Структура предприятия. Управление предприятием

СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Структура предприятия: производственная и организационная Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру предприятия. Под общей структурой предприятия понимается комплекс производственных подразделений, подразделений обслуживающих работников, а также организационных звеньев управления предприятиями, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Производственная структура предприятия — это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия. Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям: – простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений); – отсутствие дублирующих производственных звеньев; – обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории; – пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования; – стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков; – адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка. Для предприятия характерно выделение элементов производственной структуры нескольких уровней: • для предприятия – цехи, хозяйства; • для цеха – участки, отделения; • для участка – рабочие места. 1 Основным элементом производственной структуры предприятия (основным структурным подразделением) является цех. Цех – это технологически и организационно обособленное производственное подразделение, выполняющее определенную часть производственного процесса предприятия. Цех как самостоятельная административная единица предприятия выделяется обычно при численности рабочих не менее 75-100 человек в основном производстве и 60-75 человек во вспомогательном производстве. Территориально цех может располагаться в отдельном здании или занимать часть здания (один или более пролетов, этажей). Общезаводские обслуживающие хозяйства производственного назначения обычно территориально обособлены от цехов и административно им не подчинены. В соответствии с назначением частичных производственных процессов, реализуемых в рамках цехов, различают основные и вспомогательные цехи; а также обслуживающие цехи (например, транспортные, энергетические). В соответствии со стадиями основного производственного процесса различают основные цехи: заготовительные, обрабатывающие и сборочные. Примеры производственных структур: Рисунок 1 - Примерная производственная структура машиностроительного предприятия с предметно - технологическим принципом построения цехов 2 Рисунок 2 - Производственная структура промышленного предприятия Рисунок 3 - Производственная структура машиностроительного предприятия 3 Факторы, влияющие на производственную структуру предприятия Производственная структура предприятий разнообразна и зависит от многих факторов, основными из которых являются: 1) характер продукции и технологии ее изготовления; 2) масштаб производства; 3) уровень и форма специализации предприятия; 4) формы и степень кооперирования с другими предприятиями. Характер продукции и технология ее изготовления Этот фактор в первую очередь оказывает влияние на состав основных цехов предприятия, которые будут существенно отличаться в разных отраслях. Так, одностадийная производственная структура характерна для добывающих отраслей, многостадийная — для обрабатывающих отраслей промышленности. Например, в металлургической промышленности к основным производственным цехам относятся: доменное, мартеновское или конвертерное производства, прокатный цех. В машиностроении — литейный, кузнечный, механообрабатывающий, сборочный цехи. Для текстильной отрасли: прядильный, ткацкий, красильно-отделочный цехи. Вспомогательные же цехи будут (с учетом некоторых особенностей) идентичными во всех отраслях, поэтому отраслевая принадлежность предприятия на их составе и особенностях организации почти не сказывается. Характер производственного процесса (аналитический, синтетический, прямой) оказывает влияние на уровень развития и многообразие представленных на предприятии основных стадий производственного процесса: заготовительной, обрабатывающей, выпускающей. При аналитическом производственном процессе, когда из одного вида сырья производится несколько видов готовой продукции, на предприятиях может иметься один–два заготовительных цеха и несколько выпускающих цехов. В этом случае актуальной становится проблема организации сбыта разнообразной по своему характеру продукции. Такая структура характерна для предприятий химической, металлургической, легкой, пищевой отраслей промышленности. Использование на предприятии синтетического производственного процесса наоборот предполагает создание нескольких заготовительных цехов и ограниченного состава выпускающих цехов. Такой тип производственной структуры характерен для машиностроительных предприятий, мебельных комбинатов. Например, на автомобильном заводе имеются литейные, кузнечно-прессовые цехи и поточные конвейерные линии по сборке 4 автомобилей нескольких моделей. Для производственной структуры этих предприятий весьма актуальной становится проблема организации материально-технического обеспечения и завоза большой номенклатуры материальных ресурсов, покупных полуфабрикатов. Прямой производственный процесс используется на предприятиях добывающих отраслей: шахтах, рудниках, карьерах. В их производственной структуре могут быть один–два заготовительных цеха (добыча сырья, его обогащение) и один выпускающий — небольшая переработка сырья и отправка потребителям. Требования к качеству продукции оказывают существенное влияние на характер производственной структуры предприятия. Так, например, при производстве наукоемкой высокоточной техники (радиоэлектроника, электротехника, станкостроение, авиапромышленность) в производственной структуре значительный удельный вес по численности занятых в них работников занимают подразделения, обслуживающие предпроизводственную стадию: научно-технические центры, лаборатории, опытноэкспериментальные цехи, испытательные станции, подразделения по шефмонтажу, наладке и сервисному обслуживанию своей продукции у потребителей. Связи на этих предприятиях достаточно