Реинжиниринг и управление бизнес-процессами

РЕИНЖИНИРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ Содержание курса: 1. Определение бизнес-процесса. 2. Идентификация бизнес-процесса. 3. Описание бизнес-процесса. 4. Управление организацией на основе процессного подхода. 5. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов. 6. Анализ и оптимизация бизнес-процессов. 7. Инструкция по работе с программным продуктом Design/IDEF 1. Определение бизнес-процесса. Традиционно в организациях выделяют различные функциональные области для разделения труда. Каждая из этих функций в отдельности не производит сколько-нибудь полезный результат, но выполняемые во взаимодействии приводят к производству товара или оказанию услуг потребителю. Совокупность таких взаимосвязанных функций, выполняющаяся в организации за счет потребления ресурсов и приводящая к удовлетворению потребностей потребителя и является бизнес-процессом. Существует несколько определений бизнес-процесса, отражающих различные стороны этого понятия. Вот некоторые из них: • Процессы – это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. • Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. • Бизнес-процесс - это поток работы, переходящий от одного чело­века к другому, а для больших процессов, от одного отдела к другому. • Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. На основе этих определений можно сделать несколько выводов: 1. Каждый бизнес-процесс должен иметь четко определенные вход и выход. Входом бизнес-процесса может являться как исходный материал, обрабатываемый в процессе (ученик, его знания), так и спецификация требований клиента на товар или услугу (выбранная программа обучения, например). Выходом (результатом) бизнес-процесса является произведенный товар или оказанная услуга, либо, в более общем случае, любой результат, полезный для клиента (например, аттестат об образовании). 2. Соответственно для каждого бизнес-процесса можно выделить поставщиков входных материалов и информации и потребителей результатов. 3. Последовательность (взаимодействие) операций и правила их выполнения должны быть заданы заранее. Для этой цели процессы описывают в текстовом, табличном или графическом (схемы) видах и формируют регламенты процессов. 4. Ресурсы, потребляемые при выполнении процесса, должны быть определены. Чаще всего основным и наиболее дорогостоящим ресурсом процессов является персонал, сотрудники организации. Поэтому организации их работы в процессе должно быть уделено первоочередное внимание. В зависимости от величины организации бизнес-процесс может управляться на уровне отдельных сотрудников или подразделений, т.е. функции процесса могут быть закреплены за всем отделом или за конкретным его сотрудником. Можно выделить три типа бизнес-процессов: • Основные процессы – это процессы, результаты которых потребляют внешние клиенты организации. Основные процессы реализуют основную деятельность организации и соответствуют ее продуктам и услугам. Например: процесс высшего профессионального образования по очной форме обучения, процесс выполнения научно-исследовательских работ по внешним грантам, процесс производства товара или оказания услуги; • обеспечивающие процессы – призваны обеспечивать основную деятельность ресурсами и создавать условия для нормального функционирования организации; например, процесс материально-технического обслуживания или процесс делопроизводства. • процессы управления и развития – обеспечивающие процессы, предназначенные для установления целей и формирования условий для их достижения, например, процесс стратегического анализа и планирования или процесс управления региональной сетью. Также в некоторых организациях можно выделить группу внешних процессов, исполнителями которых являются сторонние организации, то есть данные процессы отданы на аутсорсинг. Процессный подход к управлению подразумевает, что организация управляет именно процессами (т.е. планирует, контролирует, анализирует и адаптирует их), а не отдельными функциональными областями в соответствии с орг. структурой. Для внедрения такого подхода в организации необходимо идентифицировать процессы, т.е. определить и задокументировать систему процессов и создать организационную структуру для поддержки процессного управления. В рамках создания организационной структуры процессного управления, прежде всего, необходимо закрепить ответственных за каждый процесс из числа топ-менеджмента – владельцев процесса. Бизнес-процессы в организации не существуют обособленно – основные процессы имеют общие части и используют результаты обеспечивающих процессов, процессы управления используют информацию из основных процессов и изменяют их. Поэтому можно говорить о том, что в организации существует система взаимосвязанных процессов. На рисунке 1 приведен пример процессной модели организации (общеобразовательного учреждения). Рис.1. Процессная модель общеобразовательного учреждения 2. Идентификация бизнес-процесса. Идентификация процессов осуществляется Владельцами процессов – людьми, ответственными за выполнение процесса и за его результат. Результат идентификации должен быть закреплен в документе «Профиль процесса». При идентификации процесса необходимо определить следующие основные характеристики. Общие сведения Помимо информации о владельце процесса в данном разделе содержится описание цели данного процесса в деятельности организации. Вход процесса В данном разделе необходимо определить исходные объекты, используемые для достижения результата и преобразуемые в ходе процесса. Входом основного процесса могут являться требования клиентов. Для обеспечивающих процессов в качестве исходных объектов выступают требования заинтересованных подразделений, а также прочая, необходимая для осуществления процесса, информация и ресурсы. Для повышения эффективности взаимодействия определяются организационные единицы или субъекты внешней среды, предоставляющие исходные объекты (материалы) на вход процесса (то есть, поставщики процесса), а также требования, предъявляемые к входам. Выход процесса В данном разделе необходимо определить результат процесса, используемый внутренними или внешними клиентами. При определении выхода процесса следует обратить внимание на однородность входа и выхода процесса (так, потребности в информационном сервисе, предъявляемой к отделу информационных технологий, должна соответствовать удовлетворенная потребность в виде предоставленной услуги или возможности ее применения подразделением-заказчиком). Также определяется организационная единица или внешний потребитель, заинтересованный в результатах процесса и использующий их в своей деятельности, формулируются требования к результату со стороны клиента. Виды деятельности в рамках процесса Процесс обычно имеет сложную структуру. В данном разделе определяются последовательно выполняющиеся этапы процесса, для которых необходимо определить внешние и внутренние нормативные документы, ограничивающие структуру, сроки выполнения или затраты на выполнение процесса (например, НК РФ, ПБУ, «Положение о мониторинге» и т.