Стратегии развития франчайзинга в Республике Казахстан

Тема 8. Стратегии развития франчайзинга в Республике Казахстан Цель лекции: исследование франчайзинга в Казахстане стратегий возможностей развития Основные вопросы: 1. Основные проблемы и перспективы развития франчайзинга в Казахстане. 2. Характеристика матрицы стратегии франчайзинга. 3. Приоритетное развитие франчайзинга как бизнес-формата. 4. Содержание стратегии расширения сети. 5. Стратегические возможности развития франчайзинга в Казахстане. Анализируя тенденции развития франчайзингового предпринимательства в РК, следует отметить динамичность и успешность внедрения франчайзинговых схем в большинство секторов предпринимательства, однако существует ряд региональных проблем, характерных для этого бизнес-формата, а именно: отсутствие у потенциальных франчайзи необходимого стартового капитала; отсутствие необходимой инфраструктуры для франчайзинга; отсутствие региональных программ поддержки франчайзи; недостаточная информированность будущих предпринимателей о возможностях ведения бизнеса в формате франчайзинговых соглашений; высокие арендные платежи. Все перечисленные выше проблемы затрудняют использование франчайзинга в экономике регионов, однако преодоление названных отрицательных факторов позволит более быстрыми темпами и на более высоком уровне развивать бизнес на основе франчайзинга и в целом улучшит позиции предпринимательства в регионах страны. Очевидно, что указанные факторы оказывают определенное влияние на деятельность предприятия, прямо или косвенно воздействуя на механизм его функционирования. Причем данное воздействие осуществляется как во внешней, так и во внутренней среде организации, в зависимости от характера воздействующего фактора. В то же время, под влиянием указанных факторов в механизме любого предприятия происходит ряд изменений и преобразований. При этом определенные направления воздействия обуславливают изменение соответствующих свойств и параметров механизма предприятия, на которое направлено данное воздействие. В данном положении заключается смысл эволюционного принципа развития предприятия и его механизма хозяйствования, который предполагает протяженный во времени процесс обновления различных параметров, свойств и методов существующего механизма, и изменение его внутренней структуры. В экономической науке помимо эволюционного принципа развития существует так же противоположный ему по характеру - революционный, который предполагает организацию резкого скачкообразного перехода из одного состояния структуры предприятия в другое отличное от исходного. Эволюционное – внесение изменений в существующий механизм в целях придания новых свойств уже существующим функциональным. Революционное - разработка абсолютно новой модели механизма в целях реализации какой-либо новой стратегии развития и разработки новых видов деятельности. Эволюционное направление развития механизма франчайзинга предполагает осуществление планомерного совершенствования существующего механизма, сопровождаемое изменением отдельных параметров механизма с возможным включением новых элементов, а также с приданием существующим элементам новых функций и свойств, не противоречащих раннее существующим. В свою очередь, революционное направление развития механизма франчайзинга предполагает организацию быстрого перехода к новому состоянию структуры данного механизма с разработкой новых принципов его деятельности и новых функциональных элементов. Перед менеджментом франшизного предприятия в рамках его механизма функционирования встает вопрос о выборе того или иного направления развития. Причем, данный выбор обуславливается большим числом факторов, к числу которых относится и стратегическая составляющая развития, а именно, рыночная стратегия франчайзинговой компании, действующей в сфере общественного питания. В данном случае под рыночной стратегией такой компании мы понимаем комплекс долгосрочных целей предприятия питания и действий по их достижению, связанных с функционированием в рыночных условиях. При выборе стратегии необходимо учитывать рыночную конъюнктуру на всех уровнях экономического пространства. Иными словами, часто перенесение имеющейся стратегии функционирования франчайзинговой компании с макроуровня на мезоуровень, а затем и на микроуровень, приводит к снижению эффективности, обусловленной специфическими характеристиками локального рынка. Как правило, рыночная стратегия франчайзинговой сети предприятий питания в общем ее аспекте, разрабатывается с учетом действующих на рынке субъектов, а именно: потребителей, конкурентов и торговых посредников. Причем, при ориентации на потребителей принимаются решения, связанные со степенью дифференциации или сегментации рынка. Ориентация на конкурентов предполагает учет поведения других производителей продукции и услуг в сфере общественного питания. При ориентации на посредников в центре внимания находятся пути сбыта, а также проблемы вертикальной интеграции. Рассматривая два пути развития стратегии компании, можно