сложны. К их производственной структуре предъявляются высокие требования гибкости, адаптивности. Это связано в первую очередь с высокими темпами обновляемости продукции и постоянным освоением новых ее видов. Масштаб производства Размер предприятия оказывает существенное влияние на состав и размеры производственных подразделений. Чем крупнее предприятие, тем сложнее и дороже его производственная структура, многообразнее состав ее элементов: участков, цехов, производственных единиц. Таблица 1 - Состав производственных подразделений на малых, средних и крупных предприятиях Наименование Размеры предприятия подразделения малое среднее крупное Производственная + единица Цех + + Участок + + + Рабочее место + + + Как видно из таблицы, наиболее сложную структуру имеют крупные предприятия, где имеется 4-уровневая производственная структура. Производственная единица - среднее по размерам объединение (предприятие), состоящее из нескольких специализированных цехов, которые, в свою очередь, складываются из участков и рабочих мест. Цеховая структура целесообразна на крупных предприятиях или сложных производствах. Цеховая структура предполагает децентрализованную систему управления производство, т.е. руководство цехом представляет собой сочетание административно-технологического управленческого персонала и экономической службы. Такое сочетание обеспечивает приближение непосредственного руководства к рабочим местам. Масса текущих вопросов решается на уровне цеха, без выхода на уровень заводского управления. Бесцеховая структура характеризует организацию предприятия только на основе производственных участков. Участки подчиняются непосредственно управлению предприятием. Цеховое управление полностью отсутствует, что обеспечивает экономию управленческих расходов, повышается оперативность управления. К сожалению, бесцеховая структура может применяться только на малых и частично на средних предприятиях. Иначе появляется ущерб от слабой управляемости производством. 5 Смешанная структура предприятия частично состоит из цехов, частично из производственных участков. Чаще всего в цехах организуется основное производство. Формы организации производства К наиболее известным и широко распространенным в современных условиях формам организации производства относятся: специализация, кооперирование, концентрация, комбинирование, диверсификация. Специализация. Данная форма организации производства предполагает сосредоточение на одном предприятии (в его структурных подразделениях) выпуска однотипной продукции. Специализация базируется на принципе разделения труда и концентрации однородного производства в масштабах всего предприятия (цеха, участка). Существуют три формы внутризаводской специализации: технологическая (функциональная), предметная и подетальная (относящиеся к целевой специализации). При технологической форме цехи и участки специализируются на выполнении однородных технологических процессов или операций. По этому принципу построены почти все заготовительные, термические, гальванические и т.п. цехи. В механообрабатывающих цехах формируют участки, обладающие однотипным оборудованием: токарные, фрезерные, шлифовальные и т.п. Однотипное оборудование упрощает организацию его технического обслуживания. Вместе с тем технологическая специализация усложняет внутризаводское и внутрицеховое кооперирование, ограничивает ответственность руководителей цехов и участков только за достижение локальных целей производственного процесса, а не за его конечный результат. При предметной форме цехи и участки специализируются на полном изготовлении одного или нескольких изделий или сборочных единиц (узлов, блоков), сходных по конструкции и технологии. В таких подразделениях существует максимально возможная технологическая замкнутость цикла производства изделий. Поэтому их часто называют предметно-замкнутыми. Наиболее часто в одном предметно-специализированном цехе или участке совмещают стадии обработки и сборки путем создания механосборочных цехов и участков. Примерами предметно-специализированных цехов и участков являются цехи киноаппаратуры, астроприборов, микрокалькуляторов и др., участки фотозатворов, экспонометров, разъемов и т.д. Предметная форма характерна для предприятий с массовым, крупно- и среднесерийным типами производства. При подетальной форме цехи и участки специализируются на законченном изготовлении одной или нескольких групп конструктивно-технологически однородных деталей одного или разных изделий. В подетально-специализированных подразделениях имеет место максимальная замкнутость технологического цикла по основному (например, металлообрабатывающему) процессу и минимально допустимая совместимость по другим частичным процессам (термообработка, нанесение покрытий и др.), обеспечивающим выдачу готовых деталей. Подетальная специализация цехов и участков характерна для заводов массового и крупносерийного производства. Эта прогрессивная форма эффективна также для механообрабатывающих цехов и участков со средне-, мелкосерийным и единичным типами производства. Предметная и подетальная формы специализации цехов и участков имеют ряд бесспорных преимуществ перед технологической:  повышается уровень специализации рабочих мест за счет сокращения номенклатуры обрабатываемых деталей;  резко сокращается и упрощается межцеховая и межучастковая кооперация;  повышается прямоточность производства, и сокращаются пути движения предметов труда; 6 уменьшаются потери времени на переналадку оборудования и на межоперационные перерывы, в результате чего сокращается длительность производственного цикла;  повышается ответственность руководителей цехов и участков за выпуск готовых изделий или законченных частей изделий в заданные сроки, за их количество и качество;  улучшается планирование производства;  создаются благоприятные условия для внедрения групповых и поточных методов производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Все эти преимущества приводят также к существенному повышению производительности труда рабочих, снижению себестоимости продукции и улучшению других технико-экономических показателей.  