п.). В ходе выполнения процесса возникают и используются записи и данные, которые необходимы для контроля хода выполнения процесса и полного удовлетворения требований клиентов процесса. В данном разделе также необходимо перечислить возникающие и используемые на каждом этапе документы. Для каждого из этапов указываются организационные единицы (конкретные подразделения или должностные лица), задействованные в качестве исполнителей, лиц принимающих решение или способствующих при выполнении отдельных процедур процесса, а также материальные, финансовые и иные ресурсы необходимые для выполнения процесса. Графическое описание процесса Информация о структуре процесса, его входах и выходах может быть представлена в графическом виде. Показатели процесса В данном разделе владельцем процесса определяются показатели, применяемые для оценки эффективности и результативности (качества) процесса. Каждый показатель должен иметь единицу измерения. Также указываются источники исходных данных и формула для вычисления показателя. 3. Описание бизнес-процесса В настоящее время существуют три основных способа описания бизнес-процессов: текстовый, табличный и графический (рис.2). Рис. 2. Способы описания бизнес-процессов. Первый способ – это текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор и согласует его с Юридическим отделом". Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный способ не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительное количество времени и умственных усилий. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей. В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации. В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании. Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество связанно с тем, что менеджер, является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. Рассмотрим графические подходы к описанию процессов, так как именно они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации. Существует много методологий описания бизнес-процессов. Наиболее распространенные: IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS. IDEF0 – методология, предназначенная для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте. IDEF3 – методология, предназначенная для описания рабочих процессов, близка к алгоритмическим методам построения блок-схем. DFD – методология, которая позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. ARIS - методология и тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций, который состоит из нескольких методологий, позволяющих рассмотреть организацию с четырёх точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры бизнес-процессов. В данном учебном курсе рассмотрим методологию IDEF0. Основные элементы и понятия IDEF0 Методология позволяет рассмотреть процесс с различной степенью детализации. Действие любого уровня в данной методологии изображается в виде прямоугольника и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. Каждая из четырех сторон имеет своё определенное значение (роль), при этом:  Верхняя сторона имеет значение “Управление” (Control);  Левая сторона имеет значение “Вход” (Input);  Правая сторона имеет значение “Выход” (Output);  Нижняя сторона имеет значение “Механизм” (Mechanism). Входы, выходы, управление и механизмы процесса соединяются со сторонами с помощью стрелок. Стрелки между входами, управлением и механизмом направлены и процессом направлены к соответствующей стороне прямоугольника, стрелки между процессом и выходами направлены от соответствующей стороны прямоугольника к выходу. Можно выделить следующие виды потоков, которые являются входами/выходами/управлением/механизмами: материальные потоки (детали, товары, сырье и т.д.), финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.), потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы), потоки информации (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.) и ресурсы (сотрудники, станки, машины и т.д.). При этом в различных случаях входами и выходами могут являться все виды объектов, управлением - только относящиеся к потокам документов и информации, а механизмами - только ресурсы. Каждый процесс (подпроцесс) в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер. На нулевом уровне детализации процесс представляет собой «черный ящик» с указанием входов, выходов, управления и механизмов (рис.3). Процесс обозначается А0. Рис.3. Описание процесса верхнего уровня. Пример описания процесса верхнего уровня представлен на рисунке 4. Рис.4. Пример описания процесса верхнего уровня После описания процесса на нулевом уровне следует перейти на следующий уровень детализации (первый уровень). На первом уровне детализации представлены подпроцессы (этапы процесса), входы и выходы подпроцессов, а также управление и механизмы (рис.5). Рис.5. Первый уровень детализации процесса. На рисунке 6 приведен пример первого уровня детализации процесса «Производство продукта». Рис.6. Пример первого уровня детализации процесса На рисунке 7 представлен общий подход к детализации процесса. Рис. 7. Детализация процесса Принципы ограничения сложности IDEF0-диаграмм Обычно IDEF0-модели несут в себе сложную и концентрированную информацию, и для того, чтобы ограничить их перегруженность и сделать удобочитаемыми, в соответствующем стандарте приняты соответствующие ограничения сложности: Ограничение количества функциональных блоков на диаграмме тремя-шестью. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание; Ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг четырьмя. Разумеется, строго следовать этим ограничениям вовсе необязательно, однако, как показывает опыт, они являются весьма практичными в реальной работе. Дисциплина групповой работы над разработкой IDEF0-модели Стандарт IDEF0 содержит набор процедур, позволяющих разрабатывать и согласовывать модель большой группой людей, принадлежащих к разным областям деятельности моделируемой системы. Обычно процесс разработки является итеративным и состоит из следующих условных этапов: Создание модели группой специалистов, относящихся к различным сферам деятельности предприятия. Эта группа в терминах IDEF0 называется авторами (Authors). Построение первоначальной модели является динамическим процессом, в течение которого авторы опрашивают компетентных лиц о структуре различных процессов. На основе имеющихся положений, документов и результатов опросов создается черновик (Model Draft) модели. Распространение черновика для рассмотрения, согласований и комментариев. На этой стадии происходит обсуждение черновика модели с широким спектром компетентных лиц (в терминах