Разработка управленческого решения

      Основная: 1. Фирсова И.Ю., Данилова О.В., Карпова С.В. Управленческие решения. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. 2. Балдин К. В., Уткин В. Б., Воробьев С.Н. Управленческие решения – М: Дашков и К, 2008. 3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М: РИОР, 2010. 4. Лифшиц А.С. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2009. 5. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. Пособие - М.: Дашков и К, 2009.     Дополнительная: 1. Бабенко Т.И., Барабаш С.В.Методы принятия управленческих решений. – Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2006. 2. Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы. - М.: Дело, 2007. 3. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. Учебное пособие.- М.: Форум, 2010.     Вопросы: 1. Основные понятия и определения. 2. Особенности управленческого решения. 3. Основные формы реализации управленческого решения.   1. Основные понятия и определения. Для подавляющего большинства человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может оказаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка.   Человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Эффективное управление любыми системами (объектами) на пути достижения поставленной цели обязательно должно включать элемент предвидения: субъект предвидит как препятствия, так и последствия достижения поставленной цели. Современные знания о человеке, делающем выбор, и средствах, которые могут ему помочь в этом, предмет дисциплины «Методы принятия управленческих решений».   Началом интенсивного развития науки о методах принятия УР можно считать 40-е годы ХХ века, когда во время Второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизацию глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов и др. В 50-60-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специальных научных дисциплин - исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др.    В каждую из перечисленных дисциплин неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений. Все сложившиеся в середине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, а их конкретные названия определяются теми аспектами управленческого процесса, на которые сделаны основные акценты. Основной изучаемый управленческий процесс выработка и принятие управленческого решения.   Предмет теории принятия решения. Исследование операций, системный анализ управление техническими системами оперируют преимущественно количественными данными, критериями и оценками. Основное внимание концентрируется на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач. Широко используются физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.    При принятии решений невозможно ограничиться исключительно количественными данными. Предметом исследований теории принятия решений наряду с количественными методами являются методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию - это Методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.    Теория принятия управленческих решений — система знаний, отражающих сущность принятия решения, и закономерности, с учетом которых они разрабатываются, принимаются и реализуются на практике. Предмет исследования теории принятия решений — законы (закономерности) деятельности лиц, принимающих решения, ее организационные формы, технологии и методы, принципы управления и организации труда, сущность и содержание решений. Объект теории принятия решений — системная деятельность руководителей и персонала управления в процессе выработки, принятия и реализации решений. Что же такое решение? Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик — от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.    Решения - организационная реакция на возникающие проблемы, как отдельной личности, так и группы людей, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Решение – это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы.     Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Управленческие решения влияют на жизнь каждого в организации. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании, для которых характерно большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. 14    Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям. Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности.  Простые решения могут разрабатываться и реализовываться одним и тем же человеком. Более сложные — требуют привлечения группы людей с неизбежным разделением труда.  Лица, разрабатывающие решения, называются  Лица, которые эти решения оценивают, называются специалистами (проектанты, разработчики, конструкторы, модельеры и т.д.). экспертами, т. е. профессионалы в той или иной области, к которым обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке организации ЛПР обращается за советом к опытному администратору. Эксперты могут помочь бизнесмену в оценке экономической эффективности выпуска новой продукции и т.д.    При разработке сложных решений специалистам помогают консультанты, которые обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения. Консультант (или аналитик) обычно не вносит свои предпочтения, оценки в принятие решений, он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс. Консультанты принимают участие в подготовке и принятии сложных (обычно стратегических) решений. Роль консультанта сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, организации работы с экспертами. Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: мэр, директор, главный экономист и др. Исполнители решений иногда называются объектами решения.  Субъект решения может быть одновременно и объектом решения, например, «Для повышения прибыли директор разработал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор. Каждое профессиональное решение должно включать шесть составляющих:  субъекта (инициатора) решения: руководителя, специалиста,  отдел, компанию;  объект (исполнителя) решения: подчиненного, специалиста,  отдел, компанию;  предмет решения;  цель разработки решения;  причины разработки или реализации решения;  персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения. Наименование Характеристика Техническая Решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке (решение должно быть структурировано, выстроено логически). Человек, работающий в технической системе, может самостоятельно стать хорошим специалистом через 2—4 года. Биологическая На решения оказывает влияние эволюционный темп развития. Человек, работающий в биологической системе, может самостоятельно стать хорошим специалистом через 6—8 лет. Социальная Набор решений в данной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Главный объект управления – человек. Человек, работающий в технической системе, может самостоятельно стать хорошим специалистом через 10—12 лет. 20 Набор возможных решений ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Варианты этих решений отражены в инструкциях, положениях, приказах. Например, порядок осуществления ремонтных работ на ядерных реакторах, расписание занятий студентов в институте. Решения формируются и реализуются в строго определенном порядке — по алгоритму. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяется профессионализмом принимающего и исполняющего решение. Обычно в технической системе мало альтернатив решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным). Биологическая система более разнообразна и менее предсказуемая для человека, чем техническая. Набор решений в биологической системе ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Необходимо разработать или найти несколько вариантов решения одной проблемы и выбрать лучшее по каким-либо признакам. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяются профессионализмом специалиста и способностью находить надежную информацию, использовать методы разработки решения. Специалист должен правильно ответить на вопрос: «Что будет, если?..» Важную роль играет интуиция.  Социальные системы превосходят биологические по разнообразию и количеству возникающих проблем. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек, который частично схож с другими людьми в своих поступках, восприятии информации и т.д., а в основном — индивидуален, имеет свои взгляды, привычки, нюансы в реакциях на ситуации. Эта индивидуальность и создает большие трудности при разработке и реализации решений в социальной системе. Необходимо учитывать социальнопсихологические и этические особенности не только производственного коллектива, но и каждого вовлеченного в данное решение работника. В настоящее время есть два понимания менеджмента:  1. Как искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст.  2. Как наука, основы которой можно изучить, и которую можно применять.  Существуя в системе менеджмента, управленческие решения и механизм их принятия напрямую зависят от типа самого менеджмента.  при традиционном менеджменте Обнаружение проблемы Сбор информации Прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов Изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы Оценка и верификация вариантов решений Принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений Анализ информации Идентификация проблемы с ранее имевшей место Определение целей управления Разработка критерия эффективности решения Особенности: 1. изучение прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации; 2. прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. 25 при системном менеджменте Обнаружение проблемы (контроль) Сбор информации Прогнозирование последствий этих воздействий на уровне системы Генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме Оценка и верификация вариантов решений Принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений Анализ информации о системе и ее элементах Диагностика проблемы Разработка критерия эффективности решения Определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы Особенности: 1. осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, 2. определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, 3. генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе – источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы. 26 при ситуационном менеджменте Обнаружение (контроль) проблемы Сбор информации Анализ информации Диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить Прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации Генерация перечня возможных управляющих воздействий по подсистеме Разработка критерия оценки эффективности решения Определение целей управления ситуацией при решении проблемы Оценка и верификация вариантов решений Принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений Особенности: 1. пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации. 27 при социально-этическом менеджменте Сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта Если последствия управляющего воздействия допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий Разработка критерия оптимальности принимаемого решения Верификация и оценка вариантов решений Анализ информации Оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий Выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего Особенности: Диагностика проблемы Прогноз последствий каждого из управляющих воздействий Оформление принятого решения 1. особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам. Определение целей управления при решении проблемы Разработка критерия оценки эффективности решения Доведение принятого решения до исполнителей Исполнение решения Контроль изменения параметров недопустимых состояний объекта управления 28 при стабилизационном менеджменте Обнаружение проблемы Сбор информации об изменении параметров Оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной Генерация компенсирующих воздействий Оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления Прогноз последствий их применения Анализ информации Диагностика проблемы Исследование изменения параметров объекта Определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения Определение интенсивности компенсирующих воздействий Принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений Особенности: 1. особое внимание при принятии решений уделяется учету компенсирующих воздействий; 2. главная цель – нахождение объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной. 29 Теория принятия управленческих решений Расширенное определение Принятие управленческих решений отождествляется со всем процессом управления    Узкое определение Принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего "рационального" решения. Теория принятия управленческих решений — система знаний, отражающих сущность принятия решения, и закономерности, с учетом которых они разрабатываются, принимаются и реализуются на практике. Предмет исследования теории принятия решений — законы (закономерности) деятельности лиц, принимающих решения, ее организационные формы, технологии и методы, принципы управления и организации труда, сущность и содержание решений. Объектом теории принятия решений — системная деятельность руководителей и персонала управления в процессе выработки, принятия и реализации решений. 