Средства УК. Планирование качества

Средство - это способ действия для достижения чего-либо ( намеченной цели) Метод - это совокупность приёмов и операций практического и теоретического освоения действительности. Метод способствует достижению намеченной цели.  Средства  • Планирование качества  • Обеспечение качества • Управление качеством  • Улучшение качества  Применение этих средств базируется на основных принципах качества (ISO 9001-2015)  1- ориентация на потребителя Потребители - главный источник прибыли предприятия.  А) утверждение  Основной ориентир менеджмента качества - соответствуют требованиям потребителя, и стремиться превзойти ожидания потребителя.  Б) Логическое обоснование  Устойчивый успех достигается, когда организация привлекает и удерживает доверие потребителей и других заинтересованных сторон, от которых она зависит. Каждый аспект взаимодействия с потребителем предоставляет возможность для создания большей ценности для потребителя.  Успешное применение принципа 1 даёт следующие преимущества  • Для формулировки политики и стратегии - потребности потребителя и других заинтересованных сторон становятся понятными для всех в организации.  • Для установления целей и показателей - достигается непосредственная связь этих целей и показателей с потребностями и ожиданиями потребителя.  • Для оперативного управления - улучшение показателей организации ведёт к удовлетворению потребителя.  • Для управления людскими ресурсами - гарантируется, что персонал знает требования потребителей организации и умеет их удовлетворять.  2- лидерство  Никакое серьёзное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерские функции. Руководитель-лидер это необходимое условие устойчивого успеха.  3- взаимодействие людей   Современная организация - система взаимодействующих команд.  Людей необходимо мотивировать к качественному труду и, тем самым, вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности организации.  Успешное применение принципа даёт следующие преимущества • Для формулировки политики и стратегии - люди эффективно участвуют в улучшении политики и стратегии организации  • Для установления целей и показателей - люди, наделённые полномочиями, становятся "хозяевами" соответствующих процессов и целей организации • Для оперативного управления - люди оказываются вовлечёнными в принятие соответствующих решений и в лес улучшения • Для управления людскими ресурсами - повышается удовлетворённость людей своей работой и стремление к самосовершенствованию на благо развития организации 4- процессный подход  5- улучшение  Применение этого принципа предполагает, что: • Постоянное улучшение продукции, процессов и системы - цель всех сотрудников организации  • Использование периодического оценцхивания по установленным критериям для выявления областей улучшения  • Первостепенное осуществление действий, направленных на предупреждение несоответствий  • Проведение обучения и тренировки каждого члена организации методами и инструментами постоянного улучшения таким, как цикл Деминга • Решение объём обновления процесса • Установление показателей и целей для руководства улучшениями и слежения за ними • Признание улучшений  6- принятие решений, основанное на свидетельствах.  Принимать решения на основе фактов - это значит отличать достоверные факты от ложных   7- управление взаимоотношениями  Для устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с заинтересованными сторонами.  Какие средства и методы менеджмента качества  знаю  Средства УК  1 Планирование качества.  Планирование  качества невозможно без понимания положения организации.  То есть, необходимо проводить исследование (мониторинг) и анализ информации о внешней и внутренней среде организации  Это значит изучение требований потребителей к производимой продукции или услугам с одной стороны.  А также, знание требований нормативных документов и требований законодательства к производимой продукции или услугам, с другой стороны.  Инструменты изучения внешней среды организации: SWOT-анализ, PEST-анализ, метод HAZOT (Hazard and operability research), метод HACCP.  Цель мониторинга внешней среды - оценка основных факторов риска для данной организации  Основные стандарты управления рисками: • ГОСТ Р 51901.1-2002 Менеджмент риска. Анализ риска технологических систем  • ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство  • ГОСТ Р ИСО 31010-2011 менеджмент риска. Методы оценки риска  • ГОСТ Р 51897-2011 Менеджмент риска. термины и определения • ГОСТР Р 51901.21-2012 Менеджмент риска. Реестр риска. Общие положения • ГОСТ Р 51901.22-2012 менеджмент риска. Реестр риска. Правила построения • ГОСТ Р 62502-2012. Менеджмент риска. Анализ дерева событий.  Процесс общей оценки риска Установление области применения риска - это определение источника риска: внешний или внутренний. Возможно, или нет повлиять на данный риск? Разработка критериев и возможности влияния данного риска на деятельность организации Идентификация риска - это значит сформулировать ответы на вопросы: что может случиться, когда, где, как и почему? Анализ риска - это оценка уровня риска. То есть, его вероятности и последствий.  Для анализа риска часто применяют матрицу приоритетов.  Расстановка приоритетов (матрица Эйзенхауэра) Критерии важности: • Выполнение задачи необходимо для реализации ключевых целей • Задача поручена непосредственным руководителем • Выполнение задачи предотвращаете серьезную угрозу рабочему процессу  Критерии срочности: • Если задача не будет реализована немедленно, она потеряет смысл Если задача не будет выполнена немедленно она негативно повлияет на другие бизнес-процессы Сравнительная оценка риска - это сравнение значимости проанализированных рисков для организации Обработка исков - это разработка вариантов управления проанализированными рисками. Анализ остаточных рисков и их оценка  II Следующий этап планирования - это планирование технических  характеристик продукции/услуги.  Кроме обеспечения соответсвии этих характеристик таким техническим требованиям, которые будут способствовать конкурентоспособности подукции, нужно обеспечить удовлетворённость потребителя.  Модель Кано  ("Теория привлекательного качества" Нориаки Кано) Кано был крупным маркетологом  Требуемые свойства (линейные, одномерные, основные) - это первый вид свойства. Такие требования характеризуются тем, что удовлетворённость пользователя напрямую зависит от степени из реализации.  Базовые требования - такие характеристики, которые воспринимаются как должное.  В ряде случаев,  отличие линейных требований от базовых достаточно условно и может зависеть от того, как требование сформулировано.  Восходящие свойства - неочевидные требования, которые воодушевляют потребителя.  