Справочник от Автор24
Менеджмент

Конспект лекции
«Реинжиниринг бизнес-процессов»

Справочник / Лекторий Справочник / Лекционные и методические материалы по менеджменту / Реинжиниринг бизнес-процессов

Выбери формат для чтения

pdf

Конспект лекции по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов», pdf

Файл загружается

Файл загружается

Благодарим за ожидание, осталось немного.

Конспект лекции по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов». pdf

txt

Конспект лекции по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов», текстовый формат

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Ухтинский государственный технический университет» ФГБОУ ВО «УГТУ» Институт экономики, управления и информационных технологий Кафедра Менеджмента и маркетинга Курс лекций по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов» П.Н. Пармузин Ухта, УГТУ, 2016 УДК 004.89 ББК 32.973.202 П 18 Пармузин, П. Н. П 18 Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] : курс лекций / П. Н. Пармузин. – Ухта : УГТУ, 2016. – 00 с. Издание содержит курс лекций по дисциплине «Реинжиниринг бизнеспроцессов». Предназначено для студентов направления подготовки 38.03.02 Менеджмент. Содержание курса лекций соответствует рабочей программе. УДК 34 ББК 67.404.013.11 Курс лекций рассмотрен и одобрен на заседании кафедры менеджмента и маркетинга от 00.00.2016, протокол № 00. Рецензент: А.В. Павловская. Редактор: А.В. Павловская. Технический редактор: _________. Корректор: А. Ю. Васина. Технический редактор: Л. П. Коровкина. В курсе лекций учтены предложения рецензента и редактора. Курс лекций издан в авторской редакции с минимальными правками. План 2016 г., позиция 000. Подписано в печать 00.00.2016. Компьютерный набор. Объём 00 с. Тираж 00 экз. Заказ № 000. © УХТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ, 2016 169300, РЕСПУБЛИКА КОМИ, Г. УХТА, УЛ. ПЕРВОМАЙСКАЯ, Д. 13. Типография УГТУ. 169300, Республика Коми, г. Ухта, ул. Октябрьская, д. 13. Введение Настоящий курс лекций предназначен для изучения дисциплины «Реинжиниринг бизнес-процессов». Освещаются такие вопросы, как роль, место и значение реинжиниринга бизнес-процессов в современных рыночных условиях, суть процессного подхода к управлению предприятием, история и предпосылки возникновения реинжиниринга бизнес-процессов и др. Предложенная форма изложения позволяет достаточно быстро усвоить материал курса. Целью преподавания дисциплины «Реинжиниринг бизнес-процессов» является изучение студентами проблематики использования технологии бизнес-реинжиниринга в реорганизации деятельности предприятий на основе современных информационных технологий, теоретических основ моделирования бизнес-процессов и организационнометодических вопросов проведения работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Задачи изучения:  освещение роли, места и значения реинжиниринга бизнес-процессов в современных рыночных условиях,  ознакомление с сутью процессного подхода к управлению предприятием и методами идентификации бизнес-процессов;  ознакомление с историей и предпосылками возникновения реинжиниринга бизнес-процессов, как технологии трансформации хозяйствующего субъекта; ознакомление со структурой и содержанием технологии реинжиниринга бизнес-процессов;  рассмотрение взаимосвязи стратегического планирования трансформации хозяйствующего субъекта и реинжиниринга бизнес-процессов;  формирование у студентов личностных и профессиональных качеств, практических умений и навыков, необходимых для успешной реструктуризации предприятия. Курс лекций адресован, прежде всего, студентам высших учебных заведений экономического профиля. Однако будет интересен и работникам предприятий, а также широкому кругу лиц, интересующихся проблемами реорганизации предприятий и применением процессного подхода в управлении организацией. 3 ТЕМА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСПРОЦЕССОВ Во второй половине ХХ-го столетия научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциалов привели к реструктуризации мировой экономики. Ведущие роли в ней стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей и основанные на прогрессивных технологиях. Производство товаров и услуг ориентировалось уже не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. В изменившихся условиях жесткой конкуренции на предприятии особенно остро встал вопрос постоянного повышения качества производимых товаров и услуг. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды. Под влиянием этих изменений произошла смена парадигмы и принципов управления. Теперь предприятие рассматривается как «открытая» система, ориентированная, в первую очередь, на качество продукции и/или услуг. Главным источником прибавочной стоимости стал высококвалифицированный персонал, использующий современные информационные технологии, резко возросла роль мотивации работников и потребность в формировании новой организационной культуры. Сравнительный анализ старой и новой парадигмы приведен в таблице 1. Таблица 1. Сравнительный анализ старой и новой парадигмы управления Старая парадигма Новая парадигма Предприятие - это «закрытая» система, Предприятие - это «открытая» система, цели, задачи и условия деятельности рассматриваемая в единстве факторов которой достаточно стабильны внутренней и внешней среды Рост масштабов производства Ориентация не на объемы выпуска, а на продукции и услуг как главный фактор качество продукции и услуг, на удовлетворение успеха и конкурентоспособности потребителей Рациональная организация Ситуационный подход к менеджменту, производства, эффективное признание важности быстроты и адекватности использование всех видов ресурсов и реакции, обеспечивающих адаптацию к повышение производительности труда условиям существования фирмы как главная задача менеджмента Главный источник прибавочной Главный источник прибавочной стоимости стоимости - производственный люди, обладающие знаниями, и условия для рабочий и производительность его реализации их потенциала труда Система управления, построенная на Система управления, ориентированная на контроле всех видов деятельности, повышение роли организационной культуры и функциональном разделении работ, нововведений, на мотивацию работников и нормах, стандартах и правилах новый стиль руководства исполнения 4 Таким образом, доминировавший ранее функциональный подход к управлению, основанный на старой парадигме, перестал соответствовать новым экономическим условиям, в результате чего проявились недостатки функционального управления организацией: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат. Появилась необходимость в переходе к новому подходу в управлении предприятиями. Для успешной реализации перехода к процессному подходу в управлении необходимо создать целостную четкую систему понятий процессного подхода. Сегодня наиболее полно эти базовые понятия процессного подхода дает только система управления качеством на основе стандартов семейства ISO 9000. В этом стандарте говорится, что «систематическая идентификация и менеджмент приметаемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться "процессным подходом". Иными словами, под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация: деятельности предприятия на бизнес-процессы; системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом; системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия. Соотношение новой парадигмы и положений процессного подхода приведены в таблице 2. Таблица 2. Новая парадигма управления и процессный подход Положения новой парадигмы управления Характеристики процессного подхода Предприятие - это «закрытая» система, Высокая прозрачность, понятность, гибкость цели, задачи и условия деятельности и адаптивность системы управления которой достаточно стабильны Ориентация не на объемы выпуска, а на Направленность на постоянное улучшение качество продукции и услуг, на качества конечного продукта и удовлетворение индивидуальных удовлетворение клиента запросов потребителей Ситуационный подход к управлению, Главный источник прибавочной стоимости признание важности быстроты и производственный рабочий и адекватности реакций, обеспечивающих производительность его труда адаптацию к внешним условиям существования фирмы Система управления, построенная на Высокая динамичность системы и ее контроле всех видов деятельности, внутренних процессов. Взаимная функциональном разделении работ, ответственность за результат бизнеснормах, стандартах и правилах процесса между всеми его участниками 5 Положения новой парадигмы управления исполнения Характеристики процессного подхода Высокая гибкость и адаптивность системы управления Главные источники прибавочной Возможность глубокой комплексной стоимости - высококвалифицированный автоматизации. Эффективная система персонал, использующий современные мотивации работы персонала Существенное информационные технологии сокращение численности работающих Система управления, ориентированная на Снижение нагрузки на руководителей повышение роли организационной Значительное снижение значимости и силы культуры и нововведений, на процессном действия бюрократического механизма разделении работ Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов. В современной теории менеджмента выделяют более десятка подходов к управлению предприятием: 1 Комплексный. Учитываются технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов, то проблема не будет решена. 2 Интеграционный. Нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, между стадиями жизненного цикла объекта управления, между уровнями управления по вертикали, между субъектами управления по горизонтали. 3 Маркетинговый. Предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. 4 Динамический. Объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно- следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз). 5 Воспроизводственный. Ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими по сравнению с лучшим, аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. 6 Нормативный. Заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам целевой, функциональной и обеспечивающей подсистем. Они должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности. 7 Количественный. Заключается в переходе от качественных оценок к 6 количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. 8 Административный. Сущность его заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, стандарты, инструкции, положения и т.д.). 9 Поведенческий. Целью подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основная задача повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. 10 Структурный. Цель подхода заключена в установлении рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения ресурсов. Основная его задача: определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента. 11 Ситуационный подход к управлению предполагает применение микса различных методов управления в зависимости от ситуации, в которой на сегодня находится компания. Существование огромного количества факторов внешней и внутренней среды предприятия, которые невозможно учесть ни в одной из систем менеджмента, как считают апологеты данного подхода, требует от менеджмента «ситуационной гибкости». Подобная «ситуационная гибкость» особенно была присуща отечественным руководителям в 90-х годах. 12 Системный подход к управлению определяет предприятие как совокупность взаимосвязанных элементов, блоков, элементов, которыми необходимо управлять, и изменение в которых может привести к изменениям как всей системы в целом, так и отдельных ее компонентов. При этом компания рассматривается как открытая система, которая взаимодействует с внешней средой путем получения ресурсов извне и выдачи определенных результатов в окружающую среду. Подобный взгляд на предприятие дает серьезно «разгуляться» теоретикам менеджмента и бизнес-консультантам, которые успешно «плодят» различные модели предприятий, позволяющие руководителям посмотреть на собственные компании через призму логических структур. Примерами самых удачных моделей могут служить модели 7S McKinsey и BSC, повсеместно используемые для проведения бизнес-анализа. 13 Функциональный подход к управлению базируется на иерархической организационной структуре предприятия, где управление осуществляется путем управления организационными единицами (подразделениям, отделами, бюро, цехами и т.д.), а взаимодействие организационных единиц происходит через работу должностных лиц (руководителей отделов, начальников, менеджеров т.д.). Основной идеей функционального подхода к управлению является закрепление за определенными элементами системы функций, которые она выполняет независимо от других единиц структуры и взаимодействую с ними через разделение труда и обмен материальными продуктами. Управление предприятием реализуется с помощью приказов, распоряжений, 7 разрешений, которые «ходят» вертикально, в соответствии с закрепленной иерархией. 14 Процессный подход к управлению, который в западной системе менеджмента сегодня доминирует, рассматривает предприятие как сеть, совокупность бизнеспроцессов, создающих ценность для клиента. В сравнении с функциональным подходом, который поделил все предприятие на подразделения, отвечающие за определенную функцию, процессный подход объединяет данные функции на основании понятия «создание ценности для клиента». Для успешной реализации перехода к процессному подходу в управлении необходима целостная система понятий процессного подхода. Базовым понятием процессного подхода является понятие «бизнес-процесс». Понятие бизнес-процесс многогранно и имеет множество определений. Рассмотрим некоторые из них (таблица 3): Таблица 3. Определение понятие «бизнес-процесс» Автор Определение совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на Хаммер М., Чампи входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в Дж. результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, имеющий ценность для потребителя структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфического продукта (услуги) для конкретного потребителя или рынка. Или Давенпорт Т. специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов сущность, которая определяется через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие Портер М., Миллар В. устройства потребления услуг/товаров, в которой происходит прирост стоимости производимого товара/услуги набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для Шорт Дж. достижения определенного выхода бизнес- деятельности множество внутренних шагов (видов) деятельности, которое Ойхман Е.Г., Попов начинается с одного или нескольких входов и заканчивается Э.В. созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяет его потребности стоимостью, долговечностью, сервисом и качеством это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, Экономический направленных на создание определенного продукта или услуги для словарь потребителей это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор ISO 9000:2000 мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат механизм объединения ресурсов предприятия на всех этапах с М. Сидоренко целью создания продукции, удовлетворяющей потребности 8 Автор Определение потребителя и обеспечивающей достижение целей самого предприятия Вся суть процессного подхода к управлению строится на понимании того, что деятельность компании - это совокупность бизнес-процессов. Предприятие, как и бизнеспроцесс, получает на входе информацию, материалы, деньги и перерабатывает их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства) применяя технологии при управленческом воздействии, получая на выходе продукт, способный удовлетворить потребителя. Принципы методологии процессного подхода к управлению предприятием основываются на определении бизнес-процесса. Среди них:  ориентация на потребителя процесса;  ориентация на достижение результата процесса, а не деятельности отдельного подразделения;  приоритетность процессов, которые добавляют стоимость, сочетание постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса;  объединения персонала в команды процессов. Таким образом, предприятие и подразделения, которые в нем существуют, группируются согласно и в соответствии с функцией, которые они выполняют в рамках цепочки создания ценности для потребителя (конечного потребителя). Концепциями, согласно которыми предлагается управление бизнес-процессом как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, являются концепции всеобъемлющего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения бизнес-процессов (CPI Continuous Process Improvement). Эти концепции предполагают постепенное эволюционное совершенствование бизнес-процессов. По определению Дж. Харрингтона: "Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement) - это методология, основанная на пошаговом совершенствовании административных и вспомогательных процессов с помощью таких подходов, как: 1) методика быстрого анализа решения (FAST); 2) бенчмаркинг процесса (Process Benchmarking); 3) перепроектирование процесса; 4) реинжиниринг процесса (RBP). Особого внимания в разрезе управления бизнес-процессами и осуществления их оптимизации заслуживает бенчмаркинг. Исследование наиболее популярных инструментов управления (Management Tools) 2011 года, которое проводит консалтинговая компания Bain&Company, начиная с 1993 года ежегодно, указало, что именно бенчмаркинг является наиболее популярным инструментом в управлении компанией сегодня. Реинжиниринг бизнес-процессов входит в ТОП-20 инструментов управленцев по использованию. Использование данных инструментов было бы невозможным без применения 9 процессного подхода к управлению компаниями. Для того чтобы понять, почему процессный подход к управлению предприятие и его внедрение жизненно необходимы российским предприятиям, стремящимся повысить собственную эффективность, была подготовлена таблица сравнения функционального и процессного подходов. Данное сравнение основывается на анализе работ таких признанных ученых в сфере процессного управления, как Репин В., Беккер И., Андерсен Б., Давенпорт Т., Массааки И., Норсдайк Ф., Робсон М., Ротер М. и др. Ниже приведена таблица со сравнительной характеристикой каждого из подходов по ключевым отобранным параметрам. Таблица 4. Сравнительная характеристика функционального и процессного подходов по ключевым отобранным параметрам Критерий Функциональны й подход Процессный подход Качество продукции, Приоритетная цель Получение прибыли постоянные усовершенствования Адаптивные Линейная, функциональная, организационные Организационная линейно-функциональная структуры, структура (штабная) ориентированные на нововведения Количество уровней 4-12 3-4 управления Организует и Роль иерархии Замедляет и усложняет бизнес- поддерживает структуру относительно бизнеспроцесс, тормозит его бизнес- процессов, создает процессов на совершенствования среду для предприятии совершенствования Низкий уровень Высокий уровень Компетенции персонала профессионализма, узкая компетенции, широкая специализация специализация Реакция на изменения Реактивная Интерактивная Адаптивность Низкая Высокая Информация (процессы, Фактор экономического Капитал как стратегический актив превосходства компании), персонал Базовая концепция Механистическая бюрократия Менеджмент качества менеджмента Вывод, который можно сделать, проанализировав таблицу выше, будет звучать приблизительно так: если вы хотите создать организацию, которая быстро адаптируется к изменениям внешней среды и нацелена на удовлетворение потребностей клиентов путем выпуска качественной продукции, где стратегическим активом является люди, 10 работающие в компании, ваша задача - внедрить процессное управление. Организация управления компанией на основе бизнес-процессов является изобретением, позволяющим, в целом, значительно повысить гибкость и эффективность управления. Сущность принципа организации бизнеса на основе бизнес-процессов заключается в новом взгляде на внутрифирменную деятельность - рассмотрении последней не (точнее - не только) как набора функций, но (также) и как набора бизнес-процессов компании, каждый из которых представляется как отдельный поток работ (принадлежащих часто разным функциям), имеющий вход (например, требуемые ресурсы для выполнения заказа) и выход (результирующий продукт). Этот поток является цепочкой операций, преобразующих то, что предоставлено на входе в то, что требуется на выходе. При этом бизнес- процессы соответствуют естественному ходу деятельности в компании, и их лишь надо выделить, расклассифицировать всю деятельность в компании на отдельные бизнеспроцессы (в отличие от достаточно искусственного разделения на функции). Идентификация бизнес-процессов и их осознание позволяет с новой точки зрения взглянуть на деятельность компании в целом и (при введении систем учета и контроля, ориентированных на бизнес-процессы) видеть, какие именно наборы работ по различным функциям, и насколько эффективно, создают доход компании (или насколько экономично расходуются ресурсы по различным видам деятельности на предприятии). Дело в том, что каждый выделяемый бизнес-процесс должен соответствовать либо отдельному центру прибыли организации (иначе не имеет смысл выделять набор разноплановых - пусть и происходящих по порядку - действий в процесс), либо (для вспомогательных процессов, не приносящих прибыль, но обслуживающих процессы, которые эту прибыль создают) - центру затрат, что является встроенным механизмом, позволяющим осуществлять контроль бизнес-процесса (четкая связь между прибылью/затратами и ее источником - определенным процессом) и работать над повышением эффективности отдельных процессов компании. Управление и вообще постановка бизнеса на основе бизнес-процессов является дополнением к традиционному функциональному управлению, при котором объекты управления группируются по отдельным функциям, а не по проектам. При этом бизнес-процессный подход позволяет достигать следующих положительных моментов в компании:  четкая классификация и систематизация видов деятельности, производящихся в компании, позволяющая улучшить качество управления в целом;  база для раздельного учета видов деятельности, организация которого столь актуальна для энергокомпаний в условиях реструктуризации: организация бизнеса по принципу бизнес-процессов в своей основе предполагает раздельный учет по каждому из процессов;  для организации внутреннего рынка, т.е. конкуренции внутри компании, стимулирующей эффективную деятельность каждого из подразделений, в ней участвующего; организация внутреннего рынка актуальна для тех энергокомпаний, в которых в условиях реструктуризации невозможно или неэффективно проведение полного разделения видов деятельности с созданием отдельных предприятий, а также для всех 11 компаний как промежуточный этап их реструктуризации; организовать внутренний рынок можно только в компании, в которой выделены все основные бизнес-процессы и четко осознанны связи между ними, так как без этого невозможно обособление (в рамках компании) видов деятельности;  возможность проведения реинжиниринга деятельности компании, то есть перепроектирования ее деятельности, значительно увеличивающего эффективность работы компании. Итак, под бизнес-процессом (БП) понимают совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис. 1). Рисунок 1. Структура бизнес-процесса Менеджмент бизнес-процессов предполагает сквозное управление бизнеспроцессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, например, от момента принятия заказа клиента до момента его реализации. Управление бизнес-процессами необходимо также рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Любой процесс имеет границы, которые определяются его входами и выходами. Существует два типа входов и выходов: первичные входы и выходы - связаны с непосредственным взаимодействием с клиентами процесса; это входы и выходы, ради которых процесс был создан; вторичные входы и выходы - могут появляться после начала процесса (например, управленческая входная информация из отдела информационных технологий, понадобившаяся процессу во время его выполнения, побочные продукты). Клиентов бизнес-процессов можно разделить на следующие группы: первичные - внутренние клиенты, получающие первичный выход; 12 вторичные - внутренние клиенты, находящиеся вне процесса и получающие вторичный выход; косвенные - следующие по цепочке от получателей первичного выхода; внешние - клиенты вне компании, получающие выход процесса (дистрибьютеры, агенты, розничные продавцы); внешние косвенные - потребители выхода процесса. При этом сами бизнес-процессы можно разделить на два основных вида: основные - это процессы, результатами которых является производство выходов, требуемых внешним клиентам (поставка качественной электроэнергии потребителям); вспомогательные - их выходы обслуживают основные процессы (проведение планово-предупредительных ремонтов). Как вариант (при большем приближении к реальной деятельности организации) процессы можно делить на:  внешние клиентские (связанные с поставкой и стоимостью продукции),  управленческие (контроль и координация деятельность для обеспечения достижения целей организации),  вспомогательные (оказывающие инфраструктурную или иную помощь в организации). И каждый бизнес-процесс характеризуется: существующей технологией реализации бизнес- процесса; существующей структурой бизнес-системы; средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса. Основными показателями оценки эффективности бизнес-процесса являются: количество производимой процессом продукции на выходе заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени (оплата - внешняя или внутренняя при организации внутреннего рынка в компании, при котором механизм взаимодействия между процессами в организации пытаются приблизить к рыночному); количество потребителей выходной продукции процесса; количество типовых операций, которые необходимо выполнить входе бизнеспроцесса за определенный интервал времени; стоимость издержек производства выходной продукции бизнес-процесса; длительность выполнения типовых операций; капиталовложения в бизнес-процесс. В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие: 1. Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей. 2. Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и - 13 технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг). 3. Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий). Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Согласно определению М. Хаммера и Д. Чемпи [21] реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование, а также реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5–7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач: 1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы. 2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности. 3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды. 4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков. Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг: 1) диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов; 2) работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента; 3) внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все 14 основные бизнес-процессы предприятия; 4) многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса; 5) нерациональность организационной структуры, избыточность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса. Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнеспроцессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами». Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице. Таблица 5. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса Параметр Совершенствование Реинжиниринг Уровень изменений Наращиваемый Радикальный Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска» Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно Длительность изменений Малая Большая Направление изменений Снизу вверх Сверху вниз Узкий - на уровне функций Широкий Охват (функциональный подход) межфункциональный Риск Умеренный Высокий Информационные Основное средство Стратегическое управление технологии Изменение корпоративной Тип изменений культуры Культурный/структурный Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен: 1 Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. 2 Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр. 3 Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании- лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью 15 реинжиниринга добиться лучшего. Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете — выживаемости предприятия. Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга. 1 Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ. 2 Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость. 3 Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству. 4 Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках. 5 Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи. 6 Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию. 7 Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в 16 компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию. 8 Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. 9 Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов. 10 Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей. 11 Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям. 12 Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания. На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы: 1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы. 2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей 17 компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения. 3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов, — менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня: «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании. 4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании. 5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект. 6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. 7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты 18 исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты. Естественно, некоторые из этих факторов, например, стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее. Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом - избегать глобальных ошибок. При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки: 1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов. 2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения. При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако, когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно 19 «переделывание» компании. 3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах. Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу. Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными. 4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным. Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной 20 работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример. Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако, как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы. 5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам. Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес- процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают несуществующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему. Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством. 6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению. Реинжиниринг не должен проводиться на 21 фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект. 7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании. 8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям. Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований. Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного 22 осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий. Основные условия успеха реинжиниринга бизнес-процессов: 1. Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга – контроль со стороны высших руководителей. 2. Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала. 3. Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП. 4. Твердая методологическая основа при проведении РБП, использовании опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и использовании современных информационных технологий. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений, которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 2). Рисунок 2. Функциональная структура управления Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой», или матричной (рис. 3), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделения – за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов. 23 Рисунок 3. Процессная структура управления Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих процессов (экземпляров) создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии [21]) находятся в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и менеджерам конкретных бизнес-процессов. Таким образом, и ресурсное и процессное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником. Обязанности перечисленных категорий сотрудников компании состоят в следующем: Руководитель компании: • ставит оперативные и долгосрочные цели; • определяет стратегии бизнеса; • осуществляет общий контроль за финансовой деятельностью; • обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры; • назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов; • контролирует деятельность владельцев процессов и владельцев ресурсов. Владелец ресурса: • распределяет операторов процессов или другие ресурсы между различными бизнес-процессами; • разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов; •заключает соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании, а также обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ; • обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет проверку его компетентности; 24 • составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной с каким-либо конкретным процессом); • принимает на работу (совместно с владельцем процессов) операторов процессов; • поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.п. Владелец процесса: • разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал бизнес-планам компании; • определяет интерфейс процесса (совместно с владельцами других процессов); • планирует бюджет процесса; • назначает лидера (лидеров) экземпляров процесса; • распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашения с каждым оператором процесса; • оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости (для проведения этого вида работ в бюджете выделяются средства); • участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основным ответственным за это является владелец ресурсов); • обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества. Оператор процесса: • находит для себя работы и заключает договоры в компании; • требует заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы; • составляет (совместно с лидерами процессов) подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ; • выполняет работы в конкретных процессах; • следит за своим профессиональным ростом. Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ. Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов. Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 и более человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов, инженеровконструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском 25 слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции). Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов Возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов стало возможным, благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Характер изменения правил организации управления с использованием новейших информационных технологий представлен в таблице 1 [21]. Таблица 6. Правила организации управления Информационная Прежнее правило Новое правило технология Информация может Информация может появляться Распределенные базы появляться в одно время одновременно в тех местах, где данных в одном месте она необходима Необходимо выбирать Можно пользоваться Телекоммуникационные между централизацией и преимуществами как сети децентрализацией централизации, так и бизнеса децентрализации Сотрудники могут посылать и Беспроводная связь и Необходимость офиса получать информацию из того переносные компьютеры места, где они находятся Интерактивный Необходимость личных Лучший, более эффективный видеодоступ, встреч для решения всех контакт с потенциальным телеконференции вопросов покупателем Сложную работу могут Работу эксперта может Экспертные системы выполнять только выполнять специалист по эксперты общим вопросам Средства поддержки решений (доступ к базам Принятие решений становится и хранилищам данных, Все решения принимают частью работы каждого OLAP системы, средства менеджеры сотрудника моделирования и анализа данных) Чтобы получить Автоматическое информацию об объекте, Объекты сами информируют о штрихкодирование необходимо знать, где он своем местонахождении находится Высокопроизводительные Планы работ Планы пересматриваются и компьютеры пересматриваются и корректируются оперативно, по 26 Информационная технология Прежнее правило корректируются периодически Новое правило мере необходимости Рассмотрим характерные особенности современных информационных технологий: 1. Автоматизированные рабочие места (АРМ) на основе применения персональных ЭВМ (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия, деятельность непосредственных исполнителей хозяйственных процессов становится информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной системы, самостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию. 2. Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях с использованием архитектуры «Клиент – сервер» дают возможность интегрировать функции различных работников. Работники предприятия обмениваются между собой информацией через интегрированную базу данных, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. 3. Системы управления рабочими потоками (workflow) позволяют оперативно связывать операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. Системы workflow создаются на основе использования специального программного обеспечения для организации коллективной (групповой – workgroup) работы в локальных вычислительных сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и маршрутизации, которые позволяют организовать непосредственный обмен результатами работы между участниками бизнеспроцесса, мониторинг выполнения бизнес-процесса со стороны руководства предприятия, но также инициировать работу исполнителей по завершению выполнения автоматических процедур. 4. Глобальные вычислительные сети с использованием Internet/Intranet, стандартов электронного обмена данными (EDI – electronic data interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA. В результате достигается большая децентрализация управления в крупных корпорациях, объединение независимых предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах, в консорциумы и виртуальные корпорации. Использование современных информационных технологий в управлении обусловливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры, организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (таблица 7). Таблица 7. Применение информационных технологий в реинжиниринге Класс характеристик Традиционные решения Решения на основе информационных технологий 27 Структура Процессы Управление Физические компоненты. Иерархия управления. Ручные операции. Физические коммуникации Бумажная отчетность для контроля.Координационные совещания Межорганизационны е взаимодействия Переговоры, тендеры Виртуальные компоненты.Матричная структура. Автоматизация операций. Электронные рабочие потоки. Электронный обмен сообщениями. Теле и Видеоконференции Электронные обмен информацией Изменение организационной структуры. Виртуальные компоненты - это компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном месте, например, в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет экономить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры. Матричная структура управления предполагает динамическое формирование рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений и управляются как единым целым независимо от структурной принадлежности. Такие структуры более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования временной рабочей группы из отделов маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации. Изменение организации бизнес-процессов. Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента. Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих 28 исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся «тонкими агентами» процесса. Изменение организации управления. Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена. Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии. Изменение межорганизационных взаимодействий. Межорганизационные взаимодействия между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с помощью электронного обмена данными (EDI), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взимодействия: 1 «Клиент - Исполнитель», например, «электронная торговля» (торговля по электронным каталогам), «электронное обслуживание» (банковские, страховые, таможенные и т.д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов, электронные платежи. Следствие резкое сокращение цикла документооборота, идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до минимального времени самого бизнес-процесса по сравнению с физическим взаимодействием клиента и исполнителя. 2 «Заказчик - Поставщик», создание на договорной основе «вертикальных конгломератов», осуществление многозвенных логистических процессов (транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего бизнес-процесса на основе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или DCOM. 3 «Заказчик - Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» под реализацию конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий расширяется 29 до проектирования изделий и планирования производства. Помимо перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data), на основе которого партнеры по совместным проектам последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют проектирование и планирование совместной деятельности. В обобщенной форме сравнение различных организационных форм бизнеспроцессов на основе современных информационных технологий представлено в таблице 8. Таблица 8. Сравнение различных организационных форм бизнес-процессов на основе современных информационных технологий Организационн ые Традиционные Электронная Вертикальные Виртуальные характеристики предприятия торговля конгломераты предприятия Замена Подчинение Замена Виртуальные Замена отдельных физических компонентов физических компоненты компонентов компонентов электронным компонентов Электронный Частично Существенно Существенно Существенно обмен данными Групповая Использование Согласование Координация Разделение труда технология групп задач Уменьшение Сокращение Сокращение Не Мониторинг уровней уровней уровней используется процессов управления управления управления Электронные Реструктуризация Основа Основа для Основа стратегии рабочие потоки работ стратегии координации Оперативное Генерация Обработка Открытие и Автоматизация планирование заказов в заказов и доступ к базам операций использования соответствии с предложений данных ресурсов контрактами Электронные связи с Потенциально поставщикам Обширные Обязательно Обширные важно и/потребителям и Контрольные вопросы 1. Что такое бизнес-процесс и чем управление бизнес-процессами отличается от управления ресурсами? 2. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов и чем он отличается от концепции всеобщего управления качеством? 30 3. 4. процессов. 5. 6. 7. 8. 9. РБП? 10. Какие задачи решает реинжиниринг бизнес-процессов? Назовите основные последствия проведения реинжиниринга бизнес- Назовите области применения реинжиниринга бизнес-процессов. Какие существуют условия успеха реинжиниринга бизнес процессов? Назовите основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Что такое матричная структура управления? Какие информационные технологии обеспечивают реализацию принципов Какие существуют современные организационные формы предприятий? 31 ТЕМА 2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рис. 1. Рисунок 1. Этапы проведения реинжиниринга Идентификация бизнес-процессов. Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием – лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия. На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д. Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов. После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и 32 временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП. На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы: 1) формулирование (уточнение) миссии предприятия; 2) определение ключевых факторов успеха (7–8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.; 3) выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10–15 процессов); 4) оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха; 5) ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга; 6) неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов; 7) спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий; 8) описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов; изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов; 9) определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.; 10) определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров. Обратный инжиниринг – исследование существующих бизнес-процессов. Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели РБП могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг, по мнению Якобсона, не должен вызывать получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов. Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов. Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов: • идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться; • реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов. Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации. 33 Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов. После определения основных направлений реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса. В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется: • разработка должностных инструкций, • обучение персонала, • подготовка рабочей документации. В части создания новой информационной системы осуществляется: • разработка и наполнение базы данных, • установка системы телекоммуникации, • программирование, настройка и отладка программных модулей. Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др., или комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV. В этих системах автоматизированно поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы. Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. 5. Перечислите этапы реинжиниринга бизнес-процессов? Что такое идентификация бизнес-процессов бизнес-процессов? В чем заключается разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов. В чем заключается сущность обратного инжиниринга? В чем заключается сущность прямого инжиниринга? 34 ТЕМА 3. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 3.1. Классификация и взаимосвязь процессов в бизнесе При выделении процессов в любой организации возникает ряд вопросов: • Какие процессы должны быть в организации? Список обязательных процессов? • Сколько процессов должно быть в организации? • Кто такой "владелец" процесса, каковы его права и обязанности? • Как обеспечить взаимосвязь процессов в единую сеть? Существуют некоторые общие правила выделения процессов в организации. По характеру деятельности и отношению к создаваемому продукту, процессы организации могут быть разделены на четыре основных типа охватывающих: 1. Основные бизнес-процессы. 2. Вспомогательные бизнес-процессы. 3. Бизнес-процессы управления. 4. Бизнес-процессы развития. К основным процессам организации, как правило, относятся процессы производства, сбыта и снабжения. Примеры основных процессов: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. Примеры: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, IT-обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности, другие процессы. Критерий выделения вспомогательного процесса – использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. При выделении процесса управления деятельностью необходимо измерение его результативности и эффективности. Для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления (отдел стратегического развития, планово-экономический отдел, административный отдел), который подчиняется ему напрямую и должен быть учтен при выделении процесса. Характерные признаки этих категорий процессов приведены в 35 Таблица 1. 36 Таблица 1. Классификация процессов предприятия Типы процессов Характерные признаки Основные  назначение процессов –  процессы создание основных продуктов;  (процессы  результат – основной продукт  основной или полуфабрикат для его деятельности) изготовления;  процессы лежат на пути создания основных продуктов;  процессы добавляют продукту ценность для потребителя. Вспомогательные  назначение процессов – процессы обеспечение деятельности основных процессов;  результат – ресурсы для основных процессов;  деятельность процессов не касается основных продуктов;  процессы добавляют продукту стоимость. Процессы  назначение процесса –  управления управление деятельностью всей организацией организации;   результат – деятельность всей  организации.  Клиенты внешние клиенты; конечные потребители; внутренние клиенты – другие процессы организации. Внутренние клиенты – другие процессы организации. собственники (инвесторы); потребители (клиенты); персонал (сотрудники); поставщики и субподрядчики; общество (внешняя среда). Графическое отображение классификации процессов изображено на Рисунок 1. Рисунок 1. Графическое отображение классификации процессов 37 Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например, внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов – выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процессов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения. Таблица 2. Процессы университета № п/п Наименование вида деятельности или процесса 1 Деятельность руководства в области управления университетом 1.1 Стратегический менеджмент 1.2 Формирования университета как социально ответственной организации 1.3 Анализ и принятие решений по результатам 1.4 Управленческий учет 1.5 Информационная открытость 2 Основные процессы жизнедеятельности университета 2.1 Маркетинг 2.2 Проектирование и разработка образовательных программ 2.3 Довузовская образовательная деятельность и отбор абитуриентов 2.4 Реализация образовательной деятельности ООП (СОО, НПО, СПО) 2.5 Реализация образовательной деятельности по ООП ВПО 2.6 Реализация послевузовского и дополнительного профессионального образования 2.7 Содействие трудоустройству и сопровождение выпускников 2.8 Управление интеллектуальным капиталом 2.9 Воспитательная и внеучебная работа с обучающимися 2.10 Научные исследования и разработки 2.11 Международная деятельность 3 Вспомогательные процессы 3.1 Управление персоналом 3.2 Управление финансами 3.3 Управление образовательной средой 3.4 Библиотечное и информационное обслуживание 3.5 Построение и сопровождение корпоративной информационной среды 3.6 Управление закупками 3.7 Управление инфраструктурой 3.8 Управление производственной средой 38 № п/п 3.9 Наименование вида деятельности или процесса Управление комплексной безопасностью 3.2. Бизнес-процесс как объект управления Основой любого предприятия является его способность преобразовывать ресурсы в продукты, востребованные потребителем. Эта способность базируется на совокупности взаимосвязанных процессов, являющих собой скелет любого бизнеса. На основе связи и взаимоподчиненности процессов формируются организационные и финансовые структуры, технические и экономические модели. Процессы формируют экономику, процессы являются связующим звеном между желаемым результатом и его исполнителем. Описательная форма взаимосвязи процессов представляет собой графическую диаграмму, состоящую из следующих взаимоподчиненных элементов:  работы (содержательное название продуктивных действий процесса);  входы (ресурсы – материалы и/или информация, потребляемые процессом);  выходы (продукты – результат работы процесса);  управление (управляющие элементы процесса: правила, процедуры, указания);  механизмы (не перерабатываемые ресурсы для выполнения процесса: машины, механизмы, персонал, помещения). Сущность любого процесса (работы) состоит в управляемых действиях по переработке ресурсов (входов) в продукты (выходы) с использованием необходимых механизмов. Все процессы связаны между собой этими элементами. Продукты (выходы) одних процессов являются ресурсами (входами) или управляющими воздействиями (управлением) других. В этой связи существует классификация процессов (работ) по отношению друг к другу:  Поставщики – производители ресурса, потребляемого исследуемым процессом;  Заказчики (Покупатели) – потребители продукта исследуемого процесса. Одним из основных принципов исследования бизнес-процессов является принцип декомпозиции. Декомпозиция работ позволяет более четко понять принципы их организации и взаимосвязи друг с другом. Организационная структура предприятия зачастую повторяет процессную на уровне основных бизнес-процессов. Ее иерархия зачастую очень схожа с декомпозицией работ. Сама она своей сутью также представляет элемент декомпозиции вышестоящих элементов организации. Однако, управление процессами происходит через структуру управления. Структура управления появляется при распределении функций процессов между участниками предприятия. В отличии от организационной структуры это не декомпозиция одних и тех же элементов на различных уровнях, а четко взаимосвязь между участниками бизнеса. Структура управления и организационная структура очень похожи и тесно 39 взаимосвязаны, зачастую их даже можно перепутать друг с другом. Однако существует одно основное отличие – объекты структур. Объект организационной структуры – декомпозированная на элементы сама Компания: отделы, службы, объединения, являющие собой организационные образования по различным признакам (функциональному, территориальному, и т. д) Объекты структуры управления – четко организованные и зависимые между собой отдельные исполнители процессов (люди, должности, прочие участники предприятия, оказывающие непосредственные управляющие воздействия на процессы). Управление бизнесом ведется при помощи отстройки вертикальных и горизонтальных связей между участниками предприятия. Связи определяют направления потоков управляющих воздействий, информации и ресурсов между участниками бизнеса при реализации подчиненных им бизнес-процессов. Вертикальные связи являют собой иерархию главенства и подчиненности в своих действиях одних участников предприятия другим. Такие связи называются субординирующими. Составляющими вертикальных взаимосвязей в основном являются управляющие воздействия. Горизонтальные связи характеризуют рабочее взаимодействие различных участников бизнеса между собой. Эти связи наполнены ресурсами и продуктами реализации процессов. В отличие от описания организации на основе иерархической функциональной структуры, которую трудно объективно оценить, описание бизнес-процессов позволяет точно представить цели, исследуемые характеристики (в том числе динамические) и конечные результаты каждого вида деятельности. Бизнес-процессы определяют прохождение потоков работ независимо от иерархии и границ подразделений, которые их выполняют. В силу этих обстоятельств реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов нацелен на решение следующих задач: – в первую очередь, на выявление объективной структуры бизнес-процесса, – во вторую очередь, на оптимальное распределение выявленных функций по структурным подразделениям и исполнителям и их автоматизацию с учетом ограничений на ресурсы. Каждый бизнес-процесс характеризуется: четко определенными во времени началом и концом; внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес-процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду; последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения (бизнесправилами). Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последовательности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения. 40 Рисунок 2. Обобщенная модель бизнес-процесса Рассмотрим обобщенную модель бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс можно представить как упорядоченную совокупность сущностей (рабочих объектов, ресурсов, организационных единиц), функций (действий) и событий. Рабочий объект – это сущность, над которой осуществляется некоторое действие (преобразование, обработка, формирование). Рабочие объекты могут быть или материальными (например, сырье и материалы, полуфабрикаты, готовые изделия, услуги), или финансовыми (например, платежи, перечисления и т.д.), или информационными (например, документы: заказы, накладные, счета и т.д.). Рабочие объекты являются динамическими сущностями, т.е. периодически возникают в бизнес-процессе (закупаются, производятся, формируются), преобразуются в другие объекты и удаляются из бизнес-процесса (продаются, передаются на хранение). Ресурсы – это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются бизнеспроцессы, например, оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы) и т.д. Ресурсы, также как и рабочие объекты, могут динамически изменять свое состояние (конкретные экземпляры ресурсов в течение жизненного цикла экономической системы добавляются или удаляются), но в отличие от рабочих объектов используются в системе в течение нескольких циклов воспроизводства, т.е. находятся в системе постоянно и в этом смысле являются статическими. Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы 41 зависит от использования в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе сущность может выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие самостоятельно ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность используется в качестве ресурса (оборудование используется в производственном процессе). Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные исполнители) – это частный случай ресурсов, представляющих собой объединение людей, которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов. Одно и то же подразделение может участвовать в нескольких бизнес-процессах. Например, отдел сбыта участвует собственно в сбыте товаров, в формировании производственных заказов и предоставляет информацию в маркетинговый отдел для проведения исследований рынка, выработки стратегических решений, представляет учетную информацию для управления финансовыми ресурсами. И наоборот, в одном и том же процессе принимает участие множество организационных единиц: например, в подборе и управлении кадрами принимают участие не только отдел кадров, но и производственные подразделения, финансовый отдел, дирекция предприятия. Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в выходные или модифицирует их. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес-процесс. Функция бизнес-процесса может порождать рабочие объекты любой природы (материальные, денежные, информационные). Функция может быть представлена одним действием или некоторой совокупностью действий, которая может быть организована в виде иерархии. В последнем случае каждой функции может соответствовать некоторый процесс, в котором подфункциям соответствуют свои подпроцессы, и так дальше, пока каждая из подфункций не будет представлять недекомпозируемую последовательность действий. События. В совокупности действий для каждой функции возможны альтернативные или циклические последовательности в зависимости от различных условий протекания процесса. Эти условия связаны с происходящими событиями во внешней среде или в самих процессах (например, заказ принят, отвергнут, отправлен на корректировку), которые изменяют состояния объектов, ресурсов, организационных единиц. Таким образом, событие фиксирует факт завершения выполнения некоторой функции и образования нового состояния объекта или нового объекта. Новые состояния объектов (объекты) вызывают выполнение новых функций, которые создают новые события и т.д., пока не будет завершен некоторый бизнес-процесс. Тогда последовательность событий составляет конкретную реализацию бизнес-процесса. Каждое событие описывается с двух точек зрения: информационной и процедурной. Информационно событие отражается в виде некоторого сообщения, фиксирующего сам факт выполнения некоторой функции, изменения состояния или появления нового объекта. Процедурно событие вызывает выполнение других функций и поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания вызовов других функций. Таким образом, события выступают в управляющей роли для выполнения функций бизнеспроцессов и определяют направление материальных, информационных и финансовых 42 потоков в зависимости от конкретной ситуации. Рисунок 3. Модель бизнес-процесса «Обработка заказа» 3.3. Методы моделирования бизнес-процессов Для моделирования бизнес-процессов можно использовать различные методы. Метод моделирования включает в себя последовательность действий, которые необходимо выполнить для построения модели, т. е. процедуру моделирования, и применяемую нотацию (язык). Язык моделирования имеет свой синтаксис (условные обозначения различных элементов и правила их сочетания) и семантику (правила толкования моделей и их элементов). В основе методов моделирования бизнес-процессов могут лежать как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию. Перечислим некоторые из методов: • метод функционального моделирования SADT/IDEF0; • метод моделирования процессов IDEF3; • моделирование потоков данных DFD; • нотация моделирования потоков работ BPMN; • метод ARIS; • метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process. Обзор основных нотаций, используемых при моделировании бизнеса 43 IDEF0 Одной из самых известных и распространенных методологий бизнес-анализа и функционального проектирования информационных систем является методология SADT (Structured Analysisand Design Technique), введенная в 1973 году Дугласом Россом. SADT успешно использовался и используется в военных, промышленных и коммерческих организациях для решения широкого спектра задач. Подмножеством SADT является стандарт IDEF0, который, обладая автоматизированной поддержкой, является доступным и простым в употреблении. Согласно этой методологии, анализируемый процесс представляется в виде совокупности взаимосвязанных действий, которые имеют четко определенные вход и выход и взаимодействуют между собой на основе определенных правил и с учетом потребляемых информационных, человеческих и производственных ресурсов. Существуют различные подходы к отображению модели бизнес-процессов, среди которых выделяются функциональный и объектно-ориентированный подходы. В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (действие), в объектно-ориентированном подходе – объект. Сущность функционального подхода к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы. Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции, что особенно важно на стадии внедрения разработанных бизнес-процессов в подразделениях предприятия. Существенным недостатком функционального подхода является некоторая субъективность детализации операций и, как следствие, большая трудоемкость в адекватном построении бизнес-процессов. SADT -методология (Structured Analysis and Design Technics) получила столь широкое распространение благодаря тому, что ориентирована на комплексное представление структуры материальных, информационных, финансовых и управленческих потоков, отображение организационной структуры. В силу этого, SADT-методология в большей степени нацелена на реорганизацию всей системы управления, чем другие методологии функционального моделирования, основанные на использовании диаграмм потоков данных, главная цель которых проектирование информационных процессов. Функциональная модель бизнес-процессов состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы – главные компоненты модели, которые отображают последовательности взаимосвязанных через общие объекты функций (операций, действий, работ – activity) бизнес-процесса. Достоинство функциональной модели заключается в графической простоте, в которой используются всего два конструктивных элемента: • функциональный блок – описание функции, операции, действия, работы; • интерфейсная дуга, связывающая два функциональных блока – описание объекта, 44 потока объектов. Функциональная модель начинается с построения общего описания процесса, которое представляется в диаграмме нулевого уровня или контекстной диаграмме (рис. 10). На этом уровне весь процесс рассматривается как один функциональный блок со всеми связанными обрабатываемыми и управляющими объектами. На этой диаграмме также отражается цель структурного анализа (например, сокращение длительности выполнения процесса, или сокращение издержек, или повышение качества обслуживания и т.д.) и точка зрения, с позиции которой рассматривается модель (дирекция, отдел информатизации, экономический отдел и т.д.). Рисунок 4. Контекстная диаграмма Диаграммы следующих уровней детализируют функции процесса каждого предыдущего уровня. Так, функциональный блок А0 декомпозируется на совокупность взаимосвязанных подфункций А1, А2, А3, …. В свою очередь, каждый функциональный блок 1-го уровня может быть декомпозирован на совокупность подфункций, например А2 на А21, А22, А23, А24 ... и так дальше, пока на последнем уровне не получатся элементарные действия. На каждом уровне рекомендуется размещать не более 6 функциональных блоков. Число уровней декомпозиции не ограниченно. Обычно для структурного анализа бизнес-процессов достаточно 2–3 уровней декомпозиции, последующие уровни декомпозиции требуются для алгоритмизации информационных процессов и разработки инструкций для исполнителей бизнес-процессов. 45 Рисунок 5. Декомпозиция функции А0 Для каждого функционального блока определяются интерфейсные дуги различных типов (стрелки), которые отражают потоки объектов. Объекты могут быть различной природы: материальные, финансовые, информационные. По характеру использования объектов в функциональных блоках различают: входные (input) объекты слева от блока, выходные (output) объекты справа от блока, управляющие (control) объекты сверху от блока и механизмы (mechanize) снизу от блока. Объекты обозначаются метками на стрелках, которые обязательны. Входные объекты преобразуются в функциональных блоках в выходные. При этом выходной объект – это новый созданный объект или преобразованный старый объект. В последнем случае новое качество объекта, как правило, обозначается прилагательным, например, принятый заказ, отложенный заказ, удаленный заказ, выполненный заказ и т.д. Управляющие объекты соответствуют нормативным актам (законодательным актам, инструкциям, планам, приказам), на основе которых выполняются процессы. Кроме того, управляющие объекты рассматриваются как ограничения, обстоятельства, условия выполнения процесса, например, номенклатуры-ценники, списки клиентов и поставщиков, состояние запасов, состояние расчетного счета, наличие производственных мощностей и т.д. Управляющие объекты должны обязательно отражаться в функциональной модели, а входные объекты – не обязательно. В последнем случае какой-либо управляющий объект одновременно является и входным, например, заказ, на основе которого выполняется работа, преобразуется внутри функционального блока в готовый продукт. Механизмы – это объекты, которые исполняют процессы (исполнители). К механизмам относят структурные подразделения предприятия, персонал, автоматизированные рабочие места, оборудование. Объекты могут выступать в различных блоках в разных ролях, например, когда выходной объект одного блока является входным объектом, или управляющим объектом, или механизмом для другого функционального блока. Объекты, которые выступают 46 только в одной роли, обозначаются метками, с которыми связаны пограничные дуги. При этом объекты, передаваемые в детальную диаграмму из вышестоящих диаграмм, обозначаются ICOM метками. В IDEF0 реализованы три базовых принципа моделирования бизнес-процессов:  принцип функциональной декомпозиции;  принцип ограничения сложности;  принцип контекста. В соответствии с принципом функциональной декомпозиции сложная бизнесфункция может быть представлена в виде совокупности составляющих ее более простых функций, которые сами в свою очередь могут быть подвергнуты декомпозиции. Представляя функции графически, в виде блоков, можно как бы заглянуть внутрь блока и детально рассмотреть ее структуру и состав (Рисунок 6. Принцип декомпозиции в IDEF0 ). Рисунок 6. Принцип декомпозиции в IDEF0 На Рисунок 6. Принцип декомпозиции в IDEF0 диаграммы IDEF0 представлены в так называемых рамках. Рамка является важным элементом диаграммы и содержит служебную информацию о ней. Рамка IDEF0 состоит из верхнего и нижнего колонтитулов (заголовка и "подвала"). Поля "подвала" содержат наименование модели, к которой относится диаграмма, и показывают ее расположение 47 относительно других диаграмм модели. Заголовок используется для отслеживания процесса создания модели и отображает текущий статус, дату последнего редактирования и т. д. Согласно принципу ограничения сложности количество функциональных блоков на одной диаграмме должно быть не менее двух и не более шести. Таким образом обеспечивается разборчивость и удобочитаемость диаграмм IDEF0. Практика показывает, что соблюдение этого принципа в большинстве случаев приводит к тому, что бизнеспроцессы, представленные в виде модели IDEF0, хорошо структурированы, понятны и легко поддаются анализу. Принцип контекста состоит в том, что моделирование бизнес-процесса начинается с построения контекстной диаграммы. На этой диаграмме отображается только один блок – главная бизнес-функция моделируемой системы. При определении главной бизнесфункции необходимо всегда иметь ввиду цель моделирования и точку зрения на модель. Одно и то же предприятие может быть описано по-разному, в зависимости от того, с какой точки зрения его рассматривают (сравните, например, взгляд на компанию ее генерального директора и налогового инспектора). Контекстная диаграмма играет еще одну роль в функциональной модели. Она фиксирует границы моделируемой бизнес-системы, определяя то, как моделируемая система взаимодействует со своим окружением. Это достигается посредством описания стрелок, соединенных с блоком, представляющим главную бизнес-функцию. Результатом применения IDEF0 к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Типовой сценарий применения функционального моделирования для совершенствования деятельности компании состоит из следующих четырех шагов: Шаг 1. Построение модели "как есть". Построение функциональной модели "как есть" позволяет четко определить, какие бизнес-процессы имеют место в компании и какие информационные объекты используются при выполнении процессов и отдельных операций. Шаг 2. Определение бизнес-правил. Функциональная модель бизнес-процессов позволяет выявить и точно сформулировать бизнес-правила, используемые в деятельности компании. На Рисунок 7. Фрагмент диаграммы IDEF0 представлен фрагмент функциональной модели документооборота. При выполнении операции "сортировать документы" используется бизнес-правило: "регистрации не подлежат: документы, присланные в копии для сведения, телеграммы и письма о разрешении командировок и отпусков…". Это правило зафиксировано в инструкции по документообороту. Функциональная модель позволяет не только идентифицировать существование этого правила, но также определить, при выполнении какой операции и на каком рабочем месте оно должно применяться. 48 Рисунок 7. Фрагмент диаграммы IDEF0 Часто бизнес-правила в компании не записаны в инструкции: они выполняются, но нигде не зафиксированы. В рамках рассматриваемой функциональной модели бизнесправило выглядит следующим образом: "если в приемную поступил документ, предназначенный руководству, он подлежит сортировке, в результате которой на основании инструкции определяется, подлежит ли документ регистрации или нет". Если при автоматизации процесса это бизнес-правило не будет учтено, то информационная система будет функционировать некорректно. Шаг 3. Построение модели "как должно быть". Данная модель описывает бизнеспроцессы, полученные в результате реинжиниринга или скорректированные в ответ на изменения условий работы компании или выполнения отдельных операций. Шаг 4. Распределение ресурсов. Функциональная модель позволяет четко определить распределение ресурсов между операциями бизнес-процесса, что дает возможность оценить эффективность использования ресурсов. Особенно эта задача актуальна при создании новых бизнес-процессов на предприятии. Например, оператор, специализировавшийся на транзите трафика, принял решение создать собственный отдел продаж и предоставлять услуги конечному потребителю. Функциональная модель бизнес-процесса по продаже услуг связи позволит руководству компании четко определить, какие ресурсы необходимо выделить для того, чтобы обеспечить функционирование отдела продаж, сколько сотрудников необходимо привлечь для работы в новом подразделении, какие функциональные обязанности эти сотрудники должны выполнять и т.д. Методология IDEF0 подходит для описания бизнес-процессов верхнего уровня и позволяет отразить управление процессами, обратные связи и информационные потоки. Несмотря на простоту нотации, она является весьма строгой и формализованной, построенные с ее помощью модели соответствуют требованиям МС ИСО 9000:2001. Помимо этого, на основе IDEF0-модели процесса можно реализовать методы функционально-стоимостного учета (англ. Activity Based Costing – ABC). Из недостатков методологии необходимо назвать сложность восприятия диаграмм 49 (большое количество стрелок), большое количество уровней декомпозиции, требуемое для полного описания процесса, а также трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации. Модели IDEF0 характеризуются абстрагированием от временной шкалы, последовательности событий и логики решений, что дает им определенные преимущества, однако это нередко вызывает трудности при чтении диаграмм у человека, плохо знакомого с предметной областью. Методология IDEF0 успешно применялась и применяется в различных отраслях экономики как эффективное средство анализа, проектирования и представления бизнеспроцессов. Она принята в качестве стандарта в ряде международных организаций, в том числе в НАТО и МВФ. В России IDEF0 нашла свое применение в государственных учреждениях, в ЦБ РФ и коммерческих банках, на предприятиях нефтегазовой промышленности и других отраслей. В настоящее время существует целый ряд программных инструментов, поддерживающих функциональное моделирование в стандарте IDEF0. В России получили распространение такие системы, как BPwin и ERwin, функции которых теперь объединены в продукте ERwin Process Modeler компании Computer Associates, IDEF0. EMTool (ИП Ориентсофт), Design/IDEF (Meta Software). Методология ARIS – архитектура интегрированных информационных систем (Нотация EPC) Нотация EPC (Event-Driven Process Chain – цепочка процессов, управляемая событиями) была разработана в 1992 г. Институтом информационных систем при Саарском университете (Германия) в рамках научно-исследовательского проекта, финансируемого компанией SAPAG. Ведущую роль в проекте сыграл директор Института профессор Август-Вильгельм Шеер (основатель компании IDS Scheer, выпускающей программное обеспечение семейства ARIS). Метод EPC стал частью созданной им концепции ARIS (Architecture of Integrated Information Systems – архитектура интегрированных информационных систем). EPC по своей сути является расширением методологии IDEF3 за счет использования такого понятия, как событие (англ. event). Под событием мы будем понимать тот факт, что информационный объект (например, заказ) получает связанный с бизнес-процессом статус (например, "получен"), который управляет или воздействует на дальнейшее выполнение бизнес-процесса. События могут "переключать" бизнес-функции, т.е. передавать управление от одной функции к другой, а также быть результатом выполнения функций. В отличие от бизнес-функций, которые имеют некоторую продолжительность, события происходят моментально. Описание особенностей. Диаграмма EPC представляет собой упорядоченный граф событий и бизнесфункций. Пример такой диаграммы приведен на Ошибка! Источник ссылки не найден.. Поскольку события определяют, какое состояние или отношение будет переключать функцию и какое состояние будет определять конец ее выполнения, начальные и конечные узлы на диаграммах EPC всегда являются событиями. Измененный статус информационного объекта может относиться или к первому появлению этого объекта 50 (например, "Заявка клиента поступила"), или к модифицированному состоянию, что выражается использованием различных атрибутов (например, "Предложение отклонено"). Одно событие может инициировать выполнение одновременно нескольких бизнесфункций, и наоборот, в результате выполнения функции могут наступить нескольких событий. Такие ветвления и циклы обработки отображаются на диаграмме EPC с помощью операторов, показанных на Ошибка! Источник ссылки не найден.. Рисунок 8. Операторы в нотации EPC Например, на Ошибка! Источник ссылки не найден. используются два оператора "И", первый из которых соединяет функции и говорит о том, что событие "Заявка зарегистрирована" вызывает исполнение сразу двух функций: "Оформить договор" и "Организовать подключение". Второй оператор "И" соединяет события и означает, что функция "Начать предоставление услуги" не начнет выполняться, пока не произойдут оба входящих события: "Договор оформлен" и "Подключение организовано". 51 Рисунок 9. Пример диаграммы EPC Операторы не только отображают графические связи между элементами модели, но и определяют логические связи между соответствующими объектами. Использование того или иного оператора не всегда допустимо: события, в отличие от функций, не могут принимать решения, поэтому переключающее событие не должно быть связано с результирующими бизнес-функциями операторами "ИЛИ" или "исключающее ИЛИ". Для построения диаграмм бизнес-процессов в методологии ARIS применяется расширение нотации EPC – extendedEPC (eEPC), хотя сегодня под EPC нередко подразумевают уже расширенную нотацию. В eEPC помимо рассмотренных нами 52 объектов: функций, событий, связей (стрелок) и операторов – используются следующие объекты:  Организационная единица (англ. Organizational unit) служит для обозначения различных организационных звеньев компании;  Документ (англ. document) отражает реальные носители информации, например, бумажный документ;  Прикладная система (англ. Application system) обозначает реальную прикладную систему, используемую при выполнении функции;  Кластер информации (англ. cluster) используется для создания моделей данных и характеризует данные как набор сущностей и связей между ними. Важно помнить, что применение большого числа различных объектов значительно увеличивает размер модели и делает ее плохо читаемой. Нотация EPC представляет собой простое, наглядное и эффективное средство моделирования, позволяющее в виде последовательности событий и функций описывать сложные бизнес-процессы. Она применяется в таких распространенных программных продуктах, как SAP и ARIS. К недостаткам EPC следует отнести отсутствие строго определенных синтаксиса и семантики. Диаграммы EPC не имеют определенного формального языка, что может привести к построению логически некорректных диаграмм и затрудняет переносимость диаграмм EPC между различными программными продуктами. Business Process Modeling Notation (BPMN) представляет собой графическую нотацию для отображения бизнес-процессов при моделировании потоков работ, происходящих в исследуемой системе. Нотация BPMN была разработана организацией Business Process Management Initiative (BPMI). В настоящее время разработка BPMN ведётся консорциумом OMG (Object Management Group). Выходу первой версии BPMN в 2003–2004 гг. предшествовало появление в 2000 г. книги о системах управления бизнес-процессами (Business Process Management Systems, BPMS), первой версии BPMS – в 2001 г., спецификации BPML 1.0 – в 2002 г. В 2005 г. Стандарт был передан OMG, и в 2006 г. вышла спецификация BPMN 1.0 от OMG. В 2010 г. OMG выпустила спецификацию BPMN 2.0. Целью проекта BPMN является создание общей нотации разработки моделей бизнес-процессов для различных категорий специалистов: от аналитиков и экспертов, моделирующих бизнес-процессы, технических разработчиков, которые создают системы для выполнения этих процессов, до менеджеров различных уровней, которые должны понимать процессные диаграммы, чтобы принимать деловые решения. BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процесса и фазой его реализации. Благодаря абстрактному представлению модели нотация BPMN позволяет наглядным образом описывать модели бизнес-процессов независимо от среды их функционирования. Для реализации нотации модели используются языки исполнения бизнес-процессов BPML (Business Process Modeling Language) и BPEL (Business Process Execution Language). 