Содержание, функции, задачи, методы и инструменты контроллинга

1. Содержание, функции, задачи, методы и инструменты контроллинга Зародившись в США в конце 19 века, контроллинг представляет собой деятельность по планированию и формированию целей и стратегий компании, мониторингу текущих событий, целенаправленному управлению для устранения отклонений в работе фирмы. Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путем управления системой ключевых (финансовых) показателей, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества. Несмотря на созвучность термина "контроллинг" слову контроль, данные понятия не являются тождественными. В отличие от обычной функции контроля за фактическими результатами деятельности предприятия в процессе управления контроллинг ориентирован на упреждающий контроль, когда необходимо провести регулирующие мероприятия до того как закончится плановый период. Поэтому контроллинг – это управление будущим для обеспечения эффективного функционирования предприятия и предупреждения возникновения кризисных ситуаций. Для достижения высшей цели контроллинга: сохранение и успешное развитие предприятия, используются следующие функции: - мониторинг состояния экономического положения компании; - сервисная функция, заключающаяся в предоставлении информации для управления; - функция принятия решения или управляющая функция; - функция внутреннего контроля, охватывающая контроль экономической работы организации в целом, так и ее подразделений; - подготовка/разработка методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством. Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Основными задачами контроллинга выступают: - "информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования; - регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия; - выполнение функции интеграции, системной организации и координации; - планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное); - контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков; - управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач)". В настоящее время существует две основные концепции контроллинга: американская и немецкая. Отличительные особенности этих двух подходов четко отражаются на рисунке 1.1. Так американская модель контроллинга включает в себя более широкий круг задач. На основе американской модели предложена следующая классификация задач контроллинга: 1. Генеральное целевое планирование: - анализ и контроль внутренней и внешней среды; - выработка альтернативных локальных целей и стратегий; - многовариантное планирование; - система показателей системы планирования и контроллинга. 2. Оперативное планирование: - планирование и контроль программы; - имитационное моделирование; - реинжиниринг бизнеса. Немецкая модель Американская модель Рис. 1.1 Отличительные особенности американской и немецкой моделей контроллинга 3. Стратегическое планирование: - портфельные матрицы; - инвестиционные планы и проекты; - инновационные планы; - проведение функционально-стоимостного анализа; - анализ и контроль внешней и внутренней среды; - разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий. 4. Финансовый и управленческий учет: - анализ эффективности производства; - анализ платежеспособности; - анализ рентабельности; - анализ ROI; - анализ производственного результата. 5. Сбыт, производство, снабжение: - реинжиниринг; - функционально-стоимостной анализ; - покрытий издержек; - управление ассортиментной политикой; - анализ безубыточности. 6. Ревизия и другие штабные функции: - планирование и контроль по местам возникновения затрат; - внутренний аудит. В экономической литературе для решения поставленных задач выделяют оперативный и стратегический контроллинг. Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятиями, такими как прибыльность и ликвидность. Сущность же стратегического контроллинга заключается в обеспечении устойчивого развития фирмы. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга представлена в таблице 1.1. На практике стратегический и оперативный контроллинг тесно связаны, так как при стратегическом планировании нужно учитывать возможность оперативной осуществимости цели/задачи, а оперативные проблемы достижение какого-либо показателя могут быть пропущены при пренебрежительном стратегическом планировании. Для решения задач контроллинга на предприятии могут использоваться различные методы и инструменты: - анализ баланса, результатов, прибыли и убытков; - расчет издержек и их покрытие; Таблица 1.1. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга Признак Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Ориентация Цель Задачи Внешняя и внутренняя среда предприятия Ориентация на потенциал успеха. Обеспечение выживаемости фирмы. Осуществление антикризисной политики, недопущение банкротства. 1. Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. 2. Определение ответственных лиц за стратегическое планирование. 3. Разработка альтернативных стратегий. 4. Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. 5. Определение узких и поиск слабых мест. 6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями. 7. Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений. 8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов. 9. Анализ экономической эффективности (особенности инноваций и инвестиций) В основном внутренняя среда предприятия Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат 1. Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование). 2. Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления. 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями 4. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений. 5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. 6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. - отчетность; - система планирования, информации, контроля; - система показателей; - ABC-анализ; - расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности; - анализ безубыточности; - программы снижения и оптимизации издержек; - портфолио-анализ; - планы, стратегии; - анализ ЖЦ; - анализ стоимости; - анализ рабочего времени; - анализ эффективности; - реинжиниринг бизнеса; - анализ внутренней и внешней среды; - анализ инвестиций; - анализ инновационной деятельности. В зависимости от сферы деятельности компании, ее размеров, структуры управления используемый набор инструментов может меняться. Контрольные вопросы 1. В чем сущность понятия "контроллинг"? 2. Каковы цели и задачи контроллинга? 3. В чем различие между американской и немецкой моделью контроллинга? 4. В чем различие между оперативным и стратегическим планированием? 5. Назовите методы и инструменты контроллинга. 2. Организация службы контроллинга Организация службы контроллинга на предприятии имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительными сторонами создания службы контроллинга являются следующие: а) появляется конкретное лицо (контроллер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных на него обязанностей; б) информация о финансово-экономическом состоянии предприятия сосредотачивается в одном месте, и ее можно получать оперативно; в) сосредоточение информации в одном месте позволяет ускорить процесс введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что в последствии облегчает процесс компьютеризации управления; г) планы всех подразделений лучше координируются и проверяются на правдоподобность, снижается тенденция к изоляции подразделений. К отрицательным сторонам внедрения службы контроллинга на фирме относятся следующие: а) необходимость внести изменения в устоявшуюся организационную структуру управления, предварительно проведя разъяснительную работу среди сотрудников компании; б) изменение функций подразделений предприятия, что может вызвать непонимание и неодобрение со стороны работников данных подразделений; в) поиск или подготовка специалистов в области контроллинга; г) усиление влияния службы контроллинга на другие подразделения, что может ухудшить социально-психологический климат в коллективе. Ответ на вопрос: создавать или не создавать службу контроллинга, зависит не только от учета отрицательных и положительных сторон внедрения служб контроллинга, но также и от того, каков размер предприятия. В малых фирмах, как правило, руководитель занимается вопросами закупок, продаж, анализа экономического состояния, планирования и внутреннего учета, он же выполняет и функции контроллера. В европейских мелких фирмах функции контроллинга возлагаются на главного бухгалтера или финансового директора. Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии управления. На средних предприятиях отдельная служба контроллинга встречается не часто, в основном специалист в области контроллинга работает в отделе учета и линейно подчинен коммерческому директору. (Рис. 2.1) Рис.2.1 Организация контроллинга на средних по размеру фирмах На крупных предприятиях служба контроллинга может быть внедрена либо как линейная функция, либо как штатная единица. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как, например, отдел маркетинга; контроллер в данном случае обладает правом директивных указаний. (Рис. 2.2) Если же контроллинг вводится как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственно руководителю компании. При этом отдел контроллинга находится на более высоком уровне управления, чем основные подразделения. (Рис. 2.3) При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, который ответственен за сектор "Контроллинг и финансы". Рис. 2.2 Система контроллинга в виде линейной функции Рис. 2.3 Контроллинг как штатная единица Служба контроллинга занимается разработкой рекомендаций по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций. В задачу главного контроллера входит обобщение выданных рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими управленческие решения. Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя выполнение специальных поручений и заданий. В функции контроллера подразделения входит подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, контроль экономических результатов деятельности фирмы. Контроллер разрабатывает материал для принятия управленческих решений и представляет его главному контроллеру, консультирует руководство по вопросам выбора наиболее рационального и эффективного варианта действий, тем самым оказывает влияние на использование всех возможностей получения предприятием прибыли. При децентрализации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга передается другим подразделениям, например структурным подразделениям предприятия, филиалам. Исключение составляют профильные отделы, которые остаются в распоряжении главного контроллера: - контроллер по маркетингу; - контроллер по логистике; - контроллер по внешнеэкономическим связям; - контроллер по фондам и поступлениям. Процессу децентрализации контроллинга присущи недостатки, которые необходимо учитывать: 1) подразделение может принять выгодное для себя решение, но не для организации в целом. Причиной этого является либо отсутствие каналов обратной связи, позволяющих контроллеру знать каковы последствия его решений для других подразделений либо несогласованность целей компании, подразделений и конкретной личности; 2) дублирование функций, например учета. Создавая децентрализованную службу контроллинга компания может использовать один из четырех базовых вариантов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки. (Рис. 2.4 – 2.6) дисциплинарное подчинение функциональное подчинение Рис. 2.4 Вариант 1 децентрализованной службы контроллинга в оргструктуре управления фирмой дисциплинарное подчинение функциональное подчинение Рис. 2.5 Вариант 2 децентрализованной службы контроллинга в оргструктуре управления фирмой дисциплинарное подчинение Рис. 2.6 Вариант 3 децентрализованной службы контроллинга в оргструктуре управления фирмой В таблице 2.1 приведена характеристика каждого варианта организационной структуры фирмы с включенным в нее отделом контроллинга. Четвертый вариант организационный структуры со встроенной службой контроллинга применятся на предприятиях в случаях возникновения кризисных ситуаций, а также, если подразделения удалены друг от друга. Таблица 2.1. Характеристика вариантов организационных структур Номер варианта Характер взаимодействия Достоинства варианта оргструктуры Недостатки варианта оргструктуры 1 Контроллер по направлению, например, продаж дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – высшему контроллеру. Сфера ответственности контроллера данного направления четко определена. Он имеет независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления. Руководитель направления может "отфильтровать" информацию, идущую наверх, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно. 2 Контроллер направления административно (дисциплинарно) подчиняется контроллеру более высокого уровня, а функционально - руководителю соответствующего уровня. Служба контроллинга в наибольшей степени самостоятельна по сравнению с другими вариантами оргструктур, включающих в себя службу контроллинга. Давление руководителей на контроллеров снижается при выполнении последними их функциональных обязанностей. Контроллеры разных направлений могут оперативно обмениваться информацией. В процессе разработки планов координация подразделений улучшается. Возможно возникновение проблем между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контролер. 3 Данный вариант представляет собой штабную систему управления, поэтому контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер выступает как консультант фирмы, чьи советы и рекомендации могут приниматься, но окончательное решение принимает линейный руководитель. Контроллер не имеет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях. 4 Контроллер подчинен административно и функционально главному контроллеру Сильная административная и функциональная зависимость контроллера от главного контроллера важна в кризисных ситуациях и при децентрализации, когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга. Возможно возникновение проблем между руководителем направления и контроллером. Рассмотренные варианты организационных структур предприятий не являются исчерпывающими, и на практике возникает множество модификаций. Контрольные вопросы 1. Укажите положительные и отрицательные стороны создания отдела контроллинга на предприятия. 2. Как организуется контроллинг на малых и средних предприятия? 3. В чем различие при организации централизованной и децентрализованной служб контроллинга на предприятии? 4. Каким недостатком обладает оргструктура управления фирмой, если контроллер подчинен линейно руководителю направления? 5. Каковы достоинства и недостатки оргструктура управления фирмой, если контроллер подчинен линейно контроллеру более высокого уровня, а функционально руководителю направления? 6. При возникновении кризисных ситуаций, какой подход следует использовать при создании службы контроллинга? 3. Информационное обеспечение контроллинга Осуществление контроллинга на предприятие немыслимо без исследования разнообразной информации, которая необходима для принятия управленческих решений. В то же время функционирование любой системы управления невозможно без организации информационного обеспечения, "т.е. совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям" управляющей системы. Информационное обеспечение включает в себя информационную систему, которая располагает необходимым информационным фондом: персоналом, техническими средствами; и системой информационных потоков. Система информационных потоков необходима предприятию для осуществления финансово-хозяйственной деятельности, поэтому основным источником формирования информации для принятия управленческих решений является управленческий учет. Управленческий учет – система внутрихозяйственного учета, представляющая информацию о затратах и доходах организации и ее структурных подразделений с целью принятия управленческих решений. Предметом управленческого учета является производственная, коммерческо-сбытовая и инвестиционная деятельности организации и ее структурных подразделений в процесс всего цикла управления. К функциям управленческого учета относится обеспечение всех уровней управления релевантной (существенной) информацией для управления бизнесом, а также формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия. Вследствие этого контроллинг включает в себя управленческий учет, элементы планирования, контроля, анализа, а также выработку альтернативных вариантов управленческих решений. Учитывая, что предметом контроллинга являются затраты, осуществляемые предприятием, и центры ответственности, то необходимо вычленять из общей массы релевантную информацию, требуемую для решения возникающих задач. Осуществить вычленение нужной и существенной информации возможно только при наличии классификации затрат. Так как контроллинг включает в себя управленческий учет, то подходы к классификации затрат фирмы различны. Так наиболее часто используемая в управленческом учете классификация затрат, представленная в таблице 3.1, выделяет следующие признаки классификации: - экономическая роль в процессе производства; - способ включения в себестоимость; - отношение к изменению объема производства; - задачи управления. Таблица 3.1. Классификация затрат в управленческом учете Признаки классификации Виды затрат По экономической роли в процессе производства Основные, накладные По способу включения в себестоимость Прямые, косвенные По отношению к изменению объема производства Переменные, постоянные В зависимости от задач управления: - принятия решения и планирования - контроля и регулирования Принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках Безвозвратные затраты Вмененные (упущенная выгода) Инкрементные (приростные) Маржинальные (предельные) Планируемые и непланируемые Регулируемые (подконтрольные) и нерегулируемые Основные затраты связаны непосредственно с осуществлением технологического процесса, накладные – это затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства. К прямым затратам относят прямые материальные и прямые затраты на оплату труда, связанные с изготовлением одного определенного вида изделия. Косвенными называются расходы, связанные с изготовлением нескольких видов изделий или с различными стадиями обработки изделий. Косвенные расходы относят пропорционально на отдельные виды продукции согласно выбранной базе распределения. Переменные расходы – это затраты, изменяющиеся прямо пропорционально изменению объема производства. В свою очередь постоянные расходы не зависят от колебаний объемов производства. Затраты, принимаемые в расчет при оценках – это будущие затраты, которые зависят и меняются от принимаемого решения. Безвозвратные затраты – это стоимость уже приобретенных ресурсов в результате ранее принятого решения. При выборе из альтернативных вариантов эти затраты уже не оказывают влияния на решение. Вмененные затраты – это упущенная или упускаемая выгода в результате выбора одного из альтернативных вариантов. Инкрементные затраты представляют собой дополнительные затраты, возникающие в связи с изготовлением дополнительных единиц продукции. Маржинальные затраты – это дополнительные затраты на единицу продукции. Регулируемые затраты регулируются менеджерами, в сферу ответственности которых они входят. Анализ регулируемых затрат необходим для определения отклонений фактических затрат и плановых. Другая классификация (табл. 3.2.) основана на направлениях управленческого учета: - цели калькулирования; - принятие оперативных, тактических и стратегических решений; - контроль. Затраты на продукт распределяются между себестоимостью реализованной продукции и запасами. Затраты на период влияют на исчисление прибыли того отчетного периода, в котором они были произведены. Таблица 3.2. Классификация затрат по направлениям управленческого учета Направление управленческого учета Виды затрат 1. Для калькулирования Затраты на продукт и затраты на период Элементы затрат Статьи калькуляции Затраты прямые и косвенные Затраты по традиционным объектам калькулирования (заказ и т.