Индифферентные свойства - наличие или отсутствие таких требований, а так же полнота их реализации не оказывает никакого влияния на степень удовлетворённости потребителя Реверсивные свойства - требования, которые создают удовлетворения за счёт своего отсутствия и раздражают пользователей, когда присутствуют.  Стратегия с требованиями состоит в выявлении первых трёх типов требований и исключения последних двух.  Сам метод не предлагает готового ответа на вопрос, какие требования должны быть реализованы в каждом релизе, однако предлагает дополнительные аргументы пи определении приоритетов того или иного требования.  Шкалирование  Измерение - это присвоение количественных оценок определённым характеристикам объекта или явления  То есть оценивается не сам объект, а какие-либо его характеристики. В маркетинговых исследованиях измерение помогает определить количественные связи между объектами и обработать полученные данные.  Продолжение процесса измерения является шкалирование - это построение последовательного ряда для оценки измеряемого процесса, явления или объекта исследования.  Парное сравнение Метод парного сравнения в маркетинговых исследованиях часто используются для сравнения торговых марок, товаров, торговых точек и других физических объектов, может применяться для оценки отношения и предпочтений. Упорядоченное шкалирование  Наполненная предлагают расставить ранги по определённому критерию в предлагаемом списке объектов.  Шкала с постоянной суммой  Респонденты необходимо сравнить между собой явления, объекты или их характеристики и распределить между ними предлагаемую сумму. В качестве постоянной суммы может выступать сумма денежных средств, баллов, 100% и т.д.  Недостатком являет то, что респонденты могу неправильно распределить сумму. То есть, исходя из ответов она может составить 98% или 101%, и тогда полученные данные не должны учитываться в результатах исследования.  Q-сортировки Это метод упорядочения большого числа объектов, при котором они группируются в зависимости от схожести по определённому критерию.  Принято считать, что метод Q - сортировки необходимо применять при количестве объектов от 60 до 140, наиболее эффективен от 60 до 90.  Оценка значимости  Это метод использования шкалы, которая позволяет определить количественное соотношение между объектами или их характеристиками, соответствующее соотношению присвоенных чисел.  Непрерывная рейтинговая шкала  Эта шкала предлагает респонденты непрерывный отрезок, на котором необходимо поставить отметку. При этом отрезок соединяет крайние значение оцениваемого критерия или характеристики объекта.  Основным преимуществом непрерывных рейтинговых шкал является легкость их построения.  Однако они дают мало новой информации и сложны в обработке.  Шкала Лайкерта  Представляет собой пятиразовое шкалу, крайние значение которой характеризуют полное согласие и несогласие с предлагаемыми в процессе опроса утверждениями. Семантический дифференциал  Эта шкала представляет собой семичасовый отрезок с противоположными оценками в крайних точках.  То есть респонденты необходимо поставить отметку на одном из семи делений шкалы, которое наиболее точно характеризует предложенное высказывание. Семантический дифференциал может пименятся для оценки отношения к существующим товарам, педприятиям торговым точкам, а так же для разработка стратегии в области маркетинга И рекламы, оценки создаваемых новых товаров и тд.  Шкала Стэпэла  Предназначена для измерения отноший при помощи линии, в середине которой расположена характеристика с диапазонами противоположных числовых значений.  То есть она представляет собой вертикальную линию, на которой расположены цифры от -5 до 5 без нулевой отметки.  Принято считать, что шкала Стэпэла наиболее трудна для понимания респондентами, поэтому реже других детализированных шкал использует в маркетинговых исследованиях.  III Следующий этап - это планирование изменений Планирование изменений основано на анализе деятельности предприятия.  -применение процессного подхода -Определения ресурсов организации  для текущего процесса  -Определение  ресурсов организации для формирования инновационного потенциала предпятия  -Определение направлений улучшений текущих процессов на базе имеющихся ресурсов  - определение направлен улучшения системы менеджмента качетсва с учётом Ресурсных возможностей организации  Средства обеспечения деятельности организации 7.1 ресурсы • Человеческие  • Инфраструктура  • Среда для функционирования процесса  • Мониторинг и измерения  Для измерений используется Фз об обеспечении единства измерений Два вида измерений: Госрегулирование - надо проводить поверку  Дополнительные - надо калибровать Для обеспечения последоваемости измерений необходимо документировать объект измерения, средство измерения, ответственного за измерение, график измерений, результат измерений, соответствии этого результата установленным требованиям. Если соответствие не подтверждается, дополнительному документированию подлежат корректирующие действия (или коррекция) и их результат. Инструментом прослеживаемости могут служить рабочие журналы.   Знание организации   внешние источники:   Нормативная документация, данные от потребителей, данные о конкурентах, данные о поставщиках Внутренние знания: опыт самой организации 7.2 компетентность  Отвечает за это отдел кадров  • Необходимо разработать критерии по приёму на работу • Не забывать об обновлении информации  7.3 осведомлённость Это осведомленность сотрудников о цели миссии и тд компании Организация должна обеспечить, чтобы соответствующие лица, выполняющие работу под управление организации, были осведомлены • О политике в области качества • Соответствующих целях в области качества  • Своим вкладом в результативность СМК, включая пользу от улучшения результатов деятельности  • Последствиях несоответственны требованиям СМК 7.4 информация Организация должна определить порядок внутреннего внешнего обмена информацией, относящейся к СМК, включая • Какая информация будет подорваться • Когда будет передаваться информация • Кому будет передаваться информация • Каким образом она будет предаваться  • Кто будет передавать информацию Есть ещё одно важное свойство - шум коммуникаций  Шум коммуникаций - это явление искажения информации при её передаче в цепочке источников  7.5 Документирование  СМК организации должна включать  • Документированную информацию, требуемую настоящим стандартом • Документированную информацию, определённую организацией как необходимую для обеспечения результативности СМК   Мониторинг - это система получения информации для функционирования рабочего процесса. Для мониторинга необходимо определить показатели, подлежащие мониторингу, владельца процесса мониторинга. Ответственных и участников.  