Кооперирование. Представляет собой такую форму организации производства, которая предусматривает формирование производственных связей между предприятиями, цехами или участками, занимающимися изготовлением одного и того же вида продукции (кооперированные процессы внутри одного предприятия выражаются в передаче полуфабрикатов или комплектующих изделий для дальнейшей их переработки из одного основного цеха в другой, в выполнении определенных услуг или работ вспомогательных производств для нужд основных цехов). Во внутриотраслевой кооперации (по аналогии с видами специализации) применяют следующие формы кооперирования производств: 1) Агрегатное (предметное) кооперирование проявляется в процессе производства сложной продукции, выпуск которой осуществляется на головном предприятии на основе приобретения от других предприятий-поставщиков различных деталей и комплектующих изделий, необходимых для комплектовании профильной продукции данного завода. 2) Подетальное кооперирование - если головному предприятию предприятия-смежники поставляют отдельные детали или узлы (подшипники, радиаторы, электрооборудование, в том числе и аккумуляторы, крепежные детали и др). 3) Стадийное кооперирование - это такой вид производственных связей, который характеризуется поставками одних предприятий другим определенных полуфабрикатов (поковок, штамповок, отливок) или осуществлением отдельных технологических операций, выполнением определенных работ или оказанием тех или иных услуг. Концентрация. Эта форма организации производства предусматривает процесс сосредоточения выпуска одноименной продукции на крупных предприятиях. Масштабностью ее производства и определяется в первую очередь уровень его концентрации, который зависит от размеров единичной мощности основного технологического оборудования (машин, агрегатов, аппаратов), числа функционирующих однотипных технологических «цепочек» и режима работы предприятия. Процесс укрупнения и объединений осуществляется на основе следующих видов концентрации: 1) Агрегатная концентрация предполагает увеличение единичной мощности технологического оборудования. 2) Технологическая концентрация проявляется в увеличении объемов производства продукции, достигаемой путем расширения масштабов ее выпуска на основе увеличения качества однотипного оборудования, а также за счет качественного совершенствования используемой техники. 3) Заводская концентрация - это укрупнение предприятий, осуществляемое как за счет технологической концентрации, обеспечивающей увеличение числа однотипных производств (расширение предприятий), так и вследствие объединения нескольких родственных по профилю производства предприятий в одно, без существенных изменений в технологии и организации производства. 7 4) Организационно-хозяйственная концентрация выражается в создании производственных объединений и холдингов, т.е. на основе интеграции предприятий. При этом объединение предприятий осуществиться как путем горизонтальной, так и за счет вертикальной интеграции. 5) Горизонтальная интеграция - это слияние двух и более предприятий, выпускающих однородную продукцию, являющихся по сути конкурентами на рынке. 6) Вертикальная интеграция, обеспечивающая повышение концентрации производства, предполагает объединение нескольких разноотраслевых предприятий и по сути своей является самостоятельной формой организации производства, т.е. комбинированием. Комбинирование. Это такая форма организации производства, которая предполагает соединение в масштабах одного предприятия производство различных видов продукции, относящихся нередко к различным отраслям промышленности, но достаточно тесно технологически связанных специализированных производств. К основным направлениям реализации данной формы организации и формулирования так называемых производственных комбинатов относятся: 1) комбинирование на основе сочетания последовательных стадий переработки исходного сырья, т.е. путем удлинения технологической цепочки; 2) комбинирование на основе организации производства по более полной и глубокой переработке комплексного сырья, т.е. путем организации комплексного использования исходных материально-сырьевых ресурсов; 3) комбинирование на основе утилизации отходов производства, т.е. путем организации производства различных видов продукции с использованием образующихся в процессе выпуска целевой продукции отходов. Диверсификация. В самом общем смысле диверсификация означает расширение сфер деятельности предприятия, расширение номенклатуры производимой специализированными (монопольными) предприятиями продукции. Таким образом, диверсификация всегда связана с проникновением отдельных предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности. Временная структура организации производства По виду временной структуры различают следующие формы организации производства на участке:  с последовательной передачей предметов труда в производстве. При этом обеспечивается движение обрабатываемых деталей по всем производственным операциям. Изделия передаются с одной операции на другую лишь после окончания обработки на предшествующем этапе всей партии. Длительность производственного цикла при такой форме увеличивается, но при этом наблюдается полная загруженность оборудования, снижаются затраты на приобретение нового;  с параллельной передачей предметов труда. При этой форме изделия запускаются, обрабатываются и передаются с операции на операцию поштучно и без ожидания всей партии. Такая организация производственного процесса позволяет уменьшить количество деталей, находящихся в обработке, сократить потребности в площадях, необходимых для складирования и проходов. Ее недостаток - возможные простои оборудования (рабочих мест) вследствие различий в длительности операций;  с параллельно-последовательной передачей предметов труда. Это промежуточная форма между двумя рассмотренными выше. Изделия при такой форме передаются с операции на операцию транспортными партиями, обеспечивая тем самым непрерывность использования оборудования