности организации; • повышение статуса и значения служб персонала в современных организациях; • соотношение формальных и неформальных факторов деятельности организации; • роль неформальной составляющей в управлении организацией. 47 2.2. Типы совместной деятельности в организации Под типом совместной деятельности или формой организации совместной деятельности понимают способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л.И. Уманского, выделяют три типа совместной деятельности: 1) Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, однообразны. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников. Иллюстрацией (рисунок 1) такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей. Рисунок 1 - Совместно-взаимодействующий тип деятельности 2) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами (рисунок 2). Рисунок 2 - Совместно-индивидуальный тип деятельности 3) Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт 48 деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда (рисунок 3). Рисунок 3 - Совместно-последовательный тип деятельности 4) В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности – совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается возможность собственного самовыражения и достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Существует следующая взаимосвязь типов совместной деятельности и особенностей персонала (таблица 4): Таблица 4 - Типы совместной деятельности и особенности персонала Типы совместной деятельности 1) Для людей в ситуации совместновзаимодействующей деятельности характерны: 2) Для участников процесса совместноиндивидуальной деятельности характерны: 3) Для сотрудников организации с совместнопоследовательным типом деятельности характерны: 4) Участникам совместнотворческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Особенности персонала • ориентация на коллективные цели, • приверженность авторитету лидера, • ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), • а также традиционные способы поведения. Для участника такой организации характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных. • высокая инициативность, • активность, • ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. • высокая технологическая дисциплинированность, • следование нормам и правилам, • сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Она в корне отличается от ориентации участников совместно-индивидуальной деятельности, которые стремятся достичь профессионализма в рамках решения одной проблемы. Участники совместно-творческой деятельности стремятся реализоваться и в смежных областях деятельности. 49 2.3. Внутренняя и внешняя среда организации Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации. Состояние внутренней среды организации во многом зависит от тех решений, которые принимают ее менеджеры. Внутренняя среда является тем потенциалом (возможностью, силой), который используется организацией при реализации своих целей, да, собственно говоря, и цели любой организации должны соответствовать ее возможностям. Существуют различные точки зрения на компоненты (составляющие) внутренней среды предприятия. Рассмотрим некоторые из них. Под внутренней средой организации понимается совокупность присущих ей свойств, так называемых «внутренних переменных» (таблица 5). К ним относятся: Таблица 5 - Компоненты внутренней среды предприятия Компоненты внутренней среды предприятия 1) Разделение труда 2) Технология, или связь между отдельными видами работ. 3) Дифференциация 4) Интеграция 5) Организационный порядок 6) Характеристика компонентов внутренней среды предприятия – обособление различных видов деятельности и закрепление их за конкретными субъектами. Это служит основой их дальнейшей специализации. Разделение труда бывает двух типов: • горизонтальное – по видам деятельности, • и вертикальное – между руководителями и исполнителями. Технология - любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информация или физические материалы - для получения желаемых продукций или услуг. Выделяют четыре основных типа технологий: • складывающаяся – характеризуется тем, что все работы в рамках организации, направленные на достижение общего конечного результата, при этом слабо связаны между собой, и завершенность им придает последняя операция (сборка); • последовательная – предполагает, что работы вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая (конвейер); • связанная – означает, что работы взаимно обусловлены, но не обязательно их выполнение в строгой последовательности (отработка документа разными специалистами); • групповая – заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (строящийся дом). – распределение работ между отдельными участниками трудового процесса, когда каждый получает определенный конкретный результат, имеющий самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не являющийся законченным целым (изготовление отдельной детали). дополняет дифференциацию и предполагает сотрудничество исполнителей, придающее трудовому процессу единство и целостность. Интеграция – это процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации. – это совокупность автоматически действующих норм и правил поведения и решения управленческих задач, в соответствии с которым исполнители могут поступать самостоятельно, не обращаясь за указаниями к руководству Они могут быть: 50 Взаимоотношения - либо деловыми, связанными с выполнением служебных участников обязанностей, организации - либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях. Американские авторы М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают выделять пять внутренних переменных (таблица 6): - цели, - структура, - задачи, - технология, - люди. Организацию они определяют как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и рассматривают ее как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Таблица 6 - Переменные внутренней среды предприятия Переменные внутренней среды предприятия - Целями - Структура предприятия - Задача - Технология - Люди Характеристика переменных внутренней среды предприятия называются конкретные конечные результаты или состояния, которых хотят достигнуть работники предприятия совместными усилиями. представляет собой соотношение уровней управления и функциональных подразделений (функциональных областей областей деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом). Сюда относятся - маркетинг, - производство, - обучение кадров, - планирование финансовых ресурсов), используемых для достижения целей. – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена в определенный срок и определенным образом в процессе реализации цели. – это любое средство (машины, механизмы, инструменты, навыки, приемы, знания), с помощью которого элементы входа (заготовки) преобразуются в элементы выхода (готовая деталь). – это конкретные лица, составляющие коллектив предприятия со всем разнообразием их индивидуальный и коллективных качеств и поведения. Все внутренние переменные взаимосвязаны между собой и образуют социотехническую систему, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные) (рисунок 4). 51 Структура Люди Цели Задача Технология Рисунок 4 - Социотехническая система Данная схема дает понимание того, что при принятии решения по изменению какой-либо внутренней переменной руководитель должен учитывать влияние этого изменения на другие переменные и принимать соответствующие решения по их адаптации. Например, в организации принимается решение по изменению технологии производства продукции, при этом следует обратить внимание на уровень подготовки персонала (люди), провести корректировку задач, которые будут ставиться перед работниками, проанализировать организационную структуру на предмет ее соответствия новой технологи и провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия (о необходимости ее проведения. О таких ситуациях будет говориться в главе 9). Отечественные авторы, в частности О.С. Виханский и А.И. Наумов, рассматривают внутреннюю среду организации с точки зрения функциональных процессов реализуемых в ней и необходимых для успешного функционирования. Как правило, выделяют следующие основные процессы (таблица 7): • производственный процесс; • маркетинговая деятельность; • финансовая деятельность; • процессы управления персоналом; • управленческий (административная деятельность) процесс; • эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Таблица 7 - Основные процессы внутренней среды организации Основные процессы внутренней среды организации Характеристика процессов внутренней среды организации состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: - управление разработкой и проектированием продукта; - выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники Управление по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор производством методов изготовления продукта; - управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; - управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; - контроль качества. призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации Управление созданного организацией продукта увязать в единый маркетингом непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов 52 Управление финансами Управление персоналом Управление эккаунтингом организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт, послепродажное обслуживание. состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации. связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагается выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма. Общее управление организацией должно обеспечить эффективное взаимодействие всех функциональных областей между собой посредством рационального построения организационной структуры управления, обеспечения организационного взаимодействия путем разработки должностных инструкций, положений о подразделениях и т.п. предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. Большое влияние состояние на внутреннюю среду организации оказывает организационная культура компании, о которой речь пойдет позднее. Существуют различные подходы к определению компонентов внутренней среды организации. Наиболее известными методами являются: • модель «7–S» Mc-Kinsey • и модель внутренней среды организации по Надлеру-Ташмену. Модель «7–S» Mc-Kinsey», которую разработали Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотермен и Джульен Р. Филипс в 1978 г. Модель (рисунок 5 и таблица 8) представляет собой структуру, позволяющую рассматривать компанию как единое целое, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Авторы модели рассматривают семь основных компонентов: Структура Стратегия Системы и процедуры Разделяемые ценности Стиль Опыт Персонал Рисунок 5 - Модель «7–S» Mc-Kinsey (Т.Дж. Питерс, Р.Х. Уотермен, Дж.Р. Филипс) 53 Таблица 8 - Семь основных компонентов модели «7–S» Mc-Kinsey Основные компоненты - Структура - Системы и процедуры - Стратегия - Сумма навыков - Состав персонала - Стиль управления - Совместно разделяемые ценности Характеристика компонентов – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации. – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия. – наиболее общие принципы функционирования и развития организации. – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать. – люди, сотрудники организации как личности. – культура организации, т. е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством её членов. – основополагающие ценности организации, определяющие смысл её существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес. К внешней среде организации относят все то, что ее окружает и оказывает на влияние на ее деятельность. Пристальное внимание к внешней среде стало проявляться примерно во второй половине ХХ в., что вполне обосновано событиями мирового значения: уровень развития производительных сил, мировые войны первой половины ХХ в. После восстановления экономики стран Европы и устранения последствий второй мировой войны многие организации стали испытывать трудности в своей деятельности, вызванные затруднением сбыта произведенной продукции. Анализ причин возникших трудностей способствовал, осознанию важности влияния изменений в окружении организации на ее деятельность и необходимость адаптации организации к этим изменениям. Фирмы начали сравниваться с живыми организмами, среди которых могут выжить только те, кто сможет приспособиться к происходящим вокруг них изменениям. Внешняя среда — это совокупность внешних факторов влияния на деятельность организации. Анализ влияния внешней среды на деятельность организации способствовал выделению факторов и группировке их по характеру воздействия на среды • прямого •• и косвенного воздействия. •• Среда дальнего окружения (глобальная среда): — это среда одностороннего (косвенного) воздействия; - факторы дальнего окружения напрямую не влияют на операции деятельности организации, но образуют определяющий контекст деятельности; - существует четыре основных группы факторов дальнего окружения: • социальные, • технологические, • экономические, 54 • политические (таблица 9); - иногда к четырем группам факторов дальнего окружения добавляют еще две: социокультурные и экологические. Таблица 9 - Основное содержание групп факторов косвенного воздействия Социальные факторы: Технологические факторы: - Изменения в базовых ценностях; - Демографические изменения; - Изменения структуры доходов; - Отношение к образованию; - Отношение к работе и отдыху и др. - Государственная технологическая политика; - Тенденции в области разработки инноваций; - Внедрение новых технологий; - Новые продукты; - Информационные технологии и др. Политические факторы: Экономические факторы: - Общая экономическая ситуация в стране (подъем, стабилизация, спад); - Динамика валютных курсов; - Соотношение МРОТ и средней потребительской корзины в стране; - Налоговая политика; - Таможенная политика и др. - Изменения в законодательстве; - Государственное регулирование отрасли; - Отношения региональных и федеральных властных структур; - Состояние гражданского общества и др. В понятие среды дальнего окружения необходимо включить понятие международной среды. Международная среда среда бизнеса многонациональных компаний. Когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса (таблица 10): • уникальные особенности культуры, • экономики, • государственного и иного регулирования, • а также политической обстановки. Таблица 10 - Факторы международного бизнеса Факторы международного бизнеса - Культура. - Экономика. - Регулирующие положения - Политическая обстановка. Характеристика факторов Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия тех стран, в которых они ведут бизнес. – законы, государственное и общественное регулирование, относящееся к вопросам налогообложения, ценообразования, экспортно-импортных операций, отчетности перед государственными органами, рекламы и продвижения товара и т. д. Политическая и социальная напряженность в отношениях государств-участников международного бизнеса могут осложнять процессы закупки, производства, доставки, дистрибуции, продвижения и сбыта, или вообще делать их невозможными. 55 Существуют следующие пути международные рынки (таблица 11): проникновения организаций на Таблица 11 - Пути проникновения организаций на международные рынки: Пути проникновения организаций на международные рынки: Характеристика путей проникновения Организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, при этом заключает сделки с иностранными покупателями. Организация может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании. Она предоставляет право использовать патенты или технологию, оказывает - Лицензирование. технологическую и административную поддержку. Иностранная компания возмещает затраты организации в форме лицензионных платежей или платы за услуги. Две или больше частных компаний или государств, вкладывают - Совместные средства в производственные мощности совместного предприятия. предприятия. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого. Руководство организации решает выпускать продукцию своей - Прямые фирмы за границей и сохранять полный контроль над капиталовложения. производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. - Экспорт. • Среда ближнего окружения (локальная среда) – это среда двустороннего (прямого) воздействия. К ним относятся факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации и испытывающие такое же ответное влияние со стороны организаций. Основные участники ближнего окружения – это: • потребители, • поставщики, • клиенты, • органы местного самоуправления, • конкуренты, • консалтинговые фирмы, • налоговые органы, • таможенные органы • и пр. В деятельности организации учитываются интересы и мнения участников ближнего окружения. Данные группы факторов различают по времени возникновения реакции на воздействие со стороны организации. Изменение факторов среды прямого воздействия требует быстрой адаптации деятельности организации (изменение цен на поставляемое сырье), а изменение факторов среды косвенного воздействия влияет на организацию в стратегической перспективе (вступление России в ВТО повлияет на производство и сбыт отечественных товаров на отечественном и зарубежном рынке). 56 Выделяют следующие виды отношений организации с внешней средой (таблица 12): Таблица 12 - Виды отношений организации с внешней средой Виды отношений организации с внешней средой Характеристика видов отношений - отношения, которые определяются преимущественно средой - отношения, которые определяются средой и функцией - Адаптивные саморегуляции, присущей самой системе. - отношения, при которых существенную роль играют - Активные собственные цели системы и преобразование системы происходит в соответствии с потребностями системы. - отношения, при которых происходит гибкое и превентивное реагирование на изменения во внешней среде на основе Самоорганизующиеся постоянной обратной связи и обучения. Источник преобразования при этом находится внутри самой системы. - Реактивные Внешняя среда имеет следующие особенности (таблица 13): • сложность, • динамика • и неопределенность. Таблица 13 - Особенности внешней среды организации Особенности внешней среды Сложность внешней среды Динамика внешней среды Неопределенность внешней среды Характеристика особенностей — это количество факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность организации. - постоянное движение объектов и процессов внешней среды, т. е. изменение состояния факторов. - связана с тем, что большинство изменений происходят с высокой степенью неопределенности (отсутствия полной информации о факторах внешней среды, а также уверенности в ее достоверности), и с тем, что существует проблема осуществления мониторинга и прогнозирования в условиях неопределенности. 57 Для оценки степени неопределенности внешней среды организаций можно использовать матрицу (рисунки 6 и 7): Высокая Умеренно высокая степень: Высокая степень: − небольшое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты достаточно схожи; − факторы и компоненты постоянно меняются − большое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты не похожи друг на друга; − факторы и компоненты постоянно меняются Низкая степень: Умеренно низкая степень: − небольшое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты достаточно схожи; − факторы и компоненты в основном не меняются − большое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты не похожи друг на друга; − факторы и компоненты в основном не меняются Динамика внешней среды Низкая Низкая Сложность внешней среды Высокая Рисунок 6 - Матрица неопределенности внешней среды Высокая Умеренно высокая степень: Высокая степень: Примеры: - Дом моделей. - Производство игрушек. - Музыкальная индустрия. - Торговля через Интернет. Примеры: - Коммерческий банк. - Телекоммуникации. - Компьютерные фирмы. Низкая степень: Умеренно низкая степень: Примеры: - Производство картона. - Изготовители стеклотары. - Производство контейнеров. - Пищевая промышленность. - Дистрибьюторы пива. Примеры: - Государственный университет. - Производство бытовых приборов. - Страховые компании. Динамика внешней среды Низкая Низкая Сложность внешней среды Высокая Рисунок 7 - Примеры деятельности при различной степени неопределенности внешней среды 58 2.4. Методы исследования внешней и внутренней среды организации Существуют различные методы исследования и оценки внешней и внутренней среды организации. Некоторые из этих методов в большей степени анализируют внутренние переменные, другие – больше концентрируются на внешних факторах влияния, но все они, так или иначе, предназначены для того, чтобы организация могла наиболее эффективно использовать свой внутренний потенциал, с целью выжить и добиться успеха в условиях неопределенности. Наиболее известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP-анализа. Назван этот метод по начальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, влияющих на организацию: • social (социальные); • technological (технологические); • economical (экономические); • political (политические). Метод исследования предполагает анализ двух уровней внешнего окружения: среды дальнего и среды ближнего окружения. В настоящее время наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа. Применяемый для стратегического анализа метод SWOT – аббревиатура от английских слов: - сила (strength); - слабость (weakness); - возможности (opportunities); - угрозы (threats). Также, уже упоминавшаяся нами модель «7–S» Mc-Kinsey может использоваться для оценки внешней среды организации. После анализа показателей основных компонентов внутренней среды организации строится матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» и определяется рыночная стратегия фирмы. Матрица была разработана консалтинговой компанией McKinsey совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (рисунок 7). Стратегическое положение фирмы Высокая Привлекательность рынка Хорошие Инвестировать / Расти Плохие Господствовать / Отсрочить Зарабатывать / Защищаться Средняя Низкая Средние Зарабатывать / Защищаться Снять урожай / Отказаться Рисунок 7 - Матрица McKinsey Другим комбинированным методом, позволяющим оценить и проанализировать как внутреннюю среду организации, так и ее стратегические перспективы, является модель Надлера-Ташмена. Она определяет критичные 59 взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (рисунок 8): • решаемые задачи; • структуры и системы (формальные и неформальные); • культура организации; • люди (их взаимоотношения и взаимодействия). Относительно этих элементов необходимо определить не только желаемое и текущее состояние, но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть того образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркивали ключевую роль лидера в управлении изменениями. ОРГАНИЗАЦИЯ Задачи Структура и системы Люди Культура организации Основные элементы Лидерство Разделяемое видение Потребности Окружение Влияние Текущее состояние Желаемое состояние в будущем Рисунок 8 - Модель Надлера-Ташмена Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде (таблица 14). Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. 60 Таблица 14 - Содержание SWOT-анализа Сильные стороны: - Выдающаяся компетентность; - Адекватные финансовые ресурсы; - Высокая квалификация; - Хорошая репутация у покупателей; - Возможность получения экономии от роста объема производства; - Защищенность от сильного конкурентного давления; - Подходящая технология; - Преимущества в области издержек; - Преимущества в области конкуренции; - Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации; - Проверенный временем менеджмент и др. Возможности: - Выход на новые рынки или сегменты рынка; - Расширение производственной линии; - Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - Вертикальная интеграция; - Возможность перейти в группу с лучшей стратегией; - Остановка в развитии у конкурирующих фирм; - Ускорение роста рынка и др. Слабые стороны: - Нет ясных стратегических направлений; - Ухудшающаяся конкурентная позиция; - Устаревшее оборудование; - Более низкая прибыльность, потому что… - Отсутствие некоторых видов ключевой квалификации и компетентности; - Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; - Внутренние производственные проблемы; - Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; - Отставание в области исследований и разработок; - Очень узкая производственная линия; - Слабое представление о рынке; - Конкурентные недостатки; - Низкие маркетинговые возможности; - Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии и др. Угрозы: - Возможность появления новых конкурентов; - Рост продаж замещающего продукта; - Замедление роста рынка; - Неблагоприятная политика правительства; - Возрастающее конкурентное давление; - Затухание делового цикла; - Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - Изменение потребностей и вкуса покупателей; - Неблагоприятные демографические изменения и др. После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 15-16). При разработке стратегии, обычно учитывается, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. 61 Таблица 15 - Матрица SWOT-анализа Внешние факторы Opportunities (O) Возможности: Внутренние факторы Strengths (S) Сильные стороны: 1. Совершенная технология 2. Высокое качество предоставляемой услуги 3. Высококвалифицирова нный персонал 4. Деловые связи с иностранными фирмами 5. Одни из первых в России, работающие в данной сфере Weaknesses (W) Слабые стороны: 1. Высокие издержки производства 2. Высокие цены на продукцию 3. Технология запаздывает с новейшими технологиями зарубежных компаний Threats (T) Угрозы: 1. Расширение рынка 2. Повышенный спрос на подобные услуги 3. Возможность расширения гаммы предоставления услуг 4. Расширение сферы деятельности 1. Появление новых конкурентов 2. Правительство России (налогообложение; политика, препятствующая развитию бизнеса) 3. Нестабильная экономическая и социально-политическая ситуация в стране 4. Банковский кредит 1. Сила и возможности: (Использовать как ориентиры стратегического развития): Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения мощности компании S1O1 – Оборудование способствует расширению рынка S2O2 – Востребованность на внутреннем рынке S3O3 – У нас есть связь с мировыми компаниями, следовательно мы можем технологически развиваться благодаря их новым разработкам S5O4 – С использованием накопленного опыта можно легко улучшить и расширять сферу деятельности 2. Сила и угрозы: (Использовать как потенциальные стратегические преимущества): Мероприятия по избеганию угроз за счет использования сильных сторон организации S2T – Компания является лидирующей и занимает львиную долю на рынке S2T1 – Бороться с конкурентами за счет ноу-хау S2T2, 3 – Не смотря на нестабильность в стране, высококачественная услуга всегда востребована S4T4 – Привлекает новых партнеров и их количество растет ST4 – Большое количество оборотных средств и нет необходимости в кредите 3. Слабость и возможности: (Применяется для внутренних преобразований): Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности W1, 2 O1, 2 – Высокий спрос на качество и постоянное расширение рынка оправдывает высокие издержки W3 O2 - Высокий спрос на качественную продукцию и выход на мировой рынок всегда привлекает к нам деловых партнеров 4. Слабость и угрозы (Рассматривается как ограничения стратегического развития): Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз W1T1 – Нет особой необходимости бороться с конкурентами, т.к. компания владеет ведущими технологиями WT – Не смотря на существующие угрозы, хороший потенциал знаний и производственных мощностей позволяет смело расширять мировой рынок компании 62 Таблица 16 - Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей Внутренние факторы Strengths (S) Weaknesses (W) Сильные стороны: Слабые стороны: 1 2 - Мультибрендовость - Слабый товарного ряда финансовый - Высокое качество потенциал продукции - Отсутствие четко - Десятилетний сформулированной успешный опыт работы стратегии на рынке - Излишняя - Адекватные бюрократия, финансовые ресурсы мешающая - Выдающаяся оперативно компетентность и принимать решения высокая квалификация - Слабая персонала исполнительская - Отлаженная система дисциплина обмена информации в - Слабый контролинг организации - Слабое - Изобретательный представление о стратег ситуации на рынке - Известный лидер - Уязвимость по рынка отношению к - Эффективность, конкурентному связанная с размером давлению рынка - Отставание в - Защищенность от области НИОКР конкурентного - Слабые давления производственные - Прогрессивная возможности технология - Устаревшее производства оборудование - Инновационные - Слабое понимание возможности потребностей - Преимущество в клиентов области издержек - Отсутствие - Эффективная система денежной мотивации управления в снабженцев в организации выполнении плана - Положительная продаж репутация организации - Отсутствие системы на рынке проведения акций по - Прямые поставки стимулированию товаров от сбыта изготовителя - Недостаточная - Система обучения сбалансированность обслуживающего широты и глубины персонала ассортимента Внешние факторы Opportunities (O) Threats (T) Возможности: Угрозы: 3 4 - Перспективы - Возможности выхода на новые появления новых рынки или сегменты конкурентов и усиление рынка, рыночные конкуренции ниши - Появление и рост - Значительная товаров-заменителей доля рынка (субститутов) - Рост рынка в - Замедление роста регионе рынка, спад - Расширение - Финансовый кризис ассортимента - Затухание деловой - Производство активности сопутствующих - Неблагоприятная товаров государственная - Недооценка наших политика и отсутствие возможностей поддержки отрасли конкурентами - Возрастание силы - Отсутствие давления со стороны жесткой покупателей и конкуренции поставщиков вследствие - Изменение высокого барьера потребностей и вкусов входа на рынок покупателей - Возможности - Неблагоприятные стимулирования демографические спроса изменения - Экономическая - Навязывание условий стабильность со стороны региона поставщиков- Политическая монополистов стабильность в - Повышение стране требовательности - Отсутствие ярко клиентов к выраженной ассортименту и сезонности обслуживанию - Развитие системы - Активное лизинга и строительство в кредитования регионе - Рост доходов производителей населения иностранной продукции - Низкое качество отечественных товаров Методологическое значение внешней среды в менеджменте: - развитие ситуационного подхода; - развитие системного подхода; - стратегическое управление; - управление изменениями в организации. 63 2.5. Организационно-правовые формы К организационно-правовым относятся следующие (таблица 17): формам в российской практике - хозяйственные товарищества и общества; - акционерное общество (открытое и закрытое); - производственный кооператив; - унитарное предприятие; - финансово-промышленная группа (ФПГ); - корпорация; - транснациональная корпорация; - конгломерат; - концерн; - холдинг; - консорциум; - совместное предприятие; - картель; - синдикат; - трест; - ассоциация. Таблица 17 - Организационно-правовые формы организации в российской практике Организационноправовые формы организации в российской практике - Хозяйственные товарищества и общества - Акционерное общество (ОАО и ЗАО) Производственный кооператив - Унитарное предприятие Финансово- Пояснения – это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным капиталом (складочным) капиталом. Виды товариществ: • полное товарищество • и товарищество на вере. Виды обществ: • общество с ограниченной ответственностью • и общество с дополнительной ответственностью (см. табл.6). – это общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций. Участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риски убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащим им акций. Виды акционерных обществ: • открытое • и закрытое. В открытом АО акции продаются на свободном рынке, в закрытом АО – только среди сотрудников. – добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. – это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество УП является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. – это диверсифицированная многофункциональная структура, 64 промышленная группа (ФПГ) - Корпорация Транснациональная корпорация - Конгломерат - Концерн - Холдинг - Консорциум образующаяся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью • максимизации прибыли, • повышения эффективности производственных и финансовых операций, • усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках, • упрочения технологических и кооперационных связей, • роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого из ее участников в отдельности. – это организация или союз организаций, созданных для защиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Основы корпоративного законодательства устанавливают за корпорацией право действовать на правах юридического лица независимо от своих владельцев. Современная корпорация – это, как правило, материнская компания с целой сетью дочерних обществ, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйственно-оперативной самостоятельности. – это: • особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей свою деятельность на мировом рынке посредством заграничных филиалов и дочерних обществ; • национальная компания с зарубежными активами, т.е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере деятельности. – это организационная форма объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальной или вертикальной общности. Конгломерат ориентирован на развитие и максимизацию прибылей, независимо от сфер деятельности. – это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством систем участия, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества. Входящие в концерн предприятия номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководству. Деятельность концерна ориентирована в основном на производство. – это организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, концернов, конгломератов и иных организационных форм рынка. – одна из форм временных объединений, создаваемых на основе соглашения (с образованием или без образования юридического лица) между несколькими предприятиями, компаниями, фирмами, банками, научными центрами, государственными структурами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в т.ч. международных. Участники консорциума полностью сохраняют 65 - Совместное предприятие - Картель - Синдикат - Трест - Ассоциация свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума. – международное предприятие, создающееся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. – организационная форма, при которой не ликвидируется производственная и коммерческая самостоятельность предприятий, но заключается соглашение между участниками по ряду вопросов (цены, квоты, рынки, условия реализации и т. д.). – организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предприятиями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольных прибылей. При этой форме предприятия сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но, при этом, утрачивают коммерческую самостоятельность. – организационная форма, при которой предприятия, объединенные в единый производственный комплекс, теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. – добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели. Таблица 18 - Виды товариществ и обществ Полное товарищество: - товарищество, участники которого в соответствии с заключенными между ними договорами занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Товарищество на вере (коммандитное товарищество): - товарищество, в котором, наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающим по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько вкладчиков (коммандитов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества в пределах сумм, внесенных ими вкладов, и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности. Общество с ограниченной ответственностью (ООО): Общество с дополнительной ответственностью (ОДО): - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал которого разделен на доли определенными учредительными документами; - участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех размере, кратном стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; - участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими средств. 66 0) Пул 1) Картель предполагает, что его участники договариваются о разделе рынков и производственных квотах, а также об уровнях цен, при этом картельные соглашения, где они запрещены, часто заключаются путем тайного сговора. П И С производство коммерческое Товарный рынок 2) Синдикат — это объединение предприятий одной отрасли с сохранением производства, но с потерей коммерческой самостоятельности, т. к. реализация продукции осуществляется через конторы по сбыту (дилерские конторы). И С П производство самостоятельное Конторы по сбыту Товарный рынок 3) Трест – это объединение предприятий одной или нескольких, но связанных между собой отраслей с полной потерей, как производственной, так и коммерческой самостоятельности, т. е. акционерное общество. Правление Товарный рынок 4) Концерн – это объединение форм независимых предприятий различных отраслей под финансовым контролем холдинговой компании, держащей контрольный пакет их акций. И П С Холдинговая компания 5) Консорциум – объединение монополий. 67 6) Конгломерат – это гигантский децентрализацией управления. финансовый комплекс Аэропорт Канал TV Фармацевтическая промышленность значительной Гостиницы БАНК Земельные участки со Рестораны Казино Легкая промышленность (дом моделей) 68 Нефтяная промышленность Тема 3. Основные функции управления 3.1. Функция планирования 3.2. Функция организации 3.2.1 Делегирование полномочий 3.2.2. Организационные структуры управления 3.3. Функция мотивации 3.4. Функция контроля Видео: И. Адизес. Организационная структура компании https://www.youtube.com/watch?v=HMBOlsTrlDg Ицхак Адизес Какой должна быть структура небольшой компании https://www.youtube.com/watch?v=kBd-qLIt8J0 - 3.1. Планирование как функция управления Функции [от лат. исполнение] - обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Функция управления – это направление или вид управленческой деятельности, необходимое для исполнения руководителем, с применением специальных приемов и способов. Внимание к набору основных функций было и остается предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень основных функций управления варьируется у различных исследователей, но следует сказать, что четыре функции управления – • планирование, • организация, • контроль • и мотивация всегда присутствуют в различных вариантах и не вызывают сомнений в их реализации менеджерами. Впервые основные функции управления сформулировал французский практик и теоретик Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 г. — 19 ноября 1925 г. — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления) на основании своего личного успешного опыта управления. Далее с возникновением процессного подхода эти базовые функции образовали цикл управления, который был представлен в теме 1 (рисунок 1). Внешняя среда Информация из внешней среды Внешний контур управления Информация во внешнюю среду Управляющая система (руководители) Информация о состоянии объект управления Внутренний контур управления Решение (информация в объект управления) Объект управления (управляющая система, подчиненные) Предприятие (организация) Рисунок 1 - Блок-схема информационного управленческого цикла 69 Выделяются следующие основные характеристики функций управления: 1) Однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления; 2) Целевая направленность этих работ; 3) Обособленный комплекс выполняемых задач. Неоспоримо мнение любого исследователя в области менеджмента, что для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистичный план действий. Соответственно с функции планирования следует начинать реализацию любых действий. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством. Задачи планирования представлены в таблице 1: Таблица 1 - Задачи планирования Задачи планирования 1) Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений. 2) Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. 3) Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. 4) Создание объективной базы для эффективного контроля. 5) Стимулирование трудовой активности работающих. 6) Информационное обеспечение работников организации. Пояснения Все части организации развиваются в едином направлении. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план». Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ. Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: • Где мы находимся в настоящее время, • Куда мы хотим двигаться, • Как мы собираемся сделать это? 70 1. Где мы находимся в настоящее время? Для этого необходимо обладать полной и достоверной информацией о результатах текущей деятельности организации. Такую информацию можно получить посредством реализации функции контроля. Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как: финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения того, что может реально добиться организация. 2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, необходимо определить, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. При определении направления движения большое значение имеет осуществление прогнозов развития на различные временные периоды. Прогнозирование представляет собой предвидение на научной основе. Не осуществляя непосредственно функций планирования, оно дает необходимый для выполнения этой функции научный анализ факторов, воздействующих на развитие организации. Не следует смешивать планирование и прогнозирование. Прогнозирование определяет наиболее общие показатели перспективного экономического развития, выявляет тенденции и альтернативные пути этого развития. Одной из важнейших задач прогнозирования является определение положительных и отрицательных факторов, которые будут воздействовать на экономические процессы в течение прогнозируемого периода. Это позволяет планирующим органам выбирать наилучшие альтернативы. Прогнозирование – это процесс, предшествующий планированию. Оно дает рекомендательный материал, но не решение, и в этом его главное отличие от планирования. План же всегда содержит элемент решения, он, как правило, увязан балансом, носит директивный характер, обязательно имеет жестко установленный срок вне зависимости от социального строя. Прогноз должен ставить перед собой и решать целый ряд задач: Ряд задач, которые ставит и решает прогноз: • Первая главная задача прогноза • Вторая задача • Третья задача • Четвертая задача – правильная постановка самой проблемы (что родственно задачам звена «знают»), которую предстоит решать в перспективе. Этот вывод вытекает из одного из важных принципов системного анализа, гласящего, что искать правильный ответ можно только на правильно поставленную задачу. Иные варианты просто не имеют смысла. – определить возможные альтернат ивные варианты решения проблемы. – дать наиболее полный перечень позитивных и негативных факторов, которые будут в перспективе оказывать влияние на решение проблемы. – выдать всю вышеприведенн ую информацию лицам, ответственным за принятие конкретного решения. При прогнозировании не принимаются какие-либо конкретные решения и действия по устранению проблемы. Задача прогноза чисто информационная, которую с определенной долей условности можно сформулировать так: прогноз должен дать ответы на вопросы – что может быть и при каких условиях. 71 3. Как мы собираемся сделать это? Нужно решить, что конкретно должны делать сотрудники организации, чтобы достичь выполнения организационных целей. При ответе на этот вопрос следует выбрать один из нескольких вариантов реализации цели, по возможности наименее затратный как в ресурсном, так и временном отношении для предприятия. Таким образом, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий сотрудников организации к достижению ее общих целей. В процессе исполнения функции планирования, независимо от вида плана, руководитель реализует следующие этапы (модифицированная модель В.Н. Парахиной): Этап 1. На первом этапе следует определиться с направлением деятельности организации, сформулировать цель и определить отличие между текущим состоянием на момент планирования и желаемым состоянием организации. Под целью обычно понимается идеальное или желаемое состояние объекта управления, на достижение которого и ориентирована управленческая деятельность. Процесс определения (особенно долгосрочных) целей предполагает использование двух крупных направлений (рисунок 2): Два крупных направления процесса определения (особенно долгосрочных) целей: Экстраполяционное направления постановки целей, прогнозирование Нормативное /целевое / направления постановки целей, прогнозирование - базируется на уже известных научных открытиях и ориентированное на будущее, т. е. на тот период, когда эти открытия будут использованы на практике - оценивает возможности К цели - базироваться как на известных, так и на будущих научных открытиях, - исходным моментом является постановка цели, которой необходимо достигнуть - движется от будущего к настоящему, - ставит цель, исходя из современных потребностей, - движутся от цели, от ее постановки, - а пути достижения цели могут быть как известными, так и неизвестными, - является наиболее трудным по сравнению с экстраполяционным - оценивает потребности Цель Экстраполяционное прогнозирование / возможности Нормативное /целевое / прогнозирование / потребности - идет от настоящего к будущему - использует уже известные положения науки, - использует уже известные методы достижения цели и движется к цели Рисунок 2 - Два крупных направления процесса определения целей Схематически экстраполяционное и целевые направления постановки можно изобразить следующим образом. Целевое прогнозирование выполняет весьма активную роль в ускорении НТП. 72 Цели организации выполняют следующие функции (рисунок 3): Функции целей организации: 1 Отражают философи ю организац ии и концепцию ее развития. 2 Составля ют основу управленч еской структуры организац ии. 3 Уменьша ют неопреде ленность текущей деятельно сти фирмы. 4 Составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки полученных результатов. 5 Сплачива ют персонал организац ии. 6 Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования организации Рисунок 3 - Функции целей организации Цели должны быть (таблица 2): Таблица 2 – Характеристики целей организации Требования к целям • конкретными и измеримыми, и, по возможности, выражаться в количественных показателях • выполнимыми • гибкими, способными к корректировке • понятными исполнителям • проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достижения • совместимыми во времени и пространстве, поддерживающими друг друга • полезными организации и окружающим Пояснение — это необходимо для контроля за их выполнением и определением того, насколько выбранное направление развития способствует их достижению - соответствующими ресурсам организации - Любая цель – это предполагаемое состояние в будущем на основе прогнозов его (будущего) развития. Не всегда события развиваются в том направлении, которое предполагалось, это вызывает необходимость изменения целей - если исполнителю не ясно назначение той или иной цели, то ожидать от него максимально продуктивной деятельности невозможно - цель должна содержать в себе параметры, поддающиеся сравнению - организация должна развиваться последовательно-поступательно и, соответственно, новые цели не должны противоречить общей концепции развития организации - способствовать удовлетворению потребностей организации и внешней среды Этап 2. На втором этапе разрабатывается план. Данный этап предусматривает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализации с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для организации и принятие планового решения. Этап 3. На третьем этапе происходит информирование сотрудников организации о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период. Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Плановые решения (в широком смысле) могут касаться постановки целей и задач, 73 выработки стратегии, распределения ресурсов и т. д. В узком смысле планированием является составление специальных документов (результатов реализации функции планирования) – планов. В планах содержатся • прогнозы развития организации, • промежуточные и конечные цели и задачи, • механизмы координации текущей деятельности, • стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. Существует три основных типа планов (рисунок 4): Основные типы планов: 1. Планы-цели 2. Планы для повторяющихся действий представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления. предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, железнодорожное расписание). 3. Планы для неповторяющихся действий составляемые для решения специфических проблем. Рисунок 4 - Основные типы планов По срокам выполнения планы принято делить на (рисунок 5): Основные виды планов: • Долгосрочные (свыше 5 лет) • Среднесрочные (от года до 5 лет) • Краткосрочные (до года) – это планы-цели. – выполняемые в виде различных программ. – имеющие форму бюджетов, графиков и т. д. Рисунок 5 - Основные виды планов 74 Задачи планирования: Задачи планирования: • Задача оперативного планирования • Задача тактическое планирование • Задача долгосрочного планирования – обеспечивать адаптацию организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования. В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается выбор относительно желаемого состояния организации в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение. заключается в поиске и – согласовании наиболее взаимоувязать эффективных путей и средств действия, реализации принятой осуществляемые стратегии развития организации. на отдельных В процессе тактического рабочих местах, планирования разрабатываются с тем чтобы не процедуры – конкретные действия допускать по реализации стратегии в простоев и конкретной ситуации. Тактика для потерь. достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимоувязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные. Рисунок 6 – Классификация задач планирования Планирование базируется на ряде универсальных принципов (рисунок 7): Универсальные принципы планирования: 1 2 Участие максимальног о числа сотрудников в работе над планом. Непрерывност ь процесса планирования (вызвано изменениями внешней среды). 3 4 5 Гибкость и возможность корректировк и планов. Согласование планов между всеми подразделениям и организации (системность организации). Экономичност ь планирования (минимизация затрат на процесс планирования). Рисунок 7 – Универсальные принципы планирования 75 Каждый вид планирования отличается - составом решаемых задач, - используемой информацией, - планируемыми параметрами и степенью их детализации, - методами выполнения плановых расчетов (таблица 3). Таблица 3 - Виды планирования Виды планирования • Продуктовотематическое планирование • Ресурсное планирование • Календарное планирование • Стратегическое планирование Характеристика видов планирования заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по - обновлению продукции, - совершенствованию технологии - и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов. включает расчеты - материальных, - трудовых - и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, в построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам. состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Все виды техники планирования варьируются • от традиционных методов, таких как бюджетные методы, • до более сложных, таких как моделирование, разработка планов на основе теории игр, проектов сценариев и т. д. С помощью функции планирования в значительной мере решается проблема неопределенности в организации, так как именно планирование помогает менеджерам более эффективно реагировать на изменения внешней среды. 76 3.2. Организация как функция управления Организовать что-либо – это значит создать некую структуру. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации. Организация – это процесс объединения людей и средств для достижения общеорганизационных целей. Процесс организации структурирует работу и формирует рабочие группы и подразделения, исходя из размеров фирмы, ее технологии и персонала. В процессе выполнения функции организации руководитель - подбирает людей для конкретной работы, - делегирует отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации и, - затем, координирует их деятельность. Одним из показателей высокой организации управления является возможность быстрой адаптации предприятия к изменению факторов внешней среды. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организации являются (рисунок 8): Основные задачи функции организации: • формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; • установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними; • обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными). Рисунок 8 – Основные задачи функции организация Для качественного исполнения выполнить следующие этапы: функции организации необходимо 1 этап. Формирование организационной структуры управления (см. раздел 3.2.2.). При этом важно учитывать следующие факторы: - этап жизненного цикла фирмы, - применяемые технологии, - поставленные цели, - размер организации, - влияние внешней среды. С учетом этих факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи, функции и количественный состав каждого подразделения. 2 этап. Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе применяются в основном методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции, в которых конкретизируется область деятельности каждого звена предприятия, определяются права и ответственность. Качество исполнения данного этапа во многом в будущем предотвращает необходимость применения административных воздействий. 77 3 этап. Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы. При реализации функции организации необходимо соблюдать следующие принципы: • Единство цели, т. е. цели и задачи различных подразделений и сотрудников организации не должны входить в противоречие с общими целями организации; • Подчинение целям предприятия, определенным в процессе планирования; • Разделение труда, т. е. поручение различных задач сотрудникам; • Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, т. е. каждый член подразделения должен знать личные задачи, сроки выполнения задания и кому он подчиняется и перед кем несет ответственность (единоначалие); • Соблюдение требований норм управляемости. 3.2.1. Делегирование полномочий Важным организационным процессом является делегирование полномочий. Оно представляет собой передачу задач и полномочий сверху вниз другому лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение этих задач. Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право чтолибо делать, занимая определенную должность. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать (рисунок 9). Виды полномочий: Линейные Штабные - передаются от начальника к подчиненному и далее по цепочке управления. Их делегирование (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления - право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. Выделяют: - рекомендательные (консультирование); - обязательного согласования (обязывает линейное руководство согласовывать решения); - параллельные (включает право отклонять решения); - функциональные (право предлагать и запрещать определенные решения). Рисунок 9 - Виды полномочий Ответственность – это обязательство сотрудника выполнить поставленную задачу и отвечать за ее удовлетворительное исполнение. Делегирование предполагает передачу не только прав, но и ответственности. При этом дополнительная ответственность перед руководителем возникает у подчиненного, взявшего на себя дополнительную задачу, но и руководитель от ответственности за результаты труда подчиненного никогда не освобождается. Чтобы делегирование было эффективным, полномочия должны быть достаточными для того, чтобы решить задачу, иначе подчиненный не может отвечать за результат. Поэтому при делегировании надо соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью. 78 Руководитель должен четко осознавать, что не подлежат делегированию такие функции, как: • установка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль за результатами; • руководство сотрудниками, их мотивация; • задачи особой важности; • задачи высокой степени риска; • нестандартные задачи; • срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и проверки; • конфиденциальные дела. Делегирование – это очень важный процесс управления, способствующий достижению следующих целей: • Создание условий для решения стратегических задач для руководителей высших уровней управления, освобождение их от решения текущих рутинных работ; • Обеспечение повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников предприятия; • Вовлечение сотрудников в процесс управления, повышение заинтересованности работников в улучшении результатов своего труда; • Обеспечение роста взаимопонимания и сотрудничества. Изменение концепции управления, вызванное повышением внимания к личности работника, способствовало формированию нового взгляда на процесс делегирования в организации. В результате сформировались две концепции делегирования полномочий (рисунок 10). Две концепции делегирования полномочий: Классическая передача полномочий Современная принятие полномочий отказ невозможен (полномочия делегированы, когда они переданы руководителем) отказ возможен (полномочия делегированы, когда они приняты подчиненным) Рисунок 10 - Концепции делегирования полномочий В процессе делегирования полномочий реализуются следующие этапы: 1. Определение и поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; 2. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; 3. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: • единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; • соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; • координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; • достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; • мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. 79 Делегирование в значительной мере базируется на межличностных отношениях и не всегда фиксируется документами. Поэтому проблема делегирования имеет два аспекта: организационный и психологический. - Организационный аспект связан с пониманием того, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс правильно. Любая задача для своего решения требует затрат ресурсов организации, следовательно передача задачи всегда сопровождается передачей полномочий использовать эти ресурсы. Полномочиями здесь наделяется должность, а не индивид, ее занимающий. - Психологический аспект делегирования возникает из-за определенной неформальности процесса делегирования: руководитель передает подчиненному задачи, которые не входят в круг его обязанностей, он как бы навязывает свою работу, и в силу этого психологический барьер возникает у обоих. У руководителя он связан с тем, что действия подчиненного, при неудачном исполнении проекта, могут пошатнуть его авторитет, так как ответственность все равно лежит и на руководителе. Для подчиненного увеличение объема работы означает и увеличение риска, и, кроме того, не все находят привлекательным выполнение дополнительных обязанностей. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования. Одним из главных отрицательных последствий отказа от делегирования полномочий подчиненным для руководителей является рост дефицита рабочего времени, вследствие которого они постоянно загружены работой. Но не только руководители не желают передавать полномочия, со стороны подчиненных проявляется нежелание принимать полномочия. Причины данных явлений представлены на рисунке 11: Причины неэффективности процесса делегирования полномочий Со стороны руководителя Со стороны подчиненного 1. Следование принципу «Я сделаю это быстрее и лучше». 2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. 4. Боязнь риска. 5. Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи. 1. Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боязнь риска). 2. Боязнь критики и санкций за возможные ошибки. 3. Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы. 4. У подчиненного велик объем уже переданных ему работ. 5. Отсутствие уверенности в своих действиях (боязнь ответственности, неуверенность в себе). 6. Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий. Рисунок 11 - Причины неэффективности процесса делегирования полномочий 80 3.2.2. Организационные структуры управления Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать - конкретному объекту управления (предприятию), - его целям - и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им. Для существования необходимо: организационной структуры управления • разделение и кооперация общественного труда; • обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы; • наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Задача менеджеров при построении организации заключается в выборе структуры, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. Наилучшая структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей. Ключевыми понятиями структур управления являются - элементы (как организации), - связи, - уровни - и полномочия. отдельные работники, так и целые подразделения Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т. е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на • горизонтальные • и вертикальные. • Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. • Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. • Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, 81 полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. • Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения. • Линейные отношения – это отношения подчинения между руководителем и рядовыми сотрудниками. • Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации с другими сотрудниками организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу). Исторически первой была патриархальная оргструктура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастерской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской, как целого, но не организовывал работу отдельных исполнителей, так как каждый из мастеров был независим в своей работе от других (рисунок 13). Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе. Хозяин Мастер 1 Мастер 2 Мастер 3 Рисунок 13 — Патриархальная оргструктура Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. Позднее к возрастающей сложности координации деятельности сотрудников организации прибавились проблемы, вызванные неопределенностью внешней среды. Стабильность или нестабильность внешней среды предприятия определяет рутинность используемых технологий. В зависимости от этих двух переменных на современном этапе используются • механистический • или органический подходы к построению организационных структур, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и неопределенности окружающей среды. - При механистическом подходе к построению организации организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована, и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста и рутинна. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. Эффективность деятельности при таком подходе к построению структуры обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т. е. за счет высокой степени организованности системы. 82 Однако такая организация неспособна быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Потому механистический подход эффективен для организаций со стабильной деловой средой и низким уровнем ее неопределенности. - Органический подход. В нестабильной и неопределенной деловой среде, и при нерутинной технологии работ, организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым внешним изменениям. Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. В организации как живом организме происходят процессы саморегуляции, самоорганизации и самоуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и задач. Организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии - от рождения - до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее соответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды. Сравнительная характеристика подходов представлена в таблице 4. Таблица 4 — Сравнение механистических и органических организационных структур управления Подходы к построению организационных структур Механистический подход Органический подход • гибкая структура; • динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями; • децентрализация полномочий и ответственности; • преобладание горизонтальных связей; • минимальное использование формальных правил и процедур; • власть основана на знаниях и опыте; • готовность к изменениям; • участие каждого сотрудника в решении общих задач; • выполнение работ в группах; • самоконтроль и контроль со стороны коллег. • четко определенные стандартные задачи; • узкая специализация работ; • централизованная структура; • строгая иерархия полномочий; • преобладание вертикальных связей; • использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; • власть основана на положении, которое лидер занимает в иерархии; • сопротивление изменениям; • строгая система контроля. В современной практике управления наиболее распространенным структурами управления являются: • линейная, • функциональная, • линейно-функциональная, • дивизиональная • и матричная структуры. 83 Первые четыре относятся к механистическим структурам, последняя – к органической. Линейная структура управления представлена на рисунке 14 и 14а. Руководитель организации Линейный руководитель 1 Линейный руководитель 2 И1 И1 И2 И3 И2 И3 Рисунок 14 — Линейная оргструктура Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ по управлению: - планирование, - учет, - контроль, - регулирование, - руководство. Линейное построение организации Преимущества структуры: Недостатки структуры: • ответственность, • установленные обязательства, • четкое распределение обязанностей и полномочий, • оперативный процесс принятия решений и т. д. • негибкость, • жесткость, • неприспособленность к дальнейшему росту организации, • перегрузка верхних уровней управления. Рисунок 14а — Достоинства и недостатки линейной оргструктура Линейно-штабная структура дополнена, по сравнению с линейной, такими подразделениями, которые помогают в исполнении функций стратегического планирования и анализа, но сами не принимают решения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. В число штабных подразделений включают: - службу контроллинга, - отделы координации и анализа, - планово-экономический отдел, - бухгалтерию, - отдел маркетинга, - отдел управления персоналом, - группу сетевого планирования, - социологическую, юридическую службы. 84 Создание штабных структур — повышение специализации и разделения труда менеджеров. Менеджеры штабных подразделений могут быть наделены правами функционального руководства (рисунок 14б). Линейно—штабная структура Достоинства структуры: Недостатки структуры: • глубокая и грамотная подготовка управленческих решений; • освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; • эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях. • несоответствие властных полномочий уровню ответственности; • чрезмерная централизация; • сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения. Рисунок 14б — Достоинства и недостатки линейно—штабной структуры Разделение труда в сфере управления рождает следующий вид структуры – функциональный, в котором все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб (рисунок 15 и 15а). Руководитель организации Функциональный руководитель 1 И1 И2 Функциональный руководитель 2 И3 И1 И2 И3 Рисунок 15 — Функциональная оргструктура Руководитель перестает быть универсалом, т. к., появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные от функциональных заместителей указания, в какой очередности их выполнять. Поэтому такая структура может успешно работать только в небольших организациях. Функциональная организационная структура — структура, основанная на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям. Стратегический выбор заключается в определении: • степени интеграции; • доли рынка; • протяженности гаммы продуктов. Функциональная структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Производственные подразделения обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Общие вопросы обсуждаются коллективно, и решения по ним принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных 85 менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения: она ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа. Функциональная структура Достоинства структуры: Недостатки структуры: • глубокая и грамотная подготовка управленческих решений: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; • освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки: от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • длительная процедура принятия решений; • несоответствие властных полномочий уровню ответственности: снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; • чрезмерная централизация: отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; • дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. • сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения. • эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях: создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. Рисунок 15а — Достоинства и недостатки функциональной оргструктуры Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления (рисунок 16). Руководитель организации Функциональный руководитель 1 И1 Функциональный руководитель 2 Линейный руководитель И3 И2 И4 Рисунок 16 — Линейно-функциональная оргструктура 86 В ней линейные связи дополняются функциональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т. к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Линейно—функциональная структура, ее достоинства и недостатки (рисунок 16а). Линейно—функциональная структура Достоинства структуры: Недостатки структуры: • предприятие обеспечивает разделение управленческого труда: поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные — консультируют, разрабатывают конкретные вопросы, изготовят решения, программы, планы; • руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненно: - техническая подготовке производства; - разработка вариантов решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. • Основное достоинство – устойчивость. • разногласия между линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонтальное согласование; • медленное реагирование на изменения внешней среды: невозможность провести быстрые изменения. Рисунок 16а — Достоинства и недостатки линейно-функциональной оргструктуры Невозможность провести быстрые изменения в линейно-функциональной структуре управления способствовала появлению дивизиональной структуры управления. Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) — это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено - резким увеличением размеров предприятий, - диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), - усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством 87 корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент «Дженерал моторс», определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию». Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация; • по ориентации на определенные группы потребителей - Потребительская специализация; • по обслуживаемым территориям - Региональная специализация; • по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления; • по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура; • по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура. При использовании дивизиональной структуры управления происходит разделение организации на полностью автономные в хозяйственном отношении производственные отделения (дивизионы), имеющие специализацию по продукту или по региону (рисунки 17 и 18). Президент Подсистема стратегического планирования Подсистема управления персоналом Отделение 1 (Продукт А) Подсистема по НИОКР Отделение 2 (Продукт Б) Подсистема по финансам и экономике Отделение 3 (Продукт В) Рисунок 17 — Дивизиональная структура (по продуктовому типу) Президент Подсистема стратегического планирования Подсистема управления персоналом Отделение 1 (Территория А) Подсистема по НИОКР Отделение 2 (Территория Б) Подсистема по финансам и экономике Отделение 3 (Территория В) Рисунок 18 — Дивизиональная структура (по территориальному типу) 88 На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Несмотря на то, что в отделениях идет дублирование функций, гибкость управления значительно повышается, так как становится возможным использование разной политики для различных продуктов и рынков. Ключевую роль в организации играют не функциональные заместители, а главы отделений (президенты и вице-президенты). В случае вывода отделения из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т. е., происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, далее концерну, синдикату, ФПГ и т. д. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления (рисунок 18а): Дивизиональная структура управления Достоинства структуры: Недостатки структуры: • Повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды. • Большое количество «этажей» управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более. • Очень высокие затраты на содержание управленческой структуры вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов: дублирование функций на разных «этажах». • Возможность непонимания специфики деятельности дивизионов в головном офисе и, как следствие, опасность потери управления дивизионами: основные связи вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. • Опасность возникновения проблем информационного характера между дивизионами и подразделениями фирмы: разобщенность штабных структур отделений от штабов компании. • Разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления. • Повышение оперативности в принятии решений дивизиональных менеджеров. • Более эффективная реакция организации на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса (более тесная связь производства с потребителями): обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. • Децентрализация принятия оперативных управленческих решений и повышение ответственности за получение прибыли на уровне дивизионов. • При расширении границ • Опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании. • В отделениях, как правило, сохраняется 89 самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства. • Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями. линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками. • Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса, изза слабых связей с головным предприятием. Рисунок 18а — Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления Дивизиональные структуры управления широко применяются в компаниях с численностью сотрудников более 1 000 человек, но необходимость ее применения может возникать уже при численности 500-700 сотрудников. Они также эффективны в организациях, охватывающих обширные географические регионы или с широкой номенклатурой продукции или предлагаемых услуг. Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (рисунок 19). Руководитель компании Руководитель проекта Подсистема по маркетингу Подсистема по управлению персоналом Подсистема по НИОКР Подсистема по экономике и финансам Производственные подразделения компании Проектная группа - инженеры-технологи; - исследователи; - маркетологи; - производственники; - экономисты; - бухгалтеры и т. д. Рисунок 19 — Проектная структура управления В качестве важнейших преимуществ и недостатков такого вида структур управления можно назвать перечисленные в таблице 19а: 90 Проектная структура управления Достоинства структуры: Недостатки структуры: • интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; • при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научнотехнического потенциала компании как единого целого; • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; • при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; • наблюдается частичное дублирование функций. • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; • большую гибкость проектных структур; • активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. Рисунок 19а — Достоинства и недостатки проектной структуры управления Следующий тип организационной структуры – матричная – не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной – в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта (рисунок 20). Руководитель организации Линейный руководитель 1 Линейный руководитель 2 Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Рисунок 20 — Матричная оргструктура 91 Функциональный руководитель Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. • Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. • Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Приведем перечень достоинств и недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты (рисунок 20а): Матричнаяная структура управления Достоинства структуры: Недостатки структуры: • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; • сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; • она является трудной и порой непонятной формой организации; • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; • в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; • для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; • для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; • мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; • при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 92 • более эффективное использование кадров организации • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. • наблюдается частичное дублирование функций; • несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; • отмечается конформизм в принятии групповых решений; • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; • в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; • структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Рисунок 20а — Достоинства и недостатки матричной оргструктуры Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях: • разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер; • необходима частая смена ассортимента или технологии; • работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы; • решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы. Структура управления не может оставаться неизменной с момента создания организации. Рост организации, изменение технологии работ и уровня квалификации работников вызывают необходимость пересмотра взаимодействия и взаимосвязей между элементами структуры. Реорганизация структуры должна проводиться с учетом принципов, обеспечивающих эффективность ее функционирования (таблица 4): Таблица 4 – Принципы, обеспечивающие эффективность функционирования структуры организации № п/п 1 2 3 4 Принципы • принцип единства распорядительства и персональной ответственности • принцип соответствия • принцип четкого функционального разграничения • принцип установления точных границ Содержание принципов, обеспечивающие эффективность функционирования структуры организации - исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний; - звеньев управления функциям управления; - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений; - между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство – управление производством, функциональное – 93 5 • принцип распространенности контроля 6 • принцип минимизации ступеней управления: 7 • принцип сосредоточения • принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности • принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. 8 9 10 • принцип гибкости помощь линейному руководству; - т. е. правильное определение нормы управляемости. Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 ч. в день, 40 ч. в неделю и т. д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации. Норма управляемости зависит от следующих факторов: • уровня управления, • уровня решаемых задач, • квалификации руководителей и подчиненных. Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными. Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 710 чел. - высший уровень руководства – 3-5 чел. - средний уровень руководства – 10-12 чел. - нижний уровень управления – 25-30 чел. при выполнении простых работ; - чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом; - на каждой ступени всех необходимых функций управления; - каждого звена управления и должностного лица; - при децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев; - (в том числе желание модифицировать себя, так как система, по мнению О. Т. Лебедева, А.Р. Каньковской, сопротивляется изменениям, касающимся способа ее организации) и экономичности – реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами. 94 Основные законы организации. Понятие закона и закономерности Организационные процессы определяются законами организации, основанными на закономерностях и зависимостях. • Закон – отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении. Закономерность отражает логику и последовательность в явлениях, относящихся к определённому месту и времени. Закон богаче закономерности тем, что относится к большей массе явлений и охватывает всю их совокупность. В основе открытия закономерностей лежат факты, количественные и качественные закономерности между ними. • Закономерность – это отношение одного явления к другому как следствия к причине. Таким образом, прослеживается взаимосвязь между - зависимостью как причинно-следственным отношением одного явления к другому, - закономерностью как объективно существующими устойчивыми связями между явлениями, их причинами и следствиями, - и законами, отражающими общие устойчивые, повторяющиеся связи между ними. К общим законам организации относятся законы (таблица 5): Таблица 5 – Общие аконы организации Законы организации 1. Закон синергии 2. Закон наименьших Содержание законов организации - заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения. Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности и привело к возникновению организаций. Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии - заключается в том, что структурная устойчивость целого определяется его наименее устойчивой частью. Организация работает до тех пор, пока одно из её звеньев (подразделений – например, отдел сбыта) не прекратит свою деятельность. Закон наименьших – структурная устойчивость целого зависит от наименьшей устойчивости части целого. Закон наименьших используется при анализе деятельности организации или подразделения, т. к. любой анализ предполагает выявление узких мест (недостатков в работе) и принятия действий по их устранению. Различают два вида устойчивости: 1. Способность системы возвращаться в первоначальное состояние после прекращения внешних воздействий. При этом значительные внешние воздействия приводят к разрушению системы – это и будет ее новое равновесное состояние. Устойчивость первого вида характерна для технологических или природных систем (горные породы). 2. Ситуация, когда система под воздействием внешних факторов 95 3. Закон самосохранения 4. Закон развития (онтогенеза) начинает колебаться вблизи нового равновесного состояния. Это характерно для живых и социальных систем. Эта устойчивость достигается путем адаптации системы к новым условиям. Виды адаптации: 1. Краткосрочная и долгосрочная. 2. Активная (воздействие системы на внешнюю среду, чтобы приспособить ее к своим возможностям) и пассивная (приспособление системы к внешней среде). Весь комплекс маркетинга, в том числе и реклама, является проявлением активной адаптации. 3. Функциональная (связана с изменением функций выполнения работ) и структурная (с изменениями структуры). На практике функциональная и структурная адаптация часто сочетаются. - гласит, что любая организационная система стремится сохранить себя как целостное образование. Важнейшим условием сохранения жизнеспособности (конкурентоспособности) системы является обеспечение её равновесного функционирования. С законом самосохранения связано понятие «устойчивости». Различают 3 типа устойчивости организации: - Внешний - Внутренний - Унаследованный • Внешняя устойчивость организации определяется факторами внешней среды – политическими, экономическими и т. д. • Внутренняя устойчивость организации определяется её конкурентоспособностью, качеством продукции и услуг, уровнем технического развития, платежеспособности и финансовой устойчивости и т. д. • Унаследованная устойчивость организации определяется её репутацией на рынке, лояльностью клиентов и партнёров, научно-техническим потенциалом. Закон самосохранения организации можно сформулировать в следующей трактовке: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов. Предполагает, что каждая организация проходит в своём развитии следующие фазы жизненного цикла: - становление, - расцвет - и угасание. В соответствии с этим законом необходимо заменить концепцию «корпорация как машина» на новую концепцию «корпорация как организм», согласно которой она преследует собственные цели (выживание, рост). Любая организация в процессе своего существования претерпевает определенные изменения, характеризующиеся изменением ее внутренних свойств и характеристик, совершенствованием функционирования, переходом от одного качественного состояния к другому. Причинно-следственную связь между возможностью получения 96 синергетического эффекта и временем функционирования организации выражает закон развития, или онтогенеза, организации. Следует различать понятия «функционирование» и «развитие системы». Самосохранение организации обеспечивает возможность ее функционирования и одновременно создает возможность для развития. Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе стабильно и реализуют фиксированную цель. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении или корректировке ее целей. Характерной чертой развития является то, что существующая структура перестает соответствовать новой цели и для обеспечения новой функции приходится изменять структуру, а иногда и всю систему. Законом онтогенеза направляется изменчивость структур в процессе развития систем: когда и какие элементы надо изъять из системы или дополнительно включить в нее. Системный подход к организации позволяет органически соединить генетическое и прогностическое истолкование объектов и процессов. 5. Закон композиции -отражает необходимость согласования целей организации, которые должны быть направлены на достижение основной цели. 6. Закон - отражает необходимость определённого соотношения пропорциональности между частями целого, их соразмерности и соответствия. 7. Закон - утверждает, что в организации не быть больше порядка, чем в информированности- ее информационном обеспечении. Может. упорядоченности Информация играет основную роль в поддержании порядка в организации. Информированность – это залог успеха организации. 8. Закон единства определяет, что процессы разделения, специализации, анализа и синтеза дифференциации и т. п., - с одной стороны, дополняются противоположными процессами - - и с другой, соединения, кооперации и интеграции Цель анализа систем – познание закономерностей их функционирования. В основе анализа лежит делимость систем, их декомпозиция. Поскольку любая система состоит из отдельных частей, то данный подход предусматривает изучение изолированных частей организации для определения её свойств. Но система – это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части без потери существенных свойств. Поэтому помимо анализа необходим ещё и синтез – процесс объединения в единое целое частей, свойств и отношений, выделенных в ходе анализа. 97 3.3. Мотивация как функция управления Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Основная задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители во все времена осуществляли функцию мотивации своих работников. В древности мотивация осуществлялась в основном методом чередования «кнута» и «пряника». С конца XVIII и по XX в. было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители пришли к выводу, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время существует мнение, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Потребности удовлетворяются через вознаграждения, которые делятся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные). Возникновение потребности способствует формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое в будущем может привести к удовлетворению этой потребности. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно. Формируя эффективную систему мотивации, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. В связи с этим, необходимо постоянное изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, для дальнейшей интеграции личной мотивации с производственными требованиями и целями организации. Другим важным компонентом мотивационной стратегии организации должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, 98 которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов (таблица 6 и рисунок 20): Таблица 6 – Этапы процесса мотивации Этапы Характеристика этапов – возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек • Первый стремится освободиться. Потребности бывают различными: этап физиологические, психологические, социальные. • Второй – поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить этап потребность, подавить ее или не реагировать на нее. – определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, • Третий что и какими средствами он должен сделать для устранения этап потребности. – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы • Четвертый осуществить действия, которые открывают ему возможность этап приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать • Пятый этап для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до • Шестой возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности этап и осуществлять действия по устранению потребности. Потребности Цель (цели) Мотивы Действия (поступки) Удовлетворение потребности Степень Удовлетворенности Рисунок 20 - Схема протекания мотивационного процесса Существует большое количество теорий мотивации, которые принято делить на две группы: А. Содержательные теории мотивации. В. Процессуальные теории мотивации. А. Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: • пирамида А. Маслоу, • концепция Альдефера, • теория МакКлеланда, • двухфакторная теория Ф. Герцберга. Рассмотрим некоторые из них. 99 1. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу (А́брахам Масло́у (англ. Abraham Maslow; 1 апреля 1908, Нью-Йорк — 8 июня 1970, Менло-Парк, Калифорния) — известный американский психолог, основатель гуманистической психологии) Основой теории А. Маслоу является разделение потребностей на пять или семь основных типов (таблица 7). Таблица 7 - Иерархия потребностей А. Маслоу № п/п 1 Группы потребностей 2 1 Первичные (низшие, базисные): 2 3 4 5 5 6 7 Социальные (высшие, производные): Уровни потребностей 3 Физиологические (органические) потребности (голод, жажда, сон, тепло, половое влечение и т. д.) Потребность в безопасности (чувствовать себя защищенным, избавиться от страха и неудач) Потребность в принадлежности к социальной группе и любви (принадлежать к общности, быть принятым, любить и быть любимым) Потребность в уважении (почитании): компетентность, достижение успеха, одобрения, признания Потребность в самовыражении: Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать Эстетические потребности: гармония, порядок, красота Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности Его иерархическая теория утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I и II уровня. 100 2. Двухфакторная Ф. Герцберга мотивационно-гигиеническая теория Фредерик Ирвин Герцберг (17 апреля 1923 г. в г. Линне, штат Массачусетс – 2000 г.) социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний, влиятельная личность в сфере управления бизнесом. Двухфакторная теория Ф. Герцберга базируется на следующих положениях: 1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Это: • политика компании и стиль управления; • технический надзор за работой; • межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; • безопасность на рабочем месте; • зарплата; • трудовые условия; • статус в группе; • личная жизнь. 2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: • достижение цели; • признание; ответственность и самостоятельность; • возможности развития; • продвижение по службе. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они становятся намного толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией А. Маслоу и Ф. Герцберга: • мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, • поддерживающие факторы — соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям. Таким образом: 1) Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2) Мотивационные факторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены. 101 В. Вторая группа теорий мотивации – это процессуальные теории. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как: • Теория ожидания Виктором Врума Врум Виктор - канадский психолог. Родился 09.08.1932 г. В настоящее время — профессор психологии и производственного администрирования в Иельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа «Труд и мотивация» (Vroom V.H. Work and Motivation . N.Y., 1964.), а в 1965 г. книга «Мотивация в управлении» (Vroom V.H. Motivation in Management. N.Y., 1965), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента), В. Врум разработал свою теорию валентности, инструментальности ожиданий, которая затем стала крайне влиятельной в организационной психологии. Эта теория утверждает, что люди ведут себя особым образом, когда ожидают, что прилагаемые усилия с большой степенью вероятности приведут к желаемому результату. - http://works.doklad.ru/view/2p676TSJ-0w.html. Теория, описывающая зависимость мотивации от того, как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, за те усилия, которые он готов затратить. Мотивация к выполнению работы зависит от возможности его эту работу исполнить, возможности получить вознаграждение за работу и ценности данного вознаграждения для него. В результате человек выбирает ту работу, где мотивация для него выше. Менеджеру необходимо знать систему ценностей своих работников и до начала работы он должен объяснить работнику связь его усилий с получением вознаграждения или наказания. -http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=382 Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения: • 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд и результата (РТ - Р); • 2) ожидание соотношения результата и вознаграждения (Р - В); • 3) ценность вознаграждения (Ц), то есть предполагаемая степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего вследствие получения вознаграждения. Соотношение между тремя факторами может быть выражено: Мотивация (М) = (РТ - Р) × (Р - В) × Ц. Мотивация наиболее высока, когда наибольшей степени. 