IDEF0- читателей) на предприятии. При этом каждая из диаграмм черновой модели письменно критикуется и комментируется, а затем передается автору. Автор, в свою очередь, также письменно соглашается с критикой или отвергает её с изложением логики принятия решения и вновь возвращает откорректированный черновик для дальнейшего рассмотрения. Этот цикл продолжается до тех пор, пока авторы и читатели не придут к единому мнению. Официальное утверждение модели. Утверждение согласованной модели происходит руководителем рабочей группы в том случае, если у авторов модели и читателей отсутствуют разногласия по поводу ее адекватности. Окончательная модель представляет собой согласованное представление о предприятии (системе) с заданной точки зрения и для заданной цели. Наглядность графического языка IDEF0 делает модель вполне читаемой и для лиц, которые не принимали участия в проекте ее создания, а также эффективной для проведения показов и презентаций. В дальнейшем, на базе построенной модели могут быть организованы новые проекты, нацеленные на производство изменений на предприятии (в системе). Особенности национальной практики применения функционального моделирования средствами IDEF0 В последние годы интерес в России к методологиям семейства IDEF неуклонно растет. Тем не менее, большинство руководителей до сих пор расценивают практическое применение моделирования в стандартах IDEF скорее как дань моде, нежели чем эффективный путь оптимизации существующей системы управления бизнесом. Вероятнее всего это связано с ярко выраженным недостатком информации по практическому применению этих методологий и с непременным софтверным уклоном абсолютного большинства публикаций. Не секрет, что практически все проекты обследования и анализа финансовой и хозяйственной деятельности предприятий сейчас в России так или иначе связаны с построением автоматизированных систем управления. Благодаря этому, стандарты IDEF в понимании большинства стали условно неотделимы от внедрения информационных технологий, хотя с их помощью порой можно эффективно решать даже небольшие локальные задачи, буквально при помощи карандаша и бумаги. При проведении сложных проектов обследования предприятий, разработка моделей в стандарте IDEF0 позволяет наглядно и эффективно отобразить весь механизм деятельности предприятия в нужном разрезе. 4. Управление организацией на основе процессного подхода Первый шаг в изменении традиционного подхода к планированию деятельности организации - планирование по процессам. Каждый аспект деятельности организации, согласно версии стандартов ISO, рассматривается как процесс, управление которым основано на цикле Деминга – методологии PDCA (планирование – выполнение – проверка – корректирующие действия). Планирование (plan) разработка цели и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации; Осуществление (do) реализация процессов деятельности; Проверка (check) контроль и измерение процессов деятельности в сравнении с политикой, целями и требованиями; Корректирующие действия (act) осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов. Планирование. Формирование показателей эффективности и показателей, влияющих на эффективность процесса. Примеры показателей по процессам На этапе планирования необходимо выполнить следующие действия: • проанализировать деятельность по процессу за предыдущий период; • определить цели процесса, направленные на улучшение деятельности; • определить показатели эффективности и показатели, влияющие на эффективность; • определить смету (доходы и расходы) процесса; • определить мероприятия, направленные на улучшение процесса деятельности организации. В соответствии с принципами менеджмента качества для каждого процесса определяются показатели качества продукта (результата выполнения) процесса, показатели удовлетворенности клиента и показатели качества самого процесса. Совокупность данных показателей представляет собой эффективность процесса в целом. Эффективность процесса определяется как отношение результата процесса к затраченным в результате выполнения процесса ресурсам. Обязанности владельца процесса в рамках планирования и анализа деятельности организации заключаются в определении: • показателей эффективности процесса; • показателей, влияющих на эффективность процесса. Показатель эффективности процесса деятельности – количественная или качественная мера оценки выполнения процесса. Показатели эффективности процесса деятельности являются мерой, в соответствии с которой измеряется продвижение к реализации цели по повышению эффективности процесса. Показатели, влияющие на эффективность процесса демонстрируют, за счет чего организация достигнет улучшения показателя эффективности процесса деятельности. Процессы Владелец Показатели эффективности Показатели, влияющие на эффективность процесса Учебно-воспитательная деятельность Зам. директора по УВР Удовлетворенность школьников; Удовлетворенность родителей; Количество медалистов; Количество школьников, победителей и призеров олимпиад; Доля учащихся обучающихся на «хорошо» и «отлично»; … Количество школьников; Доля учителей, отмеченных наградами по профессиональной деятельности; … На этапе планирования владельцы процесса заполняют план работ по достижению цели «Повышение эффективности процесса», в котором планируют значения показателей, а также мероприятия, которые необходимо провести для достижения поставленной цели. Критерии показателей: Свойства показателя Комментарий Название показателя Необходимо сформулировать четкое название показателя Плановое значение показателя Необходимо указать значение показателя, которое планируется достигнуть к определенной дате Единица измерения Любой показатель должен быть измерим в какой-нибудь шкале Дата достижения показателя Дата, к которой планируется достигнуть запланированное значение показателя Направление роста показателя Значение показателя необходимо повышать или понижать, в зависимости от этого определяется направление роста – «увеличение» или «уменьшение» Допустимое отклонение от планового значения На сколько процентов допустимо отличие достигнутого значения показателя от планового Периодичность измерения показателя С какой периодичностью необходимо собирать фактические значения показателей Методика расчета показателя Необходимо указать формулу или иной способ измерения фактического значения показателя Источники данных для расчета показателя Необходимо указать документы или иное место хранения информации, необходимой и достаточной для расчета фактического значения показателя ПОКАЗАТЕЛИ 1.1. Показатели эффективности процесса № п/п Название показателя Плановое значение показателя/единица измерения Дата достижения показателя Направление роста показателя (увеличение / уменьшение) Допустимое отклонение от планового значения(%) Периодичность измерения показателя Методика расчета показателя Источники данных для расчета показателя / место хранения  1 Пример: Доля сотрудников, соответствующих требованиям Пример: 100 % 15 февраля 2013 года Пример: увеличение Пример: 0 % Пример: Раз в полугодие Пример: Количество сотрудников, соответствующих требованиям/ общее число сотрудников)*100% Пример: Специалист по кадрам/Личные дела сотрудников Пример: 100 % 15 июля 2013 года 1.2. Показатели, влияющие на эффективность процесса № п/п Название показателя Плановое значение показателя/единица измерения Дата достижения показателя Направление роста показателя (увеличение / уменьшение) Допустимое отклонение от планового значения (%) Периодичность измерения показателя Методика расчета показателя Источники данных для расчета показателя / место хранения  1 Пример: Процент сертифицированных учителей Пример: 80 % 15 февраля 2009 года Пример: Увеличение Пример: 5 % Пример: ежегодно Пример: Количество сертифицированных учителей / общее число учителей)*100% Пример: Специалист по кадрам/Личные дела сотрудников 2.ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ № п/п Наименование мероприятия Срок исполнения Ответственный за выполнение мероприятия Результаты по итогам мероприятия 1. В данном столбце необходимо указать список наиболее крупных мероприятий, которые планируется провести в сентябре 2009 года - декабре 2010 года для повышения эффективности процесса. Пример:Проведение обучающих семинаров Пример: 30.10.2009 Пример: Иванов И.И. Пример: 40 сертификатов о прохождении обучения Также на этапе планирования определяется перечень стратегических проектов, которые необходимо провести для повышения эффективности одного или нескольких процессов организации. По каждому проекту определяется перечень основных планируемых результатов и сроки проведения. После того, как деятельность по процессам была запланирована, на стратегическом комитете каждый владелец процесса защищает свой план по совершенствованию процесса, а также смету процесса. После утверждения стратегическим комитетом плана работ и сметы, владелец процесса планирует деятельность подразделений, задействованных в процессе деятельности. На этапе "проверка" проводится сопоставление плановых и фактических значений показателей, проводится оценка реализованных мероприятий, направленных на совершенствование процесса. На этапе "коррекция" анализируется возможность улучшения полученных результатов и проводятся корректирующие и предупреждающие действия, направленные на повышение эффективности процесса деятельности. По завершению отчетного периода, владельцы процессов должны заполнить отчет по анализу процессов деятельности. В отчете приводится информация о • Мониторинге показателей процесса; • Выполнении ключевых мероприятий; • Исполнении сметы; • Результатах внутреннего аудита; • Потенциальных и текущих несоответствиях в деятельности. Мониторинг показателей процесса Показатель Значение Дата реализации Коммен­тарий План Факт План Факт Пример: Удовлетворенность будущих школьников качеством проведения дня открытых дверей, баллы Пример: 4,65 Пример: 4,7 Пример: 31.05.2009 Пример: 31.05.2009 По каждому отчетному периоду в таблице указываются плановое и фактическое значение показателя, а также в графе «комментарий» пишется причина переноса даты реализации или причина не достижения показателя. Ключевые мероприятия № п/п Наименование мероприятия. Ответственный Факт. дата исполнения Комментарий 1. Пример: Проведение внутреннего аудита Пример: И.О.Фамилия Пример: 31.05.2007 По всем запланированным мероприятиям необходимо отчитаться в таблице «ключевые выполненные мероприятия». В случае невыполнения запланированного мероприятия в графе «комментарий» следует указать причину. Исполнение сметы Владелец процесса отчитывается по доходным и расходным статьям сметы в рамках своей деятельности. Результаты внутреннего аудита № п/п Дата обнаружения несоответствия Название несоответствия Пункт ISO Первичное/повторное несоответствие Причина возникновения несоответствия Дата ликвидации несоответствия Ответственный 1 19.05.07 Не актуализируется информация в личных делах сотрудников 5.5.3 первичное Не были во время поданы документы 22.05.07 Иванов А.А. Данные о внутреннем аудите предоставляются уполномоченным по качеству. В таблицу вносится информация о дате обнаружения несоответствия внутренним аудитором; название несоответствия и пункт стандарта, по которому было выставлено это несоответствие; указывается, в первый ли раз обнаружено это несоответствие или оно было обнаружено в предыдущем аудите, но не было устранено; указывается причина, по которой возникло это несоответствие, планируется дата ликвидации несоответствия и назначается ответственный за ликвидацию. Потенциальные и текущие несоответствия в деятельности № п/п Проблема Участвующие подразделения Дата проблемы Последствия и влияние проблемы Предпринятые действия/ предлагаемые действия 1. Пример: Не финансируются внутренние гранты и проекты Пример: заседание по управлению ООУ, Научные коллективы Пример: 01.09.07 Пример: Часть функций и задач, запланированных для исполнения в рамках грантов и проектов, остановлены. Пример: Подготовка регламента по финансированию НИР, обсуждение на заседании по управлению ООУ В таблице описывается проблемная ситуация в деятельности подразделений, задействованных в процессе; указываются как уже возникшие, так и потенциальные проблемы; выявляются подразделения, вовлеченные в проблемную ситуацию; указывается дата обнаружения проблемы; анализируются возможные негативные последствия проблемной ситуации для организации; определяются мероприятия, предпринятые или планируемые для нейтрализации проблемы и её причин. 5. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов. Типы изменения в организации подразделяются на революционные и эволюционные. Первый подход известен под названием реинжиниринг бизнес-процессов - BPR (Business Process Reengineering) и представляет технологии проведения "сильных" революционных изменений деятельности организаций. Его разработали специалисты М. Хаммер и Д. Чампи, которые считают, что в наше время резкая "ломка" бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, который позволит компаниям повысить свою конкурентоспособность. Другие специалисты считают, что конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством - TQM (Total Quality Management), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организаций. Данная концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов, разработанные и используемые на практике различными школами консультантов: • BPI - Business Process Improvement – Улучшение бизнес - процессов ; • CPI - Continues Process Improvement – Постоянное улучшение процессов ; • ISO 9000 – Стандарты серии ИСО 9000; • и т.