отметить, что они прямо коррелируют с соответствующими направлениями развития механизма франчайзинга. Соответственно, выбор предприятием питания эволюционной (конкурентной) или революционной (стратегии активного воздействия) стратегии развития предопределяет и выбор соответствующего механизма франчайзинга. При этом необходимо отметить, что данная постановка вопроса правомочна в условиях достаточно стабильной экономической системы, которая характерна для развитых стран. Таким образом, франчайзинг будет развиваться особенно интенсивно в тех отраслях экономики нашей страны, где удовлетворяется конечный и относительно массовый потребительский спрос. Если прогнозировать, какие из видов франчайзинга будут развиваться более интенсивно, то можно говорить о бизнес-формате (фастфуды, рестораны быстрого питания) и о торговом бизнесе. Основанием для этого является то, что эти виды дают быстрое получение прибыли и возврат инвестиций. Развитие практики франчайзинга в Казахстане за последнее десятилетие показало эффективность данного инструмента в отечественной экономике. По темпам развития франчайзинга Казахстан еще не вошел в число мировых лидеров. Большинство франчайзинговых предприятий в Казахстане относится к сфере услуг, а не к производству, что соответствует сложившейся мировой тенденции. В настоящее время в разных странах мира появляются заведения с экспериментальным, часто очень необычным фастфудом. Фастфуд нового типа бывает органическим, вегетарианским и ведическим, но даже в самых скромных заведениях упор делается на свежих продуктах в правильных сочетаниях, а бургеры в них настолько полезны, насколько это вообще допускает современная диетология, и не содержат консервантов. Франчайзинговый сектор также захватила эпидемия энергосбережения - «Green бизнес». Многие франчайзинговые бренды больше времени стали уделять энергосберегательным технологиям. Также существуют специальные компании, франшиза которых создана под этот сектор. Они могут заниматься строительством экодомов, мусоропереработкой. Сегментом, испытывающим бурный рост, является индустрия здорового образа жизни. Это сегмент специального питания, фитнес центры, спа, здоровый фаст-фуд, центры по похудению. В торговле активно развивается франчайзинг интернет-магазинов. Франшиза интернет-магазина в Казахстане является сегодня одним из наиболее выгодных и быстро развивающихся сегментов рынка. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, Казахстан, как и все страны СНГ, сравнительно недавно вступил в фазу активного развития интернет технологий, которые спровоцировали настоящий информационный бум. Сегодня уже каждый предприниматель четко осознал, что либо его бизнес будет в Интернет, либо у него бизнеса не будет. Поэтому сейчас идет активное освоение новой, очень перспективной рыночной ниши: электронной коммерции. Во-вторых, открытие интернет-магазина по франшизе требует меньших капиталовложений, чем самостоятельное открытие собственного бизнеса. При этом франчайзи получает больше гарантий, так как покупает хорошо налаженный бизнес с отработанными схемами его ведения «под ключ». В-третьих, интернет-магазин – это эффективный бизнес, практически не выходя из дома. Сегодня всѐ больше потребителей предпочитают совершать покупки через Интернет, потому что это удобно. А значит и возможности развития вашего бизнеса практически не ограничены. В-четвертых, открытие интернет-магазина имеет много преимуществ по сравнению с открытием обычного магазина. Вам не нужно арендовать специально оборудованное помещение для торговли, складские помещения, нанимать большой штат сотрудников, получать массу разрешительных документов и т.д. При этом охват аудитории намного шире, прибыль гораздо выше, минимальный документооборот и есть возможность контролировать свой бизнес круглосуточно и отовсюду. Примечательно, что франшизы российских компаний составляют 62% казахстанского рынка франчайзинга, среди них порядка 45% - это молодые предприятия, работающие в этой сфере менее 5 лет, что говорит о растущем интересе к данному способу организации бизнес-отношений. Однако отдельные факты неуспешных внедрений систем франчайзинга и обанкротившихся франчайзи говорят об ошибках в стратегическом планировании компаний-франчайзеров. Это обуславливает актуальность разработки стратегий франчайзинга, в частности с учетом особенностей сферы услуг. При принятии решения о внедрении франчайзинга компании необходимо определить стратегию развития, которая должна соответствовать в первую очередь целям франчайзера. Потенциальный франчайзер в сфере услуг может преследовать следующие цели: расширение сети; повышение узнаваемости бренда; увеличение стоимости компании; создание дополнительных источников дохода; снижение конкуренции; оптимизация сервисного обслуживания. Основная цель франчайзеров заключается в расширении сети, т.е. увеличении территориального присутствия и доли рынка, а также создании эффективных каналов сбыта при минимальных издержках. По сравнению с открытием собственных точек, для запуска франшизного предприятия компании-франчайзеру не требуется капитал, т.