д.) Затраты по нетрадиционным объектам калькулирования (операция, бизнес-процесс и т.д.) 2. Для подготовки информации по оперативным, тактическим и стратегическим управленческим решениям Релевантные, нерелевантные Переменные, постоянные, смешанные Средние и общие затраты Затраты прошлых периодов Альтернативные (вмененные) затраты Инкрементальные (приростные), маржинальные 3. Для контроля Контролируемые, неконтролируемые Затраты по центрам ответственности Затраты по местам возникновения Релевантные затраты – затраты, которые следует принимать в расчет при принятии конкретного управленческого решения. К нерелевантным затратам относятся "Затраты прошлых периодов" уже осуществленные и при выборе какой-либо альтернативы не влияющие на величину рассматриваемых затрат. Смешанные расходы содержат как постоянный, так и переменный компонент, примером таких затрат являются совокупные общепроизводственные расходы. Общие и средние затраты выделяются в управленческом учете в связи с тем, что при оперативном управлении нужно учитывать разную модель поведения расходов относительно объема. Альтернативный вариант классификации учитывает различные способы подразделения затрат. Данная классификация позволяет более обоснованно подойти к выбору системы учета затрат на предприятии (табл. 3.3). Таблица 3.3. Классификация затрат Классификационный признак Элементы классификации Экономический элемент 1. Материальные затраты 2. Затраты на оплату труда 3. Отчисления на социальные нужды 4. Амортизация основных фондов и др. Калькуляционная статья 1. Сырье и материалы 2. Покупные изделия, полуфабрикаты, услуги и работы производственного характера 3. Топливо и энергия на технологические цели 4. Основная зарплата производственных рабочих 5. Дополнительная заработная плата производственных рабочих 6. Отчисления на социальные нужды производственных рабочих 7. Расходы на подготовку и освоение производства 8. Общепроизводственные расходы 9. Общехозяйственные расходы 10. Прочие производственные расходы 11. Коммерческие расходы По отношению к объему производства 1. Постоянные 2. Условно-постоянные 3. Переменные: - пропорциональные - прогрессивные - дигрессивные По отношению к себестоимости 1. Прямые 2. Косвенные, относимые на себестоимость пропорционально базе: - основной заработной плате производственных рабочих - прямым затратам и др. По составу затрат 1. Простые (Одноэлементные) 2. Комплексные (Сложные) По отношению к процессу производства 1. Затраты предметов труда 2. Затраты средств труда 3. Затраты живого труда По отношению к сфере кругооборота средств 1. Производственные (Затраты сферы производства) 2. Непроизводственные (Затраты сферы обращения) По отношению к периоду 1. Единовременные 2. Текущие 3. Периодические По отношению к процессу планирования 1. Планируемые 2. Непланируемые По отношению к продукции 1. Общие (суммарные) 2. Затраты на единицу продукции По отношению к объекту управления 1. Затраты в местах возникновения 2. Затраты центров ответственности Необходимо отметить, что при управлении затратами менеджерам центров ответственности нужно определять узкие места на предприятии и устанавливать зоны повышенного риска. Центр ответственности – это сфера/участок деятельности, который возглавляется менеджером, несущим ответственность за результаты принимаемых им решений. Менеджер центра ответственности контролирует и отвечает за появление затрат, получение прибыли и использование инвестируемой прибыли. Центры ответственности можно подразделить на: - центры затрат; - центры выручки; - центры прибыли; - центры инвестиций. В качестве центра затрат выступают ремонтный цех, цех основного производства, администрация предприятия, т.е. те подразделения которые всегда несут затраты, но не обязательно приносят доходы. В задачу менеджера центра затрат входит контроль за осуществляемыми расходами. Центром выручки выступает отдел сбыта/продаж. Осуществляя реализацию продукции, отдел сбыта должен принимать меры для обеспечения выполнения плановых показателей выручки или их превышения, за что и отвечает менеджер. Центром прибыли являются отдельно взятые предприятия в составе объединения. Центр прибыли осуществляет расходы и получает прибыль, вследствие этого в задачу менеджера входит контроль расходов и доходов. Центром инвестиций может выступать новый строящийся промышленный объект в составе объединения. Менеджер центра инвестиций обязан контролировать затраты, доходы и капиталовложения. Таким образом, каждый менеджер отвечает только за свой центр ответственности и подотчетен вышестоящему руководству, которое исходя из полученной информации о результатах сопоставления плановых и фактических показателях может в полной мере охарактеризовать работу соответствующего центра ответственности. Контрольные вопросы 1. Что представляет собой управленческий учет и какова его роль в контроллинге? 2. Назовите признаки наиболее часто используемой в управленческом учете классификации затрат. 3. Какие классификационные признаки включает в себя альтернативный вариант классификации затрат для целей контроллинга? 4. Что такое центр ответственности? 5. Какие виды центров ответственности можно выделить? 4. Системы учета затрат для контроллинга Наличие на предприятии различных центров ответственности, осуществляющих расходы, при внедрении управленческого учета и контроллинга требует выбора системы учета затрат. Система учета затрат должна удовлетворять ряду требованиям, позволяющих работникам службы контроллинга: - оперативно и качественно осуществлять оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и ее структурных подразделений; - оперативно, своевременно и точно определять те факторы, которые влияют на получение прибыли; - быстро исчислять затраты на производство и тенденции их изменения с целью оперативного регулирования; - находить оптимальные пути решения проблем предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе. Среди систем учета расходов в наибольшей степени требованиям контроллеров удовлетворяют две системы: "стандарт-кост" и "директ-кост" "Стандарт-кост" как система учета основывается на разработанных нормах-стандартах, составлении стандартной калькуляции и учете фактических затрат с выделением отклонений от стандартов. Основным контрольным показателем данной системы учета является отклонение от стандарта. Поэтому принцип управления по отклонениям лежит в основе системы. Суть принципа в том, что главное внимание сосредотачивается на выявлении и анализе отклонений от нормального хода работы с целью их недопущения. Стандарт – это "количество необходимых для производства единицы продукции материальных и трудовых затрат или заранее исчисленные материальные и трудовые затраты на производство единицы продукции, услуг, работ; "кост" – денежное выражение производственных затрат на изготовление единицы продукции. Стандарты классифицируются по следующим признакам: • от принимаемого в расчет уровня цен: - идеальные (предполагают наиболее благоприятные цены на материалы, тарифы на услуги, ставки на оплату труда и сметные ставки накладных расходов); - нормальные (исчисляются по средним ценам в течение экономического цикла); - текущие (предусматривают расчет на основе цен определенного учетного периода как ожидаемых, так и действующих в этот период); - базисные (устанавливаются в начале года на весь календарный год и применяются для исчисления индекса цен); • от уровня использования мощности: - теоретические (достижимые предприятием при отсутствии потерь времени рабочими, простоев оборудования, брака); - прошлого среднего исполнения (исчисляются по статистическим данным и включают в себя уже затраченное время на брак, простои и т.д.); - нормального исполнения (предусматривают ожидаемый средний уровень напряженности норм в будущем периоде); • от объема выпуска продукции: - теоретические (предопределены теоретической производственной мощностью предприятия); - практические (достигаются предприятием при хорошей работе, основаны на реально достижимом уровне выпуска и допускают неизбежные потери; данные стандарты близки к теоретическим); - нормальные (исчисляются при достижимом уровне выпуска продукции исходя из средней величины высшего и низшего объема производства в течение цикла); - ожидаемые (определяются на основе конкретных условий производства при ожидаемом объеме выпуска продукции). К достоинствам системы "стандарт-кост" относят: обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию изделий; установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости единицы продукции; составление отчета о доходах и расходах с выделением отклонений от нормативов и причинах их возникновения. "Директ-кост" – это система производственного учета переменных затрат, предполагающая выявление усеченной себестоимости без постоянных затрат. При исчислении усеченной себестоимости используется маржинальный подход: общая сумма постоянных расходов показывается обособленно, что помогает сосредоточить внимание менеджеров на поведении переменных расходов. Система "директ-кост" используется при принятии решений по поводу выбора продукции для производства, ценообразования, определения оптимального объема производства и реализации. Особенностью системы является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только по переменным расходам. Организация сводного учета затрат и калькулирования себестоимости продукции при системе "директ-кост" имеет следующую схему (рис. 4.1.). Форма отчета о прибылях и убытках при системе "директ-кост" состоит из двух разделов (табл. 4.1.). Таблица 4.1. Форма отчета о прибылях и убытках по системе "директ-кост" Показатели Сумма, тыс. руб. Объем продаж (выручка) В = 2000 Переменные расходы: - производственные - коммерческие - управленческие Всего переменных расходов 720 200 40 Sv = 960 Маржинальный доход М = В – Sv = 2000 – 960 = 1040 Постоянные расходы: - производственные - коммерческие - управленческие Всего постоянных расходов 480 240 120 Sс = 840 Прибыль (убытки) П = М – Sс = 1040 – 840 = 200 Рис. 4.1. Организация сводного учета затрат и калькулирования себестоимости при системе "директ-кост" Система "директ-кост" обладает рядом преимуществ: - простота калькулирования себестоимости; - возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным затратам, абсолютным и относительным маржам, при этом происходящие изменения структуры компании не оказывают влияние на себестоимость продукции; - возможность установления связей и пропорций между затратами и объемами производства. "Используя методы корреляционного и регрессионного анализа, математической статистики, графические методы, можно определять формы зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей; строить сметные уравнения, получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема; рассчитывать критическую точку объема производства; прогнозировать поведение себестоимости или отдельных расходов в зависимости от факторов объема или мощности, т.е. решать стратегические задачи управления организацией." Система "директ-кост" также позволяет руководству отследить изменение маржинального дохода как по организации в целом, так и по различным изделиям, выявить изделия с наибольшей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск. Рост постоянных (накладных) расходов также не проходит незамеченным. При объединении "директ-кост" с системой "стандарт-кост" на постоянные затраты устанавливаются нормы, что дает возможность оперативнее их контролировать. При всех достоинствах система не лишена недостатков: - трудности при разделении расходов на постоянные расходы и переменные; - необходимость дополнительного распределения условно-постоянных расходов, когда необходимо иметь информацию о полной себестоимости готовой продукции или незавершенного производства; - несоответствие ведения учета себестоимости по сокращенной номенклатуре статей требованиям отечественного учета; Контрольные вопросы 1. Каким требованиям должна удовлетворять система учета затрат? 2. В чем сущность системы учета "стандарт-кост"? 3. Что означает термин стандарт? 4. Назовите виды стандартов? 5. Какими достоинствами обладает система "стандарт-кост"? 6. В чем сущность системы учета "директ-кост"? 7. Для решения каких вопросов используется система "директ-кост"? 8. Какие показатели и виды затрат используются в системе "директ-кост"? 5. Распределение косвенных расходов при учете затрат и калькулировании себестоимости продукции Проблема распределения косвенных расходов актуальна для любого предприятия. Как известно косвенные (накладные) расходы не связаны напрямую с производством конкретного продукта, поэтому невозможно отследить и оценить влияние конкретного элемента косвенных расходов на стоимость производства каждого конкретного вида изделия. Тем более что не все косвенные расходы осуществляются одновременно с процессом производства и реализации продукции. Некоторые из них могут быть осуществлены до начала процесса производства, некоторые – после. Косвенные расходы многоэлементны и включают в себя статьи с различными характеристиками динамики изменения. (Приложение 1.) Направлениями распределения косвенных затрат являются следующие: - распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов по объектам калькулирования; - распределение общехозяйственных расходов между затратами на продукт и затратами на период; - распределение услуг вспомогательных производств; - распределение затрат между себестоимостью готовой продукции и незавершенным производством; - распределение затрат между себестоимостью проданной продукции и себестоимостью готовой продукции и др. Важность распределения косвенных затрат между отдельными заказами, видами продукции, процессами, определена необходимостью осуществления как внутрифирменного планирования, так и определения цены заказа в целом. В планово-учетной практике отечественных предприятий чаще всего используется упрощенный метод распределения косвенных расходов, при котором применяется единая ставка распределения для всего предприятия в целом. При этом косвенные расходы распределяются на всю продукцию независимо от того, в каком из подразделений она была произведена. Данный метод целесообразен только, если во всех подразделениях производимые продукты потребляют косвенные расходы в равных пропорциях. Двухступенчатый метод распределения накладных расходов применяется в тех случаях, когда пропорции потребления косвенных расходов производимой продукцией слишком различаются. Двухступенчатый метод включает в себя следующие этапы: 1. Распределение накладных расходов по производственным подразделениям: 1.1 Общехозяйственные накладные расходы распределяются по производственным и обслуживающим подразделениям. При этом если накладные расходы непосредственно относятся к производственному подразделению, то они учитываются напрямую в издержках данного подразделения, а если статьи накладных расходов осуществляются в интересах многих производственных подразделений, то выделяются центры обслуживания, которые предоставляют услуги многим производственным подразделениям. 1.2. Накладные расходы обслуживающих подразделений перераспределяются на производственные подразделения. 2. Накладные расходы, накопленные в производственных подразделениях, распределяются по продуктам. 2.1. Выбор базы распределения накладных расходов на основе определения основного фактора затрат отражающего особенности производства продукта конкретным подразделением. 2.2. Расчет ставки распределения накладных расходов на продукты (сумма планируемых накладных расходов делится на ожидаемую величину базового показателя). В качестве базы распределения накладных расходов может выступать выручка, сумма начисленной заработной платы производственных рабочих, затраты на прямые материалы, отработанные станко-часы. "При выборе базы распределения нужно учитывать ограничения, поставленные налоговым законодательством в части распределения расходов на обслуживание производства и управление. Например, если организация производит продукцию (А) облагаемую НДС и (Б) не облагаемую НДС, то оно может предъявлять к возмещению из бюджета суммы входящего НДС, относящиеся к затратам на производство продукции (А). Часть затрат можно прямо связать с производством продукции (Б), например, основные материалы, заработную плату производственных рабочих, в ряде случаев общепроизводственные расходы. Общехозяйственные расходы в любом случае подлежат косвенному распределению. В зависимости от выбранной базы распределения их доля, относящаяся к продукции (А) будет изменяться. Поэтому законодательно в качестве базы распределения данных затрат предусмотрена выручка от продаж каждого вида продукции." Предприятие в зависимости от условий деятельности выбирает самостоятельно базу распределения и записывает ее в собственной учетной политике. Пример. На предприятии выпускаются три вида изделий в количестве 1000 шт. по каждому наименованию, планируемые накладные расходы составляют 500 000 руб. Структура прямых затрат приведена в таблице 5.1. Таблица 5.1. Состав и величина прямых затрат Показатель Изделие А, руб. Изделие Б, руб. Изделие В, руб. Всего Труд основных производственных рабочих Затраты на прямые материалы Затраты на машинообработку 80 000 20 000 10 000 100 000 25 000 10 000 70 000 15 000 15 000 250 000 60 000 35 000 Итого 110 000 135 000 100 000 345 000 В качестве базы распределения накладных расходов для данного предприятия можно взять стоимость труда основных производственных рабочих. Ставка распределения накладных расходов в таком случае составит: руб. Суммы распределенных накладных расходов по каждому из трех видов изделий на основе выбранной базы распределения составят: изделие А: руб.; изделие Б: руб.; изделие В: руб. Расчет полной себестоимости и себестоимости единицы продукции отражен в таблице 5.2. В дальнейшем на базе проведенных расчетов осуществляется ценообразование. Таблица 5.2. Расчет себестоимости изделий Показатель Изделие А, руб. Изделие Б, руб. Изделие В, руб. 1. Прямые затраты, всего 2. Распределенные накладные расходы 3. Полная себестоимость 4. Себестоимость единицы изделия 110 000 160 000 270 000 270 135 000 200 000 335 000 335 100 000 140 000 240 000 240 Однако необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики целесообразно рассматривать альтернативные варианты себестоимости производимой продукции, которые будут зависеть от выбираемой базы распределения и рассчитанной ставки распределения накладных расходов. На производственных предприятиях, где кроме основных производственных подразделений, функционируют еще и вспомогательные производства, возникает также проблема распределения себестоимости услуг последних. Так если вспомогательное производство оказывает услуги только основным подразделениям и не получает встречных от других подразделений, то распределение себестоимости услуг данного центра обслуживания осуществляется обычно на основе количества переданных услуг потребителям и фактической себестоимости рассматриваемой услуги. Для распределения услуг при оказании их вспомогательными подразделениями друг другу в отечественной практике применяется метод оценки встречных услуг на основе плановой себестоимости. Например, если встречные услуги оказывают парокотельная и ремонтно-механический цех (РМЦ), то для определения себестоимости 1 т пара надо выполнить следующие расчеты: - к собственным затратам парокотельной прибавить себестоимость выполненных работ ремонтно-механическим цехом и вычесть себестоимость отпущенного пара РМЦ; - полученную сумму поделить на количество пара, отпущенного основным потребителям. На западных предприятиях используются другие методы распределения услуг вспомогательных производств: 1. Прямой, когда услуги вспомогательных подразделений списываются на затраты основных цехов и при этом встречные услуги игнорируются. 