102 ожидания удовлетворяются в • Теория постановки целей Эдвина Локка. Эту теорию в 1966 г. разработал Эдвин Локк. Эдвин Локк (5 января 1938 г.) американский психолог. Ассоциация психологических наук превозносит его, говоря: Локк это организационный психолог. Его исследования продвинули и обогатили наше понимание о мотивации в работе и об удовлетворении работой. Эдвин А. Локк - заслуженный профессор, признанный специалист по исследованию проблем лидерства и мотивации в университете штата Мэриленд (University of Maryland at College Park). Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья «О теории мотивирования и стимулировании целями». Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Друкера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм. Постановка целей – созидательный процесс. Поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Требования к целям. Сложность – цели должны быть сложными, но реально достижимыми. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он достигает. Должен сохраняться шанс достижения цели. Специфичность – ясность цели, ее точность и определенность. Приемлемость – цель работником должна оцениваться как собственная. Это включает оценку выгод, которые работник получит от достижения цели, справедливости, безопасность цели. Приверженность – готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. - http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=382. • Теория справедливости Джона Стэйси Адамса предложена в 1963 г. Адамсом (John Stacey Adams - американским психологом Джоном Стейси http://www.peoples.ru/state/king/usa/john_adams/, Теория справедливости, разработанная Джоном Стэйси Адамсом, гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с 103 вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Рисунок 21 Теория справедливости Джона Стейси Адамса опиралась на любопытный эксперимент: https://studfiles.net/preview/2854693/. В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основании этого сравнения, в зависимости от того, удовлетворен ли он им, у него вырабатывается мотивация к работе. Хотя используется объективная информация, сравнение осуществляется человеком субъективно. Равенство хорошо всегда, кроме тех случаев, когда все работают плохо. Если человек считает, что с ним обходятся несправедливо, он может сократить затраты своего труда; потребовать увеличения вознаграждения; провести переоценку своих возможностей; требовать увеличения усилий других или снижения их вознаграждения; изменить объект сравнения; уволиться. Выводы. Должна быть доступна информация об усилиях каждого работника и о его результатах; ясна система оплаты. Люди подсчитывают не только материальное вознаграждение, но и систему благ в целом - поэтому данная система должна быть ясна для всех. Необходимо периодически проводить мониторинг системы вознаграждения. http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=382. Основной вывод: до тех пор, пока не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности. 104 • Модель Портера-Лоулера Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 г. Она является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Они исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат (рисунок 22). В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: – затраченные усилия; – полученные результаты; – восприятие; – вознаграждение; – степень удовлетворения. - Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: • затраченные усилий, • способностей и характерных особенностей, • а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. 105 Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые Ценность вознаграждения Способности и характер усилия Оценка вероятности связи усилиявознаграждения Внутренние вознагражде ния Удовлетворение Результаты (выполненная работа) Внешнее вознаграждения Оценка роли работника Рисунок 22 - Мотивационная модель Портера-Лоулера - Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т. п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия и т. п.) вознаграждения. - Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных подходов к управлению людьми. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. - Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. 106 3.4. Контроль как функция управления Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения проблем и изменений внешней среды, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. В самом общем виде контроль означает процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативное влияние, либо усилить действие, если результаты позитивные. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие критерии: • эффективность контроля, • экономичность контроля, • выполнение задач контроля, • определение границ контроля, • своевременность и гибкость контроля Объектом контроля выступают предприятия-организации. Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируются • производственный процесс, • нормы расходования материальных и финансовых средств. Осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т. д. Субъектами контроля могут выступать • менеджеры фирмы, • отделы технического контроля, • государственные органы. Главные инструменты выполнения функции контроля – • наблюдение, • проверка всех сторон деятельности, • учет • и анализ. 107 Различают следующие виды контроля (рисунок 23): Поставщики Склад материалов и комплектующих Производство Потребители Предварительный контроль Текущий контроль Заключительный контроль Рисунок 23 - Виды контроля 1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Цель предварительного контроля – обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. 2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Его цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Такой контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы 108 избежать отклонения организации поставленным перед нею задачам. от наиболее эффективного пути к 3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он: 1) дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ; 2) способствует мотивации сотрудников. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: • выработка стандартов и критериев, • сопоставление с ними реальных результатов • и принятие необходимых корректирующих действий. 1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в организации слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, продвижение к которой поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается: в определении масштаба отклонений; в измерении результатов; в передаче информации, то есть в доведении до сведения соответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов; и в оценке данной информации. 3. Действия менеджера. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не 109 существует вообще, т. к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. - Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, - а менеджеры среднего и низового звена больше заняты подбором кадров, организацией труда персонала. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: • планирования, • организации, • мотивации • и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: • результативности – т. е., возможности достичь желаемого результата, • и эффективности – т. е., возможности достичь результата с наименьшими затратами. 110 РАЗДЕЛ III. Процесс управления Тема 4. Связующие процессы в управлении 4.1. Коммуникационный процесс - Модель коммуникационного процесса. - Виды коммуникации и богатство информации. - Коммуникационные стили в управлении: открытие, реализация, замыкание, защита и торговля за себя. 4.2. Процесс принятия решений - Два уровня принятия решения в организации. - Модели принятия решения: • индивидуальная максимизация, • удовлетворенность индивида, • организационная максимизация и • удовлетворенность организации. - Типы проблем и организационные уровни их решения. - Метод дерева решений: выбор альтернатив, использование прошлого опыта и эксперимент. Видео: «И. Адизес. Самый главный витамин (интегрировать)» https://www.youtube.com/watch?v=n4FNPcP_OxE. «И. Кальдерон Адизес. Как превратить проблему в возможноcть» https://www.youtube.com/watch?v=wS7evtz-ygU. «И. Адизес. Как принимаются правильные решения» https://www.youtube.com/watch?v=JbK1Jjv_9So 4.1. Коммуникационный процесс в организации Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Коммуникация – обмен информацией и ее смысловым значением между двумя и более людьми. Сам термин «коммуникация» (от лат. – communicatio – делать общим, сообщать, беседовать, связывать) появился в научной литературе в начале XX в. При этом первая модель коммуникации была предложена Аристотелем (384 г. до н. э. – 322 г. до н. э. (62 года)). Древнегреческий философ. Ученик Платона. С 343 г. до н. э. воспитатель Александра Македонского. В 335/4 годах до н. э. основал Ликей. Натуралист классического периода. Наиболее влиятельный из философов древности; основоположник формальной логики. Создал понятийный аппарат, который до сих пор пронизывает философский лексикон и стиль научного мышления, заложил основы современных естественных наук. Он выделил такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория. В процессе коммуникации происходит передача информации. 111 Информация управления – это совокупность сведений (данных, сообщений), устраняющих неопределенность знаний у получателей о каком-либо явлении или объекте. Учитывая важность информации для управленческого процесса, необходимо, что информация была • своевременной, • полной, • достоверной • и реферированной. Рассмотрим показатели, характеризующие информацию (таблица 1). Таблица 1 - Показатели, характеризующие информацию Показатели, характеризующие информацию 1. Своевременность 2. Достоверность 3. Полнота. 4. Уровень реферированности информации Характеристика показателей – отражает степень соответствия состояния объекта управления или внешней среды тому положению, которое отражено в поступившей информации. Значение этого показателя зависит, • во-первых, от времени прохождения информации по информационным каналам и, • во-вторых, от динамичности объекта, состояние которого этой информацией регистрируется. Чем дольше находится информация в информационных каналах, прежде чем попасть к ее потребителю (руководителю), тем больше она теряет признак своевременности. Информация — это не вино, которое чем старее, тем лучше. – характеризует уровень объективности фактического положения источника информации (объекта управления или внешней среды), фактическому содержанию информации, ушедшей из этого источника. Информационные искажения могут быть • как результатом недоработки лиц, формирующих информацию, • так и результатом умышленного искажения ими информации. Последнее наблюдается в тех случаях, когда проявляется стремление выдать желаемое за действительное с целью избежать каких-либо санкций, либо когда преследуются деструктивные цели, которые направлены на нанесение ущерба источнику или приемнику информации. Информация считается полной, если лицу, принимающему на ее основе решение, не придется для этого собирать дополнительные сведения. – оценивает уровень обработки (фильтрации) информации при ее прохождении через иерархические уровни организационной структуры управления. Он требует максимальной очистки информации от побочных и пояснительных сведений, не требующихся для принятия решений на том уровне, для которого информация предназначена. Для лучшего понимания коммуникационного процесса, ученые и исследователи стали пользоваться методом моделирования: воспроизведением характеристик одного объекта с помощью другого. 112 Модель коммуникации воспроизводит составные элементы и функциональные характеристики коммуникационного процесса в виде схемы. При этом содержание модели зависит от концепции ученого, который эту модель разработал, от потребностей той сферы науки, в которой она появилась и т. д. Модель воспроизводит некоторые характеристики моделируемого объекта, но она не является точным отражением реальности, и тем более самой реальностью. Модель нужна исследователю, чтобы лучше проиллюстрировать свою концепцию. Рассмотрим различные модели коммуникационного процесса. • Модель Шеннона-Уивера. Классической в современной западной литературе стала модель коммуникации, предложенная в конце 40-х годов математиком К. Шенноном и инженером-электронщиком У. Уивером. Благодаря работе К. Шеннона и У. Уивера, которая называлась «Математическая теория коммуникации», в науке утверждается представление о том, что коммуникация возможна только как математическая. И в 50-х годах, и в начале 60-х годов исследования коммуникационных процессов на Западе в подавляющем большинстве отождествлялись с исследованиями информационных, кибернетических систем и их смысл состоял в том, чтобы измерить возможное количество информации, которое может передать источник по определенным каналам получателю. Рисунок 1 - Шумовая модель Шеннона-Уивера Клод Шеннон (1926-2001 гг.) - американский инженер, криптоаналитик и математик. Считается «отцом информационного века». Является основателем теории информации, нашедшей применение в современных высокотехнологических системах связи. 113 Уоррен Уивер (1894-1978 гг.) - математик, директор отделения естественных наук Рокфеллеровского фонда, в переписке с Эдрю Бутом (Andrew D. Booth) и Норбертом Винером впервые сформулировал концепцию машинного перевода, которую несколько позже (в 1949 г.) развил в своем меморандуме, адресованном Фонду. Они выделили пять составляющих процесса коммуникации: 1. Источник. 2. Послание. 3. Преобразователь сигнала (кодирование и декодирование информации). 4. Получатель сигнала. 5. Цель. Модель (шумовая) Шеннона-Уивера абстрагируется от смысла передаваемой информации, сосредоточиваясь целиком на ее количестве: неважно, какое сообщение передаете важно лишь, какое количество сигналов передается. Информация — это противоположность энтропии (хаоса, неопределенности, беспорядка), следовательно, она представляет собой возможность уменьшения неопределенности: чем больше информации содержит система, тем выше степень ее упорядоченности. Но слишком большой объем информации также увеличивает степень неопределенности — возникает «информационный шум». Достоинство: с ее появлением возникло представление о скорости и количестве передаваемой информации Модель Шеннона-Уивера имеет Ряд ограничений: - она механистична – отражает преимущественно технические способы коммуникации, а человек включается в нее лишь в качестве «источника» или «приемника» информации; - она абстрагируется от содержания, смысла передаваемой информации, уделяя внимание только ее количеству; - коммуникативный процесс в данной модели носит линейный, однонаправленный характер, обратная связь отсутствует. • Модель Ласуэлла. Гарольд Дуайт Лассуэлл (1903-1978 гг.) американский политолог, один из основоположников современной политологии, представитель бихевиоралистского подхода в политической науке и один из основателей Чикагской школы социологии, теоретик междисциплинарного подхода к исследованию поведения личности в различных сферах деятельности. Был почётным профессором права 114 Йельского университета, одним из директоров Центра политических наук в НьюЙорке, возглавлял Американскую ассоциацию политических наук. В 1948 г. Г. Ласуэлл предложил модель общения в терминах основных функций, проявляемых в человеческом обществе. Г. Ласуэлл выделил и определил три функции, характерные для человеческого общества. Это, во-первых, функция надзора за средой, предохраняющая членов сообщества от возможных опасностей, во-вторых, функция корреляции различных частей общества для организации адекватных ответов на воздействия среды, в-третьих, функция трансмиссии социального опыта от одного поколения к другому. Рисунок 2 - Модель коммуникативного процесса Ласуэлла Г. Ласуэллом коммуникации: были выделены основные элементы структуры • коммуникатор (активное начало), • сообщение (средство воздействия) • и реципиент (пассивное звено). Основной целью коммуникации было признано изменение - социальных установок, - мнений, - суждений, представлений реципиента посредством организованного сообщения и поведения коммуникатора. определенным образом Согласно этой «Теории пули» Г. Ласуэлла, коммуникация подобна магической пуле. Перед ней реципиент беззащитен, как мишень: эта «пуля», летящая от мозга одного человека к мозгу другого, автоматически «зажигает» реципиента «как электрическую лампочку» и трансформирует его идеи, чувства, знания или мотивацию. В схеме Г. Ласуэлла выделяется пять элементов коммуникативного процесса: • «Кто передает информацию? • Что это за информация? • По каким каналам? • Кому? • С каким эффектом?». 115 Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям информации в процессе коммуникации. • Модель Трама. Для изучения организации важно представить универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуникационную модель (рисунок 3) предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса. В рамках такого подхода процесс коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса: 1. Формулирование информации. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Прием и декодирование информации. 5. Формулирование информации получателем. 6. Выбор канала и кодирование сообщения получателем. 7. Передача информации отправителю. 8. Прием информации и декодирование ее получателем (бывшим отправителем) (рисунок 3 и таблица 2). Рисунок 3 - Схема коммуникационного процесса с обратной связью Таблица 2 - Элементы коммуникационного процесса Элементы коммуникационного процесса Характеристика элементов 1. Отправитель – создатель сообщения, тот, кто генерирует информацию. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс 116 2. Сообщение 3. Канал передачи информации 4. Получатель 5. Результат (эффект) коммуникационног о воздействия 6. Обратная связь коммуникационного обмена. – подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов – • слов, • знаков, • тона сообщения, • рисунков, • жестов, • подтекста и т. д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т. е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании). – средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. Различают следующие каналы передачи информации: • речевой канал; • передачу письменных материалов; • электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т. п.). Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на • формальные, передающиеся по официальным каналам организации; • неформальные - слухи. В практической деятельности руководитель организации применяет, как правило, не один, а два или несколько каналов передачи информации для подчиненных (официальное сообщение и сообщение с помощью слухов), что в отдельных случаях позволяет повысить эффективность процесса коммуникации. Однако при этом также могут появиться проблемы. Например, процесс передачи информации нередко осложняется, возникает двойное толкование одного сообщения, а при сочетании речевых указаний с письменными уведомлениями поток информации может стать просто неуправляемым. – лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, восприятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя. – изменения в поведении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта или действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход на работу и т. д.). – оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания сообщения, и о согласии с ним. Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат коммуникации, но и скорректировать следующее 117 7. Шум сообщение для достижения большего эффекта. Если результат передачи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), то это – положительная обратная связь; в противном случае, это отрицательная обратная связь. – то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сообщения, являются • различия в восприятии информации, • различное видение целей и задач организации, • особенности культуры и языка. Высокий уровень шума приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена Наряду с положительными чертами, присущими рассмотренной модели, у нее есть существенный недостаток - рассматриваются только парные, а не сетевые коммуникационные связи. • Сетевой анализ коммуникаций. В середине 1970-х гг. в теории коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения между элементами в коммуникативных структурах, которые рассматривались как составляющие коммуникационных сетей. При этом каждый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (охватывающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) – от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации). Зарождение этого научного подхода, получившего название сетевого анализа коммуникаций, связывают с исследованиями социально-психологических отношений в малых группах, проводившихся А. Бавеласом (1950), Г. Левиттом (1951), М. Шоу (1954). В ходе исследований были выявлены два типа личностных коммуникационных сетей: - радиальные и - взаимосвязанные (таблица 3), присущие любой организации. Таблица 3 - Типы личностных коммуникационных сетей Типы личностных коммуникационных сетей Радиальные Взаимосвязанные Содержание Сети, в которых индивиды Сети, в которых те, кто связан с данным взаимодействуют с другими, не индивидом, также взаимодействуют друг с контактирующими друг с другом лицами. другом. Преимущества Устойчивость. Увеличение степени открытости. Постоянный, эффективный обмен Высокая информированность. информацией между членами сети. Недостатки Закрытость. Неустойчивость. Могут создавать барьеры для свободного перетекания информации в организации. 118 Взаимосвязанные личностные сети более распространены, чем радиальные, поскольку те, кто контактируют с данным индивидом, обычно общаются и друг с другом. Но большинство личностных сетей являются частично радиальными и частично взаимосвязанными. Коммуникационные сети в малых группах могут иметь различные конфигурации. Рассмотрим некоторые виды сетей в малых группах. Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособлена для решения определенных управленческих и производственных задач. В каждой из конфигураций лидер занимает различное положение. Функции лидера заключаются в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой группы для исполнения. • «Круг» – сеть децентрализована, свойственна малым группам. Положение лидера подобно положению других участников. Информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и из участников оказывает равноправное влияние на процесс коммуникации, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу. Такая сеть часто встречается при выполнении групповых задач, требующих нестандартного творческого подхода, при совместно-творческом типе деятельности. Здесь формально соблюдаются равенство и общее участие в принятии решений, отношения между членами группы и лидером достаточно демократичны, возможность возникновения деструктивных конфликтов относительно невелика. • «Штурвал» – сеть сильно централизована, в центре находится лидер, к которому сходятся все коммуникационные потоки. Члены группы между собой не контактируют. Такая сеть может быть эффективна при совместноиндивидуальном типе деятельности, когда каждый участник получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации от остальных членов группы. Обратная связь слаба или отсутствует, что порождает большое количество ошибок вследствие невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. Если сложность заданий или количество участников возрастает, то лидер перестает справляться с одновременно растущим объемом информации, вследствие чего у него происходит информационная перегрузка, что приводит к снижению качества управленческих решений. Сеть «штурвал» эффективна при жесткой централизации власти лидера, использующего. авторитарный стиль руководства 119 • «Цепь» – слабо централизованная сеть, которая используется преимущественно при совместно-последовательном типе деятельности, в условиях многоэтапных технологий. Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Так как звеньев цепи может быть достаточно много, то передаваемая информация может значительно искажаться особенно в процессе обратной связи, когда она осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру, обрастая дополнительными коррективами каждого из членов цепи. Так как лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, то такая конфигурация применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия смежных звеньев. Например, сети типа «цепь» используются в японской системе организации производства «точно вовремя». Здесь каждый исполнитель получает строго определенное количество деталей мелкими партиями; так, если сборщик должен собрать двадцать узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет собрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачественный болт ответственность должен нести сборщик. Поэтому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты. • «Игрек», или «цепь со сторожем» – в этой сети есть разветвление, на котором располагается позиция сторожа, который перерабатывает и интерпретирует информацию для лидера. Это облегчает задачу последнего, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух половинок цепи без информационной перегрузки. Такая сеть характерна, для линейных иерархических структур, когда к руководителю поступает обобщенная информация о деятельности нескольких подразделений от заместителя, помощника или диспетчера. В такой сети высока вероятность искажения информации и аккумуляция значительных ресурсов информационной власти у «сторожей», которые могут обобщать, адаптировать и передавать информацию в выгодном для них свете, что снижает возможности полноценного управления у лидера. • «Тент» – такая сеть обычно применяется в дивизиональных структурах управления, в крупных корпорациях с продуктовой или региональной специализацией, когда информация проходит по отдельным ветвям структуры с разделением по регионам или по продуктам. 120 • «Палатка» – в такой сети, наряду с вертикальными каналами коммуникации, используются и горизонтальные, связывающие верхние звенья иерархической структуры. На средних и низших уровнях управления горизонтальные связи не предусмотрены, так как мидл- и лоу-менеджеры в такой структуре не принимают участия в управлении процессами в организации. В то же время топ-менеджеры активно коммуницируют и образовывают коалиции. • «Дом» – является модификацией сети «Палатка», в которой возникают дополнительные уровни горизонтальных коммуникаций между руководителями средних и низших уровней управления. Вертикальная информация может быть как нисходящей, так и восходящей, но, при этом, обратная связь затруднена в силу различий в целях руководителей различных структурных подразделений одного уровня иерархии. Они также могут конфликтовать по причине распределения и перераспределения ресурсов между данными подразделениями, и поэтому могут сознательно искажать в своих интересах передаваемую информацию. • «Паутина» – коммуникационные связи носят беспорядочный хаотичный характер. Информационные потоки не дозируются и не контролируются лидером. Информация не является ни точной, ни своевременной. Такая сеть больше подходит для дружеского общения, чем для использования ее в деловой организации. Данная конфигурация характерна для недавно созданных молодых организаций, однако, с ростом и развитием фирмы, формализация коммуникационных каналов становится необходимой. Можно выделить следующие виды коммуникаций (таблица 4): Таблица 4 - Классификация коммуникаций Основные виды коммуникаций • Вертикальные и горизонтальные коммуникации - Вертикальные коммуникации – - Горизонтальные коммуникации связывают иерархические уровни – осуществляются в пределах одного организации. При этом коммуникационные иерархического уровня организации. потоки могут быть нисходящими, где информация передается с высших уровней руководства на более низкие и восходящими, которые представляют собой каналы обратной связи процесса 121 управления. Многие сообщения проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: содержание сообщения становится более специфическим, и оно может быть искажено. • Внутриорганизационные коммуникации и коммуникации организации с внешней средой Внутриорганизационные коммуникации Коммуникации организации с внешней средой ориентированы на различные целевые аудитории (потребителей, поставщиков, конкурентов, органы власти и т. д.) и решают проблемы создания имиджа, обеспечения обеспечение связи с потребителями • Формальные и неформальные коммуникации - Формальные коммуникации строго - Неформальные коммуникации регламентируются организационными возникают для удовлетворения социальных нормами, правилами, основными потребностей членов организации. ценностями и направлены на достижение Исследования показывают, что организационных целей. информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются ими для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: предстоящие сокращения кадров; новые меры по наказаниям за опоздания; изменения в структуре организации; предстоящие перемещения и повышения; кто кому назначает свидания после работы. • Вербальные и невербальные коммуникации - Вербальная коммуникация – это - Невербальная коммуникация – информация, передаваемая при помощи передача информации посредством слов. невербальных средств общения: К вербальным средствам - жестов, коммуникации относятся: - мимики, • письменная и устная речь, - телодвижений, • слушание и чтение. - интонаций Устная и письменная речь участвуют - и т. д.). в производстве текста (процесс передачи Визуальный облик задается временем и информации), а слушание и чтение – в господствующими в этот период восприятии текста, заложенной в нем тенденциями. Чтобы человека не информации. воспринимали отрицательно, он Одним из основных средств передачи обязательно должен выдавать информации является речь. В речи определенную информацию невербальным реализуется и через нее посредством способом. высказываний выполняет свою По невербальному поведению партнера коммуникативную функцию язык. по коммуникации мы можем определить его К основным функциям языка в установку на общение. 122 процессе коммуникации относятся: • коммуникативная (функция обмена информацией); • конструктивная (формулирование мыслей); • апеллятивная (воздействие на адресата); • эмотивная (непосредственная эмоциональная реакция на ситуацию); • фатическая (обмен ритуальными этикетными формулами); • метаязыковая (функция объяснения). Функцию, которую выполняет язык в процессе коммуникации, определяет тип высказывания и отбор слов. В зависимости от целей, которые преследуют участники коммуникации, выделяют следующие типы высказываний: - сообщение, - мнение, - суждение, - рекомендация, - совет, - критическое замечание, - комплимент, - предложение, - вывод, - резюме, - вопрос, - ответ. Речь делится на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя речь понимается как общение человека с самим собой. Но такое общение не является коммуникацией, так как не происходит обмена информацией. Внешняя речь включает в себя • диалог, • монолог, • устную • и письменную речь. Проблема диалога является основной для изучения процесса коммуникации. Выделяют следующие виды диалога: • информативный (процесс передачи информации); • манипулятивный (скрытое управление собеседником); • полемический (спор, дискуссия); • фатический (поддержание контакта). Различают следующие установки: • доминирование – равенство – подчинение; • заинтересованность – незаинтересованность; • официальность – доверительность; • закрытость – открытость. Наиболее ярко эти установки проявляются в стиле приветствия: • установка на превосходство – человек с такой установкой подает руку для приветствия ладонью вниз; • установка на подчинение – ладонь вверх; • установка на равенство – ладонь перпендикулярно полу. Если Вам протянули руку ладонью вниз, пожимая ее, шагните вперед – ладони выровняются. 123 Английская исследовательница Элери Сэмпсон в книге «Бизнес-презентация: творческие идеи для блестящего выступления» предлагает таблицу положительных и отрицательных сигналов (рисунок 4), встречающихся при невербальной коммуникации. Виды невербальных сигналов Положительные сигналы Отрицательные сигналы Человек, выступая с докладом: Использует пространство Не использует пространство Демонстрирует спокойствие Демонстрирует нервозность Удобно стоит Крутит какие-то предметы Имеет контакт глазами с аудиторией Дотрагивается до лица Держит ладони открытыми Сжимает кулаки Рисунок 4 - Виды невербальных сигналов Невербальная коммуникация включает пять составляющих (таблица 5): Таблица 5 – Составляющие невербальных коммуникаций Составляющие невербальных коммуникаций Характеристика составляющих невербальных коммуникаций 1. Жесты – это способ знакового использования рук. Можно, например, махать рукой из другого конца зала, привлекая внимание; показывать рост и другие размеры рукой от пола или двумя руками – размер пойманной рыбы. Можно указывать пальцем на предмет, хотя это и не считается приличным в обычном контексте. Но если это делается в контексте профессионального дискурса, то это вполне приемлемо и даже необходимо: футбольные арбитры указывают на центр поля или в сторону ворот. Использование жестов для человека становится необходимым, когда другие средства недоступны или маловыразительны: тренеры во время гонок сообщают промежуточные результаты лыжнику или конькобежцу, слов было бы просто не слышно. Особый случай – языки глухонемых. С одной стороны, использование визуального канала неизбежно, с другой – это не дополнительный, а основной язык для слабослышащих, поэтому его нельзя включить в данную классификацию. Жестовый язык глухонемых замещает обычный язык. Он состоит из единиц двух уровней членения, минимальной языковой единицей считается херема, психологический аналог фонемы. Он не совпадает с национальным! Так амслен (American Sign Language) близок к языку 124 глухих Франции, но не является родственным языку глухих Англии. Невербальным средствам для глухонемых соответствуют немануальные (взгляд, выражение лица, движение головы и тела), мимика иногда выполняет смыслоразличительную роль. способ использования выражения лица. Положение деталей лица выполняет знаковые функции: поднятые брови в удивлении, гневе, страхе или приветствии. Чтением лица – физиогномикой – занимался еще Аристотель. Считается, что можно распознать характер человека по лицу. В древнем мире проводили аналогии с животными: густая грива, широкий нос и большой рот (лев) = смелость и настойчивость; лицо лисы = лисья натура, голова овцы = безобидный и смиренный характер, бычья наружность = неоправданное упорство. Китайцы условно делят лицо на три зоны: верхнюю, среднюю и 2. Мимика: нижнюю. Верхняя зона (лоб) показывает жизненный путь человека от 15 до 30 лет и в глубокой старости, средняя (от бровей до кончика носа) – от 35 до 50 лет, нижняя (от верхней губы до подбородка) – от 51 года до 77 лет. • Идеальный лоб (учитываются его форма и цвет кожи) свидетельствует о прекрасном состоянии тела и духа. • Гармоничная средняя зона – о сбалансированности психики. • Правильные формы нижней зоны – об уравновешенности характера. Как видим, в мимике два слоя: естественный и культурный. При этом человек склонен интерпретировать с помощью культурных кодов даже сугубо природные особенности лица. Считается, что расслабленное положение свидетельствует о доверии 3. Положение к собеседнику. Есть различия в культурах: например, американцы тела предпочитают стоять боком друг к другу во время обычного разговора, у нас же это считается неуважительным. – способ использования пространства. Расстояние между собеседниками зависит от возраста, от национальных особенностей, от пола коммуникантов, и от степени знакомства между ними. Также существуют различные зоны невербальной коммуникации: 1. Интимная зона (15-45 см) – допускаются только самые близкие люди. В каждой культуре свой размер интимной зоны. 4. Проксемика 2. Личная зона (45-120 см) – общение деловых партнеров. 3. Социальная зона (120-350 см) – общение в малой группе (10-15 чел.). Прессконференции, круглый стол, семинар и т. д. 4. Публичная зона (от 350 см) – общение с большой группой людей, массовой аудиторией. В разных национальных культурах эти зоны различны. Соблюдение зон и границ взаимодействия является элементом делового этикета. – прикосновения, похлопывания и т. п. Использование тактильных элементов коммуникации говорит о взаимных отношениях, статусе, степени дружбы между коммуникантами. 5. Тактильная Этот способ в большей степени наблюдается у приматов, в коммуникация человеческом обществе – у женщин и детей: хождение под руку и в обнимку, рука на плече, похлопывание по плечу, по щеке, тычок в бок. Здесь также имеются серьезные межкультурные различия. На личностном уровне существуют следующие коммуникационные барьеры (таблица 6): 125 Таблица 6 – Классификация коммуникационных барьеров Коммуникационные барьеры 1. Различия в восприятии сообщения 2. Семантические барьеры, 3. Невербальные межличностные преграды 4. Неудовлетворител ьная обратная связь Характеристика коммуникационных барьеров это происходит в силу: • неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т. д.); • конфликта между сферами компетенции отправителя и получателя информации; • различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей и типов мышления; • фонетических препятствий, создаваемых особенностями речи говорящего (дикция, интонация, логические ударения и т. д.). Надо говорить четко, внятно, достаточно громко. возникают из-за плохо сформулированных сообщений или из-за различий в речевом поведении представителей разных культур. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами». Поэтому, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры. Также подбирая разные слова, мы можем вызвать разное отношение к сообщению. Например: контора – офис. жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации. например, из-за неумения слушать. По манере слушания можно выделить три типа слушателей: а) внимательных; б) пассивных; в) агрессивных. • Внимательный слушатель правильно оценивает ситуацию, создает атмосферу беседы и, тем самым, располагает собеседника к высказыванию; • Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием к беседе вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклонению от основных идей беседы; • Агрессивный слушатель своим поведением не только закрывает себе доступ к пониманию собеседника, но и возбуждает у него негативные реакции, наталкивающие последнего на ответные агрессивные действия Во всем этом важнейшую роль играют • голос, • речь, • поза, • жесты. Достаточно, скажем, ведущему беседу принять «позу обороны», как у собеседника начинают напрягаться мышцы, и он 126 5. Информационные перегрузки. незамедлительно почувствует внутреннее желание быть как бы «наготове». И, наоборот, стоит только расслабиться, как та же реакция появится и у «ведомого». У каждого человека есть ограничения в том количестве информации, которую он может декодировать и понять за определенный промежуток времени. Если вы сомневаетесь в этом, то можно вспомнить студента, не спавшего ночь перед экзаменом, чтобы выучить всё, что он до этого не читал. Сообщения теряются, потому что мозг просто не в состоянии обработать такое количество информации. Существует ряд способов, которые можно использовать для улучшения межличностных коммуникаций: Способ 1. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Способ 2. Учитесь эффективно слушать. Профессор Кит Дэвис (1964 г.) приводит 10 правил эффективного слушания: 1) Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. 2) Помогите говорящему раскрепоститься. 3) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. 4) Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. 5) Сопереживайте говорящему. Постарайтесь поставить себя на его место. 6) Будите терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери. 7) Сдерживайте свой характер Рассерженный человек придает словам неверный смысл. 8) Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. 9) Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. 10) Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать. Способ 3. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Избегайте двусмысленностей, употребляйте точные формулировки. Способ 4. Следите за языком собственных жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Способ 5. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия — это внимание к чувствам других людей, готовность поставить себя на их место. 127 Способ 6. Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Например: задавать вопросы, оценивать язык поз, жестов и интонаций человека, указывающих на замешательство или непонимание. На организационном уровне причины коммуникаций кроются в следующем (таблица 7): неудовлетворительных Таблица 7 - Причины неудовлетворительных коммуникаций в организации Причины неудовлетворительных коммуникаций в организации 1. Искажение сообщений 2. Информационные перегрузки 3. Неудовлетворительная структура организации Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений может искажаться по ряду причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного уровня организации на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Сообщения, отправляемые наверх, также могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Данное явление возникает из-за невозможности адекватно воспринимать большие объемы информации вследствие особенностей умственной деятельности. После переработки определенного объема информации (для каждого человека индивидуально) наступает умственная усталость, что характеризуется замедленным и затрудненным восприятием и обработкой информации. Такое часто могут ощущать на себе студенты во время лекций или при подготовке к экзамену. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Существуют следующие способы информационного обмена в организации (рисунок 5): 128 совершенствования Способы совершенствования информационного обмена в организации 1. Регулирование информационных потоков 2. Создание системы обратной связи 3. Разработка системы сбора предложений 4. Создание корпоративного сайта или периодического издания, Например, если информационное сообщение является важным, используют 2 канала коммуникации: письменное уведомление + телефонный звонок. Например, путем проведения периодических опросов работников. Например, ведение специальной папки. содержащего информацию для всех работников. Рисунок 5 - Способы совершенствования информационного обмена в организации 129 4.2. Процесс принятия решений Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществления каких-либо действий для достижения целей организации, либо, наоборот, отказа от этих действий. Принятие решений составляет сущность управленческой деятельности. Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, т. е., теоретические вопросы, или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях, получить желаемый результат. Можно дать следующую классификацию управленческих решений (таблица 8): Таблица 8 - Классификация управленческих решений Виды управленческих решений 1. По степени влияния на будущее организации: - стратегические – определяют цели и - тактические – определяют пути развития (принимаются на высшем конкретные способы достижения целей уровне управления организацией); (принимаются на низовых уровнях управления). 2. По масштабам: глобальные – затрагивают - локальные – касаются одной стороны ее организацию в целом; деятельности 3. В соответствии с временным горизонтом: - перспективные решения – последствия - текущие – ориентированные на нужды которых ощущаются длительное время сегодняшнего дня (например, о (например, об инвестировании средств); премировании рабочего за конкретное достижение). 4. В зависимости от продолжительности периода реализации: - долгосрочные решения – свыше 5 лет – - среднесрочные решения – от 1 до 5 лет имеют прогнозный характер; – отражаются в целевых программах; - краткосрочные решения – до 1 года – отражаются в оперативных распоряжениях. 5. По направленности воздействия решения могут быть: - внешние; - и внутренние. 6. По степени обязательности исполнения: - директивные решения – принимаются - рекомендательные решения – высшими органами управления по поводу готовятся совещательными органами наиболее важных проблем и (комитетами и комиссиями) и их предназначены для неукоснительного исполнение желательно, но не исполнения; обязательно, т .к., те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает 7. По количеству лиц, вовлеченных в процесс принятия решения: - единоличные – принимаются одним - консультативные решения человеком, без совета с окружающими; принимаются после совета с подчиненными или экспертами; - совместные – разрабатываются в - парламентские – базируются на результате взаимного согласия всех согласии большинства. участников на основе консенсуса; 8. По широте охвата: - общие решения – касаются одинаковых - специальные – относятся к узким для всех проблем (например, о времени вопросам. начала и окончания рабочего дня); 9. С точки зрения предопределенности: - запрограммированные – имеют - незапрограммированные решения – определенный механизм реализации; принимаются в новых, неординарных 130 обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее предугадать. 10. По сфере реализации: - производство, - сбыт, - научные исследования, - кадровая работа - и т. д.). 11. По содержанию: - технические, - экономические - и т. п.). 12. По методологии принятия: - интуитивное решение – имеет в своей - адаптационное решение – основе предположение, что его выбор предполагает осуществление тех шагов, правилен; которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными; - рациональное решение – основывается на строгом научном анализе. 