к. инвестором является франчайзи. Это позволяет усилить позиции компании на рынке, а также быстро расширять географию оказания услуг и выходить на новые рынки сбыта. Если компания недавно появилась на рынке или еще не имеет развитую сеть, франчайзинг может выступать средством повышения узнаваемости бренда и лояльности к нему потребителей. Цель - за относительно короткое время сделать сеть популярной среди покупателей. За счет отчислений франчайзи может формироваться маркетинговый фонд, средства которого используются для проведения локальных и национальных рекламных кампаний и PR-мероприятий, способствующих укреплению силы бренда. Франчайзинг также является инструментом управления стоимостью компании. За счет увеличения объемов продаж, оптимизации бизнеспроцессов, повышения лояльности потребителей франчайзинг формирует бренд с большим экономическим потенциалом, что увеличивает стоимость компании на рынке. Кроме того, франчайзинг является дополнительным источником дохода для франчайзера за счет переуступки прав интеллектуальной собственности (товарный знак, ноу-хау, авторские права) франчайзи. Таким образом, франчайзинг выступает механизмом коммерциализации интеллектуальной собственности. Отчисления по договору франчайзинга подразделяются на первоначальный платеж (паушальный взнос) и периодические платежи (роялти). При составлении финансового плана франчайзер должен учитывать, что что паушальные взносы предполагаемого числа будущих участников системы должны будут покрыть его затраты на разработку и продвижение системы франчайзинга, а роялти — затраты на обучение и текущую поддержку франчайзи. Франчайзинг позволяет снизить конкуренцию среди участников системы, территориально разделив между ними рынок. Как правило, по договору франчайзинга за отдельным франчайзи закрепляется определенная территория, на которой уже не могут быть открыты другие предприятия той же сети. Создание дополнительных источников дохода и снижение конкуренции являются главными целями для компаний, жизненный цикл услуги которых находится на стадии зрелости или старости. Стоит отметить, что в отличие от Запада, в республике проще продаются франшизы в отраслях, темпы роста которых невысокие. К франчайзерам в сфере услуг также можно отнести предприятия, деятельность которых предполагает, помимо продажи продукции, осуществление ее сервисного обслуживания. Что касается оптимизации сервиса компании, франчайзинг позволяет делегировать франчайзи процесс оказания сервисных услуг. Это особенно актуально для технически сложной продукции. Учитывая, что на поздних этапах жизненного цикла продукта сервисные услуги становятся доминирующей статьей дохода, использование франчайзинга является стратегически оправданным решением. Помимо осуществления поддержки франчайзи и контроля над деятельностью их предприятий, в процессе управления франчайзинговой структурой необходимо реализовать стратегию развития франчайзинговой сети. Успех франчайзингового предприятия зачастую зависит от выбранной стратегии расширения. В силу того, что франчайзинг, как правило, распространен в отраслях, которые сами по себе предполагаеют увеличение количества точек, размер прибыли от франчайзинговой деятельности во многом зависит от того, насколько быстро и эффективно франчайзер расширяет географию своей деятельности. Как уже отмечалось, большинство франчайзеров начинают свою деятельность с открытия определенного количества своих собственных, пилотных точек. Однако на начальном этапе развития системы они не стремятся к увеличению количества собственных точек и концентрируются в основном на продажах франшизы. На ранних этапах роста необходимость владеть множеством точек в качестве гарантии ценности франчайзинговой системы невелика, поскольку репутация успешного франчайзера строится на ценности самой системы. Потенциальные франчайзи могут оценить работу франчайзинговой системы на основе показателей деятельности точек, находящихся во владении франчайзера, и первых предприятий, работающих по франшизе. В комбинации с возможностью изучить продукт или услугу такая оценка позволяет определить целесообразность приобретения права участия в системе. В период начального роста при увеличении количества франчайзинговых точек нет смысла продавать ранее открытые точки, принадлежащие франчайзеру. Даже когда уже нет необходимости подчеркивать прибыльность владения данной франшизой, остается целесообразным управление некоторыми из них напрямую. Такие точки смогут выступать в качестве отделов по исследованию и развитию. С их помощью франчайзеры могут усовершенствовать продукты и услуги, предлагаемые конечным потребителям, определять и отрабатывать наиболее эффективные способы и методы управления, разрабатывать политику мониторинга деятельности и повышения мотивации франчайзи. Эти точки служат также местом обучения потенциальных франчайзи и обслуживающего персонала для данной системы. Однако по мере развития франчайзинговой