2. Пошаговый, когда выбирается цех, чьи услуги распределяются первыми между вспомогательными и производственными цехами, затем берут следующий цех и последовательно продолжают распределение. Заканчивают тем подразделением, которое оказало наименьший объем услуг. 3. Метод распределения с помощью системы линейных уравнений, когда стоимость оказанных встречных услуг выражается через линейную зависимость, т.е. строится система линейных уравнений, после ее решения затраты вспомогательных цехов распределяются пропорционально количеству оказанных услуг. Контрольные вопросы 1. Что включают в себя накладные расходы? 2. Каковы направления распределения косвенных расходов? 3. В чем заключается упрощенный и двухступенчатый методы распределения косвенных расходов? 4. Какие методы распределения себестоимости встречных услуг вспомогательных подразделений Вы знаете? 6. Стратегический контроллинг Стратегический контроллинг на предприятии направлен на реализацию долгосрочных целей и программ. Так как долгосрочные цели, стратегии и программы требуют предварительной разработки и утверждения, то непосредственному стратегическому контроллингу предшествует стратегическое планирование. Предметом стратегическое планирования является разработка и анализ стратегии предприятия, т.е. совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия. Стратегическое планирование включает в себя: • планирование целевых показателей на заданный временной период: - объем продаж; - темп роста объема продаж; - размер прибыли; - норма прибыли на совокупный капитал; - рентабельность продаж; - доля на рынке; • планирование продуктовой программы на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений; • планирование материально-технического, организационно-экономического, кадрового и финансового обеспечения для реализации продуктовой программы; • разработку инвестиционной программы развития предприятия; • установление системы показателей для тактического планирования; • формирование информационной базы для прогнозирования и стратегического планирования. При реализации стратегического контроллинга происходит выполнение следующих задач: - сравнение фактических и плановых показателей, анализ отклонений и управление ими; - определение "узких и слабых" мест, управление ими; - анализ и оценка эффективности принимаемых стратегических решений; - анализ и оценка этапов реализации стратегического плана; - подготовка аналитического материала для высшего руководства о реализации стратегических решений и представление разработанной системы альтернативных стратегий. Необходимо отметить, что стратегическое планирование и стратегический контроллинг на фирме это процессы непрерывно осуществляемые, так как условия внешней среды, в которых функционирует предприятие постоянно изменяются. Факторы внутренней среды также не являются статичными. Вследствие этого установление стратегических целей требует анализа факторов внешней и внутренней среды. Схематично анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы представлен на рис. 6.1. В ходе анализа и регулирования стратегического планирования возможно применение преобразованной модели Р. Андертона с целью: 1) увязки изменений внешней среды с внутренними факторами предприятия; 2) осуществления процесса постоянной корректировки через регулируемые параметры (рис. 6.2). Сущность модели Р. Андертона сводится к введению регулируемых параметров в кругооборот "капиталовложения – продукция – доходы". Регулируемыми параметрами являются: - способность создавать новые виды продукции; - способность улучшать продукцию; - способность повышать эффективность производства; - возможность получения кредита; - чувствительность рынка. Фирма Рис. 6.1. Анализ факторов внешней и внутренней среды фирмы К регулируемым параметрам можно отнести также и те, которые показывают соответствующее отношение потребителя к выпускаемым изделиям и репутацию самого предприятия, и регулируются через каналы обратной связи. Данные параметры объединены в модели через чувствительность рынка, выражаемую в форме возмущения по техническим и экономическим причинам. Рис. 6.2. Преобразованная модель Р. Андертона Ценность модели заключается в ее свойствах, поскольку она помогает осуществлять непрерывный процесс корректировки стратегического плана фирмы, особенно в условиях неопределенности внешней среды без строгого определения шага регулирования в процессе контроллинга. При этом важно удерживать регулируемые параметры в оптимальных границах, поскольку они отражают внутреннюю способность фирмы к нововведениям, к достижению более высокой эффективности производства. На практике модель Р. Андертона реализуется через количественное определение регулируемых параметров путем использования различных методов и инструментов. Так, параметры: "способность создавать новые виды продукции" и "способность улучшать качество изделий" оцениваются через инновационный потенциал предприятия с помощью метода иерархической балльной экспертной оценки. Параметр "способность повышать эффективность производства" – через уровень управления затратами, а параметр "кредит и возможность его получения" – через финансовое состояние предприятия и состояние рынка капитала. "Чувствительность рынка" оценивается методами SWOT-анализа. Таким образом, стратегическое планирование и стратегический контроллинг, решая различные задачи, используют примерно одинаковый набор методов и инструментов. К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести: - анализ баланса, расчет прибыли и убытков; - расчет затрат и производительности; - отчетность; - система информации, планирования и контроля; - система показателей; - АBC-анализ; - анализ разрыва; - анализ потенциала; - анализ сильных и слабых сторон; - разработка сценариев; - портфолио-анализ; - анализ ЖЦ продукции; - аддитивные и мультипликативные модели управления эффективностью производства; - расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности; - анализ рабочего времени. Среди указанных методов и инструментов наиболее известными являются анализ сильных и слабых сторон предприятия, и портфолио-анализ. Анализ слабых и сильных сторон организации направлен на выяснение мнений менеджеров о собственном предприятии в контексте следующих критериев: - менеджмент; - финансы; - маркетинг и сбыт; - производство; - материально-техническое обеспечение; - организация; - производственный учет; - персонал; - НИОКР. Портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: • рост рынка – доля рынка; • привлекательность рынка - конкурентные преимущества, • рынок – жизненный цикл продукта и т.д. Анализ потенциала предприятия важен в связи с быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Потенциал – это способность организации обеспечить собственную жизнеспособность и получение прибыли в будущем. В качестве критериев оценки потенциала фирмы могут выступать следующие: - широта ассортиментной программы; - структура покупателей; - дистрибьюция; - распределение товаров в торговле; - обработка заказов; - программа дополнительных услуг; - контроль затрат; - логистика; - реклама; - производственное оборудование и технологии; - инновационная способность; - загрузка мощностей; - программа продаж; - готовность к поставкам; - гибкость для принятия решений. Балльная оценка приведенных критериев является основой для дальнейшего анализа. Результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий фирмы, которые отражаются в стратегическом плане. Анализ разрывов (GAP-анализ, анализ стратегических "люков") является инструментом, позволяющим проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития. Метод предполагает количественное сопоставление модифицированных или экстраполированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом предполагается, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие отклоняется от ожидаемого развития, то возникает стратегический разрыв (рис. 6.3). Определение стратегического разрыва в последствии требует его ликвидации, для этого разрабатывают новую стратегию или модифицируют старую. Для ликвидации стратегического разрыва использую метод разработки сценария будущего. Рис. 6.3. График стратегического разрыва Под сценарием понимается описание будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, которые приведут к этой ситуации. Развитие ситуации может развиваться между двумя крайними положениями, которые задаются либо оптимистическими предположениями, либо пессимистическими. В дальнейшем на основе разработанных сценариев развития формируется стратегический план, фактические показатели сравниваются с параметрами развития по сценарию, при необходимости в план вносят коррективы. Графически метод разработки сценариев может выглядеть следующим образом (рис. 6.4). Рис. 6.4. Модель развития ситуации Согласно модели развития ситуации текущая ситуация или настоящее определяется законами, техническими возможностями, существующей инфраструктурой, знаниями, поведением потребителей и рыночных партнеров. В прогнозируемом периоде влияние настоящего уменьшается, но оно задает трендовый сценарий развития ситуации. Если в прогнозируемом периоде начнут действовать другие неучтенные факторы, то траектория развития может отклониться от трендовой. Развитие ситуации может развиваться по оптимистической версии сценария, или по пессимистической, или по другой версии, ограниченной крайними вариантами. Использование указанных методов невозможно без применения системы показателей в стратегическом планировании, впрочем, как и в оперативном. В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности предприятия/организации. В целом система показателей должна: - соответствовать конкретным целям и задачам организации; - соответствовать отечественному бухгалтерскому и статистическому учету и отчетности; - соответствовать применяемым методам планирования на предприятии; - отражать результаты деятельности предприятия в целом, его подразделений; - обеспечивать характеристику экономическим процессам на предприятии и в подразделениях; - давать комплексную оценку производства; - способствовать управлению повышением эффективности производства; - обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням. Применительно к контроллингу система показателей должна "отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение." Система показателей строится на основе иерархической структуры с целью наибольшей увязки отдельных показателей между собой. В дальнейшем это позволяет в наилучшей степени выявлять и характеризовать "узкие и слабые" места предприятия. При этом каждое предприятие в зависимости от условий функционирования может создавать свою систему показателей. В целом для оценки деятельности компании в системе контроллинга используют две группы показателей: • показатели эффективности управления организацией; • показатели оценки производительности и рентабельности предприятия. (Приложении 2). Альтернативная классификация показателей выделяет стратегические показатели, оперативно-стратегические и оперативные. Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели компании: прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, коэффициенты ликвидности, Кэш Флоу. Оперативно-стратегические показатели могут использоваться как для стратегического, так и для оперативного планирования и включают в себя: - чистую прибыль; - рентабельность инвестированного капитала; - долю денежных средств в обороте; - период оборачиваемости дебиторской задолженности и т.п. Данные показатели являются и компонентами стратегии, и измерителями эффективности оперативной деятельности предприятия. Оперативные показатели измеряют и характеризуют частные процессы, а также дублируют показатели стратегические и оперативно-стратегические. К ним можно отнести показатели ликвидности и платежеспособности, рентабельности продукции, производительности труда и материалоемкости продукции и т.п. Часть указанных показателей относится к элементам финансового контроллинга. Финансовый контроллинг относится к специальным задачам контроллинга и представляет собой деятельность по планированию, контролю и регулированию процесса обеспечения ликвидности предприятия, т.е. способности фирмы неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Задачами контроллинга являются следующие: - обеспечение нормального уровня текущей ликвидности и платежеспособности; - формирование системы показателей финансовой информации; - формирование прогнозных балансов; - формирование финансовых показателей; - контроль денежного потока; - формирование системы управления на основе отклонений финансовых показателей; - контроль за оборотными средствами; - налоговый контроллинг; - контроллинг капитальных вложений. Составляющими финансового контроллинга являются кратко-, средне- и долгосрочное финансовое планирование. Долгосрочное финансовое планирование характеризуется увеличением вероятности неточности рассчитанных показателей при планировании на очень удаленные моменты времени. Кроме того, долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием, поэтому оно дополняться среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочное финансовое планирование базируется на стратегических и отчасти на оперативных планах, и большое внимание уделяет планированию структуры баланса и связанности капитала. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При условии улучшения прибыльности предприятия можно увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды за счет внутреннего финансирования, если возможности привлечения заемного капитала исчерпаны. Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения осуществляет необходимые корректирующие мероприятия. В тоже время в практической деятельности предприятия может произойти нарушение равновесия между долгосрочными поступлениями и выплатами и долгосрочным планированием. Поэтому, при высокоразвитом планировании на предприятии, последнее может использовать долгосрочное глобальное финансовое планирование, в котором сопоставляются планируемые выплаты и поступления потоков платежей от долгосрочной инвестиционной деятельности и финансовой деятельности. Такой финансовый план определяет важные промежуточные величины текущего избытка платежей, которые затем дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом. Наиболее информативной величиной получаемой из финансового плана является Кэш Флоу (сash flоw). Показатель Кэш Флоу характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована предприятием для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине Кэш Флоу судят об инвестиционной силе предприятия. Так как годовые суммы, идущие на погашение кредита, не могут превышать значение Кэш Флоу, то величина данного показателя определяет для кредитора сумму выдаваемого кредита и проценты по нему. Возвращаясь к рассмотрению вопроса обеспечения платежеспособности предприятия в долгосрочной перспективе необходимо отметить, что потенциальные кредиторы и собственники оценивают фирму, как правило, и с помощью финансовых показателей, значения которых для разных отраслей различаются, но в целом используются следующие балансовые отношения: • ; • ; • ; • ; • ; • . Необходимо еще раз отметить, что для обеспечения текущей ликвидности в долгосрочной перспективе, финансовое планирование на предприятии должно включать в себя и среднесрочное, и краткосрочное планирование. При этом для осуществления координационной функции финансового контроллинга должны использоваться соответствующие инструменты. Кроме рассмотренного анализа потоков платежей (Кэш Флоу - анализ) применяются: - анализ баланса и отчета о прибылях/убытках; - анализ работающего капитала (Working Capital); - финансовая "паутина "; - финансовый план; - аддитивные и мультипликативные модели эффективности и т.д. Анализ баланса и отчета о прибылях/убытках осуществляется через рассмотрение коэффициентов ликвидности и временное сравнение балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин. Анализ работающего капитала позволяет определить покрытие долгосрочных обязательств в абсолютном выражении. Working Capital = Стоимость оборотного капитала – – Краткосрочный заемный капитал Величина работающего капитала должна быть положительной, в ином случае предприятие является неплатежеспособным. Финансовая "паутина" позволяет графически установить связь между различными целями финансового контроллинга (рис. 6.5). Рис. 6.5. Финансовая "паутина" Финансовый план предприятия включает в себя "Бюджет предприятия (доходы и расходы)", "Баланс предприятия", "Бюджет движения денежных средств". Бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей. В доходную часть вносятся все виды планируемых денежных поступлений, а в расходную – все виды планируемых затрат. Бюджет предприятия дает общее представление о предстоящих доходах и расходах. Баланс предприятия в виде плана совместно с бюджетом предприятия характеризует финансовое положение компании в перспективе. Баланс представляет собой систему показателей, сгруппированную в двустороннюю таблицу. Производным стандартного баланса является управленческий баланс, функцией которого является установление более объективной картины состояния имущества предприятия, его обязательств и капитала. Построение управленческого баланса опирается на форму стандартного баланса, но возможны и другие варианты. Предпочтительной является такая форма, которая отражает активы по мере их ликвидности, а пассивы – по срочности их востребования. Бюджет движения денежных средств отражает источники внутреннего, внешнего финансирования и направления использования средств. Разница между поступлениями и выплатами денежных средств представляет собой денежный поток, который складывается в связи с различными хозяйственными операциями предприятия: текущей производственной деятельностью, инвестиционной деятельностью и финансовой деятельностью. Контрольные вопросы 1. Каковы цели и задачи стратегического планирования и контроллинга? 2. Опишите модель Р. Андертона. 3. Какие методы и инструменты используются в стратегическом планировании и контроллинге? 4. В чем заключается финансовый контроллинг? 5. Какие финансовые показатели и инструменты используются в финансовом контроллинге? 7. Оперативный контроллинг Оперативный контроллинг заключается в создании и поддержании уровня эффективности предприятия. Он ориентирован на оперативное (текущее) планирование, и является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования. К задачам оперативного контроллинга относят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение негативных отклонений в работе предприятия. Оперативный контроллинг ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению заданных и фактических контрольных показателей. Поэтому основными элементами оперативного контроллинга являются бюджетирование, формирование подконтрольных показателей эффективного управления предприятием и определение влияния отклонений на соотношение "прибыль – затраты". Бюджетирование – это процесс формирования оптимальных направлений использования доходов и расходов фирмы в ходе осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Центральным звеном бюджетирования является бюджет – количественное выражение плана в натуральном и денежном выражении. В целом на предприятии используется система бюджетов различных видов и назначения (табл. 7.1). Таблица 7.1 Классификация бюджетов Признаки классификации Виды бюджетов По срокам Текущий – год Оперативный – квартал, месяц Скользящий По назначению Операционный Финансовый По методам разработки Жесткий (статичный) Гибкий По уровню детализации Генеральный – по предприятию в целом Частные – по центрам ответственности Представление о перспективах деятельности предприятия дает генеральный бюджет. Генеральный бюджет предприятия представляет собой взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджета инвестиций (рис. 7.1). Состав операционных бюджетов зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Но в любом случае информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов. При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт планирования: год, квартал, месяц и т.