30 31 32 Организация Планирование Координация Контроль Мотивация 33 Планирование - Управленческое решение должно отражать цели и стратегию развития организации. 1 Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2 Какими должны быть наши цели? 3 Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4 Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленной цели? Организация 1 Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2 Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3 Принятие каких решений на каждом уровне следует доверять людям, в частности руководителям? 4 Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешней среде? Мотивация - система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи. 1 В чем нуждаются мои подчиненные? 2 В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3 Если удовлетворение работой и производительностью моих рабочих возросли, то почему это произошло? 4 Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительностью подчиненных? Контроль 1 Как нам следует измерять результаты работы? 2 Как часто следует давать оценку результатов? 3 Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4 Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? 34   Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений. Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное — будет решаться.      Проблема (в переводе с греческого — задача) в широком смысле — это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. Проблема - несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Ситуация – состояние объекта управления относительно выбранной цели. Цель – желаемое состояние объекта управления. Управленческая проблема – противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели. цель ситуация проблема решение На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения.  Ситуация — сочетание условий и обстоятельств, в которую мы попадаем, достигая поставленные цели. Результатом анализа ситуации является выявление и классификация проблем.  РЕШЕНИЕ Расширенное определение включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы. РЕШЕНИЕ – выбор одного варианта действий из нескольких возможных Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3 Действие Узкое определение это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели. Достижение цели – решение проблемы или задачи 39 Альтернативы Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Альтернативы бывают независимыми и зависимыми.  Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив.  При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других.  Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других.  Имеются различные типы зависимости альтернатив. 1. Наиболее простым и очевидным типом является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу. Так, при планировании развития города решение о сохранении исторического центра влечет за собой рассмотрение всех вариантов его реализации. 2. Замкнутое, нерасширяющееся множество альтернатив - задачи, когда все альтернативы уже заданы и определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Например, мы можем искать наиболее эффективную фирму из уже имеющихся, определять лучший университет, лучшую из построенных яхт и т.д. 3. Все альтернативы, или их значительная часть, появляются после принятия основных решений. Например, необходимо разработать правило открытия кредитов в банке для организаций или частных лиц. Здесь альтернативы (конкретные организации или лица) принципиально появляются лишь после выработки и оглашения правил. 4. Задачи с конструируемыми альтернативами число альтернатив невелико (до 20), но они не являются единственно возможными. На их основе в процессе выбора возникают новые альтернативы. Первичные, основные альтернативы не всегда удовлетворяют участников процесса выбора. Однако они помогают понять, чего конкретно не хватает, что реализуемо при данной ситуации, а что нет.  Например, выбор плана политической кампании, выбор трассы газопровода, выбор плана развития города, основных альтернатив, с рассмотрения которых начинается выбор, сравнительно немного. Однако они помогают понять, что реализуемо при данной ситуации, а что - нет. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации).  Принятие решений является основой управления. Признаки решения:  возможность выбора из множества альтернатив;  наличие целей;  наличие волевого акта ЛПР (лицо, принимающее решения).  Признаки решения:  возможность выбора из множества альтернатив  наличие целей  наличие волевого акта ЛПР (лицо, принимающее решения) Решение : I. как процесс II. как явление Таблица 1.1 – Составляющие решения Наименование Субъект решения Содержание Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовывать Инициатор решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания) Объект решения Исполнитель – подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания Предмет решения Конкретная информация Цель Цель подготовки решения Причины Персонал Таблица 1.2 – Структура решения Структурный элемент Характеристика Форма и наименование Констатирующая часть Цели и причины появления данного решения Информационная часть Поясняющие, комментирующие сведения для более подробного понимания решения Причины подготовки или реализации решения Постановляющая часть Перечень заданий, выдаваемых конкретным лицам для выполнения Персонал или население для которых готовится или реализуется управленческое решение Атрибуты ответственного лица Персональные данные тема, процесс или 45    Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационнопроизводственной системы, так и лицо, принимающее решение. Управленческое решение – выбор, который делает менеджер в ходе реализации основных функций управления Как процесс УР — это выполнение восьми основных процедур: 1. информационная подготовка, 2. разработка вариантов, 3. согласование вариантов, 4. выбор одного варианта, 5. утверждение, 6. реализация, 7. контроль выполнения УР и 8. информирование инициатора решения Три этапа разработки управленческого решения: 1. поиск информации, 2. поиск и нахождение альтернатив и 3. выбор лучшей альтернативы. 1. Собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп. 2. Связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации – с определением вариантов решений (альтернатив). 3. Сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (вариантов) решения. Процедуры, составляющие Разработку управленческого решения Информационная подготовка Управленческое Разработка вариантов (альтернатив) Согласованность вариантов компании Выбор одного варианта (альтернативы) Утверждение одного варианта Выполнение решение в Контроль выполнения Информирование  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на: стратегическое планирование деятельности организации; управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков); управление производственной и обслуживающей деятельностью; формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение); управленческое консультирование; управление внутренними или внешними коммуникациями. Основными критериями отличающими управленческие решения являются:  1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.  2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социальноэкономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.   3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений. 4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Как явление УР — это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений: 1. Личностные оценки руководителя 2. Среда принятия решения уровень риска, время и изменяющееся окружение 3. Информационные и поведенческие ограничения 5. Отрицательные последствия и взаимозависимость решений Экономическая сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации любого УР требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое УР имеет реальную себестоимость. Оно является результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации УР можно определить целесообразность проведения этой работы.          Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе: необходимый персонал компании; • инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; • все требуемые ресурсы, в том числе информационные; • техников и технологии; • систему контроля; • возможности постоянной координации их работы. Социальная сущность УР - заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. В самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР должна быть отражена в общей цели решения. Например, создание комфортной среды обитания человека, всестороннего развития личности. Без социальной ориентации управленческое решение приобретает технократический характер с доминирующим влиянием технологической сущности, главной целью становится достижение заданных технических характеристик.   Правовая сущность УР заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Невозможность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле должна привести к отмене решения. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а в случае незаконной реализации решения может быть начислен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами. Планируя разработку или реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу. В зависимости от условий разработки и реализации решений в социальной системе руководитель может оказаться в атмосфере сотрудничества либо равнодушия или даже противостояния подчиненных. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов: 1. качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления; 2. оптимального или рационального характера принимаемого решения; 3. своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; 4. соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; 5. квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; 6. готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.   