Риск проекта

Основные понятия управления рисками Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск. Событие риска - потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту. Вероятность возникновения риска - вероятность того, что событие риска наступит. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта. Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта. Величина риска - показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия. Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) - сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта. Управленческий резерв - сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать. Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками - документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию. Методология - определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками. Роли и обязанности – описание распределения работ и ответственности в ходе управления рисками проекта. Бюджетирование - определяет бюджет для управления рисками проекта. Временные рамки - устанавливают частоту процессов управления рисками. Инструменты управления рисками - определение методов количественного и качественного анализа рисков, которые рекомендуется применять и в каких случаях. Контроль управления рисками - определение формата плана реагирования на риски. Отчетность управления рисками - определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков. Примером методологии управления рисками является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework). MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков, их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта. Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. табл. 1) Для ведения крупных проектов "стандартного" набора методов оказывается недостаточно. Таблица 1. Примеры методов управления рисками Масштаб проекта Число работ Число подпроектов Связность работ Методы управления Малый часто не определяется Нет Низкая PMI, FMEA, MSF, личный опыт руководителя Средний 50-100 Единицы Низкая, средняя Стандартные методики (ASAP, PJM, PMI), SPICE, COBIT Крупный 100-1000 От нескольких десятков до нескольких сотен Высокая Проработаны слабо Большой вклад в дисциплину проектного риск-менеджмента сделала команда специалистов, работавших над первой редакцией PMBoK’а (PMBoK - Project Management Body of Knowledge (англ.) - Свод знаний по управлению проектами), вышедшей в 1996 году. Тогда были выделены четыре процесса управления рисками: • идентификация риска; • оценка риска; • разработка методов реагирования на риск; • контроль реагирования на рисковые события. С тех пор PMBoK обновлялся каждые четыре года, и к 2004 году список процессов был дополнен стартовым процессом «планированием управления рисками». Оценка риска была разбита на два процесса: качественный и количественный анализ риска. Тогда были выделены следующие процессы управления рисками: • планирование управления рисками; • идентификация риска; • оценка риска; 1) качественная оценка рисков; 2) количественная оценка рисков; • разработка методов реагирования на риск; • контроль реагирования на рисковые события. Редакция 2004 года существенно продвинула методологию управления проектными рисками. Соответствующий раздел PMBoK’а был дополнен доступными методическими примерами и диаграммами, а также хорошим «арсеналом». Проект-менеджерам стали доступны такие инструменты: • план управления рисками, • иерархическая структура рисков (ИСРс), • матрица вероятности и последствий, • мозговой штурм, • метод Делфи, • идентификация основной причины, • SWOT-анализ, • анализ допущений, • диаграммы влияния и причинно-следственных связей, • реестр рисков и другие. То, что раньше скромно именовалось «мерами реагирования на риск», отныне стало «стратегиями реагирования на риски», классификацию которых полезно знать «назубок»: 1) для реагирования на угрозы: • уклонение • передача • снижение 2) для реагирования на благоприятные возможности: • использование • совместное использование • усиление 3) общая для угроз и возможностей стратегия: • принятие 4) план «Б» • механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства. 1. ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ 2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ На этапе идентификации рисков полезно вернуться к понятию окружения проекта. Необходимо выделять людей и факторы, способствующие или мешающие достижению целей проекта. Это и есть основные источники рисков. А значит, необходимо подумать, какие риски исходят от заказчика или спонсора проекта, от команды проекта, поставщиков, лицензоров, научно-технического прогресса, экологии и так далее (см. рис. 1). Рисунок 1. Пример иерархической структуры рисков (ИРСр) по источникам возникновения Пример списка рисков 3. КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ Таблица 1. Таблица качественной оценки рисков проекта Влияние/ вероятность Очень высокое Высокое Среднее Низкое 5 4 3 2 1 Очень высокая Очень высокий Очень высокий Высокий Высокий Высокая Очень высокий Высокий Высокий Средний Средняя Высокий Высокий Средний Средний Низкая Высокий Средний Средний Низкий Метрика риска = Влияние риска x Вероятность риска Таблица 2. Таблица преобразования качественных оценок рисков в баллы Метрика риска Оценка в баллах Очень высокий 14 Высокий 9 Средний 5 Низкий 2 Таблица 3. Матрица воздействия («вероятность – последствия») рисков Вероятность Угрозы Благоприятные возможности 5 5 10 15 20 25 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05 4 4 8 12 16 20 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04 