д. Горизонт планирования зависит от управленческих задач. Обычно период бюджетирования совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это позволяет упростить сравнение плановых и фактических показателей. В практике бюджетирования западных предприятий распространены скользящие бюджеты - бюджеты на период определенной длительности. В таком случае период бюджетирования распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Такие скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. Совместно с жесткими бюджетами используются и гибкие бюджеты. Гибкий бюджет – это генеральный бюджет, пересчитанный на выполнение какого-либо показателя, например объема продаж. Гибкие бюджеты расширяют границы оперативного анализа деятельности предприятия. В системе управления фирмой на основе разработанных бюджетов происходит координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям. Операционный бюджет Финансовый бюджет В рамках оперативного контроллинга анализу подвергаются показатели ликвидности, прибыль, рентабельность, Кэш Флоу, экономическая эффективность фирмы. Прибыль как основной показатель результативности деятельности предприятия подвергается анализу с точки зрения влияния факторов на ее изменение. Анализу подвергается в первую очередь прибыль от реализации, как одна из составляющих валовой прибыли предприятия. Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от: - объема реализации (Q); - ее структуры (D); - себестоимости (c); - уровня цен (p). Модель зависимости прибыли от указанных факторов имеет следующий вид: , (7.1) где n – количество наименований изделий в номенклатуре продукции. Данная модель исходит из предположения, что все факторы изменяются независимо друг от друга. Оценка влияния факторов на прибыль от реализации осуществляется способом цепных подстановок. Рассмотрим модель на примере, используя условные данные таблицы 7.2. Таблица 7.2 Исходные данные Вид продук-ции Плановые показатели Фактические показатели Объем реализации, ед., Q0 Удельный вес продукции, D0 Цена, д.е., р0 Себестои-мость, д.е., с0 Объем реализации, ед., Q1 Удельный вес продукции, D1 Цена, д.е., р1 Себестои-мость, д.е., с1 А 70 0,7 6 5 60 0,545 7 5,5 Б 30 0,3 4 2 50 0,455 4,5 2,5 Итого 100 1,0 110 1,0 Плановая прибыль от реализации продукции должна составлять: д.е. Прибыль от реализации продукции при изменении объемов производства и реализации составит: д.е. Прибыль от реализации продукции за счет изменения структуры производства составит: д.е. Прибыль от реализации продукции за счет изменения цены реализации составит: д.е. Прибыль от реализации продукции за счет изменения себестоимости составит: д.е. Изменение прибыли составит: д.е., в том числе за счет изменения: • объемов производства и реализации продукции: д.е.; • структуры производства и реализации: д.е.; • цены реализации: д.е.; • себестоимости изделий: д.е. В рассмотренном примере увеличение себестоимости изделий привело к сокращению прибыли от реализации продукции, все остальные факторы оказали положительное влияние на прибыль от реализации. Рассмотренная факторная модель не учитывает различий в характере зависимости издержек от объема выпуска продукции. Анализ зависимости прибыли от переменных и постоянных издержек позволяет расширить возможности контроллинга. Маржинальный метод использует следующую факторную модель: , (7.2) где Qi – объем производства и реализации i-го вида изделия; рi – цена реализации i-го вида изделия; – удельные переменные расходы на изготовление i-го вида изделия; – постоянные затраты. Используя данные таблицы 7.3, проиллюстрируем на примере маржинальный метод. Таблица 7.3 Исходные данные Вид продукции Плановые показатели Фактические показатели Объем реализации, ед., Q0 Цена, д.е., р0 Себестои-мость, д.е., с0 Удельные переменные расходы, д.е., Постоянные затраты, д.е., Объем реализации, ед., Q1 Цена, д.е., р1 Себестои-мость, д.е., с1 Удельные переменные расходы, д.е., Постоянные затраты, д.е., А 70 6 5 3 140 60 7 5,5 3,5 120 Б 30 4 2 1 30 50 4,5 2,5 1,5 50 Итого 100 110 Плановая прибыль составит: д.е. Прибыль в связи с изменением объема производства и реализации составит: д.е. Прибыль в связи с изменением цены реализации составит: д.е. Прибыль в связи с изменением удельных переменных расходов составит: д.е. Фактическая прибыль составит: д.е. Общее изменение прибыли составит: д.е., в том числе за счет изменения: • объемов производства и реализации продукции: д.е.; • цены реализации: д.е.; • удельных переменных затрат: д.е.; • постоянных затрат: д.е. Небольшое несовпадении общего изменения прибыли от реализации продукции, рассчитанных двумя способами, опосредовано различиями применяемых моделей. Маржинальный анализ, кроме изучения влияния факторов на прибыль, применяется для определения точки критического объема производства и реализации. Инструментом анализа являются графические и аналитические модели взаимосвязи показателей затрат, объема производства и выручки (рис. 7.2). Графическое представление показателей в математическом выражении имеет вид: (7.3) (7.4) (7.5) Рис. 7.2 График безубыточности где – выручка в точке безубыточности; – переменные затраты; – постоянные затраты; – удельные переменные затраты в расчете на единицу продукции; Q – объем производства и реализации; р – цена реализации единицы продукции; md – маржинальный доход на единицу продукции. Анализ величин в точке безубыточности позволяет решать ряд вопросов: • определение выручки с целевым значением прибыли: (7.6) ; (7.7) где Пцел – целевая прибыль; Nmd – норма маржинального дохода. • Установление уровня загрузки производственных мощностей: ; (7.8) где – уровень загрузки производственных мощностей; – выручка от реализации. • Выбор продуктовых групп, которые приносят предприятию наибольшую прибыль; • принятие решений об объеме выпуска отдельных видов продукции; • проверка ценовой политики; • принятие инвестиционных решений; • исследование комплекса работ по расширению производства; • определение критической выручки; • определение запаса и коэффициента финансовой прочности: (7.9) (7.10) где В – суммарная выручка от реализации. Пример. Постоянные затраты предприятия составляют 600 д.е., удельные переменные затраты на одно изделие – 6 д.е., цена реализации продукции – 9 д.е. Руководство желает достичь коэффициента финансовой прочности в размере 0,44. Требуется определить объем производства и реализации, которые бы обеспечили достижение поставленной цели. При указанных затратах на изготовление продукции критический объем производства и реализации составит: ед. изделий. Учитывая коэффициент финансовой прочности, предприятию необходимо произвести и реализовать 357 единиц продукции: д.е.; ед. изделий. Маржинальный анализ применяется также и для обоснования решения "производить или покупать". Пример. Предприятию для выполнения месячной производственной программы требуется 500 деталей. Поставщик поставляет деталь по цене 10 д.е., руководство, зная о возможности производить деталь на своем оборудовании, решает вопрос о прекращении закупок у поставщика. Обоснованием принятия решения будет являться сопоставление затрат собственного производства и общих расходов на покупку у поставщика. Удельные переменные затраты на изготовление единицы детали составляют 70 д.е., а постоянные расходы оценены в размере 1000 д.е. В результате производство 500 деталей обойдется предприятию в 4500 д.е., а на закупку оно тратит 5000 д.е. Таким образом, предприятию целесообразнее производить деталь самостоятельно. На основе разделения издержек на переменные и постоянные используется метод расчета сумм покрытия. Покрытие издержек (или сумма покрытия) представляют собой разность между выручкой и переменными издержками. Исходя из этого прибыль возникает тогда, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия. В контроллинге различают несколько методов покрытия издержек: одноступенчатый, двухступенчатый и многоступенчатый. Одноступенчатый метод покрытия издержек позволяет вести учет сумм покрытия в форме краткосрочного учета прибылей/убытков с разделением продукции по видам. Применение метода одноступенчатого покрытия издержек позволяет ранжировать продукты по уровню покрытия издержек и тем самым выделить те продукты, которые приносили прибыль. Пример. Фирма производит 4 вида продукции: А, Б, В, Г. Результаты производства и реализации продукции представлены в таблице 7.4., где показатель сумма покрытия представляет собой разницу между выручкой и Таблица 7.4 Расчет по одноступенчатому покрытию издержек Показатель Продукт А Продукт Б Продукт В Продукт Г Всего Выручка, д.е. 700 500 450 800 2450 Переменные издержки, д.е. 250 120 130 350 850 Сумма покрытия, д.е. 450 380 320 450 1600 Сумма покрытия (% от выручки) 64,3 76,0 71,1 56,25 65,3 Постоянные издержки, д.е. - - - - 1000 Прибыль, д.е. - - - - 600 Ранжирование 3 1 2 4 - переменными издержками, а сумма покрытия в процентах рассчитывалась как отношение суммы покрытия к выручке. В соответствии с данными таблицы 7.4 наиболее прибыльными продуктами были продукты Б и В, однако, если перед руководством стоит задача изменения ассортиментной политики необходимо учитывать не только доходность каждого вида продукта в отдельности, но и влияние каждого вида продукта н а формирование общего денежного потока: . (7.11) Сумма покрытия в % от всего покрытия представляет собой интегральный показатель и дает возможность еще раз ранжировать продукты с точки зрения вклада в общую доходность (табл. 7.5). В результате расчетов приоритетным продуктами являются продукты А и Г. На втором месте – продукт Б, на третьем – продукт – В. Таблица 7.5 Расчет сумм покрытия для управления ассортиментной политикой Показатель Продукт А Продукт Б Продукт В Продукт Г Всего Выручка, д.е. 700 500 450 800 2450 Переменные издержки, д.е. 250 120 130 350 850 Сумма покрытия, д.е. 450 380 320 450 1600 Сумма покрытия (% от выручки) 64,3 76,0 71,1 56,25 65,3 Ряд ранжирования 1 3 1 2 4 - Сумма покрытия в % от всего покрытия 28,1 23,8 20 28,1 100,0 Ряд ранжирования 2 1 2 3 1 1000 Нужно отметить, что использование подобного ранжирования целесообразно при системном подходе к планированию ассортиментной политики в краткосрочном периоде. Двухступенчатый метод покрытия издержек предполагает деление постоянных затрат на специальные и общие. При этом на специальные издержки оказывают влияние отдельные руководящие сотрудники, а на общие – только руководство всей фирмой. Схема расчета по двухступенчатому методу приведена в таблице 7.6. Таблица 7.6 Учет прибыли/убытков по двухступенчатому методу № Показатель Расчет 1 Выручка - 2 Переменные издержки - 3 Сумма покрытия 1 стр. 1 – стр. 2 4 Специальные постоянные издержки - 5 Сумма покрытия 2 стр. 3 – стр. 4 6 Общие постоянные издержки - 7 Прибыль/убыток Стр. 5 – стр. 6 Многоступенчатое покрытие издержек исходит из разложения постоянных издержек на составляющие. Распределение постоянных издержек может быть различным. Традиционно выделяют: - постоянные затраты, причисляемые к конкретному изделию; - постоянные затраты, причисляемые к группе изделий; - постоянные затраты предприятия. Возможно выделение постоянных затрат области/сферы использования. Постоянные затраты, причисляемые к конкретному изделию/продукту включают в себя: - амортизацию оборудования, на котором производится данное изделие; - аренде помещения для этого оборудования; - постоянную часть фонда заработной платы; - бюджетные статьи постоянных издержек (командировки, реклама и пр.); - прочие прямые издержки принадлежащие конкретным изделиям. Постоянные издержки по группам изделий охватывают издержки, которые связывают группы изделий посредством производственной технологии. Постоянные издержки области/сферы включают в себя технологические и реализационные издержки, издержки рекламные и выставочные, издержки по экспорту и т.п. Постоянные издержки предприятия – это та часть издержек, которые нельзя распределить по вышеуказанным видам постоянных затрат. К постоянным издержкам предприятия можно отнести: - амортизацию нематериальных активов; - износ здания заводоуправления; - постоянная часть заработной платы администрации предприятия; - другие постоянные издержки. Пример многоступенчатого покрытия издержек приведен в таблице 7.7. Многоступенчатый расчет покрытия издержек важен при планировании и оптимизации производственной программы, поскольку позволяет получить ответ на следующие вопросы: Таблица 7.7 Пример расчета многоступенчатого покрытия издержек Показатель Группа 1 Группа 2 Всего Продукт А Продукт Б Продукт В Продукт Г Выручка, д.е. 250 000 270 000 180 000 360 000 1 060 000 Переменные издержки, д.е. 110 000 90 000 120 000 170 000 490 000 Сумма покрытия 1, д.е. 140 000 180 000 60 000 190 000 570 000 Сумма покрытия 1 в % от выручки 56,0 66,7 33,3 52,8 53,8 Постоянные издержки, причисляемые к конкретному изделию, д.е. 25 000 40 000 16 000 35 000 116 000 Сумма покрытия 2, д.е. 115 000 140 000 44 000 155 000 454 000 Сумма покрытия 2 в % от выручки 46,0 51,9 24,4 43,1 42,8 Постоянные издержки, причисляемые к группе изделий, д.е. 50 000 75 000 125 000 Сумма покрытия 3, д.е. 205 000 124 000 329 000 Постоянные издержки предприятия, д.е. - 179 000 Прибыль/убыток, д.е. - 150 000 1. Будем осуществлять поставки со стороны или производить самостоятельно? 2. Какие изделия будем производить и в каких количествах? 3. Какие технологические процессы будем использовать? 4. В течение какого периода будут действовать данные условия деятельности? 5. Каковы будут выручка от продаж, переменные и постоянные затраты, суммы покрытия, прибыль и рентабельность? Задача оперативного планирования производственной программы заключается в целом в определении номенклатуры и объемов производства. Для этого должны быть известны следующие данные: - цены на продукцию; - затраты на производство продукции; - загрузка мощностей каждым видом продукции; - располагаемые производственные мощности. Проблематика планирования производственной программы определяется, прежде всего, видом и количеством "узких мест" на производстве. Если таких "узких мест" нет, то критерием принятия решения о запуске изделия в производство является абсолютная величина суммы покрытия. При возникновении "узких мест" производственную программу подвергают оптимизации исходя из относительной суммы покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки "узкого места": . (7.12) Рассмотрим процесс оптимизации производственной программы на примере. Пример. На предприятии сформировали план производства (табл. 7.8) Таблица 7.8 План производства Вид продукта Количество единиц продукции Сумма покрытия за единицу, д.е./шт. Ранг Итоговая сумма покрытия, д.е. А 1 000 25 3 25 000 В 2 000 15 4 30 000 С 5 000 10 5 50 000 D 3 000 35 2 105 000 E 6 000 42 1 252 000 462 000 Реализации произведенной продукции обеспечить предприятию сумму покрытия в размере 462 000 д.е. Если в течение года на одном из производственных участков возникнет "узкое место", характеризующееся мощностью 1000 ч., производственную программу потребуется оптимизировать. Для этого первоначально нужно будет рассчитать суммы покрытия за час загрузки "узкого места" исходя из затрат времени на изготовлении единицы каждого продукта и абсолютной суммы покрытия по каждому продукту. Предположим, что время изготовления единицы каждого продукта в "узком месте" составляет следующие значения: продукт А – 0,5 ч./шт.; продукт В – 0,2 ч./шт.; продукт С – 0,1 ч./шт.; продукт D – 0,5 ч./шт.; продукт Е – 0,7 ч./шт. Сумма покрытия за час загрузки "узкого места" определяется через отношение абсолютной суммы покрытия единицы продукции ко времени изготовления единицы продукции. Таблица 7.9 Расчет удельной суммы покрытия за 1 час загрузки "узкого места" Вид продукта Сумма покрытия за 1 час загрузки "узкого места" Ранг А 5 В 2 С 1 D 3 E 4 Затем рассчитывается количество выпуска за 1 час загрузки "узкого места" для каждого продукта (табл. 7.10). Таблица 7.10 Объем выпуска каждого продукта за 1 ч. загрузки "узкого места" Вид продукта Объем выпуска за 1 час загрузки "узкого места" Ранг А 5 В 2 С 1 D 3 E 4 Составление оптимальной производственной программы начинается с продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за 1 ч. загрузки "узкого места". Оптимальная программа производства за 1 ч. и реализации продукции: продукт С – ; продукт В – ; продукт D – Располагаемая производственная мощность в "узком месте равна" 1000 ч. Оптимальная программа продаж и производства в стоимостном выражении отражена в таблице 7.11. Таблица 7.11 Оптимальная программа продаж и производства Вид продукта Количество единиц продукции Сумма покрытия за единицу, д.е./шт. Итоговая сумма покрытия, д.е. С 5 000 25 125 000 В 2 000 15 30 000 D 200 35 7 000 Достижимая итоговая сумма покрытия 162 000 Таким образом, можно произвести максимально возможное для продажи количество продуктов С и В, продукта D вместо 3 000 шт. только 200 шт. Такая структура продуктовой программы обеспечит итоговую суммы покрытия в размере 162 000 д.е. Если бы выбор программы осуществлялся на базе ранжированного ряда по абсолютной величине суммы покрытия, итоговая сумма покрытия составила бы: 58 800 д.е. Продукт Е – шт. Сумма покрытия по продукту Е: д.е. Это привело бы к снижению дохода на 103 200 д.е. (162 000 – 58 800). В рамках оперативного контроллинга осуществляется анализ производства и реализации продукции с целью оперативного воздействия на ход производственного процесса. Для характеристики объемов производства и продаж применяют следующие показатели: валовая продукция, товарная продукция и реализованная продукция (объем продаж). Валовая продукция (ВП) – характеризует общий объем промышленного производства предприятия за определенный период. Товарная продукция (ТП) характеризует объем продукции, подготовленный предприятием для передачи в народнохозяйственный оборот. Она отличается от валовой продукции тем, что в нее не включаются изменения остатков незавершенного производства, полуфабрикатов и инструментов собственного производства, а также внутрихозяйственный оборот. Реализованная продукция (РП) характеризует объем продукции, отгруженной покупателям, выручка по которой признана в бухгалтерском учете. Все перечисленные показатели взаимосвязаны следующим образом: ВП=ТП+(НЗПн.п.−НЗПк.п), (7.13) где НЗПн.п. и НЗПк.п − остатки незавершенного производства, полуфабрикатов и инструментов собственного производства на начало и конец периода; РП=ТП+(ОГПн.п.−ОГПк.п), (7.14) где ОГПн.п.и ОГПк.п – остатки готовой продукции на складах соответственно на начало и конец периода. Анализ объема производства продукции начинается, как правило, с изучения степени выполнения плана и оценки динамики за анализируемый период показателей валовой и товарной продукции в стоимостном выражении. При этом определяются абсолютные изменения показателей, темпы их роста и прироста, проценты выполнения плана за период. Таким же образом осуществляется анализ выполнения плана реализации продукции. В тоже время от объема продаж зависят финансовые результаты деятельности организации, ее финансовое состояние и платежеспособность, поэтому важное значение имеет факторный анализ объема продаж. Взаимосвязь основных факторов, влияющих на изменение объема продаж, выявляется с помощью метода балансовой увязки: ∆РП=∆ТП+(∆ОГПн.п.− ∆ОГПк.п), (7.15) где ∆РП – изменение фактически реализованной продукции по сравнению с планом или предшествующим периодом; ∆ТП – изменение товарной продукции; ∆ОГПн.п.и ∆ОГПк.