13. По степени и уровню информационной обеспеченности: - детерминированные - принимаются в - вероятностные - принимаются в условиях определенности, при наличии условиях риска, т. е. при отсутствии полной полной информации о проблемной и достоверной информации о проблеме; ситуации; - неопределенные - принимаемые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необходимой информации по проблеме. Деятельность любого руководителя связана с непрерывной разработкой и принятием решений, поскольку только решение является конкретной формой проявления управленческого воздействия основных функций управления?? Несмотря на разнообразие проблем, по которым принимаются решения, сам процесс разработки и принятия любого решения представляет собой однозначно определенный и последовательный ряд действий (анализ поступившей информации, разработка вариантов решения, их оценка и т. д.), осуществляемых в определенной последовательности. Поэтому появляется возможность разработки типовой процедуры (алгоритма) принятия решений, придерживаясь которой, руководитель организует работу по подготовке любого решения, не упуская необходимых действий. Такого рода типовая процедура представлена в таблице 9. Таблица 9 - Процедура разработки и принятия решения Процедура разработки и принятия решения Название этапа I. Формулировка задачи II. Разработка вариантов решения (поиск решения) III. Оценка вариантов решения и выбор оптимального IV. Принятие Содержание этапа 1. Установление причин возникновения ситуации 2. Выявление средств реализации решения 3. Установление цели решения (ликвидировать недостаток, выбрать рациональную форму организации труда и т. п.) 4. Установление ограничений при выборе решения 5. Определение критериев при выборе решения 1. Формулировка вариантов и их конкретизация 2. Поиск неординарных прогрессивных решений 3. Отбор наиболее реальных решений для конкретных условий и установленных ограничений 1. Выбор методов оценки эффективности решения 2. Оценка различных вариантов по ранее установленным критериям 1. Привлечение к принятию решения коллективного мнения 131 решений (если есть необходимость) 2. Обсуждение решения 3. Утверждение решения 1. Организация выполнения решения (задание, ответственные, V. Реализация и исполнители, сроки и способы выполнения, формы, приказы, контроль распоряжения, планы организационно-технических мероприятий исполнения решений и т. п.) 2. Контроль за выполнением 1. Проверка действия решения — позволяет руководителю VI. Оценка принятого выявить ошибки, допущенные при принятии решения и тем решения самым предотвратить их повторение 2. Корректировка решения (при необходимости) Рассмотрим последовательно содержание работы по каждому этапу. 1. Формулировка задачи. Данный этап предусматривает полную и объективную оценку возникшей проблемной ситуации, требующей принятия нового решения или корректировки ранее принятого. С этой целью надо выявить причины, вызвавшие ее. Их может быть несколько: - ранее принятое решение было неэффективным; - решение было правильным, но не было полностью реализовано (выявляется, что конкретно было недоиспользовано); - изменились как внутренние, так и внешние условия (изменение спроса на продукцию, новые требования к качеству продукции), и, следовательно, необходима смена целей. Выявление причин основывается на анализе показателей работы управляемого объекта (динамика выпуска продукции, производительность труда, выполнение нормативов, заданий, использование оборудования и т. п.) и изучении внешних условий, влияющих на деятельность объекта управления. Анализ причин, в свою очередь, позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации. Средства реализации могут быть как однозначными, так и могут требовать вариантной комплексной проработки (экономической, технологической, психологической и др.) и нередко создания целевых творческих групп из работников различных функциональных подразделений. При выборе возможных либо однозначно альтернативных, либо комбинированных вариантов решения необходимо учитывать ограничения, которыми могут выступать граничные значения тех или иных показателей (финансовые ограничения, ограничения по срокам реализации, сырьевые возможности и т. п.). Эти ограничения носят микроэкономический характер и в основном связаны с ресурсными возможностями организации. Существуют и макроэкономические ограничения, связанные с регулированием государством экономической деятельности хозяйствующих субъектов, которая осуществляется посредством действующего законодательства. Завершается этап выбором критериев оценки различных вариантов, например, повышение качества продукции, рост ее объема, снижение затрат, рост прибыли и т. п. Финишем этапа является выдача задания на разработку подразделениям или творческим группам конкретного решения. 2. Выработка возможных вариантов решения. Поскольку предварительные варианты решения выявляются еще на первом этапе, то на втором этапе они тщательно изучаются и конкретизируются с учетом сформулированной цели, возможных средств для его реализации и других условий. При выработке вариантов решений следует учитывать предыдущий опыт решения аналогичных проблем и научные рекомендации. 132 Нередко ситуация вынуждает принять стереотипное решение, продиктованное инструкциями, законами, директивными распоряжениями. В этом случае отпадает необходимость в поиске альтернативных неординарных решений. Распространенным типом решений являются также решения по аналогии. Они используются, когда есть опыт разрешения подобных ситуаций или набор стандартных рекомендаций, показавших на практике высокую эффективность. В этом случае после первого этапа можно сразу перейти к третьему, что значительно сократит время поиска решения. Впервые возникающие задачи требуют творческого подхода. Для принятия таких решений особенно важны первый, второй и третий этапы. Поскольку новые проблемы всегда содержат много элементов неопределенности и, как правило, имеют весьма слабое информационное обеспечение, то при поиске возможных вариантов их решения практически невозможно использовать экстраполяционный метод, базирующийся на выявленных закономерностях прошлого опыта. Поэтому при поиске возможных вариантов здесь необходимо использовать интуитивные методы, базирующиеся на экспертных оценках. Безусловно, они не дают точных количественных оценок. Но здесь необходимо исходить из принципа: «лучше иметь что-то, чем не иметь ничего». Наиболее эффективными методами здесь являются «прямая мозговая атака» («мозговой штурм») (см.ниже) и метод «Дельфи». При высоком, по сравнению с другими методами, уровне неопределенности, они, тем не менее, позволяют нередко определить возможность решения проблем в пределах достаточно четко обозначенного временного интервала, особенно когда этот интервал обозначен двумя квартилями и медианой. Квартиль означает, что примерно 25 % экспертов пришли к одинаковой оценке возможностей или направлений решения проблемы, а медиана, что к такой оценке пришли, примерно 50 % экспертов. Отметим, что квартилей может быть два: верхний и нижний. В этом случае достаточно четко могут быть определены временные или какие-либо иные границы и возможности решения проблемы. 3. Оценка вариантов решения. Этот этап предусматривает выбор наиболее эффективного варианта, исходя из выбранных на первом этапе критериев. При этом важно определить их приоритеты, рассчитать значения, которые примут показатели (критерии) в каждом варианте решения, и сравнить их с базисными значениями. Следует иметь в виду, что чем выше иерархический уровень управления, тем сложнее выбор, поскольку многостороннее и сложнее связи. Это требует учета большего числа факторов или решения многоцелевой задачи. Поэтому в последнем случае, кроме традиционных методов выбора, следует применять специальные математические методы, если решаемая проблема подвержена формализации. Второй и третий этапы выполняются в основном специалистами соответствующих служб, но при достаточно активном участии руководителя, особенно на третьем этапе. 4. Принятие решения. Выбранное решение должно быть согласовано с подразделениями, на работу которых оно окажет влияние. Иногда возникает необходимость в коллегиальном обсуждении, после чего руководитель, которому официально дано это право, констатирует принятие окончательного решения и утверждает его. 5. Реализация и контроль исполнения решения. Руководитель ясно должен отдавать себе отчет в том, что самое лучшее решение не даст нужных результатов, если нет контроля за его выполнением. Если решение предусматривает реализацию перспективных целей, то необходимо контролировать не только окончательные результаты, но и ход выполнения. Это в случае каких-либо отклонений, которые практически всегда возникают при реализации стратегических целей, позволяет руководителю принять своевременные меры, внести нужные коррективы в решение, оказать нужную помощь. 133 6. Оценка принятого решения. Это заключительный и очень важный этап как для определения эффективности реализации решения, так и в более широком смысле. Если оценка проведена с достаточной степенью аналитичности и самокритичности, то она позволяет руководителю выявить все допущенные в решении ошибки и, следовательно, предотвратить их повторение. Но здесь важно подчеркнуть и чисто организационное значение оценки. Она позволяет закрепить эффективные методы и приемы организации трудового процесса, что в дальнейшем поможет усовершенствовать саму процедуру разработки и принятия решения. Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований (таблица 10): Таблица 10 - Требования эффективного решения Требования эффективного решения Характеристика требований эффективного решения Решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Это достигается путем • Реалистичность. основательной проработки и анализа факторов внутренней и внешней сред организации; Нельзя спешить или опаздывать с принятием решения. • Своевременность. Соблюдение данного требования в основном базируется на интуиции руководителя; Требует соответствия принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам • Правомочность. организации, а также не противоречить общей концепции развития компании; Предполагает соотнесения затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными • Рентабельность. результатами. В условиях рыночной экономики соблюдение данного требования обеспечит выживание организации; Решение не должно содержать положений, которые сорвут • Реализуемость. исполнение в результате порождаемых им конфликтов; Должно быть возможным изменять цель и (или) алгоритм • Гибкость. достижения цели при изменении внешних или внутренних условий; • Решение должно предусматривать возможность контроля Подконтрольность. исполнения. Некоторые методы принятия решений. • Метод «мозгового штурма» (brain storm). Английский военный инженер Алекс Осбон (1888-1966 гг.) которому приписывают разработку Мозгового штурма — метода индивидуального или группового генерирования максимального количества новых идей. В 1930-е годы он решал проблему защиты военных кораблей от немецких торпед. Он собрал на палубе всю команду корабля и попросил каждого высказать свое мнение относительно решения этой проблемы. 134 «Выстроиться всем у борта и дружно подуть на торпеду», - пошутили матросы. А. Осбон воспользовался данной (на первый взгляд) бредовой идеей и запатентовал изобретение, суть которого заключается в том, что в борт корабля крепиться винт, который гонит вдоль борта струю воды, вследствие чего торпеда может изменить курс и пройти мимо. В 1953 г. вышла книга Алекса Осборна «Управляемое воображение», в которой он раскрыл основные правила мозгового штурма: • информацию о проблеме лучше предоставлять участникам за несколько дней до ее обсуждения; • четко сформулировать цель, которая должна быть достигнута; • оптимальное число участников 10–15 человек; • каждый может выступать несколько раз, но не подряд; • оценка предложений производится позднее; • исследоваться должна любая идея, высказанная участниками, даже если ее ценность сомнительна; • недопустима критика к высказываниям участников. Процесс выдвижения новых идей протекает лавинообразно. Исследования эффективности этого метода показали, что групповое мышление производит на 70 % больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Сейчас этот метод используется в самых разных областях интеллектуальной деятельности — от решения научно-технических, управленческих, творческих задач до поиска вариантов поведения в сложных социальных или личных ситуациях. Данный метод позволят собрать информацию о проблеме за короткий промежуток времени. Но также имеет и существенный недостаток, вызванный влиянием психологического фактора. Молодой специалист может не высказать своего мнения, если увидит, что оно противоречит мнению эксперта в области решения проблемы. • Метод «Дельфи». Этот метод был разработан в 1964 г. сотрудниками научноисследовательской корпорации RENT О. Хелмером и Т. Гордоном и получил название от древнегреческого г. Дельфы, прославившегося своими предсказателями. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов, практикующих в самых различных, но взаимосвязанных областях деятельности. Данный метод позволяет нивелировать влияние психологического фактора. Главное в этом методе разработать программу последовательных опросов, которые должны чередоваться обратной связью в виде выдачи экспертам сведений, полученных путем обработки предыдущего цикла опроса. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производятся исходя из следующих принципов: • вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответов экспертов; • из-за возможного разброса мнений опрос проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются; • все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса; • эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства; • в идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально до получения наиболее узкого диапазона мнений. 135 Полученные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме. Мнение экспертов обычно комбинируется и представляется в виде медианы (означающей, что 50 % экспертов пришли к одному мнению) или квартилей (означающей, что 25 % экспертов пришли к одному мнению). Их получение зависит от сложности решаемой проблемы, квалификации экспертов и изученности проблемы (полноты и достоверности информации о проблеме). При прогнозировании в целях минимизации расходов стремятся привлекать минимальное число экспертов при условии обеспечения ошибки результата прогнозирования не более b, где: 0<b<1. рекомендуется определять минимальное число экспертов по формуле: Nmin= 0,5 × (3/b+5) (4.1) (чем меньше b, тем больше экспертов) • «Дерево целей» как метод решения управленческих проблем. Главная цель метода состоит в том, чтобы увязать действия, которые необходимо предпринять сегодня, с целями, поставленными в перспективе. Сущность метода заключается в возможности разделять процесс решения проблемы на отдельные очень четко структуризированные уровни, по принципу от макро- к микро, т.е. от решения более общих проблем к более частным. Важно подчеркнуть, что после разработки «дерева целей» формируется практически весь перечень проблем макро- и микрохарактера, без решения которых цель не может быть достигнута. Пример «дерева целей» представлен на рисунках 6. Рисунок 6 136 Рисунок 6 Для облегчения реализации проблем, для которых разрабатывается «дерево целей», для всех или отдельных его уровней, как правило, экспертным путем, разрабатывается матрица (таблица), в которую заносят критерии, веса критериев и коэффициенты значимости. Критерием называется то, ради чего ставиться та или иная цель. Вес критерия (q) характеризует его важность среди других критериев. Коэффициенты значимости (S) определяют важность вклада каждой цели в реализацию каждого критерия. Критерии, веса критериев и коэффициенты значимости оцениваются методом многочисленных итеративных (последовательных) циклов экспертных оценок. Для сопоставления позиций экспертов при разработке матрицы вводится два ограничивающих условия: 137 В процессе принятия решения может участвовать несколько человек, но выбор, как правило, приходится делать непосредственно руководителю. Принятие правильного решения является искусством, которое постигает руководитель со временем. Во многом овладение этим искусством будет легче, если придерживаться некоторых правил. • Представьте проблему в целом, прежде чем вникать в детали. Беря новую книгу, мы сначала смотрим оглавление, пролистываем страницы, рассматриваем рисунки и т. п. И только потом читаем, вникая в детали. • Рассмотрите все возможные варианты, прежде чем принимать решение. Только в чрезвычайных ситуациях возможно принятие решения без тщательного обдумывания. • Задавайте как можно больше правильных вопросов. Соберите как можно больше информации о проблеме при помощи правильно поставленных вопросов. Как-то молодой монах спросил у настоятеля монастыря, можно ли ему курить трубку во время молитвы, и услышал в ответ категорический запрет. Более опытные монахи потом объяснили ему, что ответ прозвучал бы совсем иначе, если бы он осведомился, можно ли ему молиться во время курения… • Не принимайте первое же найденное (выявленное) решение. Найдите все слабые и сильные стороны этого решения. Постарайтесь найти другое решение и сравнить с первым. • Сомневайтесь. Нередко сомнения в общепризнанных истинах позволят найти решение проблемной ситуации. • Обсудите свою проблему с кем-нибудь перед принятием окончательного решения. Нередко взгляд со стороны позволит увидеть ее по-новому. • Обращайте внимание на свою интуицию. Как правило, она нас не обманывает. • При коллективном принятии решения учтите, что каждый человек оценивает ситуацию с позиции своих жизненных ценностей. Именно это часто и является препятствием принятия, удовлетворяющего всех решения. • Не забывайте о возможностях компьютера. Именно он позволяет быстро обработать большие объемы информации и выполнить рутинные операции, освободив время для творческой, креативной работы. 138 Тема 5. Руководитель в системе управления 5.1. Функции современных руководителей 5.2. Требования к качествам руководителя и их взаимосвязь с уровнем организационной иерархии 5.3. Классификации управленческих ролей 5.4 Имидж руководителя Видео: М. Жебрак Москва Державная https://tvkultura.ru/video/show/brand_id/21865/episode_id/1295831/. Фильмы Павла Лобкова «Ген всевластия» (2011) https://www.youtube.com/watch?v=eFUgbFSCTxs, Ген ВСЕвластия» (2013) https://www.youtube.com/watch?v=u9aiqtl6VKE. «И. Адизес про практические шаги первого лица компании» https://www.youtube.com/watch?v=y26-GxPjx_w «И. Адизес. Идеальный руководитель» https://www.youtube.com/watch?v=uRaBrl4RqdI И. Адизес P.A.E.I. – код Эффективного менеджмента https://www.youtube.com/watch?v=9RtG-b9lhao - 5.1. Функции современных руководителей Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Основная задача руководителя – это организация выполнения работы силами подчиненных. Работа современного руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых (таблица 1): Таблица 1 - Функции современного руководителя Функция 1. Стратегическая 2. Экспертноинновационная 3. Административная 4. Коммуникационная 5. Социальная Характеристика функции – заключается в постановке целей, разработке стратегии и планировании. – в процессе ее реализации руководитель организует работу над созданием и внедрением новых видов продукции и услуг. – включает ряд подфункций: • контрольную – оценка результатов деятельности и проведение необходимой корректировки; • организационную – распределение среди исполнителей полномочий, задач и ресурсов; • координационную – организация взаимодействия работников; • кадровую – подбор, обучение и развитие персонала; • стимулирующую – воздействие на поведение исполнителей, их поощрение и наказание. – проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т. д. – создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненным и т. д. Официальные права и обязанности руководителей регламентируются • уставом организации, • положениями о ней или о структурных подразделениях. 139 Неофициальные подчиненным состоят в обязанности руководителей по отношению к • справедливом и уважительном отношении к работникам, • заботе об их проблемах, • оказании им необходимой помощи. В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно выделяют руководителей (рисунок 1): • высшего, • среднего • и низового звена. Топ-менеджеры (высшее звено) Стратегическое управление Мидл-менеджеры (среднее звено) Тактическое управление Лоу-менеджеры (низшее звено) Оперативное управление Рисунок 1 - Уровни управления Они отличаются друг от друга набором функций и возможностей: Таблица 2 Уровни в управленческой иерархии Функции и возможности руководителей Руководители высшего звена - к ним относятся руководители организации и их заместители. Руководители среднего звена – основных подразделений – назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность доверенного им имущества. Руководители низового уровня управления – технического – обеспечивают нормальное осуществление технологических процессов и стабильную работу персонала. Низовые руководители работают непосредственно с исполнителями. Они определяют - миссию, - цели, политику и основные стандарты деятельности фирмы, - ее структуру и систему управления. Они устанавливают задания низовым руководителям, - осуществляют контроль, занимаются организацией процесса производства, совершенствованием условий труда, следят за соблюдением трудовой дисциплины, - частично решают кадровые вопросы. Они - распределяют задания, - разрабатывают графики работы, организуют и координируют труд подчиненных, обеспечивают условия выполнения производственных заданий, - контролируют соблюдение их сроков и рациональность использования оборудования. 140 5.2. Требования к качествам руководителя и их взаимосвязь с уровнем организационной иерархии Главная задача любого руководителя заключается в управлении человеческим поведением, так как любые производственные процессы осуществляются через взаимодействие людей в объекте управления. Руководитель должен направить это взаимодействие в нужную организации сторону. Требования к профессиональной компетенции руководителей можно условно разделить на три группы (таблица 3): Таблица 3 - Требования к профессиональной компетенции руководителей Группы требований к профессионально й квалификации руководителей 1. Знания и умения, помогающие выполнять профессиональну ю работу по управлению: 2. Способности к работе с людьми: 3. Личные качества и способность к самоменеджме нту: Содержание требований к профессиональной квалификации руководителей • умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; • информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; • способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; • умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи; • умение, решая оперативные вопросы, на первое место ставить перспективные вопросы развития. • обязательность в двух аспектах: 1) по отношению к подчиненным; 2) по отношению к коллегам по руководящей деятельности; • правильный подход к обучению подчиненных (задание на грани возможностей подчиненных); • строгость и требовательность; • высокое чувство долга и преданность делу; • честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; • умение четко выражать свои мысли и убеждать; • адекватность поощрения и наказания; • уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии. • поисковая активность, т. е. нацеленность на решение возникающих проблем. • целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным. И обязательное соблюдение принципа – отдавать приказы только от своего имени. • умение беречь время (свое и подчиненных); • способность к риску; • предпринимательские способности; • высокая работоспособность; • способность к эмпатии; • профессиональная интуиция; • умение владеть собой; • организаторские способности; • энергичность и воля. 141 Также одним из важнейших качеств руководителя является умение принимать нестандартные решения в стандартных ситуациях, что часто позволяет достичь желаемых результатов с минимальными усилиями и с большей эффективностью. Кроме того, руководителю необходимо быть знакомым с основными личными проблемами непосредственных подчиненных и знать их человеческие качества. Первое необходимо, чтобы в меру своих возможностей оказывать им помощь в решении этих проблем, а второе, чтобы более правильно строить свою кадровую политику. Необходимо отметить, что на разных уровнях организационной иерархии к руководителям будут предъявляться разные требования. Хотя общий набор личных и профессиональных качеств может быть и одинаковым, в приоритете будут разные его составляющие (рисунок 2). Так, Разные составляющие общего набора личных и профессиональных качеств руководителей • для руководителей высшего эшелона самыми важными качествами будут: способность предвидеть и прогнозировать перспективы развития компании, и, в связи с этим, хорошо развитая интуиция (что является немаловажным моментом при решении проблем с низкой информационной обеспеченностью); • для руководителей среднего звена • а для низовых руководителей более важными будут организационные навыки и умение сплачивать подчиненных, на первом месте будут технологические навыки и умение работать с людьми. Рисунок 2 - Разные составляющие общего набора личных и профессиональных качеств руководителей При этом, по мнению американского гуру менеджмента Ицхака Адизеса (Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес (англ. Ichak Kalderon Adizes) — американский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменения - http://adizes.ru/ichak-adizes, https://www.youtube.com/watch?v=9RtG-b9lhao - фильм), идеального руководителя — 142 супер-босса, который может всё, не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые, по мнению И. Адизеса, качества. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления. Таких качеств, или ролей, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, И. Адизес насчитывает четыре: • производитель результатов (P, producer), • администратор (A, administrator), • предприниматель (E, entrepreneur), • интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырёх английских слов модель управленческих ролей образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырёх ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных. 143 5.3. Классификации управленческих ролей Ролевые модели управления описывают сущность труда менеджера и представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов. Роль руководителя – это модель поведения, которую руководитель реализуется в зависимости от управленческой ситуации. Наиболее известными моделями являются модель Генри Минцберга и модель Т.Ю. Базарова. Г. Минцберг (Генри Минцберг (англ. Henry Mintzberg; род. 2 сентября 1939 г.) — профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале.) выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых выступают различные менеджеры (таблица 4). Таблица 4 - Десять функционально-ситуативных ролей менеджеров по модель Генри Минцберга Функциональн о-ситуативные роли 1. Глава организации. 2. Лидер. Характеристика ролей менеджера Межличностные роли: Все менеджеры должны выполнять определенные обязанности церемониального или символического характера. Эта роль связана с выполнением рутинных обязанностей правового или социального характера, представительством и т. п. Именно с этой фигурой обычно связывают организацию в целом, все ее успехи и неудачи. Это руководитель, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, т. е. за то, чтобы работники действовали в интересах 144 3. Связующее звено. 4. Приемник информации. 5. Распростран итель информации. 6. Представите ль. 7. Предпринима тель. 8. Ликвидатор нарушений. 9. Распределит ель ресурсов. организации, для достижения ее целей. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, их реальную деятельность, контролирует выполнение работниками своих функций. Фактически эта роль охватывает все управленческие действия с участием подчиненных. Выполнение этой роли предполагает, что менеджер обеспечивает формирование и поддержание системы межличностных отношений за пределами организации. Эти отношения должны обеспечивать организацию внешними возможностями, источниками внешней информации, возможностями взаимодействия. Его задача – поддержание благоприятных внешних условий для организации. К непосредственным функциям руководителя здесь относится ведение соответствующей переписки, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и людьми. Информационные роли: Разыскивает и собирает разнообразную информацию об изменениях, которые происходят за пределами организации, возможностях и проблемах, которые могут из-за этого возникнуть. Формальные и неформальные контакты, которые проявляются в результате функционирования связующего звена, могут оказать значительную помощь в этой деятельности. К непосредственным обязанностям относятся обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации, регулярный просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки и т.п. Осуществляет селективное распространение информации, полученной из внешних источников или от сотрудников организации. К непосредственным обязанностям относятся рассылка почты и специально подготовленных сообщений и обзоров по подразделениям с целью передачи полезной информации либо личные контакты с той же целью (обзоры, беседы, встречи). Основная задача представителя – выражение за пределами организации ее официальной точки зрения по существенным вопросам. Он публикует информацию относительно планов организации, ее политики, действий, результатов работы, выступает от имени организации как эксперт, выступает на брифингах и прессконференциях для средств массовой информации и т. д. Роли, связанные с принятием решений: Менеджер в этой роли должен способствовать улучшению деятельности организации. Он изыскивает возможности внутри самой организации и во внешней среде, разрабатывает и запускает проекты по использованию этих возможностей, а также контролирует исполнение этих проектов. Характер вносимых им инноваций зависит от позиции внутри организации. Стратегический успех фирмы в значительной степени зависит от эффективности исполнения именно этой роли ведущими менеджерами фирмы. Отвечает за корректирующие действия в ситуациях, когда организация оказывается перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого хода событий. Поскольку отклонения происходят неожиданно, решения по преодолению связанных с ними проблем должны приниматься быстро. Следовательно, эта роль имеет определенный приоритет перед другими ролями. Сиюминутные цели должны обеспечить организации стабильность. Выполнение этой роли связано с осуществлением функции оперативного управления. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации. Поскольку любая организация функционирует в условиях ограниченности ресурсов, а любое существенное решение предполагает 145 10. Ведущий переговоры. их использование, то для их эффективного использования необходимо сознательно управлять этим процессом. К таким ресурсам относятся: деньги, люди, время, оборудование, материалы и т.п. Эта роль связана с необходимостью менеджеров торговаться с представителями других подразделений и организаций или отдельными людьми для того, чтобы отстаивать интересы собственной организации или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы выполнения работы, целей, ресурсов, условий продаж или покупок или чего угодно иного, что влияет на организацию, от имени которой они ведутся. Т.Ю. Базаров (Тахи́р Юсу́пович База́ров (род. 7 мая 1955 г., г. Москва) — советский и российский психолог, специалист в области психологии менеджмента. Доктор психологических наук, профессор Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова, заместитель руководителя филиала МГУ в Ташкенте, входил в состав учёного совета МГУ), на основе четырех основных категорий системного менеджмента (процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности), различает четыре роли (таблица 5): Таблица 5 - Роли четырех основных категорий системного менеджмента по модели Т.Ю. Базарова Основные роли 1. Управленец Характеристика ролей системного менеджмента – ориентирован на профессиональное развитие, сотрудничество и всестороннее обсуждение проблем; ищет творческие решения; действует как катализатор группового взаимодействия; соотносит свои цели со стратегическими целями организации; часто меняет роли; стремится к самореализации. Он отчетливо представляет образ будущего организации. Формулируя цели организации, задает вектор развития. Функцию организации Управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалистов, которым можно доверять. По его мнению, совместная разработка или согласование основных целей развития ведут к эффективной деятельности. Делегирует полномочия на уровне постановки цели без определения механизмов ее достижения. Контроль для Управленца — это предвидение, так называемый опережающий контроль. Он стремится спрогнозировать альтернативные сценарии развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется функцией регулирования. Ориентируясь на партнерское взаимодействие с сотрудниками, Управленец позволяет им принимать 146 2. Организатор 3. Администрато р 4. Руководитель участие в формировании будущего организации и формулировании ключевых целей и решений. При выработке управленческих решений он открыт для обсуждения, стремится всесторонне анализировать ситуацию и рассматривать альтернативные варианты решений. – для него важна ролевая определённость, отношения коллегиальности, потребность быть включённым в группу; он рационально распределяет работу; идентифицирует себя с организацией. Результат планирования Организатора - программа как комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Организатор воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных элементов. Ключевые термины его лексикона - «структура» и «технология». Построение структуры, описание взаимосвязей и технологических процессов, формулировка должностных инструкций (как функционального распределения), определение состава исполнителей является основным содержанием его управленческой деятельности. Осуществление контроля направлено, прежде всего, на поддержание функционирования системы. Организатор контролирует степень достижения промежуточных результатов, соответствие полученного результата технологии. Он ориентируется на оценку отклонений, приводящих к сбоям в работе системы. Координацию деятельности Организатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и информационных потоков, которые соответствуют основной технологии. Решения принимает самостоятельно, исходя из представления об оптимальной и дееспособной организационной структуре. – определяет правила группового взаимодействия, стремится алгоритмизировать деятельность, для него важна определённость поставленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планирования для «администратора» – план-график с описанием ответственных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов. Управленческая деятельность жестко алгоритмизирована и подчиняется выполнению действий в определенной последовательности. Больше всего времени «администратор» занимается распределением ресурсов: временных, людских, финансовых и других. Функция организации осуществляется через постановку задач приказом на уровне схем исполнения, отдельно оговаривается доступ к ресурсам. Основной объект контроля – ресурсы, правильность их использования, распределения и расходования. Оценивается степень отклонения от норматива, алгоритма, плана-графика. Задачи подчиненным вменяются на уровне приказа. Решение Администратор принимает единолично и безоговорочно, для чего использует свою власть и формальный статус. До сведения сотрудников решения доводит в виде распоряжений и приказов. – для него важен психологический климат в группе и эмоциональные отношения; • он ценит инициативу личности и возможность проявить себя; • обладает лидерскими качествами, • люди ему верят и готовы идти за ним; • испытывает потребность в уважении и признании. 147 Поведение этого управляющего ориентировано на взаимодействие с коллегами и поддержание положительной социальнопсихологической атмосферы. В связи с этим, снижение неопределенности он достигает путем установления правил и норм группового или организационного взаимодействия. Он ориентирован на согласование таких правил, которые отвечают интересам общего дела. Функция организации реализуется через позиционно-ролевое распределение. Сотрудникам объясняется его позиция и основные обязанности, соблюдение которых приведет к эффективному функционированию. Основным объектом контроля руководителя является персонал, его лояльность, степень социальной напряженности или удовлетворенности. Он проводит регулярный мониторинг текущей ситуации, оценивает потребности сотрудников. Воздействие на сотрудников для координации совместной деятельности происходит за счет собственного авторитета, который «руководитель» стремится завоевать и поддержать. Принимаемые управленческие решения учитывают интересы и пожелания коллег, но основным критерием выступают нормы и правила совместной деятельности. Кроме этого, отечественные ученые, Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына Емельянов Евгений Николаевич (Кандидат психологических наук. Опыт работы в консалтинге с 1983 г. Соучредитель (1994) и президент Консалтинг-Центра «ШАГ». Преподавание консалтинга и организационного развития: - в МГУ им. Ломоносова, - АНХ при Президенте РФ, - Школе консультантов при КЦ «ШАГ». Автор многочисленных публикаций в ведущих бизнес – изданиях. Член редакционного совета периодического издания «Жизнь бизнеса», редактор альманаха "RE: бизнес-дворянству" (М., 2008), редактор кн..) и Поварницына Светлана Ефремовна (1959 г.р.)генеральный директор, соучредитель Консалтинг-Центр «ШАГ» 148 Текст книги - lit.lib.ru/s/shkiperowa_i_s/text_0020.shtml «Психология бизнеса») рассматривают роль менеджера в контексте модели этапов развития ролей бизнесмена, выделяя с позиции анализа психологии субъекта управления следующую цепочку: предприниматель – менеджер – инвестор – лидер (таблица 6). Таблица 6 - Этапы развития ролей бизнесмена Этапы развития ролей бизнесмена Характеристика ролей бизнесмена Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя – это • становление и выживание дела, • зарабатывание текущих средств, • освоение существующих для него возможностей получения прибыли • и перераспределение ресурсов. Предприниматель Его основная задача – это управление растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. На первом плане - заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др. Для позиции Менеджера ведущей деятельностью становится организация структуры, которая приносит ему прибыль. Он обязан • обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достижения успеха, • найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и Менеджер динамичность • и, главное, обеспечить надежность выстроенной системы, чтобы она могла выжить в условиях конкуренции. Таким образом, работа Менеджера требует переключения на новые категории мышления – управление, организационные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения. В случае успешного решения этой задачи Бизнесмен вынужден Инвестор осваивать следующую роль – Инвестора, ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его 149 Лидер бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий – • перспективность рыночных ниш и направлений, • инвестиции, • бизнес-планы, • перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно. Ведущая деятельность следующего уровня развития Бизнесмена, роли Лидера – это инновации. Статус Лидера и особенности его положения на рынке вынуждают его находить ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности Бизнесмена на этой стадии. 150 5.4 Имидж руководителя Одним из важных аспектов общего восприятия и оценки организации или ее руководителя является впечатление, которое она или он производит, то есть ее или его имидж. Независимо от желаний, как самой организации, так и специалистов по связям с общественностью, имидж — объективный фактор. Он играет существенную роль в оценке любого социального явления или процесса. Слово «имидж» происходит от латинского imago. Он связан с латинским словом imitari, который означает «имитировать». Это понятие может использоваться как в узком, так и в широком смысле (рисунок 3). Понятие «имидж» • В широком понимании имидж • В более узком смысле – это совокупность естественных и специально сконструированных свойств объекта. – это сознательно сформированный образ объекта. Рисунок 3 - Понятие «имидж» Этот образ наделяет последнего дополнительными ценностями и дает возможность продуцировать те впечатления об объекте, отношения к нему и его оценки, которые необходимы его создателю. Согласно толковому словарю Ноя Вебстера (Ноа Уэбстер (или Ной Вебстер, англ. Noah Webster, 16 октября 1758 — 28 мая 1843) — американский лексикограф, языковед, составитель «Американского словаря английского языка», создатель американского варианта английского языка), имидж — это искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта и, особенно, лица. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы либо пропаганды. Д. Доти в книге «Паблисити и паблик рилейшнс» дает широкую и понятную трактовку: «… это всё и все, имеющее хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам… Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами», которые причудливо перемешиваются и превращаются в единый комплекс. Имидж — это образ организации (личности), существующий в сознании людей. Причем у любой организации (личности) существует имидж независимо от того, кто над ним работает, и работают ли над ним вообще. Если вопрос имиджа пустить на самотек, то он сложится у масс стихийно. И нет никакой гарантии, что этот имидж будет соответствующим и благоприятным для организации (личности). Поэтому реально выбирают не в плоскости «хочу имидж — не хочу имидж», а между имиджем управляемым и неуправляемым. И более выгодно и менее трудоемко формировать благоприятного имиджа для организации (личности), чем исправлять спонтанно сформировавшийся неблагоприятный образ. Следовательно, имидж — это возникающий в массовом сознании образ, который обладает рядом черт (рисунок 4): 151 Имидж, как образ, возникающ ий в массовом сознании - имеет твердо установленные характеристики, которые лежат за границами реальной сущности представляемого явления; содержание его раскрывается непосредственно в практике взаимодействия человека с этим явлением; - различает другие сходные образы, сосредотачивая внимание на том, что отличает один образ от другого и подчеркивая тем самым его особенность и неповторимость; - основывается на идеале: конкретный образ наделяется • либо чрезмерно преувеличенными чертами, • либо чертами, вообще не присущими этому явлению. Часто их называют «дополнительными» ценностями»; - имидж создается всегда целенаправленно; - имидж подвижен, он все время корректируется, адаптируется к требованиям сегодняшней ситуации и существует в данный конкретный момент; - имидж всегда конкретен: он отражает образ конкретного субъекта. Рисунок 4 — Имидж, как образ, возникающий в массовом сознании1 Но многие исследователи считают, что понятие «имидж» не является абсолютным синонимом слова «образ». Точнее определяет имидж понятие «разновидности образа». Как проникнутое единством образование, имидж, имеет свою определенную структуру и специфику. Имидж – это образ, состоящий из четырех компонентов (таблица 7): Таблица 7 — Имидж, как образ, состоящий из четырех компонентов2 Компоненты Первый компонент Второй компонент Третий компонент Четвертый компонент Характеристики компонентов — это опорная часть (индивид, группа или организация), объект, специально предварительно обработанный стремясь минимизировать его негативные и максимизировать позитивные черты в соответствии с основными критериями оптимальной модели имиджа, разработанной имиджмейкером. — это сама модель имиджа, официально предложенная предварительно подготовленному объекту. - неизбежные искажения, налагаемые каналами трансляции имиджа (прежде всего СМИ) и системами его массового тиражирования. - результат активной собственной психической деятельности аудитории или обособленного субъекта восприятия по восстановлению итогового целостного имиджа в своем сознании на основе извне навязываемой модели, но с учетом собственных внутренних представлений. Татаринова Н.В. О понятии «Имидж» и его отличии от сходных с ним понятий «Образ», «Репутация», «Стереотип» / Н.В. Татаринова // Филологические науки. Вопросы теории и практики. ˗ 2009. ˗ № 2. ˗ С. 252-255. 2 Там же 1 152 Отечественные исследователи Е.В. Егорова-Гайтман и О.И. Гордеева Екатерина Владимировна Егорова-Гайтман (1956 г. р., российский политолог, психолог. Дочь политолога, доктора исторических наук В.И. Гантмана (1925—1988)). О.И. Гордеева (1967 г. р., кандидат психологических наук (1997), доцент кафедры общей психологии факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, специалист по психологии измененных состояний сознания). Эти авторы в «Имидж лидера»: психол. пособие для политиков») трактуют имидж через понятие «образа», включающего определенные • черты, качества, • социальные характеристики. Более того, внимание сосредотачивается на символической нагрузке образа: «Имидж – это образ, постоянно воспроизводимый самим субъектом и средствами коммуникации: определенные черты, качества лидера, взятые в единстве политических, мировоззренческих, нравственных психологических, биографических, внешних качеств, резонирующих в предпочтениях электората». Имидж – достаточно многоплановая категория. В исследовании любого явления важную роль всегда играет его классификация. Она позволяет улучшить понимание изучаемого явления, выделить отличительные черты каждого типа имиджа, определить специфику методов управления и специфику их применения. Специалисты выделяют следующие типы имиджа (таблица 8). 