Структуры стандартов ИСО 9001:2008 и ИСО 9001:2015 в сравнении  ГОСТ ИСО 9001-2011 4.2 Требования к документации 4.2.1 общие положения  Документация СМК Должна включать в себя  • Документально оформленные заявления о политиках и целях в областях качества  • Руководство по качеству  • Документированные процедуры и записи, требуемые настоящим стандартом  • Документы, включая записи, определённые организацией как необходимые ей для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими  Стандарт ИСО 9091:2008 требует от организации разработать и внедрить 6 обязательных процедур: • Управление документацией • Управление записями о качестве • Устрашением несостветвующей продукцией  • Проведение внутренних аудитом • Проведение корректирующих мероприятий  • Проведение предупреждающих мероприятий  Гост Р ИСО 9001-2015 Документированная информация - документированная информация, которой организацией необходимо управлять в целях разработки СМК (системные документы высокого уровня ). Сюда входят: • Область действия СМК • документированная информация, необходимая для обеспечения функционирования процесса  • Политика в области качества • Цели в области качества  • В данной документированной информации предъявляются требования раздела 7.5. - документированная информация , управляемая организацией в целях обмена информацией, необходимая для обеспечения функционирования организации ( спец документы нижнего уровня) см 4.4. хотя ISO 9001:2015 не требует конкретно каких-то из них, примерами документов, способных добавить ценность СМК, могу служить: • Организационные диаграммы • Карты процессов, диаграммы потоков работ и/или описания процессов • Процедуры Рабочие инструкции и/или методики испытаний • Спецификации • Документы для внутреннего обмена информацией • Производственные графики • Реестры одобренных поставщиков • Планы контроля и испытаний • Планы качества • Руководство по качеству  • Стратегические планы • Формы Тем, где подобная документированная информация существует, она должна управляться в соответствии с требованиями раздела 7.5.  -документированная информация, которую организации необходимо сохранять с целью обеспечения свидетельств достигнутых результатов (записи). Сюда относятся: • Документированная информация в объёме, необходимом для обеспечения уверенности в том, что процессы выполняются, как запланировано (раздел 4.4) • Свидетельства соответствия назначению ресурсов мониторинга и измерений (раздел 7.1.5.1) • Свидетельства об эталонах, использованных для калибровки ресурсов для мониторинга и измерений (раздел 7.1.5.2) • Свидетельства компетенции лица (лиц), выполняющих под уважение организации работу, которая влияет на функционирование и результативность СМК ( раздел 7.2) • Результаты анализа и новые требования к продуктам и услугам (раздел 8.2.3) • Записи, необходимые для демонстрации того, что требования к проектированию и разработке были выполнены (8.3.2) • Записи по исходным сланным для проектирования и разработке ( 8.3.3) • Записи о выполнении действий в рамках средств управления проектирования и разработкой (8.3.4) • Записи результатов проектирования и разработки (8.3.5) • Записи изменений в ходе проектировании и разработки, включая результаты анализа и санкционирования изменений, а также необходимых действий (8.3.6) • Записи оценки, выбора, мониторинга деятельности и повторной оценки внешних поставщиков, а также любых мер, вытекающих из этих действий (раздел 8.4.1) • Свидетельства уникальной идентификации выходов, если прослеживаемости является требованием (раздел 8.5.2) • Записи о собственности потребителя или внешнего провайдера, которая потеряна, повреждена или же признана непригодной для использования, а также об информировании собственника (раздел 8.3.5) • Результаты анализов изменений в производстве продуктов или услуг, лица, санкционировавшие изменение, а также предпринятые необходимые действия (раздел 8.5.6) • Записи о санкционированном выпуске продуктов и услуг для поставки потребителю, включая критерии приёмки и возможность установить санкционированное лицо (лица) (раздел 8.6) • Записи о несоответствиях, предпринятых действиях, полученных разрешениях на отклонения и полномочном лице, принявшем решение о действиях в отношении несоответствий (раздел 8.7) • Результаты оценки функционирования и результативности СМК (раздел 9.1.1) • Свидетельства выполнения программы аудита и результаты аудита (раздел 9.2.2) • Свидетельства результатов анализа менеджмента (раздел 9.3.3) • Свидетельства характера несоответствий и любых последующих предпринятых действий (раздел 10.2.2) • Результаты любых корректирующих действий (раздел 10.2.2) Организации в праве разрабатывать и другие записи, которые могут быть необходимы для демонстрации соответствия их процессов, продуктов и услуг, а также СМК. Если такие записи существуют, все они должны управляться в соответствии с требованиями раздела 7.5. УК на этапах ЖЦП I этап Маркетинговые исследования - это часть обеспечения качества, оно достигается за счёт применения определённого алгоритма в маркетинговых исследованиях  1) главная задача установить есть ли потребность текущая или перспективная, средством удовлетворения которой будет ваш товар: продукция или услуга  2) сформулировать опросники для изучения требования потребителей, которые помогут установить масштаб потребности, а также требуемые качество Вашего товара 3) на основе двух первых шагов разработать систему поиска, обработки и анализа информации о требованиях к вашей продукции со стороны внешней среды  4) при разработке системы учитывать, что основные показатели качества маркетинговой информации - это полнота, достоверность и актуальность   II этап Проектирование и разработка технических требований к продукции  на этом этапе производства перевод качественных требований со стороны потребителя в её количественные параметры с применением языка технических требований. Данный этап начинается с планирование и разработки программ проектирования, во время которой определяют контрольные точки проекта. Результатом проектирования будут технические условия (спецификации) и чертежи. Анализ применимости полученного проекта проводят с привлечением представителей различных подразделений предприятия.  Проект утверждают руководители тех производственных подразделений, которые будут участвовать в выполнении данного проекта.  III этап Материально-техническое снабжение (является частью системы обеспечения качества ) на данном этапе должны быть разработана и реализована программа поставок, в рамках которой необходимо установить подробные требования к заказам на поставку.  • Должно быть заключено Соглашения с поставщиками на обеспечение качества • Должно быть заключено соглашения о методах проверки, в которых подробно прописывают процедуры и метода входного контроля.  IV этап Качество производства - организация производства продукции в соответствии с требованиями потребителей необходимо проводить с учётом следующих мероприятий: • Производственные операции должны быть отражены в должностных инструкциях сотрудников  • Необходимо разработать систему текущего (оперативного) технического контроля  • Необходимо создать условия, которые обеспечивали бы сохранность материалов, полуфабрикатов и готовой продукции в ходе производства.  • Необходимо разработать систему поверки, калибровки и испытания оборудования (с использованием стандартов системы менеджмента измерений)  • В соответствии с современными требованиями каждый сотрудник должен знать зону своей ответственности за качество конечного продукта  V этап Качество на после производственных этапах  На данных этапах качество продукции обеспечивают за счёт следующих элементов: • Планирование всех после производственных процессов  • Учёт при планировании условий, исключающих порчу продукции при хранении и во время отправки её потребителю  • Сопроводительная документация для продукции должна быть составлено точно и содержать условия, исключающие её порчу  • Необходимо разработать систему поверки ( проверки) и испытания оборудования, которые используют на после производственных этапах ЖЦП  • Обязательное согласование взаимных обязательств продавцов и приобретателей (потребителей)  УК  Качество решений Менеджмент качества - это управление организацией с позиции качества  Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление  Как процесс управленческое решение - это выполнение восьми основных процедур: • Информационная подготовка • Разработка вариантов • Согласование вариантов • Выбор одного варианта  • Утверждение  • Реализация  • Контроль выполнения управленческого решения • Информирование инициатора решения о выполнении  Как явление управленческое решение - это набор мероприятий, направленных на разрешение выбранной проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде  Основные составляющие качества управленческого решения  Наименование сторон качества  и основные нормы, правила, которым должно соответствовать УР • Организационная - регламенты, инструкции, принятые в компании • Экономическая - сертификационных методы экономических расчётов  • Социальная - права человека  • Технологическая - национальные или мировые технологические стандарты, нормативы  • Психологическая - прогрессивные традиции и нормы общежития  • Правовая - национальные и международные законодательные акты  • Экологическая - стандарты ISO 14000 и стратегия устойчивого развития • Этическая - прогрессивные традиции и нормы общежития • Политическая – пограмотнее национального развития  Улучшение качества  Примеры улучшения качества: • Коррекция • Корректирующие действия  • Постоянное улучшение (PDCA) • Порывшие изменение (позволяет перейти на другой уровень: востребовано каждым человеком, доступно каждому человеку, никто в мире не производит, или производит с большими затратами) • Инновация (принципиально новое решение, новая ценность для потребителя, превращённый в успешно продаваемый продукт) • Реорганизация  Формирование инновационного потенциала предприятия  Инновационный потенциал предприятия (ИПП) - это часть ресурсов, которая определяет возможность преобразования предприятия в направлении наибольшего соответствия требованиям рынка.  Внедрение инноваций всегда сопряжено с риском, поэтому требует обоснования и тщательной подготовки.  Производственный потенциал характеризует возможность выпуска конкурентоспособной продукции. При оценке этого потенциала используют комплекс ресурсов: •  человеческие - это количество сотрудников и их квалификация,  • технологические - это примиряемые технологии  • Информационные - объём и методика использования информации • Управленческие - уровень руководства организации  • Финансовые - это сочетание собственные и заёмных средств  • Технические - это состав оборудования, его количество и состояние • Интеллектуальные - патенты, техническая документация  • пространственные - производственные площади и высота промышленных сооружений  • Энергетические - мощности собственных и внешних источников энергии  • Административный ресурс - это уровень взаимодействия с территориальными и центральными административными органами  • Экологический - уровень взаимодействия с внешней средой  • Правовой - нормативные акты, льготы, налоги  Для формирования инновационного потенциала предприятия используется часть ресурсов предприятия, которая потенциально способна перевести данное предприятие на качественно новый уровень и преобразовать фактическое состояние потенциала данного предприятия в оптимальное в соответствии с текущими рыночными эталонами в данной области  Инновационный потенциал отражает способность предприятия внедрить конкретные инновации, которые требуют определённых финансовых инвестиций, определённый уровень человеческих интеллектуальных ресурсов. Уровень организационной культуры, информационного обеспечения и тд.  Направления инноваций: • Новые технологии производства • Новые технологии управления  • Новое оборудование • Повышение качества изделия, в том числе обслуживания изделия • Ресурсосбережение, в том числе энергосбережение  • Новая методология использования информации в работе предприятия • Новые методы и средства обучения персонала и др.  Внедрение инноваций всегда связано со значительным риском.  Инновационный потенциал формируют в определённом порядке.  На первом этапе из существующих на рынке инноваций выбирают те, которые соответствуют профилю деятельности предприятия и создают банк возможных инноваций.  На втором этапе из этого. Банка выбирают те инновации, которые могут быть реально внедрены с учётом потенциала данного предприятия. Оценка уровня инновационного потенциала проводится методом инновационного аудита.  Инновационный аудит - это исследование индивидуальных особенностей предприятия, реже всего выделение факторов, которые будут способствовать развитию ресурсов для обеспечения конкурентоспособности в стратегическом плане.  Решение о внедрении той или иной инновации для конкретных условий деятельности должно использовать математическую теорию решений.  