Стиль руководства

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: 1) Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2) У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3) Больше всего люди хотят защищенности. 4) Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, могут пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией “Y”. : 1) Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2) Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4) Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, т.е. он старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением. Такой лидер также способствует тому, чтобы подчиненные поняли, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Чтобы добиться атмосферы открытости и доверия руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”) до другой- сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Руководитель, сосредоточенный на работе прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Однако многие управляющие - практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Ученые выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе, или только на человеке. они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но он может проявлять заботу и о человеческих отношениях, т.е. люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицировалась по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным, т.е. руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модернизирована Блейком и Мутоном, которые построили решетку, включающую пять основных стилей руководства. Они описывают средние и четыре крайние позиции решетки так: 1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволяет избежать увольнения. 1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5 - организация. Руководитель достигает приемливого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроения. 9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. По мнению Блейка и Мутона самым эффективным стилем руководства (оптимальным) было поведение руководителя в позиции 9.9. Они считали, что такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. 9 1.9 9.9 8 7 6 5 5.5 4 3 2 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Низкая Степень учета интересов производства Высокая Рисунок 9 - Управленческая решетка Полученные выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности: - Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности. - В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократический стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Но этот стиль может быть успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим. - Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это обычно, но не всегда увеличивает производительность. А также не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности. - Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышают производительность. Некоторые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно если он вознаграждается. Следовательно стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 1) Стиль поведения приводит к повышению производительности. 2) Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: 1) Ситуационная модель руководства Фидлера. Эта модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: а) Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. б) Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. в) Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 2) Подход “путь - цель” Митчела и Хауса. Этот подход также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Термин “путь - цель” относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути и средства достижения целей: а) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. б) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. в) Направление усилий подчиненных на достижение цели. г) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся п компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. д) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Поначалу Хаус рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. 3) Теория жизненного цикла (Поль Херси и Кен Бланшар). Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: “давать указания”, “продавать”, “участвовать”, “делегировать”. Первый стиль (“давать указания”) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он годиться для подчиненных с низким уровнем зрелости. Второй стиль (“продавать”) подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают среднем уровнем зрелости. Третий стиль (“участвовать”) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Четвертый стиль (“делегировать”) характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, и хотят нести ответственность. 4) Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона. Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуумы, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идут консультативный (СI и СII) и завершается полным участием GI) Применение этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решения, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GI. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской, вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно не может позволить себе применить какой - то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказать влияние, разрешая подчиненным в какой - то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Управление конфликтами, изменениями и стрессами Конфликт - отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Существует четыре основных типа конфликта: 1) Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Он может принимать различные формы: - ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Этот конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. 2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Этот конфликт может проявляться также и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить с друг другом. 3) Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. 4) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Между группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относиться к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. У всех конфликтов есть несколько причин: - Распределение ресурсов. Даже в крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов. - Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, т.к. каждая крупная функция уделяет внимание в основной своей области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам. - Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. - Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение тогда, когда его спрашивают и, беспрекословно делать то, что ему говорят. - Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях. образовании, стаже возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. - Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Имеются следующие функциональные последствия конфликтов: - Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. - Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. - Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководства. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию. Дисфункциональные последствия конфликта: - Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. - Меньшая степень сотрудничества в будущем. - Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. - Представление о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. - Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. - Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. - Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы: - Разъяснение требований к работе. Должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. - Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться. В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. - Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов. - Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Межличностные стили решения конфликтов: - Уклонение. Человек старается уйти от конфликта. - Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв. - Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения. - Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. - Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Во многих организациях перемены происходят быстро и опытные руководители признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют влияние на человеческую компоненту, т.к. в организацию могут вливаться новые люди и измениться система подчиненности. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персона организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из 6 этапов: - Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. - Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта. Чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. - Этап 3. Диагностика и сознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. - Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Руководство ищет способ исправления ситуации. Оно должно заручиться согласием не проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. - Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. - Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений для осуществления перемен. Существует три способа распределения власти между различными уровнями организации: 1) Разделение полномочий. Этот подход подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть приняты. Разделение полномочий может быть эффективным в следующих ситуациях: в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга. 2) Односторонние действия. Этот подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Определение проблемы и способа ее решения осуществляется высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. 3) Делегирование полномочий. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: возможное замедление реакции, качество решения находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Методы с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление: - Образование и передача информации. Открытое обсуждение идей и мероприятий. можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады. - Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам. - Облегчение и поддержка - средства с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. - Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают. что согласие сопротивляющихся “покупают” с помощью материальных стимулов. - Кооптация означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. - Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий. - Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Стресс - обычное или часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивидуума. Причиной стресса в организациях является перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка - задание, которое следует завершить за конкретный период времени. В этих случаях возникают беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Вторым фактором является конфликт ролей, который возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Третий фактор - это неопределенность ролей, которая возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Четвертый фактор - неинтересная работа. Но взгляды на понятие “неинтересная работа” у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересным или скучным для других. Также стресс может возникнуть в результате плохих физических условий. Частные события также будут потенциальной причиной стресса. Положительные жизненные события, например повышение по службе или увеличение дохода, могут вызвать такой же стресс, как и отрицательные. Идеальным будет положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс - на возможно более низком. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут применить следующие методы: - Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: “должен сделать сегодня”, “сделать позднее на этой неделе” и “сделать когда будет время”. - Научитесь говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. - Наладьте эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения. - Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем - либо. кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). - Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). - Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. - Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса необходимо: - Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. - Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого - либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. - Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. - Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации. - Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу. - Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы. Управление трудовыми ресурсами Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы: 1) Планирование ресурсами: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2) Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3) Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4) Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5) Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6) Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7) Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8) Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает три этапа: - Оценка наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. - Оценка будущих потребностей. При крупных организационных изменениях оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. Необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. - Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Потребности - цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо учитывать в процессе планирования. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы: - Наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. - Сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. - Работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе информации, получаемой при анализе содержания работы, создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а также прав работника. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока найма, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам поставляющих руководящие кадры. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходиться дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Затем руководство отбирает подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Для руководящих должностей, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. К трем применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они дороги и поэтому используются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования являются широко применяемым методом отбора кадров. Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления или тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим, или такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в такое же как у проводящих интервью. Общие рекомендации эффективного собеседования сводятся к следующему: - Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно. - В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе. - Не оценивайте по первому впечатлению. подождите, пока не получите всю информацию. - Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Вид и качество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организациях определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров. Существуют следующие методы, используемые для развития потенциала рабочей силы: - Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Социальная адаптация - процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях. - Подготовка кадров. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех случаях: 1) Когда человек поступает в организацию. 2) Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. 3) Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. - Оценка результатов деятельности, т.е. определение степени эффективности труда работника. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: 1) Административной: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. 2) Информационной. Информация людей об относительном уровне их работы. 3) Мотивационной. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением по службе. - Управление продвижением по службе. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: 1) Работа должна быть интересной. 2) Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. 3) Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью. 4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 5) Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу. 6) Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами. 7) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Два наиболее широко применяемых метода реорганизация труда в целях повышения его качества - это расширение объема и обогащение содержания работы. Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Объем называется узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Объем называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Управление производством: создание операционной системы Операционная система включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой, она состоит из трех подсистем: - Перерабатывающая подсистема выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты. - Подсистема обеспечения не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. - Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Информация поступает из внутренней среды организации: о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах поступает из внешней среды. Эта подсистема должна обработать этот объем информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Многочисленные обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы: - Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации. - Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм выполнения работ. - Планирование и контроль текущего финансирования системы. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы. Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных выходов, так и целым рядом других факторов: 1) Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу. 2) Качество выходов системы. 3) Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям. 4) Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей. Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются не только их количеством, но и рядом других факторов: 1) По каким ценам приобретались материалы? 2) Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования? 3) Во что обошлись заказ и приемка материалов? 4) Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов? 5) Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов? Применительно к такому входу, как человеческий труд, должны задать себе следующие вопросы: 1) Какая часть работы выполнялась в сверхурочные, а не нормальное рабочее время? Какова стоимость сверхурочных работ? 2) Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы? 3) Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе? 4) Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из - за недостаточного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров? Операционные системы можно классифицировать разными способами. Существует двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. Типы процессов переработки: - Проектный. Отличительной характеристикой систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким - либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. Все ресурсы операционной системы в данной момент времени направляются на реализацию одного или нескольких проектов. - Мелкосерийный. Отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки проходят через систему единицами или небольшими группами. - Массовый. Выдает большие объемы относительно стандартизированных выходов. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию - поток, проходящий через всю систему. - Непрерывный. Производит значительные объемы однородного выхода. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на выходе. Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями. Операции зависят от инженерной функции, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Инженерная функция должна получать от производства ответную информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий. Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Та же функция должна информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. Маркетинг зависит от производства в части информации о наличии продукции и возможностях своевременного ее изготовления. Операционная функция зависит от финансовой функции. Для того чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от операционных подразделений информацию о планах производства и развития. А также текущие данные, чтобы оплатить труд работников, заплатить поставщикам, выставить счета потребителям, вести учет наличных материально - технических запасов и финансовую отчетность. Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор и обучение кадров для работы в операционной системе. Операционные подразделения должны информировать кадровую службу о потребности в рабочей силе с указанием количества и квалификации. Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой “производство - потребности потребителя”. Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством операционной функции предоставить продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителя. В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Основная цель операционной функции заключается в переработке поступающих ресурсов в конечную продукцию. Выполняя эту задачу, операционная система должна оказать помощь фирме в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что - то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей. Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Например, снижением издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов. Другие способы обеспечения конкурентоспособности через посредство операционной функции: - Лидерство по минимуму затрат. - Технические характеристики продукции. - Надежность изделия. - Прочность изделия. - Скорость доставки. - Гарантированное время доставки. - “Идивидуализация” изделий по требованиям заказчиков. - Внедрение продукции на рынок. - Гибкое регулирование объема. Чтобы реализовать общий стратегический план компании, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям: - Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда? - Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия? - Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы? - Организация рабочей силы. Специализация труда? - Технология. Лидерство или использование опыта других? - Материально - технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам? - Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья? Проектирование изделий должно быть нацелено на удовлетворение потребностей покупателей. Для анализа конкретных требований потребителя к данному изделию разработчик должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования изделий: - Стоимость. - Экономичность эксплуатации. - Качество. - Элементы роскоши. - Размер, мощность или прочность. - Срок службы. - Надежность в эксплуатации. - Требования к обслуживанию. - Универсальность использования. - Безопасность эксплуатации. Для того чтобы получить нужные характеристики изделия, разработчик в ходе проектирования должен сделать выбор вариантов в следующих областях: - Размеры и формы. - Материалы. - Соотношения стандартных и специфических элементов. - Модульные компоненты. - Избыточные компоненты для повышения надежности. - Элементы безопасности. Когда изделие спроектировано, необходимо определить этапы процесса производства этого изделия. Разработчик процесса должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования процесса производства: - Производственная мощность. - Экономическая эффективность. - Гибкость. - Производительность. - Надежность. - Ремонтопригодность. - Стандартизация и постоянство результатов. - Безопасность и промышленная санитария и гигиена. - Удовлетворение жизненных потребностей рабочих. Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен сделать выбор вариантов в следующих областях: - Тип перерабатывающей системы. - Собственное производство или приобретение некоторых комплектующих изделий. - Выполнение некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчикам. - Методы переработки. - Степень механизации и автоматизации. - Степень специализации труда рабочих. По мере прохождения изделия по циклу своей жизни процесс, посредством которого произведено данное изделие, тоже должен развиваться вполне предсказуемым образом. Если жизненный цикл процесса будет развиваться не в ногу с жизненным циклом изделия, конкурентоспособность организации может быть подорвана. На начальной стадии жизненного цикла объемы его продаж низки. Конструкция изделия может быть еще не вполне стабильной, а конкурентоспособность основываться на его отличительных признаках, а не на цене. На этой стадии процесс производства должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было быстро изменить в соответствии с изменениями в конструкции изделия. Процесс в это время может быть трудоемким, мелкосерийным и неавтоматизированным. В процессе усовершенствования продукта его конструкция будет стандартизироваться, объемы сбыта возрастут. Основным фактором конкурентоспособности при этом станет цена. Процесс производства станет капиталоемким, высокоавтоматизированным, нацеленным на массовой выпуск продукции. Сфера услуг имеет ряд важных характеристик: 1) Потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт, или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. 2) В сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. 3) Работы в сфере услуг более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудоемким делом с точки зрения обеспечения эффективности. При разработке системы представления услуг необходимо учитывать ряд факторов: - Месторасположение предприятия услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими - либо другими факторами. - Потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности. - Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей. - Определение и измерение качества может оказаться затруднительным. - Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями. - Производственные мощности обычно рассчитываются по “пиковому” спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса. - Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при “пиках” спроса обычно не представляется возможным. - Эффективность работы служащего с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего. - Крупные предприятия в сфере услуг не типичны. - Маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга. Следующий шаг в создании разработки операционной системы предусматривает принятие решений по размеру производственных мощностей, их месторасположению и проектированию материально - технических объектов, предприятий. На этой стадии разработки операционной системы возникают два взаимосвязанных вопроса: сколько объектов и какой мощности требуется создать? и где расположить каждый из объектов? Решения о количестве и производительности материально - технических объектов обычно определяются факторами эффективности и маркетинга. Некоторые вполне определенные факторы говорят в пользу создания крупных централизованных предприятий, другие факторы - о предпочтительности небольших, рассеянных предприятий. Фактором, доказывающим пользу крупных предприятий, является большая капиталоемкость перерабатывающей подсистемы. Наиболее частая ситуация, говорящая в пользу большого количества