Организация и контроль выполнения управленческого решения.

Лекция 5. Тема 7. Организация и контроль выполнения управленческого решения. По существу решения принимаются каждым человеком в повседневной жизни, в процессе учебы, творчества, выполнения каких либо функций в процессе трудовой деятельности. Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Разработка управленческого решения и дальнейший контроль его исполнения - одни из наиболее важных управленческих процессов. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связанна со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. Решения, принимаемые в организации, во - первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, ее решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во - вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом не обходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объемы капиталовложений и т.д. Кроме того эффективность деятельности предприятии зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими занятиями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо не соблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей. Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений. Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества. Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных маар (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально - политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). управленческий менеджмент правовой Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношение указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. Задача работы заключается в следующем: - Раскрыть содержание контроля, а так же его функции и виды. - Рассмотреть нормативно - правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений. - Ответить на тесты и обосновать, выбранный вариант. 1. Функции и виды контроля. Содержание контроля Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В данной главе контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения. Реализация - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений. Поэтому конечный результат его в огромной степени определяется качеством его работы менеджера по организации и контролю выполнения решений. В современных условиях усложнение хозяйственной деятельности организаций, увеличение их масштабов становится более сложным и одновременно более значимым этап реализации. По мнению многих ученых и практиков, центр тяжести в деятельности руководства организациями постепенно перемещается из сферы выработки решений, в сферу организации и контроля их выполнения. Выбранный вариант управленческого решения не реализуется автоматически. Для его осуществления менеджер должен выполнить большой комплекс организационно - управленческих действий посредством личного распорядительства. Содержание этих действий: распределение ресурсов, расстановка исполнителей, определение очередности выполнения отдельных стадий реализации решения, создание эффективных стимулов для исполнителей и т.д. Этап реализации состоит из следующих крупных стадий: а) разработка плана реализации решения; б) управление реализацией; в) контроль выполнения решений; г) оценка результатов реализации; Каждая стадия состоит из определенного набора организационно управленческих процедур. Разработка плана реализации решения. а) определения комплекса необходимых работ; б) определение необходимого объема ресурсов; в) определение состава исполнителей; г) распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам; Управление реализацией: а) поведение инструктивно - методических мероприятий с исполнениями; б) личного распорядительства в ходе выполнения решений; в) оказание помощи исполнителя при возникновении трудностей. Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует о том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель - освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но не обходимо на завершающем этапе его реализации. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализацией принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и их отклонение от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Процесс контроля: - установление норм и правил, контрольные точки. - создать систему мониторинга. - собственный контроль фактическому плану (норме). - анализ причины отклонений. Корректирование мероприятий. Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных заданной и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: Диагностика состояние дел; Ориентирование; Стимулирование; Корректировка действий; Распространение передового опыта; Осуществление авторского надзора; Педагогическая функция; Правоохранительная функция Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора. Надо иметь виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, что, чем чувствительнее санкция за упущение в работе, тем подчиненные лучше будут работать, часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценки и игнорирование потенциальных возможностей. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует " на месте", не откладывая в "долгий ящик". Руководитель должен сознавать, что положение фактически есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации? Прежде всего, ему нужно ознакомиться с результатами контроля, сопоставить их с исходным решением, если необходимо - внести коррективы и помочь подчиненным перестроить работу. Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато он полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения, или иллюзорного удовлетворение которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев: Повторяемость успехов в работе, их устойчивость; Законность методов достижения лучших результатов; Конкретность условий, в которых методы работы достигают цели, а так же противопоказания, при которых они неприемлемы. Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт. Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проверяет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущение, обсуждает, с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию. Как говорилось ранее, контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существенных норм права. Известны различные виды контроля и признаки их квалификации. В качестве последних могут выступить особенности субъекта контроля, характер задач, взаимоотношение субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Предварительны контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедится, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируется, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. Текущей контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило он осуществляется не посредственно начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь, она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. Заключительный контроль заключается после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность не посредственно влиять на вход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведение последующих работ. Еще одна функция заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. При организации контроля необходимо учитывать следующее: Выполнение контрольных функций должно поручатся лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а так же рассмотреть предложения по их устранению; Работники, осуществляющие контроль, не должны связаны единым материальным интересами с подконтрольным, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок. К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечить организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, он должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля. 2. Нормативно-правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений Контроль выполнения решения: а) контроль за соблюдение основных характеристик реализуемого решения; б) контроль за соблюдением сроков реализации; в) контроль за состоянием проблемной ситуации г) выявление причин отклонений в ходе реализации решения; д) внесение (при необходимости) изменений в программу реализации решения, ее корректировка. Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контрольных действий, их комплексность, адресность, своевременность, значимость объектов контроля. Степень выполнения этих требований определяется результативность этой стадии. Контроль можно классифицировать по следующим признакам: 1) Стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию; 2) Объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация; 3) Эксплуатации, технического обслуживания ремонтов; 4) Стадия производственного процесса - входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения; 5) Исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль; 6) Возможность дальнейшего использования объекта контроляразрушающий и не разрушающий контроль; 7) Принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль; 8) Степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль; 9) Режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль; 10) Степень механизма ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль; 11) Способ получения и обработки информации - расчетно аналитический, статистический, регистрационный; 12) Периодичность контрольных операций - непрерывный и периодический контроль. Нормативы контроля устанавливается на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте - контроллингу, который включает: Контроллинг УР - Ревизия документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР - Аудит - документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. - Технологический контроль - проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработки и реализации УР. - Административный контроль - проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения Периодичность выполнения контрольных операций Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Конечно, не любая цель может быть выражена количественно но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментальный, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. На этой стадии так же важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому может часто выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировке принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияние на достижение поставленных организацией целей. Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществление контрольных мероприятий эффекта. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения не значительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимо корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таки как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д. Эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений. Стандарты на методы контроля должны в первую очередь обеспечить всестороннюю проверку всех обязательных требований к качеству продукции (услуги). Устанавливаемые в стандартах методы контроля должны быть объективными, точными и обеспечивать воспроизводимые результаты. Выполнение этих условий в значительной степени зависит от наличия в стандарте сведений о погрешности измерений и других характеристиках, предусмотренных комплексом стандартов, выполненных на основе международных стандартов ИСО. Для каждого метода в зависимости от специфики его поведения устанавливают: - средства испытаний и вспомогательные устройства; - порядок подготовки к проведению испытаний; - правила обработки результатов испытаний; - правила оформления результатов испытаний; Стандарты могут быть узкого назначения - проверка одного показателя качества (например, стандарт на метод определения паропроницаемости чистошерстяных и полушерстяных тканей) либо широкого назначения проверка комплекса показателей (стандарт на методы испытаний шелковых штучных изделий). Практика обязательной сертификации вызвала необходимость разработки стандартов смешанного вида - стандартов на продукцию и методы контроля, в частности стандартов на требования безопасности к продукции (услуге) и методы контроля безопасности. Пример ГОСТ 25779 " Игрушки". Общие требования к безопасности и методы контроля". Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление максимизации эффекта, так как не достаточная эффективность квалифицируется как "брак" в работе менеджера. Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия, они должны отвечать определенным требованиям, исходит из сложившихся экономических условий, приниматься соблюдением организационных и психологических предпосылок. Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечение конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы социально - психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. В процедуре контроля реализации управленческих решений различают три этапа: — установление плановых величин и критериев; — сопоставление с ними реальных результатов; — принятие необходимых корректирующих действий. 1 этап. Установление плановых величин и критериев. Плановые величины – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, связанные с плановыми показателями отличают две особенности: — наличие временных рамок; — наличие конкретного критерия. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, но, например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях достаточно сложно. С этой целью используют косвенные показатели, но опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин состоит в том, что на их изменение могут повлиять совершенно другие переменные, а не исследуемые. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какоголибо типа, в противном случае управление переходит в реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля. 2 этап. Сопоставление плановых и фактических показателей. На данном этапе определяется величина отклонений, измеряются результаты, обрабатывается информация о планах и результатах. Определение величины допустимых отклонений – вопрос кардинальноважный. Если величина отклонений слишком большая, то руководство может пропустить слишком большие промахи, если маленькая – это весьма разорительно и требует много времени. Поэтому контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для увеличения экономической эффективности используется метод управления по принципу исключения. Система контроля должна срабатывать только при заметных отклонениях от плановых величин, действия, носящие тривиальный характер, не следует измерять. 3 этап. Реализация корректирующих мероприятий. На данном этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: отказ от корректирующих мероприятий, устранение отклонений, пересмотр планов. Отказ от корректирующих мероприятий происходит в случае сопоставимости фактических результатов с плановыми показателями. +Устранение отклонений осуществляется в случае несопоставимости плановых показателей с реальными, осуществляется путем улучшения значения какого-либо внутреннего фактора организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов. Причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может дать сочетание различных факторов. Пересмотр планов осуществляется в том случае, если планы оказались нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины. Плановые величины могут пересматриваться как в сторону повышения, так и понижения. Для того, чтобы контроль мог обеспечивать достижение целей организации, он должен соответствовать следующим требованиям: — стратегическая направленность (контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их, в каждой области, имеющей стратегическое значение, следует наладить эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению); — ориентация на результаты (конечная цель контроля – решить задачи, стоящие перед организацией, средства контроля не должны занять более важного места, чем подлинные цели организации, контроль признается эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем); — соответствие контролируемому виду деятельности (контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно); — своевременность (данное требование проявляется во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению; значение наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов); — гибкость (контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям) — простота (контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее); — экономичность (суммарные затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые системой контроля преимущества). Для эффективного контроля необходимо учитывать инструменты, основанные на учете особенностей поведения персонала. Учет особенностей поведения персонала проявляется через: — установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками (стандарты достаточно полно и объективно отражают работу сотрудников); — установление двустороннего общения (у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить возникающие проблемы); — избежание чрезмерного контроля (не перегружать подчиненных многочисленными формами контроля); — установление жестких, но достижимых стандартов (мотивировать людей на работу можно только для достижения тех целей, которые они склонны считать реальными); Вознаграждение за достижение результата (согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением). Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле – один из инструментов эффективного контроля. Общая цель таких систем – облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Появление еще одного инструмента, контроллинга, связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг – это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, то есть это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц. Основные задачи контроллинга – выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования. +Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказать помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.