Механизм формирования инновационного потенциала предприятия в форме диаграммы  Семь новых инструментов планирования и управления качеством  • Диаграмма сродства • Диаграмма связей • Древовидная диаграмма  • Стрелочная диаграмма  • Диаграмма процесса принятия решений  • Матричная диаграмма  • Анализ матричных данных  Диаграмма сродства  1. Составить перечень идей,  предложений, факторов, областей (в зависимости от решаемой задачи) 2. Систематизировать в группы, имеющие общую направленность. Озаглавить группы  3. Выделить карточки, которые не вошли ни в одну группу 4. Разместить группы и отдельные карточки в логическом порядке  Диаграмма связей Диаграмму связей часто применяют для дальнейшего анализа внутри групп диаграммы сродства. Диаграмма связей, не смотря на внешнюю схожесть с причинно- следственной диаграммой отличается тем, что целью её применения является выделение приоритетных факторов  Причинно- следственная диаграмма предназначена для выделения факторов в строго определённых областях, которые влияют на определённый параметр  Диаграмма связей может применяться как в качественном, так и в количественном  виде.  Если фактор (утверждение) имеет только входящие стрелки его называют индикатором проблемы ТК это фактор более всего заметен при анализе отклонений Если фактор (утверждение) не имеет входящих стрелок его называют генератором проблемы, ТК именно он будет основной причиной отклонения от требований  Древовидная диаграмма  Применяется для дальнейшего анализа причин выявленных приоритетных факторов, либо для перевода требований потребителя в инженерные характеристики продукции ( услуги)  Предполагаемые показатели деятельности Качество продукции • Содержание основного компонента • Цвет • Вязкость • Значение индекса воспроизводимости • Число возвратов товара потребителем • Концентрация примесей металлов • Жалобы потребителей • % переделок или брака Обслуживание оборудования • Затраты на обслуживание оборудования • Ступень обслуживания оборудования • Объём работ в режиме аврала • Время между полными циклами работы • Число отказов насосов • Время простоя • % календарного времени, в течение которого оборудование исправно функционирует Производственные затраты • Затраты на сверхурочные работы • Затраты на обслуживание оборудования • Использование сырья • Сверхурочная работы/общее число рабочих часов • Затраты на единицу производственной продукции • Затраты на материалы • Затраты на эксплуатацию здания • Выход годной продукции • Число рабочих часов каждого работника Безопасность и производственная обстановка • Число записей, относящихся к закону об охране труда • Число дней, прошедших после последнего простоя • Объём брака • Эффективность хозяйственной работы • Аварии на производстве Объём • Объём производственной продукции • % использования производственных мощностей Матричная диаграмма  Инструмент матричной диаграммы применяют для установления степени связи между различными факторами: проблемами в области качества, причинами их появлений, способами их устранений, потребительскими свойствами продукции, элементами СМК, характеристиками эффективности работы организации  Классический вариант L-диаграмма  Если рассматриваю больше чем 2 ряда показателей - называются T-диаграмма  X-диаграмма Чаще всего применяют для модели технически сложной продукции.  Типа " Крыша" В матричных диаграммах используют 3-х бальную шкалу установления связи между элементами.  Как правило, сильную связь оценивают как 9 баллов Среднюю связь как 3 бала Слабая связь - 1 бал  В матричной диаграмме типа "крыша" так же используют 3-х бальную шкалу по принципу: Сильная связь, например 2 плюса  Средняя связь - 1 плюс Отсутствие связи - минус  Анализ матричных данных Это применение приёмов, которые используются в матричной диаграмме для анализа большого массива данных с помощью специализированных программ.  Методы планирования детальности во времени: Применяют различные варианты стрелочной диаграммы Стрелочные диаграммы - если результат, которого нужно достичь, точно известен.  PDPC (диаграмма планирования осуществления процесса) - если результат не известен  Стрелочная диаграмма  (Диаграмма Ганта) Риера для построения дома на 12 месяцев  Стрелочная диаграмма ( сетевой график)  Диаграмма планирования осуществления процесса (PDPC) Диаграмма планирования осуществления процесса примеряется в том случае, если существуют альтернативные варианты развития процесса. Последовательность применения аналитических инструментов Развёртывание функции качества  (структурирование функции качества) Применяется для совершенствования выпускаемой продукции и для разработки продукции следующего поколения.  Развёртывание функции качества (РФК) - это система перевода требований потребителя в соответствующие требования производителя на всех стадиях ЖЦП   Методика разработана Ё. Акао и С. Мидзуно (Япония) в г. Кобе на судоверфи В 1996 введена как концепция планирования производства нового товара на нескольких промышленных предприятиях. В 1972 была впервые опубликована на территории Японии.  Цель применения метода - обеспечить конкурентные преимущества как существующим, так и вновь разрабатываемым продукции, процессам и услугам на сегодняшнем глобальном рынке.  РФК - это структурированный процесс, наглядный язык и набор тесно связанных диаграмм по управлению разработкой продукции на основе требований потребителя. РФК - метод обеспечения качества, удовлетворяющий потребности потребителя к продукции прежде, чем она изготовлена.  Рисунок дома качества План действий: Последовательное преобразование  требований потребителя к качеству продукции в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.   Корреляционная матрица  РФК начинает "планирование качества" и " проектирование качества" на ранних стадиях процесса и продолжает его, пока не будет "развёрнут выпуск изделия.  Результат: Разработка систем, которые располагаются по приоритетам и связывают процесс проектирования продукции, гарантирующий её качество, определённое потребителем.  