53 Инструментальные средства моделирования процессов. На сегодняшний день спрос на BPM–системы обусловлен широким спектром их применения. Так нотация BPMN позволяет создавать "процессные картинки", проектировать автоматизацию бизнес-процессов, а если наибольший интерес представляет концепция непосредственно исполняемых бизнес-процессов, то BPMN нет реальной альтернативы. В настоящее время на рынке BPM-систем появляются новые компании и новые продукты, поставщики со стажем разрабатывают модули BPM на базе существующей платформы, другие расширяют функциональность своей системы путем приобретения компаний-разработчиков BPM. Наиболее известные программные продукты: ELMA BPM, ARIS Business Architect, Oracle BPM Suite. ARIS (Architectureof Integrated Information Systems) – тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций, использующий нотации eEPC (extended Event-driven Process Chain), ERM (Entity-Relationship Model), UML (Unified Modeling Language). ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей, с возможностью создания сценариев автоматизации, составления аналитических отчётов, нормативных документов, новых моделей. Каждый сценарий представляет собой подпрограмму, запускаемую в ARIS Business Architect или непосредственно на сервере ARIS. Oracle BPM Suite – компонент портфеля решений Oracle Fusion Middleware. Этот продукт предназначен специально для управления интерактивными бизнес-процессами, реализуемых с участием бизнес-пользователей. Oracle BPM располагает средой моделирования, которая поддерживает одновременную работу бизнес-пользователей и сотрудников ИТ, сервер исполнения и среду для взаимодействия с конечными пользователями. Он совместим со стандартами Business Process Modeling Notation (BPMN) и XML Process Definition Language (XPDL). ELMA BPM – работа данной системы основана на простой идее: на этапе внедрения системы осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм смоделированных по стандарту BPMN. Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы предприятия. Все эти программные продукты обрабатывают полный жизненный цикл бизнеспроцессов: моделирование, исполнение и улучшение. Можно вспомнить программный продукт BPwin, который также применяют для моделирования бизнес-процессов, использующий различные нотации (IDEF0, IDEF3 и DFD). При всех его плюсах, существует значительный минус – этот программный продукт не динамичен, все схемы бизнес-процессов, построенные в данной программе нельзя анализировать в реальном времени. Если сравнить три программных продукта, то ARIS Business Architect, Oracle BPM Suite и ELMA BPM имеют практически одинаковые характеристики. 54 Нотация моделирования BPMN 2.0. Business Process Modeling Notation (BPMN) – стандартизированная модель описания бизнес-процессов, связующее звено между разработкой бизнес-процессов и их реализацией. Основное назначение стандарта – создание нотации, понятной всем участникам бизнес-сферы, от бизнес-аналитиков, создающих первоначальные эскизы процессов, технических разработчиков, ответственных за внедрение технологии, в которой будут представлены данные процессы, и, наконец, до бизнесменов, которые будут управлять этими процессами, а также осуществлять их мониторинг. Нотация BPMN была разработана организацией "Business Process Management Initiative (BPMI)", и поддерживается группой компаний "Object Management Group", после слияния организаций в 2005 году. История нотации. В июне 2005 г. OMG и BPMI.org объявили о слиянии, причём в соответствующем заявлении указывается, что язык BPMN будет дорабатываться и продвигаться в качестве базиса для бизнес-моделирования. Уже в декабре 2005 г. OMG заявляет о том, что сервисно-ориентированная архитектура обеспечивается "новым стандартом OMG: BPMN". В феврале 2006 г. организация OMG публикует спецификацию BPMN уже как свою спецификацию, слегка переформатировав документ, полученный от BPMI.org и добавив в него ссылки на OMG. В 2006 г. в своём весеннем выпуске новостей OMG описывает своё видение сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) и описаний бизнес-процессов как части архитектуры, управляемой моделями (MDA). При этом указано соответствие стандартов OMG (в т.ч. BPMN и UML) уровням моделей (уровням окружения) SOA. В январе 2011 г. OMG выпускает версию BPMN 2.0, а в декабре 2013 г. выходит последний на данный момент релиз – BPMN 2.0.2. BPMN, согласно OMG, применяется на самом верхнем уровне – уровне бизнеспроцессов, а UML – на уровне компонентов программного обеспечения для описания интерфейсов между компонентами программного обеспечения и бизнес-сервисами. В указанном документе OMG подчёркивает, что стандарт BPMN обеспечивает переносимость описаний бизнес-процессов между различными инструментами моделирования, а также реализацию сервисно-ориентированной архитектуры в масштабах предприятия на базе стандартов. Область применения. BPMN поддерживает лишь набор концепций, необходимых для моделирования бизнес-процессов. Моделирование иных аспектов, помимо бизнес-процессов, находится вне зоны внимания BPMN. Например, моделирование следующих аспектов не описывается в BPMN:  организационная структура;  функциональный анализ. Несмотря на то, что BPMN позволяет моделировать потоки данных и потоки 55 сообщений, а также ассоциировать данные с действиями, она не является схемой информационных потоков. Графические элементы. Моделирование в BPMN осуществляется посредством простых диаграмм с небольшим числом графических элементов. Это помогает пользователям быстро понимать логику процесса. Существует пять основных категории элементов:  элементы потока – основные графические элементы для определения поведения бизнес-процесса. К ним относятся: события, действия и шлюзы;  данные: объекты данных, входные и выходные данные, хранилища данных;  соединяющие объекты: поток операций, поток сообщений и ассоциации;  роли: пулы и дорожки;  артефакты: группы и текстовые аннотации. Элементы этих пяти категорий позволяют строить простейшие диаграммы бизнеспроцессов. Для повышения выразительности модели спецификация разрешает создавать новые типы объектов потока управления и артефактов. Эволюция нотации BPMN. В спецификации BPMN 2.0 (2011 г.) содержится более подробное, нежели содержащееся в спецификации BPMN 1.2, описание возможностей и областей использования нотации, а именно:  формализация семантики исполнения всех существующих элементов BPMN;  определение механизма изменения как для расширений модели бизнеспроцесса, так и для расширений графических элементов;  детализация состава и корреляции События;  расширение определения пользовательских действий;  введение элемента Хореография (Choreography) и описание данной модели. Данная спецификация также разрешает некоторые несоответствия и неточности спецификации BPMN 1.2. Нотация BPM заключает в себе концепцию моделирования, применяемую для бизнес-процессов, что, соответственно, исключает рассмотрение других типов моделирования, осуществляемого различными организациями для ведения деловой деятельности. По этой причине в данной спецификации не затронуты следующие аспекты:  определение типов организационных структур и их ресурсов;  функциональное моделирование структуры организации;  создание моделей данных и информационных моделей;  моделирование стратегии;  создание бизнес-правил. Поскольку все вышеперечисленные аспекты высокоуровневого моделирования прямо или косвенно относятся к бизнес-процессам, взаимосвязь нотации BPMN с другими типами высокоуровневого моделирования можно формально определить как BPMN и его взаимосвязь с другими спецификациями. Несмотря на то, что BPMN описывает поток данных (Сообщений) и связь 56 артефактов с Действиями, её нельзя назвать языком потока данных. Также в спецификацию не включена информация о выполнении операций в режиме симуляции деятельности, мониторинге и разворачивании бизнес-процесса. В BPMN 2.0 можно найти соответствия с несколькими языками исполнения бизнеспроцессов, например, таких как WS-BPEL 2.0. Данная спецификация содержит информацию о соответствии ряда параметров BPMN языку WS-BPEL 2.0. Поиск соответствий данной нотации другим стандартам требует дополнительного изучения. Для определения типов данных, выражений и сервисных операций в данной спецификации также использованы другие стандарты: XML Schema, XPath, и WSDL соответственно. В настоящее время используется версия нотации BPMN 2.0.2, вышедшая в 2013 г. Использование BPMN. Моделирование бизнес-процессов используется для донесения широкого спектра информации до различных категорий пользователей. Диаграммы бизнес-процессов позволяют описывать сквозные бизнес-процессы, но в то же время помогают читателям быстро понимать процесс и легко ориентироваться в его логике. В сквозной BPMN-модели можно выделить три типа подмоделей:  Частные (внутренние) бизнес-процессы (Private (internal) business processes) описывают внутреннюю деятельность организации. Они представляют бизнес-процессы в общепринятом понимании (BMP-processes или workflows);  Абстрактные (открытые) бизнес-процессы (Abstract (public) processes) служат для отображения взаимодействия между частным бизнес-процессом и другим процессом или участником. В абстрактном бизнес-процессе показываются только те действия, которые участвуют в коммуникации снаружи частного бизнес-процесса. Все другие "внутренние" действия частного бизнес-процесса не показываются в абстрактном процессе. Таким образом, абстрактный процесс показывает окружающим последовательность событий, с помощью которой можно взаимодействовать с данным бизнес-процессом;  Процессы взаимодействия (глобальные) (Collaboration (global) Processes) отображают взаимодействия между двумя и более сущностями. Эти взаимодействия определяются последовательностью действий, обрабатывающих сообщения между участниками. Моделирование бизнес-процесса обычно начинается с выявления высокоуровневых действий, а затем происходит уточнение его до самого нижнего уровня детализации при помощи отдельных диаграмм. В зависимости от принятой методологии моделирования, возможно построение множества диаграмм с различным уровнем детализации. Но BPMN независима от методологии моделирования и использует одни и те же средства для любых уровней детализации. Элемент подпроцесса служит для сокрытия сложности на выбранном уровне детализации. Этот элемент предполагает, что детально подпроцесс раскрывается на отдельной диаграмме. Одной из главных задач при разработке BPMN было обеспечение возможности перевода диаграмм бизнес-процессов в описание процесса на языке BPEL. 57 Видимые достоинства. 1. BPMN позволяет следить за влиянием окружающей бизнес-среды на процесс: получено сообщение, возникла исключительная ситуация, клиент отказался от заказа, выход из строя оборудования. Возникновение любых ситуаций требует обработки, ведь они заставляют процесс идти иначе, а для исключения максимального количества сбоев в ходе процесса ко всему надо быть готовым ко всему Под сбоями понимаются ситуации, когда неизвестно, что делать при так или иначе сложившейся ситуации, но делать что-то надо (события: сообщения, таймеры, сигналы, ошибки, компенсации и проч). 2. BPMN позволяет не только выделять исполнителей для каждого действия, но объединять исполнителей в группы, что позволяет контролировать и следить за их иерархией (пулы и дорожки). Указание исполнителей в дорожках, помимо прочего, позволяет сконцентрировать действия, положенные одному исполнителю, в одном месте, чтобы можно было в дальнейшем при прочтении схемы четко выделить роль, которую в данном процессе играет исполнитель. 3. BPMN позволяет моделировать взаимодействие с внешними объектами: называть в качестве исполнителей клиентов, поставщиков и прочие роли, которые в процессе задействованы опосредованно. 4. BPMN позволяет представить процесс настолько детально, насколько это необходимо. Степень детализации ограничена лишь компетентностью сотрудника. 5. Доступна привязка к определённым действиям объектов системы, которые применяются или создаются в ходе выполнения того или иного действия, т.е. можно описать не только рабочий процесс, но и документооборот. 6. Широкая классификация подпроцессов BPMN помогает в случае, когда при описании одного бизнес-процесса выясняется, что в него входит один или n раз какой-то другой процесс. Тогда можно на схеме одного процесса оставить только ссылку на другой процесс, который, в свою очередь, описать на другой схеме, а можно в этой же схеме в рамках развёрнутого подпроцесса. И если подпроцесс цикличный, то и это очень просто смоделировать. Диаграммы бизнес-процессов. Базовый набор элементов Важно отметить, что одной из причин создания BPMN явилась необходимость построения простого механизма для моделирования как простых, так и сложных моделей бизнес-процессов. Для удовлетворения двух этих противоречащих требований был применен подход систематизации графических элементов нотации по категориям. Существуют пять основных категорий элементов:  Элементы потока (Flow Objects);  Данные (Data);  Соединяющие элементы (Связи, Connecting Objects);  Зоны ответственности (Разделительные дорожки, Swimlanes);  Артефакты (Artifacts). Элементы потока являются важнейшими графическими элементами, определяющими ход бизнес-процесса. Элементы потока, в свою очередь, делятся на:  События (Events); 58  Действия (бизнес-функции, Activities);  Шлюзы (Gateways). Данные на диаграмме могут быть представлены любыми из следующих четырех элементов:  Объект данных (Data Objects);  Входные данные (Data Inputs);  Выходные данные (Data Outputs);  Хранилища данных (Data Stores). Выделяют четыре вида соединяющих Элементов потока, связывающихся друг с другом и с другими элементами:  Поток операций (Sequence Flow);  Поток сообщений (Message Flow);  Ассоциация (Association);  Ассоциация данных (Data Associations). Существуют два способа группировки основных элементов моделирования с помощью Зон ответственности:  группировка с помощью Пула (Pool);  группировка с помощью Дорожки (Lane). Артефакты используются для добавления дополнительной информации о процессе. Выделяют два типовых артефакта, что не запрещает разработчикам моделей бизнеспроцессов либо программам моделирования добавлять любое необходимое количество артефактов. На данный момент текущий перечень артефактов включает в себя следующие элементы:  Группа (Gruop);  Текстовая аннотация (Text Annotation). Таблица 3. Базовый набор элементов моделирования Элемент Нотация Событие (Event) Действие (Activity) Шлюз (Gateway) Поток операций (Sequence Flow) Поток сообщений (Message Flow) Ассоциация (Association) 59 Элемент Нотация Пул (Pool) Дорожка (Lane) Объект данных (Data Object) Сообщение (Message) Группа (Group) – блок, содержащий группу объектов одной категории Текстовая аннотация (Text Annotation) связана с Ассоциацией Элементы потока: Действие, Событие, Шлюз Действие (Activity) Действия изображаются прямоугольниками с закругленными углами. Они подразделяются на Задачи (Task) – элементарные действия, не подлежащие декомпозиции, и Подпроцессы (Sub-Process) – составные действия, которые сами могут быть представлены в виде бизнес-процесса. 1. Задачи бывают нескольких видов:  Пользовательская задача – самая распространённая задача, где человек участвует в качестве исполнителя;  Ручное выполнение – представляет собой задачу, выполнение которой подразумевает действия человека и исключает использование каких-либо автоматизированных механизмов исполнения или приложений. Ручное выполнение не поддается управлению никаким механизмом выполнения бизнес-процесса. Такой тип задач можно отнести к неуправляемым, то есть к задачам, начало и завершение выполнения которых не отслеживается механизмами выполнения бизнес-процесса. В случае BPMS-систем (систем управления бизнес-процессами), это предполагает собой некоторое действие, которое исполнитель выполняет за рамками системы. Примером такого типа задач может служить установка телефонного аппарата на территории заказчика специалистом по обслуживанию телефонов или проведение совещания.  Задача-сценарий – тип задачи, которые выполняются без участия человека, обозначающее выполнение в процессе некоторого автоматизированного действия. То есть оно выполняется без конкретного исполнителя средствами самой BPMS-системы. Например, это может быть подсчет каких-либо: данных подсчет сумм, введенных пользователем. Такая работа прекрасно выполняется компьютером без участия человека. BPMS-система не только делает это быстрее, но еще и никогда не ошибается в расчетах. 60 2. Подпроцессы могут быть изображены на диаграмме в свернутом или развернутом виде. Задачи и свернутые и развернутые подпроцессы могут быть снабжены маркерами, указывающими некоторые характеристики их выполнения. В частности, маркером обозначаются действия, выполняющиеся циклично до тех пор, пока не будет соблюдено заданное условие выхода из цикла. Элементы нотации BPMN, изображающие действия, представлены на Рис. 2. Рис. 2. Элементы BPMN: Действия Рисунок 10. Элементы BPMN: Действия Событие (Event) События BPMN служат для обозначения различных событий, которые могут начать, прервать и закончить ход процесса. Изображается в виде круга со свободным центром. События разделяются на:  Стартовые (начальные) события – указывают на то, в какой точке берет начало тот или иной процесс. В контексте потока операций Стартовое событие является начальной точкой в процессе, то есть не имеет входящих поток операций;  Конечные события – указывают на то, в какой точке завершается тот или иной процесс. В контексте потока операций Конечное событие завершает ход бизнес-процесса. Конечное событие не имеет исходящих потоков. Конечное событие представляет собой круг, выполненный одиночной, жирной линией. Толщина линии должна быть жирной настолько, чтобы без труда можно было отличить Конечное событие от Стартового.  Промежуточные события – указывает на то, что происходит на отрезке процесса, ограниченном стартовым и конечным событиями. Промежуточное событие влияет на ход процесса, однако не может являться его началом или непосредственным завершением. Промежуточное событие представляет собой круг, который должен быть выполнен двойной тонкой линией. Кроме того, некоторые типы событий, используемые в BPMN 1.1 для прерывания хода действия, в редакции BPMN 2.0 могут использоваться для других целей. Такое 61 событие изображается в виде круга с пунктирными границами. Промежуточные и большинство начальных событий могут быть снабжены триггерами, которые отражают причину события. В нотации BPMN определены следующие типы триггеров:  Простое – нетипизированное событие, обычно показывающее начало или окончание процесса;  Сообщение (Message) – исходит от некоторого участника или триггера процесса и предшествует началу, продолжению или окончанию некоторого действия процесса;  Таймер (Timer) – устанавливает цикл времени течения процесса;  Ошибка (Error) – генерация или обработка заданного типа ошибок;  Эскалация (Escalation) – перенос рассмотрения вопроса на более высокий уровень организационной иерархии;  Отмена (Cancel) – указывает на отмену события;  Компенсация (Compensation) – показывает, как подпроцесс может быть скомпенсирован последовательностью отката;  Условное (Conditional) – реакция на изменение бизнес-условий или интеграция бизнес-правил;  Связь (Link) – представляет собой механизм, обеспечивающий подключение окончания события одного потока процесса к началу события другого потока процесса;  Сигнал (Signal) – передается между процессами и может обрабатываться многими получателями;  Множественный (Составное событие, Multiple) – указывает на то, что событие может задействовать несколько путей развития процесса или продолжить процесс в случае наличия промежуточного события;  Параллельное составное событие (Parallel Multiple) – обработка всего множества параллельных событий;  Завершение (Terminate) – вызывает немедленное прекращение выполнения процесса. Путем уточнения конечных событий можно указать результат бизнес-процесса. Основные элементы нотации BPMN, изображающие события, представлены на Рисунок 3 62 Рисунок 31. Элементы BPMN: события Шлюз (Gateway) Шлюзы изображаются ромбами и представляют собой точки принятия решений в процессе. С помощью логических операторов организуется ветвление и синхронизация потоков управления в модели процесса. Они бывают единственного, множественного и сложного выбора, а также параллельного исполнения. Шлюзы единственного выбора разделяются на основанные на данных (решение о дальнейшем ходе процесса принимается на основе проверки условий, заданных для переходов) и основанные на событиях (решение принимается, исходя из происходящего в данной точке события, например, получения сообщения или срабатывания таймера). Виды шлюзов, определенные в BPMN, представлены на Рисунок 4. Рисунок 4. Элементы BPMN: шлюзы 63 Зоны ответственности (Разделительные дорожки, Swimlanes) К разделительным дорожкам относятся Пулы и собственно Дорожки (Рисунок 5). В виде пула представляется участник бизнес-процесса – компания, клиент, поставщик и т. п. Пул может служить для разделения составляющих бизнес-процесс действий между несколькими участниками (часто такое разделение используется при описании взаимодействий "бизнес-бизнес"), но может и не иметь внутренних элементов, а представлять участника процесса как "черный ящик". Рисунок 5. Элементы BPMN: разделительные дорожки Если необходимо упорядочить бизнес-процесс внутри пула, его разделяют на дорожки, принцип выделения которых остается на усмотрение аналитика. Если бизнес-процесс изображен внутри пула, он не может выходить за его пределы, т. е. связи потока могут пересекать границы дорожек внутри пула, но не границы пулов. Взаимодействие помещенного внутрь пула бизнес-процесса с "внешним миром" моделируется с помощью связей сообщений (потока сообщений). Связи сообщений могут начинаться и заканчиваться как на объектах потока внутри пула, так и на границе пула, однако они не должны соединять объекты внутри одного пула. Любая диаграмма бизнес-процесса в нотации BPMN содержит как минимум один пул, однако в случае единственного пула его границы, как правило, не показывают. Более того, на диаграммах, содержащих более одного пула, не обязательно изображать границы "главного" пула, соответствующего бизнес-единице, для которой рассматриваемый процесс является внутренним. Объекты в потоках управления и потоках сообщений. Напомним, что Поток операций (управления) и Поток сообщений относятся к соединяющим Элементам потока (событиям, действиям и шлюзам). Входящий поток операций может быть присоединен к любой точке элемента потока (слева, справа, сверху, снизу). Аналогично Исходящий поток операций может брать начало из любой точки элемента потока (слева, справа, сверху, снизу). Поток сообщений обладает теми же свойствами, что и Поток операций. 64 Таблица 4. Объекты в потоках управления и потоках сообщений Элемент потока Описание Поток операций (Sequence Flow) Поток операций служит для отображения того порядка, в котором выполняются действия бизнеспроцесса Стандартный поток Стандартный поток операций операций относится к потокам, берущим начало (Normal Flow) от стартового события и следующим по ходу выполнения действий. Неконтролируемый Неконтролируемый поток операций поток операций относится либо к потокам, на которые (Uncontrolled Flow) не воздействую никакие условия, либо к потокам, не проходящим через Шлюзы. Простейшими примерами Неконтролируемого потока операций могут послужить отдельно взятый поток операций, объединяющий два действия, или составной поток операций, сходящийся в Действии или расходящийся от него. Для каждого Неконтролируемого потока операций возникает "токен", проходящий от ресурсного объекта до целевого. Условный поток Поток операций может зависеть от операций условных выражений, оценивающихся (Conditional Flow) согласно времени выполнения для того, чтобы определить, будет ли использоваться поток или нет (например, будет ли токен перемещаться вместе Потоком операций). В случае, если Условный поток операций является исходящим от Действия, то у основания линии изображается небольшой ромбик (см. фигуру справа). Если же Условный поток операций является исходящим от Шлюза, то никакого ромбика у основания линии не будет (см. фигуру ряда выше). 65 Нотация См. следующие 7 фигур Элемент потока Описание Поток операций по умолчанию (Default Flow) Для основанных на данных Эксклюзивных и Неэксклюзивных условий предназначен лишь один тип потоков – Условный поток операций по умолчанию. Поток операций данного типа используется в том случае, если все остальные исходящие Условные потоки операций не являются верными во время выполнения действия. Для изображения таких Потоков операций используются диагональная черточка, располагающиеся у основания линии (см. фигуру справа). Поток исключений встречается за пределами Стандартного потока операций. Основывается на Промежуточных событиях, возникающих в ходе Процесса. Изображается штриховой линией с не закрашенной стрелкой на конце. Поток сообщений используется для отображения потока сообщений между двумя участниками Процесса, готовыми принимать и отсылать сообщения. На диаграмме взаимодействия два отдельно взятых Пула представляют собой двух Участников Процесса. Поток исключений (Exception Flow) Поток сообщений (Message Flow) Нотация Правила соединения для потока операций. В Таблица 5 показаны объекты потока операций, и как они могут быть связаны друг с другом через поток операций. Стрелка показывает, что объект, расположенный в строке, может быть соединен с объектом, расположенным в столбце. Если подпроцесс развернут на диаграмме, то его объекты не могут быть связаны с объектами за пределами этого подпроцесса. Таблица 5. Правила соединения для потока операций От/К 66 Правила соединения потока сообщений. В Таблица 6 представлены BPMN-объекты моделирования, и показано, как они могут быть соединены друг с другом через поток сообщений. Стрелка показывает, что объект расположенный в строке, может быть соединен с объектом, расположенным в столбце. Поток событий не может соединять объекты, расположенные в одном пуле. Таблица 6. Правила соединения для потока сообщений От/К Межпроцессное взаимодействие. 67 Взаимодействие представляет собой совокупность участников процесса, представленных в виде Пулов, и взаимоотношений, представленных в виде Потоков Сообщений. Поток сообщений может соединять только два разных пула (участников процесса) между собой или элементы, расположенные внутри этих пулов. Однако, поток сообщений не может соединять два элемента, расположенные внутри одного и того же пула. Для этого используется поток операций, который используется только в рамках одного пула. Поток сообщений не отображает ход выполнения процесса, а показывает передачу сообщений или объектов из одного процесса в другой процесс или внешнюю ссылку. Существует четыре основных варианта использования потока сообщений (Рисунок. 6): 1. Поток сообщений представляет собой механизм запуска процесса (Вариант 1). 2. Поток сообщений используется для передачи сообщений или объектов от одного действия рассматриваемого процесса во внешний процесс или внешнюю ссылку (Вариант 2). 3. Поток сообщений используется для передачи сообщений или объектов из внешнего процесса (или внешней ссылки) в одно из действий рассматриваемого процесса (Вариант 3). 4. Поток сообщений используется для передачи сообщений или объектов от одного из действий внешнего процесса в одно действие рассматриваемого процесса (Вариант 4). 68 Рисунок. 64. Варианты использования потока сообщений 69 Варианты 1, 2 и 3 использования Потока сообщений с участием клиента применяется только в рамках аналитических диаграмм. Такие схемы не являются исполняемыми, так как клиент не является участником BPMS-систем. Применение артефактов. Артефакты (Artifacts) позволяют разработчикам отображать дополнительную информацию на диаграмме. Это позволяет сделать диаграмму более читабельной. Выделяют два типовых Артефакта (см. Лекцию 4):  Группа (Gruop)  Текстовая аннотация (Text Annotation). Группа (Group) – изображается прямоугольником с закругленными углами штрихпунктирной линией. Позволяет объединять различные объекты для отображения их логической взаимосвязи. Группа предназначена для группировки графических элементов, принадлежащих одной и той же категории. Такая группировка не оказывает влияния на поток операций. На диаграмме бизнес-процесса название категории, к которой принадлежат сгруппированные элементы, отображается в качестве названия Группы (Рисунок 7). Такого рода группировка может использоваться в целях составления документации или при проведении анализа. Группа не является действием (задачей, подпроцессом) или одним из элементов потока (событием, шлюзом), поэтому данный графический элемент не может быть соединен с потоком операций или с потоком сообщений. Текстовая аннотация (Annotation) – представляет собой механизм, при помощи которого разработчик модели может добавлять на диаграмму дополнительную информацию, являющуюся важной для конечного пользователя диаграммы. Текстовые аннотации используются для уточнения значения элементов диаграммы (добавления комментариев, пояснений и другой текстовой информации) и повышения её информативности и лёгкость для понимания любым пользователем. 70 Рисунок 7. Использование артефактов в моделировании процессов в системе ELMA 71 Пулы и дорожки. Пул и Дорожки в рамках одного потока операций в нотации BPMN называются Оркестровкой, то есть представляют собой диаграмму (схему), показывающую последовательность выполнения действий в рамках одного процесса. Разработчики BPMS-систем часто используют элемент Дорожка в качестве внутренних ролей (Зоны Ответственности), что представляет собой распределение обязанностей среди участников процесса (менеджер, директор и т.п.). В области одного Пула могут находиться несколько Дорожек (участников процесса). Дорожка представляет собой прямоугольник, в котором описываются все действия ответственного за выполнение задач лица. Дорожки в нотации BPMN могут располагаться как вертикально, так горизонтально. В случае, если в системах BPMS каждый бизнеспроцесс описывается отдельно (на одном листе описывается один процесс), то Пул, чаще всего, не визуализируют. Дорожка фактически является зоной ответственности участника: любой элемент, помещенный в дорожку, выполняется исполнителем, прописанным в заголовке Дорожки. В одном процессе может быть неограниченное количество Дорожек. Таким образом, можно описать всех участников процесса – поток операций будет определять, какие задачи, кем, в какой момент, и в каком порядке будут выполняться в рамках процесса (Рисунок 8). 72 Рисунок 8. Зоны ответственности в рамках процесса "Проведение совещания" Подпроцессы. Подпроцесс представляет собой действие, заключающее в себе другие действия, шлюзы, события и потоки операций. Графически подпроцесс изображается в качестве элемента потока операций – процесса. В практике описания бизнес-процессов элемент нотации BPMN Подпроцессы используется в основном в двух случаях: 1. Для декомпозиции и повышения читаемости и наглядности схем (диаграмм). 2. Для описания повторяющихся действий. Единожды описанный Подпроцесс может многократно вызываться (использоваться) внутри различных процессов. Подпроцесс может быть свернутым: при этом его детали скрыты (Рисунок 9). Подпроцесс также может быть развернутым, при этом его детали отображаются внутри процесса, в котором данный подпроцесс содержится (Рисунок ). В случае, если подпроцесс является свернутым, то используется маркер, позволяющий отличить подпроцесс от задачи. 73 Рисунок 9.Свёрнутый подпроцесс Развернутый подпроцесс используется для более компактного отображения группы действий с использованием минимума деталей. Рисунок 18. Развёрнутый подпроцесс Первый случай использования подпроцессов – декомпозиция процесса. Довольно часто при описании бизнес-процессов компании для наглядности используют схемы (диаграммы), отражающие верхние уровни организации работы. В этом случае диаграмма отображает "суть" процессов и нацелена на понимание логики процесса без знания деталей. Рисунок 10. Декомпозиция процесса "Найм персонала" Декомпозиция процесса (разбивка на подпроцессы) позволяет моделировать и вносить изменения в рамках каждого подпроцесса, не изменяя весь основный процесс целиком. При детализации каждого отдельного подпроцесса описываются необходимые условия выполнения: участники, активности, бизнес-правила и т.д. Такой процесс описывается в рамках одной оркестровки, что позволяет облегчить чтение и внесение изменений в процесс. Подпроцессы являются комплексными задачами в рамках основного процесса. Однако стоит отметить, что Подпроцессы, как элемент BPMN, являются не самостоятельными задачами, а лишь отсылкой к другому процессу. Ещё одним большим плюсом при использовании Подпроцессов является возможность их повторного использования. В рамках одного основного процесса могут повторяться одни и те же действия. Подпроцессы позволяют ссылаться на один и тот же Подпроцесс (функциональный блок) сколько угодно раз в одном бизнес-процессе и в абсолютно разных по сути процессах. 74 При внесении изменений в Подпроцесс нет необходимости перерисовывать все процессы, ссылающиеся на данный Подпроцесс. Сопровождением и актуализацией Подпроцесса занимаемся только его владелец, что позволяет сократить время внесения изменений в процессы, снизить риск ошибок и иметь постоянно актуальные решения. Изменения вносятся в одном месте и один раз. Рисунок 11. Пример использования одного подпроцесса в разных родительских процессах Использование цветов, текста и линий на диаграммах. Текстовые аннотации объектов используются разработчиком модели с целью отобразить дополнительную информацию о процессе или атрибутах объектов, расположенных на диаграмме:  элементы потока и другие элементы диаграммы могут носить текстовые метки (например, имя потока и/или названия других его атрибутов). Текстовые метки могут помещаться как внутри фигуры, так и над или под ней. Месторасположение текстовых меток, а также их направление может быть любым в зависимости от задумки разработчика, модели или программы моделирования;  заливка графического элемента может быть как белого цвета, так и прозрачной; 75  графическая нотация может допускать использование какого-либо другого цвета заливки для удовлетворения требований разработчика модели или программы моделирования (например, выделение значения атрибута объекта). Однако следует помнить о следующих правилах: o события, определяющие дальнейший ход потока, должны иметь темную заливку; o дорожки участников в фигуре хореографии или подхореографии должны иметь светлую заливку в том случае, если хореография/подхореография не запускают действие.  элементы потока и маркеры могут быть того размера, который удовлетворяет требованиям разработчика модели или программы моделирования;  линии, используемые в моделировании диаграмм, могут быть черными;  графическая нотация допускает использование других цветов линий для удовлетворения требований разработчика модели или программы моделирования (например, выделение значения атрибута объекта);  графическая нотация может допускать использование разного дизайна линий для удовлетворения требований разработчика модели или программы моделирования (например, выделение значения атрибута объекта), однако, при условии, что выбранный дизайн линий не должен противоречить ни одному из вариантов, предложенных языком BPMN. Таким образом, дизайн линий, используемых для изображения потока операций, потока сообщений, а также ассоциаций, изменяться не должен. Обобщение материала. Из всех нотаций BPMN обладает самым широким спектром применения. Это важно: в реальной практике не всегда заранее известно, во что выльется процессная инициатива. Например, начали рисовать процессы для целей регламентации, а потом решили перейти к автоматизации или непосредственному исполнению. Понятно, что при таких поворотах предпочтительнее оставаться в рамках одной нотации, просто увеличивая глубину детализации диаграммы. Смена нотации – это двойные затраты на инструментарий и приобретение компетенции и, что еще хуже, две правды об одном и том же процессе. Если бы BPMN была "заточена" только под моделирование исполняемых бизнеспроцессов, то она называлась бы BPEL и не получила бы такого признания. Ведь дело вовсе не обстоит таким образом, что исполняемый процесс всегда лучше, чем моделирование процессов с целью их регламентации и оптимизации. Доводить детализацию процесса до непосредственного исполнения следует только для относительно небольшого числа бизнес-процессов, а основную массу процессов достаточно моделировать на уровне неисполняемых "картинок". Отбираем, условно, 5–10% наиболее значимых для бизнеса процессов и разбираемся с ними вплоть до непосредственного исполнения. Это те процессы, эффективность которых непосредственно отражается в строке "прибыли/убытки". Для процессов, не попавших в список приоритетных, используются сокращённые диаграммы BPMN, которые, по сравнению с моделированием для исполнения, получаются более простыми и понятными для бизнеса, а трудоемкость радикально сокращается. 76 Да, эта нотация сложна, но только если моделировать исполняемый процесс, где BPMN фактически нет альтернативы. Если же вы ставите перед собой более простые задачи, то BPMN не сложнее workflow-диаграмм. А если сравнивать с EPC, то в отличие от него, BPMN на базовом уровне интуитивно понятна людям бизнеса. В большинстве случаев проекты по формализации бизнес-процессов в коммерческих организациях инициируются их руководством во имя главной цели бизнеса: роста прибыли, что, в свою очередь, обеспечивается за счет увеличения выручки и сокращения издержек. Однако самое интересное начинается после того, как процессы описаны и работу можно считать выполненной. После нескольких недель активной деятельности по описанию бизнес-процессов в головах отдельных сотрудников сформировалось более четкое и системное представление о том, как работает организация. Возможно также, что компания получила сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК), если цель состояла в этом. Встаёт вопрос: "Что дальше?" Одно дело описать процессы компании и совершенно другое – начать работать в соответствии с ними, изменять и актуализировать под влиянием факторов внешней и внутренней среды организации. Зачастую дальше описания бизнеспроцессов компания не идёт, удовлетворившись сиюминутным конкурентным преимуществом или наличием сертификата СМК. Для компаний, которые задумываются о перспективах в бизнесе, существует простое решение – автоматизация уже описанных бизнес-процессов в системах BPMS. BPMS-система во многих случаях может быть очень эффективным средством автоматизации бизнес-процессов. С относительно небольшими затратами ресурсов и минимальным объемом программирования в систему загружается уже разработанная модель бизнес-процесса, создаются модели данных и формы для работы с ними, исполнители, бизнес-правила, налаживаются связи с другими используемыми в компании информационными системами. В итоге получаем решение, которое обеспечивает непрерывный контроль, анализ и управление выполнением бизнес-процессов в организации: от процесса к процессу, от задачи к задаче, маршрутизируя и в значительной степени автоматизируя потоки работ и информации между конкретными людьми и системами, вовлеченными в их выполнение. 