и рабочей силы. 8 Пространственная структура производственного процесса Пространственная структура организации производства определяется количеством технологического оборудования, сосредоточенного на рабочей площадке (числом рабочих мест), и расположением его относительно направления движения предметов труда в окружающем пространстве. В зависимости от количества технологического оборудования (рабочих мест) различают однозвенную производственную систему и соответствующую ей структуру обособленного рабочего места и многозвенную систему с цеховой, линейной или ячеистой структурой. Цеховая структура организации производства характеризуется созданием участков, на которых оборудование (рабочие места) расположено параллельно потоку заготовок, что предполагает их специализацию по признаку технологической однородности. В этом случае партия деталей, поступающая на участок, направляется на одно из свободных рабочих мест, где проходит необходимый цикл обработки, после чего передается на другой участок (в цех). На участке с линейной пространственной структурой оборудование (рабочие места) располагается по ходу технологического процесса, а партия деталей, обрабатываемая на участке, передается с одного рабочего места на другое последовательно. Ячеистая структура организации производства объединяет признаки линейной и цеховой структуры. Комбинация пространственной и временной структур производственного процесса при определенном уровне интеграции частичных процессов обусловливает различные формы организации производства:  технологическую;  предметную;  прямоточную;  точечную;  интегрированную. Технологическая форма организации производства Технологическая форма организации производственного процесса характеризуется цеховой структурой с последовательной передачей предметов труда. Такая форма широко распространена на машиностроительных заводах, поскольку обеспечивает максимальную загрузку оборудования в условиях мелкосерийного производства и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе. Применение технологической формы организации производственного процесса имеет ряд отрицательных последствий. Большое количество деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного складирования. Значительную часть производственного цикла составляют потери времени, обусловленные сложной межучастковой связью. Предметная форма организации производства Эта форма имеет ячеистую структуру с параллельно-последовательной (последовательной) передачей предметов труда в производстве. На предметном участке устанавливают все оборудование, необходимое для обработки группы деталей с начала и до конца технологического процесса. Если технологический цикл обработки замыкается в пределах участка, он называется предметно-замкнутым. Прямоточная форма организации производства Прямоточная форма характеризуется линейной структурой с поштучной передачей предметов труда в производстве. Такая форма обеспечивает реализацию следующих принципов организации производства: специализация; прямоточность; непрерывность; параллельность. 9 Применяя эту форму, можно сократить длительность производственного цикла, более эффективно использовать рабочую силу за счет большей специализации труда, уменьшить объем незавершенного производства. Точечная форма организации производства При точечной форме организации производства работа полностью выполняется на одном рабочем месте. Изделие изготовляется там, где находится его основная часть. Примером служит сборка изделия с перемещением рабочего вокруг него. Организация точечного производства имеет положительные стороны:  можно часто изменять конструкцию изделий и последовательность обработки, выпускать изделия разнообразной номенклатуры в количестве, определяемом потребностями производства;  снижаются затраты, связанные с изменением расположения оборудования;  повышается гибкость производства. Интегрированная форма организации производства Интегрированная форма организации производства предполагает объединение основных и вспомогательных операций в единый интегрированный производственный процесс с ячеистой или линейной структурой при последовательной, параллельной или параллельнопоследовательной передаче предметов труда в производстве. В отличие от существующей практики раздельного проектирования процессов складирования, транспортировки, управления, обработки на участках с интегрированной формой организации производства требуется увязать эти частичные процессы в единый производственный процесс. Это достигается путем объединения всех рабочих мест с помощью автоматического транспортно-складского комплекса, который представляет собой совокупность взаимосвязанных автоматических и складских устройств, средств вычислительной техники, предназначенных для организации хранения и перемещения предметов труда между отдельными рабочими местами. В зависимости от способности к переналадке на выпуск новых изделий рассмотренные выше формы организации производства условно можно разделить на гибкие(переналаживаемые) и жесткие (непереналаживаемые). Жесткие формы организации производства предполагают обработку деталей одного наименования. К ним относится поточная форма организации производственного процесса. Гибкие формы позволяют обеспечить переход на выпуск новых изделий без изменения состава компонентов производственного процесса при незначительных затратах времени и труда. Блочно-модульная форма организации производства Под влиянием научно-технического прогресса в технике и технологии происходят существенные изменения, обусловленные механизацией и автоматизацией производственных процессов. Это создает объективные предпосылки развития новых форм организации производства. Одной из таких форм, получившей применение при внедрении средств гибкой автоматизации в производственный процесс, является блочно-модульная форма. Чтобы создать производство с блочно-модульной формой организации производства, необходимо: 1. сконцентрировать на участке весь комплекс технологического оборудования, необходимого для непрерывного производства ограниченной номенклатуры изделий; 2. объединить группы рабочих на выпуске конечной продукции с передачей им части функций по планированию и управлению производством на участке. Экономической основой создания таких производств являются коллективные формы организации труда. Работа в этом случае строится на принципах самоуправления и коллективной ответственности за результаты труда. 