единство целей – непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей; краткость формулировок принятого решения – выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;   научная обоснованность и правомочность – аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения; гибкость – существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;   своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения; объективность – менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для достижения объективности необходимо: 1. получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; 2. обеспечить сопоставимость вариантов решений; 3. обеспечить многовариантность решений; 4. достичь правовой обоснованности принимаемого решения;   возможность верификации и контроля отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной; автоматизация процесса сбора и обработки информации процесса разработки и реализации решений – использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;   ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации – содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.    1. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. 2. Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации. 3. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.    4. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. 5. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения. 6. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.     7. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения. 8. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений. 9. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений. 10. Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.     11. Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом. 12. Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач. 13. Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения. 14. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме. Лекция 2. Основные этапы разработки управленческих решений Научные подходы к менеджменту: • системный; • комплексный; • интеграционный; • маркетинговый; • функциональный; • динамический; • воспроизводственный; • процессный; нормативный; • количественный (математический); • административный; поведенческий; ситуационный • Основное внимание при рассмотрении этапов разработки УР мы уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. • Ситуационный подход исходит из того, что пригодность различных методов управления определяется условиями конкретной ситуации. Структурирование операции На любом уровне принятия решения – стратегическом, тактическом и оперативно – для того, чтобы принятие решений могло состояться, необходимо, чтобы в операции одновременно присутствовали следующие шесть условий или компонент принятия решений: • Цель • Управляемые и неуправляемые факторы • Множество возможных решений • Ограничения • Критерии • Лицо, принимающее решение Основные блоки разработки управленческих решений Подготовка к разработке управленческого решения Разработка управленческого решения Принятие решения Реализация решения Контроль и анализ результатов Основные этапы разработки управленческих решений 1. Получение информации о ситуации 5. Диагностика ситуаций 9.Разработка сценариев Развития ситуации 13. Разработка плана действий 2.Определение целей 6. Разработка прогноза развития ситуации 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 3. Разработка оценочной системы 7. Генерирование альтернативных вариантов решений 11. Коллективная экспертная оценка 14. Контроль реализации плана 4. Анализ ситуации 8.Отбор основных вариантов управляющих воздействий 12. Принятие решения ЛПР 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий • Блок I. Подготовка к разработке управленческого решения Первый блок этапов разработки управленческого решения включает: • получение информации о ситуации, • определение проблемы и целей, • разработка оценочной системы, • анализ ситуации, • диагностика ситуации, • разработка прогноза развития ситуации. Получение информации о ситуации • Анализ ситуации требует отбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешней и внутренней среды. • Менеджеры классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми. • Это позволяет менеджерам выявить возникшие проблемы на пути достижения цели. • Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. • Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Получение данных качественного анализа обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. • 2. Определение проблемы и целей. Проблема представляет собой «вызывающий сомнение или затруднительный вопрос». «Моя ли это проблема?» • изложить основную суть проблемы на бумаге; • не прислушиваться к мнениям, если они противоречат фактам; • получать ежедневно достоверную информацию, анализировать её; • не определять проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, производственную, маркетинговую и т.д.); • постоянно задавайте себе вопрос «Что послужило причиной возникновению проблемы?» Основные методы подготовки управленческих решений О С Н О В Н Ы Е М Е Т О Д Ы П О Д Г О Т О В К И Методы постановки проблем – обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки Методы сбора, хранения, обработки и анализа информации (что произошло, по каким причинам) Методы фиксации важнейших событий Метод факторного анализа Метод сравнения Метод моделирования Цель – это образ конечного результата, достижение которого запланировано при проведении данной деятельности. Целеполагание (постановка целей) - является первым этапом процесса управления, на котором происходит выбор миссии, формулирование долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных целей и разработка политики, стратегии, вариантов достижения цели. • Правильно сформулированная цель должна быть: • Конкретной – ясно и недвусмысленно сформулированной и иметь оценку времени, для достижения цели • Реальной – согласованной с реальными возможностями того, кто ставит цель, а также реальной обстановкой • Гибкой – допускающей возможность корректировки под влиянием происходящих изменений • Измеримой – поддающейся степени достижения цели • Цель рассматривают как процесс и как явление. Цель управленческого решения • Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию решения или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». • Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР. • В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям : • быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста); • иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации; • быть необходимой для коллектива компании и общества; • находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды; • текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д. Свойства цели • суперзависимость, • иерархия, • обратное преобразование, • недостижимость абсолютных значений. Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство и называется суперзависимостью. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной. Система целей В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей". Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ Цель 1 Цель 2 ………… Цель N Набор задач для решения Набор сложных задач Новые цели Решение Набор задач для решения • Цели неразрывно связаны со средствами: • Во-первых, (определение средств достижения цели) постановка цели предполагает одновременно определение средств её достижения. Таких средств может быть много, и необходимо выбрать среди них именно те, которые рационально приведут к достижению поставленной цели. • Во-вторых, необходимо предвидеть результат. Достигнутая цель становится средством достижения следующей цели, поэтому при определении цели управляющего воздействия важно установить, какой именно результат предполагается получить при её достижении. • В-третьих, установить сроки достижения цели. Главное при определении цели указать «что и когда». На вопрос как? – ответ даёт стратегия достижения цели. • • • • 3. Разработка оценочной системы. Оценка ситуации (анализ)–этап процесса управления, где определяются параметры и факторы, воздействующие на разработанные варианты достижения поставленной цели и проводится оценка возможностей успешного достижения цели. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формировать индексы или индикаторы, которые характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов. Другим видом оценки является расчет рейтингов. Наиболее важным методом оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят: • -критерии, характеризующие объект оценки; • -шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; • -принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Основная задача анализа ситуации (4.) - выявление факторов, определяющих динамику её развития. При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание, продиагностировать данную ситуацию: • анализ можно проводить после постановки цели, с позиций заданной цели, с точки зрения необходимого уровня развития системы • анализ можно проводить до постановки цели, тогда цель выводится из данного определённого состояния системы. • Управляющие, управляемые и неуправляемые факторы • Управление деятельностью, как правило, реализуется не напрямую, а через совокупность факторов, которые оказывают на деятельность определенное влияние. • Факторы, оказывающие влияние на процесс деятельности, называют управляющими факторами. • Если управляющих факторов нет, то управление деятельностью невозможно. • Управляющие факторы, на которые данный субъект управления может оказывать влияние, называются управляемыми факторами. • Факторы становятся управляемыми, если они доступны для управления со стороны данного субъекта управления. • Процесс управления является в значительной мере субъективным и во многом зависит от личностного ресурса субъекта управления. • Качество управления деятельностью будет различным в зависимости от того, кто ею управляет. • В понятии управляемого фактора заложены две принципиально важные идеи: • Фактор, на который мы может воздействовать любым из способов изменяя его значение или выбирая из множества значений) является управляемым фактором • Для того, чтобы фактор стал управляемым, он должен быть доступен для управления данному субъекту. Под доступностью для управления понимаются имеющиеся у субъекта возможности оказывать влияние (воздействие) на фактор. • Множество управляющих факторов, которые не доступны для управления со стороны субъекта управления, называется множеством неуправляемых факторов. • Множество управляющих факторов представляет собой сумму управляемых и неуправляемых факторов. • Управляемость – это свойство объекта управления изменять свои характеристики при воздействии на него управляющих факторов и вместе с тем – способность субъекта управления оказывать влияние на управляющие факторы (в этом случае они становятся управляемыми факторами). • Управляемость в менеджменте всегда является категорией субъективной, поскольку зависит от личностного ресурса того, кто управляет, от наличия и количества в руках субъекта управляемых факторов, его способностей и имеющихся у него возможностей воздействовать на управляющие факторы. • Для осуществления процесса управления деятельностью необходимо, чтобы она была управляемой, что означает наличие условий: • Объект управления должен обладать управляющими факторами, которые оказывают на него определенное влияние, причем объект управления должен обладать прогнозируемой реакцией на воздействие управляющих факторов; • Субъект управления должен располагать управляемыми факторами, на которые он может оказывать воздействие. Это значит, что субъект управления должен обладать способностью и возможностями оказывать