д. Несмотря на различие подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании применяют как эволюционные, так и революционные подходы. Данные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации, либо одновременно, но для различных бизнес-процессов. Поэтому компании должны освоить как те, так и другие технологии, потому что по мере своего развития им придется не один раз проходить как через реинжиниринг, так и через постоянное совершенствование. Почему это происходит? Дело в том, что мир устроен таким образом, что "количество" со временем переходит в "качество". Любая система не может совершенствоваться до бесконечности. Согласно Закону Парето 20 на 80 эволюционное совершенствование будет давать наибольший эффект на начальной стадии улучшений, а после осуществления 20% усилий рост эффективности будет ослабевать и выйдет на насыщение. Именно здесь "количество" нужно перевести в "качество", так как только качественный скачок позволит выйти системе на совершенно новый качественный уровень, что позволит ей развиваться дальше за счет эволюционного совершенствования. То же самое относится к таким системам как организация. Было подмечено что, в среднем компании, которые постоянно развивались и совершенствовались, примерно через пять лет достигали своего насыщения или апогея. И никакие дальнейшие усилия не позволяли им продолжить рост. Поэтому считается, что любая организация не может постоянно совершенствоваться. В среднем через пять лет компания выйдет на насыщение и у нее будет только две альтернативы: остаться такой как есть или суметь перейти на более высокий качественный уровень за счет применения революционных подходов. Такой переход на более высокий качественный уровень называют реинжинирингом. Различия между постоянным совершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессов Технологии постоянного совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов используют много одинаковых элементов, методов анализа и оптимизации. Между ними имеются и некоторые различия, обусловленные тем, что один подход эволюционный, а другой революционный. Существующие различия в основном находятся в организационных сферах применения данных технологий ( табл. 1). Таблица 1. Различия между технологиями постоянного совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов № Элемент Реинжиниринг Постоянное совершенствование 1. Изменения Значительны, разовые Незначительные, постоянные 2. Механизм реализации Проект Постоянно действующая система 3. Описание бизнес-процессов "как есть" Поверхностное Детальное 4. Участие первого руководителя Значительное Незначительное 5. Инициатива Только "сверху" "Снизу", поддержка "сверху" 6. Управление Жесткое, непопулярное Человечное, без прессинга 7. Барьеры Финансы, Персонал Персонал 1. Изменения Первый элемент, относительно которого возникают различия – это изменения. При реинжиниринге производимые изменения разовые, но значительные. Они серьезно изменяют структуру бизнес-процесса и приводят к существенному улучшению его показателей. При постоянном совершенствовании, производятся незначительные изменения, приводящие к мелким улучшениям, но они осуществляются многократно и постоянно. 2. Механизм реализации При проведении реинжиниринга бизнес-процессов нужно использовать проектную форму управления, так как реинжиниринг - это разовый проект. Постоянное совершенствование, напротив, должно поддерживаться постоянно действующей системой. В компаниях, которые внедряют технологии постоянного совершенствования, создаются постоянно действующие структурные подразделения, отвечающие за поддержание данных технологий. Эти подразделения имеют различные названия - отделы организационного развития, отделы технологий, службы качества и т.д. Они ведут постоянный мониторинг бизнес-процессов, проводят их анализ и организуют мероприятия по их совершенствованию. 3. Описание бизнес-процессов "как есть" Третий элемент, относительно которого существуют различия - это глубина описания бизнес-процессов "как есть". Что касается глубины описания бизнес-процессов "как есть", то при реинжиниринге их не нужно глубоко описывать, достаточно поверхностного описания, потому что они будут сильно меняться. При постоянном совершенствовании бизнес-процессы улучшаются небольшими шагами и на более глубоком уровне. Поэтому перед проведением их анализа и разработкой мероприятий по их совершенствованию нужно построить более детальные модели бизнес-процессов "как есть". 4. Участие первого руководителя Четвертый элемент различий технологий реинжиниринга и постоянного улучшения заключается в степени участия в улучшениях первого руководителя. При реинжиниринге участие первого руководителя компании должно быть значительным. Это означает, что первый руководитель должен быть участником проектной группы по реинжинирингу, а это в свою очередь требует, что бы он как минимум 20% своего рабочего времени уделял этому проекту, так как в компании будут происходить большие изменения. При постоянном совершенствовании участие первого руководителя намного ниже. Он может принимать участие в рабочих встречах, разрешая возникшие при оптимизации бизнес-процессов проблемы, конфликты и спорные вопросы, примерно один раз в две-четыре недели. Одним из основных элементов технологий постоянного совершенствования, который рассматривается как преимущество перед реинжиниринговой формой является то, что участия первого руководителя в данной модели управления практически не требуется. Это позволяет построить самосовершенствующуюся организацию, которая будет улучшать себя самостоятельно, подстраивая свою деятельность под изменения внешней среды. 5. Инициатива При реинжиниринге бизнес-процессов инициатива, порождающая изменения, должна идти "сверху". Она спускается вниз первым руководителем организации и большому обсуждению не подлежит. При внедрении технологий постоянного совершенствования в организации внедряются механизмы, стимулирующие разработку и подачу инициатив "снизу", реализация которых впоследствии поддерживаются "сверху". 6. Управление При проведении реинжиниринга, сопровождающегося "ломкой" бизнес-процессов и большими изменениями, требуется жесткое, непопулярное управление. Новые схемы бизнес-процессов "навязываются" компании "сверху". В данном случае при принятии решений используется принцип старшинства или большинства. Согласно принципу старшинства, варианты различных мероприятий по изменению процессов обсуждаются, но право принятия окончательного решения остается на одном человеке – первом руководителе организации. При использовании принципа большинства принимается решение, за которое проголосовало наибольшее количество участников. При постоянном совершенствовании используется форма работы, в рамках которой при принятии решений действует принцип "меньшинства". Согласно данному принципу, окончательное решение принимается в случае достижения единого согласия всех участников рабочей группы. 