10 Основные требования, предъявляемые к организации процесса производства и труда в этом случае:  создание автономной системы технического и инструментального обслуживания производства;  достижение непрерывности процесса производства на основе расчета рациональной потребности в ресурсах с указанием интервалов и сроков поставок;  обеспечение сопряженности по мощности механообрабатывающих и сборочных подразделений;  учет установленных норм управляемости при определении количества работающих;  подбор группы работающих с учетом полной взаимозаменяемости. К блочно-модульной форме организации производства переходят на основании принятого решения о целесообразности создания таких подразделений в данных производственных условиях. Затем анализируют конструктивно-технологическую однородность продукции и оценивают возможность комплектации «семейств» деталей для обработки в рамках производственной ячейки. Далее определяют возможность концентрации всего комплекса технологических операций по выпуску группы деталей на одном участке, устанавливают число рабочих мест, приспособленных для внедрения групповой обработки деталей, определяют состав и содержание основных требований к организации процесса производства и труда исходя из намеченного уровня автоматизации. Цеха Основной структурной производственной единицей предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления) является цех — обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса (стадию производства). По назначению цехи подразделяются на: 1) основные – производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на: - заготовительные: литейные, кузнечно-штамповочные, кузнечно-прессовые, - обрабатывающие: механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические, лакокрасочные, цеха защитных и декоративных покрытий деталей, - сборочные: цеха агрегатной и окончательной сборки изделий, их окраски, комплектации запасными частями и оборудованием. 2) вспомогательные (обеспечивающие) – производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех); 3) обслуживающие – оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех); 4) опытно-экспериментальные - изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции; 5) подсобные и побочные. К подсобным относятся цехи, осуществляющие добычу и обработку вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе); цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи – это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос; 6) вспомогательные – уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции. 11 ЦЕХ Вспомогатель ные мастерские Инструмен тальная группа Производстве нные участки Производстве нные службы Рабочие места Группа механика Склады Инструмен тальнораздаточная кладовая Техническ ий архив Рисунок 4 - Производственная структура цеха Производственная структура цеха также зависит от:  конструкция изготавливаемых изделий, используемые технологии – для различных конструкций изделий нужны участки различных профилей;  программа выпуска – с ростом объемов производства и номенклатуры продукции происходит увеличение количества участков в составе предприятия;  степень кооперации и специализации – сокращается номенклатура различных цехов и, следовательно, упрощаются их взаимосвязи. С точки зрения рентабельности нужно стремиться к максимально возможной степени специализации и кооперирования. Широкая специализация создает возможности для механизации и автоматизации всех технологических процессов. Кроме того, упрощается производственная структура, поэтому упрощается система управления таким предприятием. Если в пределах цеха осуществляется законченный цикл изготовления изделия или детали, это подразделение называется предметно-замкнутным. Организация предметнозамкнутых цехов имеет значительные экономические преимущества, что позволяет сократить длительность производственного цикла изготовления изделий в результате полного или частичного устранения встречных или возвратных перемещений, упростить систему планирования и оперативного управления ходом производства. Организационное построение цехов и участков ведется по трем основным направлениям (принципам): технологическому, предметному и смешанному (предметно-технологическому). Участки Участок – это более мелкая структура, чем цех, и может являться как составной частью цеха, так и быть самостоятельным подразделением предприятия (как, например, при безцеховой структуре). Участки также могут подразделяться на:  основные, специализирующие на изготовлении продукции, определяющей специализацию всего цеха; создаются по технологическому принципу, когда на участке выполняют однородные технологические операции, или по предметному принципу, когда осуществляют разнородные технологические процессы, необходимые для изготовления законченной продукции в целом. 12 вспомогательные, занятые изготовлением предметов труда, требующихся при выполнении производственного процесса на основных участках, или занятых их обслуживанием, например, участки по текущему ремонту и обслуживанию механообрабатывающего и энергетического оборудования, транспортный участок, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном состоянии технологического оснащения и др. При Централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки в цехах не создаются.  