п – остатки готовой продукции на складах соответственно на начало и конец периода. Для анализа влияния факторов рассчитывается баланс товарной продукции в оптовых ценах (табл. 7.12). Таблица 7.12 Анализ факторов изменения объема продаж, тыс. руб. Показатели в плановых оптовых ценах предприятия Базовый период Отчетный период Влияние на реализацию различных факторов 1. Остатки готовой продукции на складе на начало года 2. Выпуск готовой продукции 3. Остатки готовой продукции на складе на конец года 4. Реализовано продукции (п. 1+ п.2 – п.3) 125 5440 130 5435 140 5800 120 5820 15 360 -10 385 В отчетном периоде реализовано продукции на 385 тыс. руб. больше, чем в базовом. На изменение объема продаж оказали влияние следующие факторы: увеличение выпуска товарной продукции (+360 тыс. руб.), рост запасов готовой продукции на складе на начало года (+15 тыс. руб.), снижение остатки готовой продукции на складе на конец периода (-10 тыс. руб.). Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения обязательств по ее поставкам. Недовыполнение предприятием плана по договорам приводит к уменьшениям его выручки, прибыли, выплате штрафных санкций. Кроме того, в условиях конкуренции предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства. В процессе анализа изучается реализация плана поставок за месяц и нарастающим итогом в целом по предприятию, по отдельным потребителям и видам продукции. Выясняются причины недовыполнения плана, и дается оценка соблюдения договорных обязательств. Процент выполнения договорных обязательств рассчитывается по формуле (табл. 7.13): , где ОПпл., ОПн. – соответственно плановый объем отгрузки по договорным обязательствам и его недовыполнение. Таблица 7.13 Анализ выполнения договорных обязательств по отгрузке продукции за месяц, тыс. руб. Изделие Покупатель Поставки по договору Фактически отгружено Недопоставки продукции Зачтено в объемо поставок А 1 2 200 300 150 300 50 - 150 300 Б 1 2 210 400 220 340 - 60 210 340 И т.д. ... ... ... ... ... Итого 1110 1010 110 1000 Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности данного предприятия, но и на работу торговых организаций, предприятий-смежников, транспортных организаций и т.д. Далее необходимо установить внешние и внутренние причины, повлиявшие на невыполнение плана реализации по договорам поставок. Для управления процессом реализации внутренние причины невыполнения поставок можно сгруппировать по центрам ответственности: 1. Причины, связанные с отделом снабжения: - несвоевременное оформление заявок; - несвоевременный завоз материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов; - замена отдельных видов материалов и комплектующих изделий. 2. Причины, связанные с производством: - производственный брак; - нарушение технологической дисциплины; - простой оборудования; - недостаток энергии; - нехватка рабочей силы; - отсутствие комплектующих изделий и полуфабрикатов; - отсутствие основных и вспомогательных материалов. 3. Причины, связанные с работой отдела сбыта: - неполная готовность партии продукции к отгрузке; - недостаток складских помещений; - возврат продукции; - слабая механизация погрузочно-разгрузочных работ; - необеспеченность рабочей силой; - отсутствие тарных и вспомогательных материалов; - неправильная маркировка тары; - нарушение сроков оформления документов на отгрузку; - несвоевременное согласование замены поставок. К внешним причинам невыполнения поставок относят: - изменение плана поставок; - изменение состава покупателей; - несвоевременная выдача нарядов на отгрузку; - отказ покупателя от продукции; - низкое качеств поставленных материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; - отказ от поставок материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; - невыделение автомобильного и железнодорожного транспорта в соответствии с планом. Нарушение договорных условий в основном возникают на стадии производства продукции. В связи с этим оперативный анализ должен охватывать одновременно и отгрузку, и выпуск продукции. Таким образом, в рамках оперативного контроллинга решаются текущие задачи обеспечения устойчивого функционирования предприятия. Как и в стратегическом контроллинге в оперативном используется система показателей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме прибыли анализу подвергаются различные показатели рентабельности (приложение 2). Особую ценность представляют показатели, которые поддаются разложению на составляющие, так как благодаря им контроллеры и менеджеры могут определить первоисточник отклонения. Одним из таких показателей является рентабельность инвестиционного капитала (ROI): . Структура показателя ROI представлена на рис. 7.2. Такой подход к показателю позволяет не только изучить его уровень и динамику, но и определить факторы, повлиявшие на его изменение, а также управлять зонами оптимизации издержек, структуры капитала, оборота и цен. Выделение факторов, влияющих на изменение показателя, характеризующего деятельность предприятия, и построение аддитивной, мультипликативной, кратной или смешанной модели представляют собой один из инструментов оперативного контроллинга. Так балансовая прибыль предприятия может быть представлена в виде аддитивной модели, где суммируются выручка от реализации, результат от финансовых операций и результат от внереализационных операций. Аддитивная модель относительного показателя, такого как обратный показатель эффективности производства, может выглядеть следующим образом: , где Мз – материальные затраты ЗОТ – затраты на оплату труда; И – износ; РР – расходы на рекламу; КР – командировочные расходы; ПР – представительские расходы; ПрИ – прочие расходы, относимые на себестоимость; В - выручка. Зона + оптимизации издержек Зона оптимизации структуры капитала Зона оптимизации оборота и цен Рис. 7.2 Структура показателя ROI Представленную модель можно расширить, учитывая, что в показатель: материальные затраты, входят затраты на сырье, топливо, энергию, полуфабрикаты и т.п.; а затраты на оплату труда могут быть разложены на следующие составляющие: затраты на оплату труда рабочих и затраты на оплату труда служащих и т.д. Аддитивные модели дают возможность проанализировать влияние явных факторов на относительный показатель, для управления неявными факторами используют мультипликативные модели, которые строят по следующим правилам: • каждый фактор-сомножитель модели должен иметь самостоятельное экономическое значение; • каждая пара прилегающих друг к другу факторов при перемножении должна давать новый показатель, имеющий самостоятельное значение; • при перемножении всех факторов-сомножителей должен получаться исходный исследуемый показатель. Примером мультипликативной модели эффективности производства может выступить модель, построенная на базе показателя, представляющего собой отношение материальных затрат к выручке от реализации. В качестве неявных факторов использованы следующие: - зарплата; - премиальный фонд; - премии за экономию ресурсов; - изменение стоимости активной части основных фондов; - текучесть кадров; - изменение доли рабочих в общей списочной численности работников; - изменение доли активной части основных фондов. где ОФакт – стоимость активной части основных фондов; Оф – стоимость основных фондов; СЧр – списочная численность рабочих предприятия; СЧп – списочная численность работников предприятия; Пэмр – премии за экономию материальных ресурсов; ПФ – общий премиальный фонд; ФОТ – фонд оплаты труда. Мультипликативная модель анализируется в динамике, поэтому рассчитывается индекс показателя: . Необходимо отметить, что подробный и глубокий анализ отклонения показателя не всегда целесообразен, так требует достаточно много времени. Поэтому если причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к возникновению проблем. Контрольные вопросы 1. Каковы цели и задачи оперативного контроллинга? 2. Что представляет собой процесс бюджетирования и какие бюджеты используются предприятием в процессе управления деятельностью? 3. В чем заключается факторный и маржинальный методы анализа прибыли? 4. Для решения каких вопросов используется метод расчета точки безубыточности? 5. Назовите методы расчета сумм покрытия? 6. Какова структура показателя: рентабельность инвестиционного капитала. 7. В чем смысл использования аддитивных и мультипликативных моделей эффективности производства? 8. Контроллинг внешней среды (КВС) Цели и задачи КВС Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС) − ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внеш­ней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах. Задачи КВС: • проведение мониторинга состояния внешней среды; • сбор и обработка планово-прогнозной информации; • оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объек­тов и событий). • прогнозирование состояния внешней среды; • определение сильных и слабых сторон предприятия; • подготовка информации для планирования будущего поведе­ния предприятия во внешней среде. Прогрессивных предпринимателей сегодня интересует не только деятельность организации, но и фоновая информация о внешней сре­де, с учетом которой намечаются альтернативные пути развития предприятия, качественные изменения и поворотные пункты. Вследствие нестабильности и непредсказуемости современной макро- и микроэкономической ситуации важнейшими задачами кон­троллинга являются оценка риска и подготовка решений по управле­нию рисками предприятия. Риски могут быть вызваны отсутствием полной информации, случайностью, а также противодействием. После выявления и классификации рисков переходят к их анали­зу и оценке. Анализ рисков может быть качественным и количественным. Ка­чественный анализ нацелен на выявление факторов, областей и видов риска. Количественный анализ позволяет оценить численно величину отдельных рисков и величину общего риска предприятия. Существу­ет множество методов количественного анализа рисков: анализ чув­ствительности, метод Монте-Карло и др. По окончании анализа рисков подготавливаются решения по управлению рисками. Методы управления рисками можно разделить на следующие группы: • получение дополнительной информации; • распределение риска; • страхование риска; • резервирование средств; • диверсификация (например, проектов); • меры активного воздействия (например, входной контроль ка­чества). Проанализировав совокупность производственных, финансовых, экологических, социальных и других рисков, предприятие может вы­брать стратегию. Инструменты КВС Дескрипторы. Целесообразно четко выделить следующие сег­менты внешней среды: • законодательство; • технический прогресс; • инфраструктуру; • рынок труда; • поставщиков; • международные рынки; • экономику; • покупателей; • окружающую среду и т.д. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней сре­ды используют дескрипторы − показатели, с помощью которых изме­ряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изме­нения валового социального продукта, индекс изменения уровня без­работицы и т.д. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе со­стояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предпри­ятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ори­ентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроллинга; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив. Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изу­чении отклонений. Функционально-стоимостный анализ. Объектом функ­ционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, про­дуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный ана­лиз позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соот­ношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Бенчмаркинг. По одному из простых классических определе­ний бенчмаркинг – это метод современного менедж­мента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их ком­поненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа − обнаружение недостаточной эффек­тивности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствую­щих мер по их сглаживанию. РIMS-анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействие специфиче­ской среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, дей­ствующих на самом предприятии, на показатели ROI и денежного потока (КФ). Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней сре­ды, необходимый для планирования оценки микро- и макроокруже­ния, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состоя­ния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. В основе прогноза лежат определенные существующие и будущие условия, а также, по возможности, вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий. Объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические факторы или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По харак­теру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, про­гнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и ка­чественные методы. Динамику обобщающих и частных количественных показателей можно прогнозировать с помощью двух различных групп количествен­ных методов: однопараметрического и многопараметрического прогно­зирования. Общим для обеих групп является, прежде всего, то, что при­меняемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода. Анализ сильных и слабых сторон предприятия − важней­ший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение ме­неджеров о собственном предприятии. Проведенный совместно ко­мандой менеджеров анализ усиливает понимание проблемы. Эти по­знания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанав­ливать по предложению руководителей и менеджеров предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, затем разработанные крите­рии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оце­ниваться по различным шкалам. Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее. В условиях неста­бильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем устанавливается возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется. В дальнейшем становится возможным более или менее точно определить последствия возникшей угрозы для пред­приятия и меры противодействия. В целом можно выделить пять уровней осведомленности. 1. Можно быть уверенным, что во внешней среде произошли какие-то изменения. 2. Определены направленность и источники изменений. 3. Установлены масштабы, область и характер изменений. 4. Можно наметить пути решения проблемы, хотя последствия в полной мере не ясны. 5. Можно оценить результаты принимаемых решений. Таким образом, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды предприятия, в рамках системы контроллинга должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условия хозяйственной деятельности предприятия. Возможна организация мониторинга − непрерывного и систематического наблюдения за пара­метрами внешней и внутренней среды предприятия, сбора и анализа поступающей информации. Мониторинг охватывает следующие основные направления работ и документирования: • перечень наблюдаемых целевых критериев оценки показателей; • принципы количественной и качественной оценок показателей; • периодичность наблюдения; • методы наблюдения динамики показателей; • методы анализа полученных данных; • методы определения «критических точек» в цепочках экономи­ческих явлений; • принципы разработки управленческих решений на основе результатов наблюдений и анализа. Порядок следования перечисленных направлений деятельности по существу отражает порядок проведения комплекса мероприятий по сканированию внешней и внутренней среды предприятия и выра­ботке на этой основе управленческих решений. Существует два варианта ответа на внешние обстоятельства: • реагирование на основе регулярно осуществляемого планиро­вания; • реакция на чрезвычайную ситуацию. Выбор метода реагирования зависит от скорости развития конкретной ситуации и от имеющейся информации − уровня осведом­ленности предприятия. Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методы прогнозирова­ния состояния внешней среды, является разработка сценариев. К технике разработки «сценариев» относят методы, с помощью которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключе­вые параметры, имеющие большое значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней сре­ды, но кроме того, и специфические для предприятия аспекты. В сце­нарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций. Для описания границы возможного будущего события наряду с наи­более вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разраба­тывать и альтернативные, в частности экстремальные, сценарии. Процесс начинается с постановки задачи, когда анализируется проблема, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к проработке проблемы. Часто можно прямо перейти от этапа постановки задач к этапу поиска и оценки альтернатив, а также к этапу принятия и реализации решения. В дан­ной схеме процесс разработки сценария похож на процесс разработки. Сценарии используют в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем − и для контроля планов. Система раннего предупреждения. В контроллинге внеш­ней среды применяется также система раннего предупреждения − особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозя­щих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и це­ленаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими меро­приятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет дан­ные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего рас­познавания. Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами. Система раннего предупреждения может быть представлена следующими блоками. 1. Определение областей наблюдения. Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, но могут дать и особые шансы. Внешними областями наблюдения мо­гут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия и т.д. 2. Определение индикаторов раннего предупреждения. Индика­торы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия (табл. 8.1). Таблица 8.1 Дата Текущий год Прогнозируемый период Узкое место № Впервые обнаружено Характерис-тика Вероятность, % Мероприятия Влияние Текущий год Прогнозируемый период прибыль выручка прибыль выручка Прибыль и объем продаж в соответствии с прогнозом текущего года Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии могут являться, например, данные о поступлениях зака­зов, ценах на рынках снабжения, об инвестициях, о требованиях профсоюзов, законодательных инициативах, об изменении номенкла­туры выпуска у конкурентов. 3. Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору. Для распознавания с помощью индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации неизвестных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее. 4. Определение задач для центров обработки информации. При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты: • периферийными элементами (датчиками), которые улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях целесообразна для каких-нибудь подразделений децентрализованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения; • на предприятиях с функциональной организационной структу­рой задачи централизованной обработки информации раннего преду­преждения возлагаются на отделы маркетинга или общефирменного планирования; • на предприятиях с дивизиональной (продуктовой или регио­нальной) организационной структурой такие сигналы централизованно обрабатываются в рамках каждого подразделения. 5. Формирование информационных каналов. Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями − руководителями всех уровней. Все решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет связанных с ними шансов и рисков. Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например на базе консультаци­онной фирмы. Контрольные вопросы: 1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга внешней среды 2. Перечислите задачи контроллинга внешней среды. 3. Перечислите инструменты, применяемые для реализации контроллинга внешней среды. 9. Контроллинг маркетинга и сбыта (КМС) Цели и задачи КМС На современном этапе развития рыночной экономики традицион­ное производственно-сбытовое мышление руководителей организа­ций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационная поддержка менеджмента по удов­летворению потребностей клиентов. Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой поли­тики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимен­та продукции и услуг и т.д. Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс: • политика в отношении продукта; • сбытовая политика; • ценовая политика; • коммуникационная политика. Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области маркетинговой ак­тивности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля мар­кетинговых мероприятий, то контроллинг теряет свою актуальность. Следует особо подчеркнуть, что сами маркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В сферу интересов КМС входит планирование, учет и кон­троль результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы реализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого − количественные параметры, получаемые из системы фи­нансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат. В теории и на практике различают задачи стратегического и опе­ративного КМС. Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает: • анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»); • методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта; • координацию стратегических планов. • Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач. 1. Формирование и контроль ценовой политики: • планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта; • планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов. 2. Формирование и контроль сбытовой политики: • анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта; • подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи; • анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальной прибыли; • анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту; • экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга. 3. Формирование и контроль коммуникационной политики: • анализ динамики собственных коммуникационных издержек; • анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.); • сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам; • проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты; • проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж. Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграниче­ние их сфер компетентности. В табл. 9.1 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга. Инструменты КМС GАР-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это класси­ческий инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Таблица 9.1 Задачи менеджмента в сфере маркетинга Участие контроллера полное значительное частичное Формирование целей маркетин­га для продукта X Планирование маркетинговых мероприятий для достижения целей X Установление бюджета в целом или для отдельных мероприятий X Установление контролируемых величин и разработка методов контроля X Плановые «контроллинговые» встречи с исполнителями X Сравнение плана и факта Возможно X Разработка корректирующих мероприятий X Предоставление отчета высшим менеджерам X Метод разработан американским ученым Ансоффом (англ. gap − разрыв) и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого, то возникает так называемый стратегический «разрыв». Предполагается, что, если та­кой «разрыв» не будет вовремя устранен, предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GАР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий относительно продуктов, рынков и кана­лов сбыта, позволяющих в долгосрочной перспективе «устранить» возникшие «разрывы». К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контрол­линга, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в таком случае метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий. Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка − доля рынка, привлекательность рынка − конкурентные преимущества, рынок − жизненный цикл продукта и т.д. На основании анализа, в частности, матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации. Рассмотренные выше инструменты контроллинга используются преимущественно в сфере стратегического маркетинга и сбыта. Ниже представлены основные инструменты контроллинга в об­ласти оперативной маркетинговой и сбытовой деятельности. Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетингово-сбытовой деятельности. Инструменты КМС ориентированы на количественные парамет­ры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и издержки. С помощью метода расчета маржинальной прибыли ана­лизируется эффективность тех или иных мероприятий в области по­литики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носи­теля убытков» или коррекции в целях улучшения ситуации для контролируемого объекта. Исчисление величины маржинальной прибыли возможно по раз­личным уровням: продукт − группа продуктов − продуктовый сег­мент рынка − предприятие в целом. Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых из них с учетом величины из­держек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа. Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом из­держкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставля­ется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы. В сравнительных расчетах для оценки эффективности мероприя­тий могут использоваться следующие относительные показатели: • оборот/расходы на рекламу; • оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов; • оборот/издержки продаж; • оборот/торговая площадь и т.п. Контрольные вопросы: 1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга маркетинга и сбыта. 2. Укажите задачи реализуемые в контроллинг маркетинга и сбыта. 3. Перечислите инструменты, используемые в контроллинге маркетинга и сбыта. 4. Какие показатели могут быть использованы для оценки эффективности маркетингово-сбытовых мероприятий? 10. Контроллинг обеспечения ресурсами (КОМ) Цели и задачи КОР Целевыми задачами контроллинга обеспечения ресурсами (кон­троллинга закупок) являются контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирова­ние ориентированной на рынок системы материального снабжения. Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле − это обеспечение сырьевыми, вспомогательными и произ­водственными (основными) материалами. В этой функции предпри­ятия выделяют две составные части: • приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами; • логистику обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необ­ходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование). В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (КОР) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллер должен по­мочь организовать таким образом функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. КОР призван предоставить подразделениям по снабжению всю информа­цию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров) и затем провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможно прерывание производственного про­цесса) и какими мерами эти «узкие места» могут быть устранены. Инструменты КОР Исследование рынков закупаемых товаров и анализ по­ставщиков. Предполагает непрерывное накопление информации об этих рынках. Информация собирается, оценивается и систематизиру­ется. Инструменты исследований: • первичные исследования в форме опросов и наблюдений, кото­рые дополняются экспериментальными, практическими методами; если для опроса требуется интервьюируемое лицо (потребитель, тор­говец, представитель предприятия), то при наблюдениях необходи­мости в нем нет; • вторичный анализ, предполагающий обработку информации, полученной как на самом предприятии (производственная, складская статистика, данные о поставщиках, статистика контроля качества ма­териалов), так и вне его (индустриальная статистика, опубликованная статистика различных союзов, сообщения банков, бирж и т.д.). При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, а также месторасположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходными критериями при этом являются условия производственного процесса на предприятии. В зависимости от отрасли и от характер­ных особенностей предприятия выделяются основные факторы, влияющие на процесс снабжения. Вначале анализируется совокупное предложение на рынке, а по­том в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики. АВС-анализ. Задача АВС-анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С его помощью можно выявить суще­ственные и несущественные процессы обеспечения предприятия ма­териалами и полуфабрикатами. Основные усилия направлены на на­хождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства. В процессе АВС-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А, В и С. Товары группы А обладают наибольшей стоимо­стью (количество товара, умноженное на его цену), соответственно у товаров группы С - минимальная кумулированная стоимость. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса про­изводства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. Прерывания могут быть частичными или тотальными. В результате возникают затраты, вызванные прерываниями. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие «степень готовности поставщика» − критерий его физической готовно­сти к поставке товара: чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика. Определение верхних границ цен. Под верхней границей цены понимается максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар. Она зависит от степени необходимости товара для производства. Если существует товар-заменитель, то его цена и явля­ется верхней границей цены. В случае, когда альтернативы товару нет, решение о верхней границе цены принимает руководство пред­приятия. Простейший случай определения верхней границы цены − это цена товара, используемого в производстве одного вида продук­та. Обозначим О − оборот производимого продукта, при производст­ве которого используется рассматриваемый товар; Ип − переменные издержки без стоимости того товара, для которого определяется верхняя граница цены. Тогда верхняя граница цены определит­ся по формуле: , (10.1) где М − необходимое количество единиц товара, для которого определя­ется верхняя граница цены. Если учесть постоянные издержки Ипост возникающие из-за пре­рывания процесса производства, то формула принимает вид: , (10.2) где Сп − стоимость товара. Данная формула справедлива, когда верхняя граница цены опре­деляется однократно в начале планового периода. Контроль за экономичностью деятельности службы закупок. Для этого могут быть использованы следующие показатели: • относительная доля стоимости процесса закупок в общем объ­еме закупок: , (10.3) • эффективность работы сотрудников отдела закупок: , (10.4) , (10.5) . (10.6) • надежность обеспечения предприятия материалами и комплектующими: , (10.7) . (10.8) • зависимость предприятия от определенных поставщиков. Зависимость предприятия от поставщиков должна определяться, как минимум, для товаров групп А и В. Контрольные вопросы: 1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга обеспечения ресурсами. 2. Перечислите инструменты контроллинга обеспечения ресурсами и раскройте их сущность. 11. Контроллинг производства (КП) Цели и задачи КП Целевая задача контроллинга производства (КП) − управление производственными издержками. К задачам КП относятся: • оптимизация производственных издержек, в том числе про­граммы их снижения; • формирование условий эффективности производственного процесса; • предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполне­ния производственной программы и др. Руководителю важно не только знать совокупную сумму затрат, общий выпуск и прибыль, но и установить факторы, от которых за­висят величина затрат и прирост прибыли. Получить такую информацию можно через контроллинг производства. В отличие от произ­водственного учета, контроллинг производства не обязан учитывал все виды издержек. Контроллер производства должен работать в пер­вую очередь с теми видами издержек, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности предприятия. Основными критериями оценки производства служат рентабельность, а также производительность ресурсов в стоимостном и нату­ральном выражении. Чтобы проанализировать в сфере производства факторы, влияющие, например, на отклонение по прибыли, контрол­лер должен выявить причины отклонения производственных издер­жек. С этой целью он анализирует процесс производства продукта не только относительно стоимостной оценки, но и на основе данных о количественном использовании ресурсов, объема выпуска продук­тов и затрат времени, выявляя наиболее значимые факторы. На основании данных анализа по издержкам определяются допустимые отклонения по наиболее существенным факторам. В обязанности контроллера производства входит составление отчетов, включающих не только величины фактически возникших отклонений по факторам, но и комментарии к ним. Если контроллер выявляет негативные тенденции по контролируемым видам издержек, то он должен инициировать мероприятия по их устранению. Какие при этом будут приняты меры, зависит от ру­ководителя производства. В обязанности контроллера может входить подготовка альтернативных вариантов мероприятий по снижению производственных издержек. В задачи контроллинга производства входит также управление рентабельностью капитала, задействованного в производственном процессе. С этой целью контроллеры должны следить за тем, чтобы приобретаемое оборудование было максимально гибким. Это позволит в случае изменения объемов выпуска или ассортимента повысить за­грузку оборудования, а следовательно, снизить постоянные издержки на единицу продукции. На предприятиях, имеющих в большом коли­честве дорогостоящее оборудование, здания и сооружения, контрол­линг производства занимается в большей степени постоянными из­держками. При этом рассчитывается и контролируется такой значи­мый для оценки эффективности работы предприятия показатель, как соотношение суммы постоянных издержек к общей сумме затрат. В рамках процесса оперативного планирования контроллинг производства занимается вопросами согласования производственных планов с планами по сбыту, мощностям, закупкам, запасам, персона­лу. Эта работа должна осуществляться в тесной взаимосвязи с цен­тральным контроллингом, который занимается контроллингом за­трат, рентабельности, ликвидности по предприятию в целом. К задачам КП может относиться информационная поддержка процессов, направленных на сокращение объема бракованной про­дукции. Контроллеры многих ведущих компаний мира принимают активное участие в реализации систем качества. В задачи КП, кроме того, входит расчет затрат, связанных с прерыванием производствен­ного процесса из-за поломок оборудования. При этом учитывается рост постоянных издержек в расчете на единицу продукции из-за прерывания процесса. Контроллинг должен оценивать различные стратегии, направленные на снижение суммарных издержек от пре­рывания производственного процесса: совершенствование системы планово-предупредительного ремонта, создание резерва мощностей и запасов по производственным переделам. Инструменты КП Анализ отклонений. В рамках анализа отклонений фактические затраты сопоставляются с плановыми. Сравнение осуществляется как по видам издержек, так и по местам их возникновения. Анализируются отклонения по тем издержкам, которые обусловлены внутренними причинами (т.е. отражают результаты работы руководителей производства): загрузка рабочих и оборудования, изменение технологии об­работки, потери рабочего времени, изменение методов организации работ и т.п. Вычисленные отклонения дифференцируются в соответствии с видом и происхождением затрат. В КП могут анализироваться, на­пример, следующие отклонения при расчете затрат на продукт: • отклонения по количеству, возникающие при изменении рабо­чего количества использованного при производстве продукта ресурса по сравнению с плановой калькуляцией; • структурные отклонения, возникающие при полной замене планового ресурса производства другим; • отклонения по размеру партии при отнесении косвенных за­трат как надбавок в системе расчета затрат на продукт, возникающие в случае изменения объемов производства. Анализ отклонений позволяет: • выявить «слабые места» − области неэффективности, где возни­кают неблагоприятные отклонения, например перерасход материа­лов, превышение нормативной (плановой) трудоемкости; • найти неиспользованные возможности в случае возникновения благоприятных отклонений; • оценить качество используемых нормативов. Основная задача анализа отклонений заключается не в поиске виновных, а в выявлении причин и факторов, вызвавших нежела­тельные отклонения. Это позволяет вести управление по отклонени­ям, т.е. вырабатывать мероприятия, направленные на снижение внутрипроизводственных издержек. Установление предельно допустимых отклонений. В це­лях повышения эффективности управления не следует реагировать на все возникающие отклонения. Управленческие решения необходимо принимать только по отклонениям, превышающим допустимые. Кон­троллеры ответственны за расчет допустимых границ. Допуски отклонений могут быть выражены как в абсолютных, так и в относи­тельных величинах. Иногда допустимые отклонения именуют стан­дартными. Если фактические значения издержек оказываются за пределами стандартного отклонения, тогда необходимо проводить анализ причин возникших отклонений. Анализ использования мощностей. Хотя этот метод и не позволяет установить непосредственно связь издержек с уровнем за­грузки мощностей предприятия, однако его целесообразно использо­вать при оценке степени загрузки оборудования. Количественно ее можно измерить с помощью коэффициента загрузки оборудования, рассчитываемого как соотношение фактического и запланированного времени работы оборудования. Величина этого коэффициента существенно влияет на долю постоянных затрат в структуре себестоимо­сти продукции. Кроме того, если имеющиеся мощности сильно не­догружены, а инвестиции в оборудование были сделаны на основе заемного финансирования, могут возникнуть проблемы с возвратом долга и процентов по нему. Поиск «узких мест». В случае если сбыт не является «узким местом», т.е. спрос на определенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимо выявить «узкие места» в производственном процессе. Ими могут быть: • не гармонизированные мощности производственного оборудования; • дефицит материалов; • дефицит определенных категорий работников и др. В частности, если «узким местом» является производительность оборудования, то могут меняться критерии при принятии управлен­ческих решений относительно объема и структуры выпуска продук­ции. При наличии в производстве одного «узкого места» − это удель­ная маржинальная прибыль на единицу «узкого места» (час работы оборудования); при множестве «узких мест» упущенная выгода мо­жет исчисляться с помощью линейного программирования. Следует рекомендовать выпуск того вида продукции, который обеспечивает максимальную загрузку "узкого места". Аналогичным образом могут приниматься управленческие решения в случае дефицита материа­лов, рабочей силы и т.д. Факторный анализ. При анализе выпускаемой продукции можно выявить ряд факторов, влияющих на изменения прибыли: це­на продукта, изменение объемов производства и сбыта, издержки на единицу потребляемого ресурса, загрузка оборудования, производи­тельность труда и т.д. Контроллер моделирует и анализирует влияние факторов на результативность деятельности предприятия (бизнеса). Вначале выявляются нерегулируемые факторы, например колебания цен на выпускаемую продукцию и используемые ресурсы, затем оце­нивается степень влияния регулируемых факторов производства на результат. Предлагаемую технологию анализа можно применять не только для анализа отдельных продуктов, но и всей номенклатуры продук­ции, а также деятельности производственных подразделений пред­приятия. Задача факторного анализа состоит в том, чтобы наглядно показать основные источники потерь, сопоставить различные вари­анты технологического процесса, а также сформировать оптималь­ный ассортимент продукции. В КП возможно использование других инструментов. Так, например, в целях информационной поддержки процесса закупок производственного оборудования контроллеры могут использовать различные методы сравнительных инвестиционных расчетов. Контрольные вопросы 1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга производства. 