3 3 6 9 12 15 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03 2 2 4 6 8 10 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02 1 1 2 3 4 5 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 Последствия 1 2 3 4 5 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05 4. КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ 5. РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСК Таблица 4. Виды и режимы использования финансовых резервов в проекте Вид резерва Режим использования Резерв руководителя проекта Решение о расходовании средств резерва принимает руководитель проекта. Расход учитывается в бюджете проекта и регулярных отчетах особой строкой. Управленческий резерв Решение о выделении в проект средств из управленческого резерва принимает руководитель компании (либо портфельный комитет, если он есть в компании). Управленческий резерв по проектам указывается в реестре проектов компании отдельной колонкой. Для накопления опыта пока не придумано ничего лучше, чем написание отчета по закрытию проекта. Отчет этот называется по-разному, но наиболее «говорящее» название - «посмертный отчет», или PMR (PMR - от Post Mortal Report - посмертный отчет (англ.)). PMR обязательно должен содержать раздел, метко названный «lessons learned» (Lessons learned - усвоенные уроки (англ.)). Какие уроки извлекла команда проекта из сложных ситуаций, с которыми она столкнулась в ходе его реализации? Написать раздел «lessons learned» легче, если ответить на вопросы: · Что было сделано правильно, а что нет? · Какие ошибки были допущены? · Что можно было сделать лучше? · Что бы вы сделали иначе? · Какие сюрпризы вы не предвидели? · Пришлось ли тратить резерв на ошибки? · Пришлось ли отходить на запасные позиции? · Какие уроки можно почерпнуть на будущее? Помимо «усвоенных уроков» PMR может содержать разделы: • Название проекта (код реестра) • Руководитель и команда проекта • Заказчик (спонсор) проекта • Первоначальные и фактические рамки проекта (Рамки проекта – общая продолжительность, стоимость (трудоемкость) и обобщенные требования к результату (объем поставки)) • Отклонения от рамок и причины отклонений • Открывшиеся возможности • Упущенные возможности Таблица 5. Пример шкалы оценки влияния и вероятности для риска задержки оплаты со стороны заказчика (во внешнем проекте) Оценка влияния Очень высокое Высокое Среднее Низкое Убытки свыше 50% бюджета проекта Убытки в размере упущенной выгоды Прибыль будет меньше запланированной Прибыль будет получена позже Оценка вероятности Очень высокая Высокая Средняя Низкая Есть достоверные сведения о задержке заказчиком платежей (задержка платежей в прошлом) Есть косвенная информация о задержке заказчиком платежей (третьим лицам) Нет ни положительной, ни отрицательной информации о платежной дисциплине заказчика Прошлый опыт подтверждает хорошую платежную дисциплину заказчика Таблица 6. Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте поставки оборудования Описание риска Стратегия реагирования Антирисковое мероприятие Возможности 1 Гибель (порча) оборудования в пути Передача Страхование оборудования в пути 2 Несоответствие оборудования от нового поставщика техническим требованиям Уклонение Отказ от покупки оборудования у нового поставщика 3 Случаи травматизма при монтаже оборудования вследствие несоблюдения правил техники безопасности Снижение Проведение инструктажей по ТБ, назначение ответственного за соблюдение правил ТБ 4 Задержка оборудования на таможне Пассивное принятие Урегулирование претензий таможни (устранение замечаний) 5 Необходимость пребывания у заказчика монтажной бригады сверх нормативного времени Активное принятие Создание резерва командировочных расходов Угрозы 6 Возможность получить дополнительную скидку от производителя оборудования при осуществлении предоплаты Использование Получение аванса от заказчика для осуществления предоплаты поставщику 7 Возможность поставить заказчику сопутствующее оборудование Совместное использование Поставка сопутствующего оборудования совместно с партнерами 8 Возможность стать постоянным поставщиком заказчика Усиление Подготовка для заказчика «стратегического предложения» и заключение «рамочного» соглашения на будущее Таблица 6. Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте проведения бизнес-конференции Описание риска Стратегия реагирования Антирисковое мероприятие Возможности 1 Накладки, связанные с обеспечением уюта гостей конференции Передача Привлечение турагентства для организации трансферта, проживания и досуга гостей конференции 2 Сложности с переводом с/на редкие языки Уклонение Отказ от привлечения докладчиков, не поддерживающих распространенные языки 3 Отказ спонсора от участия в конференции незадолго до конференции Снижение Частичная предоплата спонсорского пакета 4 Расходы на переводчиков, билеты и проживание иностранных гостей сверх ожидавшихся Активное принятие Создание резерва средств на указанные расходы 5 Отказ одного из докладчиков от выступления (за несколько дней до конференции) Пассивное принятие Экстренный поиск другого докладчика Угрозы 6 Интерес к конференции со стороны центральных СМИ Использование Использование для бесплатного продвижения бренда компании и конференции 7 Возможность привлечения на конференцию клиентской аудитории компании-конкурента Совместное использование Проведение партнерской конференции совместно с компанией-конкурентом 8 Возникновение на конференции клиентов на услуги компании-организатора Усиление Работа на конференции консультантов, компетентных ответить на интерес к услугам компании