влияние на управляющие факторы. В этом случае управляющий фактор становится и управляемым. • Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. • Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния. • При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР. 5. Диагностика ситуации При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. • Адекватному пониманию ситуации на этапе диагностики способствует определение: • основных возникающих проблем; • закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; • механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное • воздействие на ее развитие; • ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; • активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие. 6. Разработка прогноза развития ситуации Не прогнозируемой ситуацией невозможно управлять. Во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Методы экспертного прогнозирования в большей степени ориентируются на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. • • • • • Разработка управленческого решения включает: выработку (генерирование) альтернативных вариантов решений отбор альтернативных вариантов решений, разработку сценариев развития ситуации, экспертную оценку основных этапов управляющих воздействий коллективную экспертную оценку. • • • • • • • 7 этап. Генерирование альтернативных вариантов решений Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов: мозговой атаки (штурма) метода формальной группы метода попарного сравнения метода Цвикки метода аналогов Метод мозгового штурма • Данный метод придуман Алексом Осборном (США) в 40-е годы XX века. • Основная идея: отделить генерацию идей от её критики, а точнее отделить мечтателя от критика. Этапы метода мозгового штурма: 1. Организационные вопросы постановка проблемы: • Находим людей для генерацию идей, (примерное количество 7+- 2) • Сообщаем им о том, какая задача стоит. • Выбираем модератора группы (модератор – тот, кто будет следить за правилами мозгового штурма на всех его этапах, записывать идеи, предлагать свои). Лучше, если это будет человек энергичный, активный, и, самое главное, знающий особенности метода мозгового штурма. Метод мозговой атаки (штурма) Этап инструмент Назначение Сильные стороны Слабые стороны Мозговой штурм Дает максимально возможное количество идей Простота применения Допустимо большое количество участников Один или несколько участников могут доминировать. Анонимность не обеспечивается Письменный Дает мозговой максимально штурм возможное количество идей Допустимо большое Может быть не менее число участников раскрепощенным, Обеспечивает чем мозговой анонимность штурм • Организованный мозговой штурм (этот метод называется также циклическим мозговым штурмом) - при котором каждый из участников по очереди высказывает одну идею. Он более упорядоченный и обеспечивает равное участие, но он также менее творческий и до некоторой степени ограничивает возможность развивать идею другого участника. • Спонтанный мозговой штурм - каждый может свободно высказывать свои идеи. Этот вид мозгового штурма содержит большую долю импровизации но часто может завести обсуждение в тупик или провести к доминированию одного или нескольких участников. • При использовании мозгового штурма, как инструмента выявления проблем необходимо четко соблюдать следующий порядок работ: четко определить тему мозгового штурма; определить поток идей; оценить идеи, разбив их на группы по теме или по уровню их потенциала. • • • • • Метод попарного сравнения Устанавливает приоритетность идей Простота применения Допустимо большое количество участников Возможна проблема с выбором из большого числа вариантов Метод попарного сравнения применяют, если необходимо определить приоритеты среди нескольких проблем. Необходимо четко определить варианты, между которыми будет проводиться сравнение (не более 8). Выделить наиболее большее количество баллов для каждой из пар, что должно соответствовать количеству участников. Вариант, набравший наибольшее количество голосов, является выбором группы. Метод попарного сравнения • Пусть имеется 2 альтернативы и 2критерия. И пусть задана критериальная таблица. k1 k2 a x y b z t • Пусть, далее, известно, что критерий k1 важнее критерия k2 (k1 > k2). Тогда, если y = t и x > z, то можно утверждать, что a > b. • При этом не играет роли насколько x больше z. Метод, основанный на понятии "единая порядковая шкала» Ставится задача упорядочить учеников некоторого класса по оценкам, полученным ими только по двум предметам математика и физкультура. Задано также, что математика важнее физкультуры Перечислим все возможные пары оценок и упорядочим их по убыванию предпочтительности. Ранг 1 2 Математика 5 5 Физкультура 5 4 Дальше мы сразу наталкиваемся на проблему. Что лучше (5, 3) или (4, 5)? Ответ на это вопрос зависит от лица, принимающего решение. Если для этого лица математика значительно важнее физкультуры, скорее всего, будет принято решение считать (5,3) более важным, чем (4,5). Тогда первые четыре строчки будут выглядеть так Ранг Математика Физкультура 1 5 5 2 5 4 3 5 3 4 4 5 Метод формальной группы • Устанавливает приоритетность идей • Сравниваются только два альтернативных варианта • При большом числе альтернатив, становится неприемлемым из-за чрезмерного количества пар Метод формальной группы способствует проведению мозгового штурма, при котором все участники в равной степени участвуют в принятии решения. Типичным применением в рамках анализа основной причины является генерация идей и достижение консенсуса по вопросу о том, какие идеи выбрать для последующего анализа. В процессе выявления проблемы, используя метод формальной группы, необходимо четко соблюдать следующие этапы: формирование идей; обсуждение идей; оценка идей каждым участником группы; подведение итогов для последующей деятельности по анализу основной причины. • • • • • • • • • Метод Цвикки Суть метода Цвикки заключается в построении таблицы, где перечислены все составляющие: элементы объекта исследования и указаны все возможные варианты реализации этих элементов. Таким образом, варьируя все известные варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. Механизм работы метода следующий: Точно формулируется проблема. Определяются важнейшие элементы объекта. Определяются варианты возможного исполнения элементов. Составляется таблица, в которую заносятся варианты возможного исполнения элементов. Оцениваются все имеющиеся в таблице варианты. Выбирается оптимальный вариант Метод аналогов Разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем. • Область применения: Разрешение ситуаций, привычных для лиц, принимающих решения. • Предназначение, решаемые задачи: Решение ситуационных управленческих задач. • Особенности применения: Использование метода при наличии аналогов объектов, процессов. Применение метода требует специальных навыков Отбор основных вариантов управленческих воздействий После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. Формулировка ограничений и критериев • Ограничения – это совокупность всех тех факторов, которые оказывают влияние на проведение деятельности, управление и принятие решения и которые вместе с тем являются объективными и независящими от данного субъекта управления. • Ограничения образуют среду, в которой субъекту управления приходится действовать. В качестве ограничений выступают законы, принятые государством, кодексы, таможенные тарифы, банковские процентные ставки и множество других факторов, управление которыми недоступно субъекту. Основные элементы системы ограничений реалистичности решений внутренние ТИП внешние правовые экономические Ограничения экологические Характер этические технологические Структура ограничений • Ограничения представляют собой совокупность всех факторов, которые, с одной стороны, оказывают влияние на ход деятельности и принятие решения, а с другой – не зависят от субъекта управления, то, очевидно, что таковыми факторами являются именно неуправляемые факторы. • Ограничения представляют совокупность всех неуправляемых факторов. • Определение среди всех управляющих факторов неуправляемых факторов и составление из них ограничений называется структурированием ограничений. Структура ограничений • Для того, чтобы выбор из множества альтернатив стал возможен, необходимо располагать некоторым количественным признаком или показателем. • Показатель (как правило, количественный), по которому сравниваются между собой различные альтернативы и производится выбор между ними, называется критерием эффективности принятого решения или просто критерий. • Критерий обязательно должен отражать поставленную цель. • Менеджер при выборе альтернативы использует систему критериев. • Помочь обосновать решение призван критериальный отбор. Критерий – это средство, инструмент для суждения, оценки. • Критерии оценки альтернатив – это показатели их привлекательности (или непривлекательности) для участников процесса выбора. Определение критериев выбора – это выбор показателей, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей В профессиональной деятельности выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В подавляющем большинстве задач выбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы • 1. Конкретизация отдельных критериев – их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов. • 2. Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами. • 3. Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках: в стоимостной форме или в виде бальных оценок. Практические задачи обоснования решения можно условно подразделить на 3 типа. • 1. Сущность задач 1-го типа заключается в необходимости выбора наилучшего варианта действий, обеспечивающих достижение вполне определённого, т. е. заданного результата при минимальном расходе ресурсов. • 2. В задачах 2-го типа объём имеющихся ресурсов зафиксирован, нужно найти наилучший вариант их использования для получения максимального результата. В экономике это называется соблюдение принципа экономичности. Принцип экономичности требует, чтобы достигался: а) либо определенный результат при наименьших затратах, так называемый принцип минимизации: Эmin. = Пл.З. : Факт. З., где Пл.З – минимально возможные плановые затраты на изготовление определенного объема продукции; Факт. З. – фактически произведенные затраты. при этом Пл.З ˂ Факт. З. б) либо при заданном объеме затрат наибольший результат, так называемый принцип максимизации: Эmах. = Факт.Р. : План. Р., где Пл.Р – максимально возможный плановый результат при определенных затратах; Факт. Р. – фактически достигнутый результат. При этом Пл.Р ˃ Факт.Р. Экономичность находится между О и 1. Э = О – при высоком уровне потерь; Э = 1 – при низком уровне потерь. 