Рабочие места Первичным элементом производственной структуры цеха является рабочее место - это часть производственной площади цеха, оснащенная основным оборудованием и вспомогательными устройствами, предметами труда, обслуживаемая одним или несколькими рабочими. На рабочем месте выполняется часть производственного процесса, за ним может быть закреплено несколько детале-операций. Виды рабочих мест: – простое рабочее место (одна единица оборудования, один рабочий); – многостаночное рабочее место - один рабочий обслуживает несколько видов оборудования (как правило, работающих в автоматическом режиме); – комплексное рабочее место (характерно для непрерывных производственных процессов) - один агрегат или установка обслуживается бригадой рабочих. В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади выделяют стационарные и подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются. По уровню специализации рабочие места делятся на специализированные (за рабочим местом закрепляется выполнение трех–пяти детале-операций) и универсальные (закрепление детале-операций или отсутствует, или их число достаточно велико - больше 20). Организация вспомогательных цехов и служб предприятия Организация инструментального хозяйства Задача инструментального хозяйства — своевременное изготовление и обеспечение производства высокопроизводительным и экономичным инструментом и технологической оснасткой, а также поддержание его в работоспособном состоянии в период эксплуатации. Работа по обеспечению инструментами и технологической оснасткой выполняется подразделениями инструментального хозяйства и ведется по двум направлениям: - инструментальное производство; - инструментальное обслуживание. 13 Рисунок 5 - Структура инструментального хозяйства Функции инструментального хозяйства: 1) разработка нормативов потребления инструмента и оснастки; 2) планирование: изготовления, приобретения, ремонта; 3) изготовление инструмента и оснастки; 4) приобретение; 5) организация хранения и обслуживание цехов; 6) ремонт и восстановление; 7) заточка; 8) утилизация; 9) надзор за надлежащим использованием. Организация ремонтной службы предприятия Задача ремонтной службы предприятия — обеспечение постоянной работоспособности оборудования и его модернизация, изготовление запасных частей, необходимых для ремонта, повышение культуры эксплуатации действующего оборудования, повышение качества ремонта и снижение затрат на его выполнение. Ремонтную службу предприятия возглавляет отдел главного механика предприятия (ОГМ). 14 Рисунок 6 - Структура ремонтной службы Функции ремонтной службы предприятия: - разработка нормативов по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования; - планирование планово-предупредительных ремонтов (ППР); - планирование потребности в запасных частях; - организация ППР, изготовления или закупки и хранения запчастей; - оперативное планирование и диспетчирование сложных ремонтных работ; - организация работ по монтажу, демонтажу и утилизации оборудования; - организация работ по приготовлению и утилизации смазочно-охлаждающих жидкостей (СОЖ); - разработка проектно-технологической документации на проведение ремонтных работ и модернизации оборудования; - контроль качества ремонтов; - надзор за правилами эксплуатации оборудования и грузоподъемных механизмов. Организация энергетического хозяйства предприятия Задачи энергетического хозяйства предприятия: - обеспечение бесперебойного снабжения производства всеми видами энергии; - наиболее полное использование мощности энергоустройств и их содержание в исправном состоянии; - снижение издержек на потребляемые виды энергий. В зависимости от особенностей технологических процессов на предприятиях потребляются различные виды энергий и энергоносителей, для обеспечения которыми и создается энергетическая служба: это электроэнергия, тепловая энергия (перегретый пар, горячая вода), сжатый воздух, природный газ, газы (углекислота, аргон, азот, хлор, кислород, водород), вода разной степени очистки, а также централизованные системы отопления, канализации (ливневой, сточной, фекальной, химически загрязненной), вентиляции и кондиционировании воздуха. 15 Рисунок 7 - Примерная структура энергетической службы Функции энергетической службы предприятия: - разработка нормативов, касающихся энергетической службы; - планирование потребности всех видов энергии и энергоносителей, составление энергетического баланса предприятия; - планирование ППР оборудования; - планирование потребности в запчастях; - организация выработки (обеспечения) предприятия всеми видами энергии; - оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами энергии; - организация ремонтных работ оборудования; - разработка технической документации для проведения монтажных, ремонтных работ оборудования и энергетических коммуникаций (сетей); - организация обслуживания энергетического оборудования, сетей, линий связи; - контроль за качеством ремонтных работ; - организация монтажных, пусконаладочных работ нового оборудования, демонтаж и утилизация списанного оборудования по энергетической части; - надзор за правилами эксплуатации оборудования; - контроль за расходами всех видов энергии. Организация транспортного хозяйства предприятия Задачи транспортного хозяйства — осуществление бесперебойной транспортировки всех грузов в соответствии с производственным процессом, содержание транспортных средств в исправном и работоспособном состоянии, снижение издержек на транспортные и погрузоразгрузочные работы. Рациональная организация транспортного хозяйства служит предпосылкой снижения себестоимости продукции. В зависимости от особенностей технологических процессов и типов производств на предприятии применяются различные транспортные средства (табл. 3). 16 Таблица 3 - Классификация транспортных средств предприятий Признак Характеристика 1.1. Внешний транспорт (для связи предприятия с внешними транспортными системами): - железными дорогами; - аэропортами; - речными и морскими портами др. предприятиями. 1. Зона 1.2. Внутризаводской — для перемещения грузов между цехами, участками, применения рабочими местами. Он состоит: - из межцехового транспорта; - внутрицехового транспорта (для перемещения грузов между участками и рабочими местами); - межоперационного транспорта (для перемещения грузов между рабочими местами). 