Стратегическое планирование и управление деятельностью хозяйствующих субъектов

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тихоокеанский государственный университет» Кафедра экономической теории и национальной экономики ЛЕКЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ Форма обучения: очная Составитель: к.э.н., доцент Меньшикова Е.А. Хабаровск 2020 г. СОДЕРЖАНИЕ 1. Сущность и этапы стратегического управления 2. Базовые стратегии организаций 1. Сущность и этапы стратегического управления Впервые вопросы стратегического управления и стратегического планирования организаций стали разрабатываться в зарубежной литературе в 50–60-х гг. ХХ в. За прошедшие десятилетия зарубежными организациями наработан богатый опыт практической реализации стратегического управления. В рыночных условиях, когда российские организации пришли к осознанию необходимости разработки обоснованных стратегий развития, реализация которых может упрочить конкурентное положение, целесообразно использовать имеющиеся теоретические разработки, а также приемлемые для российских условий аспекты практической реализации стратегического управления организациями. Сложность проблем стратегического управления связана, прежде всего, с тем, что стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Изначально термин «стратегия» (от греческого strategia, т. е. искусство или наука быть полководцем) понимался как общий план ведения войны, боевых действий. В древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. была написана книга об искусстве стратегии. Позже этот термин был перенесен на другие сферы, но многие принципы стратегии были выделены из военного искусства. В толковом словаре Ожегова С. И. стратегия трактуется как искусство руководства общественной, политической борьбой, а также вообще искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах. По своему существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, однако выработка стратегии, по словам И. Ансоффа, обычно не приносит организации непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих (Ансофф И. Стратегическое управление. СПб., 2013. 344 с.). Как отмечают В. Я. Горфинкель, В. А. Швандар, под стратегией понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Другими словами, под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей (Экономика предприятия / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. Я. Швандара. М., 2013. 469 с.). Несмотря на особенности разных видов стратегий, все они имеют следующие отличительные черты. 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется более точная информация. Она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора, поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентир – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры 3 эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить ориентирами, а в другой – станут стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, возникает вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы? В литературе по проблемам управления все чаще выражается взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей организации, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации. Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям, но это – непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой. Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации, оказавшейся в условиях нестабильности. Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для коммерческих организаций, но и для широкого круга социальных организаций. При этом надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма (Ансофф И. Стратегическое управление. СПб., 2013. 344 с.). Из-за ряда проблем признание стратегического проходило медленно. Первые результаты стратегического планирования оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное организации энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. 4 Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал, и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование). Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс стратегического управления, применяющийся в настоящее время общим руководством организации. Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими доходность, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации. Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, зачастую нет и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Некоторые авторы утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие организации начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней. И. Ансофф и группа его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских организаций доказали, 5 что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией. Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности (Ансофф И. Стратегическое управление. СПб., 2013. 344 с.). Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда возникают внезапные изменения во внешней среде. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию организации и сделает ее работу неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать выживание. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, организация должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке; направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло. Разрешение этих проблем составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым. Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование – программирование – разработка бюджета», которая является разновидностью стратегического планирования. Комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени. Стратегическое 6 управление прочно вошло в практику деятельности организаций. Большая проблема, с которой сталкивается любая организация – это сложность ее деятельности в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Давление конкуренции, постоянно растущие требования потребителей, необходимость внедрения новых технологий повышают сложность работы организаций. Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т. е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные дополнительные услуги. В этих условиях важность и значимость цели как характеристики процесса управления резко возрастает. Четко сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно судить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. Кроме того, именно цели служат основой для выработки конкретных направлений деятельности и совокупности задач, успешное решение которых формирует устойчивую конкурентную позицию организаций в отрасли. С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития. Все эти факторы становятся главными аргументами организации в конкурентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией. Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие планы, программы и проекты (Экономика предприятия / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. Я. Швандара. М., 2013. 469 с.). Стратегическое управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача – определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Стратегическое управление выступает и 7 как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, и как система методов и инструментов принятия и реализации стратегических решений. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма. Основные принципы стратегического управления: - разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, внедрение новых технологий; - разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации; - обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации; - выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации; - определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления. Указанные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на их конкурентных преимуществах. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств, которые могут быть использованы для достижения конечных результатов. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации: технические и технологические, кадровые, информационные, финансовые, организационные (структура управления, системы принятия решений, контроля, управления качеством). В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране). К особенностям потенциала организации можно отнести, например, его вероятностный характер, изменчивость. Потенциал организации во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу. Конкурентоспособность явля- 8 ется относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели. Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли. Решение указанной задачи предполагает: - разработку миссии и целей организации; - анализ состояния рынков; - изучение потенциала организации; - выявление конкурентных преимуществ; - проведение возможных организационных изменений; - разработку новых проектов развития; - повышение организационной культуры. Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы. Стратегическое управление включает основные этапы, состав и взаимосвязь которых показаны на рис. 1 (Экономика предприятия / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. Я. Швандара. М., 2013. 469 с.). Анализ внешней и внутренней среды Определение миссии и целей организации Выбор конкретной стратегии развития Выполнение стратегии Контроль и оценка выполнения стратегии Рис. 1. Основные этапы процесса стратегического управления 9 Первые три этапа характеризуют стратегическое планирование как составляющую стратегического управления. Стратегическое планирование – это вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов. Предусматривает выдвижение долгосрочных целей развития организации, а также путей и средств их достижения для обеспечения эффективной работы в будущем, для быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Анализ внешней и внутренней среды – это начальный этап в стратегическом управлении, т. к. он формирует исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих стратегическое управление. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития. В процессе анализа изучается внешняя и внутренняя среда организации. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для организации факторов окружающей среды, экономических, социальных, политических, особенностей расположения регионов. Он позволяет разработчикам стратегии контролировать состояние внешних факторов с целью изучения потенциальных угроз и выявления новых возможностей. Такой анализ позволяет организациям не только планировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разрабатывать управленческие решения для непредвиденных обстоятельств, корректировать стратегию развития организации. Угрозы и скрытые возможности могут проявляться в различных областях внешнего окружения и на различных уровнях макро- и микроэкономики, поэтому целесообразно анализировать правовые аспекты, факторы технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры, факторы конкуренции, социально- культурные факторы, состояние политических и международных процессов. Анализ внешней среды позволяет организациям: - определить главные экономические характеристики отрасли; - определить движущие силы отрасли; - провести оценку конкурентной позиции организации в отрасли; - прогнозировать действия ближайших конкурентов; 10 - выявить собственные конкурентные преимущества; - провести оценку перспектив развития организации. Анализ внутренней среды организации вскрывает потенциал, на который рассчитывает организация в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет понять, насколько соответствуют миссия и цели организации современным требованиям. При анализе важно также изучить, как организация реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. При анализе внутренней среды изучаются функции управления, специфика деятельности, состав и квалификационные характеристики персонала, финансовые возможности, организационная культура. Анализ внутренней среды организации позволяет: - оценить существующие стратегии; - провести анализ сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды; - провести сравнительную оценку собственной конкурентной позиции, структуры собственных затрат и затрат конкурентов. Основными источниками информации при анализе являются уставные, отчетные документы, данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать, наблюдения за деятельностью организации, беседы с руководством и сотрудниками организации. Определение миссии и целей организации – один из важнейших этапов стратегического управления. Миссия организации – это своего рода концепция бизнеса, т. е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат управления организацией, ценности, стиль управления и подхода менеджеров к принятию решений. Миссия организации позволяет отыскать пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, т. к. как устаревшая миссия ослабляет позиции организации в конкурентной борьбе. По тому, как организация формирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Чтобы миссия организации была понятной, необходимо четко определить основные направления деятельности организации, ее позицию в отрасли и характер мотивации персонала. Миссия организации должна: 11 - формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме; - быть нацелена, прежде всего, на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей; - содержать четкие сведения о работах (услугах) организации и об их преимуществах. Миссия организации играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества. После того, как определена миссия организации, формируются ее долгосрочные и краткосрочные цели, которые направлены на выявление конкурентных преимуществ и реализацию выбранной стратегии. На этапе выбора стратегии развития на основе оценки действия факторов внешней и внутренней среды определяются позиции организации на рынке, стратегические задачи и способы их решения. Все мероприятия по выбору стратегии должны проводиться на системной основе (с учетом долговременных целей, с увязкой по ресурсам и времени), эффективно сочетаясь друг с другом. При реализации успешной стратегии должны быть выявлены и использованы конкурентные преимущества. Это может быть возможность оказания услуг по более низким ценам, обеспечение высокого качества работ (услуг), выгодное местоположение организации или ее филиалов. Выбранная стратегия должна не только умело использовать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые. Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов: - разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей (желательна разработка как можно большего числа альтернативных стратегий); - доработка стратегий до уровня адекватности целям развития организации и формирование общей стратегии; - корректировка общей стратегии и разработка отдельных поддерживающих стратегий. На выбор стратегии влияют многочисленные факторы: ценности, которыми руководствуются в своей деятельности высшие менеджеры, характер целей, которые ставит перед собой организация, данные анализа внешней и внутренней среды. Большое влияние на выбор стратегии оказывает уровень риска, на который может пойти руководство с учетом потенциала 12 организации, ее сильных и слабых сторон. Многофакторность выбора стратегий и определяет разработку стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор. Стратегические альтернативы представляют набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей при разном влиянии факторов и использованных ресурсов. 2. Базовые стратегии организаций Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. Различаются четыре базовых стратегии: - стратегия ограниченного роста; - стратегия роста; - стратегия сокращения; - комбинированная стратегия. 1. Стратегия ограниченного роста предполагает, что цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией. 2. Стратегия роста характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Такая стратегия включает в себя: - стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие услуг); - стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение); - стратегию диверсифицированного роста (оказание новых услуг, проведение новых работ). 3. Стратегия сокращения – это целенаправленное и сбалансированное сокращение данного вида деятельности в связи с изменениями на рынке, в 13 экономике в целом и т. п. В рамках стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. 4. Комбинированная стратегия – это целесообразное сочетание рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях. Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, имеющую множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных, так и в новых видах деятельности должны соответствовать накопленному потенциалу организации. На этапе выполнения стратегии стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий – распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. При этом вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей: корректируются организационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции и т. д. Существует несколько условий успешного выполнения стратегий: - своевременное и качественное доведение целей, планов и задач до всех работников организации для достижения понимании и вовлечения их в процесс выполнения стратегии; - выделение необходимых ресурсов; - проведение необходимых структурных изменений в организации, позволяющих ей адаптироваться к условиям внешней среды. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Контроль и оценка выполнения стратегии – это заключительный этап процесса стратегического управления. Процедура контроля обеспечивает обратную связь в процессе реализации стратегии. Основные задачи контроля: - обеспечение своевременной и необходимой информации по выполнению выбранной стратегии; - установление системы показателей, по которым осуществляется стратегический контроль; - своевременный анализ отклонений и их причины; - введение соответствующих корректив при отклонениях в процессе реализации стратегии. 14 В ходе эволюции стратегического управления выделились базовые варианты систем стратегического управления. 1. Система управления на основе контроля исполнения. Такой тип системы не утратил актуальности и в наши дни. 2. Система управления на основе предвидения изменений. Данный тип связан с появлением условий, нарушающих нормальный режим функционирования организации. Для своевременной нейтрализации этих условий используется стратегическое планирование. 3. Система управления на основе гибких экстренных решений. Данный тип нацелен на внезапные и быстрые изменения в окружающей среде. Для этого проводится ранжирование стратегических задач с учетом изменений и управление в условиях стратегических неожиданностей. Практика показывает, что организации используют различные сочетания систем новизны и сложности задач. Такая интеграция дозволяет выявить стратегические преимущества и обеспечить гибкость систем управления. Таким образом, стратегическое управление представляет целостную систему действий по созданию гибких организаций, направленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ. Деятельность организации по стратегическому управлению связана, прежде всего, с определением целей и выбором стратегии развития. Особое значение приобретает анализ окружающей среды, на основе которого организация строит взаимоотношения с внешней средой, корректирует поставленные цели, а также планы и проекты развития. Важным направлением деятельности по стратегическому управлению развитием является управление внутренними изменениями, что обеспечивает адаптивность организации к изменениям внешней среды. Содержание этапов стратегического развития организации представлено на рис. 2 (Экономика предприятия / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. Я. Швандара. М., 2013. 469 с.). 