3.4. BPMS-система Одним из способов организации управления бизнес-процессами в компании является использование систем управления бизнес-процессами (Business Process Management Suite – BPMS). BPMS – это класс программного обеспечения для управления бизнес-процессами и административными регламентами (иногда употребляются также термины BPM-система и просто BPM). Использование BPMS позволяет организовать эффективное взаимодействие между управленцами и ИТ-специалистами, лучше использовать существующие и ускорить разработку новых информационных систем. Основные функции BPMS – моделирование, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Основываясь на данных мониторинга, организации выявляют узкие места и усовершенствуют свои бизнес-процессы. Цикл управления замыкается, когда при помощи 77 BPMS измененные бизнес-процессы оперативно внедряются в эксплуатацию. Целями использования таких систем являются повышение качества исполнения бизнес-процессов, снижения операционных расходов, сокращение временных затрат, получение возможности контроля результатов деятельности для повышения качества управления, а также непрерывное совершенствование внутренних бизнес-процессов. BPM-система (BPMS) предназначена для поддержки построения бизнеса по методологии BPM (Business Process Management – управление бизнес-процессами). Как правило, BPMS – это комплекс открытых, основанных на стандартах компонентов для моделирования, выполнения, управления и оптимизации бизнес-процессов, а также интеграции корпоративных приложений. Изначально BPMS предназначена для автоматизации бизнес-процессов, однако сама по себе автоматизация бизнес-процессов не является целью внедрения системы. Основным преимуществом от внедрения BPM-системы является то, что в компании появляется инструмент для управления бизнес-процессами, что позволяет повысить исполнительскую дисциплину, заставить компанию работать по установленным правилам, а также запустить процесс непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Ведь хорошо известно, что без должного управления бизнес-процессы склонны терять свою эффективность. К преимуществам использования BPMS относятся следующие ключевые факторы:  скорость – сокращение времени цикла процесса путём сокращения временных задержек, автоматизации шагов процесса и введения обязательных временных ограничений для исполнения каждого шага процесса;  качество – соблюдение всех правил бизнес-процесса и выполнение всех необходимых шагов процесса обеспечивает качество результата, а также делает процесс полностью прозрачным;  контроль – выполнение процессов может контролироваться с помощью наборов процессных показателей, которые отражают затраты на процесс, время выполнения и загрузку ресурсов, таким образом облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных значений показателей;  гибкость – возможность достижения организационной гибкости компании через привлечение участников процесса к его проектированию и автоматизации, а также обеспечения минимальных сроков для требуемых изменений. Типичная BPM-система состоит из стандартного набора компонент, для поддержки всех стадий жизненного цикла бизнес-процесса: моделирования, исполнения и мониторинга. Средства моделирования включают визуальный редактор бизнес-процессов. Для моделирования бизнес-процессов, как правило, как раз и применяется нотация BPMN (либо схожие с ней) или eEPC. Многие реализации BPMS включают встроенные компоненты имитационного моделирования. Данные компоненты позволяют запускать и отслеживать поведение моделируемых бизнес-процессов без их практической реализации в коде. Имитационное моделирование производится на основе вводимых бизнес-аналитиком исходных параметров. Полученные в ходе имитационного моделирования результаты позволяют 78 определять возможные проблемы и узкие места в бизнес-процессах на самых ранних этапах – моделирования и проектирования. Это позволяет избежать существенных издержек, связанных с разработкой и тестированием заведомо неоптимальных версий бизнес-процессов. Средством поддержки исполнения бизнес-процессов в BPMS является его "движок" (BPM Engine). Он стартует экземпляры бизнес-процессов, отслеживает смену их состояний, хранит значения реквизитов, выполняет бизнес-правила. Работа пользователей с системой осуществляется через веб-интерфейс. Основным средством работы пользователей с системой является персональный список задач, перечень шагов запущенных экземпляров бизнес-процессов, назначенных данному конкретному пользователю или ролевой группе, к которой он принадлежит. Основными функциями BPMS на этапе исполнения бизнес-процессов являются:  управление задачами сотрудников (возможность объединять отдельные задачи в бизнес-процессы, управлять переходами от одной задачи к другой, переназначать задачи и назначить их на группы, функциональные подразделения);  возможность оперативно отслеживать ход исполнения задач (текущую стадию, исполнителя и состояние процесса, а также историю изменений);  возможность подключения к системе партнеров (например, коллекторских агентств, партнеров по оценке и т.д.) и полный контроль за их деятельностью со стороны сотрудников Вашей компании (сотрудники видят, на какой стадии находится процесс и задачи партнеров);  построение жестко регламентированных для всех сотрудников бизнеспроцессов (решение о переходе на следующую фазу принимает система, на основании уже введенных данных и логики бизнес-процесса);  разграничение доступа на основе роли каждого из пользователей в процессе (сотруднику доступны только его задачи и только те данные, которые необходимы для выполнения задачи);  интеграция с другими корпоративными системами прямо во время исполнения бизнес-процесса (получение и передача данных);  управление бизнес-правилами без остановки выполнения бизнес-процессов (например, сроком удовлетворения требования о полном досрочном погашении кредита, максимальным сроком инициации искового производства по кредитному делу и т.д.) Средства мониторинга BPMS основаны на технологии Business Activity Monitoring (BAM) и ориентированы, в первую очередь, на нужды менеджмента среднего и высшего звена. Лежащая в основе средств мониторинга технология BAM определяется как технология, действующая в режиме реального времени и обеспечивающая регулярное информирование, текущий анализ и выработку аварийных сигналов. BAM поддерживает все это, базируясь на сведениях от "датчиков", которые в данном случае называют ключевыми индикаторами производительности. В ходе своей работы компоненты BAM обрабатывают события, формируемые в ходе исполнения экземпляров бизнес-процессов. На основании информации о произошедших событиях средства мониторинга бизнес79 активности формируют разнообразные отчеты. Средства мониторинга позволяют пользователям:  осуществлять оперативный мониторинг (в режиме реального времени) основных показателей процессов (показатели производительности, загрузки сотрудников), а также видеть текущее состояние и ответственного исполнителя;  отслеживать возникающие проблемы и ошибки в бизнес-процессах. BPMсистема осуществляет вывод предупреждений и уведомлений об ошибках и падении показателей;  BPM-система накапливает ценную статистику о параметрах выполнения экземпляров бизнес-процессов: интенсивность (число экземпляров в неделю или месяц), продолжительность (время от запуска до завершения), нагрузка на отдельных специалистов (число и продолжительность выполненных заданий). BPM-системы, как правило, предоставляют базовый набор отчетов по показателям бизнес-процессов. На их основе могут быть сконструированы так называемые "ключевые показатели эффективности" (KPI, Key Performance Indicators), которые, в свою очередь, могут быть увязаны с "системой сбалансированных показателей" (BSC, Balanced Scoreсard). Системы управления бизнес-процессами могут быть эффективно дополнены возможностями электронного документооборота и электронного архива, как это сделано в системе ELMA. Это позволит организовать эффективную работу с документами и прочим контентом в рамках бизнес-процессов, в том числе в случаях, когда выполнение бизнеспроцессов порождает интенсивный документооборот. С другой стороны, внедренная BPMсистема позволит расширить функционал существующей системы электронного документооборота недоступными ранее возможностями. Инструмент моделирования в нотации BPMN 2.0 Знакомство с системой ELMA. Работа системы управления бизнес-процессами ELMA основана на простой идее: на этапе внедрения системы осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм, поддерживающих нотацию BPMN 2.0. Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы предприятия. Такой подход позволяет максимально приблизить реальное выполнение бизнеспроцессов в организации к их идеальной модели, которая изначально разрабатывалась. Система ELMA реализует концепцию BPM, что позволяет строить гибкие адаптивные информационные системы, способные оперативно меняться вместе с изменением бизнес-процессов компании. Благодаря использованию ELMA можно навести порядок в бизнес-процессах организации, сделать их выполнение четким и формальным. Система ELMA обладает огромным количеством возможностей, однако все функции системы легко могут быть поделены на четыре группы в соответствии со стадиями жизненного цикла (цикл Деминга) (Рисунок 12) процесса PDCA:  Plan – проектирование (моделирование); 80    Do – исполнение; Check – контроль и мониторинг; Act – улучшение процессов. Рисунок 12. Цикл Деминга Проектирование (моделирование). Работа с бизнес-процессами в ELMA начинается с их моделирования. Моделирование бизнес-процессов осуществляется в программе Дизайнер ELMA, входящей в комплект системы ELMA. Дизайнер ELMA имеет простой и понятный графический интерфейс. Важным моментом является то, что проектирование бизнес-процессов может выполнять бизнес-аналитик без участия программиста. Система ELMA описывает процесс на языке диаграмм (BPMN), привычном для аналитика и понятном высшему руководству организации. На диаграмме бизнес-процесса определяются участники процесса, набор их действий и их последовательность выполнения процесса. Сама диаграмма (графическая модель) бизнес-процесса строится путем перетаскивания мышью нужных блоков операций из боковой панели, затем операции соединяются переходами. В основе функционирования системы ELMA используется общепринятая нотация описания бизнес-процессов BPMN. После того, как графическая модель бизнес-процесса построена, определяются данные, с которыми осуществляется работа в рамках бизнес-процесса, и производится настройка операций бизнес-процесса. Например, в случае пользовательских задач определяется, с какими данными работает исполнитель, какие данные он должен предоставить по выполнению задачи и какие действия должен выполнить. По завершению моделирования процесса в Дизайнере ELMA его публикуют, после чего бизнес-процесс компилируется и становится доступным для запуска в веб-интерфейсе системы ELMA. Исполнение. После того, как законченная модель бизнес-процесса загружается на сервер ELMA, бизнес-процесс становится доступным для исполнения. В системе может быть одновременно запущено сколько угодно экземпляров одного и того же бизнес-процесса – все они будут исполняться независимо, используя в своей основе одну и ту же модель. 81 Исполнение бизнес-процесса осуществляется в соответствии с его графической моделью, начиная со стартового события, следуя по цепочке переходов до конечного события. При этом система автоматически будет формировать задачи, которые должны выполнять сотрудники. Пользователям задачи назначаются лишь в тот момент, когда ход выполнения бизнес-процесса дошел до соответствующего шага. Конечный исполнитель задач по бизнес-процессу видит только нужные лишь ему задачи, задачи других исполнителей от него по умолчанию скрыты. При этом пользователи не должны следить за ходом выполнения бизнес-процесса: их задача сводится к решению конкретных поручений, автоматически формируемых системой. Задачи, получаемые пользователями в рамках исполнения бизнес-процессов, оформлены в веб-интерфейсе информационной системы ELMA в виде отдельных страниц (карточка задачи), на которых приведена вся необходимая исполнителю информация для принятия решения и выполнения поставленной задачи. От исполнителя может потребоваться ввод некоторых данных: в этом случае карточка задачи будет содержать соответствующие поля, заполнение которых может быть обязательным. То есть всю работу по процессу пользователь всегда выполняет в одном месте – на карточке задачи; здесь же он получает всю необходимую для этого информацию. Также после выполнения своего поручения пользователь не должен задумываться о том, кто будет исполнителем следующей задачи и какие действия в рамках данного бизнес-процесса он должен выполнять: эти вопросы система ELMA берет на себя. Все задачи, которые не требуют труда реальных сотрудников организации, выполняются системой ELMA автоматически практически мгновенно: определение хода выполнения бизнес-процесса (в том числе по некоторым условиям), рассылка сообщений, выполнение сценариев и т. п. Контроль и мониторинг. Для каждого экземпляра запущенного на выполнение процесса создается карточка экземпляра процесса. Карточка экземпляра процесса содержит исчерпывающую информацию по нему: текущие значения параметров, комментарии и вопросы пользователей, текущие выполняемые задачи, их исполнители и статусы и т. д. С карточки процесса пользователь, имеющий соответствующие права, может управлять его ходом. Например, можно изменить параметры выполнения бизнес-процесса или вовсе прекратить его выполнение. Система ELMA предоставляет удобные инструменты для мониторинга хода выполнения процессов и контроля исполнения задач в рамках данных бизнес-процессов. В распоряжении пользователей системы находится несколько средств.  Подраздел Мои процессы раздела Процессы содержит список всех экземпляров процессов, которые относятся к текущему пользователю системы: бизнеспроцессы, в которых пользователь является инициатором, ответственным или исполнителем. Для поиска нужного экземпляра процесса можно использовать фильтры левого меню, поисковую строку либо расширенный поиск. Отыскав в списке нужный экземпляр процесса, можно перейти на его карточку, нажав левой кнопкой мыши по его 82 названию.  Подраздел Монитор процессов служит для анализа работы по процессам: в данном разделе отображаются процессы, в которых пользователь является владельцем или куратором. Кроме того, администратор системы может дополнительно назначить пользователям прав на монитор определенных процессов. Пользователь может не участвовать в процессах, представленных на странице, но он может просматривать информацию о них. Со страницы Монитора процессов можно перейти на карточку любого из отображенных процессов, чтобы получить подробную информацию о процессе. Еще одним удобным средством контроля исполнения процессов является просмотр его карты. Карта процесса в веб-интерфейсе системы ELMA выглядит так же, как графическая модель этого процесса в Дизайнере ELMA, но так как на ней отображен уже запущенный процесс, карта содержит дополнительные пометки. Так, уже выполненные операции обведены синей рамкой, выполненные переходы обведены жирными линиями, а текущая выполняемая операция обведена жирной зеленой рамкой. Таким образом, можно узнать не только какие задачи по процессу выполняются в данный момент, но и узнать предыдущий ход, по которому выполнялся процесс. Просмотреть карту процесса можно в любой момент с карточки экземпляра процесса. Впрочем, руководителю не потребуется вручную следить за ходом выполнения процессов. Например, в случае просрочки задач исполнителем, его руководитель получит соответствующие уведомления, призывающие руководителя вмешаться в ход выполнения процесса. Для этого при моделировании процесса, в настройках задачи необходимо указать время ее выполнения и указать пользователей, которым будет отправлено уведомление в случае просрочки. Кроме того, следить за задачами по процессам своих подчиненных руководители смогут стандартными средствами мониторинга исполнительской дисциплины – отчетами по исполнительской дисциплине. Данные отчеты наглядно демонстрируют, как сотрудники справляются с поставленными перед ними задачами. Задачи по процессам будут отображаться на страницах задач подобно любым другим задачам. Улучшение процессов. В процессе работы с бизнес-процессом у сотрудников организации может накапливаться большое количество рациональных предложений и идей по улучшению бизнес-процесса, особенно сразу после внедрения бизнес-процесса. Данные предложения действительно могут быть полезны и, при должной доработке бизнес-процесса, способны повысить эффективность работы организации. Для доработки бизнес-процесса не требуется останавливать его работу: вносить изменения и применять их можно прямо "на ходу". Одной из ключевых особенностей управления бизнес-процессами в системе ELMA является возможность быстро внести коррективы в структуру процесса и мгновенно проверить эффективность таких изменений на практике. Например, руководитель решил, что задачу "Составить сметы" по некоторым 83 сделкам лучше выполнять коммерческому директору, а не менеджеру по продажам (это может быть связано с особенностями работы организации) с целью получения более эффективного результата. Система ELMA позволяет изменить процесс в работающей системе (для этого не нужен ни программист, ни остановка системы) и применить изменения немедленно. После того, как процесс исполнен с учетом сделанных изменений, можно сразу оценить эффективность внесенных коррективов, однако тех экземпляров процесса, которые были запущены до публикации новой версии, эти изменения не коснутся. Внедрение BPMS-системы в компании. Внедрение BPMS-системы начинается после принятия руководством концепции процессного управления деятельностью компании. Однако до внедрения подобного инструмента проходит достаточно много времени, так как система позволяет работать с уже определёнными и автоматизированными бизнес-процессами. "Заходя" в стандартную российскую компанию, можно не найти там и намёка на описанные или хотя бы выделенные бизнес-процессы. Поэтому первым этапом внедрения любой BPMS-системы является проведение полного анализа деятельности компании: сбора информации, обследования по направлениям, составления реестра бизнес-процессов и описания ситуации "как есть", фиксирования существующих проблем компании. Данный этап очень важен, так как определяет эффективность последующей оптимизации за счёт автоматизации. Первоначально руководство выделяет стратегические показатели деятельности компании, из чего определяются ключевые бизнес-процессы компании и результат их исполнения. Вся информация по существующим бизнес-процессам компании собирается за счёт интервьюирования участников процесса о выполняемых действиях, входящих и выходящих данных, форм документов и т.д. Основываясь на полученных данных, описываются существующие процессы в компании и разрабатываются методики по их оптимизации. Только после полного описания картины "To be" ("Как должно быть") деятельности компании может устанавливаться система BPMS с гарантированным эффектом от автоматизации. Практическая польза применения BPMS-систем в организации. BPMS-системы объединяют моделирование, исполнение и управление производительностью в логичном наборе программного инструментария. Все три составляющие оказывают непосредственное воздействие на деятельность компании и развитие бизнеса: 1. Возможность непрерывного совершенствования бизнес-процессов и, соответственно, ускорение реализации бизнес-целей: увеличение выручки, прибыли, стоимости бизнеса, доли на рынке, качества продуктов и услуг, удовлетворенности клиентов и др. Появляется за счет:  идентификации и формализации ключевых бизнес-процессов в рамках единого формата описаний;  задания ключевых показателей продуктивности и эффективности бизнес84 процессов, автоматизированного сбора и анализа статистики по их выполнению;  внесения корректирующих изменений в реализацию бизнес-процессов в BPMрешении и моментальное принятие их в работу;  непрерывного повторения этих шагов в рамках классического цикла Деминга (планирование, исполнение, контроль, улучшение). 2. Сокращение времени выполнения процессов за счет их регламентации и автоматизации отдельных шагов. Каждый исполнитель точно знает, кто, что и в какой последовательности делает. Если какие-то действия возможно переложить на машину, то это будет делать машина без участия человека или с его минимальным участием. 3. Уменьшение доли ошибочных операций за счет того, что бизнес-процесс "направляется" системой. Соответственно, уменьшение доли брака, повышение качества производимых продуктов и оказываемых услуг. 4. Обеспечение соответствия требованиям SLA (уровень предоставления сервиса). Для каждой задачи каждого процесса могут быть определены временные ограничения для соответствия конкретным показателям SLA и BPM-система будет автоматически их контролировать, выдавать предупреждения при срыве сроков и/или предлагать выполнить предопределенные корректирующие воздействия. 5. Существенное повышение прозрачности операционной деятельности. Например, по каждому из десятков, сотен или тысяч одновременно выполняющихся заказов клиентов все заинтересованные лица смогут посмотреть текущую стадию его исполнения, ответственных лиц и прочую сопутствующую информацию. 6. Описания бизнес-процессов становятся "живыми", а организация гораздо более гибкой. Для того, чтобы внести корректировки в бизнес-процессы, описанные на бумаге (в виде схем, регламентов, должностных инструкций), требуются дни, недели или месяцы. Изменения в бизнес-процессы, выполняемые в BPM-системе, могут быть внесены за считанные минуты. 7. Улучшение качества корпоративной информации. В процессе выполнения бизнес-процессов появляется информация, которая должна найти отражение в различных информационных системах, используемых в организации. BPM-решение обеспечивает интеграцию этих систем на уровне бизнес-процессов и гарантирует, что необходимая информация попадет в требуемые системы в требуемом виде и в требуемое время, чего достаточно сложно добиться при ручном внесении информации в системы. Построение отчётов, выводов. Отчет – это представление аналитических данных в разрезе разных параметров. На любом предприятии есть необходимость создавать отчеты, чтобы проанализировать работу. В отчетах можно создавать разные выборки по разным показателям работы. Отчёты позволяют контролировать как исполнительскую деятельность каждого сотрудника, так и в целом проводить анализ по процессам, документам, счетам. Основные виды отчётов средней коммерческой компании:  отчёт по задачам, созданным в определенную дату определенными пользователями;  отчёт по документам, созданным в определенную дату определенным 85 пользователем;  отчет по регистрации документов (список документов, зарегистрированных по определенному делу в определенную дату определенным пользователем);  отчет по созданию документов (кто и сколько создал документов, какого типа);  отчет по работе с клиентами (вывести список взаимоотношений и сделок, проведенных определенным пользователем за определенный период и посчитать их количество);  отчет по бизнес-процессам (список обработанных заявок и посчитать их количество);  отчет по согласованию документа, например, договора (список отложенных, согласованных и несогласованных договоров). BPMS-системы позволяют создавать специализированные отчёты по любым данным, необходимым руководителям для анализа деятельности компании. Отчёты формируются в любой момент времени автоматически с необходимым набором параметров. На основании анализа данных, полученных из этих отчётов, принимаются коррекционные действия. Например, исходя из отчётов по исполнительской дисциплине каждого сотрудника, можно составлять мотивационные схемы и индивидуальные расчёты оплаты труда. Такого рода отчёты необходимы для контроля со стороны руководителей компании. Однако сотрудники компании также могут осуществлять контроль над процессами, в которых они являются владельцами или кураторами. Такой отчёт в системе ELMA представлен в виде Монитора процессов. Для каждого процесса создаётся страница, где отображается полная информация по всем экземплярам данного процесса: статус, ответственный, текущие задачи по процессу, даты запуска/окончания процесса. Монитор процесса позволяет одновременно видеть все текущие, завершённые и прерванные процессы и задачи, выполняемые в рамках данных процессов. А также осуществлять их поиск по различным параметрам. Контроль статусов процессов позволяет вовремя среагировать на "торможение" процесса и при необходимости принять меры для ускорения завершения процесса. По результатам анализа статистики выполнения заданий можно принимать различные управленческие решения:  изменение хода работы процесса;  перераспределение функций между сотрудниками (отделами);  привлечение дополнительных сотрудников в "узких" местах процесса, где имеющегося персонала явно не хватает;  поощрение эффективно работающих сотрудников и продвижение их по служебной лестнице;  изменение мотивационных схем для сотрудников. BPMS-система как основной инструмент управления в руках руководителя. 86 Управление современным бизнесом – процесс сложный, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема бизнес-информации. Рыночные условия, в которых существуют многие компании чрезвычайно динамичные и конкурентные. В этой ситуации значительно возрастает цена ошибки руководителя. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных бизнес-перспектив. Это возможно только с применением современных эффективных управленческих инструментов. BPMS-система в руках руководителя – готовый инструмент для эффективного управления бизнесом. Она решает не только ряд оперативно-тактических задач, но и позволяет руководителю оптимизировать стратегическое управление, прогнозирование, управление по целям и ряд задач аналитического характера. Кроме того, система ELMA позволяет руководителю управлять компанией, даже не находясь на своём рабочем месте и используя лишь мобильные технологии. Контрольные вопросы 1. Что такое функциональная модель бизнес-процесса? 2. Какие конструктивные элементы используются функциональной модели? 3. Что такое стоимостной анализ функций? 4. Что такое ICOM метки и как они используются? 5. Виды нотаций моделирования бизнес-процессов. 6. Особенности нотации BPMN. 7. Особенности нотации EPC. 8. Преимущества BPMS ELMA. 87 для построения ТЕМА 4. СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ (ACTIVIY-BASED COSTING). Современные бизнес-процессы отличаются высоким уровнем накладных расходов, связанных с затратами на организацию сделки с клиентами, разработкой спецификации изделия в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика, закупкой уникальных материалов, обучением и сервисным обслуживанием потребителя. По некоторым данным транзакционные издержки оформления и реализации сделки занимают до 70 % в общей себестоимости готовой продукции. Традиционно предприятия относят накладные расходы на стоимость продукции в соответствии с затратами прямого труда. Продукты с наибольшими прямыми затратами получают больше накладных расходов без учета реальных затрат, связанных с конкретным обслуживанием выполнения заказов. При традиционном подходе не учитываются типы потребителей и каналы распространения продукции. Отсюда возникает неточность в оценке затрат и эффективности деятельности предприятия по различным видам бизнес-процессов. Следовательно, объективно требуется применение методов стоимостного анализа, которые более точно определяли бы издержки предприятия в условиях высокой диверсификации видов деятельности. К таким методам относятся методы стоимостного анализа функций. Стоимостной анализ функций позволяет сначала определять стоимостные затраты на выполнение процессов путем отнесения на функции стоимости использования в них всех ресурсов. Далее стоимость функций переносится на стоимостные объекты (продукты, услуги, виды продуктов и услуг, клиенты и типы клиентов, каналы распространения продукции) в соответствии с объемами работ по каждой функции. Таким образом, накладные расходы на стоимостные объекты определяются по степени использования ресурсов в функциях, связанных со стоимостными объектами (рис. 12). В отличие от традиционной одноступенчатой схемы стоимостного анализа схема отнесения затрат становится двухступенчатой, позволяющей более точно определять издержки, связанные с выполнением заказов потребителей. 88 Рисунок 1. Стоимостной анализ функций Стоимостной анализ функций создает основу для применения новых технологий управления в части принятия стратегических инвестиционных решений, маркетинга, улучшения процессов. Стоимостной анализ функций позволяет: 1. Сократить время и затраты на выполнение функций, добавляющих стоимость (value-added). 2. Максимально сократить функции, не добавляющие стоимость (non value-added), например, тестирование, контроль. 3. Выбрать функции с низкой стоимостью из возможных альтернатив (анализ вариантов бизнес-процессов). 4. Организовать совместное использование всех возможных функций для различных стоимостных объектов (с позиции множества продуктов, услуг) с перераспределением высвобождающихся ресурсов. 5. Согласовать интенсивность процессов для создания стоимостных объектов и наличных ресурсов. Стоимостной анализ функций реализуется или в качестве программного модуля автоматизированной подсистемы контроллинга, например, в системе R/3 SAP, или в рамках CASE-технологии, например, в Design/IDEF, ARIS ToolSet, или в качестве самостоятельного программного продукта, например, в ППП Easy ABC+. В качестве основы для проведения функционально-стоимостного анализа используется IDEFO-модель бизнес-процесса. Объектами определения стоимости (стоимостными объектами) являются выходы функциональных блоков IDEF0-модели. Суммарная стоимость выходов блока равна стоимости выполнения соответствующей функции. В свою очередь, стоимость выполнения функции определяется через стоимость используемых ресурсов, представленных как входные дуги, дуги управления и 89 механизмов. Рисунок 2. Иллюстрация терминов ФСА Можно выделить стандартные категории расходов (платы за используемые ресурсы), общие для всех функциональных блоков. Эти категории называются в ФСА-методе центрами стоимости (cost centers). Примерами центров стоимости являются: рабочая сила — зарплата исполнителей функции; оборудование — амортизационные отчисления за используемое оборудование; помещение — оплата за используемое помещение; материалы — оплата расходных материалов; управление — затраты на управление (составление графика работ, планирование и т. д.). Стоимость выполнения любого функционального блока определяется как сумма стоимостей по всем центрам затрат. Таким образом, центры затрат трактуются как статьи расходов на выполнение функции. Стоимость декомпозированных функциональных блоков можно определять через стоимости дочерних блоков (подблоков). Для этого сначала необходимо задать частоту выполнения каждого из дочерних блоков (число раз, которое соответствующая функция выполняется в рамках выполнения родительской функции). Затем стоимость каждого дочернего блока умножается на его частоту и результаты складываются. При этом происходит суммирование по всем центрам затрат. 90 Рисунок 3. Определение стоимости родительского блока через стоимости дочерних блоков Рассмотрим выполнение стоимостного анализа функций на примере бизнеспроцесса «Сервисное обслуживание пользователей программного обеспечения по горячей линии» компьютерной фирмы, изготавливающей некоторый программный продукт в виде двух версий. Стоимостные объекты: – продукт для профессионального пользователя; – продукт для непрофессионального пользователя. Функциональная модель процесса: – регистрация телефонных звонков; – ответ на телефонный звонок; – выявление ошибки. Основные статьи затрат ресурсов: – заработная плата; – амортизация компьютера (АРМ); – оплата телефонных каналов и др. Факторы ресурсов: – среднее время занятости работника, – среднее время занятости компьютера, – среднее время занятости телефонных каналов. Функциональные факторы – объемы продаж по видам продукции. Бухгалтерская информация: – заработная плата; – оплата по счетам телефонной компании и др. Логистическая информация: – объем продаж по видам версий; – время занятости ресурсов. 91 Результаты расчетов стоимостных затрат показаны в таблице 1. Как видно из таблицы, основной объем работ на «горячей линии» связан с выявлением ошибок как для профессиональной, так и для непрофессиональной версий продукта, что определяет необходимость повышения качества выполняемых работ в основном процессе создания программных продуктов. Причем стоимость выявления ошибок в профессиональной версии выше, что предопределяет необходимость совершенствования самого продукта. Таблица 1. Результаты расчетов стоимостных затрат процесса «Сервисное обслуживание пользователей программного обеспечения по горячей линии» № п\п Операция Объем Стоимость % от Стоимость продажи операции общих на единицу затрат Продукт для 1000 профессионалов 1 Выявление ошибок 936260 1,79 936,26 2 Ответы на звонки 343018 0,65 343,02 3 Регистрация звонков 290548 0,55 290,54 ИТОГ: 1569827 1569,83 Продукт для 2000 непрофессионалов 1 Выявление ошибок 1162195 2,11 686,04 2 Регистрация звонков 1162195 1,79 581,10 3 Ответы на звонки 468130 234,07 ИТОГ: 3002398 1501,20 Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. Что такое стоимостной анализ функций? В чем заключается основное назначение стоимостного анализа функций? Как определяются стоимостные затраты на выполнение функций (процессов)? Как определяются стоимостные затраты на изготовление продуктов (оказание услуг)? 92 ТЕМА 5. КАДРОВЫЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА ОРГАНИЗАЦИИ Личный опыт сотрудников бизнес-группы не ограничивается профессиональными навыками и несет представление о прошлых событиях и людях, в этих событиях участвовавших. Сам по себе такой опыт обычно оказывает негативное воздействие на бизнес-процесс. Этот опыт может проявляться в сплетнях, интригах и подсиживании. Но этот же опыт, пересмотренный совместно по объективным для всех критериям и интегрированный во внутренние правила бизнесгруппы, становится источником энтузиазма или нематериальной мотивации для каждого сотрудника. Пересмотреть этот опыт без обострения обид позволяет проведение структурного реинжиниринга корпоративной культуры подразделения с использованием метода матричного анализа. Одной из проблем развития бизнес-процесса является старение подразделения. В связи со стремительным развитием технологий производственных процессов возникает естественное отставание организации человеческих ресурсов на уровне подразделения, то есть подразделение, обеспечивающее производственный цикл, выстроенное в соответствии с определенной технологией, проявляет инерцию к новым технологическим разработкам. На американских и европейских предприятиях эта проблема решается путем расформирования существующего отстающего подразделения и увольнения основной части сотрудников. При этом фирма теряет большую часть квалифицированных работников, которые могут перейти в конкурирующую компанию. Традиционные формы организации бизнеса, используемые в межнациональных корпорациях, опираются в своей работе на образовательные программы, включенные в структуру корпорации, - education provider. Они, с одной стороны, позволяют избежать потерь квалифицированных кадров, а с другой стороны, повысить их профессиональный уровень в соответствии с новыми технологиями. Пакет образовательных программ имеет два необходимых условия профессионального и личностного роста. Формирование пакета образовательных программ требует сложной координации специалистов из разных областей человеческой деятельности и знания проблем глобального рынка. Таким образом, формирование такого продукта, как пакет образовательных программ, является очень дорогостоящим и энергоемким процессом. Межнациональные корпорации, опираясь на образовательные программы, расформировывают отдельные производственные звенья своей сети, переводя высвободившихся квалифицированных сотрудников на другие участки производства. Образовательные программы при реструктуризации компании выполняют функцию банка человеческих ресурсов. Пока в компании происходят замена оборудования, изменение структуры администрирования и тому подобное, рядовые сотрудники повышают свой профессиональный уровень. Следовательно, можно видеть эффективное раздвоение бизнес-процесса. Такая форма реструктуризации компании подразумевает пирамидальную форму организации бизнес-процессов. Пирамидальная форма организации производства основывается на идее А. Смита о разделении и специализации труда, выдвинутой еще в 93 1776 году. Для XVIII века эта идея была революционна, и сегодня она находит свое воплощение в большинстве предприятий среднего бизнеса. С другой стороны, в больших корпорациях наблюдается обратная тенденция реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг корпорации направлен на разрушение стереотипных, устаревших и неэффективных форм работы. Реинжиниринг позволяет удалить или изменить не просто отдельное звено производственного процесса, но и сам принцип бизнес-процесса. Проведение реинжиниринга компании начинается с понимания руководством того, что компании требуется изменения. На основании этого убеждения возникает команда, которая имеет обособленную, но позитивную позицию к основному бизнес-процессу, эта команда генерирует и воплощает идеи в бизнес-процесс. В первую очередь эти идеи направлены на изменение корпоративной культуры, традиционно регламентирующей поведение сотрудников компании. Изменение корпоративной культуры и следующее за ним изменение всего бизнес процесса приводят к качественному повышению эффективности компании, при этом может быть уволена ненужная теперь часть персонала. На японских предприятиях, в условиях пожизненного найма, проблема включения новых технологий в бизнес-процесс так остро не ставится, первое место занимает доведение надежных технологий до высочайшего уровня. Особое значение уделяется организации поведения сотрудника компании в соответствии с веками сложившимися традициями клана. Новые технологии скорее вращиваются в компанию путем адаптации корпоративной культуры, чем путем организации вокруг нее новых подразделений. В западных компаниях приоритет сотрудника определяется его профессионализмом в определенной области деятельности, что позволяет легко его передвигать из одного звена бизнес-процесса в другое или уволить. В восточных компаниях приоритет отдается специализаций работника по нескольким звеньям бизнес-процесса, то есть один и тот же работник может отвечать за системное обеспечение компьютерной сети и за уборку помещений. Во время уборки помещений этот сотрудник может проверить внешнее состояние компьютерной сети и посоветовать изменить дизайн интерьера помещений; оценив количество используемой туалетной бумаги сотрудниками того или иного отдела, сделать вывод об эффективности использования рабочего времени сотрудниками этого отдела и т.