3. Задачи, в которых поиск наилучшего варианта ведётся при отсутствии жёстких ограничений как по объёму используемых ресурсов, так и по конечному результату (условия неопределенности), относятся к 3-му типу. Когда не заданы ни конкретный результат, ни определены расходы, выбираются альтернативные варианты соотношения «затраты – результаты» и определяются соответствующие максимальные (минимальные) результаты (затраты). Затем следует использовать тот результат, который оптимизирует желаемый процесс. Ресурсы, имеющиеся в распоряжении общества, отрасли или предприятия, ограничены, поэтому объём ресурсов, выделяемых на одну цель, в какой-то степени зависит от того, сколько их выделено на др. цели. Следовательно, любой вариант распределения ресурсов прямо или косвенно касается одновременно несколько целей и поэтому характеризуется несколькими показателями. • Выбор наилучшего (оптимального) варианта из числа рациональных может производиться с помощью соответствующих критериев отбора Объективная необходимость сравнивать варианты по нескольким несоизмеримым показателям является основной причиной трудностей, которые нужно преодолеть при формировании критериального отбора Главным требованием, которому должен отвечать критериальный отбор, используемый на любом уровне, является возможность обеспечить оценку вариантов исходя из поставленной цели. • Цели, стоящие перед организацией как субъектом управления, во многом определяют область деятельности. • Определение приоритетности целей зависит от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец, в то же время организация оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия. • Выбор цели - одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как организацией в целом, так и отдельным управленцем. Определение цели включает: • концентрированный опыт руководства организации; • динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность; • понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней; • систему ценностей тех, кто эти цели ставит. Первичной является цель компании, а вторичной — цель управленческого решения. • Критерии могут быть независимыми или зависимыми. Зависимыми называются те критерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет (однозначно либо с большой степенью вероятности) оценку по другому критерию. • Зависимость между критериями приводит к появлению целостных образов альтернатив, которые имеют для каждого из участников процесса выбора определенное смысловое содержание. • На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. • При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив достаточно проста и прозрачна, качества по критериям могут быть непосредственно сопоставлены и выработан компромисс. • При большом числе критериев задача становится малообозримой. При этом они обычно могут быть объединены в группы, имеющие конкретное смысловое значение и название. • Поэтому, сравнение альтернатив нужно всегда проводить по одному критерию. Однако это не исключает возможности поочерёдной оценки вариантов сначала по одному, а затем по другому критерию. • Основанием для естественной группировки критериев является возможность выделить плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки (например, стоимость и эффективность). • Такие группы, как правило, независимы. Выявление структуры на множестве критериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным. • Использование критериев для оценки альтернатив требует определения градаций качества: лучших, худших и промежуточных оценок. Т.е. существуют шкалы оценок по критериям. • В принятии решений принято различать шкалы непрерывных и дискретных оценок, шкалы количественных и качественных оценок. • 1. Шкала порядка - оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества. • Примером может служить шкала экологической чистоты района около места жительства: • очень чистый район; • вполне удовлетворительный по чистоте; • экологическое загрязнение велико. • 2. Шкала равных интервалов - интервальная шкала. • Для этой шкалы имеются равные расстояния по изменению качества между оценками. – Например, шкала дополнительной прибыли для предпринимателя может быть следующей: 1 млн., 2 млн., 3 млн. и т.д. • Для интервальной шкалы характерно, что начало отсчета выбирается произвольно, так же как и шаг (расстояние между оценками ) шкалы. • 3. Шкала пропорциональных оценок идеальная шкала. – Примером является шкала оценок по критерию стоимости, отсчет в которой начинается с установленного значения (например, с нулевой стоимости). • В принятии решений чаще всего используются порядковые шкалы и шкалы пропорциональных оценок. • • • • • Оптимум или максимум по ПАРЕТО Нельзя считать лучшим вариант, при котором один показатель невозможно дальше увеличивать, не уменьшая значения хотя бы одного из остальных . После вычеркивания заведомо наихудших альтернатив, в таблице остаются только такие альтернативы, которые хотя бы по одному критерию, не хуже, чем другие. Множество таких альтернатив получило название "множество недоминируемых альтернатив", или"множество Парето". Нельзя считать лучшим вариант, при котором один показатель невозможно дальше увеличивать, не уменьшая значения хотя бы одного из остальных (т. н. оптимум или максимум по Парето). • Парето первый обратил внимание на то обстоятельство, что начинать упорядочение многокритериальных альтернатив нужно с удаления явно худших. • С его именем связано еще одно математическое понятие. В статистике известна "диаграмма Парето". Это – гистограмма, упорядоченная по убыванию высоты "столбиков". Множество Эджворта-Парето. • Множество Эджворта-Парето названо так по именам ученых, впервые обративших внимание на альтернативы, не уступающие друг другу по критериальным оценкам, т. е. на альтернативы, не находящиеся в отношении доминирования. • Альтернатива А называется доминирующей по отношению к альтернативе В, если по всем критериям оценки альтернативы А не хуже, чем альтернативы В, а хотя бы по одному критерию оценка А лучше. • При этом альтернатива В называется доминируемой. • Альтернативы относятся к множеству Эджворта-Парето (Э-П), если каждая из них превосходит любую другую по какому-то из критериев. • Альтернативы, принадлежащие множеству Э-П, принято называть несравнимыми. • Их действительно невозможно сравнить непосредственно на основе критериальных оценок. • Но если решение должно быть принято, то сравнение альтернатив, принадлежащих множеству Э-П, возможно на основе дополнительной информации. • Сравнение является основным для третьего этапа процесса принятия решений. • Множество Э-П включает в себя наиболее «контрастные» альтернативы, сложные для сравнения. • Если стоит задача выбора одной лучшей альтернативы, то она обязательно принадлежит множеству Э-П. • Поэтому во многих методах принятия решений очень важен этап выделения множества Э-П из всего множества заданных альтернатив. • Один из возможных способов решения этой задачи состоит в попарном сравнении альтернатив и исключении доминируемых. • Задача выделения множества Э-П обычно рассматривается как предварительная. За ней следует наиболее существенный этап принятия решений. 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. 11. Коллективная экспертная оценка • При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. • Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. 11. Коллективная экспертная оценка Вектор предпочтений определяют с помощью одного из следующих принципов: • принцип большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; • принцип диктатора – за основу берется мнение одного лица группы, характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; • принцип Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; • принцип Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. Оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; • принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. Количественный метод принятия решений В его основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: • линейное моделирование - используются линейные зависимости; • динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; • вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; • теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; • имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. • • • • • • Метод Делфи С помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиваются максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами. Базовый принцип метода - некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивают и предсказывают результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Метод позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты) Субъекты: группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме. организационная группа — сводит мнения экспертов воедино. • Критика • беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия. • мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются. • анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа. • возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство. • возможность манипуляции экспертами организационной группой. Это метод не оперативного, а стратегического планирования. Применяется в стратегическом планировании, в технике, футурологии Метод ПАТТЕРН метод формирования и оценки приоритетов элементов структур целей. Planning Assistance Through Technical Relevance Number Помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки. Сочетает несколько методов системного анализа, которые могут быть использованы и сами по себе написание "сценария" и построение "дерева целей". Методика PATTERN основана на принципе деления сложной проблемы на более мелкие проблемы до тех пор, пока каждая подпроблема не сможет быть всесторонне (разные критерии) и надежно количественно оценена экспертами (метод экспертных оценок. • Достоинства и недостатки метода PATTERN • Главное достоинство методики состоит в том, что в ней определены классы критериев оценки: • относительной важности; • состояния разработки ("состояние-срок"); • взаимной полезности. Ее наиболее слабым пунктом являются, исходные данные, вошедшие в "Сценарий". Необходимо улучшить методы и средства при помощи, которых создаются сценарии. • Лишена обратной связи, поскольку в ней нет логических элементов, которые бы позволили обнаружить пропуски или ошибки в планах. • • • • Принятие решения Из трех приведенных выше этапов процесса принятия решений наибольшее внимание традиционно уделяется третьему этапу. В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены принятие решения ЛПР, разработка плана действий (13 этап), контроль реализации плана (14 этап), анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий (15 этап). В современной науке о принятии решений центральное место занимают многокритериальные задачи выбора. Считается, что учет многих критериев приближает постановку задачи к реальной жизни. Традиционно принято различать три основные задачи принятия решений. Принятие решения Прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. два взгляда на принятие решения: 1. Менеджер, принимающий решение прекрасно понимает суть проблемы, ясно видит альтернативы, находит приемлемое решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. 2. Принимает решение под давлением, преодолевает трудности путём компромиссов, не разрабатывая долговременных планов, при нехватке времени на обдумывание проблемы и тщательном выборе альтернатив. Объяснения отклонений от рационального поведения. • • • • Признание нерациональности человеческого поведения привело к поиску его причин. Среди этих причин называют: 1) недостаток информации у ЛПР в процессе выбора; 2) недостаточный опыт ЛПР: он находится в процессе обучения и поэтому меняет свои предпочтения; 3) ЛПР стремится найти решение, оптимальное с точки зрения совокупности критериев (целей), строго упорядоченных по важности, но не может его найти; 4) различие между объективно требуемым временем для реализации планов и субъективным горизонтом планирования ЛПР. Принятие коллективного решения должно проходить с использованием специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений, дополнительным обменом информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решения, поиском компромиссов, согласованием противоположных точек зрения. Решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений. Разработка плана действий Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: 1. доведение задач до сознания исполнителей; 2. подготовку исполнителей к выполнению задания; 3. побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. От выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Планирование –процесс определения целей и путей их достижения. План – это намеченная на определённый период работа с указанием целей, содержания, объёма, методов, последовательности, сроков выполнения. • Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. Функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: • распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры, технологический опыт • адаптация к внешней среде- охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с её окружением., например взаимодействие с обществом, правительством и т.