7. Барьеры Последнее отличие технологий реинжиниринга и постоянного совершенствования заключается в барьерах, которые встают на пути проведения изменений. В случае проведения реинжиниринга, барьером являются финансы, так как реинжиниринг основан на внедрении новых технологий, что требует инвестиций. Вторым барьером является персонал. При постоянном совершенствовании основным барьером является персонал. Реинжиниринг бизнес - процессов (BPR - business process reengineering) Классическое определение реинжиниринга, которое дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи, формулируется следующим образом: Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность. Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (табл. 2): Таблица 2. Четыре ключевые характеристики реинжиниринга № Элемент Реинжиниринг 1. Фундаментальный Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем - как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть. 2. Радикальный Radix (лат.) – "корень". Обращение к корням явлений. Осуществить реинжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать. 3. Существенный Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв. 4. Бизнес-процессы Проведение изменений при реинжиниринге направлено на бизнес-процессы. После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессныйподход, что находит свое отражение в организационной структуре. Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность. Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации. Вторая характеристика реинжиниринга – это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются или не имеют ничего общего. Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки. Часто возникает вопрос, где граница между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании "IBM Credit" привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз. При проведении реинжиниринга в компании "Ford", численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е. производительность повысилась в 4 раза. В третьем примере проведения реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании "Kodak" были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза. Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений – 2, 4, 10 и более раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга. В случае постоянного совершенствования улучшение показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, в рамках которого приведенные улучшения были достигнуты, то он составляет 6 – 12 месяцев. Последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы. Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации. Технологии постоянного совершенствования Основные элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов: • процессный подход; • постепенность изменений; • непрерывность изменений; • охват всей организации; • командная форма работы; • бездефектность работы. Процессный подход При постоянном совершенствовании, так же как и при реинжиниринге, основным объектом, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы. Постепенность изменений В отличие от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50 и более процентов, в постоянном совершенствовании заложен принцип "Вода камень точит" или "Тише едешь - дальше будешь". Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей от 5 до 20%. Непрерывность изменений В отличие от реинжиниринга, который представляет из себя разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение – служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отделы организационного развития, отделы технологий, отделы мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д. Охват всей организации Постоянное совершенствование пронизывает всю организацию до каждого сотрудника. При осуществлении постоянного совершенствования в организации господствует особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно данной философии, каждый сотрудник вплоть до рабочего должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить свою работу, которую он выполняет, даже в случае если он ее выполняет идеально. Командная форма работы При внедрении постоянного совершенствования сотрудникам навязывается командный стиль работы. Как показала практика, каждый сотрудник может улучшить до идеала свою работу, которую он выполняет на своем рабочем месте, но при этом бизнес-процесс, в котором участвуют много сотрудников, может быть далеко не оптимальным. При использовании данных технологий в компании образуются постоянно действующие рабочие группы по улучшению процессов, основной задачей которых является поиск проблем по процессу и разработка решений по их устранению. Бездефектность работы. В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов. Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы подразумевает следующее: сотрудники работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. Причем этот алгоритм непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию работы называют "работа в режиме решения возникших проблем" или "тушения пожара", т.е. пожар случился - его тушат. В технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции, стиль любой работы, осуществляемой в организации должен включать усердную работу, улучшения и предотвращения. Данную концепцию работы еще называют "работой в режиме предотвращения". Практика показала, что суммарные затраты на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием "Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы". 6. Анализ и оптимизация бизнес-процессов Общий подход к оптимизации бизнес-процессов организации представлен на рисунке 8. Рис. 8. Классический подход к оптимизации бизнес-процессов организации. Анализ деятельности организации начинается с выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации. Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов: • важность бизнес-процесса (характеристика степени вклада в достижение стратегических целей компании); • проблемность бизнес-процесса (разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности; разница между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке); • возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса (финансовые и нефинансовые затраты). Оценка важности бизнес-процесса Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации - КФУ. При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (рис.9). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето. Рисунок 9. Критические факторы успеха организации - КФУ Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям: • Являются самыми важными целями компании; • Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию; • Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно …"; • Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов. Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: "Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли", а для производственного предприятия - "Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли". При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения. Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов является их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: "Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс"? Ранее было рассмотрено, что важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность. На рисунке 10 при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой проход "снизу вверх" или "от процессов к КФУ". На практике необходимо проделать и обратный проход "сверху вниз" или "от КФУ к процессам", при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить бизнес-процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы. Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе "сверху вниз" для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса: • Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха? • Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха? • Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него? Рисунок 10. Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (рис.11). Если какой-либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рисунке 11 показано, что бизнес-процесс П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс – П2 поддерживает 7 критических факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он важнее предыдущего процесса на три пункта. В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса. Критические факторы успеха Важность (количество КФУ) К Ф У 1 К Ф У 2 К Ф У 3 К Ф У 4 К Ф У 5 К Ф У 6 К Ф У 7 К Ф У 8 Бизнес-процессы П1 Х Х Х Х 4 П2 Х Х Х Х Х Х Х 7 П3 Х Х Х Х Х Х Х 7 П4 X X X X X 5 П5 X X X X 4 П6 X X X X 4 П7 X X X X X 5 П8 X X X X 4 П9 X X X X X X X 7 П10 X X X 3 П11 X X X 3 П12 X X X 3 П13 X X X X 4 П14 X X X X 4 П15 X X X X X 5 П16 X X X X 4 П17 X X X X 4 П18 X X X X X 5 П19 X X X X X 5 П20 X X X 3 Рисунок 11. Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха Оценка проблемности бизнес-процессов Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым "хорошим" процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым "плохим" процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми "хорошими" и "плохими". Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в таблице 3. Таблица 3. Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов Степень проблемности процесса Критерии 1. Отличные Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 2. Хорошие Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем. 3. Удовлетво-рительные Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. 4. Не очень хорошие Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. 5. Плохие Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты нужно свести и представить в виде следующей таблицы (табл.4). Таблица 4. Оценка степени проблемности бизнес-процессов № Бизнес-процессы Проблемы Сила проблемы (по шкале 1-5) 1-наименее сильная 5-наиболее сильная Проблемность (по шкале 1-5) 1-наименее проблемный 5- наиболее проблемный 1. 2. ... Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы ( рис.12). Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми "хорошими". Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы. Рисунок 12. Матрица ранжирования бизнес-процессов Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования. Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов. После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину. Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но как показала практика, результат применения более сложных методов по точности не намного превосходит результат данного метода. После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов. Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при общем выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето. После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они "перейдут" к левой границе матрицы ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут "хорошими" и "перейдут" к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес-процессов должна закончиться. На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и "передвигаются" к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и "движутся" в обратном направлении назад к правой границе. Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами. По мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся вещью умозрительной и определяемой целевыми установками менеджеров. Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов. Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию – критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации. Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие: • Группа барьеров "Финансы"; • Группа барьеров "Персонал"; • Группа барьеров "Законодательство". К группе барьеров "Финансы" относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства. К группе барьеров "Персонал" относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации – уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее. К группе барьеров "Законодательство" относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала. Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав. После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. таблицу 5). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Таблица 5. Оценка степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах № Бизнес-процессы Сила барьеров, мешающим изменениям бизнес-процессов и их сила (по шкале от 1 до 5, 1-наименее сильный, 5-наиболее сильный) Сумма Степень возможности проведения изменений (по шкале 1-5) финансы персонал законода-тельство прочее 1. 2. ... Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений. На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл. 6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18. Таблица 6. Таблица ранжирования бизнес-процессов № Бизнес-процессы Важность (по шкале 1-8) 1-наименее важный 5-наиболее важный Проблемность (по шкале 1-5) 1-наименее проблемный 5-наиболее проблемный Возможность проведения изменений (по шкале 1-5) 1-наименее возможно 5-наиболее возможно Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3-наименее приоритетный 18-наиболее приоритетный 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Выводы: Переходя на управление процессами, организация получает следующие преимущества: • Скорость реакции на изменения (наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее); • Ориентация всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента; • Сокращение затрат, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата. При этом наиболее распространены следующие проблемы управления процессами: • Границы бизнес-процессов определены не корректно. • Бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий. • Не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса. Бизнес-процессы не имеют своего владельца, либо владелец не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов (в том числе и финансовых). • Недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы. • Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации). Результаты внедрения процессного подхода в организациях: • сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. • возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. • обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. • снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. • появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. 