д. Такой подход основывается на том, что каждая личность уникальна, а компания - это родной дом каждого ее сотрудника. С другой стороны, такой подход в организации производства исключает наличие какой-либо частной жизни, так как даже семейные отношения подвергаются контролю и заботе со стороны компании, компания контролирует даже супружеские измены. Мужчины определенного отдела в определенное время собираются и организованно на выделенном компанией автобусе едут к гейшам. Традиции, сложившиеся на востоке в течение многих поколений, позволяют передавать опыт организации отношений между людьми по типу родовых связей. Каждый человек с самого рождения впитывает эти традиции как содержательную часть своей личности. Культурно-технический опыт последних веков и корпоративная культура, в частности, являются незначительным элементом в организации поведения восточного человека. Иерархическая структура родового соподчинения остается основным стержнем перераспределения должностей в структуре современной восточной компании. Это 94 возможно благодаря тому, что функции, по должности свойственные старшим сотрудникам, легко делегируются сотрудникам нижнего звена. Такое перераспределение функций внутри восточной компании позволяет, с одной стороны, сохранять родовую преемственность в современных бизнес-процессах, а с другой стороны, аккумулировать производственный опыт внутри компании на уровне рядовых исполнителей. Первый руководитель может быть безграмотен в отдельных сферах своего производства, но благодаря компетентным советникам, грамотно выполнять свою роль на внешнем рынке. То, что в западных компаниях проводится как отдельная акция реинжиниринг производства, в восточных концернах является повседневной практикой. Но в отличие от западных компаний этот реинжиниринг не затрагивает корпоративной культуры. Психологии восточного и западного служащего принципиально отличаются. Если на востоке в условиях пожизненного найма сотрудник нижнего звена может быть более грамотным, чем руководящий сотрудник, но не претендует на признание своей личной значимости, то на западе профессионал требует соответствующей материальной компенсации за свои навыки. Если на западе сотрудник волен принимать те или иные формы корпоративной культуры в зависимости от заработка, то в восточных компаниях корпоративная культура является органическим продолжением семейно-родовых отношений. В России бренд компании, широко представленный на рынке, обычно не рассматривается как необходимое условие в развитии общей для всех сотрудников корпоративной культуры этой компании. Корпоративная культура организации, оторванная от бренда и потребностей рынка, оказывает не просто негативное влияние на бизнес-процессы внутри компании, но и формирует негативный имидж компании и продукта в обществе. Попустительский подход руководства компаний к вопросу корпоративной культуры неизбежно ведет к банкротству этого предприятия. Кризис власти проявляется не только в проблеме делегирования функций и контроля эффективности внутри компании, но и в позиционировании самой компании на рынке. Рядовые сотрудники, профессионально выполняющие свои обязанности, видят, что их профессиональные усилия не находят соответствующего воплощения в конечном продукте. Такое положение дел оказывает депрессирующее влияние на их настроение, что сказывается в общении с родными и знакомыми вне компании. Это общение наряду с различными рекламными акциями, проводимыми руководством, формирует у потребителя представление о продукте компании, реализуемом на рынке. Удельный вес негативного общения сотрудников, вне компании влияющий на формирование у потребителя представления о продукте компании, несложно оценить. Уже на следующий день у многих потребителей продукт компании ассоциируется не с радостными лицами на обертке продукта, а с грубостью и глупостью руководства компании. Для российских предприятий проблема старения подразделения часто заключается не в построении новых подразделений в соответствии с новыми технологиями (западная стратегия), не в адаптации технологий к традиционной моноэтничной культуре (восточная 95 стратегия), а в дисбалансе между запросами рынка, представленными брендом, и личной жизнью каждого сотрудника компании. В стандартах ИСО 9001:2000, необходимых для выполнения при вступлении в ВТО, есть такое положение: «Если ваши внутренние потребители не удовлетворены (сотрудники), то вы не сможете удовлетворить внешнего (клиента)». Это высказывание характеризует необходимое условие развития любой компании. Возможность организовать бизнес процесс так, чтобы каждый его представитель нашел в нем свое личное место, является одной из основных задач современного российского бизнеса. Мотивационная политика Одной из проблем современного бизнеса является мотивационная политика предприятия, где основной упор делается на материальной форме мотивации персонала, под которой обычно принимается денежное вознаграждение. Считается, что именно деньги дают человеку свободу от житейских проблем и обеспечивают ему широкий спектр приложения его возможностей. С этим утверждением можно согласиться, если учесть следующее положение: количество денег в первую очередь характеризует социальный статус как отдельного человека, так и компании в целом. Другой вопрос: куда расходуются эти деньги? Человек в частном случае тратит деньги на поддержание семейного бюджета или на интересы, связанные с досугом. При этом являясь сотрудником компании, он представляет определенный ее имидж. Ели компания заинтересована в укреплении своего имиджа в сферах неформального общения своего сотрудника за пределами компании, то имеет смысл выдавать материальное вознаграждение наличными деньгами. Если же сфера досуга сотрудника для компании незначима, то дополнительные вложения (помимо заработной платы) логичнее вкладывать в корпоративные мероприятия. При вложении денег в корпоративные мероприятия уровень их проведения характеризует имидж компании. С другой стороны, корпоративные мероприятия в структуре рабочего подразделения многими сотрудниками могут восприниматься как продолжение рабочего дня, а не как отдых. Такая ситуация возникает тогда, когда сама корпоративная культура в компании еще не выработана. В этом случае директивные корпоративные мероприятия могут иметь негативные последствия. Каждый человек имеет личные интересы, планы, надежды и мечты, связанные с нерабочим временем. Корпоративные мероприятия будут успешны лишь в том случае, если личные интересы, планы, надежды и мечты каждого представителя компании будут им соответствовать. Как достичь такого соответствия, если люди в новой и большой компании знают друг друга совсем мало? Формального знакомства и взаимодействия по работе недостаточно для того, чтобы сотрудники соотнесли свои личные позиции с корпоративными ценностями компании. Это является основной целью структурного рефрейминга бизнес-группы. Нематериальная форма мотивирования так же, как и материальная, может быть рассмотрена в частном и корпоративном плане. В частном плане нематериальная форма мотивирования может быть рассмотрена в соответствии с психологической предрасположенностью сотрудника к той или иной мотивационной сфере. В соответствии 96 с этой предрасположенностью руководитель может использовать поощрение или наказание для повышения производительности сотрудника, например карьерный рост или моральные поощрения. Административный тип мотивирования, раскрывающий новые направления для компании (топ-менеджеры), недостаточен для работы с сотрудниками. Карьерный рост в соответствии с административно закрепленными должностными правами и обязанностями приемлем в компаниях, не претендующих на интенсивное развитие, тогда как интенсивно развивающиеся компании, осваивающие новые рынки и усовершенствующие свои продукты и услуги, требуют новых приоритетов в управлении и мотивации персонала. Одним из таких приоритетов является ориентировка руководства на реализацию конкретных стратегических проектов, которые завтра будут востребованы на рынке. Нематериальной формой мотивации топ-менеджеров становится временное делегирование им своих руководящих функций в соответствии с проектами, которые они, в свою очередь, предлагают и за которые несут материальную ответственность. Для работников, раскрывающих новые направления в бизнесе, особое значение имеет личностная мотивация, то есть возможность реализовывать свои проекты в соответствии с интересами компании. Для этих людей недостаточно знать общие интересы компании, им необходимо представлять себе профессиональный потенциал всех сотрудников участвующих в проекте. С другой стороны, приоритет компании на реализацию конкретных проектов не снимает с руководства функции подбора команды сотрудников для каждого проекта и контроля за сроками их реализации. Такая автономия топ-менеджеров в работе над проектами требует от руководства глубокого знания не только профессиональных особенностей своих сотрудников, но и учета их личностных характеристик по объективным критериям. Более того, каждый проект для его реализации требует от руководства подбора новой команды из старых кадров, где участник одного проекта может быть задействован в других параллельных проектах. Таким образом, формирование команд с учетом личностных характеристик с опорой на объективные критерии становится «головной болью» руководителя. Для её «лечения» можно использовать метод матричного анализа личностных характеристик (ММАЛХ). ММАЛХ позволяет оценить знакомых между собой сотрудников по необходимым для реализации проекта личностным характеристикам. Метод построен на принципах матричного анализа и позволяет выявить не только распределение межличностных оценок членов группы и статус субъектов в группе по личностным характеристикам, но также такой трудновыявляемой другими методами характеристики личности, как резонансность мнения субъекта с общим мнением группы. Благодаря точности и однозначности данных, полученных методом матричного анализа, методика не требует применения статистической обработки и дает точную картину взаимного восприятия субъектов группы. Метод может быть применен как для изучения межличностных взаимоотношений и структуры социальных групп, так и для оценки личностных качеств индивидов, особенно при подборе менеджеров и руководящих кадров. При наборе команды каждый руководитель и без результатов диагностики примерно представляет, где он сможет использовать того или другого сотрудника. В 97 соответствии с этим представлением и со своим представлением о стратегическом развитии компании руководитель делегирует сотруднику те или иные должностные обязанности, определяет механизмы соподчинения и контроля в коллективе. После такого административного определения в компании новому сотруднику обычно выделяется некий испытательный срок для практического проявления своих способностей. Дальнейшая работа любого сотрудника вне зависимости от того, назначен ему испытательный срок или нет, зависит от того, найдет ли он свое место в команде или нет. Уже на этапе подбора персонала руководитель часто сталкивается с проблемой адаптации высокопрофессионального специалиста к условиям работы в команде. Условия работы в команде являются ничем иным как неформальной структурой взаимоотношений сотрудников в команде. Эта корпоративная структура взаимоотношений обычно основывается на взаимной симпатии и антипатии сотрудников и не может быть полностью прописана в должностных инструкциях. Эти неформальные отношения часто отторгают новых сотрудников и могут стать причиной высокой текучести кадров. Руководитель, видя перспективу развития компании и новые сферы деятельности, нанимает соответствующих специалистов, а те через несколько месяцев увольняются. В чем причина? В одном неформальном лидере, который мутит всю воду? На первый взгляд это именно так. Руководитель может не знать, кто обладает такой властью, чтобы исподтишка строить ему козни, а он вот, рядом, и мило улыбается (по Д. Карнеги), даже если руководитель знает его в лицо и заслуженно испытывает к этому лидеру соответствующие чувства. Основываясь только на этих чувствах, руководитель часто не может уволить этого неформального лидера, так как, во-первых, нет юридических оснований, прописанных в контракте и должностных обязанностях, а во-вторых, неформальный лидер всегда является любимцем большей части коллектива, и его увольнение вызовет непонимание и протест сотрудников. Что делать руководителю в таких ситуациях? Обычно руководители обращаются к компетентным консалтинговым компаниям. Те, в свою очередь, проводят ряд манипуляций и пишут отчет в соответствии с запросом заказчика. Выплатив N-ю сумму консалтинговой компании, руководитель «размахивает отчетом» и увольняет ненужных ему сотрудников, опираясь на результаты отчета. Конструктивность такого подхода сомнительна по ряду причин. Во-первых, дорого, во- вторых, уволенные сотрудники могут быть высококвалифицированными специалистами в своей области и носителями коммерческих тайн, а в-третьих, это увольнение не решает проблемы функциональной работы коллектива. Сама структура неформальных взаимоотношений остается прежней, «свято место пусто не бывает», и через месяц появляется новый неформальный лидер вместо уволенного. Мы видим, что реконструкция неформальных взаимоотношений в команде путем частных перестановок и увольнений не дает ожидаемых результатов. Как и в планировании стратегических проектов, ориентированных на внешний рынок, так и во внутренней стратегии необходим системный подход. Если во внешнем рынке у руководителя есть реальные критерии оценки производительности, основанные на спросе и предложениях, то во внутренней стратегии кадровой политики основой для системного 98 подхода в ротации кадров могут послужить результаты диагностики с помощью ММАЛХ. Личностные характеристики не могут быть оценены сами по себе относительно каких-либо общепринятых критериев, то есть нельзя объективно сказать, что один человек умен на все 100 % а другой - только на 0,3 %. Отсутствие объективных мер оценки личностных качеств делает невозможным статистический анализ этих параметров. В связи с невозможностью статистически оценивать личностные характеристики, исходя из какихлибо общепринятых мер, можно ограничиться относительным характером этих оценок в структуре устойчивой группы. Для исследования способности человека ориентироваться в личностных характеристиках других людей мы использовали принципы матричного анализа. Использование метода матричного анализа личностных характеристик в бизнеспроцессе Как мы уже отмечали выше, одной из особенностей русского менталитета является претензия на управление, причем эта претензия не распространяется на стратегическое планирование работы компании в целом, а ограничивается участием в коллегиальном управлении межличностными отношениями внутри компании. Любой сотрудник стремится высказаться и дать оценку людям из ближайшего окружения. Сотрудник, дающий оценку окружающим, тем самым определяет и свое положение, значимость в общественной жизни компании. Такие оценки могут иметь конструктивное значение, если они соответствуют двум принципам. Первый принцип - это лаконичность и оценка по существу, то есть в соответствии с реализацией текущих проектов, второй - это свобода взаимной оценки в соответствии с общепринятыми правилами. Еще более конструктивным значением для развития внутренней стратегии компании является непосредственное отражение каждым сотрудником своего личного отношения к компании в целом и каждому ее представителю, в частности, в рамках актуальных для проекта параметров. Такое отражение мы можем получить путем заполнения каждым сотрудником матрицы, где по горизонтали находятся фамилии представителей компании, а по вертикали - личностные характеристики, необходимые для реализации проектов. Вместо указанных в примере фамилий и личностных характеристик вы можете использовать в диагностике фамилии своих сотрудников и качества личности, необходимые для вашего проекта (лояльность, внимание к интересам клиента, личностная активность...). Таблица 1. Личностные характеристики сотрудников, необходимые для реализации проектов Афанасьев Илья (матрица, Афанасьев Литвинова Трацевская Иванов Блинова предназначенная для Илья Ирина Оксана Иван Ольга заполнения Афанасьевым) Общительность - замкнутость Деликатность - грубость Ум - глупость Амбициозность 99 приспособленчество Доверчивость подозрительность Зрелость - инфантильность Молчаливость - болтливость Для сотрудников формула заполнения матрицы представляется, как правило, заполнением таблицы. Каждому из них предлагается определить его положение и положение каждого другого присутствующего здесь участника тестирования в пространстве каждого из семи представленных в таблице качеств. Каждая строчка по каждому качеству заполняется отдельно. Из группы выбирается самый общительный, что в соответствующей ячейке отмечается цифрой 1, затем менее общительный отмечается цифрой 2 и так далее, пока все представители данной группы не будут ранжированы по данному качеству. Затем следует перейти к следующему качеству до полного заполнения таблицы. Принципиальное отличие ранжирования с опорой на представления реальных присутствующих на эксперименте испытуемых от других форм оценок, опирающихся на некие идеальные критерии оценки (в баллах, процентах...), заключается в его относительном характере. В представлении ранжирующего при частичном изменении состава группы анализируемых субъектов изменяется и ранговое положение всех других субъектов этой группы. Относительность ранжирования исключает сознательную фальсификацию со стороны испытуемых, то есть если испытуемый осознанно завышает или занижает положение оцениваемого, то тем самым он несправедливо оценивает себя и всех других представителей группы. После индивидуального заполнения матриц сотрудниками (в данном случае их 14), по предварительно отобранным вами (руководством в соответствии со стратегическим развитием компании) характеристикам мы получаем четырнадцать матриц. Таблица 2. Личностные характеристики сотрудников, необходимые для реализации проектов (пример) Афанасьев Илья Афанасьев Литвинова Трацевская Иванов Блинова (матрица, заполненная Илья Ирина Оксана Иван Ольга Афанасьевым) Общительность 3 11 9 2 12 замкнутость Деликатность - грубость 10 8 9 3 4 Ум - глупость 8 13 5 6 3 Амбициозность 5 12 2 3 14 приспособленчество Доверчивость 5 4 13 14 3 подозрительность Зрелость - инфантильность 9 3 6 5 1 Молчаливость - болтливость 11 8 9 13 1 100 Далее обобщаем эти отражения-матрицы в общую картину взаимоотношений в компании. Эта картина отражает обобщенное представление сотрудников компании о взаимном положении в поле личностных характеристик. Таблица 3. Личностные характеристики сотрудников, необходимые для реализации проектов (пример 2) Обобщенное представление сотрудников компании о Афанасьев Литвинова Трацевская Иванов Блинова взаимном положении в поле Илья Ирина Оксана Иван Ольга личностных характеристик Общительность - замкнутость 2 3 1 7 10 Деликатность - грубость 5 7 3 4 1 Ум - глупость 4 5 3 2 8 Амбициозность 2 8 5 3 10 приспособленчество Доверчивость 8 4 6 7 12 подозрительность Зрелость - инфантильность 6 3 2 5 4 Молчаливость - болтливость 1 8 9 10 5 Если Вы (руководитель) не участвуете в анализе на равных с другими представителями компании, то мы просим Вас заполнить эту матрицу индивидуально. Опираясь на полученные результаты, можно решать следующие задачи: 1. Подбор компетентных сотрудников для реализации проекта. По обобщенному мнению группы сотрудников наиболее умным является И. Литвинова, а общительной О. Трацевская, в соответствии с этими данными этим людям можно выделять соответствующие функции в реализации новых проектов. 2. Коррекция представления руководителя с мнением группы. Даем руководителю конкретные рекомендации по использованию кадров, сравнивая его представления о компании с обобщенным представлением всех сотрудников. В непосредственном общении выясняем причины завышенных или заниженных оценок руководителем своих сотрудников, выясняем, связанно ли это с двуличностью сотрудников, и т.д. 3. Использование обобщенной картины взаимоотношений в компании для мотивации сотрудников. Результаты анализа можно обсудить в коллективе и использовать их как обоснования кадровых изменений, это становится возможным благодаря «прозрачности» (доступности понимания логики анализа каждому сотруднику) метода и вкладу каждого сотрудника в обобщенные результаты. Такое обсуждение раскрывает реальное положение сотрудника в группе и заставляет увидеть себя со стороны и о многом задуматься, что необходимо для профессионального и личностного роста. Таблица 4. Личностные характеристики сотрудников, необходимые для реализации проектов (пример 3) Руководитель Афанасьев Литвинова Трацевская Иванов Блинова 101 Общительность - замкнутость Деликатность - грубость Ум - глупость Амбициозность приспособленчество Доверчивость подозрительность Зрелость - инфантильность Молчаливость - болтливость Илья 11 10 3 Ирина 5 5 12 Оксана 14 6 6 Иван 12 11 2 Ольга 2 8 8 1 9 3 2 11 14 13 5 4 2 11 14 10 7 4 13 3 11 9 6 Существует известный принцип организации экспериментального исследования принцип круговой оценки личностных характеристик испытуемого в группе неформального общения. Принцип круговой оценки заключается в оценке каждым представителем группы всех ее представителей и себя в том числе. Такой принцип используется, например, в известной социометрической методике Дж. Морено. Но в отличие от традиционной социометрии Дж. Морено приведенный выше метод дает многофакторную характеристику группы по целому ряду актуальных для бизнес-процесса параметров. В примере мы использовали семь таких параметров (общительность, деликатность, ум и т.д.), но их может быть и больше. Такой подход позволяет выделить не просто неформального лидера, но и ту сферу, в которой каждый сотрудник проявляет склонность к лидерству. Знание руководителем этой сферы лидерства каждого своего сотрудника позволяет ему ставить перед сотрудниками такие задачи, которые помогут раскрытию их индивидуальных способностей при выполнении конкретных заданий. Учет руководителем сфер лидерства своих подчиненных позволит ему формировать команды, основываясь не только на профессионализме своих сотрудников, но и на их совместимости. Эффективное использование творческого потенциала сотрудников компании является необходимым условием эффективности компании в целом. Контрольные вопросы Что такое корпоративная культура? С какими проблемами чаще всего сталкиваются российские компании при реинжиниринге подразделений? 3. Назовите задачи и основные направления мотивационной политики на предприятии. 4. В чем состоит сущность метода матричного анализа личностных характеристик в бизнес-процессах? 5. Какова роль анализа сфер лидерства сотрудников в принятии управленческих решений? 1. 2. 102 ТЕМА 6. РЕИНЖИНИРИНГ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Показатели измерения инновационных процессов Для многих компаний в настоящее время способность изменяться, а также изменять свои продукты и поведение на рынке становится ключевым фактором успеха. Если принять во внимание, что реинжиниринг - это процесс, приносящий радикальные изменения в производственную и организационную структуру предприятия, то правомерно рассматривать его в качестве инструмента инновационных преобразований в бизнесе. Значение инновационной составляющей в деятельности компаний растет и неизбежно будет расти. Осознав эту данность, руководителю компании нужно прежде всего определить ключевые принципы управления инновационными процессами, то есть ответить на вопросы: как мы находим новые идеи, как мы отбираем наиболее перспективные идеи, как мы добиваемся реализации идей? После этого необходимо создать и внедрить инновационные процессы, по крайней мере, на начальном этапе. Для управления этими процессами потребуется система показателей, позволяющая оценить эффективность инновационной деятельности в рамках реинжиниринга бизнеса. Рассмотрим некоторые рекомендации, полезные для построения такой системы показателей. Согласно недавнему исследованию консалдинговой корпорации «PricewaterhouseCoopers» почти половина первых руководителей 355 опрошенных североамериканских частных компаний предпринимает попытки оценить инновации с помощью системы числовых показателей. Они измеряют успех своих инновационных решений, используя следующие критерии: > влияние на рост доходов компании (78 %); > удовлетворенность клиентов (76 %); > рост доходов от новых продуктов (74 %); > повышение производительности труда (71 %); > динамика прибыли (68 %). В то же время организации используют разные подходы для измерения своей инновационной активности, и лишь немногие имеют в своем распоряжении целостную систему показателей инноваций, которая гармонично сочетается со стратегическими интересами компании. Как выяснили исследователи консалтинговой компании «Imaginatik», инновационные группы, цели работы которых можно измерить, получают значительно более ощутимую поддержку руководства, нежели группы с неподдающимися расчетам целями. Более того, подобные инновационные объединения редко воспринимаются управленческой командой компании серьезно, и со временем отсутствие измеряемых показателей может поставить под угрозу само выживание новаторских инициатив. И это неудивительно: чтобы убедить менеджмент предприятия в преимуществах корпоративной системы управления идеями, важно демонстрировать успех методологии и ее способность иметь поддающееся расчету влияние на бизнес. 103 Показатели, или, как их еще называют, метрики инноваций, помогают проанализировать способность организации к инновационным решениям и служат мерой успеха компании в этой области. Хотя большинство организаций пока не использует метрики инноваций в своей работе, существует несколько очевидных доводов в пользу того, почему это следует делать. 1. Система показателей задает формализованную базу (объективные числовые данные) для принятия управленческих решений. Это особенно важно, если учесть, что многие инновационные проекты имеют долгосрочную перспективу и высокие риски. 2. Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании, позволяя "встроить" инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между теми, кто генерирует новые идеи, и управленческой командой. 3. Показатели помогают обоснованно распределять ресурсы между корпоративной системой управления идеями и инновационными инициативами. Плановые метрики устанавливают ожидания в отношении инновационного потенциала компании, а сравнение плановых показателей с их значениями в отчетные периоды позволяет увидеть "узкие" места — процессы, финансирование которых не соответствует поставленным целям. 4. Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной работе. Четко сформулированные амбициозные цели делают сотрудников более предприимчивыми, побуждая их стремиться к выполнению поставленных задач. В настоящее время система управления инновациями как корпоративная дисциплина еще не получила распространения на большинстве предприятий, и компании, как правило, не располагают достаточным опытом для установления прикладных метрик инноваций. В существующей корпоративной практике ограничиваются в основном следующими показателями: • размер годового бюджета на новые разработки (R&D); • процентное отношение RfcD-бюджета к объему годовых продаж; • количество патентов, полученных компанией за отчетный период; • количество рацпредложений, поступивших от сотрудников организации за отчетный период. Эти метрики, безусловно, могут оказаться полезными, но они не измеряют потенциальные инновационные возможности компании и не будут иметь существенного значения при выработке стратегических решений. Так, ежегодное освоение большого корпоративного бюджета на исследовательские и опытно-конструкторские работы вовсе не гарантирует появление бесчисленного количества новых продуктов, которые потрясут рынок и станут источником дополнительных доходов компании. Кроме того, помимо запатентованных решений у многих компаний есть ряд разработок, не защищенных патентами, а также технологические ноу-хау, никак не фиксируемые с помощью показателя количества патентов. И наконец, из огромного числа рацпредложений, поданных в корпоративный "ящик для предложений", могут быть реализованы лишь единицы. 104 Расходы на проведение инновационных преобразований на предприятии Рассмотрим, во что обходится компании инновационная деятельность. Применение на предприятии системы управления идеями в типовом варианте требует привлечения многих ресурсов как внутренних, так и внешних. Внешние консультанты. Советы внешних консультантов помогут выстроить корпоративную систему управления идеями, сформулировать методологию работы, а также найти и обучить инновационного лидера компании. Личный состав. Расходы, связанные с персоналом, - возможно, самая большая составляющая затрат на инновации. Целесообразным представляется учитывать только расходы на сотрудников, непосредственно обеспечивающих работу корпоративной системы управления инновациями (например, секретарь инновационной группы), добавляя к ним стоимость "инновационного" времени профессионально вовлеченных в данную деятельность работников компании (например, начальник производства, который является по совместительству руководителем инновационной группы, расходует 10 % своего рабочего времени на управление этой группой). Время сотрудников компании, которые вовлечены в инновационные процессы - генерацию новых идей, обсуждение рацпредложений, защиту новых концепций на различных корпоративных митингах, - не учитывается как прямые затраты на инновации, потому что творческая активность персонала является неотъемлемой частью корпоративной культуры и методом выполнения должностных обязанностей каждого работника. Технологии. Расходы на технологии включают затраты, связанные с приобретением или собственной разработкой специального программного обеспечения, которое используется для оптимизации работы корпоративной системы управления инновациями. Другие внешние ресурсы. В ряде случаев могут возникать расходы, связанные с покупкой специализированных баз данных, подпиской на регулярное получение онлайновых и печатных бюллетеней или периодических изданий по теме, изготовлением листовок, буклетов и других материалов для продвижения инновационной инициативы внутри компании и т.д. Так, например, ориентировочный бюджет транснациональной компании «Grace Performance Chemicals», инновационного лидера в области строительных материалов, на проведение двух- или трехнедельных корпоративных мероприятий в рамках одной инновационной инициативы составляет приблизительно 2 тысячи долларов. Призы и денежные вознаграждения. Ценные призы и денежные вознаграждения наиболее успешным в инновационной области сотрудникам составляют дополнительные расходы сверх принятых в компании зарплат и премий. Эти затраты, как правило, незначительны, но в отдельных случаях могут быть существенны, например, когда поощряемый работник получает фиксированный процент от суммы, на которую были сокращены издержки компании в результате практического использования его инновационного решения. Базовые метрики оценки показателей Оптимальные наборы метрик и значения для каждого показателя могут различаться в зависимости от профильной деятельности организации, однако существует группа базовых метрик, которые можно применить в любой компании. 105 1) 2) 3) 4) ROII (return on innovation investment) — коэффициент рентабельности инноваций. ROII может быть рассчитан как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению издержек. Формула расчета ROII выглядит следующим образом: Финансовый результат от инноваций может представлять собой, например: дополнительный доход, который получила компания от реализации нового продукта; величину превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок; величину сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо услуги компании; прибыль организации от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка и т. д. Затраты на инновации складываются из перечисленных выше составляющих, причем в знаменатель формулы не включаются расходы, связанные с процессом реализации инновационного проекта: S Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет. Это одна из самых популярных метрик, которые используют организации — лидеры современного инновационного движения, в частности компания "ЭМ" изобретатель самоклеящихся листочков "Post-it". S Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет. В основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост рынка. S Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние N лет. Эту метрику целесообразно использовать для сравнения результатов, достигнутых вашей компанией, со значениями аналогичных показателей конкурентов, а также с собственными показателями прошлых периодов. S Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в течение последних N месяцев. Сравнивая показатели отчетных периодов, можно наблюдать динамику "инновационного настроя" в компании, чтобы в случае спада активности вовремя принять меры для вывода организации из состояния апатии. S Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений. Важнейший показатель, характеризующий эффективность корпоративной системы управления идеями. S Время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового предложения до запуска инновационного проекта. Характеризует эффективность работы корпоративной системы управления идеями. Снижению значения этого показателя могут препятствовать далекие от оптимальных процедуры движения документов внутри компании и чрезмерная "зарегулированность" алгоритмов принятия решений. S Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их общему количеству. Очень важный показатель, позволяющий оценить позиционирование 106 организации в глазах клиентов и их инновационные ожидания в отношении компании. S Инновационный индекс (innovation index). Некоторые компании пользуются комплексным показателем, характеризующим в целом способность организации к инновационной активности. Например, компания «Dow Coming», мировой производитель продуктов промышленного назначения на кремниевой основе, разработала инновационный индекс, который включает количество выдвинутых новаторских идей, процент вовлеченности персонала в инновационный процесс, рост продаж компании в результате инновационной активности и количество полученных организацией патентов. Максимальное значение индекса равняется 100 единицам. Устанавливая начальное значение, компания использовала данные, собранные за предшествующий период работы, а впоследствии рассчитывала индекс регулярно, чтобы отслеживать текущее состояние инновационных компетенций компании. Возможные ошибки при разработке корпоративной системы показателей инновации Многие организации считают измерение инноваций очень непростым делом и разрабатывают собственную сложную систему инновационных метрик. Однако если чрезмерно увлечься этим процессом, показатели могут приобрести абстрактные черты и потерять связь с жизнью компании. Томас Кучмарски, президент консалтинговой компании «Kuczmarski & Associates» и автор многочисленных публикаций по управлению инновациями, описывает пять основных недочетов, которые могут быть допущены при разработке корпоративной системы показателей инновации. 1. Слишком много показателей. Эта ошибка может явиться следствием двух причин: стремления сделать слишком много за очень короткий срок или нежелания избавиться от некоторых старых метрик, которые уже показали свою практическую непригодность. Результатом применения сложной системы показателей являются огромные затраты рабочего времени на сбор информации для расчета величин, которые в конечном счете оказываются неудобными для интерпретации. Чем понятнее и практичнее показатели инноваций, тем больше шансов установить разумные значения целевых величин и разработать грамотные стратегии для их достижения. Метрики инноваций должны быть соотносимы с принятой в компании системой финансовых и других внутрикорпоративных показателей или в идеале быть ее частью. Например, показатель ROII во многом напоминает традиционный ROI (return on investment), а процент клиентов, считающих компанию инновационной, структурно соотносится с показателями отдела маркетинга и продаж (процент клиентов, делающих повторные покупки или повторно обратившихся в компанию). 1. Проектная точка зрения на инновации. Во многих компаниях инновации рассматриваются как проекты, которые управляются в соответствии с общепринятыми методами проектного менеджмента. При этом оценка успешности инноваций осуществляется с использованием "классических" финансовых показателей для проектной деятельности - NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако инновации - это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования, развития и отбора инновационных идей, в результате которого рождаются и претворяются в жизнь новые проекты. Инновационные 107 идеи и концепции, скорее, можно считать новыми платформами, которые служат основой для появления новых продуктов или дополнений к существующим продуктовым линейкам. Поэтому применять "проектные" показатели к измерению инноваций некорректно. 2. Показатели инноваций разрабатываются и автономно используются отдельным подразделением компании. Широко распространена ситуация, когда локальные инновационные программы реализуются отдельными департаментами, например службой маркетинга или отделением по разработке новых продуктов. Эти метрики используются для оценки работы данного подразделения, но они не встроены в систему корпоративных показателей компании и не рассматриваются топ-менеджерами как стратегически важные. В этом случае инновационные инициативы носят "очаговый" характер и не охватывают жизнь всего предприятия. 3. Акцент на снижении издержек. Если ключевым документом для компании является отчет о прибылях и убытках, то скорее всего основное внимание будет уделяться снижению затрат, а не изучению потребностей клиентов и их удовлетворению с использованием инновационных методов. В то же время практика успешных предприятий свидетельствует о том, что снижение издержек всегда является неизбежным следствием концентрации интеллектуальных и организационных усилий на ожиданиях покупателей и качестве продаваемого продукта. 4. Ориентация на прошлое. Самый глубокий психологический аспект любой отчетной системы — страх наказания за не достижение поставленных целей. Ни одна самая совершенная система не в состоянии устранить этот страх. Этого можно добиться, только если относиться к результатам инновационной деятельности как к ценному опыту, который может быть использован для прогнозных целей, а показатели инноваций применять для сравнения и сопоставления. При этом поощряться должны как успехи, так и неудачи инновационных команд и их лидеров. Разумеется, такой подход оправдан только при условии искренней увлеченности и преданности персонала инновационным идеям. На одном из регулярных корпоративных митингов отдела по разработке новых продуктов компании «Frito-Lay», одного из мировых лидеров по производству и продажам легких закусок, сотрудники делились опытом своих неудач и провалов в работе. Лейтмотив выступлений был таков: неудачи не сказались на персональном карьерном росте, а результаты ошибок и провалов были использованы в дальнейшем как ценный опыт, позволяющий предотвращать подобные срывы в будущем. Такой подход к инновациям дает сотрудникам гораздо больше, чем все идеально написанные корпоративные процедуры и инструкции вместе взятые - он демонстрирует и подчеркивает желание руководителей компании принимать на себя риски и быть готовыми к провалам, которые неизбежно будут время от времени происходить при реализации новых идей. При разработке корпоративных показателей инноваций необходимо включить в список не только финансовые (ROII, доля прибыли от продажи новых продуктов), но и качественные метрики (доля реализованных в компании идей, время, прошедшее с момента генерации идеи до ее реализации). Динамика изменений качественных показателей поможет вовремя выявить проблемы в корпоративной системе управления 108 идеями и принять меры до наступления кризиса. Рекомендации по созданию корпоративных показателей инноваций: 1. Регулярно анализировать актуальность используемых метрик: компания развивается, и некоторые показатели могут устареть или потребовать других алгоритмов расчета. 2. Не увлекаться сложными показателями. Помнить, став "единой валютой" во всей компании (от совета директоров до линейных подразделений), система метрик будет способствовать максимальной вовлеченности персонала в инновационные процессы. 3. Воздержаться от многочисленных и всесторонних показателей: восьми-десяти метрик будет вполне достаточно. 4. Включить в систему показателей хотя бы одну метрику, характеризующую связь с клиентами (например, отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их общему количеству). 