д. • внутренняя координация – координация деятельности организации учитывающая её сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций • организационное стратегическое предвидение – предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. • Согласование решения – привлечение работников или вышестоящих органов к участию в процессе принятия и выполнения решения. • Часто руководитель несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал. • Принятие управленческого решения в современной организации рассматривается как индивидуальный процесс , а не групповой. • Однако не отдельный руководитель должен реагировать на возникающие проблемы, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. В групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования. Управление реализацией - процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы, так как для достижения цели необходимо реализовать выбранное решение. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить: комплекс работ, ресурсы, исполнители, сроки, разработка плана реализации решения, вносить коррективы в процессе выполнения данного плана. Контроль реализации плана • Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. • Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. • Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. • Процесс контроля характеризуют три составляющие: что выполняется в процессе контроля; кем и в какой последовательности осуществляется; как проводится. • Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию • В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. • Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия. • Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов. • Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных. • Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. • Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях ( собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. • Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях ( собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. • Автоматизированная система контроля может обеспечивать комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Процесс контроля включает четыре стадии: • 1. Установление норм функционирования. Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. • 2. Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий. • 3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации ( точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался. • 4. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений. • Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным. • • • • • Анализ результатов развития ситуации после управленческих Воздействий Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей Тема 3. Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР). Вопросы: • 1. Основные черты ЛПР. • 2. Система ролей менеджера. • 3. Менеджер как ЛПР. 1. Основные черты ЛПР. ЛПР – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. • При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. • При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт – индивидуальных и постоянных, у членов группы – коллективного ЛПР. Индивидуальные черты, черты личности особенно важны для решения некоторых типов задач. – Например, творческие способности – оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение – особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах. Практически каждое УР отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Конкретное поведение, варианты решений – результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально – психологические особенности ЛПР, определяет ее стиль. Индивидуальный стиль управления представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у руководителя. К личностным характеристикам ЛПР можно отнести волю, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления. К параметрам мышления: 1. Глубину – аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой системы; 2. Широту – синтетический характер мышления, при котором дается оценка роли анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности; 3.Быстроту – определяется временем выполнения функций управления относительно среднего уровня, принятого в компании; 4.Гибкость – способность к своевременному и обоснованному переходу на новые методы разработки и реализации УР. Постоянные черты ЛПР - это подмножество относительно устойчивых черт, которыми обладают ЛПР и которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются 1. целеустремленность 2. характеристика систем памяти 1. Целеустремленность – стремление к цели, несмотря на внешнее противодействие. ЛПР стремится достичь целей путем решения задачи. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Достижение сложных целей может осуществляться одновременно, методом очередности и методом размещения цели, когда на очередность достижения целей влияют не только решения личности, но и внешние условия. Такая система способна: • создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру. На вершине находится главная цель, или цель нулевого уровня, далее – цели первого, второго и других, более низких уровней. Важной характеристикой системы целей является поддержка целями низших уровней целей более высокого уровня; • выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны. При решении многих задач осуществляется поиск удовлетворительного решения; • вернуться в случае прерывания процесса решения (из-за внутренних или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван; • избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно; • завершить работу, если ЛПР достиг ситуации, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить. 2. Характеристика систем памяти. Для принятия решения ЛПР использует информацию, которая находится в памяти. Различают долговременную, кратковременную и внешнюю память. Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации. К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Время считывания в значительной мере зависит от типа информации и способностей конкретной личности. – Например, шахматисты имеют большой объем долговременной памяти. Многие из них способны считывать информацию из этой памяти с высокой скоростью. – Писатели обладают мощной ассоциативной памятью. Ясно, что возможна тренировка памяти. Однако индивидуальные различия в объеме внешней памяти и скорости считывания информации огромны. Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды. Результаты обработки информации обогащают долговременную память и, возможно, внешнюю память ЛПР. Внешняя память практически не ограничена по своему объему. Эта память находится во внешнем окружении ЛПР. Ему требуется время для доступа к этой информации. Примером внешней памяти являются справочники, заключения экспертов. Такая память может иметь различные носители – бумажные, электронные, системы доступа. Доступность информации для конкретного эксперта различна. 2. Система ролей менеджера. Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные взаимосвязанные между собой роли. Ведущая группа ролей руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Это определяет значимость информационных ролей. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда – значимость межличностных ролей руководителя. Набор выполняемых ролей существенно различается у менеджеров, работающих в различных функциональных областях и на различных уровнях управленческой иерархии. – Например, начальник сборочного производства должен обеспечить бесперебойную работу конвейера. Его основной ролью будет ликвидация нарушений в работе конвейера. – Начальник отдела продаж большую часть времени посвящает переговорам. – Менеджер по работе с персоналом будет играть преимущественно межличностные роли. Существенно различается значимость отдельных ролей у менеджеров, принадлежащих к определенным уровням управления. • Высшие руководители концентрируются преимущественно на решении задач стратегического характера, взаимосвязях организации с внешней средой. Поэтому особенно важными для этих менеджеров будут роли предпринимателя, представителя организации. • Высшие менеджеры принимают участие в переговорах, представляя организацию в целом. • Менеджеры среднего и особенно нижнего уровней будут играть роли ликвидаторов негативных последствий, участников переговоров, «поставщиков» информации. • Менеджеры низшего уровня участвуют в переговорах в связи с конфликтами в их подразделениях, распределением ресурсов и заданий внутри организации. 3. Менеджер как ЛПР. Решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности: • носят систематический характер; • имеют высокую цену последствий, сказываются на работе организации. На качество организационных решений существенное влияние оказывает субъективный фактор – личностные свойства и стиль менеджмента. Личностный профиль УР – совокупность индивидуальных особенностей, которые влияют на степень соответствия между диагностикой проблемы и выбранными средствами ее достижения. Разновидности личностных профилей решений: 1. 2. 3. 4. 5. Решения уравновешенного типа; Импульсивные решения; Инертные решения; Рискованные решения; Решения осторожного типа. Факторы, оказывающие влияние на приятие УР • Неизменяемые факторы – темперамент, пол; • Слабо изменяемые факторы – возраст, характер, профессионализм, образование, стиль управления; • Сильно изменяемые факторы – настрой, образ мышления. Лекция 5. Основные этапы разработки управленческих решений Научные подходы к менеджменту: • системный; • комплексный; • интеграционный; • маркетинговый; • функциональный; • динамический; • воспроизводственный; • процессный; нормативный; • количественный (математический); • административный; поведенческий; ситуационный • Основное внимание при рассмотрении этапов разработки УР мы уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. • Ситуационный подход исходит из того, что пригодность различных методов управления определяется условиями конкретной ситуации. Структурирование операции На любом уровне принятия решения – стратегическом, тактическом и оперативно – для того, чтобы принятие решений могло состояться, необходимо, чтобы в операции одновременно присутствовали следующие шесть условий или компонент принятия решений: • Цель • Управляемые и неуправляемые факторы • Множество возможных решений • Ограничения • Критерии • Лицо, принимающее решение Основные блоки разработки управленческих решений Подготовка к разработке управленческого решения Разработка управленческого решения Принятие решения Реализация решения Контроль и анализ результатов Основные этапы разработки управленческих решений 1. Получение информации о ситуации 5. Диагностика ситуаций 9.Разработка сценариев Развития ситуации 13. Разработка плана действий 2.