Пример полно развёртывания качества Достоинства: • Обеспечивает системный подход к определению потребностей или требований потребителя к качеству продукции  и намечает пути их удовлетворения • Позволяет разместить большой объём информации в сжатом виде, удобном для отведениями эффективного и чёткого анализа. • Сокращает время разработки на 30-50% Недостатки: • Длительный срок освоения РФК • требует высокой профессиональной подготовки  • Большая трудоёмкость метода    ХАССП - ЭКСПО  Знание нормативных документов то, с чего всегда надо начинать (с) Цель ХАССП - повышение конкурентоспособности Проблемы внедрения • "Мало кто знает санитарные нормы"  • Никто не рассказывает то, как надо делать на самом деле, сразу дают штраф. В суде оспорить почти невозможно  • Слишком много требований, которые сложно выполнить, например обучение гражданской обороне Санврач: • Существуют определённые инструкции и алгоритмы для персонала • Активно внедряется аудит, проводится ежемесячно • Проверка как сотрудник понимает, что от него требуется и как он реализует улучшение качества  • Предприятия общественного питания располагаются на площади, не предусмотренных для них  • Отсутствие практических у всех складских помещений  • Наличие сертификата ХАССП не гарантирует никаких поблажек при проверке  • Нужно адаптировать под себя созданный документ сторонней компанией для вас  • Сложно найти реального специалиста по внедрению ХАССП  • Отслеживать срок хранения продукции и количество остатка  • При поведении проверок - у каждого инспектора своё понимание правил ( нужно уметь апеллировать инспектору, зная документы)  • Существует план по штрафам у проверяющих  • Санпины для больших предприятий ( советских), для маленьких нет смысла и почти невозможно ввести  • Дорого  Центр сертификации Гарант: ХАССП - системный подход к организации безопасного производства и безопасной продукции  С чего начать ХАССП: -сырьё и готовая продукция -санитария  - контроль посторонних предметов - контроль химических загрязнений  Правила - документы надо читать и знать -Выделяем точки риска и их контролируем  - Проводить внешний аудит  Примеры внедрения  - Семейный туризм  Услуги как объект управления качеством  Услуга - это целесообразная деятельность, результат которой выражается в полезном эффекте, способном удовлетворить ту или иную потребность человека, которая может быть объектом спроса и предложения на рынке.  Особенности услуги как объекта потребления.  Услуги имеют характерные черты, которые отличают их от товаров: 1. Неосязаемость 2. Неотделимость от лиц, потребляющих услуги (индивидуальный характер потребления) 3. Неспособность к хранению  4. Неразрывность производства и потребления услуги 5. Нестабильность качества, при оценке которого надо учитывать не только результат, но и  процесс оказания услуги.  Качество услуги - это совокупность её характеристик, которые: 1. Определяет её способность удовлетворять потребности покупателя 2. Отвечают предъявленным им требованиям  Сфера услуг разделается на три сектора: • Социально-культурные услуги • Материально-бытовые услуги • Информационные, инженерно-технологические услуги  Жизненный цикл услуги Модель GAP (разрывов) Разрыв 1 - это разрыв между потребительскими ожиданиями и восприятием руководства ожиданий, такой разрыв возникает, если отсутствует маркетинговое исследование или они ориентированы в основном на изучение рынка и слабо учитывают мнения потребителей. Разрыв 2 - формируется на основе разрыва 1 и выражается в неточной формулировке стандартов предприятия, вторая причина разрыва 2 - руководство задаёт нереальные для исполнения условия   Разрыв 3 - также формируется на основе разрыва 1, вторая причина разрыва 3 - связана с неудовлетворенностью персонала как внутреннего потребителя из-за перегруженности работой, отсутствием заботы руководства о моральном климате коллектива, третья причина разрыва 3 - противоречие требований со стороны разных отделов предприятий, (например, руководство требует повышение эффективности, а результаты маркетинговых исследований показывают недовольство клиентов отношением со стороны персонала.)  Разрыв 4 - формируется тогда, когда организация случайно или преднамеренно создаёт ложное представление об услуге в рекламной информации.  Разрыв 5 - формируется тогда, когда существует хотя бы один из предыдущих разрывов.  Применение моделей разрывов для определения качества - позволяет вывить причины  низкого качества   Модель "Зона толерантности" 5 показателей обслуживания: 1. надёжность  Способность точно выполнить обещанные услуги 2. Убедительность  -компетентность и вежливость персонала -формируемое доверие к компании и персоналу  -безопасность услуг 3. Осязаемость -восприятие помещений -Оборудование -Внешний вид персонала 4. Сопереживание  -контакт с сотрудниками лёгкий и приятный -понятный для потребителя язык -стремление понять клиента  5. Отзывчивость  -желание помочь клиенту и быстро оказать услугу  Респонденты отвечают на вопросы с помощью 5-7 бальной шкалы   Обработка может производиться разными способами: Типология элементов обслуживания Типологию элементов обслуживания разработали Кедотт, Терджен. При разработки типологии элементов обслуживания они использовали концепцию нейтральных зон психолога Честера Бернарда. Согласно этой концепции в представлениях человека существует нейтральная зона и чем для него важен какой-то элемент или событие, тем меньше эта нейтральная зона. В рамках нейтральной зоны изменение элемента не вызывает реакции со стороны человека.  Они выделили несколько групп элементов: • Критические элементы - такие элементы имеют наименьшую нейтральную зону и вызывают положительную или отрицательную реакцию в зависимости от правильного исполнения элемента.  • Нейтральные элементы - они имеют наибольшую нейтральную зону и практически не влияют на мнение потребителя о качестве услуги  • Элементы, приносящие удовлетворение - они вызывают положительную реакцию, если имеются в наличии, но отсутствие этих элементов не влияет на мнение о качестве услуги.  • Приносящие разочарование - отсутствие или неправильное применение вызывает резкую негативную реакцию потребителя, правильное не вызывает никакой реакции.  Модели эффективной организации процессов.  Компания Моторола предложила модель под названием DMAIC как действенный метод  практического повышения качества и эффективности.  Модель DMAIC обеспечивает основу для решения проблем с любыми производственными процессами и в рамках любых процессов  Аббревиатура DMAIC обозначает наименования пяти этапов модели Define-Measure- Analyze- Improve- Control ( определение-измерение-анализ-совершенствование-контроль )  Define - определяй  Этап определения является самым первым этапом и его задачей является выяснение цели и задач проекта, его ценности для компании и возможностей для реализации. На этом этапе отделяемся состав участников работы по проекту, и составляется подробный план мероприятий с конкретными сроками.  Инструментами, наиболее часто используемыми на этапе определения, являются: процессный подход и форма определения проекта ( Project Definition Form, PDF)  Форма PDF включает основную информацию проекта, в частности, формулировку проблемы, основные показатели, риски, ресурсы и графики работы. Это живой, изменяющийся документ, который имеет небольшой объём и модифицирует по ходу работы над реализацией проекта.  Measure-измеряй  На втором этапе, этапе измерения происходит сбор и обработка данных о проблеме, которую предстоит решить  На этапе измерения применяются такие инструменты как карта процесса, диаграмма Паретто, причинно-следственная диаграмма, "Мозговой штурм", контрольные листы и др.  