7. Инструкция по работе с программным продуктом Design/IDEF Пакет Design/IDEF - графическая среда для проектирования и моделирования сложных систем широкого назначения, поддерживающая методологии описания и моделирования системных функций (IDEFO/ SADT), структур и потоков данных в системе (IDEF1, IDEF1X, E-R) и поведения системы (IDEF/CPN). Пакет Design/IDEF был использован для создания проектов сложнейших систем, связанных с автоматизацией и компьютеризацией производства, управлением и контролем, телекоммуникациями и аэрокосмонавтикой. Design/IDEF используется как составная часть в некоторых известных пакетах типа CIM (Computer Integrated Manufacturing) и САЕ (Computer Aided Engineering) и принят в качестве стандарта для проектов, финансируемых американскими и европейскими спонсорами. Рассмотрим более подробно основные возможности пакета Design/IDEF. Представление графики Design/IDEF имеет быструю и высококачественную графику, включающую создание стандартных и пользовательских объектов, выравнивание и манипулирование объектами, выбор атрибутов графических объектов и текста. Дополнительно в Design/IDEF реализованы возможности, требуемые для редактирования и моделирования данных: построение связывающих линий типа "резинка", маршрутизация и сглаживание дуг т.д. Обеспечение непротиворечивости модели Design/IDEF имеет встроенные возможности, дающие уверенность разработчику, что IDEF-модель будет точной, целостной и непротиворечивой на протяжении всего цикла ее создания. Например, при модификации текста, принадлежащему функциональному блоку или дуге в какой-то одной части модели, текст будет динамически скорректирован на всех страницах модели. Поддержка Словаря Данных Design/IDEF имеет встроенный Словарь Данных, который позволяет хранить информацию и создавать отчеты о функциях и потоках данных в IDEF-модели. Словарь дает возможность определять начальную информацию об объектах и предоставляет разнообразный набор функций сопровождения, восстановления и сохранения целостности файлов данных. Возможности словаря отличаются большой гибкостью и позволяют пользователю вводить неограниченное число параметров для каждого объекта. В сочетании с высококачественной печатью на лазерном принтере, это позволяет разработчику создавать документацию проекта, отвечающую самым высоким требованиям. Генерация отчетов Design/IDEF предоставляет возможность использовать пять видов отчетов для поддержки и анализа моделей: • Отчет о контроле полноты модели • Отчет о функциях • Отчет о дугах • Отчет о ссылках • IDEF-отчет Все отчеты могут быть показаны на экране компьютера, отредактированы и распечатаны с помощью текстового редактора. Design/IDEF анализирует и отбирает данные для генерации текстового файла, содержащего информацию о диаграммах и Словаре. Информация, содержащаяся в отчетах, может быть экспортирована для использования в других программах, таких как, например, электронные таблицы, настольные издательские системы и текстовые редакторы. Организация коллективной работы Design/IDEF поддерживает работу многочисленной группы разработчиков, создающих одновременно большую и сложную IDEF-модель. Подмодели легко интегрируются в одну большую модель. Результатом работы пакета Design/IDEF является проект программной системы, состоящий из двух частей: • проекта функциональной структуры системы, содержащий иерархически связанные страницы с IDEFO-диаграммами и описывающий все модули (вплоть до элементарных функций) системы, их взаимосвязи, входные и выходные параметры; • проекта информационной структуры системы - логической модели ее базы данных, - описывающей все структуры и взаимосвязи данных. Оба проекта проверяются на полноту и непротиворечивость, сопровождаются базой данных проекта и документацией. Design/IDEF работает в различных операционных средах: можно строить модели на IBM PC под MS-Windows, Macintosh или под Unix X Window System и переносить диаграммы из одной операционной среды в другую. Пошаговая работа в Design/IDEF Запуск программы осуществляется через открытие файла IDEF. В некоторых случаях, если программа не запускается через обычное открытие файла, стоит запустить ее от имени администратора, как показано на рисунке. Программа содержит несколько методологий. Для выбора нужной методологии необходимо выбрать File-> New, а затем осуществить запуск методологии IDEF0, выбрав из списка методологий и нажав «ОК», как это показано на рисунке. Основная панель инструментов располагается слева. Рассмотрим значение кнопок сверху вниз. • Ввод/изменение названия процесса или изменение названий входов/выходов/управления/механизма; • Изменение объектов (их формы и расположения на рабочей области); • Добавление функционального блока; • Добавление нескольких функциональных блоков (количество указывается при нажатии на кнопку); • Проведение соединительной стрелки от одного объекта к другому; • Проведение соединительной стрелки от одного объекта к нескольким объектам; • Проведение соединительной стрелки от нескольких объектов к другому; • Создание входа/выхода/управления/механизма. • Соединение объекта со стрелкой. Используется в детализации процесса, например, при указании названия выхода одного подпроцесса, который является входом в другой подпроцесс (рисунок 6, «Обработанное сырье» как выход из первого процесса и вход во второй соединяется с соответствующей стрелкой); • Переход на один уровень детализации вверх (например, с первого на нулевой); • Переход на один уровень детализации вниз (например, с нулевого на первый); • Создание детализации. Для создания детализации должен быть выделен соответствующий процесс (с помощью второй кнопки сверху). Если кнопки неактивны, значит, на этом уровне детализации или при выделении данного объекта провести ряд действий не представляется возможным. Сохранение файла осуществляется через пункт меню File-> Save (или Save As…). Файл имеет расширение .idd. Нужно присвоить файлу имя (желательно использовать для этого небольшое количество символов). Открыть сохраненный файл можно таким же образом, как и осуществить запуск программы (двойным щелчком или от имени администратора).