Определение целей 6. Разработка прогноза развития ситуации 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 3. Разработка оценочной системы 7. Генерирование альтернативных вариантов решений 11. Коллективная экспертная оценка 14. Контроль реализации плана 4. Анализ ситуации 8.Отбор основных вариантов управляющих воздействий 12. Принятие решения ЛПР 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий • Блок I. Подготовка к разработке управленческого решения Первый блок этапов разработки управленческого решения включает: • получение информации о ситуации, • определение проблемы и целей, • разработка оценочной системы, • анализ ситуации, • диагностика ситуации, • разработка прогноза развития ситуации. Получение информации о ситуации • Анализ ситуации требует отбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешней и внутренней среды. • Менеджеры классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми. • Это позволяет менеджерам выявить возникшие проблемы на пути достижения цели. • Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. • Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Получение данных качественного анализа обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. • 2. Определение проблемы и целей. Проблема представляет собой «вызывающий сомнение или затруднительный вопрос». «Моя ли это проблема?» • изложить основную суть проблемы на бумаге; • не прислушиваться к мнениям, если они противоречат фактам; • получать ежедневно достоверную информацию, анализировать её; • не определять проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, производственную, маркетинговую и т.д.); • постоянно задавайте себе вопрос «Что послужило причиной возникновению проблемы?» Основные методы подготовки управленческих решений О С Н О В Н Ы Е М Е Т О Д Ы П О Д Г О Т О В К И Методы постановки проблем – обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки Методы сбора, хранения, обработки и анализа информации (что произошло, по каким причинам) Методы фиксации важнейших событий Метод факторного анализа Метод сравнения Метод моделирования Цель – это образ конечного результата, достижение которого запланировано при проведении данной деятельности. Целеполагание (постановка целей) - является первым этапом процесса управления, на котором происходит выбор миссии, формулирование долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных целей и разработка политики, стратегии, вариантов достижения цели. • Правильно сформулированная цель должна быть: • Конкретной – ясно и недвусмысленно сформулированной и иметь оценку времени, для достижения цели • Реальной – согласованной с реальными возможностями того, кто ставит цель, а также реальной обстановкой • Гибкой – допускающей возможность корректировки под влиянием происходящих изменений • Измеримой – поддающейся степени достижения цели • Цель рассматривают как процесс и как явление. Цель управленческого решения • Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию решения или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». • Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР. • В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям : • быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста); • иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации; • быть необходимой для коллектива компании и общества; • находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды; • текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д. Свойства цели • суперзависимость, • иерархия, • обратное преобразование, • недостижимость абсолютных значений. Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство и называется суперзависимостью. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной. Система целей В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей". Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ Цель 1 Цель 2 ………… Цель N Набор задач для решения Набор сложных задач Новые цели Решение Набор задач для решения • Цели неразрывно связаны со средствами: • Во-первых, (определение средств достижения цели) постановка цели предполагает одновременно определение средств её достижения. Таких средств может быть много, и необходимо выбрать среди них именно те, которые рационально приведут к достижению поставленной цели. • Во-вторых, необходимо предвидеть результат. Достигнутая цель становится средством достижения следующей цели, поэтому при определении цели управляющего воздействия важно установить, какой именно результат предполагается получить при её достижении. • В-третьих, установить сроки достижения цели. Главное при определении цели указать «что и когда». На вопрос как? – ответ даёт стратегия достижения цели. • • • • 3. Разработка оценочной системы. Оценка ситуации (анализ)–этап процесса управления, где определяются параметры и факторы, воздействующие на разработанные варианты достижения поставленной цели и проводится оценка возможностей успешного достижения цели. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формировать индексы или индикаторы, которые характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов. Другим видом оценки является расчет рейтингов. Наиболее важным методом оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят: • -критерии, характеризующие объект оценки; • -шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; • -принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Основная задача анализа ситуации (4.) - выявление факторов, определяющих динамику её развития. При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание, продиагностировать данную ситуацию: • анализ можно проводить после постановки цели, с позиций заданной цели, с точки зрения необходимого уровня развития системы • анализ можно проводить до постановки цели, тогда цель выводится из данного определённого состояния системы. • Управляющие, управляемые и неуправляемые факторы • Управление деятельностью, как правило, реализуется не напрямую, а через совокупность факторов, которые оказывают на деятельность определенное влияние. • Факторы, оказывающие влияние на процесс деятельности, называют управляющими факторами. • Если управляющих факторов нет, то управление деятельностью невозможно. • Управляющие факторы, на которые данный субъект управления может оказывать влияние, называются управляемыми факторами. • Факторы становятся управляемыми, если они доступны для управления со стороны данного субъекта управления. • Процесс управления является в значительной мере субъективным и во многом зависит от личностного ресурса субъекта управления. • Качество управления деятельностью будет различным в зависимости от того, кто ею управляет. • В понятии управляемого фактора заложены две принципиально важные идеи: • Фактор, на который мы может воздействовать любым из способов изменяя его значение или выбирая из множества значений) является управляемым фактором • Для того, чтобы фактор стал управляемым, он должен быть доступен для управления данному субъекту. Под доступностью для управления понимаются имеющиеся у субъекта возможности оказывать влияние (воздействие) на фактор. • Множество управляющих факторов, которые не доступны для управления со стороны субъекта управления, называется множеством неуправляемых факторов. • Множество управляющих факторов представляет собой сумму управляемых и неуправляемых факторов. • Управляемость – это свойство объекта управления изменять свои характеристики при воздействии на него управляющих факторов и вместе с тем – способность субъекта управления оказывать влияние на управляющие факторы (в этом случае они становятся управляемыми факторами). • Управляемость в менеджменте всегда является категорией субъективной, поскольку зависит от личностного ресурса того, кто управляет, от наличия и количества в руках субъекта управляемых факторов, его способностей и имеющихся у него возможностей воздействовать на управляющие факторы. • Для осуществления процесса управления деятельностью необходимо, чтобы она была управляемой, что означает наличие условий: • Объект управления должен обладать управляющими факторами, которые оказывают на него определенное влияние, причем объект управления должен обладать прогнозируемой реакцией на воздействие управляющих факторов; • Субъект управления должен располагать управляемыми факторами, на которые он может оказывать воздействие. Это значит, что субъект управления должен обладать способностью и возможностями оказывать влияние на управляющие факторы. В этом случае управляющий фактор становится и управляемым. • Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. • Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния. • При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР. 5. Диагностика ситуации При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. • Адекватному пониманию ситуации на этапе диагностики способствует определение: • основных возникающих проблем; • закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; • механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное • воздействие на ее развитие; • ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; • активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие. 6. Разработка прогноза развития ситуации Не прогнозируемой ситуацией невозможно управлять. Во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Методы экспертного прогнозирования в большей степени ориентируются на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. • • • • • Разработка управленческого решения включает: выработку (генерирование) альтернативных вариантов решений отбор альтернативных вариантов решений, разработку сценариев развития ситуации, экспертную оценку основных этапов управляющих воздействий коллективную экспертную оценку. • • • • • • • 7 этап. Генерирование альтернативных вариантов решений Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов: мозговой атаки (штурма) метода формальной группы метода попарного сравнения метода Цвикки метода аналогов Метод мозгового штурма • Данный метод придуман Алексом Осборном (США) в 40-е годы XX века. • Основная идея: отделить генерацию идей от её критики, а точнее отделить мечтателя от критика. Этапы метода мозгового штурма: 1. Организационные вопросы постановка проблемы: • Находим людей для генерацию идей, (примерное количество 7+- 2) • Сообщаем им о том, какая задача стоит. • Выбираем модератора группы (модератор – тот, кто будет следить за правилами мозгового штурма на всех его этапах, записывать идеи, предлагать свои). Лучше, если это будет человек энергичный, активный, и, самое главное, знающий особенности метода мозгового штурма. Метод мозговой атаки (штурма) Этап инструмент Назначение Сильные стороны Слабые стороны Мозговой штурм Дает максимально возможное количество идей Простота применения Допустимо большое количество участников Один или несколько участников могут доминировать. Анонимность не обеспечивается Письменный Дает мозговой максимально штурм возможное количество идей Допустимо большое Может быть не менее число участников раскрепощенным, Обеспечивает чем мозговой анонимность штурм • Организованный мозговой штурм (этот метод называется также циклическим мозговым штурмом) - при котором каждый из участников по очереди высказывает одну идею. Он более упорядоченный и обеспечивает равное участие, но он также менее творческий и до некоторой степени ограничивает возможность развивать идею другого участника. • Спонтанный мозговой штурм - каждый может свободно высказывать свои идеи. Этот вид мозгового штурма содержит большую долю импровизации но часто может завести обсуждение в тупик или провести к доминированию одного или нескольких участников. • При использовании мозгового штурма, как инструмента выявления проблем необходимо четко