Analyze-анализируй  Этап анализа характеризуется применением следующих инструментов: диаграмма разброса, дисперсионный анализ, регрессивный анализ, анализ временных ловушек.  Дисперсионный анализ помогает установить, какие факторы, или входные переменные, оказывают наибольшее влияние на выход процесса. Он даёт качественную оценку такой взаимосвязи.  Регрессивный анализ при помощи математической модели даёт количественную оценку взаимосвязи, выявленной при помощи дисперсионного анализа  Анализ временных ловушек, а за тем и их устранение осуществляется в целях ускорения производственных процессов через оптимизацию объёмов партий и уменьшение времени нахождения полугодовых изделий в очередях.  Improve - улучшай  На этапе совершенствования применяют такие методы, как защита от ошибок, всеобщий уход за оборудованием, система "кайдзен" и др м Защита от ошибок (японское название метода - пока-Екэ) редколлегией проектирование и настройку производственного процесса таким образом, чтобы исключалась сама возможность поизводить дефектную продукцию.  Эпистемология производственного обслуживания оборудования нацелена на сокращение времени простоя оборудования, ТК простой оборудования является источником временных ловушек, ведёт к возникновению вариаций поступления деталей на следующие рабочие места и негативно влияет на качество продукции.  "кайдзен" в переводе с японского языка означает непрерывное совершенствование. Это модель интенсивного, творческого развития компании.  Control - контролируй  Основной инструмент этапа контроля - это статистическое управление оценками. Реализация такого управления осуществляется через создание контрольных карт, устранение причин авиации и корректирование будущих проблем ( систему корректирующих действий)  Шесть сигма как цель в области совершенствования деятельности  Данные исследований: • Неудовлетворенной потребитель  сообщает о своём недовольстве девяти-десяти другим людям • Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена  • 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это "слишком сложно", потому что отсутствует простой канал обратной связи или онтологически, что это никого не волнует • Из этого 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.  Шесть сигма как система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе  Существенные черты концепции   6 сигма как системы менеджмента: • Высокая степень вовлеченности менеджмента компании  • Регулярный мониторинг результатов и достижений проекта  • Теринит линейных руководителей для результативного внедрения своей часик программы 6 сигма в подразделении  • Регулярная отчетность и регулярный анализ результатов внедрения своей части программы 6 сигма в подразделении.  Ключевые элементы 6 сигм 1.  Ориентация на потребителя  2. управление на основе данных и фактов.  В рамках данного подхода требуется выяснить, какие показатели будут ключевыми для эффективности (экономическое понятие) данного бизнеса.  Только после этого собирать факты и устанавливать ключевые параметры.  Только тогда будут верно установлены проблемы данного бизнеса, а, следовательно, появится возможность их решения.  Линейным менеджерам нужно ответить для себя на следующие вопросы: 1. в каких данных/информации я действительно нуждаюсь? 2. Как использовать эти данные/информацию с максимальной выгодой?  3. процессный подход  принцип " где действия - там и процессы" Процессный подход как ключевой элемент для создания конкурентных писвществ и повышении ценности для потребителя.  4. проактивный менеджмент  Действовать проактивно значит действовать на предупреждение  5. безграничное сотрудничество  Улучшение сотрудничества как внутри компании, так и вне её с поставщиками и потребителями.  6. стремиться к совершенству, но не бояться поражений  Претворение в жизнь новых идей всегда сопряжено с риском.    Не высшие руководители "владеют" системой менеджмента 6 сигм и не средний уровень управления руководит ею. Идеи, решения, "находки" процесса и улучшения, которые есть результат реализации системы " шесть сигм", реализуются на " переднем крае" организации.  Самооценка организации.  Матрица RADAR RADAR - это оценочный инструмент.  Это оценочные таблицы, которые являются интеллектуальной собственностью EFQM ( European Foundation foe Quality Management ), Европейского фонда управления качеством  • Результаты ( Results) : тенденции, цели, сравнения, причины, охват • Подход (Approach): обоснованный, интегрированный.  • Развёртывание ( Deployment):внедрение, систематичность • Оценка и пересмотр ( Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение  Элемент Результаты ( Results) Это основные достижения компании и показатели её финансовой и производительной деятельности. А также те данные системы управления, которые х отражают реализацию организационной политики и стратегии  Элементы Подход (Approach) Это планы компании и основания их принятия. Эффективность применяемых подходов для достижения запланированных результатов. В успешных организациях применимые подходы рациональны, хорошо спланированы и регламентированы. Просматривается чёткая ориентация на удовлетворение нужд заинтересованных сторон. Разработанные подходы взаимосвязаны и интегрированы в корпоративную политику, учтены в стратегии компании.   Элементы Развёртывание ( Deployment) Это системностью применения подходов внутри организации для достижения планов стратегии.  В успешных организациях подходы систематизируют с целью применения для всех направлений деятельности организации.  Элементы Оценка и пересмотр ( Assessment and Review) Это оценка того, насколько полно компания анализирует полученные результаты и определяет области дальнейшего совершенствования.  В успешных организациях реализация подходов является предметом постоянного внимания, изучения и измерения.  Полученные результаты применяют для ранжирования слабых и сильных сторон, а также для планирования и деятельности по дальнейшему совершенствованию.  Формирование оценка в матрице RADAR Применяется " Упрощенная" шкала оценки: Результаты ( Results) Подход (Approach), Развёртывание ( Deployment)   Оценка и пересмотр (Assessment and Review) Бэнчмаркинг Этот термин является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык  Этот термин произошёл от слова "Benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря  В наиболее общем смысле бэнчмарк - это нечто, обладающее определённым количеством, качеством и способностью  Бэнчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения  Бэнчмаркинг означает перенятое методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путём сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы  Бэнчмаркинг находит широкое применение при исследовании отдельных управленческих процедур, например, при принятии решений.  