5. Сделать метрики инноваций частью внутрикорпоративной системы показателей. И все же любая самая совершенная система показателей - это всего лишь инструмент, с помощью которого в компании поддерживается система управления идеями, но именно восприимчивость управленческой команды к инновациям является тем необходимым условием, без которого инновационный процесс в компании начать невозможно. Бизнес-процессы - от реинжиниринга к управлению Реинжиниринг более всего ассоциируется с побочными эффектами сокращения штатов, тем не менее он раскрывает основные черты и типичные модели необходимых изменений, такие как сокращение ступеней процессов и усиление связей между подразделениями предприятия. Но реинжиниринг не предлагает ясного метода для выполнения этих требований, который мог бы быть одновременно применен к многочисленным проблемам, связанным с процессами. На практике реинжиниринг, скорее, приводит к разрыву между фактическим состоянием процессов и тем, какими они "должны были быть". Трансформация бизнеспроцессов происходит только путем внедрения обширных и интенсивных проектов по организационным изменениям и новых систем, часто выражающихся в виде комплектов по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning - ERP), в которых кроссфункциональные процессы предварительно закодированы в программном обеспечении. Реинжиниринг предполагает радикальные разрушительные единовременные изменения. Даже если компании готовы к тому, чтобы еще раз подвергнуть себя дезорганизации, которой требуют единовременные изменения, они не могут позволить себе изменять процессы и IT-системы "по одной за раз”, как гласят принципы реинжиниринга. Прерывистые изменения на грани традиций и инноваций не являются приемлемым вариантом для сегодняшних компаний, и все же проводить изменения необходимо, ведь мы опять переживаем смутные времена. Существуют различные мнения и точки зрения по поводу содержания и инструментария реинжиниринга бизнес-процессов. Анализ результатов теоретических и практических исследований по данной теме позволяет авторам учебного пособия сделать 109 вывод, что при общей позитивной оценке влияние реинжиниринга бизнес-процессов на развитие международного и российского бизнеса в последнее десятилетие в настоящее время теряет актуальность, уходит в прошлое. Наступает так называемая «третья волна», которая призвана кардинально изменить взгляд на реинжиниринг и перейти от проектирования бизнес-процессов к их управлению. Изменения - это единственная константа в бизнесе. Сегодняшние бизнес-процессы, состоящие из многочисленных практик, операций, моделей данных, приложений и многих других точечных решений, повторенных сотни раз в сотнях подразделений, пора рационализировать. Сегодня компаниям нужна не новая система, заменяющая традиционную систему, и не новый "слой бизнес-процессов" в и без того сложной структуре ИТ. Компаниям нужна возможность преобразовать все бизнес-процессы в стандартную форму, открытую для манипуляций, с помощью уже имеющихся инструментов и умений. Говард Смит (Howard Smith) - главный заведующий технологиями в компании «Computer Sciences Corp». и сопредседатель «Business Process Management Initiative» (BPMI.org). Питер Фингар (Peter Fingar) - управляющий партнер в фирме по разработке стратегий «Greystone Group», являются создателями системы управления бизнеспроцессами (Business Process Management System - BPMS), которая позволяет достигнуть фундаментального сдвига от реинжиниринга процессов к непрерывному управлению процессами. Рассмотрим сравнительную характеристику BPR и BPMS, приведенную Г. Смитом и П. Фингаром (таблица 1). Таблица 1. Сравнительная характеристика BPR и BPMS Реинжиниринг «'Третья волна» управления Факторы в сравнении процессов бизнес-процессами (BPM) Уровень изменений Радикальные Полный жизненный цикл Интерпретация того, Старые процессы, новые Есть возможность BPM, нет что "есть", и того, что процессы - прерывность возможности BPM "должно быть" Исходная "Чистый лист" Новые или существующие позиция процессы Частота Периодические Единовременные, периодические, изменений единовременные изменения продолжительные или эволюционные Длительность Длительные В реальном времени изменений Внедрение Разрушительные, взрывные Нарастающие преобразования преобразования Факторы в сравнении Реинжиниринг процессов «Третья волна» управления бизнес-процессами (BPM) Участие Снизу вверх Снизу вверх и сверху вниз Количество По одному основному Многие процессы одновременно 110 процессов Типичный масштаб Диапазон Риск Основная движущая сила Инструменты Реализация Работа Способ реализации процессу за один раз Широкий, Управление процессами на уровне кроссфункциональный всей корпорации Будущее Прошлое, настоящее и будущее Высокий Низкий Информационные технологии Технологии процессов Нет Высшее руководство Процесс Культурный, структурный Онлайновые Разработчики процессов и все работники Процесс и практика Математическая основа и технологические стандарты процессов Через мощный объектив BPMS компании впервые могут рассмотреть, понять и документально зафиксировать все мельчайшие действия, являющиеся частью многочисленных систем, приложений, интерфейсов и услуг организации, формирующих структуру, благодаря которой система живет и дышит. При использовании BPM- систем все приложения и процедуры автоматически выявляются и организуются, формируя богатую палитру бизнес-процессов многократного использования. Бизнес-аналитики могут использовать ресурсы BPMS в качестве исходного материала для укрепления предприятия, и не раз в три года, а ежеквартально, еженедельно, а в некоторых случаях в реальном времени, корректируя курс организации в ответ на изменяющиеся условия рынка. По мере того как компании создают модели сквозных процессов, они твердо скрепляют новый дизайн с уже существующим, сохраняя ценность прошлых инвестиций. Каждый представленный в цифровой форме бизнес-процесс может в любой момент быть использован повторно в соответствии с приоритетами и доступными ресурсами организации. Процессы всего предприятия укрепляются, индивидуализируются, рационализируются и, что самое главное, лучший опыт работы немедленно распространяется по всей организации. BPMS для разработчика процесса - все равно что системы управления базами данных для разработчика баз данных. Имея столь же крепкую основу - строгое разделение управляющей логики и потока данных, присущее языку моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling Language - BPML), BPMS интегрирует ранее самостоятельные дисциплины и возвращается от реинжиниринга к проектировке в компаниях XXI века компаниях с управляемыми процессами. Реинжиниринг, направление прошлого десятилетия, которому недостает такой практической основы, потеряло доверие в мире бизнеса. «Третья волна» управления бизнес-процессами, наоборот, может считаться методом "реинжиниринга реинжиниринга реинжиниринга", способным извлечь выгоду из полученных уроков и динамичного управления процессами. Такой подход использует 111 положительные стороны реинжиниринга - творчество, проникновение, но устраняет прерывность и внедрение новых процессов. Если компаниям нужны "встроенные" изменения, они должны действовать сейчас — и "встроить" агент изменений — BPMS. Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Какие процессы можно отнести к инновационным? Для чего необходимы метрики инноваций? Назовите объекты измерений инновационных процессов. Что можно отнести к финансовым и качественным результатам инноваций? Назовите основные показатели коэффициента рентабельности инноваций. Что важно учесть при создании корпоративных показателей инноваций? В чем особенности «третьей волны» управления бизнес-процессами? 112 ТЕМА 7. ТЕХНОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов. Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах. Руководящий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ. Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы. Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов. Рисунок 1. Структура управления проектами, связанными с проведением реинжиниринга Быть владельцем процесса – это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделением. Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности «клиентов» своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы. Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания – эффективность повседневной, текущей работы. Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, 113 эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей. Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно. Производительность или, другими словами, правильный путь к цели, – это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы. Адаптируемость – третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще производительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу. Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы – дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире современного бизнеса понимание, что изменения неизбежны и что они могут и должны быть адаптированы, – краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса. Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке практических мероприятий по совершенствованию, появляется хороший повод разбить большой процесс на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся владельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руководства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными. При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться 114 менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффективности и непрерывного совершенствования своей части бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий. Роль владельца процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии: в большинстве случаев это говорит о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком часто попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение или зависали между небом и землей просто потому, что права и обязанности хозяина процесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не получала должной поддержки. Выбор владельца процесса. На первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса – дополнительная нагрузка для специально отобранных людей. Существует ряд основных критериев отбора, и первый из них – знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Второй критерий отбора касается возможности влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса, и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть подкреплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые изменения будут внедряться извне обычной линейной иерархии, и существует большая вероятность конфликтов между функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность. Третий критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, – коммуникативные способности. Коммуникаторы – это агенты перемен, они работают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому помогают, а потому им необходим навык добиваться поставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: «Делайте так, потому что я так сказал». Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего рабочего времени: ведь коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а следовательно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству 115 влияния на людей и умеет находить хорошее применение своим навыкам. И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям. Невелика будет польза, если выбранный человек не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенствованию. Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно больше. В противном случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы заняться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда. Вторая роль, суть которой необходимо понять, – роль лидера команды по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тщательно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по реинжинирингу бизнес-процессов полный или неполный рабочий день – а это оказывает влияние на роль лидера команды. Опыт показывает, что организация работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует творчество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения. В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда стоит очень остро и в итоге в команду часто выбирают посредственных сотрудников – результат для успеха проекта очевиден. Понятно, что выбор лидера команды для проекта реинжиниринга – важнейший вопрос с точки зрения эффективности работы команды; но он также несет в себе сообщение для остальной части организации. Поэтому первый критерий состоит в том, чтобы выбрать человека, который считается и на самом деле является хорошим работником, а не просто выбрать того, у кого есть время. Второй критерий – уровень знаний кандидата о процессе. Наверное, идеальный кандидат – это руководитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Некоторые говорят, что знание процесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтернативы. Третий критерий отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу. Некоторые их них очевидны, такие, например, как активный интерес, энтузиазм, тогда как другие не так бросаются в глаза. Результат работы групп в немалой степени зависит от соотношения различных типов мышления и ролей в команде, так что это необходимо учитывать. Что касается лидера, то идеальный кандидат на эту роль, наверное, человек идеи, тот, кто умеет приподняться над обыденностью, кого не 116 ограничивают сегодняшние стереотипы. Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, и участников команд нужно подбирать очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность – вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года – в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса. При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного положения. Реинжиниринговые команды обычно объединяют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хорошо подходят для данной задачи, потому что они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от природы имеет определенные сильные стороны и предпочтения, а также играет определенную роль в работе команды. Исследования убедительно доказали, что несбалансированные команды всегда работают хуже сбалансированных. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжиниригу бизнес-процессов (рис. 2). Рисунок 2. Последовательность работ по проектированию бизнес-процессов 117 Формирование миссии предполагает определение стратегии поведения предприятия на рынке в части расширения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основного метода формирования стратегии предприятия обычно используется метод анализа иерархий [16]. В качестве инструментальных средств анализа иерархий используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru, Level5. Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг. Основными методами исследований на этом этапе являются методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощные инструментальные средства анализа и прогнозирования для выявления основных сегментов рынка – это ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, PolyAnalyst и др. Формирование продуктовых портфелей для выделенных перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам. Для решения этой задачи обычно используются математические модели и методы оптимизации. Одним из наиболее известных средств бизнес-планирования является ППП Project Expert, который позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы предприятия для различных вариантов стратегий. Проектирование бизнес-процессов. Выявленный на третьем этапе продуктовый портфель определяет содержание бизнес-процессов, для которых необходимо детально разработать технологию их осуществления с позиции достижения заданных критериев эффективности. Для выбора конкретных технологий требуется разработать статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности. Существуют различные методы и средства моделирования бизнес-процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному (диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF), либо к объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural Engineering Workbench). Проектирование использования ресурсов. После графического построения статической модели бизнес-процесса требуется выполнить анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов. Для этого используются методы стоимостного анализа функций и динамического имитационного моделирования. Так, статический стоимостной анализ функций позволяет выявить:  наиболее трудоемкие и затратные функции;  функции, не вносящие вклад в образование прибыли;  функции с низким коэффициентом использования ресурсов. 118 Стоимостной анализ функций реализуется либо с помощью средств CASEтехнологий, таких, как Design/IDEF, либо с помощью систем комплексной автоматизации предприятий, например, R/3, либо с помощью специализированных программных продуктов, таких, как Easy ABC+. Для динамического анализа бизнес-процесса используются методы имитационного моделирования, которые позволяют генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени. При этом большое значение придается анализу узких мест в организации бизнеспроцессов, связанных с перегрузкой ресурсов, образованием очередей, или наоборот, недогрузкой ресурсов. К известным средствам имитационного моделирования относят ППП РДО, Workflow Analyser, Pilgrim, Ithink, ReThink и др. Принцип Парето (АВС-анализ) в реинжиниринге и оптимизации бизнеспроцессов Для экстренной оптимизации бизнес–процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании. Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно. Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится ABC-анализ, в основе которого лежит правило Парето. В российской экономической литературе под ABC-анализом иногда подразумевают способ разнесения затрат по бизнес-процессам (от англ. activity based costing). Однако ABC-анализ, основанный на правиле Парето, и activity based costing – это разные методы. Чтобы избежать путаницы, для обозначения метода activity based costing мы будем использовать термин «функционально-стоимостной анализ». В 1906 году итальянский экономист Парето установил, что 80 % материальных ценностей принадлежат 20 % жителей. Позднее он доказал, что замеченное им правило применимо и в других областях. В большинстве случаев 20 % клиентов приносят 80 % дохода, 20 % от номенклатуры запасов составляют 80 % от стоимости всех запасов и т.д. Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнеспроцессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы – А, В и С. К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5– 10 % от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75–80 % всех затрат. В группу В входят примерно 20 % бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10–20 % затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60–75 % процессов, «съедающие» всего 5–10 % затрат предприятия. 119 Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А. Одновременно с ABC-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект. Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия, вплоть до банкротства. Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами. Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия:  достоверность информационных потоков;  схема принятия и обоснованность бизнес-решения;  стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;  адекватность менеджмента поставленным задачам;  адекватность системы мотивации персонала;  современность технологического процесса;  адекватность временных затрат. После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, т.е. непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль. Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод. 1. Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы попрежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами. 120 2. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы. 3. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно. 4. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату. По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия. Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия. Пример. На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на условиях оплаты после выполнения заказа, возникла проблема – неконтролируемый рост дебиторской задолженности. До этого в течение трех лет фабрика успешно функционировала. Владельцы фабрики приобрели промышленную линию, увеличив производственные мощности в несколько раз. Собственники предприятия наняли новых руководителей и предоставили им полную свободу действий. Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались краткая ежемесячная отчетность и ежедневные (еще более краткие) отчеты об объемах выпуска и реализации продукции. Объемы производства неуклонно росли, поскольку предприятие производило продукцию, востребованную на рынке, а современная промышленная технология позволяла минимизировать себестоимость. Однако задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще быстрее. Собственникам предприятия понадобилось несколько месяцев, чтобы оценить всю серьезность проблемы, поскольку отчеты о состоянии дебиторской задолженности составлялись раз в месяц и поступали к собственникам с большим опозданием. Для решения проблемы предприятие обратилось к консультантам. Была сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, а также представители 121 фирмы – маркетолог, финасовый менеджер и исполнительный директор. Возглавил работу команды один из собственников фирмы. Экспресс-обследование предприятия. Для начала была составлена схема бизнес-процессов фабрики. Затем был проведен ABC-анализ. Результаты приведены в таблице 2. Анализ же состояния ликвидных активов фабрики фотопечати позволил выявить следующие основные проблемы:  отчетность руководителей о работе предприятия была недостаточно подробной, несвоевременно представлялась его владельцам и никем не проверялась;  низкое состояние дисциплины давало большие возможности для злоупотреблений, а неудовлетворительная организация отчетности не позволяла их выявлять;  отсутствие единых цен на стандартную продукцию способствовало получению менеджерами взяток от заказчиков в обмен на льготные условия обслуживания;  при обслуживании мелких и крупных клиентов различий не делалось. Таблица 1. Анализ затрат на выполнение процессов Затраты на Группа, к выполнение процессов, которой Наименование процессов % к общему относятся количеству затрат затраты Производство 78 A Хранение сырья 9 B Сортировка готовой 3 B продукции Получение заказа 3 B Доставка заказа 2 C Взаиморасчеты с 2 C покупателями Взаиморасчеты с 1 C поставщиками Поставка сырья 1 C Оплата заказа 0,5 C Оплата сырья 0,5 C Всего 100 В результате большая часть времени сотрудников уходила на приемку брака, улаживание спорных вопросов во взаиморасчетах с небольшими фирмами. При этом некоторые крупные клиенты отказывались от сотрудничества, поскольку считали, что им не уделяют достаточного внимания. Соответственно новая производственная линия была загружена только на 50 %. Курьеры перестали справляться со своевременной доставкой заказов из-за резкого роста объемов производства и числа клиентов. Руководство службы доставки в силу недостаточной квалификации не могло организовать надежную систему поставки готовой 122 продукции. Вышеуказанные проблемы с учетом специфики условий оплаты (после выполнения заказа) привели к неконтролируемому росту дебиторской задолженности. Кроме того, в целях экономии средств администрация не увеличивала штат сотрудников, отслеживающих расчеты с контрагентами. В результате этого сверки взаиморасчетов с клиентами проводились нечасто и бессистемно, а злостным неплательщикам редко отказывали в обслуживании. После проведенного анализа работа команды улучшения осуществлялась по двум направлениям – оптимизация производства (бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями (основная проблема управления ликвидными активами). В соответствии с этими направлениями команда улучшения была разделена на две подгруппы. В первую подгруппу вошли исполнительный директор и привлеченный со стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей было применение экспресс-метода непосредственно на производстве. Вторую подгруппу составили маркетолог и финансовый менеджер, деятельность которых была направлена на реформирование работы с заказчиками. Между подгруппами осуществлялось тесное взаимодействие. Суть проблем состояла в том, что компания не получала должной отдачи на вложенные ресурсы. Понятно, что если, например, из определенного количества сырья завод получает 50 % продукции, а в среднем по отрасли этот показатель составляет 60 %, то ресурсы либо уходят из компании, либо используются нерационально. Одним из тревожных сигналов являлось и то, что управленческая отчетность подразделений, связанных с закупкой и производством, не подавалась в срок и многократно переделывалась. Кроме того, по оценкам давно работающих в этой отрасли специалистов компании (инженеров, технологов), отдача на вложенные ресурсы не должна была быть такой низкой. Оптимизация была начата именно с проблемных процессов: закупки, производства и совершенствования управленческого учета. Результатом этой работы стало создание системы управленческого учета, позволяющей получать достоверную информацию о деятельности предприятия. Был разработан регламент поступления управленческой документации, согласно которому отчетность сдавалась ежемесячно. Это позволило более эффективно контролировать бизнес-процессы, связанные с закупкой и производством. Были уточнены цели проводимой работы. Команда улучшения предложила владельцам фабрики оценить результаты работы предприятия, которые они хотели бы получить через год, по следующим основным параметрам: выручка, количество клиентов, норма прибыли. В результате было запланировано повысить загруженность оборудования до 85 %, уменьшив количество клиентов в полтора раза. При этом за счет улучшения качества ежедневного управленческого учета решались задачи снижения дебиторской задолженности и разработки системы ее постоянного контроля. Кроме того, команда улучшения заранее оговорила, что за три месяца невозможно достичь всех планируемых показателей. Поэтому были разработаны и реализованы сначала те мероприятия, которые можно осуществить в такой короткий срок. 123 1. Разработка системы учета и контроля за наиболее ликвидными активами. 2. Разработка и внедрение системы финансовой и производственной отчетности, наиболее точно информирующей менеджмент и владельцев о текущем состоянии дел на предприятии. 3. Реорганизация системы заключения договоров с клиентами. Новые клиенты стали работать по предоплате и лишь при увеличении оборотов переходили на кредитную систему. При дальнейшем росте оборотов действовала система скидок. 4. Организация системы управления расчетами с клиентами. Штат отдела взаиморасчетов был значительно расширен, и с каждым крупным клиентом теперь велась индивидуальная работа. Состояние расчетов по этим клиентам докладывалось руководству ежедневно, сверки взаиморасчетов между бухгалтериями фабрики и заказчика проводились еженедельно. Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более низкий уровень оборотов, отслеживалось еженедельно, а сверки взаиморасчетов проводились ежемесячно. Если обнаруживались клиенты, которые значительно задерживали оплату выполненного заказа, их сначала предупреждали, а затем отказывали в обслуживании. 5. Введение в действие новой автоматизированной системы учета. Поскольку за три месяца полноценную автоматизированную систему управления предприятием создать невозможно, были автоматизированы только те процессы, в которых обработка информации вручную требовала многократного увеличения персонала. На платформе «1C» были автоматизированы процессы «учет заказов», «учет взаиморасчетов», «выпуск готовой продукции», «банк», «касса», «склад». Данные о выпуске продукции стали получать с помощью компьютерных систем, подключенных к производственному оборудованию. 6. Создание новой службы доставки. Было принято решение использовать автотранспорт для доставки заказов. Однако создавать «с нуля» автотранспортную службу, обслуживающую клиентов по всей Москве, было слишком рискованно. Поэтому для начала было решено создать мини-автопарк для обслуживания наиболее крупных клиентов. По результатам работы по новой схеме в течение трех месяцев разработан план, согласно которому 90 % доставок заказов производились с использованием автомобилей. Принципы выделения бизнес-процессов для их реинжиниринга Процесс выявления ключевых бизнес-процессов, т.е. тех процессов, которые служат достижению миссии и целей, достаточно сложен. Необходимо понимать, что слишком узкое описание процесса, когда границы процессов совпадают с границами отделов и функций, тогда сотрудники не понимают, что деятельность, выполняемая в различных отделах организации, – это части единого процесса. Очень важно различать основные и вспомогательные (обеспечивающие) процессы, не упустив из виду те вспомогательные процессы, которые действительно критичны для организации. На рис. 3. представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнеспроцессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли 124 обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости. Также различают бизнес-процессы развития, бизнес-процессы управления. Рисунок 3. Взаимодействие процессов Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т.е. взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий. К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы. Рекомендуется включать в рассмотрение не более 15 процессов (примерный перечень бизнес-процессов приведен в табл. 3). Выработка и согласование ключевых факторов успеха является сложной задачей. Ключевые факторы успеха – это как бы цели более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Любой ключевой фактор успеха должны предварять слова: …. «у нас должен быть ….». Например: 1. У нас должны быть отличные поставщики; 2. У нас должна быть самая низкая себестоимость послепродажного обслуживания и т.п. 125 Таблица 2. Список бизнес-процессов Код и наименование бизнеспроцессов Самая низкая стоимост ь доставки среди аналогов Наблюдение за конкурентами Исследование рынка Мониторинг потребностей покупателя Обучение дилеров Поддержка проданных продуктов Определение требований для новых продуктов Разработка новых продуктов Реклама продуктов Работа над качеством продукции Обучение сотрудников Ключевые факторы успеха Высокий Отлич Отлич Самое уровень ные ные высокое удовлетв постав дилер качество орения щики ы продукци покупате ив лей отрасли Типовые стратегии в РБП Типовые стратегии – это лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная стратегия. 1. Лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающих эффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем, экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежания маргинальных счетов клиента, минимизации издержек в таких областях, как обслуживание, торговый штат, реклама и т.д. 2. Дифференциация означает создание чего-то такого, что будет воспринято во всей отрасли промышленности как уникальное. Подходы к дифференциации могут иметь много форм: особенности дизайна или имени производителя, технологии, особенности обслуживания покупателя, дилерской сети и другие составляющие. 3. Сфокусированная стратегия – это стратегия, состоящая в концентрации на специфической группе покупателей, сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае с дифференцированием, фокусировка может иметь много форм. В то время как первая и вторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированная стратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической цели и любая функциональная политика строится исходя из этого. Стратегическая установка, или 126 миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. В случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку: 1) сосредоточить сотрудников организации на общей цели; 2) сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов; 3) создать или изменить климат или культуру организации; 4) обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; 5) ввести систему формального планирования в организации. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке. 1. Покупатели (указывается, кто является покупателями организации). 2. Продукция или услуги (описание основных видов продукции и услуг организации). 3. Рынки (формулируется сфера конкуренции фирмы). 4. Технология (сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации). 5. Формулирование широких экономических задач фирмы. 6. Философия (подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации). 7. Самооценка (формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ). 8. Забота об имидже (формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности). 9. Отношение к персоналу (заявление об отношении компании к ее персоналу). Сбалансированная система показателей Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную систему показателей. Сбалансированная система показателей (ССП) дополняет систему финансовых 127 параметров уже свершившегося прошлого, а также: указывает, откуда берется рост доходов; указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему; выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя; помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (рис. 8): финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие. Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем, чтобы предложенная стратегия привела к успеху. Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам. 128 ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСОВ Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов? ПЕРСПЕКТИВА КЛИЕНТОВ Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего? ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ ПЕРСПЕКТИВА ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов? ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Рисунок 4. Перспективы сбалансированной системы показателей Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Основное назначение ССП – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа: подготовка к разработке ССП; разработка ССП; каскадирование ССП; контроль выполнения стратегии. На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно всегда помнить, что ССП – это концепция внедрения существующих 129 стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние. Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнеспроцессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются: перспективы ССП; информированная и мотивированная команда высшего руководства; стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП. На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел. При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий. На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу. Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты. 130 При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Так, корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. На рис. 9 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз. ССП компании СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ Финансы Корпоративные цели Клиенты Показатели результативности компании Внутренние бизнес-процессы Обучение и развитие Действия по совершенствованию для компании ССП подразделения ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ Финансы Внутренние бизнес-процессы ССП отдела Финансы Внутренние бизнес-процессы ССП сотрудника Финансы Внутренние бизнес-процессы Цели подразделения Клиенты Показатели результативности подразделения и целевые значения Обучение и развитие Действия по совершенствованию для подразделения ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ Цели отдела Клиенты Показатели результативности отдела и целевые значения Обучение и развитие Действия по совершенствованию для отдела ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ Индивидуальные задачи сотрудника Клиенты Показатели результативности сотрудника и целевые значения Обучение и развитие Рисунок 4. Процесс каскадирования ССП Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние. Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления. Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой131 либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (см. рис. 8). Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях: цели должны быть измеримыми; на достижение целей можно влиять; цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту. Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, 132 поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям. Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными. Как было сказано выше, показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнеспроцессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно. В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна. Внедрение ССП – процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации. Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для 133 компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать: 1. Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей? 2. Насколько прост расчет значений показателей? 3. Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей? 4. Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей? 5. Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней? Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения. ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня. Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени. Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать: 1. Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану? 2. Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы? 3. Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей? Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия. Методы экспертного оценивания целесообразности РБП Реинжиниринг бизнес-процессов уже не нов для России. Но вопрос оценки результативности таких организационных изменений открыт. Разработанных методик комплексного изучения эффективности организации РБП в литературе нет. Приведем одну из методик оценки результативности проведения РБП [1]. Методика включает 4 этапа. Этап 1. Формируется группа экспертов, включающая высшее руководство предприятия, руководителей проекта РБП, участников проекта, внешних консультантов и специалистов. Этап 2. Осуществляется экспертная оценка показателей (56 показателей) на основе собранной информации и её обсуждения. Этап 3. Расчет оценок. 3.1. Находится средняя оценка мнений экспертов: 134 m  Pj Pi  j 1 , m где Pi – средняя оценка показателя; Pj – оценка каждого эксперта; (1) m – число экспертов. По каждому показателю Pi экспертами могут приниматься целочисленные оценки от 0–10. 3.2. Находится средневзвешенная оценка для каждого элемента: n  ( Pi  Riэл ) эл Pвзвеш  i 1 (2) , n  Riэл i 1 где R – вес каждого показателя в оценке элемента; n – число показателей. эл i блок 3.3. Находится средневзвешенная оценка для каждого блока Pвзвеш : n эл  Riблок )  ( Pвзвеш блок Pвзвеш  i 1 (3) , n  Riблок i 1 где R блок i – вес каждого элемента в оценке блока. 3.4. Находится интегральная оценка уровня организации РБП Pинтегр : n блок  Riинтегр )  ( Pвзвеш Pинтегр  i 1 n (4) ,  Riинтегр i 1 где Riинтегр – вес каждого блока в интегральной оценке. Результаты расчетов обобщаются в таблицу. Этап 4. На основании значений оценок делаются выводы о показателе уровня:  очень низкая оценка (0…2);  низкая оценка (от 2…до 4);  средняя оценка (от 4… до 7);  высокая оценка (от 7…до 9);  очень высокая оценка (от 9…до 10). Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры. Что такое ключевые факторы успеха предприятия? Приведите примеры. Как классифицируются, выделяются и ранжируются бизнес-процессы? Что относится к основным видам деятельности? 135 5. 1. 2. 