153 Таблица 8 – Классификация имиджа3 Критерии Тип имиджа 1. В зависимости от направленнос ти проявления Внешний имидж 2. По цели формирования оценочных эмоций Внутренний имидж Позитивный имидж Негативный имидж Естественный имидж 3. По механизму формирования и распростране ния Искусственный имидж 4. По характеру восприятия 5. В зависимости от содержания 6. По функциональн ому подходу 3 Рациональный (когнитивный) имидж Эмоциональный (чувственный) имидж Имидж культуры Персональный имидж Характеристика типа имиджа проявляется в основном во внешней среде, ориентированной на публику (широкую массу). формируется как впечатление о работе и отношениях персонала (корпоративные отношения, этика поведения, особенности делового общения, традиции и пр.). призван побудить положительные эмоции: уважение, почитание, любовь и др., по отношению к носителю имиджа, на его достижение направлена вся РR-деятельность. его цель - формирование отрицательных эмоций - неприязни, ненависти, презрения и т. д. по отношению к носителю имиджа. Формируется в основном в политике оппонентами с помощью т. н. «черного пиара» и антирекламы. складывается стихийно, без PR-акций и рекламы. Процесс его формирования и внедрения растягиваются на длительный период. Но он является достаточно устойчивым, т. к. не только опирается на ассоциации вновь созданного образа с существующими традициями, но и сам начинает входить в число традиций. Массовое сознание всегда содержит несокрушимые консервативные инстинкты и является самым стойким хранителем традиционных идей, упорно противящихся изменению. формируется целенаправленно, внедряется в массовое сознание с помощью различного инструментария и приемов в максимально короткие (до нескольких месяцев) сроки. Но и «выветривается» из общественного сознания почти также быстро, как и внедряется в него. Поэтому он нуждается в постоянной актуализации пока это необходимо носителю имиджа или пока он не превратится в традицию. дающий «сухую» специальную информацию, ориентированную на людей сведущих, узких специалистов, ориентирован на широкую аудиторию и призван вызвать сильный эмоциональный отклик - христианская западная культура, восточная культура, российская культура и т. д. - деловой имидж руководителя, имидж политика, имидж специалиста, имидж личности и т. д. - имидж страны, имидж корпорации, имидж Корпоративный торговых организаций, имидж политических имидж организаций и т. д. Товарный имидж - упаковка, прилавок, брэнд, магазин и т. д. Зеркальный - собственное зеркальное отражение. Каждый имидж видит и интерпретирует по-своему собственное (самоимидж) видение самих себя. Обычно данный вариант Типы имиджа - http://www.studfiles.ru/preview/5795247/ 154 Текущий имидж (воспринимаемы й) Желаемый имидж Корпоративный имидж Множественный имидж 7. С точки зрения политической коммуникации (Классификация имиджа предлагаемая А. Лаптенком) Объективный (или реальный) имидж Субъективный имидж Моделируемый (идеальный) имидж имиджа положительный (человек всегда склонен думать о себе хорошо и на первое место выдвигает свои позитивные качества). Он выстраивается на основе нашего прошлого опыта и отражает существующее отношение к себе, представляет собой индикатор степени самоуважения. характерен для взгляда со стороны (глазами других людей). Собственная точка зрения на самих себя отличается от того, как видят его другие. Политики могут не представлять, как к ним относятся и о них отзываются избиратели. При этом недостаточная информированность, непонимание, предубеждение, предвзятое отношение формируют имидж организации или политика не меньше, чем реальные поступки. Роль данного вида имиджа может быть существенной, так как это о взгляды избирателей, журналистов, просто клиентов. Здесь важно получить верный, адекватный тип имиджа. - отражение того, к чему стремятся. Он особенно важен для создаваемых, только начинающих свою деятельность структур. Для них он выступает в качестве единственно возможного. Его можно наблюдать в деятельности молодых партий, новых общественных движений, при приходе нового лица в старую структуру. - имидж организации в целом, а не отдельных его структур, представителей или результатов работы, включающих в себя репутацию, успехи, степень стабильности. образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпорации. Он активно укрепляется при проведении партийных съездов, где каждая составляющая работает на единый результат. – впечатление об объекте (кандидат, организация), которое есть у целевой аудитории. Он меняется при смене ситуации (экономической, социальной, политической, культурной и т. п.) и вследствие усилий команды. — это представление политика и его «команды» о том, каким его видит целевая аудитория. – тот образ, который пытаются команда и привлеченные специалисты. создать Иными словами, имидж можно формировать. • В результате первоначального общения в сознании общественности формируется первичный имидж, когда за основу принимаются изначальные представления аудитории о конкретном политическом лидере, партии, стране, организации, любом другом социальном или материальном объекте. Этот имидж включает основные характеристики моделируемого имиджа, но по ряду признаков отличается от идеала. 155 • В процессе дальнейшего общения имидж трансформируется и усложняется: базовые черты сохраняются, а к ним добавляются другие, новые. Получается вторичный усложненный имидж. Основными свойствами, признаками имиджа являются (рисунок 5): Основные свойства, признаки имиджа - Имидж проще, чем объект. Он – это его публичный портрет, который подчеркивает особенность и неповторимость объекта. Имидж представляется разновидностью свернутого сообщения. - Имидж точен и конкретно определен, но быстро и легко изменчив. Его надо все время корректировать, адаптировать к меняющейся ситуации. - В некоторой степени представляет объект лучше, чем в действительности путем преувеличения его выгодных черт, либо наделения объекта дополнительными социальными, идеологическими, психологическими качествами, которые ожидает от него целевая аудитория. - Имидж привязан к своему прообразу, но живет по собственным законам. Он соответствует психологическим ориентациям обыденного сознания. Имидж одновременно реален и желаем. Он отражает действительность в сознании обывателей и мысленно ими представляем. Этим искусственно расширяется восприятие объекта в заданном направлении и поощряется воображение воспринимающих его индивидов. Они «соучаствуют» в формировании имиджа. Рисунок 5 — Основные свойства, признаки имиджа Выделяют две разновидности имиджа: 1) имидж персональный – набор качеств, которые люди ассоциируют с определенным лидером; 2) имидж организации. К имиджу организации исследователи выработали ряд требований (таблица 9): Таблица 9 — Требования, предъявляемые к имиджу организации Требования к имиджу организации Он должен быть: 1. Синтетическим 2. Правдоподобным, достоверным 3. Ярким и конкретным 4. Упрощенным Содержание требований - производить впечатление обобщения и сведения в единое целое его фирменного знака, его торговой марки, его слогана, его логотипа - пользоваться доверием людей. Для завоевания большей популярности, чем у самой организации, он должен отвечать требованиям здравого смысла, отождествляться с конкретным органом или устанавливать совпадение с конкретным лицом. Верный путь к правдоподобности – использовать сдержанные высказывания, применять некоторые преуменьшения и замалчивание. - быть сияющим, выдающимся в каком-то отношении. Он лучше воспринимается, если обращается к чувствам, направлен на определенные черты, ярко выделяет характерные признаки организации (один или несколько). - быть поверхностным, неглубоким. Упрощённо освещать факты, что облегчает его усвоение сознанием публики. Под язык 156 5. Ожидаемым бренда подбирают относительно простые слова, их грамматические формы и синтаксические конструкции. - располагаться между ощущением и рассуждением, ожиданием и реальностью. К его главным качествам относится устойчивость в условиях непредвиденного развития событий, изменения вкусов. В любой обстановке он должен соответствовать стремлениям, надеждам и ожиданиям публики. Специалисты, которые профессионально занимаются созданием имиджа, разрабатывают стратегию и тактику его эффективного формирования называются имиджмейкерами. Но сам имидж является результатом воздействия самого массового сознания. Каждому объекту окружающего мира дана своя имиджевая структура. Но она является лишь предпосылкой для возникновения имиджа. Объект обладает • не только реальными характеристиками, которые присутствуют в имидже, • но и другими – не воспринимаемыми электоратом. В классификации имиджевых характеристик, составляющих частей имиджа, условно выделяют следующие направления (таблица 10). Таблица 10 — Классификация условно-имиджевых характеристик Условно имиджевые характеристики 1. Психофизиологические (биологические) 2. Личностно-коммуникативные 3. Социальные 4. Мифо-символические 5. Профессиональные 6. Контекстные Содержание условно-имиджевых характеристик - демонстрация активности, агрессивности, силы или мощи, и противоположных им характеристик. - зависимые от канала передачи информации, такие свойства внешности как фото- или телегеничность, владение сильным, красивым и богатым голосом и т.п. - моделируемые человеческие нравственные качества, которые воспринимаются людьми как позитивные — внимательность, сострадательность, отзывчивость и т.д. - подводят объект к имеющемуся в обществе стереотипному представлению, упрощенному образу человека или явления, складывающегося в условиях недостаточного количества информации. - отражают требования и ожидания целевой аудитории о внешних и частично внутренних представлениях о данном типе профессии или специализации объекта. - влияющие на имидж объекта за счет присоединение имиджа окружающих его людей (родственники, близкие, друзья и т.п.) Приведенные характеристики реализуются сложно и двойственно в форме образов, в сфере звука, пребывая в скрытом состоянии, он способен проявиться в происходящих событиях в сфере власти и управления. 157 Понятия образ и «репутация» (таблица 11). имидж близки, но не адекватны категории Таблица 11 – Различия понятий имидж и репутация, имидж власти и ее репутация Имидж (от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать») - это сознательно сформированный образ объекта, наделяющий последнего дополнительными ценностями и дающий возможность продуцировать те впечатления об объекте, отношения к нему и его оценки, которые необходимы его создателю Ключевые слова: «образ», «портрет» характеризуется преимущественно как экспрессивная (экспрессивность жизнерадостность, импульсивность, восторженность, беспечность, безрассудность в выборе партнеров по общению), выразительная сторона образа это манипулятивный, психический образ, призванный влиять не на рациональную, а на эмоциональную сферу и уровень бессознательного Репутация (от лат. reputatio – счет, счисление) - структурный психологический феномен, существующий в общественном сознании. Его содержание качественно своеобразно и не исчерпывается понятиями образа или имиджа Ключевые слова: «оценка» и «мнение» означает «сложившееся общее мнение о достоинствах или недостатках когонибудь или чего-нибудь» это категория рациональная более устойчивое мнение, складывающееся на основе осознанного, разумного выбора и содержащее больше рациональных моментов, системных оценок. Сравнение по критериям: Имидж власти руководителя Репутация власти 1. Содержание понятия Объективно сложившаяся и подтвержденная практикой совокупность Набор ощущений и образных, ценностных убеждений и рациональных эмоционально окрашенных представлений мнений о власти, сформировавшихся у людей, которые возникают по поводу людей (человека) на основе полученной власти информации о власти, личного опыта взаимодействия или опосредованных контактов 2. Степень отражения сущностных качеств Отражает преимущественно поверхностное Комплексное понятие, содержащее эмоционально-чувственное восприятие качественные и количественные власти характеристики власти 3. Основа формирования Формируется на основе комплекса Может базироваться на какой-либо одной качественных и количественных характеристике власти характеристик власти 4. Объективность / субъективность В большей степени субъективен В большей степени объективна 5. Рациональность / иррациональность Иррационален, не требует обязательного Рациональна, предполагает сознательную осознания и критической оценки оценку реальных качеств основан больше на вере, чем на анализе и размышлении, это – сложившийся в массовом сознании эмоционально окрашенный, поверхностный образ 158 6. Основания формирования Не всегда основан на реальных качествах Основана на реальных качествах и власти, иногда в основу имиджа власти деятельной власти ложатся вымышленные события и свойства 7. Степень достоверности Может быть надуманным и даже не В целом соответствует соответствующим действительности действительности 8. Связь с преобразованиями власти Не требует обязательного преобразования Неразрывно связана с процессами самой региональной власти преобразования самой власти 9. Связь с практикой Подтверждается практическим Не всегда подтверждается практикой взаимодействием 10. Время формирования Формируется в течение продолжительного Формируется сравнительно быстро времени 11. Время и полнота утраты (негативизации) Утрачивается не сразу и «поаспектно» – в Утрачивается очень быстро и полностью той части, которой коснулась негативизация 12. Роль средств массовой коммуникации в формировании Может формироваться в значительной Формируется в процессе практической степени за счет СМК (масс-медиа, паблик деятельности, прямого и косвенного рилейшнз, политическая реклама) зачастую взаимодействия власти и населения, в отрыве от реальной деятельности отражаемой СМК 13. Возможность применения количественных измерений По определенным характеристикам Достаточно проблематична, хотя и возможна (например, через рейтинги, через возможна, например, через изучение показатели деятельности власти, общественного мнения и предпочтений результативности региональной политики и аудитории т. д.) При формировании любого персонального имиджа (бизнесмена, политика и т.п.) учитывают различные составные части. Выделяют три следующих комплекса любого имиджа (рисунок 6). Комплексы любого имиджа 1 Природные качества: - коммуникабельность; - способность к сопереживанию и пониманию другого (эмпатия); - красноречивость (способность воздействовать словом); 2 Качества, привитые образованием и воспитанием: - нравственные ценности; - психологическое здоровье; - набор технологий общения; 3 Качества, обретенные с жизненным и профессиональн ым опытом. Рисунок 6 – Комплексы любого имиджа4 Люлько А.Н. Имидж и факторы, влияющие на его формирование / А.Н. Люлько // Власть. – 2013. – № 8. – С. 71-73. 4 159 Формирование эффективного имиджа организации должно начинаться с приведения его в соответствие общим требованиям (таблица 12): Таблица 12 — Общие требования формирования эффективного имиджа организации Требования Обязательность присутствия «черты победителя», «черты лидера», «черты отца» Открытость, «видимая доступность» Эффективные коммуникации Окружение Личное обаяние Характеристика общих требований Эти черты личности в профессиональной деятельности создают мнение по З. Фрейду: «Он не даст в обиду. Он строг, может наказать, но защитит». Люди доверяют тем, кто способен решать их проблемы. Эта личность должна быть доступна: к ней можно обращаться, писать, поделиться своими проблемами. Имидж передается в процессе коммуникаций и ситуациях делового, межличностного и межгруппового общения. Опытные лидеры-управленцы используют эти обстоятельства и выигрывают. Игнорирование их не прощается и рождает негативное отношение, агрессивность и злобность в процессе общения. Если рядом с политическим деятелем находятся достойные, популярные личности, то положительное отношение к ним переносится и на самого лидера. Срабатывает правило межличностных отношений, смысл которого содержится в выражении: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Лидер должен формировать в себе: чувство юмора; внимательное и доброжелательность к окружающим; эмоциональную заразительность; психологическую защищенность; коммуникативность; неординарную внешности, запоминаемость. Реальный имидж становится средством воздействия на массовое сознание. Передать весь объем информации о какой-либо личности, работая с массовым сознанием, невозможно. Нереально представить абсолютно полное сообщение. И это заставляет делать следующие шаги (рисунок 7): Шаги по становлению имиджа реальным 1 2 Пересматривать и видоизменять его в соответствии с особенностями канала передачи (для ТВ, для радио, для газет – разные) Выбрать и использовать для трансляции только те характеристики, которые «обречены на успех». Надо ограничиваться малой частью характеристик, поскольку весь объем их передать невозможно. 3 Обеспечивать соответствие характеристик с требованиями канала передачи. Тот план идеален, чьи отобранные естественные характеристики совпадают с нормами канала. Рисунок 7 — Шаги по становлению имиджа реальным 5 Мирошниченко О.Н. Формирование позитивного образа государственного гражданского служащего: отечественный и зарубежный опыт / О.Н. Мирошниченко, М.В. Михайлова. // Вестник Чувашского университета. - Изд-во: Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова (Чебоксары). - 2013. – № 4. – С. 147-156. 5 160 Имидж – субъективный образ личности, воспринимаемый окружающими. Эффективный имидж имеет ряд обязательных характеристик (рисунок 8): Характеристики эффективного имиджа Во-первых, Имидж должен быть похожим на правду, достоверным Во-вторых, Образ должен быть заметным и четко обозначенным. Он лучше срабатывает и быстрее воспринимается при сосредоточении на отделенных чертах и высвечивании одной или несколько характерных признаков. В-третьих, образ должен быть простым Рисунок 8 – Характеристики эффективного имиджа6 Гуревич П.С. Приключения имиджа: Технология создания телевизионного образа и парадоксы его восприятия / П.С. Гуревич. – М.: Искусство, 2008. – 221 с. 6 161 РАЗДЕЛ IV. Методы менеджмента Тема 6. Руководство, власть и лидерство 6.1. Формы власти 6.2. Теории лидерства 6.3. Стили руководства Видео: М. Жебрак Москва Державная https://tvkultura.ru/video/show/brand_id/21865/episode_id/1295831/ Фильмы Павла Лобкова «Ген всевластия» (2011) https://www.youtube.com/watch?v=eFUgbFSCTxs, Ген ВСЕвластия» (2013) https://www.youtube.com/watch?v=u9aiqtl6VKE И. Адизес P.A.E.I. – код Эффективного менеджмента https://www.youtube.com/watch?v=9RtG-b9lhao «И. Адизес о лидерстве» - https://www.youtube.com/watch?v=Xz5SeaFtb2I «И. Адизес. Лидерство Адизес показывает, что такое» https://www.youtube.com/watch?v=J4cIsNl_vQ0 «И. Адизес про качества генерального директора» https://www.youtube.com/watch?v=S32HizPxtJg «И. Адизес. Кто такой лидер» - https://www.youtube.com/watch?v=hGzNaCuQ5A8 «И. Адизес. Что такое лидер» - https://www.youtube.com/watch?v=x6hAVdc-7eI «И. Адизес. Что такое лидерство. Супер наглядно показано!» https://www.youtube.com/watch?v=P0dokfTK_jM «И. Адизес. Идеальный руководитель» https://www.youtube.com/watch?v=uRaBrl4RqdI «Адизес про практические шаги первого лица компании» https://www.youtube.com/watch?v=y26-GxPjx_w - - - 6.1. Формы власти Власть – это возможность влиять на поведение других, оказывая на них влияние, то есть воздействие, изменяющее поведение в нужную для организации сторону и побуждающее более эффективно работать. Основной постулат власти – зависимость, т. е. проявление власти возможно тогда, когда люди осознают эту зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые обладатель контролирует, являются важными, ограниченными и незаменимыми. Зависимость создает обладание только теми ресурсами, которые другими воспринимаются как дефицитные. Чем меньше возможности найти замену имеющимся ресурсам, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. В управлении власть – это возможность (потенциал), которая имеется у руководителя. Менеджеры применяют власть к подчиненным в том случае, если они ведут себя не так как нужно организации. Такая возможность у сотрудников появляется тогда, когда у них появляется свобода в выборе своих действий. Если такой свободы нет, то и менеджеру нет необходимости применять власть. Учитывая, что власть в управлении определяется взаимозависимостью, следует отметить, что и подчиненные обладают властью над руководителем в определенных ситуациях: качественное и своевременное исполнение заданий, представление информации для принятия решений, выполнение заданий вне рабочего времени или сверх положенных обязанностей и т.п. Власть руководителя в организации не должна восприниматься подчиненными как незначительная. Ее должно быть достаточно для реализации организацией своих целей. Эффективные менеджеры будут стремиться 162 нивелировать власть в приказной форме и постараются влиять на подчиненных, учитывая их квалификацию и компетентность. Власть бывает • формальной и • реальной (рисунок 1). Типы власти • Формальная власть • Реальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным положением ее обладателя в структуре управления организацией, а ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий. – это власть личности, ее авторитета. Она определяется местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется степенью готовности окружающих ему подчиняться. Основой реальной власти являются лидерские качества человека. Рисунок 1 – Типы власти Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Официальная должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть одновременно лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Лидер не назначается вышестоящей инстанцией и не утверждается приказом, а выдвигается и психологически признается коллективом как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и решение проблем на данный момент времени. Власть может принимать разнообразные формы. Один из самых популярных трудов, посвященных власти, был разработан в 1959 г. социальными психологами Джоном Френчем и Бертраном Рейвеном. Джон Френч - 27 произведений – 32 издания на 3 языках Они определили пять основных баз власти (таблица 1): 163 Таблица 1 - Основные базы власти Основные базы власти Характеристика основных баз власти – власть дана человеку определенными определяющими силами, все понимают, что человек имеет право требовать чего-либо и ожидать согласия и послушания. 2. – тут все исходит от способности одного компенсировать труды Вознаграждение другого. – держится на том, что человек превосходит других в своих навыках 3. Экспертиза и обладает знанием. 4. Качества – это результат харизмы, демонстрации своих достоинств. лидера – власть, в случае с которой все знают, что носитель может наказать 5. Принуждение за неповиновение. 1. Закон Согласно классификации Джона Френча и Бертрама Рэйвена (1959 г), имеется пять основных форм власти (таблица 2): Таблица 2 - Основные формы власти Основные формы власти 1. Власть, основанная на принуждении. 2. Власть, основанная на вознаграждении. 3. Экспертная власть. 4. Эталонная власть (власть примера). Характеристика форм власти Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим неблагоприятным последствиям. Но власть, основанная на принуждении и влиянии через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Но, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Такая власть будет эффективна при условии, что руководитель сможет правильно определить уникальные потребности каждого подчиненного и предложить вознаграждение, адекватное согласию на влияние. Исполнитель верит, что субъект власти обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель. Характеристики или свойства субъекта власти настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 164 5. Законная власть. 3) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других. 4) Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение. 6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Исполнитель верит, что субъект власти имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Законная власть действенна только тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. По классификации источников и форм власти, предложенной немецким психологом Хейнцем Хекхаузеном в 1986 г., выделяют шесть основных форм власти (таблица 3): Таблица 3 - Основные формы власти Основные формы власти 1. Власть вознаграждения. 2. Власть принуждения (власть страха). 3. Нормативная власть. 4. Власть эталона. 5. Власть знатока. 6. Информационная власть. Характеристика форм власти Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим неблагоприятным последствиям. Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них. Это подразумевается должностным положением самого носителя власти и обязательным подчинением установленным правилам исполнителя. Она основана на идентификации исполнителя с влияющим и желанием исполнителя быть похожим на него по различным параметрам и характеристикам. Исполнитель верит, что субъект власти обладает особым знанием в отношении данного проекта или проблем. Субъект власти владеет информацией, способной заставить исполнителя увидеть не известные ему ранее последствия своего поведения. 165 Таким образом, Х. Хеккаузен, а, позднее и Б. Рэйвен, добавил шестую основу – власть информационную. Вследствие роста квалификационного-интеллектуального и культурного уровня развития людей способности исполнителей почти сравнялись со способностями руководителей, поэтому все сложнее становится добиваться успеха посредством использования вышеуказанных форм власти. Руководителю для проявления своего влияния, приходится привлекать подчиненных к сотрудничеству с целью решения предстоящих задач. Две формы влияния – • убеждение и • участие, дают возможность активизировать процесс сотрудничества исполнителей с руководителями в процессе управления (рисунок 2). 166 Две формы влияния для активизации процесса сотрудничества исполнителей с руководителями: • Влияние через убеждение подчиненных в процессе управления – это эффективный способ передачи подчиненному своей точки зрения, который используется в форме предложения, что нужно делать, а не в форме указания, как надо делать. Подчиненному самому предоставляется право домыслить технологию процесса исполнения. Руководитель как бы продает саму идею, а ответственность за ее воплощение возлагается на сотрудника. Убеждение основано на власти примера и экспертной власти, но в данном случае подчиненный четко понимает, что он делает и зачем. Сильная сторона убеждения – высокая самостоятельность исполнителя, который не нуждается в жестком контроле. Слабая сторона – нередко большие временные затраты в процессе убеждения подчиненного в верности предлагаемой идеи. • Влияние через участие подчиненных в процессе управления идет дальше, чем влияние через убеждение, т.к. предполагает непосредственное привлечение подчиненных в процесс выработки и принятия решений. Эффективность влияния через участие состоит в том, что подчиненные меньше сопротивляются переменам, поскольку они сами непосредственно привлекаются к процессу управления и осознают необходимость их осуществления. Рисунок 2 – Две формы влияния для активизации процесса сотрудничеств 167 6.2. Теории лидерства Термин leadership в английским языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи. Проблема лидерства и руководства является одной из основных проблем координации и интеграции групповой деятельности (рисунок 3). Лидерство Руководство — это способность оказывать влияние на — постановка цели организации и отдельные личности и группы, направляя управление. их усилия на достижение каких-либо целей. Лидерство и руководство - это два разных понятия Лидерство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали правильные вещи. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно. Рисунок 3 – Понятия лидерства и руководства Человек, обладающий качествами лидера, способен заставить людей достигать поставленных этим лидером целей. Эффективность процессов в управлении непосредственно связана с личностью человека - руководителя, организующего эту деятельность. Человек становится лидером только тогда, когда у него появляются последователи, т.е. те, кто следует за лидером и признает необходимость достижения поставленных им целей. Выделяют формальное и неформальное лидерство (рисунок 4) Виды лидерства Формальное Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, исходя из официального положения в организации Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области Неформальное Процесс влияния через способности и умения, необходимые другим людям. Влияние происходит из признания другими личного превосходства лидера. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других, и благодаря своим деловым и личным качествам. Рисунок 4 - Формальное и неформальное лидерство Для организации лучшим является вариант сочетания этих видов лидерства в одном лице. Повышенное внимание к таким категориям управления, как лидерство и руководство, стало проявляться в 30-х гг. ХХ в. Это было вызвано привлечением ученых-психологов к решению проблем управления промышленными предприятиями в рамках зарождения доктрины человеческих отношений – нового гуманитарного подхода к управлению. С появлением ученых-бихевиористов, в области консультирования управления организациями на систематической основе начали проводиться 168 крупномасштабные исследования лидерства с целью выявления параметров, позволяющих менеджерам становиться эффективными лидерами. Стали появляться разнообразные подходы к изучению явления лидерства в организациях, впоследствии объединенные по общему групповому признаку в основные группы теорий лидерства. Выделяют следующие группы теорий лидерства, объясняющие феномен влияния одних людей на поведение других (таблица 3). Таблица 3 - Классификация теорий лидерства Классификация теорий лидерства Группы теорий лидерства: 1 Теории личностн ых качеств лидеров 1930-1950 • Ральф Стогдилл • Бертран Рассел 2 3 4 5 Теории Поведенческие лидерства, Теория Теория (бихевиористск основанные харизматическ «партисипативно ие) теории на их качеств го» управления лидерства ситуационн лидеров ом подходе Периоды популярности теорий лидерства: 1990– 1990–настоящее 1940-1970 1960-1990 настоящее время время Представители – авторы теорий лидерства: Макс Вебер Французский политолог Жан Блондель Немецкий теолог и • Фред философ Эдвард культуры • Курт Левин Фидлер Эрнст Трельч • Д. МакГрегор • Теренс отечественных Информация • Ренсис Лайкерт Митчелл и исследователе отсутствует • Роберт Блейка Роберт Хаус й и Джоан Моутон • Пол Херси и Г.М. Андреевой, Кеннето М.Н. Афанасьев Бланшар а, Г.К. Ашина, О.В. ГаманГолутвиной, Л.Я. Гозмана, Я.А. Пляйса, В.П. Пугачева, и др. 1) Теории личностных качеств лидеров (1930-1950). Согласно этим теориям, обосновывается перечень наиболее общих черт (качеств), который свойственен эффективному лидеру, и который отличает его от тех, кого он ведет за собой. В качестве примера подобных теорий приведем теорию Р. Стогдилла, где выделяются следующие качества (рисунок 5): 169 Общие черты (качества), которые свойственны эффективному лидеру 1. Физические качества 2. Личностные качества 3. Интеллектуальные качества 4. Способности - активный, энергичный, здоровый, сильный приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало - контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность Рисунок 5 - Общие черты (качества), которые свойственны эффективному лидеру Также известна типология людей по отношению к власти Б. Рассела, Бертран Рассел (1872-1970 гг.) - британский философ, логик, математик и общественный деятель. Известен своими работами в защиту пацифизма, атеизма, а также либерализма и левых политических течений, и внёс неоценимый вклад в математическую логику, историю философии и теорию познания. Менее известны его труды по эстетике, педагогике и социологии. Рассел считается одним из основателей английского неореализма, а также неопозитивизма. Его теория тоже основана на личностных качествах. Согласно этой типологии всех людей можно условно разделить на 4 группы (рисунок 6): 170 Группы типологии людей по отношению к власти, выделенные на основе их личностных качеств 1 2 3 4 • Люди, имеющие такие определяющие черты характера, как настойчивость в достижении цели, уверенность в собственных силах, целеустремленность, и открыто проявляющие свое стремление к власти • Люди, отличающиеся робостью, склонностью к подчинению другим, неуверенностью в себе, в своих силах и возможностях • Люди, ведущие себя ситуативно: в одних случаях стремящиеся к власти, в других - к подчинению • Люди, отказывающиеся от подчинения другим, но не желающие командовать, ищущие самовыражение в науке, искусстве, творчестве Рисунок 6 - Типология людей по отношению к власти Б. Рассела Данный подход в изучении лидерства концентрировался на выявлении списка качеств, присущих лидеру (исследовались выдающиеся исторические личности), и базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Исследователи пытались сформировать один единственный список качеств, присущих лидерам, чтобы иметь возможность еще в раннем детстве выявлять лидеров. Однако перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера. Поэтому направление исследований сместилась в область поведения лидеров. 2) Поведенческие (бихевиористские) теории лидерства (1940-1970). Научный интерес к изучению поведения эффективных менеджеров возник в начале 40-х гг. Исследователи стали обращать внимание на характер поведения руководителей, с целью разработки методик, позволяющих готовить руководителей по специальным программам, развивающим определенные поведенческие умения и навыки, необходимые для повышения эффективности деятельности предприятия. Несмотря на то, что также как и теории лидерских качеств, поведенческие теории пытались найти один единственно верный стиль поведения представители данного направления считали, что лидерами становятся, а не рождаются. Наиболее известными концепциями лидерского поведения являются: 1. Концепция Курта Левина Курт Левин (1890–1947 гг.) – доцент Берлинского университета, эмигрировавший в 1930-х гг. в США и с 1945 г. возглавлявший 171 исследовательский центр групповой динамики при Массачусет-ском технологическом институте. Подобно многим ученым того времени, К. Левин обратился к физике в поисках «нового режима мышления», в попытке сделать психологию более точной наукой. Основные тезисы для объяснения Теории психологического поля – три стиля руководства; 2. Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора; Ду́глас Мак-Гре́гор (англ. Douglas McGregor) (1906, Детройт — 1 октября 1964, Массачусетс) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. Родился в 1906 г.. Степень доктора философии получил в Гарвардском университете в 1935 г. и впоследствии работал там же преподавателем. 3. «Система управления 1, 2, 3 и 4» Ренсиса Лайкерта Мичиганского университета; Ренсис Лайкерт (R. Likert, 1903–1981 гг.) известный американский социальный психолог, последователь доктрины «человеческих отношений», внес значительный вклад в исследование управления и организационного поведения. В 1949 г. он основал институт социальных исследований при Мичиганском университете, где изучал отличия эффективной организации от неэффективной. 4. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутон – группа университета в штате Огайо (США) и т.д. 172 Все эти теории акцентируются на обучении эффективным формам поведения; и определяют поведение лидера на основе двух характеристик: • Поведение, ориентированное на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и на их развитие. • Поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (рисунок 7). Так, например, Р. Блейк и Д. Моутон отождествляли понятия стиля руководства и стиля лидерства. В своей «управленческой решетке» (рисунок 3) они выделили пять базовых типов лидерства: • (1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточное для сохранения членства в организации. • (9,1) Власть – подчинение. Эффективность производства в рабочих условиях, где человеческие аспекты учитываются в минимальной степени. • (1,9) Управление в духе загородного клуба. Повышенное внимание к удовлетворению потребностей людей, ведущее к созданию комфортной и дружелюбной рабочей атмосферы в организации. • (5,5) Организационное управление. Здесь соблюдается балансирование умеренной заинтересованности в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. • (9,9) Групповое управление. Производственные успехи, обусловленные преданными своей работе людьми; общее стремление к организационным целям; взаимоотношения, основанные на доверии и уважении. Рисунок 7 - «Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутон» http://studopedia.ru/7_24084_upravlencheskaya-reshetka-r-bleyka-i-d-moutona.html Однако поведенческие концепции стиля руководителя не смогли выявить универсальный стиль, который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности. 173 3) Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе (19601990). Несостоятельность предыдущих концепций сместила фокус исследований лидерства в область выявления ситуационных факторов, влияющих на поведение руководителя. Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Фред Эдвард Фидлер, англ. Fred Edward Fiedler (1922, Вена, Австрия —2017) — американский психолог (эмигрировал в 1938 г. из Австрии), один из ведущих представителей организационной психологии XX века. Исследовал проблему лидерства и на многочисленных экспериментальных данных пришёл к выводу, что для разных ситуаций требуются различные типы лидеров, а тип идеального лидера отсутствует. Также разработал в 1967 г. так называемую «ситуационную модель Фидлера» (Fiedler contingency model), показывающую взаимосвязь между производительностью работника и его мотивацией. Он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Ф. Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной ситуации). Ф. Фидлер выделил 3 группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом (таблица 8): Группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом 1 Взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения). 2 3 Характер регламентации труда. Возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров. Рисунок 8 - Группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом по Ф. Фидлеру 174 В соответствии с этим, Ф. Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: • приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования). • изменение ситуации. Кроме теории Ф. Фидлера наиболее известными концепциями ситуационного подхода являются: • Модель Митчелла и Хауса (рисунок 9) - Подход «путь—цель» Митчела и Хауса. Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Ф. Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Рисунок 9 - Модель Митчелла и Хауса - Подход «путь—цель» Митчела и Хауса • Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара и т.д. 175 П. Херси и К. Бланшар также выделяют два стиля лидерства: • ориентированный на людей и • ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля (таблица 4): Таблица 4 - Специфические лидерские стили модели лидерства, предложенной П. Херси и К. Бланшаром 1. «Директивный» сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать. Специфические лидерские стили 2. 3. «Поддерживающий» «Участвующий» слабая выраженность сильная выраженность ориентации на ориентации на задачу + задачу + сильная сильная выраженность выраженность ориентации на людей ориентации на людей Лидер и Лидер реализует как подчиненные директивное, так и совместно поддерживающее участвуют в поведение (попринятии решений, видимому, стиль, при этом лидер близкий к РМпреимущественно лидерству выполняет роль Дж. Мисуми). модератора. 4. «Делегирующий» слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Модератор - участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ., moderator — посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания) и координатора). Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы (рисунок10): M1 Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах. Стадии зрелости группы М2 М3 Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером. М4 Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу. Рисунок 10 - Стадии зрелости группы Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рисунке 11. В модели Херси-Бланшара (за основу измерения, так же, как и в управленческой решетке Блейка и Моутон, взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание, но при 176 этом, выбор стиля лидерства в значительной степени готовностью последователей выполнять задания. определяется Рисунок 11 - Ситуационная модель лидерства, предложенная П. Херси и К. Бланшаром - https://studref.com/427313/ekonomika/liderstvo_vlast При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, которые следует использовать в зависимости от степени готовности работников к выполнению заданий. • (S1) Telling – Инструктирование. Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой; • (S2) Selling – «Продажа идей». Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения; • (S3) Participating – Тесное сотрудничество. Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы (facilitator — «посредник», англ.) в принятии группой решений; • (S4) Delegating – Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность. Так, в условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S 4, который в решетке Блейка-Моутон назван «обедненным управлением». А, например, при высокой готовности персонала директивный менеджмент (стиль S 1) может принести большой вред. Все концепции данной группы доказывают, что руководители должны выбирать стиль руководства в зависимости от ситуации. Недостатком данного подхода является исключение из области исследований личностных характеристик руководителя. 177 Теория лидерства Д. Мисуми, разработанная японским психологом Д. Мисуми (Мисуми, 1984). https://studwood.ru/1290289/psihologiya/teoriya_liderstva_misumi Еще в середине 40-х годов, вдохновленный знакомством с трудами К. Левина и его коллег, он самостоятельно, независимо от уже упомянутых нами исследований американских университетов, начинает разрабатывать собственную теорию лидерства. Д. Мисуми также приходит к осознанию необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: P(erfomance) - деятельность и M(aintenance) - поддержка, и дали название подходу. Открытие Д. Мисуми состоит в том, что он продемонстрировал различие между самим поведением лидера и той функцией, которую это поведение выполняет, будучи воспринято подчиненными. Доминирующим акцентом РМ-теории является рассмотрение лидерства как групподинамического процесса, выраженного, прежде всего, членами группы, возглавляемой лидером. - https://psyera.ru/situacionnyy-podhod-k-issledovaniyuliderstva_8974.htm Современные подходы в изучении лидерства пытаются объединить вышерассмотренные теоретические разработки и определить специфику проявления лидерских качеств и поведения руководителя в конкретных ситуациях. 4) Теория харизматических качеств лидеров (1990–настоящее время). Проблема харизматического лидерства является одной из актуальных в современной науке. Харизматический лидер занимает центральное место в политической системе. В последние годы значительно вырос интерес к понимаю феномена харизматического лидерства. Закрепляется убеждение, что современный руководитель непременно должен обладать харизмой. Многочисленные примеры харизматических лидеров, говорят о том, что харизматическое лидерство в большинстве случаев гарантирует эффективность действий руководителя. Несомненно, многозначительный вклад в развитие теории лидерства внес Макс Вебер. Эмиль Максимилиан Вебер (1864-1920) - немецкий социолог, философ, историк, политический экономист. Идеи Вебера оказали значительное влияние на развитие общественных наук, в особенности - социологии. Наряду с Эмилем Дюркгеймом и Карлом Марксом Вебер считается одним из основоположников социологической науки. 178 Он подразделял лидеров на традиционных, рационально-легальных и харизматических. Особое внимание Вебер уделял анализу харизматического лидерства. Он оценивал лидера этого типа как важнейшего движителя обновления общества в кризисные периоды, поскольку харизматический вождь и его авторитет не связны с прошлым, способны мобилизовать массы на решение задач социального обновления. В современном мире многие последователи М. Вебера поддерживают и развивают теорию харизматического лидера. Выделяет те качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств: • практически полная уверенность в своих суждениях и способностях; • умение видеть перспективу лучше, чем остальные; • способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая; • преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность; • нетрадиционное поведение. 5) Теория «партисипативного» управления (1990–настоящее время). Предполагает партнерские отношения руководителей и подчиненных, включающие: • регулярные совещания руководителя с подчиненными; • открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; • вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; • делегирование подчиненным ряда полномочий; • участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий; • создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: 1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. 2. Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. 3. Работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. 4. Широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. 5. Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности. Анализ деятельности современных успешных организаций однозначно показывает, что во главе этих организаций обязательно находится лидер, который точно знает, что необходимо делать и может убедить последователей в верности своих взглядов, а при необходимости и настоять на своем решении. 179 6.3. Стили руководства Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX в. Куртом Левином. Он же сформулировал и три основных (базовых) стиля руководства: • авторитарный, • демократический • и либеральный. Под стилем руководства понимается совокупность конкретных способов воздействия руководителей на подчиненных, привычная манера поведения руководителя в процессе управления. 1. Авторитарный (автократический) стиль. Авторитарный (автократический) стиль – это жесткий стиль управления армейского типа. Такой стиль предполагает • официальность отношений, • объединение власти и ответственности в руках управляющего, • соблюдение дистанции между ним и подчиненными, • отдачу распоряжений в приказной форме, • мотивирование с помощью наказаний. Руководители с преобладающим авторитарным стилем управления предпочитают принимать решения единолично, без советов с подчиненными. Преимущества стиля: Недостатки стиля: 1. Малые затраты времени на выработку и принятие решений, поскольку обсуждения на этапе их подготовки не происходит. 1. Высокая вероятность принятия ошибочных решений из-за неучтенного мнения подчиненных, недостаточности времени на обработку информации, субъективизма позиции самого руководителя. 2. Высокая точность и быстрота исполнения решений, вследствие жесткого прессинга со стороны руководителя и его контрольного аппарата. 2. Большие затраты на контрольный аппарат, следящий за исполнением решения. 3. Высокая вероятность 3. Возможность быстрого возникновения явления фрустрации, под воздействия на поведение объекта которой понимается сознательный уход управления, что является важным подчиненных от принятия решений, даже моментом при меняющихся условиях по тем вопросам, по которым руководительвнешней среды. автократ позволяет им действовать самостоятельно. Область применения автократического стиля: 1. Кризисные или критические ситуации: аварии, стихийные бедствия, внезапное быстрое изменение ситуации во внешнем окружении предприятия. Во всех этих случаях промедление с принятием решения может принести несравненно больший ущерб, чем возможность принятия не лучшего решения. 2. В слабо организованных объектах управления, находящихся в таком состоянии достаточно длительный период Автократизм может быть здесь достаточно эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности. Дальнейшее же использование автократического стиля может привести к напряженности во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, проявляемой, в том числе, и через вышеуказанное явление фрустрации. 180 2. Демократический стиль. Демократический стиль предполагает, что руководитель • доверяет подчиненным, • консультируется с ними, •делегирует полномочия, • создает благоприятный морально-психологический климат, • широко использует поощрение. Руководитель, привлекая подчиненных к процессу принятия решений, исходит из принципа наиболее глубокого разделения труда в управлении, как по функциональному, так и по квалификационному признаку. Причем по целому ряду решений, не определяющих стратегическое направление развития организации, подчиненным предоставляется полное право действовать самостоятельно. Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их преданность организации. Обычно такой стиль применяется при выполнении сложной работы, требующей творческого подхода. Преимущества стиля: Недостаток стиля: 1. Малая вероятность принятия ошибочных решений, так как они вырабатываются коллегиально. 2. Высокая удовлетворенность подчиненных своим трудом, и, как следствие, большая эффективность их деятельности. 3. Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений. Большие затраты времени на выработку и принятие решения. Область применения демократического стиля: 1. Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном отношении коллективы с высоким уровнем организации. 2. Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изменениям, не изменяющим при этом его основного содержания. 3. Относительно слабое влияние на объект управления изменений, происходящих во внешнем окружении (среде). 181 3. Либеральный стиль. Либеральный стиль предполагает, что руководитель • ставит перед исполнителями задачу, • создает условия для их работы, • определяет ее правила, • задает границы решения, • а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта или эксперта, оценивающего полученные результаты, • а группа имеет полную свободу принимать решения. Такой стиль обычно находит свое применение в сфере науки и исследований. Преимущества стиля: Недостатки стиля: 1. Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей. 2. Высокая степень удовлетворенности подчиненных своим трудом. 3. Малые затраты на контроль деятельности подчиненных. 1. Высокая вероятность возникновения в объекте управления дезинтеграционных тенденций, если отсутствует, или слабо проработана общая объединяющая идея. 2. Большая вероятность снижения производственных показателей и начала распада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствующие применению либерального стиля. Область применения либерального стиля: 1. Высокоразвитые в квалификационно-интеллектуальном и организационно-культурном отношениях коллективы, с высокой степенью разделения труда, и с практически одинаковой сложностью в квалификационном аспекте. Обычно это научноисследовательские или опытно-конструкторские организации, где ученые или разработчики узко специализируются в исполнении какой-либо части общего проекта или общей научной темы. В этих случаях роль руководителя сводится к координации деятельности групп ученых и специалистов в рамках достижения общей цели и в недопущении возникновения мест отставания отдельных групп от общего темпа работ. 2. Отдельные локальные ситуации в любых коллективах, когда либеральный подход к решению проблем является наиболее эффективным. Например, достаточно мягкое наказание подчиненного, случайно допустившего то или иное упущение в работе. В современных взглядах на управление приоритет принадлежит ситуационному фактору. Это значит, что руководитель должен в своей практической деятельности применять тот стиль управления, который даст наибольший эффект (быстрее приведет к цели) в конкретно сложившихся условиях. Стиль руководства определяется характером деятельности организации, ее культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами. Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Отсюда ясно, что руководитель любого иерархического уровня должен уметь пользоваться всеми стилями управления. Он должен знать их сильные и слабые стороны, условия и границы правильного применения каждого стиля. 182 Тема 7. Управление конфликтами в организации 7.1. Понятие конфликта, его объект и предмет 7.2. Типологии конфликтов 7.3. Причины конфликтов в организации 7.4. Динамика процесса конфликта 7.5. Управление конфликтами 7.6. Управление стрессами Видео: Презентация ТЕХНОЛОГИИ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ (конфликтология как практикоориентированное научное направление в гуманитарных и социальных науках) Санкт-Петербург, 2012 - https://present5.com/tema-1-1-texnologii-uregulirovaniyakonfliktov-konfliktologiya-kak/ Презентация ПОДБОР СОСТАВА ТВОРЧЕСКИХ ГРУПП ДЛЯ КОЛЛЕКТИВНОЙ РАБОТЫ Фатеева Н.А., 2007. - http://www.myshared.ru/slide/173151/ Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей - С. 232-233, 304-309. https://e-libra.ru/read/211661-sem-navykov-vysokoeffektivnyh-lyudey-vozvrat-k-etikeharaktera.html В России вышел в прокат фильм «Училка» - реж. А. Петрухин, СтатФильм, Русская Фильм Группа (2015) Анонс - https://www.youtube.com/watch?v=hJJ3PGzLQok «Как управлять конфликтом. Марк Кукушкин» https://www.youtube.com/watch?v=SABFb9BhoqY 7.1. Понятие конфликта, его объект и предмет Конфликт – это всегда сложный и многоплановый социальный феномен, это определенное качество взаимодействия людей, которое выражается в противоборстве между их различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать • индивиды, • социальные группы, • общности и государства, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: • психологическим, • экономическим, • политическим, • ценностным, • религиозным и т. д. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее, в любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение: Конфликт – это особый вид взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта. Но для более полного его понимания как социального феномена это обобщающее определение нуждается в конкретизации и в более детальном описании необходимых и всеобщих элементов конфликта, его структуры, причин возникновения функций и динамики. Прежде всего, следует отметить, что основой всех конфликтов являются противоречия, возникающие между людьми или внутри структуры самой 183 личности. Именно противоречия и вызывают противоборство между сторонами конфликта. При этом противоречия, вызывающие конфликт, не обязательно носят объективный характер. Они могут быть и субъективными, обусловленными субъективными личностными факторами, или они могут быть вообще мнимыми. Но, если они имеют для человека существенное значение, то могут порождать конфликтную ситуацию. Поэтому иногда конфликт определяют как предельное обострение противоречий между участниками взаимодействия, проявляющееся в их противоборстве. При этом речь идет именно о резком обострении противоречий, поскольку не всякое противоречие вызывает конфликт. На ранней стадии развития противоречия оно может разрешиться и бесконфликтным образом. Кроме того, противоречия могут вообще существовать в бесконфликтной форме. Также, необходимо отметить, что конфликт – это всегда взаимодействие субъектов. Однако не всякое взаимодействие является конфликтом. Там, где нет противоборства, отсутствуют острые противоречия, сопровождающиеся отрицательными эмоциями, там нет и конфликта. Выяснение сущности конфликта позволяет сделать вывод, что конфликт – это явление социальное, что в нем всегда действуют субъекты, одаренные сознанием, преследующие свои цели и интересы. Всякий конфликт возникает только при наличии его объекта. Столкновение между индивидами или социальными группами не бывает беспочвенным, а происходит только в том случае, если его участники не могут «поделить» что-то между собой. Следует различать понятия «объект» и «предмет» конфликта (рисунок 1). Понятия конфликта: «Объект» конфликта «Предмет» конфликта Та конкретная, материальная или духовная Та реальная или воображаемая проблема, ценность, к обладанию, или пользованию которая подлежит решению и становится которой стремятся противоборствующие причиной конфликтной ситуации. стороны Состав понятий представлен: • домовладение, • земельный участок, • жизненные установки, • автомобиль или • распределение ресурсов, • другое имущество, • статус личности в организации • а также социальная реальность в виде и т.д. - должностной вакансии, - размера зарплаты Рисунок 1 – Понятия конфликта Можно сказать, что конфликты возникают по поводу какого-либо объекта, но их сущность выражается в предмете конфликта. Поэтому и разрешение или урегулирование конфликта в первую очередь связано с устранением не его объекта, а его предмета. 184 7.2. Типологии конфликтов Необходимость классификации конфликтов продиктована потребностями поиска наиболее эффективного регулирования их различных видов. Классификация зависит от тех критериев, которые берутся за ее основу Наиболее распространенные типологии конфликтов основаны на таких критериях, как (таблица 1): 1) стороны конфликтов; 2) характер потребностей, ущемление которых вызвало конфликт; 3) направленность конфликта; 4) временные параметры конфликта; 5) результативность конфликтов. Таблица 1 – Классификация конфликтов Критерии классификации конфликтов 1. В зависимости от участвующих сторон конфликты делятся на: 2. В аспекте потребностей, блокирование которых послужило предпосылкой конфликта, они могут делиться на: 3. По направленности конфликты подразделяются на: 4. По временным параметрам конфликты подразделяются на: 5. По способу инициации выделяют: 6. По критерию результативности конфликты делятся на: Типы конфликтов • внутриличностные, • межличностные, • между личностью и группой, • межгрупповые, • международные. • материальные, • статусные - ролевые, • духовные. • горизонтальные, возникающие между равными участниками, • вертикальные - между подчиненными и начальством, • смешанные – конфликты, где представлены и коллеги, и руководители разных уровней. • кратковременные, • быстротечные, • длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями, какими нередко бывают государственные, национальные и религиозные конфликты. • объективные (естественные), т.е. возникающие по стихийному стечению обстоятельств в соответствии со складывающейся обстановкой; • субъективные (искусственные), специально инициируемые людьми. • конструктивные, то есть, ведущие к положительным последствиям для организации; • деструктивные, когда взаимоотношения между людьми приобретают нецивилизованные формы, ведущие к отрицательным последствиям для организации. Поэтому важнейшая задача руководителя любого уровня – • решение проблем регулирования конфликтов, • недопущение их перерастания из конструктивной в деструктивную форму, • предотвращение разрастания конфликта. 185 Все эти типологии основываются на том, что конфликт – это явление социальное, что в нем всегда действуют субъекты, одаренные сознанием, преследующие свои цели и интересы. Но, например, американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг полагает, что многочисленные конфликты существуют не только • в обществе и • в живой природе, • но даже в неорганическом мире наподобие «бесконечной войны моря против суши и одних форм земной породы против других». Эта его точка зрения является спорной, так как конфликт, как социальное явление, возникает на основе деятельности людей и их интересов. И в этом состоит его главное отличие от борьбы за существование в мире животных. Конфликт носит временный характер. Рано или поздно он заканчивается, тогда как поедание одних видов животных другими, естественный отбор в природе – это способ существования и поведения животных, основанный на инстинктах. В этом мире отношения между отдельными особями характеризуются либо антагонизмом, либо сосуществованием. И эта ситуация не основана ни на каких сознательных целях и интересах. Она вечна, как сама природа. И «компромисс» в «конфликте» между волком и ягненком недостижим пока они находятся в естественной среде. При этом некоторые авторы предлагают признать и включить в классификацию зооконфликты. Такова, например, позиция отечественных ученых конфликтологов А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова. Для ее обоснования они включают в понятие социального взаимодействия и «взаимодействие между животными». По их мнению, конфликты возникают только при социальном взаимодействии. При этом если социальное взаимодействие понимать в широком смысле, то в него целесообразно включить и взаимодействие между животными. Поэтому в объект конфликтологии, по их мнению, необходимо включить зооконфликты – конфликты в животном мире. 186 7.3. Причины конфликтов в организации В общем смысле причина конфликта – это то явление, которое предопределяет его появление. Но, необходимо отметить, что одно и то же явление вызывает конфликт у одних людей или социальных групп и не вызывает у других. Дело в том, что для одних людей это явление выступает как потребность, а для других – нет. Следовательно, вне потребностей конфликта не существует. Таким образом, то или иное явление только тогда является причиной конфликта, когда оно выступает для его субъектов как потребность (см. тему мотивация). Но наличие потребности хотя и является - необходимым, - но еще недостаточным условием возникновения конфликта. Если удовлетворение потребности не затрагивает интересы, ценности и чувства других людей, то конфликта не происходит. Конфликт возникает тогда, когда наблюдается дефицит явлений, выступающих как потребности у людей, вступающих во взаимодействие. - Однако оказывается, что и этого необходимого фактора еще недостаточно для возникновения конфликта. Человек (социальная группа, общество) может объективно испытывать в чем-то нужду, но субъективно не осознавать то или иное явление как потребность. И в этом случае оно тоже не становится причиной конфликта. Таким образом, неосознанная потребность не выступает причиной конфликта. Причиной конфликта является только осознанная потребность, которая выступает как интерес. Однако, опять же, не всякий интерес является причиной конфликта, а только тот, который связан с удовлетворением дефицитных потребностей, из-за овладения которыми и возникает противоречие и происходит столкновение сторон. Таким образом, конечная причина всякого социального конфликта – это противоречие интересов между его субъектами: • индивидами, • социальными группами, • общностями и • обществами. Любой конфликт – это форма выражения противоречия интересов. При этом сами интересы могут быть: • материальными и идеальными, • объективными и субъективными. Интересы могут быть • как иллюзорными, или ложными, • так и реальными, или истинными. Противоречия интересов складываются по поводу самых подразделить на: как основная причина конфликтов различных факторов, которые можно 1) объективные и 2) межличностные. • Объективными факторами могут быть факторы независимые от личностных качеств людей, их сознания и воли, ценностей и пристрастий. Это - материальные блага, - ресурсы, - власть, - должность, 187 - статус, - общественные духовные ценности - и так далее. 1. На уровне организации можно выделить следующие объективные причины конфликта: • ограниченность ресурсов, подлежащих распределению, • взаимозависимость ответственности и заданий; • несогласованность целей разных групп работников; • плохие коммуникации; • нечеткое распределение прав и обязанностей; • некомпетентность, несоответствие персонала занимаемой должности; • чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности; • неблагоприятный стиль руководства; • плохие условия труда; • инновации, нововведения на производстве; • недостаточная разработанность правовых норм и процедур; • слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике. Самые распространенные из них (таблица 2): Таблица 2– Классификация причин конфликтов на уровне организации Причины 1. Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. 2. Взаимозависимость ответственности и заданий. 3. Несогласованность целей различных групп работников. 4. Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или Описание действия фактора Это могут быть ресурсы - материально-технические, - финансовые, - социально-экономические - и др. Их ограниченность может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, так как выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую долю. Всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой. Поэтому если какой-либо элемент функционирует неадекватно, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, чем целям всей организации. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными потому, что такие подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. является также объективным фактором возникновения конфликтов, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и принципы поведения и должен считаться с ними. 188 комиссий по этике 5. Неудовлетворитель ные коммуникации. Как причина конфликтов проявляются • в несвоевременном доведении информации до получателя (сотрудника или руководителя), • в искажении информации, • в неправильном закреплении должностных обязанностей, полномочий и ответственности за сотрудниками, • перезаполнении или недозаполнении информационных каналов, • в неясности направлений передачи и получения информации. Если человек затрудняется решить, как правильно поступить в том, или ином случае, он постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. 2. Личностные причины конфликта связаны с наличием в любом конфликте личностных элементов, таких как: • основные психологические доминанты поведения личности; • черты характера и типы личностей; • установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности; • неадекватные оценки и восприятия; • манеры поведения; • этические ценности (таблица 3). Расхождение этих факторов в реальном поведении человека может стать причиной конфликта и, таким образом, противоборство между людьми может возникнуть безотносительно к объективным факторам. Таблица 3 – Классификация причин конфликтов на межличностном уровне Причины 1. Основные психологические доминанты поведения личности. 2. Черты характера и типы личностей. Описание действия фактора Конфликты, обусловленные психологическими доминантами поведения личности, то есть ее ценностными ориентациями, целями, мотивами, интересами и потребностями, могут быть самыми разнообразными по своему объекту. Здесь все зависит от того, какой смысл и значение придает личность тому или иному объекту, проявляет ли данный конкретный человек интерес к этому объекту и выступает ли он для него в качестве потребности. Это расхождение личностных смыслов и значений также определяет линию поведения в конфликте, его стратегию и тактику. Так, если один из субъектов не особенно заинтересован в объекте конфликта, то он выберет тактику избегания или уклонения. Если он заинтересован, то выберет тактику конкуренции. Несовпадение характеров индивидов - распространенная причина конфликтов в самых различных сферах человеческой деятельности. Особенно следует ее учитывать в группах, находящихся в длительном, локальном и постоянном общении. Не случайно люди, которым предстоит работать в таких условиях, проходят испытание на психологическую совместимость. Если, например, холерика и меланхолика, которым присуща эмоциональная 189 3. Установки личности. 4. Неадекватные оценки и восприятия. 5. Манеры поведения. 6. Этические ценности. нестабильность, отправить на длительное время в космос на одном космическом корабле, то конфликта им не избежать. И чем более длительное время они будут ему сопротивляться, тем напряженнее и драматичнее конфликт будет протекать, когда разразится. Особо важную роль в возникновении конфликта имеют акцентуации характера, то есть чрезмерная выраженность его отдельных черт у акцентуированных личностей. Эти люди испытывают особую трудность в общении, так как имеют нетипичные черты характера, некоторые из них носят конфликтную направленность. Например, «застревающему» типу акцентуации свойственны такие черты, как чрезмерная стойкость отрицательных аффектов, повышенная подозрительность, болезненная обидчивость, стремление доминировать, неприятие мнения других и как следствие конфликтность. Важным фактором возникновения конфликта являются установки личности, образующие идеальные типы индивидуальности. Причиной конфликта в этом случае может быть противоречие между различными идеальными типами индивидуальности, если они выражены достаточно ярко. Следует сказать, что конфликтность и противоречивость установок существуют между всеми выделенными Э. Шпрангером типами людей, но между некоторыми из них проявляются в большей степени, а между другими - в меньшей. Значительную роль в возникновении и развитии конфликтов играют неадекватные оценки и самооценка. Например, разрыв между ожидаемым и реальным результатом в плане продвижения по службе, неправильные оценки подчиненных. При этом как завышение, так и занижение оценок приводит в организации к нарушению принципа распределительной справедливости и может вызвать недовольство в коллективе и конфликтную ситуацию. Причиной конфликта может быть и неадекватная самооценка, являющаяся важным регулятором поведения личности. Поэтому как завышенная, так и заниженная самооценка, связанная с неправильным представлением о своих возможностях и месте в группе, будет вызывать постоянные трения, недоразумения и отрицательную реакцию других людей. Различия в манерах поведения могут также стать причиной конфликта, так как уменьшают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество. Люди вступают в общение, имея разные уровни культуры, привычки, правила поведения. Эти различия могут быть обусловлены как чертами характера, так и образованием, ценностными ориентациями, жизненным опытом, то есть факторами, связанными с процессом социализации личности. Но встречаются люди просто трудные в общении, поведение которых неудобно для окружающих и которые являются повышенными источниками возникновения конфликтов. Как вести себя с трудными людьми различных типов? Ключевой момент состоит в том, чтобы сохранять гибкость, применять к конкретному человеку индивидуальный подход, учитывая его скрытые нужды и интересы, а также свои собственные приоритеты в сложившейся ситуации. Различия в этических ценностях людей могут стать причиной конфликта, когда нравственные нормы поведения одних вступают в противоречие с нормами других. Наиболее актуально эта проблема проявляется сегодня в сфере бизнеса и в деловых отношениях. Основное противоречие между этическими нормами людей бизнеса обусловлено их отношением к фундаментальной этической проблеме: следует ли соблюдать этические нормы в бизнесе или нет. 190 Кроме того, неадекватная самооценка часто является причиной и внутриличностного конфликта, поскольку связана с уровнем и масштабом притязаний личности. Человек, завышающий свои возможности, может ставить перед собой и чрезмерно завышенные и поэтому изначально невыполнимые задачи и недостижимые цели. Поэтому он будет испытывать постоянное разочарование, чувство неуверенности, повышенную тревожность и т. д., то есть состояние внутреннего напряжения и противоборства внутриличностных структур. Классификация психотипов личности в зависимости от темперамента https://headlife.ru/psihotipy-lichnosti/ Чаще всего типология личности составляется исходя из различий в темпераментах и характерах людей. ГИППОКРАТ Гиппокра́т (др.-греч. Ἱπποκράτης, лат. Hippocrates) (около 460 г. до н. э., остров Кос — около 370 г. до н. э., Ларисса) — знаменитый древнегреческий целитель, врач и философ. Вошёл в историю как «отец медицины». Первая известная типология личности в зависимости от типа темперамента была предложена древнегреческим врачом Гиппократом. Она до сих пор остается актуальной и популярной, хотя ученый не связывал индивидуально типологические особенности личности со свойствами нервной системы (как это принято сейчас). Психотип человека по Гиппократу зависит от соотношения различных жидкостей в организме: крови, лимфы и двух видов желчи. Психологические типы темперамента по Гиппократу: 1. Флегматик – человек, в организме которого преобладает лимфа (флегма), отчего он становится спокойным и медлительным; 2. Меланхолик – человек, в организме которого преобладает черная желчь (мелане холе), отчего он боязлив и склонен к печали; 3. Сангвиник – человек, в организме которого много крови (сангвис), подвижный и веселый; 4. Холерик – горячий и импульсивный, в его организме много желтой желчи (холе). Много веков подряд развивалось и дополнялось учение о темпераментах. В частности, этим занимались немецкий философ И. Кант и русский физиолог И.П. Павлов. Сегодня названия видов темперамента остались теми же, но суть изменилась. 191 Рисунок 2 Психологический тест: Ответить на вопрос С какой геометрической фигурой ты себя отождествляешь? (Время 10 секунд) Рисунок 3 192 Рисунок 4 Рисунок 5 193 Личности типология, https://studfiles.net/preview/5643281/page:45/ по Э. Шпрангеру - Эдуа́рд Шпра́нгер (нем. Eduard Spranger; 27 июня 1882, Берлин — 17 сентября 1963, Тюбинген) — немецкий философ жизни, психолог, педагог; в разные годы — профессор университетов Берлина, Лейпцига, Тюбингена. Э. Шпрангер обосновывал идеи философии жизни и философии культуры, в частности с помощью «понимающей психологии», основывающейся на принципах «наук о духе», выведенных Вильгельмом Дильтеем, и положениях учения о ценностях, разработанных Генрихом Риккертом. 1. Теоретический человек - тип людей, знающий «лишь одну страсть - ...к проблеме, к вопросу..., объяснению, установлению связей, теоретизированию» и для него имеет значение лишь одно: «истина любой ценой». В наиболее естественном и и чистом виде “эта форма жизни” воплощается в профессиональных учёных, действующих в силу «свободного интереса». Теоретик при этом легко может погрузиться в спекуляции, отрываясь от мира фактов, как например, Гегель. Продуктивная познавательная установке заключается, по Э. Шрангеру, в соединении эмпирии и концептуальной работы, что присуще критическому представителю теоретического человека. К нему автор относит Платона и Канта. 2. Экономический человек - тип человека, который «во всех жизненных связях на первое место ставит полезность». Это «практичный человек», смысл его действий не в самой деятельности, а в её полезном эффекте. «Всё для него становится средством поддержания жизни, борьбы за существование и наилучшего устройства своей жизни”. Удел экономического типа - техника и естественные науки. Прототип данного типа, по Э. Шпрангеру, - Ж. Ламетри. Ценность познания для экономического человека направленность на познание того, что приносит пользу себе, коллективу, человечеству. Э. Шпрангер различает и другие, особые формы экономического типа на основании объекта практической, то есть профессиональной деятельности: - земледелец, - скотовод, - книжный издатель и др. Однако он подчёркивает, что уже во времена Руссо лишь один крестьянин представляет собой «целостного человека», который «вкладывает ещё душу в свою работу», «все остальные втягиваются в процесс овладения природой, который начинает господствовать и над самим человеком. «И эта власть ещё страшнее, чем власть природы». Близко к экономическому человеку стоит, считает Э. Шпрангер, тип потребителя, если он располагает всеми материальными благами. Г. Гордон относит к экономическому типу стереотип преуспевающего американского бизнесмена. 3. Эстетический человек - отличается специфической формой мотивации, а именно: стремлением к форме, гармонии, красоте. Людей данного типа можно рассматривать с разных позиций. Например, с позиции того, является ли для них наиболее важной красота души, природы или произведений искусства, создают они эстетические ценности или только наслаждаются ими. Различие между ними касается и того, как они относятся к действительности, то есть реалисты они или идеалисты. Реалисты воспринимают впечатления в их исходной данности. Ценители сиюинутных 194 впечатлений, - импрессионисты, - схватывают от жизни один только её «запах». Идеалисты перерабатывают впечатления сообразно собственным эстетическим ценностям, они как бы создают свой внутренний мир. В своём крайнем выражении идеалисты — это сентиментальные экспрессионисты, которые во всём находят лишь отзвуки своих душевных состояний. Наконец, по степени «развития эстетического органа» различаются лирические натуры (их волнует моментальное воздействие на эмоциональную сферу каких–то мелких деталей происходящего в данный момент), эпические натуры (обращённые к осмыслению жизни во всей её полноте) и располагающиеся между ними драматические натуры. 4. Социальный человек - живёт и действует ради любви к людям (вернее, ради людей, которых он любит, а не ради упоения любовью). Подлинная любовь, полагает Э. Шпрангер, не имеет ничего общего с жалостью, благотворительностью, она отражение высшей всепоглощающей любви, вырастающей из внутренней духовной структуры человека. Социальные формы жизни определяются содержанием ценностей. Это может быть любовь к - человеку, - правде, - просвещению, - возвеличиванию в человеке красоты и формы. Это также любовь матери, у которой «инстинкт любви» организует всю её личность. Не меньшая тайна - любовь мужчины и женщины. При этом, по мнению Э. Шпрангера, женщина живёт любовью, мужчина же больше любит «своё произведение». Прообразы социального типа, по Э. Шпрангеру, - Л.Н. Толстой, Песталоцци, а также Великий инквизитор в романе Ф.М. Достоевского «Братья Карамазовы». 5. Политический человек - живёт и действует, чтобы детерминировать поступки и мотивы других людей, исходя при этом из истинных духовных ценностей и при этом совсем не обязательно в собственно политическом смысле. Политический человек «должен воплощать в себе коллективную власть: действовать от имени многих. И только в этом случае, когда вождь имеет за собой мощную группировку, которую он представляет, мы встречаем высшие политические натуры, людей императивного характера, в которых сконцентрирована надиндивидуальная сила...». На этой основе выделяются разные политические типы в соответствии с формой законодательства. Уже Платон перечислял эти типы: - аристократический, - тимократический, - олигархический, - демократический, - титанический. Различие политических типов касается и методов власти. «...стремящийся господствовать посредством знания - авторитет..., благодаря своей интересной личности - эстетический аристократ или аристократ образования..., посредством богатства плутократ..., религиозными средствами – теократ». При этом лица, действующие на других «посредством внушения» и обмана, не «опираются на содержание своих ценностей». 6. Религиозный человек — это те, «чья духовная структура постоянно, и вся целиком направлена на достижение высшего переживания ценностей». «Сущность мира, - говорит Э. Шпрангер, - приходит во время особого состояния, которое ...называется откровением». Способность к последнему достигается «путём особого воспитания души». Различия внутри религиозного типа основано на отношении вышеупомянутых ценностей «к общему смыслу жизни». При позитивном отношении «мы имеем тип имманентного мистика, активно участвующего в жизни, который всюду находит ростки божьи и у которого всё от бога”. При негативном отношении возникает «тип трансцендентного мистика”, который устраняется из жизни (например, это монах, отшельник). В случае двойственного отношения «возникает дуалистическая религиозная натура», разделяющая свою жизнь на две половины, два измерения. К религиозному типу Э. Шпрангер причисляет Спинозу и Д. Бруно, погибших по вине церкви. 195 7.4. Динамика процесса конфликта Общество, как и отдельный человек, находится в постоянном развитии. Одним из способов этого развития является конфликт, представляющий собой процесс, состоящий из определенных этапов. Динамика конфликта — это процесс его изменения. Для большей ясности процесса управления конфликтом следует четко понимать отличие конфликта от конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация предшествует конфликту. Для ее появления необходим объект конфликта и оппоненты (участники), которые по отношению к этому конфликту имеют противоположные точки зрения или взгляды. Перерастание конфликтной ситуации в конфликт возможно при возникновении инцидента (события), который поможет одному из участников осознать полное или частичное отличие или возможность ущемления его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия. Всякий конфликт может быть представлен тремя этапами: 1) начало, 2) развитие, 3) завершение. К конфликту примыкают еще два периода: 1) предконфликтный и 2) послеконфликтный. Таким образом, общая схема динамики конфликта кладывается из следующих периодов: 1. Предконфликтная ситуация (латентный период); 2. Открытый конфликт (собственно конфликт): • инцидент (начало конфликта), • эскалация (развитие) конфликта, • завершение конфликта; 3. Постконфликтный период. 1 Предконфликтная ситуация Периоды конфликта 2 Открытый конфликт (собственно конфликт): Этапы конфликта 1 2 3 • инцидент (начало конфликта), • эскалация (развитие) конфликта, (рисунок 6) 3 Постконфликтный период. • завершение конфликта; Рисунок 6 - Общая схема динамики конфликта Период 1. Предконфликтная ситуация – это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. Поэтому его называют латентным периодом конфликта, предконфликтным периодом, инкубационным состоянием конфликта, или предконфликтной ситуацией. Предконфликтная ситуация характеризуется, таким образом, тем, что она создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и бесконфликтным путем, если условия, породившие ее, 196 исчезнут, например, вследствие осознания сторонами причинно-следственной связи явлений. Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать. Противоречия становятся фактором, мешающим нормальному взаимодействию, стороны которого превращаются в открытых оппонентов. Каждая сторона начинает открыто защищать свои собственные интересы. На этой стадии развития конфликта его оппоненты начинают апеллировать к третьей стороне, обращаться в юридические органы для защиты или утверждения своих интересов. Каждый из субъектов противоборства старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и средств давления на другого. В том числе: материальные, финансовые, политические, информационные, административные и другие ресурсы. Период 2. На стадии открытого конфликта становится также очевидным, что ни одна из сторон не хочет идти на уступки или компромисс, напротив, доминирует установка на противоборство, на утверждение собственных интересов. При этом на объективные противоречия в группах часто накладываются межличностные субъективные противоречия, усугубляющие ситуацию. Внутри открытого периода конфликта также можно выделить свои внутренние этапы, характеризующиеся различной степенью напряженности, которые в конфликтологии обозначаются как: 1) инцидент, 2) эскалация и 3) завершение конфликта. Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens – случай, случающийся). 1) Инцидент – это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта отличается от его повода. Повод — это конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но повод – еще не конфликт. В отличие от него инцидент – это уже конфликт, его начало. Однако даже после инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров придти к компромиссу между субъектами конфликта. Если после инцидента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следуют второй, третий и т. д. 2) Конфликт вступает в следующий этап – происходит его эскалация (нарастание). Эскалация конфликта – это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве. Происходит мобилизация всех ресурсов: • материальных, • политических, • финансовых, • информационных, • физических, • психических и • других. На этой стадии становятся затруднительными какие-либо переговоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Эмоции часто начинают заглушать разум, логика уступает чувствам. Главная задача состоит в том, чтобы любой ценой нанести как можно больший вред противнику. Поэтому на этой стадии могут теряться первоначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и новые цели. В процессе этой стадии конфликта возможно и изменение ценностных ориентаций. Развитие конфликта приобретает спонтанный неуправляемый характер. 197 3) Завершение конфликта – это последний этап открытого периода конфликта. Он означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения или сил, способных это сделать. Часто завершение конфликта характеризуется тем, что обе стороны осознали безрезультатность продолжения конфликта. Иногда завершение конфликта может быть связано с уничтожением одного или даже обоих его субъектов. На этой стадии развития противоборства возможны самые различные ситуации, которые побуждают обе стороны или одну из них к прекращению конфликта. К ним относятся: • явное ослабление одной или обеих сторон или исчерпание их ресурсов, не позволяющее вести дальнейшее противоборство; • очевидная бесперспективность продолжения конфликта и осознание ее участниками; • обнаружившееся превосходство одной из сторон и ее способность подавить оппонента или навязать ему свою волю; • появление в конфликте третьей стороны и ее способность, и желание прекратить противоборство. С данными ситуациями связаны и способы завершения конфликта, которые могут быть также весьма разнообразны. Наиболее типичные из них следующие (рисунок 7): Способы завершения конфликта 1) устранение (уничтожение) оппонента или обоих оппонентов противоборства ; 2) 3) 4) устранение (уничтожение ) объекта конфликта; изменение позиций обеих или одной из сторон конфликта ; участие в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения ; 5) обращение субъектов конфликта к арбитру и завершени е конфликта при его помощи; 6) переговоры как один из наиболее эффективны х способов разрешения конфликта. Рисунок 7 - Способы завершения конфликта По своему характеру завершение конфликта может быть (таблица 4): Таблица 4 – Классификация характера завершения конфликтов Критерии классификации 1) с точки зрения реализации целей противоборства: 2) с точки зрения формы разрешения конфликта: 3) с точки зрения функций конфликта: 4) с точки зрения эффективности и полноты разрешения: Характер завершения конфликтов • победоносным, • компромиссным, • пораженческим; • мирным, • насильственным; • конструктивным, • деструктивным; • полностью и коренным образом завершенным, • отложенным на какое-либо (или неопределенное) время. 198 При этом, понятия • завершение конфликта и • разрешение конфликта не тождественны. Разрешение конфликта – это частный случай, одна из форм завершения конфликта, и выражается в позитивном, конструктивном решении проблемы основными участниками конфликта или третьей стороной. Завершение конфликта • помимо разрешения конфликта формами завершения конфликта могут быть: • затухание (угасание) конфликта, • устранение конфликта, • перерастание конфликта в другой конфликт. Период 3. Последней стадией в динамике конфликта является постконфликтный период, когда ликвидируются основные виды напряженности, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие. При этом, не всегда завершение конфликта приводит к согласию. Случается и так, что окончание одного (первичного) конфликта может дать толчок другим, производным конфликтам, возникающим в других сферах жизнедеятельности людей. Так, завершение конфликта в экономической сфере может дать импульс для его возникновения в политической области; после решения политической проблемы может наступить период идеологического противостояния и т. д. Таким образом, за завершением конфликта может следовать постконфликтный синдром, выражающийся в напряженных взаимоотношениях бывших оппонентов конфликта. А при обострении противоречий между ними, постконфликтный синдром может стать источником следующего конфликта, причем с другим объектом, на новом уровне и с новым составом участников. 199 7.5. Управление конфликтом Управлять конфликтом в организации – то значит устранять причину, способствующую его появлению, и приводить поведение участников конфликта к этическим нормам и правилам, принятым в трудовом коллективе. Существуют несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: • структурные методы и • межличностные стили. Группа структурных методов в большей степени предполагает использование формальных организационных способов воздействия на участников конфликта, межличностная – выбор определенного стиля поведения оппонентов при разрешении или предотвращении конфликта. Структурные методы разрешения конфликтов представлены в таблице 5: Таблица 5 - Структурные методы разрешения конфликтов Структурные методы 1. Разъяснение требований к работе. 2. Использование координационных и интеграционных механизмов. 3. Установление общеорганизационн ых комплексных целей. 4. Использование системы вознаграждений. Характеристика структурных методов разрешения конфликтов Разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь упоминаются: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности; определяются политика, процедуры и правила. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, может служить методом предотвращения конфликта. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Система вознаграждений должна осуществлять поощрения тех работников, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей, и наоборот, она не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп, добивающихся решения узких проблем за счет других подразделений. Межличностные стили разрешения конфликтов представлены в таблице 6: Таблица 6 - Межличностные стили разрешения конфликтов Межличностные стили 1. Уклонение. 2. Сглаживание. Характеристика межличностных стилей разрешения конфликтов Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта и не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Этот стиль характеризуется поведением, направленным на достижение временной гармонии, но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. 200 3. Принуждение. 4. Компромисс. 5. Решение проблемы. В рамках этого стиля превалируют попытки руководителя заставить подчиненных принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и может вызывать возмущение персонала. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать правильному диагнозу проблемы. В результате, принятые решения могут быть не оптимальными. Данный стиль означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Успех разрешения конфликта во многом зависит от точности описания его структуры (объекта, предмета и т.п.) и последовательной реализации следующих этапов в процессе управления им (рисунок 8): Этапы успешного разрешения конфликта 1этап: • выявление действительных участников конфликтного взаимодействия; 2 этап: • изучение их мотивов, целей, профессиональной компетентности; особенностей характера, 3 этап: • определение остроты отношений участников в предконфликтной фазе; 4 этап: • выявление главных различий интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту; 5 этап: • выяснение мнений участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта; 6 этап: • выяснение того, имеются ли другие заинтересованные лица, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии; 7 этап • определение преодоления. всех возможных в данном конфликте путей Рисунок 8 - Этапы в процессе управления конфликтами 201 его Обычно в практике работы организаций, руководителей и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки (рисунок 9): Типичные ошибки в условиях конфликта 1. Запаздыван ие в принятии мер по собственно урегулирован ию и дальнейшему преодолению конфликтов 2. Попытка «разрешит ь» конфликт без выяснения его истинны х причин 3. 4. 5. Применение только силы, карательных мер по «урегулирован ию» или, наоборот, только дипломатическ их переговоров Шаблонное применение схем урегулирова ния конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификаци и Попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно – для самого инициатора интриги) Рисунок 9 - Типичные ошибки в условиях конфликта 202 7.6. Управление стрессами История слова «стресс» сложилась таким образом, что на сегодняшний день оно имеет два разных значения. В русский язык слово пришло из английского (stress – «туго натянуть»), в английский – из латинского. В XVIII – XIX вв. в английском языке это слово использовалось преимущественно в физике и обозначало силу давления, натяжения, толкания, сжатия или кручения, возникающую при воздействии одного предмета на другой; или деформацию, возникшую в предмете под воздействием такой силы. В 30-х годах XX в. известный врач и биолог Ганс Селье перенёс слово «стресс» в медицину. Он рассматривал стресс как реакцию, помогающую организму выжить. Г. Селье разделял стресс на два вида: • дистресс (от греч.dia- сверх) и • эустресс (от греч.eu-хороший). • Дистресс имеет место в том случае, когда человек - угнетён своей работой, - недоволен жизнью, - чувствует себя жертвой. • Эустресс возникает в результате положительного напряжения, которое появляется в период движения к цели. Таким образом, можно сформулировать следующие определения стресса, как реакции на факторы влияния: Стресс – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс – это реакция человека на воспринимаемое им соотношение между - предъявляемыми к нему требованиями и - его способностью удовлетворять этим требованиям. Без стрессов, также как и без конфликтов, человек не может существовать в процессе жизнедеятельности. 