И этом в центре внимания находятся такие вопросы как: • Кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? • Почему собственное предприятие не является лучшим  • Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим? Этапы развития бэнчмаркинга: Виды бэнчмаркинга: Партнёрский (ассоциативный) бэнчмаркинг, поводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе Внутренний бэнчмаркинг - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приёмов работы, бизнес-процессов  Общий бенчмаркинговом - сравнение бизнес процессов с организациями, относящиеся к разным отраслям рынка  Конкурентный бэнчмаркинг - Предполагает сравнение своей организации с конкурсами и обычно требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной развёртки и, соответственно, анализа относительного и конкурентного и стратегического позиционирования  Эталонное сопоставление конкурирующей продукции также можно рассматривать в качестве конкурентного бэнчмаркинга. Как правило, оно оказывается менее затруднительными, и в значительной степени проводится на основе открытой общеизвестной информации.  Кодекс проведения бенчмаркинговом  1. определение объекта бэнчмаркинга. На этом этапе устанавливаться потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются и изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного изменения характеристик; устанавливаетсятнасколько глубоким должен быть бэнчмаркинг   2. Выбор партнёра по бэнчмаркингу - необходимо установить каким будет бэнчмаркинг, внешним или внутренним. Проводится поиск предприятий, которые являются эталонными, установить контакты с этими предприятиями. Сформулировать критерии, по которым будет производиться оценка и анализ.  3. Поиск информации   Необходимо собрать информацию о своём предприятии и партнёрах по бэнчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные леченая информация, должна быть всесторонне проверена.  4. Анализ полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод на анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат 5. Внедрение разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения. Добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.  Последовательность работ по бэнчмаркингу   Бэнчмаркинг 100%- ым стратегических направлений развития бизнеса Результативность видов бэнчмаркинга  Достоинства бэнчмаркинга  Обеспечивает конкурентное преимущество  Недостатки  Закрытость компаний и собственный комплекс " засекреченности" Существующие системы финансового учёта компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.  Реинжиниринг  Реинжиниринг бизнес процессов - это методология совершенствования путём фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирование процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации.  Реинжиниринг против постоянного улучшив  Нонет реинжиниринге состоит измалевывающих этапов • Анализ существующих бизнес-процессов и их переосмысление • Разработка принципиально новых бизнес процессов • Внедрение новых бизнес процессов  Принцип BPR • Несколько работ объединяют в одну. Цель - сокращение неэффективных процедур. Сокращение времени на ожидание, согласования и т.п.  • Исполнители самостоятельно принимают решение. Цель - минимизация витальный взаимодействий по процессу. Сотрудник должен быть подготовлен для принятия определённого, делегированного ему, круга решений • Работа выполняется там, где это целесообразно • Процессы имеют различные варианты исполнения  • Уменьшают количество входов в процессы  • Снижение доли работ по отвёртке и контролю  • Снижение доли согласований  • Ответственный менеджер - единственное контактное лицо по процессу  • Сочетание централизованных и децентрализованных операций  Факторы успеха BPR проекта 1. Лидерская роль высшего руководства  2. Понимание со стороны сотрудников  3. BPR Проект должен иметь собственный бюджет - обычная схема финансирования предприятия недостаточно для его поддержания 4. В проект реинжиниринге включают наиболее приоритетные цели  5. Роль и обязанность участников должны быть чётко определены  6. Ожидаемые результаты  проекта должны быть чётко сформулированы  7. Для проекта предварительно должны быть подобраны методики и ПО  8. Консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, они не должны входить в штат предприятия  9. Должна быть рассчитана степень риска проекта реинжиниринга для  данного предприятия.  Причины неудач BPR проектов  1. Попытка улучшить существующий процесс, а не перепроектировать его  2. Руководство компании не понимает что такое процессный подход  3. Реинжиниринг затронет перестройку всей компании, если сосредоточиться только на перепроектирование процессов и не изменять структуру компании - проект не достигнет поставленной цели 4. Недооценка роли исполнителей  5. Согласие довольствоваться малым  6. Преждевременное завершение проекта связано с 5-ым.  7. Ограниченная поставка задачи ( связано с 5) 8. Противоречие между корпоративной культурой и принципами управления, предусмотренными BPR проектом  9. Проведение реинжиниринга снизу вверх  10. Недостаточный авторитет лидера проекта,  11. недостаточная поддержка со стороны руководства,  12. недостаточное выделение ресурсов для проекта.  13. BPR Проект проводится на фоне множества других мероприятий 14. Одновременно внедряют несколько BPR проектов.  15. Реинжиниринг провозится накануне отставки топ менеджера компании  16. Компания увлечена проектированием реинжиниринга и недостаточно внимания уделяется внедрению 17. При внедрении реинжиниринга стремятся не ущемить других интересов  18. Отказываются от BPR проекта при сопротивлении со стороны сотрудников 19. Проектирование и внедрение сильно растянуто по времени.  20. Излишняя концентрации на вопросах технологии и недостаточный учёт организационной работы.  Структура группы BPR проекта  Лидер проекта  (представитель высшего руководства компании)  Владелец процесса  Руководящий комитет (высшее руководство компании)  Царь  Команда по реинжиниринга (сотрудники и сторонние эксперты) Что не является не реинжинирингом - это не автоматизация, не обновление ПО, не улучшение качества  Принципиальная модель реинжиниринга бизнес процессов  Достоинства: Повышение эффективности деятельности предприятия и как результат обеспечение конкурентного преимущества выпускаемой продукции  Недостатки:  Реинжиниринг сложен и предполагает большие затраты ресурсов и проведении работ по радикальному изменению БП ТРЕБУЕТ ЩНАЧИТЛЕЬНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ В ОБЛАСТИ ПЕРМЕН