2. Перечислите инструменты контроллинга производства. 12. Контроллинг логистики (КЛ) Цели и задачи КЛ В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов. Логистика применительно к предприятию − это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его. Целевой задачей контроллинга логистики (КЛ) является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить ру­ководство предприятия информацией, необходимой для принятия ре­шений в сфере логистики, а также осуществить согласование и опти­мизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии. Первоочередные задачи КЛ − текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логи­стики, которые существенны для достижения цели предприятия. С по­мощью контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на склади­рование, транспортных издержек и выбрать оптимальные места для складирования на территории предприятия. КЛ должен обеспечить формирование оптимальных стратегий предоставления подразделени­ям предприятия материалов, рассчитать оптимальную структуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие системы складирова­ния. Аналогичным образом можно выделить задачи КЛ в сфере услуг, где значение логистики за последнее время приобрело едва ли не решающее значение. Это торговля, особенно сетевая, транспортные ком­пании, организации, работающие в сфере финансов (операционные потоки) и государственных услуг. Инструменты КЛ Планирование потребности в материалах. Исходя из информации, содержащейся в производственной программе, точно устанавливающей вид, качество и количество производимых в единицу времени продуктов, контроллинг определяет соответствующие потребности в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. В функ­ции контроллинга входит также разработка методики управления складскими запасами: выбор метода заказов материалов к определен­ному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствую­щей политики закупок. Во всех методах учитывается общий момент: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени. Этот минимальный объем устанавливается различ­ными методами, например путем расчета средней скорости потреб­ления ресурсов в прошлых периодах. Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребно­стей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов. Расчет издержек. Предпосылкой проведения расчетов издер­жек служит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Методы учета, используемые в производственном процессе, дают возможность определить виды издержек. Основные места возникновения издержек в логистике − это места приема мате­риалов и полуфабрикатов, входной склад, система транспортирования ресурсов по предприятию, склад готовой продукции. Контроль экономичности деятельности службы логи­стики. В этой области контроллинг призван вырабатывать рекомен­дации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы дос­тигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. При отслежи­вании экономичности используются следующие основные показатели: • степень готовности поставщика: , (12.1) • стоимость недополученного продукта: , (12.2) • время приема товара: . (12.3) Контрольные вопросы 1. Сформулируйте понятие логистики. 2. Укажите целевую задачу контроллинга логистики. 3. Перечислите инструменты контроллинга логистики. 4. Какие показатели могут использоваться для характеристики эффективности деятельности службы логистики? 13. Контроллинг персонала Цели и задачи контроллинга персонала Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосроч­ной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему кон­троллинга персонала. Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помо­гает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные поло­жения по управлению персоналом. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производитель­ности труда на предприятии. Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функ­ции контроллинга персонала: • информационно-обеспечивающая − это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т. д. • плановая − получение прогнозной, целевой и нормативной ин­формации; • управляющая − разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению); • контрольно-аналитическая − измерение степени достижения цели, анализ отклонений. Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи: • предоставление информации, сервиса и услуг; • проведение контроля эффективности использования персонала; • определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах; • развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольне­ние персонала, а также менеджмент затрат на персонал. В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управле­ния предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала: • формирование концепции развития персонала; • отслеживание тенденций в области требований к персоналу; • контроль реализации стратегии по персоналу. Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала. Задачами оперативного контроллинга персонала являются: • привлечение персонала; • развитие персонала; • руководство персоналом; • сервис для персонала; • маркетинг персонала; • мотивация персонала; • увольнение персонала. Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспече­ния руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и пред­ставителей рабочих коллективов необходимой информацией исполь­зуются соответствующие технические, методические и организаци­онные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу. Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях: • СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мыш­ление руководства службы контроллинга, ориентированное в боль­шей степени на экономико-финансовый учет и отчетность, не позво­лит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особен­ности менеджмента персонала; • СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное реше­ние может привести к активному неприятию и бойкотированию ра­боты СКП со стороны службы персонала; • СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль − осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом; • СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия. В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централиза­ции и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, огра­ничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансо­вого и управленческого учета. Инструменты контроллинга персонала Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала. Основными направлениями контроллинга потерь рабочего вре­мени являются: • постановка цели, например сокращение процента потерь рабочего времени в производстве на 10% в течение двух лет; • сбор текущей информации о работе персонала, например причины невыхода на работу или низкой производительности и т.п.; • представление результатов анализа работы персонала руководству и участие в обсуждении проблем; • контроль и реализация принципа обратной связи путем опроса сотрудников; • обсуждение результатов проведенных мероприятий относительно их соответствия поставленным целям. Сравнение по показателям. При оценке эффективности ра­боты персонала могут использоваться как количественные, так и каче­ственные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизводственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких мно­жеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Дли установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа. Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предпри­ятии реализуемые мероприятия и процессы. Контрольные вопросы 1. Сформулируйте понятие: контроллинг персонала. 2. Укажите задачи контроллинга персонала. 3. Перечислите инструменты контроллинга персонала. 14. Контроллинг инвестиций В главе "Оперативный контроллинг" была рассмотрена структура генерального бюджета промышленного предприятия, где одним из составляющих является бюджет инвестиций. Как известно, инвестиции – это вложение средств с целью сохранения и увеличения капитала, получения дохода. Инвестиции могут различаться по различным критериям: инвестиции в приобретение земли за счет собственных средств, инвестиции в ценные бумаги за счет привлеченных средств и т. п. Таким образом, для полного понимания сущности инвестиционной деятельности на предприятии необходимо рассмотреть классификацию инвестиций: • по объекту инвестирования выделяют: - инвестиции в нефинансовые активы (основной капитал, капитальный ремонт основных фондов, нематериальные активы, прирост запасов оборотных фондов, другие нефинансовые активы); - финансовые инвестиции (приобретение ценных бумаг других предприятий, облигаций государственных и местных займов, вложения в уставный капитал, предоставление займов); - инвестиции в человеческий капитал (вложения в образование фактически занятых или потенциальных работников предприятия, на повышение квалификации работников, развитие социальной сферы); • по фазам инвестиционного цикла различают: - начальные инвестиции (создание предприятия или смежного производства); - текущие инвестиции, обеспечивающие деятельность предприятия путем поддержания основных фондов в рабочем состоянии с помощью модернизациям или капитального ремонта; - дополнительные инвестиции, направленные в действующее производство для увеличения мощностей предприятия с целью снижения издержек и диверсификации продукции; • по области инвестирования выделяют: - инвестиции в материально-техническое снабжение; - инвестиции в производство; - инвестиции в сбыт; - инвестиции в систему управления; • по форме собственности инвестиций последние классифицируются на: - государственные; - частные; • по источникам финансирования инвестиции классифицируются следующим образом: - собственные (прибыль, амортизация); - заемные (кредиты); - привлеченные (посредством эмиссии акций); • по составу участников инвестиционного процесса, их вкладу в разработку и реализацию проекта: - предприятия; - акционеры; - коммерческие банки; - компании, холдинги, ФПГ; - бюджеты различного уровня; • по продолжительности инвестиции могут быть: - долгосрочными; - среднесрочными; - краткосрочными. Приведенная классификация не является исчерпывающей, так как инвестиции можно распределить с точки зрения отраслей, в которые они направляются (транспорт, торговля и т.д.), формы получения эффектов от реализации проекта: (социальный, экономический, экологический, технический эффект) и т.п. Инвестиционная деятельность предприятия представляет собой набор последовательных действий по выбору и созданию инвестиционного объекта, его эксплуатации/ликвидации, с осуществлением необходимых вложений. Так как инвестирование и финансирование в процессе реализации инвестиционной деятельности взаимосвязаны, то инвестиционная политика предприятия формулируется в рамках финансового планирования и направлена на достижение стратегических целей предприятия. Необходимость же контролировать результаты инвестиционной деятельности способствовала развитию еще одной специальной задачи контроллинга: контроллинг инвестиций. Основными направлениями контроллинга инвестиций являются: - планирование и осуществление инвестиционной деятельности; - реализация инвестиционного проекта (проект-контроллинг); - бюджетный контроллинг проекта; - контроллинг инвестиционной деятельности. В процессе реализации инвестиционного контроллинга на предприятии (организации) реализуются следующие задачи: - составление данных по инвестиционным решениям; - координация получения информации; - развитие средств планирования инвестиций; - формирование бюджета инвестиций; - проверка и контроль инвестиционных заявок; - проведение расчета инвестиций; - контроль проекта; - текущий подсчет инвестиций; - контроль бюджета; - достижение целей предприятия. Реализация инвестиционной деятельности предприятия должна находиться в полном согласовании со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Это необходимо для обеспечения заданных уровней ликвидности и рентабельности предприятия, с одной стороны, а с другой – для обеспечения инвестиционных проектов достаточными финансовыми средствами. Инвестиционный контроллинг, реализуя функцию контроля, позволяет проводить текущий периодический контроль сроков поставки материальных ресурсов, сроков платежей, инвестиционных выплат. С помощью финансового плана проекта сравниваются фактические и плановые показатели бюджета инвестиций. В ходе текущего контроля выявляются отклонения и проводятся корректирующие мероприятия для обеспечения эффективности реализации инвестиционного проекта. В целом процесс реализации инвестиционной деятельности на предприятия можно представить в виде схемы (рис. 14.1). Осуществление инвестиционной деятельности, как известно, требует обязательной оценки инвестиционных проектов на эффективность. Для обоснования выбора в пользу того или иного инвестиционного проекта используются различные методы инвестиционных расчетов: - статические методы; - динамические методы; - функционально-стоимостной анализ. Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из средних величин, т.е. без учета возникновения издержек и доходов от проекта во времени. При сравнительном анализе издержек двух и более инвестиционных проектов соотносят ежегодные издержки и выбирают тот, по которому они минимальны. При сравнении результатов от реализации нескольких проектов решение принимается исходя из величины прибыли или маржинального дохода. Выбор инвестиционного проекта может осуществляться на основе уровня статической рентабельности, рассчитываемого как отношение средней за год прибыли к капиталу, используемого в течении срока реализации проекта. В соответствии с критерием статической рентабельности выгоднее те инвестиции, у которых рентабельность не ниже заранее определенного минимума. Однако, из-за предположения, что с помощью разницы связанных капиталов двух проектов может быть получена более высокая рентабельность менее капиталоемкого проекта, можно получить ошибочное решение в выборе инвестиционного проекта. Поэтому один из проектов признается предпочтительным только тогда, когда рентабельность, определенная через отношение разницы прибыли к разнице капиталов, превысит определенный минимальный уровень. Статическое сравнение сроков окупаемости еще один из методов, позволяющих принять решение по выбору инвестиционного проекта. Срок окупаемости инвестиционного проекта определяется через соотношение между используемым капиталом и средней суммой возврата капитала. Возврат капитала представляет собой сумму ожидаемых ежегодных прибылей, калькуляционных амортизационных отчислений и разницы между калькуляционными процентами и процентами по заемному капиталу. Выбор делается в пользу того инвестиционного проекта, чей срок окупаемости не превышает установленной заранее величины. При реализации инвестиционного проекта, связанного с созданием промышленного объекта, используется расчет и сравнение стоимости одного машино-часа. Стоимость инвестиционного проекта в данном случае включает в себя: приобретение сооружений и земельного участка под оборудование, приобретение оборудования, монтаж и запуск, обучение персонала и т.д. Учитывая калькуляционную процентную ставку, срок использования и списания оборудования, ожидаемую в будущем загрузку определяют стоимость одного машино-часа и путем сравнения выбирают тот инвестиционный проект, у которого данный показатель имеет наименьшее значение. Однако более правильной и в практическом и в теоретическом смысле является оценка инвестиций методом дисконтирования денежных поступлений. Методы дисконтирования денежных поступлений – это методы оценки, которые принимают в расчет изменение стоимости денег во времени и относятся к динамическим методам инвестиционных расчетов. Метод определения чистого дисконтированного дохода исходит из дисконтирования ожидаемого денежного потока в течении всего срока использования объекта инвестиций. Оценка эффективности инвестиционного проекта начинается с обоснования приемлемой для инвестора нормы дохода. Норма дохода (E), приемлемая для инвестора - это соотношение прибыли и средств, инвестируемых в развитие производства, выраженное в процентах или долях единицы. Для собственника ориентиром для принятия управленческого решения об инвестировании будет не вся прибыль, отнесенная к авансированному капиталу, а прибыль, очищенная от налогов и обязательных выплат. Прирост капитала должен быть достаточен для того, чтобы, во-первых, компенсировать инвестору отказ от использования имеющихся средств на потребление в текущем периоде, в минимально приемлемой для него размере, во-вторых, компенсировать обесценение денежных средств в связи с предстоящей инфляцией, и в-третьих, гарантировать возмещение возможных потерь в связи с наступлением инвестиционных рисков, т.е. (14.1) где E − норма дохода (номинальная); Emin − минимальная реальная норма дохода; I − инфляция; r – коэффициент, учитывающий уровень инвестиционного риска. В тех случаях, когда норму дохода, используют для определения эффективность проекта в прогнозных ценах, т.е. в ценах, учитывающих инфляцию, норма дохода должна включать все элементы, формирующие ее уровень; если же она используется для определения эффективности в действующих ценах, то норма дохода формируется как безинфляционная. Реальная норма дохода – это норма, которая при отсутствии инфляции обеспечивает такую же доходность от инвестирования, что и номинальная норма при наличии инфляции. Включение каждой составляющей в норму дохода инвестиционного проекта требуют проведения исследований, поэтому поэлементное обоснование нормы дохода рекомендуется проводить при технико-экономическом обосновании сложных и дорогих проектов. Вследствие этого в качестве нормы дохода рекомендуется принимать доходность того или иного вида ЦБ, банковских операций и пр. В России при выборе нормы дохода предприниматели ориентируются на уровень ставки рефинансирование Центробанка России. В изначальном виде экономический эффект выражается формулой: , (14.2) где − чистый доход; − притоки от реализации проекта; − затраты и отчисления в связи с функционированием инвестиционного объекта; − шаг или интервал планирования (0, 1, 2, …) измеряется в годах или долях года, отсчитывается от фиксированного момента , принимаемого за базовый. В развернутом виде формула выглядит следующим образом: , (14.3) где Qm − объем продаж; Lm − поступления от продаж излишних активов; Cm − операционные издержки (себестоимость за вычетом амортизации); Km − затраты на приобретение активов; Dm − проценты по кредитам; Hm − налоги. Для оценки эффективности инвестиционного проекта необходимо суммировать чистый доход за все шаги расчетного периода, скорректировав его прежде на коэффициент дисконтирования. Для собственников капитала ставка дисконтирования идентифицируется с нормой дохода, которую ожидают от вложения капитала. Вследствие этого ставка дисконтирования зависит от уровня риска, присущему конкретному инвестиционному проекту. Чем выше риск, тем больше ставка дисконтирования. В практике зарубежных стран определенному уровню риска соответствует установленная величина ставки дисконтирования (табл. 14.1). Таблица 14.1 Связь ставок дисконтирования с риском деловых операций Уровень риска Направление инвестирования Величина ставки дисконтирования Очень низкий Рефинансирование выпуска облигаций 7% Средний Обычные проекты 16% Высокий Новые проекты на стабильном рынке 20% Очень высокий Новая технология 24% Будущая стоимость чистых доходов, приведенная к их настоящей стоимости называется – чистым дисконтированным доходом: , (14.4) где − результаты, достигаемые на шаге m расчета; − затраты, осуществляемые на шаге m расчета; аm – коэффициент дисконтирования; − номер шага. В модифицированном виде эта формула может быть записана следующим образом: , (14.5) где − затраты на шаге m расчета без инвестиционных издержек (К). Положительная величина чистого дисконтированного дохода свидетельствует о том, что текущая стоимость доходов превышает текущую стоимость капитальных затрат, а следовательно инвестиционный проект выгоден. Внутренняя норма доходности (ВНД) проекта характеризует уровень доходности инвестиций, генерируемый конкретным проектом при условии полного покрытия всех расходов по проекту за счет доходов. ВНД это значение нормы дохода, при котором суммы дисконтированных доходов и расходов равны между собой или величина приведенных эффектов (без учета единовременных затрат) равна приведенным единовременным затратам: где − норма дисконта, при которой ЧДД принимает ближайшее к 0 положительное значение, − норма дисконта, измененная на 1 пункт по сравнению c при которой ЧДД принимает ближайшее отрицательное значение; , - чистый дисконтированный доход при и . Уравнение решается графически, аналитически или численными методами. В результате, если внутренняя норма доходности равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то капиталовложения в инвестиционный проект считаются оправданными. Нормы дисконта и внутренняя норма доходности отражают: - экономическую неравноценность разновременных затрат, результатов и эффектов – выгодность более позднего осуществления затрат и более раннего получения полезных результатов; - минимально допустимую отдачу на вложенный капитал, при которой инвестор предпочтет участие в проекте альтернативному вложению тех же средств в другой проект с сопоставимой степенью риска; - конъюнктуру финансового рынка, наличие альтернативных и доступных инвестиционных возможностей; - неопределенность условий осуществления проекта. Метод расчета индекса рентабельности (прибыльности) направлен на получение показателя, характеризующего относительную отдачу на вложенные затраты. Наиболее распространен индекс доходности дисконтированных инвестиций: . (14.8) Если ИДД >1, инвестиционный проект следует реализовать. Если ИДД <1, инвестиционный проект следует отклонить. Определение динамического срока окупаемости проекта основано на использовании дисконтированных потоков Кэш Флоу и сумм инвестиций. Чем меньше срок динамической окупаемости, тем меньше риск невозврата инвестиционных выплат. Функционально-стоимостной анализ основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых инвестиционных проектов. Общий алгоритм функционально-стоимостного анализа включает следующие этапы: • построение системы целей; • взвешивание целей при помощи коэффициентов; • составление таблицы значимости функций; • определение и оценка альтернатив реализации функций; • расчет полезности и формирование последовательности в матрице ценности целей; • анализ чувствительности полученной последовательности к изменениям весовых коэффициентов целей; • оценка и выводы. Контрольные вопросы 1. Дайте определение термину инвестиции? 