системы многие франчайзеры стремятся увеличивать количества торговых точек, находящихся во владении предприятия, путем их выкупа. Это, отчасти, объясняется тем, что операционная прибыль таких точек выше, чем у франчайзинговых, вследствие чего наиболее прибыльные из них выкупаются франчайзерами. Таким образом, в современных условиях франчайзинг может являться стратегией: — расширения бизнеса; — маркетингового продвижения; — коммерциализации интеллектуальной собственности; — увеличения стоимости компании; — оптимизации сервиса; — конкурентной стратегией. Этапу реализации выбранной стратегии франчайзинга предшествуют два последовательных этапа: допроектный (начальный) и разработки системы. На допроектном этапе потенциальный франчайзер должен оценить возможность и готовность предприятия к внедрению стратегии франчайзинга. Необходимым условием является исследование рынка с учетом специфики отрасли, в которой функционирует организация. Для успешной реализации стратегии франчайзинга компании не обязательно быть сетевой, однако необходимо наличие следующих показателей:  узнаваемость торговой марки;  положительная репутация;  стабильная доходность бизнеса;  документально оформленные описания бизнес-процессов и технологий;  разработанные стандарты оказания услуг;  юридически защищенные объекты интеллектуальной собственности;  высокая квалификация персонала. На этапе разработки системы анализируется окружающая среда компании, ставятся стратегические цели, определяется область прав франчайзера и вид франчайзинга. На основе определения регионов развития и формы организации франчайзинга разрабатывается территориальная стратегия, а также определяется соотношение собственных предприятий и франшизных. Затем определяются критерии поиска и отбора франчайзи, а также условия предоставления франшизы (срок договора, объем услуг, оказываемых франчайзи, величина и соотношение вступительного платежа и роялти). Предлагаются основные виды стратегии франчайзинга на основе двух показателей - вступительного взноса и роялти (источники дохода франчайзера). В зависимости от величины они могут быть рассмотрены как минимум на двух уровнях — низком или высоком. Построим матрицу, включающую четыре варианта стратегий, которые условно названы «тиражирование успеха», «заманивание», «снятие сливок» и «плата за бренд». Каждая из стратегий отличается политикой привлечения и отбора франчайзи, темпами развития сети, маркетинговой политикой и т.д. Матрица стратегий франчайзинга представлена на рисунке 18. Рисунок 18 - Стратегии франчайзинга предприятия Стратегия «заманивание» «привлечения» характеризуется соотношением высокого уровня роялти и низкого уровня вступительного платежа. Она направлена на привлечение в сеть большого числа франчайзи за счет низкого вступительного взноса с целью максимизации прибыли от высоких роялти. Стратегия используется, как правило, при малоизвестном бренде и небольшой собственной сети. Планируемые темпы развития франчайзинговой сети - высокие. Цель - максимально возможное увеличение количества торговых точек за минимально возможное время. Данная стратегия применяется, например, предприятиями общественного питания на начальном этапе создания сети. Стратегия «тиражирование успеха» «расширения рынка» характеризуется низкими уровнями роялти и вступительного платежа. Это стратегия экспансии, создания обширной сбытовой сети. Предполагает экономию от масштабов. За счет максимизации числа франчайзи планируется быстро окупить затраты на разработку системы и управленческие расходы. Стратегия эффективна, если деятельность не предполагает жесткого отбора франчайзи, долгого обучения, а затем тщательного контроля за ними. В основном применима для массовых, стандартизируемых услуг (например, в розничной торговле). Доход франчайзера складывается в основном не из платежей франчайзи, а за счет наценки на товар, реализуемый конечному потребителю через франшизную сеть, а также за счет продажи оборудования и расходных материалов. Стратегия «плата за бренд» характеризуется низким уровнем роялти и высоким вступительным платежом. Она может быть использована, если бренд достаточно известен и репутация франчайзера высока. Главная цель — дальнейшее развитие бренда. Присутствуют взносы в рекламный фонд. Стратегия не предполагает высокого уровня поддержки со стороны франчайзера, что оправдывается низким уровнем или отсутствием периодических платежей. Может применяться зарекомендовавшими себя среди клиентов предприятиями, например, в индустрии красоты. Стратегия «снятие сливок» характеризуется высокими уровнями роялти и вступительного платежа. При этом велики как ценность бренда, так и поддержка франчайзера. Использование данной стратегии существенно сужает круг потенциальных франчайзи в силу высокой стоимости франшизы и предстоящих периодических платежей. Такую стратегию могут позволить себе только крупные игроки на рынке с целью получения долгосрочной прибыли. Как правило, франчайзер уже имеет не только известный бренд, но и большую собственную