3. процесса? Дайте определение сбалансированной системе показателей? Что такое миссия предприятия? Приведите примеры. Что такое ключевые факторы успеха предприятия? Приведите примеры. Чем отличаются идеальная и реальная модель проектируемого бизнес- 136 ТЕМА 8. ОБЪЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В конце 90-х годов XX века был разработан Унифицированный язык моделирования (Unified Modeling Language, UML) – объектно-ориентированный графический язык для визуализации, специфицирования, конструирования и документирования систем, в которых большая роль принадлежит программному обеспечению. Процесс создания программного обеспечения по методологии Rational Unified Process компании Rational Software Corporation включает следующие этапы: 1. Моделирование предметной области (Business Modeling). 2. Определение требований к системе (Requirements). 3. Анализ и проектирование (Analysis&Design). 4. Разработка (Implementation). 5. Тестирование (Test). 6. Внедрение (Deployment). Моделирование бизнес-процессов, для автоматизации которых разрабатывается ПО, производится на этапе моделирования предметной области с использованием диаграмм деятельности (activitydiagram). Применение необходимо ограничить, в основном, первыми уровнями декомпозиции бизнес-процессов. Излишняя детализация усложняет чтение и сопровождение модели. Объектно-ориентированный подход предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия. Такой подход более объективно позволяет выделять операции над объектами, а заодно и решать задачи целесообразности существования самих объектов. Недостаток объектно-ориентированного подхода заключается в меньшей наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения. Вместе с тем, выявленные операции для наглядности в дальнейшем могут быть представлены в виде функциональных диаграмм. Для объектно-ориентированного моделирования БП широко используют язык UML (Unified Modeling Language — унифицированный язык моделирования). Объектно-ориентированная методология предполагает разработку моделей бизнеспроцессов на нескольких уровнях детализации:  П-модели (Use-Case Model) – модели прецедентов использования,  О-модели (Object Model) – объектной модели,  В-модели (Object Interaction Model) – модели взаимодействия объектов. П-модель выявляет основные бизнес-процессы, как последовательности действий или транзакции, которые должны выполняться целиком, когда выполнение обособленного подмножества действий не имеет значения без выполнения всей последовательности. Транзакции инициируются из внешней среды клиентами: поставщиками, 137 партнерами, кредиторами, государственными учреждениями, и потому П-модель называется внешней. На внешнем уровне не раскрывается механизм реализации транзакций. О-модель рассматривает внутреннюю структуру предметной области, иерархию классов объектов, статические и динамические связи объектов без раскрытия особенностей их использования в бизнес-процессах. В-модель раскрывает механизм реализации динамических связей объектов О-модели в бизнес-процессах П-модели. В настоящее время для проведения моделирования деловых и информационных процессов имеется достаточно много методологий и соответствующих инструментальных средств, большинство из которых имеют узкую направленность применения. Так, методологии функционального моделирования (диаграммы потоков данных, структурные диаграммы процессов) ориентированы на отображение последовательности функций, в которых трудно вычленить конкретные альтернативы процессов и не видна схема взаимодействия объектов. ER-модели, наоборот, отражают только обобщенную схему взаимодействия объектов без детализации последовательности выполнения функций. Методологии объектно-ориентированного подхода отражают объекты, функции и события, при которых объекты инициируют выполнение конкретных процессов; при этом теряется общая наглядность модели. Модель прецедентов использования (П-модель) Модель прецедентов использования отображает бизнес-процессы в обобщенном виде, представляя описания прецедентов (процессов), взаимодействия с ними внешних пользователей (акторов) и распределение прецедентов по физическим подсистемам. Этапы построения модели прецедентов использования 1. Определение акторов бизнес-процессов. 2. Формулирование прецедентов использования (обычно выделяют 10-20 прецедентов). 3. Определение критериев выбора прецедентов использования и ранжирование по ним прецедентов для проведения реинжиниринга. Обычно в качестве критериев выбора используются:  наибольший эффект для заказчика,  наибольший потенциал для радикального улучшения,  наибольшие проблемы, узкие места,  простая и быстрая реорганизация,  повышение эффективности труда работников компании. 4. Неформальное (словесное) описание прецедентов:  основной поток событий,  альтернативные потоки событий или исключения,  описание прерываний,  определение ограничений системы (например, производственные мощности, технические возможности и т.д.) 138 5. Предварительный расчет критериев эффективности реализации бизнес-процесса. 6. Согласование и проверка модели прецедентов со всеми заинтересованными лицами. Построение прецедентной модели начинается с формирования так называемой внешней диаграммы, или диаграммы вариантов использования (Use Case Diagram), описывающей бизнес так, как он виден извне, т. е. как он воспринимается клиентами и другим окружением. Данная диаграмма отражает представление о том, что (какие процессы) включает в себя бизнес, а не о том, как (с помощью каких средств) это реализуется. Основными элементами диаграммы являются прецеденты (варианты использования) и акторы (субъекты). Прецедентом (вариантом использования) в UML называется законченная совокупность действий моделируемой системы, начинающаяся при получении стимула извне и заканчивающаяся предоставлением некоторого продукта или сервиса актору — пользователю системы. При моделировании информационной системы прецедент соответствует отдельному сервису, предоставляемому ИС пользователю. При моделировании бизнеса прецедент ставится в соответствие бизнес-процессам. Это, прежде всего, «внешние» бизнес-процессы, ориентированные на клиента, т. е. заканчивающиеся получением продукта (товара или услуги) — измеримой потребительской ценности для некоторого индивидуального клиента бизнес-системы. В виде прецедентов могут быть представлены и «внутренние» бизнес-процессы, клиентами которых выступают другие части бизнес-системы, не участвующие в выполнении процесса. Прецеденты представляют собой поток взаимосвязанных событий. При этом прецеденты могут иметь множество вариантов хода событий. Каждый конкретный прецедент (вариант) называется экземпляром. Экземпляр реализует конкретный поток событий в конкретных условиях для конкретного клиента. Похожие варианты хода событий группируются в классы прецедентов. Можно рассматривать класс как обобщенный прецедент. Например, класс прецедентов «Продажа» описывает общий ход событий, выполняемых при продаже любого продукта любому клиенту. Конкретный экземпляр прецедента «Продажа» может отличаться в деталях, например, по виду реализуемого продукта, характеру взаимоотношений с фирмой (новый клиент или постоянный), степени осведомленности клиента (о предлагаемом продукте, фирме, условиях покупки). Акторами, или субъектами, в модели бизнеса являются элементы окружения — клиенты, партнеры, поставщики. Акторы обозначают все то в окружении, что взаимодействует с бизнесом. Это может быть человек (например, клиент, покупатель), другая компания (например, организация-поставщик, субподрядчик), техническая система (например, компьютерная система другой компании). Актор представляет собой абстракцию кого-либо или чего-либо, использующего бизнес. Он обозначает роль, которую что-то или кто-то может играть по отношению к бизнесу. Не следует путать реальных людей с акторами: реальная личность может играть несколько ролей в бизнессистеме. Например, конкретный человек может быть и клиентом, и поставщиком. Как и 139 для прецедентов, для акторов различают понятия класса и экземпляра. Класс описывает общие характеристики некоторого типа акторов, а экземпляр — характеристики конкретного актора. На диаграмме вариантов использования, как правило, отображаются классы прецедентов и классы акторов. Прецеденты обозначаются эллипсом, а акторы — фигуркой «человечка» (рис). На диаграмме могут быть также отображены примечания в виде прямоугольников с «загнутым» уголком. Рисунок 1. Диаграмма вариантов использования Между прецедентами и акторами могут быть установлены отношения коммуникации (communicate), относящиеся к классу отношений ассоциации. На диаграмме они обозначаются сплошной линией со стрелками. Отношения коммуникации отражают взаимосвязи прецедентов с окружением, заключающиеся в обмене веществом (сырьем, инструментами, готовой продукцией), энергией и информацией. Таким образом, отношения коммуникации моделируют материальные, энергетические и информационные потоки. Следует заметить, что, как правило, между прецедентами не устанавливаются отношения коммуникации, так как в процессе своего выполнения они не «обращаются» друг к другу. Между прецедентами допустимо установление отношений зависимости. Между акторами отношения коммуникации также не указываются, так как с точки зрения бизнес-системы они не представляют интереса. Следующим шагом в построении П-модели является описание прецедентов последовательностью мелких шагов. Такое описание называется потоком событий. С точки зрения системного подхода осуществляется декомпозиция процесса-прецедента на подпроцессы-события. Рассмотрим описание прецедента «Продажа продукта», включающее следующие шаги: 1) получение Продавцом заявки клиента; 2) проверка Продавцом наличия требуемого продукта на складе, если в полученной заявке указан готовый продукт. Если продукта нет в наличии, прецедент 140 заканчивается. Если продукт есть на складе, то прецедент продолжается с шага 6; 3) формирование Продавцом заказа, если в заявке указывается заказной продукт, и передача его Изготовителю продукта; 4) создание продукта Изготовителем в соответствии с требованиями клиента и сообщение о готовности Продавцу; 5) отправка Изготовителем продукта на Склад; 6) передача Продавцом сведений о готовности продукта Клиенту и прием от Клиента оплаты; 7) сообщение Продавцом Отправителю сведений о количестве продукта и адресе клиента и заказ транспорта; 8) получение Отправителем продукта со склада и доставка его клиенту. Каждый шаг (событие) прецедента представляет собой некоторое действие, переводящее прецедент в новое состояние. В свою очередь новое состояние прецедента является стимулом для выполнения следующего шага (события). Таким образом, прецедент рассматривается как машина состояний-событий. Поток событий прецедента может быть представлен в виде диаграммы деятельности (Activity Diagram), имеющей некоторое сходство со структурной схемой алгоритма. Графически диаграмма деятельности представляется в форме графа, вершинами которого являются действия (шаги процесса), а дугами — переходы от одного действия к другому. На диаграмме можно также отразить ветвление, т. е. возможность перехода к различным действиям в зависимости от некоторых условий. На рис. приведена диаграмма деятельности для прецедента «Продажа продукта». Рисунок 2. Диаграмма деятельности прецедента «Продажа продукта» 141 Начальное состояние, соответствующее началу процесса, обозначается в виде закрашенного кружка; конечное состояние, соответствующее завершению процесса, — в виде закрашенного кружка, помещенного в окружность. Действие изображается фигурой, напоминающей прямоугольник с закругленными сторонами, внутри которого записывается выражение действия. Переход изображается сплошной линией со стрелкой. Если после выполнения некоторого действия процесс должен разделиться на альтернативные ветви в зависимости от некоторого условия, то ставится знак ветвления в виде ромба, внутри которого нет никакого текста. В него может входить только одна стрелка. Выходящих стрелок может быть две или более. Для каждой из них указывается соответствующее условие, при котором выполняется данный переход. Прецедент может содержать различные альтернативные потоки событий, в том числе достаточно редкие и исключительные потоки, выполняемые при определенных условиях. Поэтому описание прецедента может быть очень сложным и запутанным, содержать множество условных переходов и проверок. Чтобы упростить описание прецедента, необходимо его структурировать. Рассмотрим два способа структурирования. Первый способ структурирования сложных прецедентов заключается в использовании отношения включения (include). Если из общего описания прецедента с альтернативными потоками событий можно выделить фрагмент, представляющий собой относительно законченную последовательность событий, то данный фрагмент рассматривается как отдельный прецедент и между ним и исходным прецедентом устанавливается отношение включения. Поток событий включенного прецедента «встраивается» в поток событий базового прецедента, т. е. когда экземпляр базового прецедента в процессе своего выполнения достигает точки включения, выполняется последовательность шагов включенного прецедента, после чего продолжается выполнение исходного прецедента. На рис. приведен пример структурирования прецедента «Продажа продукта», из которого был извлечен фрагмент, содержащий последовательность действий, выполняемую только в том случае, если клиент в заявке указывает заказной продукт. Этот фрагмент выделен в отдельный прецедент «Исполнение заказа». На диаграмме вариантов использования отношение включения между прецедентами «Продажа продукта» и «Исполнение заказа» обозначено пунктирной линией со стрелкой и ключевым словом «include». Поток событий прецедента «Исполнение заказа» вызывается из прецедента «Продажа продукта». В диаграмме деятельности вызов вложенной последовательности действий обозначается с помощью действия, имеющего специальную пиктограмму. 142 Рисунок 3. Структурирование прецедента «Продажа продукта» посредством отношения включения Частным случаем структурирования с помощью выделения фрагментов является использование отношения расширения (extend). Данное отношение устанавливается между базовым прецедентом и прецедентом, содержащим некоторое дополнительное поведение, выполняемое при определенных условиях. Отношения включения и расширения используются для того, чтобы показать условные части прецедента, смоделировать фрагменты потока событий, выполняемые в особых случаях, а также смоделировать добавление в поток событий нескольких различных фрагментов в любой комбинации. Второй способ структурирования сложных прецедентов основан на использовании отношения обобщения (generalization) . Если несколько прецедентов имеют похожее поведение, то следует выделить общее поведение в отдельный прецедент (родительский) и установить между родительским прецедентом и исходными отношение обобщения. В этом случае общее поведение описывается только один раз. Описания конкретных прецедентов 143 (потомков) содержат только дополнительные шаги (или модифицированные шаги), которых нет в обобщенном описании. Можно сказать, что прецеденты-потомки наследуются от некоего обобщенного прецедента-родителя, являются его подклассами. Например, чтобы структурировать введенное выше описание прецедента «Продажа продукта», вводится абстрактный класс «Общий вид продаж» и два наследуемых класса — «Продажа готового продукта» и «Продажа заказного продукта». На рис. приведена модель взаимосвязей между этими тремя прецедентами. Рисунок 4. Структурирование прецедентов «Продажа готового продукта» и «Продажа заказанного продукта» посредством отношения обобщения Как видно из рис., клиент взаимодействует не с обобщенным прецедентом, а с одним из конкретных прецедентов, который в ходе своего выполнения может вызывать поток событий предка. Поскольку в этом случае сначала выполняется поток событий одного из прецедентов-потомков (прецедента «Продажа готового продукта» либо прецедента «Продажа заказного продукта»), то необходимо, чтобы заранее было известно, какой из прецедентов будет выполняться. Например, заказы на готовый продукт и на заказной принимаются разными продавцами в разных отделах, т. е. «Получить заказ на 144 готовый продукт» и «Получить заказ на заказной продукт» — это разные действия, включенные в соответствующие прецеденты. Объектная модель (О-модель) П-модель иллюстрирует функции бизнеса, его окружение и бизнес-процессы. Однако для более полного понимания бизнеса такого описания недостаточно. Необходима модель, показывающая, как, за счет чего реализуются прецеденты. Объектная модель раскрывает внутреннее устройство бизнеса, а именно: какие виды ресурсов используются для реализации прецедентов и каким образом они взаимодействуют. Описание О-модели базируется на понятии «объект». Объекты представляют участников процессов (исполнителей, менеджеров) и различного рода сущности (продукцию, предметы, задачи и т. д.). Участники процессов называются активными объектами, сущности — пассивными. Различают классы объектов, описывающие общие характеристики некоторого типа объектов, и экземпляры, описывающие характеристики конкретного объекта. О-модель, представленную в терминах классов объектов, называют идеальной моделью. Такая модель не учитывает некоторых деталей реализации модели на практике. О-модель, описанную в терминах экземпляров объектов, называют реальной. Выделяют следующие категории (стереотипы) объектов: 1. интерфейсные (Boundary) — активные объекты, осуществляющие взаимодействие с окружением, т. е. с акторами. Например, продавец, регистратор, секретарь. В роли интерфейсного объекта может выступать не только человек, но и, например, информационная система; 2. управляющие (Control) — активные объекты, участвующие в выполнении процессов, но не имеющие контакта с окружением. Типичные примеры управляющих объектов — Разработчик продукции, Менеджер проекта. Следует отметить, что в роли управляющих объектов выступают не только менеджеры (управленцы), но и исполнители (рабочие, служащие, клерки), а также подразделения компании, информационные системы; 3. объекты-сущности (Entity) — пассивные объекты, которые обрабатываются в ходе выполнения бизнес-процесса. Как правило, объекты-сущности не являются человеческими или техническими ресурсами. Типичные примеры сущностей в компании — Продукция, Заказ, Извещение. Один и тот же объект может участвовать не только в одном прецеденте, он может принимать участие во многих событиях в бизнесе. Кроме того, как и в случае с акторами, один реальный человек или подразделение может выполнять роли нескольких объектов. Например, продавец продукции, кроме роли интерфейсного объекта, выполняющего контакт с клиентом, может играть роль менеджера. Взаимодействие объектов во время выполнения бизнес-процессов отображается с помощью статических и динамических диаграмм взаимодействия. Примером статической диаграммы взаимодействия объектов является диаграмма кооперации (Collaboration Diagram). На рис. представлена диаграмма кооперации для 145 прецедента «Продажа заказного продукта», описанного выше. На диаграмме в виде прямоугольников изображаются объекты. Внутри прямоугольника записывается имя объекта, после которого через слэш может быть указана роль (буквой «и» обозначается роль интерфейсного объекта, буквой «у» — роль управляющего объекта, буквой «с» — роль объекта-сущности), следом через двоеточие может быть указано имя класса. Вся запись подчеркивается, что является признаком объекта, отличающим его от класса. Между объектами устанавливаются отношения. Отношение отображается на диаграмме в виде линии, соединяющей объекты (или объект с актором), рядом с которой может быть указана метка — текст, специфицирующий отношение. Рисунок 5. Диаграмма кооперации прецедента «Продажа заказанного продукта» Отношения, представленные на диаграмме кооперации, относятся к двум типам: сообщения и связи. Отношение сообщения (message) аналогично отношению коммуникации диаграммы вариантов использования и отражает передачу информации (или некоторый материальный поток) между объектами. При этом прием сообщения инициирует выполнение определенных действий тем объектом, которому сообщение передано. На диаграмме сообщение отображается линией, над которой помещен небольшой отрезок линии со стрелкой и меткой. Метка может содержать номер сообщения, отражающего последовательность передачи сообщений. Следует отметить, что отношения сообщений устанавливаются только между активными объектами или между активным объектом и актором. Отношение связи (link), принадлежащее классу отношений ассоциации, отражает некоторую произвольную связь (ассоциацию) между двумя объектами. При моделировании бизнес-процессов в виде отношения связи чаще всего представляют отношение использования, показывающее, что один объект некоторым образом использует другой. Например, объект Продавец создает объект Заказ, объект Изготовитель использует Заказ для получения описания продукта, Отправитель продукта использует Заказ для получения информации о том, куда доставлять продукт. 146 Диаграмма кооперации отражает статический взгляд на реализацию прецедента. Чтобы отразить динамику реализации прецедента участвующими в нем объектами, используется динамическая модель взаимодействия объектов. Примером такой модели является диаграмма последовательности (Sequence Diagram). При ее построении описание взаимодействия объектов как бы «накладывается» на поток событий прецедента, т. е. создается еще одно описание потока событий в терминах участвующих объектов. Методика построения подобных диаграмм использовалась долгое время в сфере телекоммуникаций в основном для описания взаимодействия между блоками аппаратуры. А. Джекобсон предложил использовать эти диаграммы для объектно-ориентированных моделей бизнес-процессов. На рис. представлен пример диаграммы последовательности для прецедента «Продажа заказного продукта». Рисунок 6. Диаграмма последовательности прецедента «Продажа заказного продукта» На диаграмме последовательности отражаются только отношения сообщений. Каждый объект (актор), участвующий в реализации прецедента, изображается в верхней части диаграммы в виде прямоугольника («человечка»), от которого вниз проведена линия («линия жизни»). Сообщение изображается отрезком горизонтальной линии со стрелкой, проведенным от линии жизни объекта (актора), посылающего сообщение, до линии жизни объекта (актора), получающего сообщение. При этом сообщения упорядочены по времени: первое сообщение изображается вверху диаграммы, следующее — ниже, следующее — еще ниже и т. д. Таким образом, ось времени в диаграмме идет сверху вниз, но она не связана с метрикой и служит только для идентификации порядка взаимодействия, т. е. расстояние между взаимодействиями (сообщениями) на диаграмме не имеет ничего общего с интервалами времени между событиями. Диаграмма кооперации и диаграмма последовательности одного и того же 147 прецедента должны быть согласованы, так как это разные представления одних и тех же взаимодействий. Однако на диаграмме последовательности не отображаются объектысущности и отношения связи. Все вышеописанные аспекты О-модели — статическая и динамическая модели взаимодействия объектов — были направлены на описание участия объектов в прецедентах. Причем один и тот же объект может участвовать в различных вариантах прецедента и в различных прецедентах. Для того чтобы иметь представление обо всех ролях и обязанностях объекта, нужно составить описание объекта. Описание объекта состоит из двух частей: описание свойств и описание поведения. Для составления описания свойств объекта необходимо выделить все его характеристики (атрибуты). Например, объект Заказ может иметь атрибуты, указывающие название заказываемого товара, цвет, количество, имя заказавшего товар клиента и т. д. Как правило, состав атрибутов одинаков для всего класса однотипных объектов. Различные объекты одного класса отличаются лишь набором конкретных значений атрибутов. Например, для разных экземпляров класса Заказ будут указаны разные наименования товара, цвет, количество и т.д. Для описания состава атрибутов классов, а также для отображения взаимосвязей между классами используется диаграмма классов (Class Diagram). Пример подобной диаграммы приведен на рис. Каждый класс на диаграмме представлен в виде прямоугольника, который может быть разделен на три секции. В первой секции записывается имя класса (имя класса в отличие от имени объекта не подчеркивается), во второй — список атрибутов, в третьей — операции (методы) класса. Атрибут должен иметь имя, после которого через двоеточие может быть указан тип (Integer, Real, String, Class и т. д.). Рисунок 7. Пример диаграммы классов Если один из классов представляет собой некоторую сущность, включающую в себя 148 в качестве составных частей другие сущности, то между классами, сопоставленными исходной сущности и ее частям, устанавливается отношение включения (include). Например, вся информация о заказе может быть разбита на две части — информация о клиенте (имя, адрес, телефон и пр.) и информация о заказываемом продукте (наименование, цвет, количество). В этом случае кроме класса Заказ вводятся классы Клиент и Продукт, и между каждым из новых классов и исходным устанавливается отношение включения (см. рис.). Если несколько классов имеют одинаковые атрибуты, то можно ввести обобщенный класс, содержащий эти атрибуты, и установить между исходными классами и новым отношение обобщения (generalization). В этом случае общие атрибуты можно описать только в обобщенном классе (классе-предке), а для классов-потомков описываются только те атрибуты, которых нет у предка. Другими словами, потомок наследует все характеристики (атрибуты) предка, однако может иметь дополнительные характеристики. Например, класс Заказ, как и любой другой документ, имеет такие атрибуты, как номер документа, дата создания, создатель документа и т. д. Поэтому можно ввести класс Документ, описать в нем атрибуты, общие для всех документов, и установить между классами Заказ и Документ отношение обобщения. Класс Заказ при этом наследует атрибуты класса Документ и имеет свои собственные атрибуты (см. рис.). Описание поведения объекта заключается в выявлении всех его обязательств, т. е. всех взаимодействий объекта с другими объектами и акторами в ходе выполнения всех прецедентов. Как правило, объект фигурирует в нескольких диаграммах взаимодействия, описывающих различные прецеденты или экземпляры прецедентов. Из всех диаграмм, где фигурирует описываемый объект, вычленяются все обязательства объекта (взаимодействия) и объединяются (рис.). В результате получается описание всех обязательств объекта во всех прецедентах. Все требования к объекту, состоящие из описания состояний объекта и описания поведения, собираются в документ, называемый спецификацией объекта. 149 Рисунок 8. Обязательства объекта, определяемые из диаграмм взаимодействия Этапы построения О-модели 1. Для каждого из акторов П-модели должны быть определены интерфейсные объекты. 2. Управляющие объекты получают сообщения от интерфейсных объектов и обрабатывают объекты сущностей. 3. Отражается статическая структура. 4. Отражается динамическая структура. Диаграммы деятельности UML удобно использовать для описания потоков работ при проектировании программного обеспечения, но в целом UML нельзя назвать наиболее подходящим инструментом для моделирования бизнес-процессов. Эта нотация предназначена в первую очередь для проектирования программного обеспечения, хотя этот процесс нередко включает в себя элементы бизнес-моделирования. Нотацию UML считают чересчур "технической", трудной для восприятия неподготовленным пользователем – бизнес-аналитиком или менеджером. Однако несомненным преимуществом данного языка является его широкое распространение. Наиболее известным в России инструментом моделирования в UML является CASE-средство Rational Rose, выпускаемое компанией IBM. 150 Контрольные вопросы 1. В чем сущность объектно-ориентированного подхода к моделированию бизнеспроцессов и информационной системы? 2. Какие конструктивные элементы используются в объектно-ориентированной модели бизнес-процесса и информационной системы? 3. Какие виды моделей используются в объектно-ориентированном подходе к РБП? 4. Каково назначение П-модели? 5. Каково назначение О-модели? 151 ТЕМА 9. ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Динамический анализ предполагает рассмотрение во времени множества одновременно выполняющихся бизнес-процессов, в то время как статический анализ исследует выполнение одного бизнес-процесса вне связи с занятостью ресурсов в других процессах. Актуальность применения методов динамического анализа в бизнес-реинжиниринге обусловлена необходимостью сокращения межоперационных задержек, связанных с использованием ресурсов в множестве процессов. При проектировании новых бизнес-процессов в качестве основных инструментов динамического анализа выступают методы и средства имитационного моделирования, поскольку статистики реального выполнения бизнес-процессов просто не существует. При анализе существующей организации бизнес-процессов имитационные модели дают возможность исследовать влияние случайностей на выполнение взаимосвязанных операций, которые трудно вычленить в общем потоке статистической информации. Под имитационным моделированием будем понимать процесс разработки имитационной модели и последующего имитационного экспериментирования. Имитационная модель предполагает генерацию в ускоренном масштабе времени по определенным законам распределения рабочих объектов, которые задерживаются для обработки по заданным законам распределения в функциональных блоках структурной модели бизнес-процесса. Формально простейшая имитационная модель может быть описана следующим образом (рис. 13). Рисунок 1. Формальное представление имитационной модели На рисунке: An – средний интервал времени между n и n+1 рабочими объектами, Sn – среднее время обслуживания (задержки) n-го рабочего объекта, Wn – среднее время ожидания обслуживания в очереди n-го рабочего объекта. 152 Тогда Wn+1 = max{ Wn + Sn – An, 0}. Общее описание рабочего объекта можно представить: < n, An, Sn, Wn >, где An, Sn – случайные числа, генерируемые по некоторому закону распределения, а Wn – вычисляется моделью. В результате последовательного прохождения рабочих объектов по функциональным блокам за заданное модельное время (любой моделируемый период времени) накапливается статистика о производительности системы (числе рабочих объектов), о временных и стоимостных характеристиках рабочих объектов, об использовании основных ресурсов. К основным инструментальным средствам имитационного моделирования, широко используемым в России, относятся ReThink (Gensym), Pilgrim (***), РДО (МГТУ), Workflow Analyzer(MetaSoftware). К основным типам имитационных моделей относятся: • многопродуктовая модель; • разветвляющаяся модель; • модель с кооперативными связями. Многопродуктовая модель бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс соответствует какому-либо виду продукта (услуги) и использует общие ресурсы (рис. 14). Модель позволяет анализировать использование ресурсов в нескольких бизнес-процессах. При этом анализируется достаточность ресурсов, степень их загрузки, интенсивность использования, финансовые потоки. Рисунок 2. Многопродуктовая модель бизнес-процессов 153 Разветвляющаяся модель бизнес процесса. Это модель альтернативных процессов, определяющая правила выбора последовательности функций в зависимости от состояния внешней среды (рис. 15). Типовые разветвления бизнес-процессов могут быть заранее формализованы. В более сложных случаях требуется применение бизнес-правил, которые в соответствии с конкретной ситуацией выбирают последовательность действий. Рисунок 3. Модель бизнес-процессов с разветвлениями Модель бизнес-процесса с кооперативными связями. Задача сокращения длительности цикла бизнес-процесса решается, как правило, путем объединения нескольких функций в рамках одной консолидированной функции, выполняемой одним исполнителем (подразделением, самостоятельной организационной единицей), что позволяет сокращать межоперационные переходы, очереди ожидания, контрольные операции. С позиции кооперативного взаимодействия с партнерами в рамках одного бизнес-процесса определяются возможности передачи ряда функций специализированным организациям: при этом решаются задачи определения выгодности выполнения функций собственными силами или покупки (аренды) соответствующих продуктов или услуг на стороне, причем в первом случае производство полуфабрикатов может составлять и самостоятельные бизнес-процессы. Рисунок 4. Модель бизнес-процесса с кооперативными связями Под имитационным экспериментом понимают задание значений исходных параметров, таких как интенсивность поступления рабочих объектов, временные и стоимостные характеристики отдельных операций, объемы используемых ресурсов, и выполнение прогона имитационной модели в течение модельного времени с наблюдением 154 и получением результатной статистики. Далее предполагается проведение статистического анализа полученных результатов, на основе которого делаются выводы и рекомендации по совершенствованию модели бизнес-процесса. Типичными сценариями имитационного экспериментирования являются варианты задания в качестве входных переменных интенсивности создания рабочих объектов, а выходных – объемы требуемых ресурсов, или наоборот, в качестве входных переменных – задание объемов ресурсов, а в качестве выходных переменных – возможные значения интенсивности (табл. 1). Таблица 1. Сценарии имитационного экспериментирования Ресурсы заданы Ресурсы варьируются Интенсивность Какова степень Каков должен быть объектов задана загрузки ресурсов? объем ресурсов? Интенсивность Какова может быть Каков должен быть объектов варьируется предельная объем ресурсов для интенсивность объектов? неординарных ситуаций? Целями проведения имитационных экспериментов могут быть: 1) сравнения средних и дисперсии различных альтернатив процессов при одинаковых исходных данных (один сценарий на несколько моделей); 2) отыскание оптимальных значений переменных на некотором множестве возможных значений (несколько сценариев на одну модель); 3) определение зависимостей между различными факторами процессов и последующим дисперсионным и регрессионным анализом. Контрольные вопросы 1) В чем заключается назначение имитационной модели бизнес-процесса? 2) Какие применяются основные виды имитационных моделей бизнеспроцессов? 3) Что такое имитационный эксперимент и каковы основные его типы? 4) Какие основные типы статистических данных генерируются в ходе имитационного эксперимента по моделированию бизнес-процесса? 5) Как представляется в процессах: разветвление и соединение путей, использование хранилищ, контейнерных объектов, установление ассоциаций объектов, копирование объектов и атрибутов? 6) Как задается ввод исходных данных в имитационную модель? 7) Какие используются средства по выводу результатной информации имитационного моделирования? 155 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг : В 2 томах Том 2 / Р.А. Исаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 336 с 2. Барановская Т.П. Информационные системы и технологии в экономике. М.: Финансы и статистика, 2003. 416 с. 3. Бизнес-процессы: регламентация и управление : учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 319 с. 4. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Хаммер М., Хершман Л., - 2-е изд. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 356 с. 5. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2003, 416 с. 6. Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. М.: Высш. ш., 2006. 335 с. 7. Душин В. К. Теоретические основы информационных процессов и систем. М.: Дашков и Ко, 2002. 250 с. 8. Еасаров Д.В. Интеллектуальные информационные системы. М.: Высш. ш., 2003. 431 с. 9. Елиферов В.Е., Репин В.В. Бизнес-процессы. М.: Инфра-М, 2005. С. 319 10. Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб, пособие. М.: МЕУП, 2002. 176 с. 11. Руководство по улучшению бизнес-процессов / Милицкая Е.; Под ред. Оверченко М. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 130 с. 12. Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов (Учебное пособие). / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2004. 116с. 13. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. М.: ЭКМОС, 2008. 193 с. 14. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. М.: Весть-МетаТехнология, 2010. 57 с. 15. Яблочников, Е.И., Молочник, В.И., Фомина, Ю.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства [Электронный ресурс]: Учебное пособие. - СПб: СПбГУ ИТМО, 2008. - 152 с. 1. 156 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ИЗВЛЕЧЕНИЕ ИЗ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ ДИСЦИПЛИНЫ (СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ И ТЕМ ДИСЦИПЛИНЫ) Номер темы 1 2 3 4 5 Наименование темы Тема 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнеспроцессов Тема 2. Основные этапы реинжиниринга бизнеспроцессов Тема 3. Методология моделирования бизнеспроцессов Основное содержание темы Процессный подход в управлении предприятием. Сущность и принципы реинжиниринга бизнеспроцессов. Организационная структура предприятия на основе управления бизнеспроцессами. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнеспроцессов. Факторы успеха и риска неудач. Порядок организации работ по реинжинирингу бизнеспроцессов. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнеспроцессов. Требования к моделям бизнеспроцессов. Моделирование бизнеса на языке UML. Сущность методологии функционального моделирования бизнеспроцессов (SADTметодологии). Моделирование бизнеса с помощью методологии IDEF. Сущность стоимостного анализа функций. Тема 4. Стоимостной анализ функций (activiy-based costing). Тема 5. Кадровые аспекты Корпоративная культура. реинжиниринга организации Кадровый реинжиниринг подразделения. Мотивационная политика. Использование метода матричного анализа 157 Количество часов 2 2 2 2 2 личностных характеристик в бизнес-процессе. 6 7 8 9 Тема 6. Реинжиниринг как составляющая инновационного процесса Тема 7. Технология реинжиниринга Тема 8. Объектноориентированная методология моделирования бизнес-процессов Тема 9. Имитационное моделирование бизнеспроцессов Показатели измерения инновационных процессов. Расходы на проведение инновационных преобразований на предприятии. Базовые методы оценки показателей. Возможные ошибки при разработке корпоративной системы показателей инновации. Директива на проведение реинжиниринга. Подготовительный этап. Этап визуализации. Этап обратного инжиниринга. Этап прямого инжиниринга. Тестирование и внедрение нового бизнеса. Сущность объектноориентированной методологии моделирования бизнеспроцессов. Методы имитационного моделирования бизнеспроцессов. ИТОГО 158 2 2 2 2 18 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение .................................................................................................................................... 3 Тема 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов .................................... 4 Тема 2. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов ............................................... 33 Тема 3. Методология моделирования бизнес-процессов ..................................................... 35 Тема 4. Стоимостной анализ функций (activiy-based costing) ............................................. 87 Тема 5. Кадровые аспекты реинжиниринга организации .................................................... 92 Тема 6. Реинжиниринг как составляющая инновационного процесса ............................... 102 Тема 7. Технология реинжиниринга ...................................................................................... 112 Тема 8. Объектно-ориентированная методология моделирования бизнес-процессов ..... 136 Тема 9. Имитационное моделирование бизнес-процессов .................................................. 151 Список литературы .................................................................................................................. 155 Приложение 1. Извлечение из рабочей программы дисциплины (содержание разделов и тем дисциплины) ............................................................................ 156 159