15 Анализ окружающей среды Выявление лучших конкурентных преимуществ организации Корректировка поставленных целей Выбор конкретного варианта стратегии Проведение стратегических изменений Выполнение стратегии Рис. 2. Взаимосвязь этапов стратегического развития организации На основании анализа окружающей среды и выявления наилучших конкурентных преимуществ осуществляется выбор конкретной стратегии развития организации. В современной литературе приводятся различные варианты классификации стратегий организаций. По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций: - стратегия лидерства в низких издержках; - стратегия широкой дифференциации; - стратегия наилучшей стоимости; - стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек; - стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации. Стратегия лидерства в низких издержках характеризуется достаточно высокой степенью охвата рынка (широкой рыночной нишей), приемлемыми ценами и предусматривает постепенное снижение затрат. Стратегия широкой дифференциации направлена на выпуск продукциии/услуг с высокими отличительными качествами, что, несомненно, расширяет круг потребителей. Стратегия предусматривает высокую степень усовершенствования продукции/услуг с целью опережения конкурентов и допускает повышение цены. 16 Стратегия наилучшей стоимости строится на оптимальном соотношении издержек и цены. Продукция/услуги характеризуются очень высокими отличительными качествами и ориентированы на потребителей, отдающих предпочтение товарам большей ценности. Однако на продукты/услуги, аналогичные тем, что выпускают конкуренты, стратегия предусматривает самые низкие цены и затраты. Стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек специализируется на опережении конкурентов за счет низких затрат. Стратегия предполагает невысокую степень охвата рынка (узкую нишу) и ориентирована на ограниченную номенклатуру выпускаемой продукции/услуг, разумные цены и лучшее обслуживание. Стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации направлена на выпуск продукции/услуг, наиболее полно отвечающим вкусам и индивидуальным запросам потребителей. Для данной стратегии характерны узкая ниша с ориентацией на конкретного потребителя и гибкие цены. Указанные подходы к стратегическому развитию организаций равноценны, однако предусматривают разные методы управления, направленные на выявление и использование именно тех конкурентных преимуществ, которые принесут им наибольший успех в достижении поставленных целей. Следующим примером классификации стратегий, является их деление в зависимости от характера поставленных целей. Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также изучить признаки, по которым проводится классификация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволяет организациям выбрать наиболее приемлемый для них и перспективный вариант стратегического развития. В зависимости от управления различают следующие стратегии: - портфельную – стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга; - деловую (конкурентную) – стратегию на уровне организаций, входящих в корпорацию; - функциональную – стратегию на уровне отдельных подразделений организации. Портфельная стратегия – это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как набор ценных бумаг и других активов, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату. 17 Управление портфельной стратегией – это управление всеми организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для этой стратегии особое значение имеют пути формирования портфелей: - покупка новых организаций; - укрепление имеющихся в составе портфеля организаций и их дальнейшее развитие; - отсечение (ликвидация) старых, нежелательных организаций в составе портфеля; - продажа организаций на выгодных условиях; - распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными организациями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних организаций; - четкая стратегическая ориентация всех организаций, входящих портфель с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда; - использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий (если в корпорацию вошла организация с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее следует поставить в один ряд с остальными или исключить). Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т. е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Деловая стратегия, т. е. стратегия на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень организаций. Основными этапами деловой стратегии являются: - разработка правильной корпоративной миссии; - разработка видения и целей корпорации: - разработка мер для достижения стратегических преимуществ. 18 Функциональная стратегия – это стратегия на уровне отдельных подразделений организации, которая должна полностью соответствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразделение развивает свою деятельность, ориентируясь на общую деловую стратегию организации. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне подразделений. В функциональной стратегии скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование данного подразделения, а также степень его эффективности. Важным этапом стратегического развития организации является проведение стратегических изменений. Под стратегическими изменениями понимают комплекс мероприятий, направленных на реорганизацию одной или нескольких внутренних составляющих организации, таких, как цели, задачи, структура управления, технология, управление персоналом. Для успешной работы организации руководство должно периодически оценивать и корректировать свои цели в соответствии изменениями внешней среды и самой организации. Как правило, принятие решений об изменении целей осуществляется по данным маркетинговых исследований. Изменения структуры управления предполагают изменения системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это наиболее распространенная и наиболее сложная форма изменений в организациях. Изменения в технологии – это внедрение нового оборудования, корректировка нормативов, объема и содержания работ, изменения технологии подготовки и принятия управленческих решений. Изменения в персонале предполагают изучение возможностей для лучшей мотивации и работы сотрудников организации. Изменения могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение социальных программ. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, диктуемых состоянием отрасли и рынка. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении 19 изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления направлены на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией, а также распределения полномочий и ответственности на всех уровнях. Различают три уровня стратегических изменений в организации: - коренная реорганизация; - радикальные изменения; - умеренные изменения. Коренная реорганизация возникает в случае, когда организация покидает отрасль и переходит в другую. При этом меняются виды деятельности, рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов, меняется миссия организации. В этом случае возникают наибольшие трудности с реализацией выбранной стратегии. Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Такие изменения сопровождаются появлением новых видов деятельности, новых структурных подразделений, а также соответствующими корректировками организационной культуры и миссии. Умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся стратегические изменения, необходимость в которых возникает тогда, когда организация оказывает новые услуги (проводит новые работы) на освоенном или новом рынке. Эти изменения обычно связаны с усилением рекламы и направлены на привлечение внимания покупателей к новым услугам (работам). При этом ведется активный поиск новых рыночных ниш. Управление стратегическими изменениями основывается, прежде всего, на внешних факторах, таких как усиление конкуренции, макроэкономические изменения, новые законодательные документы. Вместе с тем на процессы изменений влияют и внутренние факторы, например, снижение производительности, увеличение затрат, неудовлетворенность работников условиями труда. В таком случае необходимо переориентировать деятельность руководства на детальное изучение внешних и внутренних проблем. Нужно проанализировать информацию о причинах возникновения проблем. Выявленные причины следует систематизировать и разработать мероприятия по их устранению. При проведении стратегических изменений возни- 20 кает проблема мотивации сотрудников к принятию изменений. Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников, если при этом меняется атмосфера психологического комфорта, ощущаются скрытые угрозы положению человека в организации. Как правило, сотрудники негативно относятся к возможным изменениям по следующим причинам: - возникшее чувство неопределенности из-за слабой информированности о последствиях перемен; - боязнь уменьшения своих полномочий в принятии решений и доступе к информации; - отсутствие четкого убеждения в позитивных результатах. Существуют шаги, с помощью которых можно нейтрализовать сопротивление сотрудников, а именно: - широкое обсуждение мероприятий по проведению изменений, что помогает убедить сотрудников в их необходимости; - коллегиальное принятие решений по проведению изменений и совместная разработка алгоритмов их проведения; - повышение квалификации сотрудников, что помогает им адаптироваться к новым требованиям; - материальное и моральное стимулирование, включающее повышение оплаты труда, продвижение по службе, улучшение условий труда; - составление четкого графика проведения мероприятий; - поэтапное проведение изменений, дающее возможность постепенного привыкания к новым условиям. Таким образом, можно сделать вывод о том, что залогом успешной реализации выбранной стратегии является умелое и гибкое проведение стратегических изменений. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в порядке, представленном на рис. 3 (Экономика предприятия / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. Я. Швандара. М., 2013. 469 с.). 21 Разработка конкретной стратегии, изучение внешних условий Определение номенклатуры услуг (работ) для выхода в стратегическую зону Проверка соответствия разработанной стратегии выбранным целям нет Соответствует ли разработанная стратегия целям организации? да Реализация стратегии организации и ее оценка по конкретному результату Рис. 3. Блок-схема процесса выбора стратегии организации На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии, исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда. Рынки подразделяются на стратегические зоны хозяйствования. Для каждой из них: - определяются потребности в зоне хозяйствования; - выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции; - изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их услуги (работы), технические возможности и конкурентная позиция организации в целом. На втором этапе определяется номенклатура услуг (работ), с которой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону, и параллельно изучаются возможности организации для реализации услуг в данной зоне. Пересматривается вся действующая номенклатура услуг (работ) и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновре- 22 менно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности организации в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами. В результате выполнения первых двух этапов организация может выработать свою стратегию в данном регионе и в данный период времени. На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла или срока действия организации. На четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла. Также осуществляются выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации. На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии, разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям). Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы стратегий разрабатываются последовательно или параллельно. Последовательно – когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, а параллельно – когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями. Классический подход к выбору стратегий И. Ансоффа основан на модели стратегического планирования, состоящей из четырех основных элементов: вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость портфеля. Вектор роста портфеля означает выбор факторов, за счет которых будет нарастать общий портфель. Выбор стратегии роста портфеля продуктов может быть основан на сравнении возможностей, представленных на пересечении товаров и рынков, имеющихся у компании: товары те же, рынки те же; товары новые, рынки те же; товары старые, рынки новые; товары новые и рынки новые. Матрица возможностей по товарам и рынкам наглядно представлена в табл. 1 (Ансофф И. Стратегическое управление. СПб., 2013. 344 с. ; Экономика предприятия / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. Я. Швандара. М., 2013. 469 с.). 23 Таблица 1 Матрица возможностей по товарам и рынкам Товары Существующие Новые Рынки Существующие I Стратегия – «улучшай то, что уже делаешь» III Стратегия разработки новых продуктов Новые II Стратегия развития рынка IV Стратегия Диверсификации Каждый квадрант данной матрицы фиксирует конкретную стратегию и ее элементы. Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т. е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как снижение цен, наступательная (или даже агрессивная) реклама, интенсификация продвижения товаров, рост за счет интеграции или поглощений. Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки (международный и глобальный маркетинг); выхода на новые сегменты потребителей, спрос которых еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения. Квадрант III означает направленность стратегии на рост за счет внедрения новых товарных направлений на уже освоенных рынках. Эта стратегия применяется тогда, когда стратегическое хозяйственное подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует свою продукцию лояльно настроенным клиентам. 24 Квадрант IV – стратегия диверсификации. Применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного стратегического хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, т. к. не создает полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей. 25