203 Эустрессы даже полезны, поскольку обеспечивают адаптацию человека к изменяющим внешним условиям. Серьезную опасность представляют дистрессы – это двойные стрессы, состояния сильного напряжения, возникающие вследствие недостатка ресурсов организма на положительную (адекватную) реакцию на отрицательные, агрессивные внешние раздражители. Проблема дистрессов является международной, с учетом возрастающего напряжения умственных и физических сил сотрудников на рабочем месте. Признаками дистресса являются: - неумение отдыхать, - агрессивность, - работа на «износ», - настроенность на постоянную борьбу и т. п. По данным Минздравсоцразвия РФ - 78 % российского населения находятся в состоянии психоэмоционального и социального стресса, из них почти 30 % – в состоянии депрессии и психозов. Каждый третий работник примерно раз в неделю испытывает сильный стресс, а 13 % сотрудников – практически ежедневно. Самая критическая возрастная группа – 30-40 лет, т. е. наиболее работоспособная часть трудового населения. Наиболее типичное место возникновения стрессов – это рабочее место. В индустриально развитых странах мира стрессы считаются самыми дорогостоящими видами издержек организации. Экономике США стрессы ежегодно обходятся в 300 млрд. долл., Германии – 60 млрд. долл. Учитывая масштаб экономических, социальных и психологических последствий стресса на результативность деятельности организации, современные менеджеры должны хорошо разбираться в вопросах управления стрессами как у своих подчиненных, так и при организации личной работы. Факторов стресса великое множество (таблица 7) Они присутствуют в личной и служебной деятельности. Таблица 7 - Факторы стресса на рабочем месте Критерий классификации 1. Физические условия 2. Поездки 3. Характеристики работы 4. Роли Виды факторов стресса • освещенность; • размер помещения; • расположение рабочего места; • свежесть и качество воздуха; • оборудование рабочего места; • доступность необходимых ресурсов. • поездки на работу и с работы; • регулярные поездки, связанные с работой; • наличие необходимых ресурсов (транспорт, учет затраченного времени). • характер выполняемой работы; • перегрузка или неполная нагрузка; • характерные требования со стороны работы; • область принятия решений. • четкие или расплывчатые границы ролей; • совместимые или конфликтующие ожидания, связанные с различными ролями; • ясность служебных инструкций; 204 5. Руководство 6. Вознаграждения 7. Взаимоотношения 8. Интересы в отношении работы 9. Преданность целям организации 10. Корпоративная культура 11. Карьерное продвижение 12. Индивидуальные характеристики 13. Равновесие между профессиональной и личной жизнью 14. Изменения: • ясность или неопределенность областей ответственности. • стиль руководства; • насколько доступен руководитель; • уровень стресса руководителя. • оплата труда; • оценка труда; • нематериальное вознаграждение. • с коллегами; • с начальником; • с подчиненными; • с другими работниками организации; • с людьми, от которых зависит карьера. • уровень вовлеченности в трудовую деятельность; • удовлетворенность выполненной работой; • разнообразие и темп выполнения работы. • вера в «бизнес-идею»; • наличие конфликтов с системой ценностей или применяемыми методами управления. • ожидаемое поведение; • интенсивность коммуникаций в организации; • внутрифирменная политика и властные отношения; • стиль менеджмента. • развитие карьеры; • скорость продвижения по службе; • избыточные опасения из-за возможностей отправки на пенсию или командирования в другой город; • устойчивые амбиции; • степень влиятельности; • возможность потерять работу. • тип личности; • способность адаптироваться к изменениям; • владение навыками, необходимыми для выполнения работы; • стратегия поведения в проблемных ситуациях; • способность работать в коллективе; • способность занимать определенное место в организационной иерархии; • желание учиться и изменяться; • сопротивляемость стрессу. • противоречивые требования; • специфика одной стороны жизни мешает другой; • временные ограничения. • на рабочем месте: неясность в отношении новых технологий, расширения бизнеса, диверсификации, изменения расположения организации, снижение доходов; • дома: совпадение ряда событий личной жизни. Однако даже при беглом просмотре этого перечня можно легко убедиться, что некоторые из перечисленных факторов могут не только вредить человеку, но и способствовать активизации его деятельности. Скажем, карьерные ожидания, если они сильно завышены, могут вызывать стресс, но, с другой стороны, могут и заставить человека мобилизоваться и включить дополнительные 205 психологические «мощности». Все зависит от того, как развиваются соответствующие процессы. По мере исследований стресса выяснилось, что определенный уровень стресса может даже повысить эффективность деятельности человека. В целом воздействие стресса на человека можно описать кривой, показанной на рисунке 10. Кривая стресса показывает, что •в области 1-2, где человек испытывает недостаточное напряжение, качество и эффективность выполнения работы могут быть низкими, •так же, как и в области 3-4, где требования к работнику слишком велики. Между этими областями существует зона 2-3, где человек, испытывая здоровый стресс, демонстрирует максимальную эффективность и производительность. Таким образом, общая стратегия поведения менеджера должна состоять в том, чтобы умело поддерживать такой уровень требований, чтобы испытываемый стресс был здоровым. Рисунок 10 - Кривая стресса Положительные и представлены в таблице 8. отрицательные 206 последствия стрессов Таблица 8 - Последствия стрессовых ситуаций Последствия стрессовых ситуаций Негативные последствия стресса: Позитивные последствия стресса: • учащенный пульс, • одышка, • головная боль, • кожные заболевания, • чрезмерное потоотделение, • расстройство пищеварения, • частые простуды, • повышение кровяного давления, • повышенная чувствительность к шуму или запаху, • мышечные судороги, • потеря интереса к противоположному полу, • нарушения сна. • отсутствие собранности, • забывчивость, • неэффективные решения, • проявление беспокойства, нетерпения или страха, • депрессия, • несовместимость с другими членами коллектива, • нарушение сроков выполнения заданий, • нерегулярные посещения и табельный учет, • низкая самооценка, • неэффективное решение проблем, • чрезмерная самокритика, • жалобы клиентов, • неэффективное долгосрочное планирование, • потеря заказов, • путаница, • серьезные ошибки, • регулярные опоздания на работу, • постоянная раздражительность, • отношения, не направленные на сотрудничество, • низкое качество работы, • эмоциональные взрывы, • частая критика, слухи и злословие, • непредсказуемость, • усталость, • сильные перепады настроения, • несчастные случаи, • повышенное потребление алкоголя, кофеина, никотина, лекарств, • трудности со сном, • слабый интерес к работе, • физические заболевания. • хорошая концентрация, • корпоративное поведение, • высокий уровень выполнения заданий, • эффективное решение проблем, • соблюдение сроков выполнения заданий, • гармоничные взаимоотношения, • хорошая посещаемость и табельный учет, • приятные манеры, • интерес к другим людям и забота о них, • растущие достижения, • серьезный интерес к бизнесу и работе, • хорошее долгосрочное планирование, • четкое мышление, • высокий уровень мотивации, • энергичность, • способность к конструктивной критике и к ее восприятию, • ощущение собственной ценности и компетентности. В США менеджеры считают причинами стрессов - недостаток власти, - некомпетентность отдельных руководителей, - конфликт доверия в рамках организаций. Японские менеджеры на первое место среди причин стрессов выдвигают 207 напряжение, связанное с организационными изменениями, необходимостью освоения новых технологий. Немецкие менеджеры жалуются на давление со стороны растущего темпа работы, объясняют стресс - недостаточной подготовленностью персонала. Все эти причины, а также потери работодателей, вызванные стрессами работников, заставляют организации - разрабатывать программы управления стрессами, - отрабатывать и внедрять способы адаптации личности к стрессовой нагрузке. Управление индивидуальными стрессами представляет собой способы адаптации личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления стрессами. Первый – на уровне организации, в результате изменений - в политике, - структуре производства, - выработке четких требований к сотрудникам, - оценке их деятельности. В некоторых организациях, преимущественно в зарубежных компаниях и в отдельных отечественных банковских структурах, проводят тренинги релаксации (после работы, 2-3 раза в неделю) под руководством психолога. Проводятся также тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучения навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью • снятия напряжения в коллективах, • укрепления связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить силы. Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано на предприятиях стран Западной Европы и в США. Второй уровень управления стрессом – для отдельной личности. Предназначен для того, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя рекомендации и специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают • медитацию, • тренинг, • физические упражнения, • диету • и иногда даже молитву. Они помогают человеку почувствовать себя лучше, расслабиться. • Учитесь правильно распоряжаться своим временем. • Умейте переключать свою деятельность. • Заставьте стресс работать на вас. • Посмотрите на ситуацию со стороны. • Помните, что все проходит, пройдет и это. Рассмотрим подробные приемы индивидуальной борьбы со стрессом (таблица 9). 208 Таблица 9 - Приемы индивидуальной борьбы со стрессом № приема Характеристика действий приема Умение правильно организовать свое время – важное средство снятия или предупреждения стресса. Вот несколько простых правил: • при составлении списка необходимых дел перечисляйте в нем, кроме необходимых, такие, какие хотелось бы вам сделать именно сегодня. Регулярно отмечая, что удалось сделать, получаете приятное чувство удовлетворения; • все дела разносите по категориям: главные и те, что можно сделать позже; важно уметь ставить цели и расставлять приоритеты. Эта рекомендация при всей ее простоте достаточно сложна для осуществления: она включает - умение говорить «нет», - ограничивать себя, Прием 1. - планировать свою деятельность на каждый день с учетом цели, Учитесь поставленной на длительный период; правильно • избегайте лишних обещаний; это приводит к дополнительной распоряжаться нагрузке на нервную систему, когда вы не можете выполнить обещанного; своим • четко уточните для себя разницу между активностью и временем. продуктивностью: - активность – проявление внешней большой энергии, не всегда идущей на пользу дела; иногда это суетливость, много движений, а мало результатов; - продуктивность - выполнение намеченного, постепенное приближение к поставленной цели; • проанализируйте причины потери времени: - длительные разговоры по телефону, - ожидание в очереди, - выполнение незапланированных дел. Существует множество технических средств для ежедневного планирования дел и проведения анализа потерь времени: ежедневники, органайзеры, офисные программы персональных компьютеров и пр. Прием 2. Необходимо найти адекватное по интенсивности замещение Умейте выполняемой работе, другой вид деятельности. переключать Это может быть свою • другая работа деятельность. • или Чтобы уйти от - физические упражнения, напряжения - спорт. Прием 3. Если неприятностей нельзя избежать, то целесообразно попытаться Заставьте извлечь из них, по возможности, пользу: стресс • постарайтесь принять негативное событие как позитивное (потерю работать на работы как возможность найти лучшую); вас. • отнеситесь к стрессу как источнику энергии. В спокойном состоянии вы не могли бы столько сделать, в Прием 4. возбужденном состоянии успели несравненно больше: Посмотрите • воспринимайте проблему как вызов; • не думайте о прошлых событиях как о поражении; на ситуацию • вы не можете отвечать за поступки других людей, а можете только со стороны. контролировать свою реакцию на них. Главное – победа над эмоциями. • Постарайтесь видеть будущее в положительном свете. Хотя бы ненадолго вспоминайте, как вы ощущали себя, когда все было Прием 5. хорошо. Помните, что • Учитесь приемам физического расслабления, откажитесь от все проходит, напряженных поз, вызывающих стрессовое состояние. пройдет и это. • При необходимости решать большую и сложную задачу, от одной мысли о которой опускаются руки, разбейте ее на небольшие составные 209 части и начните их постепенно решать. • Не разрешайте себе утонуть в жалости окружающих, но не отказывайтесь от помощи близких. • Помните, что вы не одиноки. То, что вы испытываете сейчас, другие перенесли и выжили. Так будет и у вас. Эффективные руководители должны уметь предотвращать вредные последствия стрессовых ситуаций у подчиненных с пользой для организации и без ущерба для их здоровья и психики. Лучшим вариантом будет тот, когда менеджер полностью сможет устранить стрессовые ситуации. Приведем примеры некоторых способствующих возникновению стрессов у использования их во благо организации. стрессовых подчиненных и ситуаций, методы 1. Недостаточная ответственность за результаты деятельности и малые права. В данной ситуации подчиненные ограничены в возможности реализации собственных идей и в свободе действий. Возникает ощущение незначительности своего положения в организации. «Чем меньше требований предъявляет организация, тем легче и приятней жить». Данное мнение более справедливо применительно к лентяям. Применительно к сотрудникам, стремящимся к личному саморазвитию и карьерному росту это правило не работает. Отсюда следует, что добиться максимальной отдачи от добросовестных работников руководитель может, предоставив им определенную свободу действий в пределах должностных обязанностей и постоянно (иногда жестко) контролируя результаты их деятельности. Постоянный контроль позволит сотруднику осознать значимость своей трудовой деятельности для успеха организации. 2. Недостаточно точное и конкретное описание задач, поставленных перед работником. Неопределенность своих действий и целей, на которых следует сосредоточиться, провоцирует состояние подавленности и дезориентированности, что приводит к снижению интенсивности труда сотрудника. Средство предотвращения стресса по этой причине – четко сформулированные задачи и ясные цели. 3. Неясные критерии оценки деятельности работника и неопределенные перспективы карьеры. Опять же главная причина – неопределенность, только область этой неопределенности — это совокупность представлений руководителя о работнике (т.е. его оценке) и, как следствие, возможностей продвижения по служебной лестнице. Для предотвращения стресса, в организации необходимо разработать систему комплексной оценки сотрудника, исходя из индивидуальных целевых установок, и организовать эффективную обратную связь с руководством. При этом следует учитывать, что именно незнание мнения руководителя часто вызывает негативное стрессовое состояние, а вовсе не поступившая информация о плохой оценке работы. Последнее, при условии целеустремленности сотрудника, приведет к поиску путей устранения ошибок со стороны подчиненного и, как следствие, вызовет улучшение его деятельности (т. е. эустресс). 4. Задачи, поручаемые сотруднику, не соответствует уровню квалификации сотрудника. Работник испытывает напряжение, связанное с сомнениями качественного исполнения работы. В данных ситуациях руководитель должен точно знать возможности своих сотрудников, но одновременно заботиться и об их профессионально-квалификационном росте. Работа на грани возможностей подчиненного, будет способствовать направленному приобретению знаний, заимствованию опыта у коллег, вследствие чего повысится вероятность служебного продвижения, роста авторитета в коллективе и преобладания творческих заданий. 5. Чрезмерная загруженность работой. Как правило, причиной дистресса здесь становиться • не довосстановление физической работоспособности, 210 • постоянная усталость, • проблемы в личной жизни, как следствие нехватки времени на семью. Однако данная ситуация может быть причиной и эустресса, поскольку при большем напряжении, для выполнения задач, выходящих за рамки обычной деятельности, работник испытывает большее удовлетворение и чувствует себя более ценным для организации. Главное в данных ситуациях - «чувство меры» при определении степени загруженности подчиненного. Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующий вывод: Главный источник позитивного стресса для сотрудника – правильно поставленная перед ним задача. Наибольшая производительность достигается в случае, если сотрудник чувствует поддержку со стороны руководства. Именно это и должно быть главным в стресс-менеджменте. Следует отметить, что стрессу в организации также подвержены менеджеры всех уровней и звеньев управления. Ненормированный рабочий день, высокий уровень ответственности, рваный режим работы, возрастающий информационный прессинг приводят к профессиональному «выгоранию» руководителей. Данному симптому наиболее подвержены - высококлассные специалисты, - трудоголики, - целеустремленные и ответственные работники. Руководитель, находящийся в состоянии стресса, как правило, вносит элементы нервозности и нестабильности, что явно не способствует чувству уверенности и спокойствия у персонала. Любой руководитель для предотвращения дистресса в профессиональной и личной жизни, должен уметь правильно организовывать свою деятельность и повышать свою стрессоустойчивость. Для этого необходимо: • Периодически проводить анализ своих способностей и возможностей в области профессиональной деятельности и определять «критические области», требующие дополнительной и своевременной подготовки; • Иметь четко поставленные цели в различных областях деятельности; • Правильно определять приоритеты деятельности, с учетом стратегически поставленных задач; • Заниматься планированием своей деятельности, с обязательным выделением нерабочих дней и времени на физические нагрузки (гиподинамия и повышенное нервное напряжение приводит к преждевременным сердечнососудистым заболеваниям (34 % руководителей страдают данным заболеванием); • Периодически посещать семинары и психологические консультации специалистов в области стресс-менеджмента; • Вырабатывать умение говорить «нет», т. е. умение отказывать; • Повышать эффективность личного тайм-менеджмента; • Совершенствовать систему самомотивации трудовой деятельности. 211 КОНФЛИКТ Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Люди часто ассоциируют конфликт с • агрессией, • угрозами, • спорами, • враждебностью, • войной и т.п., и поэтому, как явление нежелательное, его надо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает разнообразием точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.п. Это делает процесс принятия решения, группой, более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли, и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таблица 10 - Классификации конфликтов по их типам Тип конфликта 1. Внутриличностный 2. Межличностный – самый распространенный тип. 3. Между личностью и обществом. Характеристика конфликта I. По участникам: – разлад человека с самим собой, особенно характерный для ситуации альтернативного выбора. • в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку; • нарушение принципа единоначалия; • производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями; • рабочие перегрузки или недогрузки (низкая степень удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, а также стрессом…) • в организациях – борьба за ограниченные ресурсы, капитал и рабочую силу, время использования оборудования, одобрение проекта; • между личностями – различные черты характера, взгляды и цели, ценности, иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. • производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки • ожидания группы и личности; • разные позиции, мнения; •на почве должностных обязанностей руководителя. 4. Между социальными группами. 5. Межгосударственный. II. По сферам действия 212 1. Экономический 2. Политический 3. Идеологический 4. Межнациональный 5. Региональный 6. Территориальный 7. Религиозный 8. Бытовой 1. Подлинный 2. Случайный 3. Мнимый 1. Функциональные 2. Дисфункциональные III. По характеру – из-за объективной т.е. действительно существующей несовместимости интересов. – по недоразумению, по эмоциональной невоздержанности, по недостаточной информированности. – ложный, надуманный, специально сфабрикованный кем-то. IV. По последствиям повышают эффективность организации, т.к. вскрываются назревшие проблемы, исправляются недостатки, снижается напряженность. - приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Таблица 11 - Типология Р. Дарендорфа Критерии классификации Типы конфликтов 1. Конфликты интересов 2. Ценностей 3. Идентификации 1. Успешные 2. Безуспешные 3. Созидательные (конструктивные) 4. Разрушительные (деструктивные) 1. Локальные 2. Региональные 3. Межгосударственные 4. Глобальные 5. Микро-, макро-, мегаконфликты 1. Мирные 2. Немирные 1. Вертикальные 2. Горизонтальные 1. Эндогенные 2. Экзогенные 1. Подлинный 2. Случайный (условный) 3. Смещенный 4. Ложный 5. Неверно приписанный 6. Латентный 1. «Сражение» 2. «Игра» 3. «Дебаты» 1. По источникам возникновения: 2. По социальным последствиям: 3. По масштабности: 4. По формам борьбы: 5. По направленности: 6. По особенностям условий происхождения: 7. По отношению субъектов к конфликту: 8. По используемой сторонами практике: 213 Таблица 12 - Типология конфликтов И. Дойча Критерии классификации Типы конфликтов 1. Экономические 2. Политические, 3. Идеологические, 4. Финансовые, 5. Торговые, 6. Таможенные и др. 1. Объективные, 2. Субъективные, 3. Реалистические, 4. Нереалистические 1. Международные, 2. Межгосударственные, 3. Межконфессиональные, 4. Расовые, межэтнические, 5. Межличностные 1. По сферам жизни общества и деятельности людей: 2. По причинам: 3. По субъективности: Функции конфликтов: 1. Способствуют социализации молодежи; 2. Дают дополнительную информацию для управления; 3. Способствуют нормотворчеству; 4. Способствуют созданию новых социальных институтов. Различают типы конфликтов: 1. Типа «схватки», когда противоположные стороны антагонистичны («или-или»); 2. Типа дебатов, когда возможен маневр; 3. Типа «игры», когда столкновение происходит по одним и тем же правилам (что случается редко). Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Таблица 13 - Причины конфликта Причины конфликта 1. Ограниченность ресурсов и безграничные потребности людей 2. Взаимозависимость задач 3. Различия в целях 4. Различия в представлениях и ценностях Характеристика причин конфликта (одеяло на себя). Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит от выполнения своей задачи другим человеком или группой. (разделение труда…) «Лебедь, рак и щука». У каждого человека, группы, подразделения свои цели, им уделяется большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированный подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большое внимание их достижению, чем целям всей организации. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только взгляды, 214 альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Агрессивность, враждебность, авторитарность, догматичность, безразличность к такому понятию как самоуважение – черты характера людей, склонных к 4. Неудовлетворенные вступлению в конфликт. Различия в жизненном опыте, коммуникации. ценностях, образовании, статусе, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями подразделений. Плохая передача информации детская игра «Испорченный телефон» - искажение. Писатель Тютчев «Нам не дано предугадать, чем наше слово отзовется». Плохая передача 5. Неудовлетворенные информации является как причиной, так и следствием коммуникации конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам и группе понять ситуацию и точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: - Неоднозначные критерии качества - Неспособность точно определять должностные обязанности и функции сотрудников «подразделений» - Предъявление взаимоисключающих требований к работе и т. д. 215 Приложение 1. Две формулы конфликта Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия. Инцидент – стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Конфликт = (конфликтные ситуации) п Таблица 14 - Стили разрешения межличностных конфликтов Стили разрешения конфликта Характеристика стилей разрешения конфликта - не попадать в ситуацию, чреватую конфликтом, возникновения противоречия; - не вступать в обсуждение вопросов; - не приходить в возбужденное состояние (Людовик 16-ый, часы с боем) не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, 2. Сглаживание – не апеллируя к потребности в солидарности. Наступает мир, тепло следует раскачивать и гармония, но проблема остается и эмоции накапливаются – в лодку… конечном счете возможен взрыв (шампанское в лицо…, распущенные волосы…) Существуют четыре способа разрешения конфликтов: 1) соглашение в результате совпадения мнений всех 3. Принуждение сторон; попытка заставить 2) соглашение в соответствии с законодательной или принять свою точку моральной волей внешней стороны; рения любой ценой, не 3) соглашение, навязанное одной из сторон конфликта; интересуясь мнением 4) самоликвидация конфликта, когда он просто теряет других. Этот метод, свою актуальность и разрешается самостоятельно. стиль может быть Анализируя эти способы, нельзя обойти вниманием вопрос, эффективным в что считать более эффективным методом разрешения ситуациях, где конфликта – принуждение или убеждение. Иными словами, руководитель имеет что предпочтительнее: «сила права» или «право силы»? С значительную власть одной стороны, нельзя отрицать, что принуждение в над подчиненным, но определенной ситуации может дать положительный эффект. возможно вызвать Целесообразность силового давления зависит от таких возмущение. факторов, как его легитимность. Степень доверия, честность, точность оценки всех выгод и затрат. Консенсус (согласие) представляет собой приемлемое для конфликтующих сторон решение, в выработке которого все 4. Компромисс – члены группы сознательно и рационально принимают участие. принять точку зрения Он как бы символизирует коллективное мнение участников другой стороны, но этого решения. Данный подход к решению разногласий, по лишь до некоторой мнению В.А. Соснина, применяется, когда: степени. Сводится до - предмет спора сложен, а интересы сторон слишком min значимы для принятия простого решения; недоброжелательность. - обе стороны готовы заняться поиском и анализом скрытых Но нельзя потребностей и интересов; использовать на - достаточно времени и ресурсов для поиска альтернатив, ранней стадии, т. к. удовлетворяющих притязания обеих сторон; может помешать - стороны заинтересованы в долгосрочном, а не временном диагнозу проблемы. решении проблемы и т. д. (Взаимное поражение) Технология достижения консенсуса трудна и сложна. Осмысление значимости этого подхода разрабатывается лишь в нескольких дисциплинарных направлениях – 1. Уклонение - человек старается уйти от конфликта, т.е. 216 5. Решение проблемы институционально-социологическом, социальнопсихологическом, юридическом, теорией международных отношений. Пытаясь обозначить некоторые общие подходы к достижению консенсуса, отметим, что представляется оправданной следующая позиция: конфликтами необходимо управлять, таким образом, чтобы не только минимизировать потери, но и максимально увеличить общую выгоду для противоборствующих сторон. Компромисс в отличие от консенсуса ориентирован на решение спорной проблемы совместными усилиями сторон, и в основном состоит из взаимных уступок. Этот подход является «классическим» методом простого разрешения конфликта на всех уровнях; его технология более проста и зачастую не решает спора, а как бы временно его откладывает на более поздний срок. Обычно он применяется, когда проблема очевидна, ресурсы и время для решения проблемы ограничены. Другие технологии (консенсус, сила, избежание и пр.) не работают. Консенсус и компромисс, будучи родственными, взаимосвязанными, чаще всего являются результатом переговоров конфликтующих сторон. Признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для обеих сторон. Т. е. здесь не стараются добиться своей цели за счет других, а скорее ищут наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таблица 15 - Структурные методы управления, разрешения конфликта Структурные методы управления 1. Разъяснение требований к работе. 2. Координационные и интеграционные механизмы. 3. Общеорганизационные комплексные цели. Характеристика структурных методов управления Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Четко определены политика, процедуры, правила и уровень результатов. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации (начальник принимает решения). Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельческие совещания. Идеи, которые заложены в эти высшие цели – направить усилия всех сотрудников-участников на достижение общей цели. Общая цель – четко сформулированная для всей организации способствует принятию решений, благоприятствующие всей организации, при этом уменьшается возможность конфликта. 217 4. Структура системы вознаграждений. Поощрять тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, т.е. помогает понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации. Конфликтоген – слово, действие или бездействие, которое может привести к конфликту. Социологи считают, что: 80 % конфликтов – начинаются помимо желания участников; 70 % конфликтов – разрешаются сами собой; 18 % конфликтов – можно целенаправленно разрешить; 12 % конфликтов – не разрешаются вовсе. Есть две стратегии на разрешение конфликта: 1. Установка на партнерство (плохой мир лучше хорошей войны); 2. Напористость – реализация собственных интересов (не настаивать на реализации только своих интересов). Модель конфликта, как процесса Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция на ситуацию Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные последствия Рисунок 11 - Модель конфликта, как процесса 218 Конфликт не происходит Межличностные стили решения конфликта Степень внимания сторон по взглядам и интересам других Высокая Решение проблемы Сглаживани е Компромис с Принуждение Низкая Уклонение Высокая Внимание сторон по взглядам и интересам друг друга Рисунок 12 - Межличностные стили решения конфликта Методика разрешения конфликта через решение проблемы. 1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. 2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное внимание и обмен информацией. 5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и высушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз. Шесть парадигм взаимодействия между людьми (таблица 16). Слово «парадигма» произошло от греческого языка. Изначально это был научный термин, который в наше время часто используется в значении «теория», «модель», «представление», «понятие» или «система взглядов». В более общем смысле это то, как мы «видим» мир – не в смысле зрения, а в смысле восприятия, понимания, толкования. В нашем случае простейший способ определить, что такое парадигма, заключается в том, чтобы представить ее себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности – это не местность. Карта — это просто описание определенных аспектов территории. Именно это и есть парадигма. Это – теория, объяснение или же модель чего-либо. Таблица 16 - Альтернативные парадигмы Альтернативные парадигмы 1. «Выиграл / Выиграл» Характеристика альтернативных парадигм – все договоренности и решения обоюдовыгодны, удовлетворяют обе стороны обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Это решение не твое, не мое – это лучшее решение, решение 219 более высокого порядка. – соответствует авторитарному стилю руководства, здесь люди склонны использовать свое положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего. В краткосрочной перспективе эта позиция может приносить определенные результаты, так как она часто бывает основана на значительной силе и таланте. слаба и хаотична изначально. При переговорах мышление в духе «Проиграл / Выиграл» означает капитуляцию – сдачу или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. – философия конфликта двух сторон, философия войны. Люди с менталитетом «Выиграл» совсем не обязательно хотят, чтобы кто-то проигрывал. Для них это не имеет значения. А значение для них имеет, что они сами получили, чего хотят. по сути дела означает, что если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, мы соглашаемся отказаться от соглашений и остаться в согласии друг с другом. Если вы не можете прийти к ситуации с взаимным выигрышем, то очень часто наилучшей альтернативой ей будет решение «Не связываться». 2. «Выиграл / Проиграл» 3. Позиция «Проиграл / Выиграл» 4. «Проиграл / Проиграл» 5. «Выиграл». 6. «Выиграл / Выиграл или Не связываться» Проиграл / Выиграл Проиграл / Проиграл Мало Выиграл / Выиграл Выиграл / Проиграл Мужество (в достижении своих целей) - Много Чуткость (к чужой точке зрения) Много (по вертикали) Мало Рисунок 12 - Сетка Томаса–Килменна • по вертикали: мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить собственные интересы; • по горизонтали: мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны). Компромисс: А и Б делят выигрыш и потери. Соперничество Выигрывает А Проигрывает Б Игнорирование Проигрывает и А, и Б Сотрудничество Выигрывает и А, и Б Приспособление Проигрывает А, Выигрывает Б 220 Активное действие Пассивное действие Приложение 2. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей - М., 1998. – С. 232-233, 304-309. Любое соглашение остается не более чем бумагой, если не имеет в своей основе характера и отношений, поддерживающих его дух. Так часто оказывается, что проблема в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то вы получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить. Когда люди по-настоящему овладеют способностью мыслить в духе «Выиграл / Выиграл», они могут создавать системы, необходимые для укрепления и развития. Они могут преобразовывать ситуацию конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и могут значительно повысить свою эффективность, заботясь как - о получении желаемых результатов, так и - о ресурсах и средствах. Из отношений вытекают соглашения, которые дают определение и направленность подходу «Выиграл / Выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, • от контроля – к самоконтролю, • от разделения позиций – к партнерству в достижении успеха. Структура соглашений «Выиграл / Выиграл» между всеми теми, кому для достижения результатов необходимо взаимодействие, включает в себя пять составных частей. Эти элементы представляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие. 1. Желаемые результаты. Добиться четкого взаимопонимания в отношения того, чего требуется достигнуть, сделать акцент на том, что, а не на том, как, - на результатах, а не на методах, Зримо представить желаемый результат. Заставить партнера увидеть его, описать его, дать его качественные характеристики и назвать сроки выполнения. 2. Правила. Определить правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше – дабы избежать делегирования исполнения. – Но их должно быть достаточно для описания всех серьезных ограничений. Если вам известны ошибочные способы осуществления данного дела, назовите их. Будьте честны и открыты – укажите, где ожидают трудности. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в пределах правил. 3. Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов. 4. Отчетность. Установить стандарты, критерии исполнения, которые будут использованы для оценки результатов и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок. 5. Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить - финансовые вознаграждения, - моральные вознаграждения, - перевод на другую работу и 221 - естественные последствия. Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению «Выиграл / Выиграл» жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создаст стандарт, по отношению к которому люди могут свой собственный успех. Для подготовки соглашений об исполнении в духе «Выиграл / Выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не методах. 222 Тема 8. Управление организационной культурой 8.1. Понятие и функции организационной культуры 8.2. Типологии организационной культуры 8.3. Формирование организационной культуры 8.4. Изменение организационной культуры Видео: В России вышел в прокат фильм «Училка» - реж. А. Петрухин, СтатФильм, Русская Фильм Группа (2015) Анонс - https://www.youtube.com/watch?v=hJJ3PGzLQok Квадрат денежного потока. Где подвох? Наталья Грейс https://www.youtube.com/watch?v=ta4xCrdSfcA Видео: Михаил Жебрак Пешком... Москва сельскохозяйственная https://tvkultura.ru/video/show/brand_id/21865/episode_id/660985/video_id/660985/ 8.1. Понятие и функции организационной культуры Марк По́рций Като́н (лат. Marcus Porcius Cato, для различия с правнуком называемый также «Ста́рший», «Це́нзор», или «Цензо́рий»; 234—149 до н. э.) — древнеримский политик и писатель, известный как новатор римской литературы и консервативный борец против пороков и роскоши. Слово cultura впервые встречается в его трактате о земледелии De Agri Cultura (ок. 160 г. до н. э.) Культу́ра (от лат. cultura — возделывание, позднее — воспитание, образование, развитие, почитание) — понятие, имеющее огромное количество значений в различных областях человеческой жизнедеятельности. Культура является предметом изучения философии, культурологии, истории, искусствознания, лингвистики (этнолингвистики), политологии, этнологии, психологии, экономики, педагогики и др. В основном, под культурой понимают человеческую деятельность в её самых разных проявлениях, включая все формы и способы человеческого самовыражения и самопознания, накопление человеком и социумом в целом навыков и умений. Культура предстает также проявлением человеческой субъективности и объективности (характера, компетентностей, навыков, умений и знаний). Культура представляет собой совокупность устойчивых форм человеческой деятельности, без которых она не может воспроизводиться, а значит — существовать. Культура — это набор правил, которые предписывают человеку определённое поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него, тем самым, управленческое воздействие. В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной или географической среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Организационная культура, это: - интегральная характеристика организации (ее ценностей, норм, образцов поведения, стилей управления, способов оценки результатов, способов разрешения конфликтов и пр.), данная в языке 223 • символов, • традиций, • привычных стандартов деятельности; - эволюционный (регулирование и воспроизводство) и стратегический инструмент развития организации; - комплекс ценностно-нормативных характеристик, продолжительное время определяющих деятельность организации; - память организации; - оболочка жизнедеятельности организации. Управляя организационной культурой, можно эффективно управлять организацией. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. Организационная культура позволяет привести в гармонию индивидуальные цели и цели организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками. Организационная культура включает следующие компоненты (таблица 1): Таблица 1 – Компоненты организационной культуры Компоненты 1. Мировоззрение. 2. Организационные ценности. 3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. 4. Нормы. 5. Психологический климат. Характеристика компонентов организационной культуры Представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Предметы и явления организационной жизни, существенные и значимые для духовной жизни работников. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающиеся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгодно отличающая его от многих других. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организаций. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют • одну общую, доминирующую культуру и • некоторое количество субкультур. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации. 224 Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть — это контркультуры. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды (рисунок 1): 1 Виды организационных контркультур 2 Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации. 3 Оппозиция к отдельным образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемым доминирующей культурой. Рисунок 1 - Виды организационных контркультур Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Если рассматривать уровни культуры по Эдгару Шайну, то он выделял три ее уровня. Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) — американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология». Эдгар Шейн по праву считается одним из виднейших специалистов в данной области, и его модель призвана облегчить желающим понимание методик и принципов, на которых построены культурные системы организаций. Трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна (наиболее известная) (рисунок 2): - http://studopedia.ru/11_25389_modeli-organizatsionnoy-kulturi.html 225 Артефакты Видимые организационные структуры и процессы (трудно расшифровать) Усвоенные ценности Стратегии, цели, философия (усвоенное обоснование) Базовые предложения Неосознанные, принимаемые на веру убеждения, восприятия, идеи и чувства (конечный источник ценностей и действий) Рисунок 2 – Уровни культуры Таким образом, Эдгар Шайн предложил трехуровневую модель (рисунок 3 и таблица 2), состоящую из • артефактов (самый верхний, поверхностный уровень), • усвоенных ценностей (средний уровень) и • базовых положений (самый нижний, глубинный уровень). Рисунок 3 – Модель корпоративной культуры Эдгара Шайна http://trkk.ru/data/models/71-model-kultury-sheyna.html 226 Таблица 2 -Уровни модели корпоративной культуры Эдгара Шайна Уровни модели корпоративной культуры Эдгара Шайна 1. Первый уровень 2. Второй уровень. 3. Третий уровень Характерной особенностью – артефакты – включает этого уровня – уровня зримые (видимые) внешние ценностей – является то, – уровень базовых факты организационной что его легко наблюдать, но положений. культуры. достаточно сложно интерпретировать Провозглашенные ценности Эти предположения Например: применяемая (официально признанные выступают как совокупность технология, архитектура, цели организации, ее скрытых и принимаемых использование философия, миссия, предположений пространства и времени, стратегии) представляют относительно отношения наблюдаемое поведение, собой то, что должно быть сотрудников организации к язык, манера общения, увидено сторонним тем или иным явлениям и мифы и истории, связанные наблюдателем или вновь предметам (убеждения, с организацией, внешние принятым членом особенности восприятия ритуалы и церемонии, то организации, но при этом мысли и чувства). Базовые есть, все то, что человек они не раскрывают представления трудно может воспринимать своими истинной сущности полностью осознать даже пятью чувствами. организации. самим членам организации. Организационная культура менеджмента (таблица 3): реализует две основные функции • воспроизводство и • регулирование. При помощи функции воспроизводства обеспечивается продолжение и повторение основных характеристик деятельности организации во времени и пространстве. При помощи функции регулирования обеспечивается равновесие деятельности в организации и значительный автоматизм в управлении. Среди других функций организационной культуры наиболее важными являются: • охранная, • замещающая, • развивающая, • интегрирующая и • адаптирующая. Таблица 3 - Функции организационной культуры Функция Содержание функции Организационная культура реализует две основные функции менеджмента: • Функция воспроизводства •Функция регулирования обеспечивается продолжение и повторение основных характеристик деятельности организации во времени и пространстве. обеспечивается равновесие деятельности в организации и значительный автоматизм в управлении Другие наиболее важные функции организационной культуры: • Охранная функция способствует сохранению организации и препятствует проникновению отрицательных и нежелательных ценностей 227 • Замещающая функция • Развивающая функция • Интегрирующая функция • Адаптирующая функция элементов чужеродных культур. Нейтрализует действие негативных внешних воздействий. способствует переносу части функций руководителя, которые не являются важными и первоочередными на автоматическое исполнение, позволив ему таким образом освободить время на решение более важных задач. способствует восприятию сотрудниками культуры организации во всем ее многообразии, мотивируя их на стандарты, выработанные данной культурой. Проявляется аналогия фирмы с большой семьей, в которой человек максимально удовлетворяет свои потребности. способствует осознанию целей и ценностей организации и ощущению себя ее частью, созданию командного взаимодействия вокруг новых идей и решений. способствует приспособлению сотрудников к организации, приспособлению к экономической ситуации, регулированию партнерских отношений организации. 228 8.2. Типологии организационной культуры Для описания организационной культуры было построено множество моделей. Модель Роджера Харрисона. Он описал модели культуры организации в своей книге «Как описать Вашу организацию», которая увидела свет в 1972 г. Он идентифицировал четыре типа организационной культуры по их ориентации (таблица 4): - Культура власти - power orientation; - Культура роли - role orientation; - Культура задача - task orientation; - Культура человека - people orientation. Рассмотрение каждой из четырех культур данной модели дает возможность более четко осознать, что на самом деле представляет та или иная культура и какой тип структуры наиболее полно ей соответствует. Таблица 4 - Типы организационной культуры по их ориентации Типы культуры 1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. 2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. 3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Характеристика типа культуры Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им свойственны: озабоченность свободой действий, соблюдение законов, ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы эффективнее выполнять задания или функции. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – способности и потенциал отдельных работников. Организация – средство реализации этого потенциала. Именно люди 229 4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего. Такие организации пытаются контролировать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то, ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Чарльз Хенди, американский социолог, классифицировал культуры организаций (таблица 5) почти по таким же признакам, как и Р. Харрисон (таблица 4): Чарльз Хэнди родился в 1932 г. в Ирландии (Ireland) и был воспитан в благородной нищете в семье англиканского священника, служившего в небогатом сельском приходе графства Килдэр (County Kildare). Он учился в школеинтернате Бромсгроув (Bromsgrove School), после чего поступил в оксфордский Ориэлколледж (Oriel College, Oxford). Он начал свою карьеру как сотрудник отдела маркетинга нефтегазовой компании 'Royal Dutch Shell' и был направлен на работу на буровых вышках в джунглях Борнео (Borneo). С 1956 г. Хэнди возглавлял маркетинговый отдел компании, однако, в 1972 г. перспектива перевода в Либерию (Liberia) заставила его уволиться и перейти на должность профессора в области менеджмента в недавно основанной Лондонской Школе Бизнеса (London Business School), одним из инициаторов создания которой Хэнди выступил в 1967-м. Хэнди оставил преподавание в бизнес-школе только в 1994 г. С 1977 по 1981 г. он какое-то время работал на правительство, но затем снова ушел в 'свободное плавание', продолжая оставаться писателем, лектором и консультантом. С 1981 г. Хэнди широко издается и часто выступает на радио и телевидении. Классификация организационных культур Чарльза Хенди Он рассмотрел организационные культуры с точки зрения параметров власти. Культура Власти или Зевса. 230 Бог войны Зевс Отличительные особенности данной культуры: - зрительно можно представить в виде паутины, где точка в центре, это руководитель, начальник, лидер конкретной организации, которому присуща функция контроля. - только руководителю присуща функция контроля и распределение ресурсов. - организация с таким типом культуры легко подстраиваются под изменяющиеся условия. - идеальная культура для небольших организаций, где все контролирует 1 человек (лидер, руководитель). - примерам такой организации может быть: небольшое агентство, небольшой строительный бизнес. Культура Роли или Аполона Бог порядка и правильного выполнения Аполлон Отличительные особенности данной культуры: - подходит для бюрократических организаций; 231 - узкие специализации, координируются отдельными руководителями, а они в свою очередь топ руководителями. - деятельность по формальным правилам, инструкциям и уставам. - хорошо и эффективно работает такая культура в стабильном состоянии, а гибкость не их конек. - идеальна для людей, которые нацелены на процесс, а не результат. - не подходит для личностей, ориентированных на власть и самостоятельность. Культура Задачи или Афины Богиня войны и победы, мудрости и знаний, искусства и ремесел Афина Отличительные особенности данной культуры: - данная культура ориентирована на работы - работает в организациях с высокой лояльностью сотрудников, которые привержены её и общим целям; - влияние основано не по иерархичному принципу, а по компетенциям в том или ином вопросе; - организация с такой культурой легко адаптируется под изменяющиеся условия, быстро реагирует на изменения. - минусом данной культуры является, невозможность равномерное распределение ресурсами между коллективом, что в дальнейшем может перейти в изменение самой культуры, как правило, культуру Зевса. 232 Культура Личности или Диониса Бог виноградарства и виноделия Дионис (Вакх). Отличительные особенности данной культуры: - личность в центре всего; - контроль в такой организации невозможен, признается только согласие; - характеризуется высокой продуктивностью, так как работники набираются с определенными личностными позициями (как правило, это творческие и неординарные люди) - пример: университетская кафедра, творческие союзы. Таблица 5 - Классификация организационных культур Чарльза Хенди Первый вариант Типы культуры 1. Организаци и, с культурой, ориентиров анной на власть (Культура Зевса). 