Рекомендованные лекции

Смотреть все
Бизнес-планирование

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнеспроцессов Лекция по курсу «Моделирование бизнес-процессов» Инжиниринг бизнес-процессов  технология проектирования бизнес-процессов...

Инновационный менеджмент

Реинжиниринг бизнес-процессов

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И ...

Автор лекции

Силич В.А., Силич М.П.

Авторы

Маркетинг

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Лекция 17 . Реинжиниринг бизнес-процессов Эволюция реинжиниринга. Определение и классификация реинжиниринга. Назначение и свойства реинжиниринга. Учас...

Бизнес-планирование

Бизнес-планирование и реинжиниринг бизнес-процессов

Федеральное агентство железнодорожного транспорта Уральский государственный университет путей сообщения Кафедра «Экономика транспорта» КУРС ЛЕКЦИЙ БИЗ...

Бизнес-планирование

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами

РЕИНЖИНИРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ Содержание курса: 1. Определение бизнес-процесса. 2. Идентификация бизнес-процесса. 3. Описание бизнес-про...

Маркетинг

Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Лекция 23. ТЕХНОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Применение современных информационных технол...

Маркетинг

Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Лекция 18. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСПРОЦЕССОВ Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Применение принципов реинжиниринга. Пример...

Бизнес-планирование

Введение в реинжиниринг бизнес-процессов. Философия Деминга

Оглавление Лекция №1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов................................................................3 Лекция №2. Цикл Деминг...

Маркетинг

Методологии моделирования и инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов

Лекция 24. МЕТОДОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов...

Маркетинг

Основные понятия и определения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов

Лекция 16. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ История появления инжиниринга и реинжиниринга. Соотношение инжи...

Смотреть все