2. Приведите классификацию инвестиций. 3. Каковы задачи и направления инвестиционного контроллинга? 4. Какие методы оценки эффективности инвестиционных проектов используются на предприятиях? 5. В чем заключаются различия динамических и статических методов оценки инвестиционных проектов? 15. Контроллинг инноваций Наряду с инвестиционной деятельностью предприятия для поддержания конкурентоспособности на рынке осуществляют и инновационную деятельность. Инновационная деятельность представляет собой процесс по организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, полученных в результате НИОКР, а также внедрению и распространению новшеств в другие сферы. Осуществление инновационной деятельности на предприятии зависит с одной стороны от научно-технического потенциала, включающего в себя: - научно-технические кадры и инженерные кадры; - материально-техническую базу научно-технической деятельности; - информационное обеспечение; - систему организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и управление ими на предприятии; а с другой стороны, от соблюдения принципов, на которых базируется. К принципам инновационной деятельности относятся следующие: - приоритет инновационного производства над традиционным; - эффективность инновационного производства; - адаптивность. В основе инновационной деятельности предприятия лежат новшества и инновации. Новшество – это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут принимать форму открытий, изобретений, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.д. Инновация (нововведение) – это результат комплексного процесса, состоящего из создания, разработки, коммерческого использования и распространения новшества, удовлетворяющего конкретную потребность. Целью предприятий в инновационной деятельности является приобретение инновацией своего экономического содержания, превращения в товар или услугу. Нововведение как процесс создания нового продукта или услуги можно представить схематически (рис. 15.1) Рис. 15.1. Инновация как процесс создания нового продукта или услуги Инновационная деятельность на предприятии может принимать следующие виды: • полный инновационный цикл (фундаментальные исследования – поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт); • поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт; • прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт; • опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт; • только промышленное освоение; • только производство. Инновационная деятельность предприятии связана с понятием инновационный проект, который охватывает жизненный цикл нововведения от момента возникновения идеи до момента прекращения выпуска продукта, оказания услуги или использования технологического процесса. Инновационный проект по созданию продукта-новшества включает в себя научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы, освоение производства продукта и проведение пробных продаж, развертывание массового или серийного выпуска и работ по реализации продукта, подержание выпуска и продаж, модернизацию и обновление продукта, прекращение его выпуска. Инновационный проект по существу является инвестиционным, реализация которого требует долгосрочного связывания основных материальных и финансовых средств. Но при этом инновационный проект имеет определенные особенности по сравнению с инвестиционным проектом: - меньшая достоверность предварительной экономической оценки из-за высокой степени неопределенности параметров проектов; - участие высококвалифицированных специалистов и использование уникальных ресурсов на различных этапах проекта; - возможность прекращения инновационного проекта с меньшими финансовыми потерями; - вероятность получения коммерческой ценности от побочных результатов. Поэтому в контроллинге существует еще одна специальная задача, направленная на планирование, мониторинг и управление инновационной деятельностью предприятия. Инновационный контроллинг направлен на реализацию следующих задач: - управление инновационными процессами; - выбор, оценка и реализация инновационных решений; - управление инновационными циклами; - управление новой продукцией; - управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл; - управление процессом сокращения времени разработки. Учитывая, что инновационная деятельность связана с осуществлением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), то особое внимание на предприятии должно уделяться издержкам на их осуществление. В рамках контроллинга инноваций необходимо отдельно заниматься вопросами: - управления процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР; - стратегического управления издержками в НИОКР; - планирования и контроля бюджета на проведение НИОКР; - управления ассортиментной политикой, внедрения новых продуктов/услуг; - сокращения времени разработки; - составления и контроля показателей, характеризующих инновационный цикл; - оценки заказов на НИОКР. Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства – укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Основными целями предоставления отчетной информации являются: - обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта; - облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных процессов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия. Основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне: - разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации; - оценка данных текущего учета; - заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины; - выявление и анализ отклонений; - прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта; - составление промежуточных отчетов; - разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета; - предоставление отчетов руководству; - промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта; - окончательный ответ, охватывающий оценку хода и результаты проекта. Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из 2 частей: 1. Динамическая часть: - краткий отчет; - отчет о ходе процесса; - анализ тренда по срокам выполнения; - отчет о произведенных затратах; - анализ соотношения сроки/затраты. 2. Статическая часть: - организационная структура и распределение ответственности; - структурный план инновационного проекта; - план имеющихся мощностей (ресурсов); - план-график или сетевой план. Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет: - оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин; - сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы; - лучше использовать знания и опыт всех участников инновационного процесса. В задачи процесс-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. В тоже время, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий/заданий, сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат. При планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов возможно возникновение ошибок. Ошибки вызываются следующими причинами: - излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменения цен, неправильное позиционирование предприятия; - неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов; - непрогнозируемое изменение «правил игры» или внешних условий, таких как требование заказчика, введение новых стандартов и т.п. Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно отражает рисунок 15.2. Рис. 15.2 Распределение функций Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В соответствии с входными параметрами контроллеры в процессе учета: - фиксируют выполнение задач, фактические сроки исполнения, фактические объемы использования ресурсов; - проводят промежуточную калькуляцию; - составляют отчет и переходят к следующему этапу: проведение анализа выполнения задач, сроков, мощностей и затрат. На выходе контроллинга будет аналитический отчет для руководителей проекта, в котором отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению. Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состоянии конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, принимается следующая периодичность: - текущий контроль один раз в месяц; - промежуточные отчеты перед руководством предприятия один раз в квартал; - сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца. Для наукоемких производств, реализующих инновации на постоянной основе, кроме подразделений-производителей продукции и вспомогательно-обслуживающих подразделений характерно наличие подразделений-разработчиков: конструкторских бюро, отделов разработок или иных направлений бизнеса, разрабатывающих новый объект. Большинство отечественных предприятий относят такие подразделения к центру затрат. Однако деятельность таких подразделений формирует будущий результат предприятия и соответственно их работа должна быть оценена по результатам инициированных инновационных проектов или во всяком случае во взаимосвязи с ними. Вследствие этого для наукоемких производств целесообразно ввести еще одну категорию центра ответственности – центр развития. Для центра развития, в лице его руководителя, важно не только изучение отклонений по затратам проекта, но и оценка «степени близости» к техническому результату проекта. Для осуществления контроля работы центра развития требуется разработать систему показателей НИОКР. На практике многие показатели НИОКР базируются либо на затратах или объемах НИОКР. Затраты на НИОКР показывают в какую сумму обойдется предприятию данное направление деятельности, и затем используется для оценки эффективности НИОКР. Объем НИОКР отражает, что принесет НИОКР предприятию, т.е. отражает ее рентабельность. Собственно затраты на НИОКР – это входная величина, а объем – выходной параметр. Однако данные показатели дают только оценку прошлого, так как: - между возникновением затрат и предоставлением отчетности проходит много времени и показатель становится менее актуальным; - объемный показатель отражает, что было достигнуто, но он при этом зависит не только от НИОКР, но и от маркетинга, сбыта, логистики и т.д. Поэтому для центра развития требуется разрабатывать свою систему показателей, которая бы удовлетворяла бы следующим условиям: - показатель НИОКР отражает ключевые сущности НИОКР; - показатели характеризуют не только проекты НИОКР, но и деятельность подразделений, ход процессов; - показатели отражают зависимости между затратами, сроками, качеством проектов и процессов; - показатели отражают тенденции; - показатели имеют связь между собой. При разработке системы показателей можно создать систему показателей структуры или систему показателей результативности. Показатели структуры дают информацию об инфраструктуре подразделений НИОКР, процессов и проектов. В эту категорию попадают показатели, которые информируют, например, о технологической структуре, структуре процессов и фаз, о персонале, ноу-хау, финансировании, затратах Эти показатели являются индикаторами потенциальной результативности подразделений и проектов. Показатели структуры: - степень зрелости проекта; - объем введенных ресурсов/фаза проекта; - время реализации каждой фазы проекта; - количество обнаруженных ошибок по фазам проекта; - количество изменений по фазам; - структура персонала проекта; - доля затрат на сторонние организации к затратам на проект. В свою очередь показатели результативности отражают актуальное состояние проекта на уровнях подразделений НИОКР, процессов и нескольких проектов в совокупности. Показатели результативности: - качество; - соблюдение сроков; - сроки выполнения промежуточных заданий; - отклонения по затратам; - затраты на проект (освоенные и оставшиеся); - затраты на исправление ошибок; - удовлетворенность клиентов. Расчет показателей: - качество результата ; - временной показатель ; - скорость процесса ; - время цикла процесса ; - соблюдение величины затрат . В проектах НИОКР целевые величины структурных подразделений показателей исходят от целей и характеристики проектов. Целевые величины показателей результативности ориентируются на продуктивные цели. Они документируют цели клиентов, требования к продуктам, концепцию продуктов, разработки и производства, а также экономические показатели продукта (цена, затраты, объем продаж, результаты и время выхода на рынок). Измеряемые величины формируются в виде БД для проектов. В них дается следующая количественная информация: сроки начала и окончания всего пакета работ, расчетное количество рабочих часов, расход материалов, степень готовности проекта к моменту измерения, качество результата. На основе построенной системы показателей и заданных параметрах впоследствии формируются отчеты по проекту, процессам, а также мультипроектный отчет. Мультипроектный отчет показывает, как отдельные проекты развивались в отчетном периоде и как оценивается в настоящий момент степень достижения целей. Для оценки эффективности инновационных проектов используются динамические методы, рассмотренные в главе 14. Кроме динамических методов оценки используются также показатели интенсивности осуществления инновационной деятельности на предприятии и финансовые показатели результатов ее реализации: • интенсивность разработки новшества: , где Ср – издержки разработки; С – общие расходы; • интенсивность привлечения работников к разработке: , где Чр – количество участников разработки; СЧп – списочное число персонала; • квот флоп 1: , где Кпр.р. – количество прекращенных проектов разработки; Кнач. р. – количество начатых проектов; • квот флоп 2: , где К – число экономически безуспешных проектов; Квн.р. – число вновь внедренных продуктов/услуг; • качество инноваций: , где Кпогр – количество погрешностей; • эффективность инновационного цикла: , где ∆В – прирост выручки за период; Ср – затраты на разработку в периоде; • коэффициент финансовой автономности проекта: , где Сс – собственные средства; Сз – заемные средства; • коэффициент результативности работ. , где ∑С – суммарные затраты по законченным работам, принятым для освоения в серийном производстве; Qi – фактические затраты на НИОКР за i-год; Н1 и Н2 – незавершенное производство на начало и конец анализируемого периода соответственно. Контрольные вопросы 1. В чем заключается инновационная деятельность предприятия? 2. Каковы различия между новшеством и инновацией? 3. Назовите отличительные особенности инновационного проекта от инвестиционного. 4. Каковы задачи инновационного контроллинга? 4. Какие методы оценки эффективности инновационных проектов используются на предприятиях? Приложение 1 Состав накладных расходов Приложение 2 Показатели эффективности управления предприятием № Наименование показателя Способ расчета показателя Сущность показателя 1 Показатель заказов и оборота Показатель отражает, на сколько месяцев хватает портфеля заказов при нормальной загрузке 2 Показатель производительности Показатель характеризует выработку на одного рабочего/работника 3 Показатель рентабельности Показатель отражает, сколько прибыли приходится на 1 руб. совокупного капитала 4 Кэш Флоу К4 = Амортизационные отчисления + + Чистая прибыль + + Другие денежные запасы Показатель финансовой мощи показывает, какой суммой располагает предприятие для финансирования инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли 5 Доля собственного капитала Показатель отражает, какая доля собственного капитала находится в распоряжении предприятия 6 Рентабельность закупок Показатель показывает, какие расходы связаны с отделом закупок 7 Показатель материалоемкости продукции Показатель отражает, какова доля материальных затрат в объеме произведенной продукции 8 Показатель зарплатоемкости продукции Показатель отражает, какова доля затрат на заработную плату в объеме произведенной продукции Показатели оценки производительности и рентабельности предприятия № Наименование показателя Способ расчета показателя Сущность показателя 1 Показатели экономической эффективности Показатель К1 отражает, какая часть дохода приходится на 1 руб. затрат, К2 - величину затрат на 1 руб. дохода 2 Показатель рентабельности капитала Показатель характеризует эффективность использования капитала 3 Показатель производительности Показатель отражает объем произведенной продукции в руб. на 1 ч. отработанного времени 4 Коэффициент прибыльности инвестированного капитала (оборотного и основного капиталов вместе) К5 = Показатель характеризует способность предприятия получать достаточную прибыль на инвестированный капитал, чтобы возместить собственникам и кредиторам их капитал 5 Коэффициент прибыльности продаж Показатель отражает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. проданной продукции 6 Рентабельность совокупного капитала Показатель отражает эффективность совокупного капитала 7 Рентабельность собственного капитала Показатель отражает, эффективность использования собственного капитала 8 Рентабельность оборота Показатель отражает, сколько прибыли приходится на 1 руб. оборота № Наименование показателя Способ расчета показателя Сущность показателя 10 Коэффициент текущей ликвидности Показатель отражает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена предприятием за счет средств на счетах и краткосрочных ценных бумаг 11 Степень покрытия расходов Показатель отражает, какая часть оборота покрывает 1 руб. переменных расходов