2. Ролевая культура (Культура Аполлона) Характеристика типа организационной культуры Изображены в виде паутины, так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Эти организации контролируются высшим руководством. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов и документов для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти. - изображена в виде греческого храма. Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей 233 3. Культура задания (Культура Афины). 4. Индивидуал ьная культура (Культура Диониса) колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности. Ее структуру лучше представить в виде «сетки», в которой определенные нити толще и сильнее других, а власть и влияние расположены в местах пересечения нитей (в узлах). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Для них главное – выполнить работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в экспертные группы. Руководители в таких организациях загружены не в полной мере. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. – изображена в виде протоплазмы. Протоплазма (от греч. πρώτοσ – «первый» и πλάσµα – вылепленное, оформленное) содержимое живой клетки – её цитоплазма и ядро. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму. Ч. Хенди утверждал, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении, и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур. Второй вариант Типы культуры 1. Культура власти. 2. Культура роли. Характеристика типа культуры Этот тип культуры ассоциируется с богом войны Зевсом. Такой тип часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде «паутины». Она зависит от центрального источника власти, распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, с учетом небольшой доли бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Эти организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Проблемой для культуры власти, безусловно, является размер организации. Поэтому она может быть эффективной лишь для относительно небольших фирм. Успех деятельности организации с культурой власти всецело определяется способностями и квалификацией руководителя организации. Этот тип культуры ассоциируется с богом порядка и правильного выполнения Аполлоном. Примером ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация, более известная как бюрократия, которую можно представить в виде «храма». Такой вид культуры, в основном, типичный для структур государственного 234 3. Культура задачи (заданий). 4. Культура личности. управления. Организации, в которых этот тип культуры является доминирующим, характеризуются строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел, торговый отдел и другие. Они координируются узкой связующим звеном управления сверху. Здесь есть большая степень формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются определенными правилами и процедурами, которые определяют распределение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Ролевая культура применяется в крупных корпорациях в стабильном окружении со стабильным рынком, а также в государственных учреждениях. Проблемой для нее является недостаточная гибкость, низкая восприимчивость инновациям. Этот тип культуры ассоциируется с богиней войны и победы, мудрости и знаний, искусства и ремесел Афиной. Эта культура сориентирована на проект или работу, поэтому ее структуру лучше представить в виде «сетки», в которой определенные нити толще и сильнее других, а власть и влияние расположены в местах пересечения нитей (в узлах). Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется срокам завершения работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Для этой культуры характерны: высокая степень автономии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы, обоюдное уважение, основанное на способностях. Культура заданий подходит для тех организаций, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Проблемой для организаций с культурой заданий может быть осуществление контроля. Этот тип культуры ассоциируется с богом виноградарства и виноделия Диониса (Вакха). Эта культура необычная, она оказывается не везде, однако многие придерживается некоторых ее принципов. Здесь личность находится в центре. Если и есть некоторая структура и организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их собственных интересов. Власть в такой организации основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Она носит лишь координирующий характер. Примерами организаций с культурой личности могут быть адвокатские конторы, небольшие консалтинговые фирмы, союзы журналистов или архитекторов и т.д. Эту культуру лучше представить, как «пчелиный рой» или «звездную галактику». Немногие организации, которые могут существовать с таким видом культуры, поскольку большинство организаций склонны иметь некоторые корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями отдельных сотрудников. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Модель, в которой в общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Толкоттом Парсонсом (таблица 6). 235 То́лкотт Па́рсонс (англ. Talcott Parsons; 13 декабря 1902 г., Колорадо-Спрингс — 8 мая 1979 г., Мюнхен) — американский социолог-теоретик, глава школы структурного функционализма, один из создателей современной теоретической социологии. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: - adaptation (адаптация); - goal-seeking (достижение целей); - integration (интеграция); - legiaсy (легитимность). Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть • способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, • добиваться выполнения поставленных ею целей, • интегрировать свои части в единое целое, и, • наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Таблица 6 - Условия выживания и процветания любой организации № п/п Во-первых, Во-вторых, В-третьих, В-четвертых, Условия выживания и процветания любой организации - культура должна быть адаптивной. Это – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т. д. - культура должна быть адекватна поставленным целям. Организационная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленных целей. - поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей. культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом. 236 В основу типологии Кима Камерона и Роберта Куинна были положены две группы критериев: 1) главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль); 2) фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация). При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур: • клановую, • адхократическую, • бюрократическую (иерархическую), • рыночную. Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Квадранты отрицают один другой и конкурируют друг с другом по диагонали. 1. Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Максимилиа́н Карл Эми́ль Ве́бер (нем. Maximilian Carl Emil Weber; 21 апреля 1864, Эрфурт, Пруссия — 14 июня 1920, Мюнхен, Германия), известный как Макс Вебер (нем. Max Weber) — немецкий социолог, философ, историк, политический экономист. Идеи М. Вебера оказали значительное влияние на развитие общественных наук, в особенности - социологии. Наряду с Эмилем Дюркгеймом и Карлом Марксом М. Вебер считается одним из основоположников социологической науки. М. Вебер предложил восемь характеристик, признанных классическими атрибутами бюрократии (рисунок 4): 237 1 - разделение труда и специализация; 2 - четко определенная иерархия власти; 3 - высокая формализация; 4 - внеличностный характер; Восемь характеристик, признанных классическими атрибутами бюрократии 5 - кадровые решения, основанные на достоинствах; 6 - планирование карьеры; 7 - четкое разделение организационной и личной жизни членов организации; 8 - дисциплина. Рисунок 4 - Рамочная конструкция Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до таких конгломератов, как Ford Motor и различных правительственных органов. 2. Рыночная культура. Эта форма организации стала популярной в конце 1960-х гг. по мере возрастания рыночной конкуренции. Она базировалась на работах Оливера Уильямсона и Билла Оучи. О́ливер Уи́льямсон (англ. Oliver E. Williamson; 27 сентября 1932, Сьюпириор, штат Висконсин, США) — американский экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2009 г., представитель неоинституционализма. 238 Уильям Дж. Оучи родился в 1943-м в Гонолулу, Гавайи, где и вырос. Он получил степень бакалавра искусств в Уильямс-колледже в 1965-м и степень магистра делового администрирования, и ученую степень доктора философии в Чикагском Университете. Оучи восемь лет был профессором Стэнфордской Школы Бизнеса и долгие годы преподавал в Школе Менеджмента Андерсена при Университете Калифорнии, Лос-Анджелес. Впервые известности Оучи удостоился за свои исследования различий между японскими и американскими компаниями и стилями их управления. Его первая книга вышла в 1981-м, в которой он обобщил свои наблюдения. Более пяти месяцев 'Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge' ('Теория Z') была в списке бестселлеров по версии газеты 'New York Times'. В настоящее время книга занимает 7-е место по степени распространенности среди 12 млн. других изданий в 400 библиотеках Соединенных Штатов. Эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами. Стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Лидеры являются суровыми хозяевами и конкурентами. Долгосрочная стратегия концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. 3. Клановая культура. Организация семейного типа. Она в основном распространена в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии, типичными характеристиками фирм кланового типа являются: • бригадная работа, • программы вовлечения наемных работников в бизнес • и корпоративные обязательства перед ними. Сотрудники имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры действуют как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. 4. Адхократическая культура сформировалась в процессе перехода эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на интенсивно меняющиеся внешние условия, которыми 239 характеризуется внешняя среда организаций ХХI века. Был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культур организаций. Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в инновациях; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инноваций. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к работе в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Организации с адхократической культурой функционируют в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. 240 8.3. Формирование организационной культуры Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы (рисунок 5): Этапы процесса формирования организационных культур 1. Основатель решает создать новое предприятие. 2. Основатель привлекает еще одно или более ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию. 3. 4. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история. Рисунок 5 - Этапы процесса формирования организационных культур Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Но, как свидетельствует практика, на культуре начинающей организации гораздо больше сказываются главные цели, стили работы и взаимоотношений, привычные ценности лидеров. Обычно небольшие в начале коллективы людей довольно быстро усваивают ценности и стили лидеров, и, таким образом, начинает формироваться организационная культура. Когда культура постепенно в основном сформируется, ее необходимо поддерживать. К методам поддержания относятся следующие (таблица 7): Таблица 7 - Методы поддержания сформированной культуры Методы поддержания 1. Декларируемые менеджментом лозунги 2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Факторы, формирующие и поддерживающие организационную культуру Включающие • миссию, • цели, • правила и • принципы организации, определяющие отношение к своим членам и обществу. ее Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры. 241 3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями и выдающимися членами 5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента 6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях Критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные • ритуалы, • обряды, • традиции и • церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния • на поведение и • понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников организации. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: • уволить часть работников или 242 7. Кадровая политика организации • частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. Кадровая политика, включающая • принятие на работу, • продвижение и • увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффектностью, может иметь огромное значение для формирования организационной культуры. Это не полный перечень факторов, формирующих и поддерживающих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. 243 8.4. Изменение организационной культуры Сущность организационной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют: • формирования новых критериев для найма работников, • реформирования системы поощрений, • создания новых критериев продвижения по служебной лестнице • и даже пересмотра основных ценностей. При изменениях в организационной культуре зачастую возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Изменение организационной культуры должно повлечь за собой изменение поведения каждого члена организации и, отчасти, его психологии. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Порядок изменения организационной культуры должен учитывать: - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; - изменение стиля управления кризисом или конфликтом; - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критериев стимулирования; - смена акцентов в кадровой политике; - смена организационной символики и обрядности и др. Можно порекомендовать использование реализации изменений (таблица 8): Таблица 8 - Механизмы реализации изменений следующих механизмов Механизмы реализации изменений Характеристика механизмов реализации изменений 1. Механизм участия: 2. Механизм символьного управления: 3. Механизм взаимопонимания: 4. Система поощрений: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности. используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики. постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность. следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны. Таким образом, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим • незаурядных лидерских качеств, • настойчивости, • терпения, • стратегического мышления от управляющих им людей. 244 Тема 9. Управление организационными изменениями 9.1. Необходимость изменений. Жизненный цикл организации 9.2. Управление организационными изменениями 9.3. Преодоление сопротивления персонала организации организационным изменениям Видео: И. Азизес Как управлять изменениями в кризис. И. Азизес Проблемы стареющей организации. «И. Адизес. Стоит ли разрушать компанию ради перемен https://www.youtube.com/watch?v=6qb-HTyH7D0. «И. Адизес. Самый главный витамин (интегрировать)» https://www.youtube.com/watch?v=n4FNPcP_OxE. «И. Адизес. Могут ли сотрудники компании изменить ее» https://www.youtube.com/watch?v=wPBulSfXNY4. 9.1. Необходимость изменений. Жизненный цикл организации С древнейших времен учение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок. 540 г. – ок. 480 г. до н.э.) из Эфеса, древнегреческий философ, основоположник диалектики. В основе учения лежит идея о постоянной изменчивости всего сущего, единстве противоположностей, управляемом вечным законом Логосом-огнем. О жизни Гераклита Эфесского сохранилось очень мало данных. О достоверности большинства из них все еще продолжаются ученые споры. Считается, что у Гераклита не было учителей. По всей видимости, он был знаком с учениями многих своих современников и предшественников, но о себе говорил, что он «ничей слушатель» и «сам от себя научившийся». Современники прозвали его «Мрачным», «Темным». Причиной тому была его манера формулировать свои мысли в загадочной, не всегда понятной форме, а также явная склонность к мизантропии и меланхолии. В связи с этим, его иногда противопоставляли «смеющемуся мудрецу» Демокриту (460 г. – 370 г. до н.э.) из Абдеров. Древнегреческий философ, предположительно ученик Левкиппа, один из основателей атомистики и материалистической философии. Он вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды». 245 Экономическая деятельность изменениями, которые происходят организаций напрямую связана с • в обществе, • научной среде и • экономике. Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI в. слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций. Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса: «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Том Питерс (англ. Tom Peters, 7 ноября 1942 г., США) — американский писатель, бизнес-гуру. Окончил инженерный факультет Корнеллского (бакалавр, магистр), а затем Стэнфордского (MBA, PhD) университетов. Несколько лет работал советником в Белом доме, затем — с 1974-го по 1981 г. — в McKinsey & Co. Совместно с Робертом Уотерманом издал в 1982 г. книгу «В поисках совершенства», которая произвела эффект разорвавшейся бомбы и ввела Питерса в пантеон гуру менеджмента. С тех пор написал 10 книг. Сегодня Т. Питерс проживает на ферме в Калифорнии, управляет консалтинговой компанией Tom Peters Company, много выступает — около 80 семинаров и конференций ежегодно. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации также активно, как сопротивлялись им в прошлом». Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта. На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя: - плановые и внеплановые (спонтанные, случайные); - существенные и несущественные (второстепенные); - количественные и качественные; - формальные и неформальные; - регулярные и эпизодические; - глобальные и фрагментарные (частичные). Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т. е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (таблица 1). 246 Таблица 1 - Основные виды организационных изменений Наименование вида Текущие (обычные) изменения Умеренные преобразования Радикальные преобразования Перестройка организации Содержание организационных изменений Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп(команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов. Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы. Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр(коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления. Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры видения, целей и миссии организации. Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70 %. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30 %? Необходимым условием выживания и поддержания высокой конкурентоспособности организаций в современном мире, являются своевременные изменения внутренних параметров компаний. Новые открытия и изобретения в наукоемких отраслях, переориентация на информационные технологии в управлении, быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание имиджа, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике. Все организации направлены на развитие, а значит, на движение только в положительном направлении, в направлении роста. С развитием организации происходит и эволюция необходимых изменений. Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени. Р.Л. Дафт (Менеджмент: Пер. – СПб: Питер, 2000. – с. 79) предложил одно из наиболее удачных определений: «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». Изменения – это всегда риск, но не изменяться – значит не быть успешным. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены • в технологиях, • методах • и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. 247 Появляются новые стандарты • качества, • времени и • работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации. Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для развития ключевых компетенций и важнейших ресурсов. Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать организационное развитие, то есть движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта. На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя: - плановые и внеплановые (спонтанные, случайные); - существенные и несущественные (второстепенные); - количественные и качественные; - формальные и неформальные; - регулярные и эпизодические; - глобальные и фрагментарные (частичные). Концепция организационного развития через осуществление организационных изменений тесно связана с понятием жизненного цикла организации, поскольку каждый новый этап требует новых способов руководства, изменений организационной структуры, новых подходов к управлению персоналом развивающейся организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов. • В помощь менеджерам и консультантам существует модель Ларри Грейнера этапов и кризисов роста организации. Это одна из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Грейнера: (рисунок 1). Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972 г.) описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Л. Грейнера, которая заключалась в том, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешнее воздействие. 248 Модель Л. Грейнера — классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 70-х годах прошлого века профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером. Рисунок 1 - Модель организационных изменений Л. Грейнера - https://ppt-online.org/150379 Переводя данную аналогию на организационное развитие, Л. Грейнер выделяет пять стадий, которые должна пройти развивающаяся организация (таблица 2). 249 Таблица 2 - Пять стадий успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера Этапы (стадии) 1. Давление на высшее руководство. 2. Посредничество на высшем уровне руководства. 3. Диагностика проблемной области. Характеристика стадий Первоначально руководители должны осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как • возросшая конкуренция, • изменения в экономике • или появление новых законодательных актов. Необходимость перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например, • снижения производительности, • чрезмерно возросших затрат, • большой текучести кадров, • дисфункционального конфликта • и большого количества жалоб работников. Руководители должны осознать необходимость перемен и реальные основания возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. На этом этапе руководство • собирает соответствующую информацию, • определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к их осознанию. 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство находит способы исправления ситуации. 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя ответственность проводить крупные изменения стремительно. Путем эксперимента, прежде чем • внедрять новшества в крупных масштабах, • и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности. 6. Подкрепление на основе положительных результатов На завершающем этапе необходима мотивация людей, чтобы они приняли эти изменения. Л. Грейнер описывает этапы жизненного пути организации, разделяя их на - эволюционные и - революционные: • термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. • термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни. Основная предпосылка: будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Жизнь организации состоит в продвижении организации через стадии, где каждый период создает собственную эволюционную историю. Революция – бурный период развития организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии к следующей 250 лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. В модели учитывается пять ключевых параметров (рисунок 2): Пять ключевых параметров модели Л. Грейнера 1 2 3 4 - возраст организации - размер организации - этапы эволюции - этапы революции – ход времени способствует институциона лизации стиля менеджмента; – организации имеют тенденцию заметно изменяться, по мере увеличения числа заняты и роста продаж; - по мере увеличения возраста и размера организации возникает феномен продолжительного роста (эволюционный период); - между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности; 5 - темпы роста отрасли – связь темпов роста с рыночной средой. Рисунок 2 - Пять ключевых параметров модели Л. Грейнера Л. Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации (рисунок 3 или 4), называя их «стадиями роста». Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной следующей. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Рисунок 3 - Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера http://www.studfiles.ru/preview/6130405/page:64/ 251 Рисунок 4 - Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера Таблица 3 Л. Грейнеру № п/п Характеристика стадий Стадия развития (эволюция) жизненного цикла организации по Кризис (революция) 1 ...лидерства Креативность - Укрупнение производства и сбыта Рождение организации и создание нового требует совершенствования продукта... производственных операций и методов - Основатели ориентированы на технологии управления. или предпринимательство и пренебрегают - Снижается эффективность управления управленческой деятельностью. через неформальные коммуникации. - Преобладают неформальные - Основатели чувствуют коммуникации. перегруженность управленческими - Контроль - на основе непосредственной обязанностями. обратной связи с рынком - Требуются профессиональные менеджеры... 2 Директивное руководство ...автономии Устойчивый рост за счет - Менеджеры среднего и низового профессионального управления бизнесом... звеньев чувствуют себя скованными - Создаются системы планирования и иерархической структурой, что снижает контроля. Разрабатываются стандарты их инициативу и навыки принятия качества. самостоятельных решений. - Вводится функциональная - Преобладают централизованные организационная структура. методы руководства. - Коммуникации становятся более - Появляются признаки хаоса на низших формализованными. уровнях иерархии. - Высшие менеджеры принимают на себя - Творческие и инициативные люди 252 все больше ответственности. - Менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты покидают организацию. - Высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям... 3 Делегирование - Успешное использование ...контроля децентрализованной организационной - Высшее руководство осознает потерю структуры... контроля над высоко- Менеджеры, управляющие дивизионами диверсифицированной деятельностью (бизнес-единицами), наделяются большей дивизионов. ответственностью и получают возможность - Автономные менеджеры дивизионов гибко реагировать на изменения внешнего предпочитают управлять своими окружения. дивизионами без согласования планов, - Изменяется система мотивации, вводятся финансовых ресурсов, технологий и т. п. центры прибыли. с другими частями организации. - Разрабатываются новые продукты, - Высшее руководство делает попытки осваиваются новые рынки. вернуть централизованное управление, - Высший менеджмент управляет на основе но терпит неудачу в условиях огромного изучения периодических отчетов разнообразия операций... руководителей дивизионов 4 Координация Широкое использование формальных систем для достижения большей координации... - Общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира. - Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций. - В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников вводятся опционы по акциям и программы участия в прибылях 5 ...волокиты - Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами. - Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность. - Процедуры становятся важнее решения проблем. - Тормозятся инновации. - Компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ... Сотрудничество - Особое внимание уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству... - Формальные системы контроля постепенно заменяются социальным ...чего? контролем и самодисциплиной. - Возможно, кризис "психологической Сокращается штат штаб-квартиры. пресыщенности" работников, - Создаются проектные команды из испытывающих эмоциональное и специалистов различных функциональных физическое истощение из-за областей. Формируется матричная интенсивной командной работы и организационная структура. необходимости принятия инновационных - Используются программы тренингов, решений... способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов. - Экономическое вознаграждение увязывается с командной работой По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками. Говорят гуру... Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: 253 • «привычная» структура для осуществления повседневной работы и • «рефлексивная» структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия. Границы между стадиями в модели Л. Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла (ЖЦТ) и готовность «плыть по течению, а не против него». Таблица 4 - Характеристика этапов жизненного цикла организации (ЖЦТ) по Л. Грейнеру Стадии ЖЦТ Стадия 1. Рост через креативность: Стадия 2. Рост через директивное руководство: Стадия 3. Характеристика стадий ЖЦТ - акцент делается на создание нового продукта или нового рынка; - основатели компании обычно ориентированы на технологию либо на предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; - энергия полностью поглощается созданием нового продукта или рынка; - коммуникации между работниками частые и неформальные; - долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности; - контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; - руководство действует в зависимости от реакции клиентов. Кризис лидерства завершает стадию креативности. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций. Новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта. Необходимо применять новые процедуры для осуществления контроля. Необходимо найти и назначить сильного руководителя, успешно управляющего бизнесом, приемлемого для отцовоснователей и способного сплотить организацию в новых условиях. - вводится функциональная организационная структура, в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными; - создаются системы учета запасов и закупок; - вводится поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы; - коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей; - новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как руководители более низких уровней рассматриваются как непосредственные специалисты – исполнители без права принятия самостоятельных решений. Кризис автономии завершает стадию директивного руководства. Директивные методы становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более дифференцированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Работники на местах должны обладать более точными знаниями о рынках и производственных технологиях, чем руководители на вершине иерархии. Компания принимает решение последовательно расширять делегирование полномочий. - гораздо большей ответственностью наделяются руководители 254 Рост через делегирование: крупных подразделений в составе компании; - для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы; - высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест; - руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями; - коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места; - за счет делегирования и гибкости управления повышается мотивация на местах, усиливается проникновение на новые рынки и разрабатываются новые продукты. Кризис контроля завершает стадию делегирования. Высшие руководители теряют контроль над высоко дифференцированной деятельностью на местах. Автономные руководители на местах предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Попытка возвращения к централизованному управлению, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия на местах. Новое решение проблемы целостного управления можно найти только в использовании специальных методов координации. - децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые и или территориальные группы; - вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования; - возрастает и усиливается роль штабного персонала для усиления контроля и совершенствования работы линейных менеджеров (например, централизованная обработка данных); инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации; - каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, Стадия 4. где доходность от них является важным критерием при размещении Рост через денежных средств; координацию: - развиваются общеорганизационные программы участия в прибылях; - усиливается координирующая роль руководства компании. Кризис волокиты завершает стадию координации. Недостаток доверия между верхними и нижними уровнями управления, между линейным и функциональным персоналом. Организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и рациональных систем. Необходимо находить новые формы интегрированной деятельности организации. - более гибкий поведенческий подход к управлению; - акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий; представители различных функциональных областей Стадия 5. объединяются в проектные группы; Рост через - возникают новые роли штабного персонала: объединение в сотрудничество: междисциплинарные команды и рабочие группы для консультирования подразделений, а не руководства ими; - создание команд на основе матричных структур; - через упрощение формальных систем осуществляется переход к созданию многоцелевых систем - часто проводятся конференции 255 ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемах компании; - используются тренинговые и командные методы обучения сотрудников; - работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений; - стимулирование персонала больше основывается на командных показателях работы, а не на индивидуальных; - эксперименты по внедрению инноваций поощряются по всей организации. Возможен ли кризис? Будет ли кризис, и какой он будет, пока неизвестно. Л. Грейнер считает, что он будет концентрироваться вокруг «психологической пресыщенности», эмоционального и физического истощения из-за напряженности и интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений. • В модели Ицхака Адизеса процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). Невозможно перепрыгнуть через фазы (стадии) развития. Выделяется девять закономерно последовательных этапов развития (рисунок 5). - http://www.studfiles.ru/preview/6130405/page:65/. Рисунок 5 - Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу Описание особенностей жизненных циклов представлено в таблице 5. В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять «болезни 256 роста» – специфические системные кризисы, связанные с развитием организации. Среди наиболее часто упоминаемых: Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса. Таблица 5 - Характеристика этапов жизненного цикла организации (ЖЦТ) по И. Адизесу Этапы ЖЦТ Этап 1. Выхаживание (зарождение) Этап 2. Младенчеств о Этап 3. Давай-давай Характеристика этапов ЖЦТ Краткая характеристика: Основатель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возникла приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Группа инициаторов начинает бизнес. Происходит определение ниши, поиск партнеров, зарождение идей, надежд и т.д. Особенности: - преданность идее; - готовность к разумному риску. Опасности: - нереальность бизнес-идеи; - неоправданный риск; - неполный контроль; - ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль Краткая характеристика: Надежды оправдываются. Происходит расширение деятельности. Все решения – принимаются впервые. Имеет место повышенная самоотдача. Происходит обучение на собственных ошибках. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий. Особенности: - организация ориентирована на прибыль; - отсутствие четкой системы правил; - уязвимость (отдельная проблема может перерасти в кризис); - управление осуществляется от кризиса к кризису; - делегирование осуществляется редко; - постоянная проверка основателя на преданность идее со стороны членов организации; - семейная атмосфера. Опасности: - риск ослабляет преданность делу; - преждевременное делегирование; - критически отрицательный баланс; - преждевременные правила и процедуры; - потеря контроля основателем; - заносчивость основателя; - недопустимость ошибок со стороны руководителя Краткая характеристика: Это стадия большой экстенсивности (оборот клиентов, площадей, оборудования, продуктов). Идея начинает «работать», т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бесконечных возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, 257 Этап 4. Юность Этап 5. Расцвет Этап 6. либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Особенности: - ориентация на увеличение продаж; - возможности развития бизнеса являются высшим приоритетом; - компания концентрируется вокруг людей - появление необходимости упорядочивания деятельности; - децентрализация путем делегирования; - контроль основателя становится опосредованным Опасности: - власть в руках основателя; - тенденция к семейственности. Краткая характеристика: Компания получает свое второе рождение – она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Особенности: - необходимость делегирования; изменение стиля руководства от предпринимательства к профессиональному менеджменту; - смещение целей от объемов к прибыли; - конфликты между людьми административного и предпринимательского склада; - делегирование полномочий по принципу «справишься!»; вырабатывается политика, но ей следуют не всегда; - временная потеря перспективы. Опасности: - предприниматели уходят, администраторы берут верх; - основателя вытесняют из организации; - происходит преждевременное старение. Краткая характеристика: Организация созрела (свое место под солнцем, признание, доверие, рынок). Спокойная уверенность. Две основные задачи: как все упростить и как повысить качество. Расцвет организации – это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Особенности: - наличие служебных обязанностей и организационной структуры; - творческий подход к делу; - ориентация на результаты; - хорошее планирование и реализация планов; - предсказуемость организации; - организация может позволить себе как рост объемов, так и прибыльность; - организация порождает новые компании. Краткая характеристика: Является первой стадией старения в жизненном цикле организации. 258 Стабилизация Этап 7. Ранний аристократи зм Этап 8. Ранняя бюрократиза ция Этап 9. Бюрократиза ция Прочное положение на рынке. Осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма меньше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты в основном на межличностной основе (долгие, но малозаметные). Всем хочется устойчивости и спокойствия. Является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Прочное положение на рынке. Осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма меньше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты в основном на межличностной основе (долгие, но малозаметные). Всем хочется устойчивости и спокойствия. Особенности: - первая стадия старения; - сильные позиции компания на рынке; - наступает зрелость; - слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; - повышенная привязанность к прошлому компании. Опасности: - уже не поощряются организационные изменения; - начало потери гибкости, - потеря духа творчества; - уменьшение гибкости. Краткая характеристика: Начинается старение. Много внимания уходит на имидж. Хочется престижа, комфорта. Совещания скорее ритуальны. Особенности: - средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; - формируются традиции в формах общения и одежды; - происходит приобретение других компаний, захват новых рынков; - имеются значительные оборотные средства, что привлекает внимание других компаний для поглощения Опасности: - развивается пассивность; - снижение мотивации к поиску новых идей и реализации инновационных проектов. Краткая характеристика: Предприниматели явно уступают администраторам. Организация набирает инертность, теряет тонус. В работе - следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку. Особенности: - акцент в управлении делается на источнике (личности) проблем. Опасности: - не выявляются истинные причины негативных ситуаций; - процветают межличностные конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба; - низкий моральный дух; - общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло. Краткая характеристика: Главная ценность - безопасность, неизменность. Несогласованность действий и целей (по вертикали и горизонтали). Несогласованность целей фирмы и сотрудников. Высокая конфликтность на межличностной основе и взаимная отчужденность. Бюрократизм в полной мере. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). 259 Этап 10. Смерть Особенности: - в организации множество систем, однако, они функционально не сориентированы; - теряется чувство контроля; - теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой. Краткая характеристика: Исчезновение или смена хозяина • кризис старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») – фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия; • рыночная уязвимость (между «младенчеством» и «давай-давай») – отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи; • ловушка семейственности (как правило, на этапе «давай-давай») – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса; • кризис автономности (между «давай-давай» и «юностью») – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация; • несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность») – проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше? • кризис корпоративных отношений – преждевременное старение (обычно на этапе «юность») – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнесидей, несоответствие деятельности организации запросам рынка; • кризис управляемости (между «юностью» и «расцветом») – неуправляемость организации как результат децентрализации. • кризис доверия (между «расцветом» и «стабильностью») – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам; • кризис коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») – собственно, это скорее «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды. На практике теория И. Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а, значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии. Следовательно, она помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественных ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие её возрасту и уровню развития. Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси(McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов (рисунок 6): - strategy – стратегия; - structure – структура; - systems – системы, регламенты; 260 - skills – способности, навыки; - shared values – общепризнанные ценности; - staff – персонал, штаб, сотрудники; - style – стиль. Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение». Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что - стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, - а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала. Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов: Рисунок 6- Модель организационного развития «7S» 261 • И еще одна модель, отражающая взаимосвязь - форм власти, - стратегических установок и - прогнозируемого исхода реорганизации. Как ранее отмечалось, основными формами реализации властных полномочий выступают: - легитимная, - поощрительная, - принудительная, - рациональная, - референтная, - экспертная. Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности: - авторитарном, - демократическом - и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (рисунок 7). Формы власти и стили Стратегия изменений Методы реализации Планируемый исход Легитимная Поощрительная Принудительная (А) Давление, принуждение Приказ, распоряжение, просьба Временное согласие Рациональное убеждение Обсуждение, аргументация, экспертиза Долгосрочная ассимиляция Разделение власти Делегирование полномочий, поддержка Долгосрочная ассимиляция Рациональная Экспертная (Д) Референтная (Л) Рисунок 7 - Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов организационных изменений 262 9.2. Управление организационными изменениями Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Курт Цадек Леви́н (нем. Kurt Zadek Lewin; 9 сентября 1890 — 12 февраля 1947) — немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления, в особенности на теорию культурного развития Льва Выготского и исследователей «круга Выготского». Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими для психологов — уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектива. предложил трехэтапную теорию изменений (1947 г.), широко известную как три стадии любых трансформаций: • размораживание (подготовка организации к переменам), • изменение (осуществление конкретных действий), • замораживание (закрепление и стабилизация нововведений). Трехступенчатая модель изменений К. Левина представлена на рисунке 8 и в таблице 6. 263 Рисунок 8 - Модель организационных изменений К. Левина - http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/organizatsionnoe-razvitie-i-upravlenie-izmenenijami262603/model-organizatsionnykh-izmenenij-k.-levina-55.html Таблица 6 - Этапы процесса изменений по К. Левину Шаги (этапы) Характеристика этапов процесса изменений 1. «Размораживание» — создание готовности к изменениям, минимизация сопротивления изменениям 2. «Движение» — изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры 3. «Заморозка» — закрепление полученного Прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть развеяны, т.е. • стать мягкими (жидкими) • и утечь из практики работы. Перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему и усиливают новые тенденции и новое поведение. Используются такие методы, как • «тренировка чувствительности», • «разбор данных обратной связи от диагноза», • «конфронтационное собрание», • переобучение • и т.п. Ведется работа • по приобретению персоналом новых представлений, • прививается новое отношение к делам в организации, • вводятся различного рода новые - ритуалы, - церемонии - и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к • новым действиям • и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции» После овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, 264 результата и его оценка, проведение конструктивных модификаций вводятся в действие • механизмы • и процессы, предотвращающие возврат к старому. Увеличивается поддержка нового поведения, вводятся новые нормы (сплоченность вместо конкуренции). Закрепляется все это введением новой системы стимулирования Проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий. Куртом Левином была предложена схема поэтапных изменений (таблица 7), включающая следующие этапы: Таблица 7 - Этапы организационных изменений в последовательности по Курту Левину Название этапа 1. Размораживание 2. Изменение 3. Замораживание Характеристика этапа изменений • Информирование о планируемом изменении • Вовлечение всех, кого затронет изменение • Оказание поддержки • Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении • Осуществление изменения • Оказание поддержки и обучение • Мониторинг изменения • Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния Модель изменений Курта Левина Изменение любой группы людей, считал ученый, проходит чер