мелких предприятий, когда клиенты сильно рассредоточены и требуется обеспечить для них удобный доступ к предприятию. В некоторых операционных системах принят комбинированный подход, где используется и крупные, и мелкие предприятия. Можно выделить два уровня решений о месте расположения предприятия: макроуровень - решение о континенте, стране, провинции, городе и микроуровень - выбор конкретной площадки или здания для предприятии. Факторы, учитываемые при принятии решения, на макроуровне следующие: - Демографические и экономические факторы, влияющие на развитие основных рынков сбыта продукции операционной системы. - Источники и транспортные расходы по доставке материалов, требующихся для операционной системы. - Количество и качество трудовых ресурсов. - Наличие достаточного количества энергии и воды. - Политическая стабильность. - Налоговая политика и поощрение экономического развития. - Вопросы защиты окружающей среды. - Стоимость земельного участка. - Условия проживания. К факторам на микроуровне относятся: - Ограничительные нормы на развитие промзоны, совместимость с соседствующими объектами. - Размер, конфигурация и другие технические аспекты площадки. - Наличие предпочтительных видов транспорта. - Объем транспортных перевозок у клиентов, подъезды. - Наличие и стоимость энергоснабжения и других услуг, в том числе пожарной охраны и удаления отходов. - Внешний вид площадки, который может соответствовать или не соответствовать характеру предприятия. - Близость к жилым массивам и другим объектам, необходимым для служащих. - Месторасположение конкурентов, особенно предприятий розничной торговли или по предоставлению услуг. Следующим шагом после определения производственной мощности и места расположения предприятия при создании операционной системы будет проектирование самого предприятия. Эта задача сводиться к определению конфигурации предприятия, т.е. размера и формы строения и расположения производственных ресурсов внутри его. При проектировании производственных предприятий в зависимости от типа перерабатывающей подсистемы применяют три основных вида планировочных решений: - Линейная или поточная, планировка применяется в массовом производстве или в системах с непрерывными процессами, где каждое выпускаемое изделие проходит одни и те же операции обработки. Производственные ресурсы располагают в виде последовательности рабочих мест в соответствии с теми операциями, которые требуются для выпуска готового “продукта”. Основная проблема при такой планировке заключается в правильном распределении нагрузки на рабочие места во избежание образования узких мест. - Фиксированная позиционная планировка в основном реализуется при выполнении проектов. Изделие или потребитель при этом неподвижны, к месту работы по мере необходимости подаются различные производственные ресурсы. Такие планировки носят временный характер, и их сохраняют лишь до окончания работы над проектом. Проблема при этой планировке заключается в том, чтобы расположить производственные ресурсы таким образом, чтобы они не мешали друг другу. Процесс проектирования материально - технического объекта, производственного предприятия состоит из ряда логически связанных между собой этапов. Эти этапы включают: 1) Сбор исходных данных. Проектировщик должен располагать подробной информацией по: а) схеме планировки производственного процесса, размещенного на предприятии; б) заданной производительности и ассортименту выпускаемой продукции; в) данным по площадке (размер, конфигурация) и любым существующим на площадке зданиям (поэтажные планы, высота перекрытий, несущая способность полов); г) строительным нормам и любым другим нормативным актам, относящимся к технике безопасности, охране, защите окружающей среды. 2) Определение качества и типов производственных ресурсов, требующихся для обеспечения заданной производительности. 3) Определение площади пола, требующегося для каждого производственного участка. 4) Анализ связей между различными участками включает определение того, какие из них следует располагать поближе друг к другу, а какие можно или должно разнести. 5) По результатам этапов 3 и 4 разрабатывается генеральная компоновка с указанием всех размеров и места расположения каждого производственного и вспомогательного участка. 6) Четкое определение точного места каждой единицы оборудования, мебели и других производственных ресурсов на каждом участке. Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работы в организации и косвенно - порядок распределения работы в ней. При определении содержания работ управляющий производством должен рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень оптимизации труда. Термин “социально - техническая система” относится к взаимоотношениям между технической системой, требующейся для выполнения производственных заданий, и той социальной организацией, в рамках которой эти задания выполняются. Принципы проектирования работ, основанные на социотехническом подходе, включают следующие положения: - Работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия. - Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование. - Работа должна давать возможность реализовать в определенных пределах функцию принятия решений. - Необходимость признания при хорошо выполненной работе. - Необходимость определенной степени социальной поддержки. - Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности. - Необходимость увязки характера работы с желаем будущим. Нормирование труда заключается в определении времени, требующегося для выполнения той или иной работы. Нормы времени имеют большое значение как в сфере материального производства, так и в сфере предоставления услуг. Нормы времени используются при планировании и оценке загрузки оборудования, разработке календарных планов и оценке людей, занятых в производстве, т.е. нормы времени позволяют планировать работу персонала, оборудования и оценить труд работников. Управление производством: функционирование операционной системы Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы: - Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом. - Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. - Сравнение. Значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса. - Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы. - Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса. Суммарный объем спроса на товары и услуги, производимые операционной системой, называются совокупным спросом. Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса зависит от времени года. Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. Для каждого периода, охватываемого планом, необходимо определить две переменные: объем производства за данный период и количество рабочих, используемых в данный период. План выпуска продукции может повлиять на размер целого ряда производственных издержек: - Издержки хранения готовой продукции. - Издержки ведения портфеля отложенных заказов. - Издержки, связанные с внеурочной работой или простоем рабочих. - Издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам. - Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих. Можно выделить три основные стратегии планирования совокупного объема производства: - Стратегия постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. - При реализации стратегии переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставления отгулов или передачи части объема работы субподрядчикам. - Стратегия переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Во всех товаропроизводящих операционных системах и большинстве систем сферы обслуживания имеются определенные запасы. Цель создания запасов - образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. Существуют три основных типа запасов: - Запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве. - Запасы так называемого незавершенного производства, создающие определенный буфер между последовательными производственными операциями. - Запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции. При управлении запасами приходиться принимать два решения: о времени выдачи заказа на закупку или производство товара для выполнения заказа и о количестве или объеме заказа. Решения, принимаемые при управлении запасами, влияют на четыре вида производственных издержек: - Стоимость предметов закупки. Цена при закупке может зависеть от скидок, которые предоставляются в зависимости от: а) количества предметов, закупаемых по одному заказу; б) общей стоимости заказа по нескольким позициям, выдаваемого одному поставщику; в) времени года, в которое делается заказ. - Издержки на оформление заказа, куда входят конторские расходы по оформлению заказа на закупку или производство. Сюда входят и транспортные расходы и расходы по приемке грузов. При заказах на производство в эти издержки входят расходы на наладку оборудования для выпуска заказанной партии. - Издержки на хранение материально - технических запасов: а) стоимость капитала, инвестированного в запасы; б) складские расходы (складские площади, энергоснабжение, персонал); в) налоги и страховые сборы, зависящие от стоимости запаса; г) падение ценности запасов из- за старения, порчи, краж. - Издержки, вызванные отсутствием запасов: а) потерянное производственное время или сверхурочные работы, вызванные отсутствием важного для производства материала, деталей или другого ресурса; б) стоимость отслеживания отложенных заказов клиентуры на готовую продукцию, которой не оказалось на складе; в) издержки, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес клиентуры; г) потерянный объем сбыта или даже утраченные клиенты. Спрос может быть зависимым или независимым по своему характеру. Предмет имеет зависимый спрос, если его использование прямо связано с планами производства других изделий. Если спрос на предметы снабжения не обуславливаются планами производства, то такие предметы пользуются независимым спросом. Двумя основными системами управления заказами с независимым спросом является система с фиксированным количеством и система с фиксированным временем. В системах с фиксированным количеством постоянно контролируют уровень запасов. Эти системы являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками: - Высокая удельная стоимость предметов снабжения. - Высокие издержки хранения материально - технических запасов. - Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия заказов. - Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества. - Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса. В системах с фиксированным временем заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью. Эти системы подходят для предметов со следующими характеристиками: - Малоценные предметы. - Низкие затраты на хранение материально- технических запасов. - Незначительные издержки, если даже запасы и кончились. - Один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика. - Скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов. - Относительно постоянный уровень спроса. - Расходуемые материалы или предметы. Проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая имеет уникальный и не повторяющейся характер. Существует два схожих метода управления работами по реализации проектов: - Метод критического пути. Применение этого метода предусматривает выполнение четырех этапов анализа: 1) Цели и ограничения. Этот этап заключается в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью, качеством), наличием производственных ресурсов (рабочая сила, оборудование), а также другими особыми моментами. 2) Продолжительность операций. Этот этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. 3) Сетевой график работ. Этот этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения 4) Календарный сетевой график. Этот этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка операций. Резерв, или запас, времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Использование метода критического пути ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные формы для плановой документации. Успех компании в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Качество - это относительный термин, имеющий разный смысл для разных людей. Цепочка понятия качества отражает три важных аспекта качества. На 1 этапе качество означает ту степень, в которой услуги или товары фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям. На 2 этапе оценивается качество конструкции, т.е. качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества. На 3 этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг или товаров фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей. Этот аспект качества называется функциональным качеством. Первым шагом для обеспечения качества является определение целей. Этот стратегический шаг включает определение потребностей и разработку конструкции изделия или услуг, призванных удовлетворить потребности. Важное значение имеет разработка стандартов качества, в том числе и стандартов на комплектующие изделия. Качество должно быть измеряемым даже в области предоставления услуг. Цель методов статистического контроля качества заключается в том, чтобы исключить случайные изменения качества продукции. Такие изменения вызываются конкретными причинами, которые необходимо установить и устранить. Выборочный контроль применяют, когда необходимо принять решение о качестве при приемке большой партии по результатам испытаний ограниченного качества образцов из этой партии. Этот контроль позволяет снизить затраты на контроль. Ему присущ определенный риск, т.к. решение о всей партии принимается по результатам контроля небольшой выборки образцов. Карта контроля технологического процесса применяется в тех случаях, когда нужно проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства. Цель заключается в том, чтобы обнаружить, когда процесс производства “уходит из-под контроля” и начинает выпускаться продукция с недопустимо нестабильным качеством.