2.1. Колесный транспорт Железнодорожный Автомобильный Автопогрузчики 2. Вид Электротранспорт (электрокары, вильчатые погрузчики, электротягачи) транспортного 2.2. Транспортные конвейеры средства 2.3. Монорельсовые дороги (в т. ч. с автоматическим адресованием грузов) 2.4. Трубопроводный транспорт 2.5. Пневмотранспорт 2.6. Роботы и роботрейлеры Структура транспортной службы предприятия зависит от производственного процесса, типа производства и объемов выпуска продукции. особенностей Рисунок 8 - Примерная структура транспортной службы предприятия Функции транспортной службы предприятия: - разработка нормативов, касающихся транспортной службы; - планирование потребностей всех видов транспорта на основе расчетов грузопотоков и грузооборота; - планирование ППР транспортных средств; - планирование потребности приобретения запчастей; 17 - оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами транспорта; - обеспечение производственных процессов транспортными средствами; - организация осмотров и ремонта транспортных средств; - организация безопасности движения; - организация обслуживания транспортных средств (заправка ГСМ, мойка и т.д.); - организация приобретения новых транспортных средств, их регистрации в государственных органах, получения лицензий на перевозку грузов и людей, списания и утилизации транспортных средств. Организация складского хозяйства предприятия Задачи складского хозяйства - организация надлежащего хранения материальных ценностей; - бесперебойное обслуживание производственного процесса; - отгрузка готовой продукции. Структура складского хозяйства зависит от специфики производственного процесса, типа производства и объема выпуска продукции. Рисунок 9 – Примерная структура складского хозяйства предприятия Функции подразделений складского хозяйства: - планирование работ; - приемка, обработка (в том числе сортировка) грузов; - организация надлежащего хранения (создание условий для исключения повреждений порчи; поддержание необходимой температуры, влажности); - постоянный контроль и учет движения материальных ценностей; 18 своевременное обеспечение производственного процесса материалами, комплектующими изделиями и т.д.; - создание условий, предотвращающих хищение материальных ценностей; - строгое соблюдение противопожарных мер безопасности (особенно на складах ГСМ, ЛВЖ, красок и лаков, резино-технических изделий, химикатов и т.п.); - комплектование готовой продукции, консервация, упаковка ее, подготовка отгрузочной документации и отгрузка. Организация материально-технического снабжения предприятия (МТС) Службу материально-технического снабжения возглавляет отдел МТС (ОМТС). Задачи ОМТС — бесперебойное материальное обеспечение производства в соответствии с планом выпуска продукции. Рисунок 10 - Структура ОМТС Основные функции ОМТС: - разработка нормативов запасов материальных ресурсов; - планирование потребности в материальных ресурсах в увязке с планом производства и нормативами запасов; - поиск поставщиков, оценка вариантов поставок и выбор поставщиков по критериям качества поставляемых материалов, надежности поставщиков, цен на материалы, условий платежей и поставок, транспортно-заготовительных расходов и т.д.; - заключение договоров (контрактов) на поставки; - организация работ по доставке материальных ресурсов, контроль и оперативное регулирование выполнения договоров поставок; - организация приемки, обработки и хранения материальных ресурсов; - оперативное планирование и регулирование обеспечения производства материальными ресурсами; - учет, контроль и анализ расходования материальных ресурсов; - надзор за рациональным использованием материалов в производстве. 19 Организационная структура управления и ее виды Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям. Чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям:  адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);  динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);  адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);  специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);  оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);  оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);  надежность (гарантия достоверности передачи информации);  экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);  простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления). 20 Рисунок 11 – Типовая организационная структура управления производством 21 Рисунок 12 – Примерная организационная структура управления машиностроительным предприятием Организационная структура аппарата управления характеризуется различным числом звеньев, чаще всего используется трехзвенная система: директор — начальник цеха — мастер. 22 Структура управления цехом: Характеристика организационных структур управления Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе различных признаков типичны. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступеневости, в основе которой находится количество ступеней В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по двухступенчатой схеме; а в крупных предприятиях по трех-, четырех- ступенчатой структурой. Линейная структура управления — структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы Руководитель в данной структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Преимущества линейной структуры: 1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений; 2. Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; 3. Ясно выраженная ответственность; 4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 23 Недостатки линейной структуры: 1. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; 2. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; 3. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; 4. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; 5. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений. Линейная структура управления используется на небольших предприятиях и в организациях с несложным производством. С усложнением задач производства возникает требование специальных знаний относительно каждой отрасли. Это обстоятельство предопределило переход от простой линейной структуры управления к функциональной. Функциональная структура управления — структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие воздействия при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из них обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Преимуществами функциональной структуры управления являются: 1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; 2. расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством благодаря их освобождению от выполнения вопросам функциональной деятельности. К недостаткам функциональных структур относятся: 1. недостаточная координация действий между работниками функциональных служб; 2. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3. увеличение времени принятия решений по их согласованию со специалистами; 4. иерархия во взаимоотношениях между различными службами; 5. снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них имеет указания от нескольких руководителей функциональных служб; 6. возникновения дублирования и несогласованности указаний и распоряжений, которые предоставляются линейными руководителями сверху; 7. нарушение принципов единоначалия и единства розпоряд водства. 24 Модификацией этой структуры является функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Линейно-функциональная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные, обязательные для исполнения, и функциональные — рекомендательные для исполнения. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное содействие исполнителям работ. Основные преимущества: 1. значительное высвобождение линейного менеджера от углубленного анализа проблем 2. глубокая подготовка планов и решений 3. широкие возможности привлечения экспертов и консультантов 4. сочетание преимуществ функциональной и линейной структур. Основные недостатки: 1. нет тесного взаимодействия между структурными подразделениями на горизонтальном уровне 2. чрезмерно развита управленческая вертикаль (выраженная тенденция к чрезмерной централизации) 3. недостаточно четкая ответственность подразделений конкуренция за ресурсы (которая часто порождает внутриорганизационные конфликты). Линейно-штабная структура управления — структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей . Достоинства линейно-штабной структуры: 1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; 2. Некоторая разгрузка высших руководителей; 3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 25 4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно-штабной структуры: 1. Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 2. Тенденции к чрезмерной централизации управления, аналогичные линейным тенденциям, существующим в структуре, частично в ослабленном виде; «Продуктовая» структура управления — структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д. Преимущества: 1. Создание логичных и действенных способов децентрализации власти. 2. Четкая система подотчетности менеджеров подразделений за прибыли (убытки) 3. Способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. 4. Улучшение координации работ 5. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня. Недостатки: 1. Дублирование функций на уровне корпорации и подразделения. 2. Увеличение затрат на содержание персонала 3. Наличие случаев чрезмерной конкуренции между подразделениями за ресурсы и внимание корпорации Инновационно-производственная структура управления — структура, предусматривающая четкое разделение руководства и подразделений, осуществляющих инновационные функции — стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции — от повседневного оперативного управления налаженным производством до сбыта освоенных изделий Достоинства: 1. маневренность структуры 2. руководство инновационными работами ведется более квалифицированно 26 3. исполнители получают непротиворечивые задания, 4. обеспечивается персональная ответственность за качество работы на каждом участке. Члены коллективов, работающих над общим проектом, объединяются единством цели — повышается эффективность инновационной деятельности организации. Недостатки: 1. сложности, которые возникают при передаче новых изделий в производство и их освоении; 2. определение приоритетов в работе общих функциональных подразделений и служб организации при координации деятельности. Применение инновационно-производственной структуры целесообразно при больших объемах работ и частой сменяемости изделий. Проектная структура управления — структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах Преимущества структуры управления по проектам: 1. Высокая гибкость; 2. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; 3. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; 4. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; 5. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. Недостатки структуры управления по проектам: 27 1. Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 2. Дробление ресурсов между проектами; 3. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; 4. Усложнение процесса развития организации как единого целого. Матричная структура управления — структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами Преимущества матричной структуры: 1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; 6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: 1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); 28 2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае, возможна дезорганизация управления. Дивизиональная структура управления — относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных единиц — ≪дивизионов≫, по продукту, инновациям или рынкам сбыта Преимущества дивизиональной структуры: 1. Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой управления; 3. Более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизиональной структуры: 1. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; 2. Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 3. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие, – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; 29