сеть. Планируемые темпы развития франчайзинговой сети — умеренные. Цель — увеличение сети с жестким контролем над соблюдением стандартов. Стратегия подразумевает также регулярные рекламные отчисления со стороны франчайзи для реализации централизованной рекламной кампании. После выбора стратегии развития франчайзинга разрабатываются система обучения и поддержки франчайзи, механизмы контроля за их деятельностью. Определяется потребность в кадровых ресурсах, необходимых для реализации стратегии, выбираются способы продвижения системы франчайзинга. Составляется финансовый план реализации стратегии франчайзинга, оцениваются возможные риски. На этом же этапе разрабатывается документация, необходимая для передачи франчайзи — руководство пользователя, стандарты оказания услуг и брендбук (документ, регламентирующий правила использования корпоративной идентичности бренда). Этап реализации стратегии франчайзинга предполагает продвижение системы, поиск и подбор франчайзи, заключение договора, передача руководства и права на использование товарного знака, обучение, помощь в открытии предприятия, контроль. При внедрении стратегии франчайзинга потенциальный франчайзер должен быть готов к неизбежному изменению своей внутренней структуры. Пересмотру, уточнению и доработке могут быть подвергнуты процедуры и стандарты оказания услуг, схема организации бизнеса. Возникает также потребность в формировании специального подразделения франчайзинга. Эффективность франчайзинга как формы малого предпринимательства во многом определяют следующие условия: - производство и физическое распределение осуществляется в пределах ограниченных географически территорий; - для обслуживания покупателей существенное значение имеет местоположение предприятия; - ведение предпринимательской особенностей местного рынка; деятельности требует знания - репутационный эффект, порождаемый широкой известностью товарного знака среди покупателей, позволяет обеспечить значительное конкурентное преимущество; - предпринимательская деятельность подвергается высокому уровню стандартизации и кодификации операционных процессов; - отрасль является трудоемкой; - приобретение торговых точек связано не со значительными затратами и рисками; - трудовые затраты владельцев торговых точек измерить сложнее, чем эффективность их предпринимательской деятельности. Подводя итоги, отметим, что для Казахстана механизм франчайзинга актуален, поскольку обеспечивает создание сети территориально дистанцированных экономических объектов, обслуживающих локальные сегменты рынка. От франчайзи франчайзер может получать информацию о состоянии локальных рынков сбыта, предпочтениях потребителей, на базе чего совершенствовать услуги, приспосабливать их к требованиям рынка, не затрачивая дополнительных средств на маркетинговые исследования. В сфере услуг франчайзинг как в республике, так и за рубежом получил наибольшее распространение. Учитывая такое свойство услуги, как непостоянство качества, основной трудностью для франчайзера в этой сфере является разработка стандартов оказания услуг. Таким образом, создание системы франчайзинга включает в себя три основных этапа: допроектный; разработки системы; реализации стратегии. Отправным пунктом при запуске системы франчайзинга должна быть разработка стратегии развития. Выбор стратегии зависит от вида франчайзинга, этапа жизненного цикла услуги, степени известности бренда, величины собственной сети и других факторов. Правильный выбор и применение франчайзером стратегии франчайзинга позволит компании достичь одну или несколько из следующих целей: расширение сети; повышение узнаваемости бренда; увеличение стоимости компании; создание дополнительных источников дохода; снижение конкуренции; оптимизация сервисного обслуживания. Контрольные вопросы 1.Определите основные проблемы и перспективы развития франчайзинга в Казахстане. 2.Охарактеризуйте матрицу стратегий франчайзинга. 3.Объясните приоритетное развитие франчайзинга как бизнес-формата. 4.Раскройте содержание стратегии расширения сети. 5.Определите стратегические возможности развития франчайзинга в Казахстане. Рекомендуемая литература: 1. Закон Республики Казахстан от 24.06.2002 №330 «О комплексной предпринимательской лицензии (франчайзинге)».- Алматы: ЮРИСТ. 2008. 2. Кисиков Б. Франчайзинг в Казахстане. - Алматы: Образовательный фонд «Игiлiк». - 2011. - 292 с. 3. Капферер Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда / пер.с англ. Е. В.Виноградовой; под. общ. ред. В. Н. Домнина. — Москва: Вершина, 2007. — 448 с. 4. Дворяшина М.М. Экономическая организация: институциональностратегический подход к исследованию: Монография. Красноярск, 2003. -142 с. 5. Земляков Д.Н. Макашев М.О. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса: Учебн. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 142 с. 6. Максимова А. Н., Иванов Н. Н. Стратегии франчайзинга в современных условиях функционирования организаций сферы услуг.// Проблемы современной экономики. - № 1 (45), 2013. - С. 212 – 214.