соблюдать следующий порядок работ: четко определить тему мозгового штурма; определить поток идей; оценить идеи, разбив их на группы по теме или по уровню их потенциала. • • • • • Метод попарного сравнения Устанавливает приоритетность идей Простота применения Допустимо большое количество участников Возможна проблема с выбором из большого числа вариантов Метод попарного сравнения применяют, если необходимо определить приоритеты среди нескольких проблем. Необходимо четко определить варианты, между которыми будет проводиться сравнение (не более 8). Выделить наиболее большее количество баллов для каждой из пар, что должно соответствовать количеству участников. Вариант, набравший наибольшее количество голосов, является выбором группы. Метод попарного сравнения • Пусть имеется 2 альтернативы и 2критерия. И пусть задана критериальная таблица. k1 k2 a x y b z t • Пусть, далее, известно, что критерий k1 важнее критерия k2 (k1 > k2). Тогда, если y = t и x > z, то можно утверждать, что a > b. • При этом не играет роли насколько x больше z. Метод, основанный на понятии "единая порядковая шкала» Ставится задача упорядочить учеников некоторого класса по оценкам, полученным ими только по двум предметам математика и физкультура. Задано также, что математика важнее физкультуры Перечислим все возможные пары оценок и упорядочим их по убыванию предпочтительности. Ранг 1 2 Математика 5 5 Физкультура 5 4 Дальше мы сразу наталкиваемся на проблему. Что лучше (5, 3) или (4, 5)? Ответ на это вопрос зависит от лица, принимающего решение. Если для этого лица математика значительно важнее физкультуры, скорее всего, будет принято решение считать (5,3) более важным, чем (4,5). Тогда первые четыре строчки будут выглядеть так Ранг Математика Физкультура 1 5 5 2 5 4 3 5 3 4 4 5 Метод формальной группы • Устанавливает приоритетность идей • Сравниваются только два альтернативных варианта • При большом числе альтернатив, становится неприемлемым из-за чрезмерного количества пар Метод формальной группы способствует проведению мозгового штурма, при котором все участники в равной степени участвуют в принятии решения. Типичным применением в рамках анализа основной причины является генерация идей и достижение консенсуса по вопросу о том, какие идеи выбрать для последующего анализа. В процессе выявления проблемы, используя метод формальной группы, необходимо четко соблюдать следующие этапы: формирование идей; обсуждение идей; оценка идей каждым участником группы; подведение итогов для последующей деятельности по анализу основной причины. • • • • • • • • • Метод Цвикки Суть метода Цвикки заключается в построении таблицы, где перечислены все составляющие: элементы объекта исследования и указаны все возможные варианты реализации этих элементов. Таким образом, варьируя все известные варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. Механизм работы метода следующий: Точно формулируется проблема. Определяются важнейшие элементы объекта. Определяются варианты возможного исполнения элементов. Составляется таблица, в которую заносятся варианты возможного исполнения элементов. Оцениваются все имеющиеся в таблице варианты. Выбирается оптимальный вариант Метод аналогов Разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем. • Область применения: Разрешение ситуаций, привычных для лиц, принимающих решения. • Предназначение, решаемые задачи: Решение ситуационных управленческих задач. • Особенности применения: Использование метода при наличии аналогов объектов, процессов. Применение метода требует специальных навыков Отбор основных вариантов управленческих воздействий После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. Формулировка ограничений и критериев • Ограничения – это совокупность всех тех факторов, которые оказывают влияние на проведение деятельности, управление и принятие решения и которые вместе с тем являются объективными и независящими от данного субъекта управления. • Ограничения образуют среду, в которой субъекту управления приходится действовать. В качестве ограничений выступают законы, принятые государством, кодексы, таможенные тарифы, банковские процентные ставки и множество других факторов, управление которыми недоступно субъекту. Основные элементы системы ограничений реалистичности решений внутренние ТИП внешние правовые экономические Ограничения экологические Характер этические технологические Структура ограничений • Ограничения представляют собой совокупность всех факторов, которые, с одной стороны, оказывают влияние на ход деятельности и принятие решения, а с другой – не зависят от субъекта управления, то, очевидно, что таковыми факторами являются именно неуправляемые факторы. • Ограничения представляют совокупность всех неуправляемых факторов. • Определение среди всех управляющих факторов неуправляемых факторов и составление из них ограничений называется структурированием ограничений. Структура ограничений • Для того, чтобы выбор из множества альтернатив стал возможен, необходимо располагать некоторым количественным признаком или показателем. • Показатель (как правило, количественный), по которому сравниваются между собой различные альтернативы и производится выбор между ними, называется критерием эффективности принятого решения или просто критерий. • Критерий обязательно должен отражать поставленную цель. • Менеджер при выборе альтернативы использует систему критериев. • Помочь обосновать решение призван критериальный отбор. Критерий – это средство, инструмент для суждения, оценки. • Критерии оценки альтернатив – это показатели их привлекательности (или непривлекательности) для участников процесса выбора. Определение критериев выбора – это выбор показателей, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей В профессиональной деятельности выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В подавляющем большинстве задач выбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы • 1. Конкретизация отдельных критериев – их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов. • 2. Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами. • 3. Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках: в стоимостной форме или в виде бальных оценок. Практические задачи обоснования решения можно условно подразделить на 3 типа. • 1. Сущность задач 1-го типа заключается в необходимости выбора наилучшего варианта действий, обеспечивающих достижение вполне определённого, т. е. заданного результата при минимальном расходе ресурсов. • 2. В задачах 2-го типа объём имеющихся ресурсов зафиксирован, нужно найти наилучший вариант их использования для получения максимального результата. В экономике это называется соблюдение принципа экономичности. Принцип экономичности требует, чтобы достигался: а) либо определенный результат при наименьших затратах, так называемый принцип минимизации: Эmin. = Пл.З. : Факт. З., где Пл.З – минимально возможные плановые затраты на изготовление определенного объема продукции; Факт. З. – фактически произведенные затраты. при этом Пл.З ˂ Факт. З. б) либо при заданном объеме затрат наибольший результат, так называемый принцип максимизации: Эmах. = Факт.Р. : План. Р., где Пл.Р – максимально возможный плановый результат при определенных затратах; Факт. Р. – фактически достигнутый результат. При этом Пл.Р ˃ Факт.Р. Экономичность находится между О и 1. Э = О – при высоком уровне потерь; Э = 1 – при низком уровне потерь. 3. Задачи, в которых поиск наилучшего варианта ведётся при отсутствии жёстких ограничений как по объёму используемых ресурсов, так и по конечному результату (условия неопределенности), относятся к 3-му типу. Когда не заданы ни конкретный результат, ни определены расходы, выбираются альтернативные варианты соотношения «затраты – результаты» и определяются соответствующие максимальные (минимальные) результаты (затраты). Затем следует использовать тот результат, который оптимизирует желаемый процесс. Ресурсы, имеющиеся в распоряжении общества, отрасли или предприятия, ограничены, поэтому объём ресурсов, выделяемых на одну цель, в какой-то степени зависит от того, сколько их выделено на др. цели. Следовательно, любой вариант распределения ресурсов прямо или косвенно касается одновременно несколько целей и поэтому характеризуется несколькими показателями. • Выбор наилучшего (оптимального) варианта из числа рациональных может производиться с помощью соответствующих критериев отбора Объективная необходимость сравнивать варианты по нескольким несоизмеримым показателям является основной причиной трудностей, которые нужно преодолеть при формировании критериального отбора Главным требованием, которому должен отвечать критериальный отбор, используемый на любом уровне, является возможность обеспечить оценку вариантов исходя из поставленной цели. • Цели, стоящие перед организацией как субъектом управления, во многом определяют область деятельности. • Определение приоритетности целей зависит от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец, в то же время организация оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия. • Выбор цели - одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как организацией в целом, так и отдельным управленцем. Определение цели включает: • концентрированный опыт руководства организации; • динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность; • понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней; • систему ценностей тех, кто эти цели ставит. Первичной является цель компании, а вторичной — цель управленческого решения. • Критерии могут быть независимыми или зависимыми. Зависимыми называются те критерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет (однозначно либо с большой степенью вероятности) оценку по другому критерию. • Зависимость между критериями приводит к появлению целостных образов альтернатив, которые имеют для каждого из участников процесса выбора определенное смысловое содержание. • На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. • При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив достаточно проста и прозрачна, качества по критериям могут быть непосредственно сопоставлены и выработан компромисс. • При большом числе критериев задача становится малообозримой. При этом они обычно могут быть объединены в группы, имеющие конкретное смысловое значение и название. • Поэтому, сравнение альтернатив нужно всегда проводить по одному критерию. Однако это не исключает возможности поочерёдной оценки вариантов сначала по одному, а затем по другому критерию. • Основанием для естественной группировки критериев является возможность выделить плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки (например, стоимость и эффективность). • Такие группы, как правило, независимы. Выявление структуры на множестве критериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным. • Использование критериев для оценки альтернатив требует определения градаций качества: лучших, худших и промежуточных оценок. Т.е. существуют шкалы оценок по критериям. • В принятии решений принято различать шкалы непрерывных и дискретных оценок, шкалы количественных и качественных оценок. • 1. Шкала порядка - оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества. • Примером может служить шкала экологической чистоты района около места жительства: • очень чистый район; • вполне удовлетворительный по чистоте; • экологическое загрязнение велико. • 2. Шкала равных интервалов - интервальная шкала. • Для этой шкалы имеются равные расстояния по изменению качества между оценками. – Например, шкала дополнительной прибыли для предпринимателя может быть следующей: 1 млн., 2 млн., 3 млн. и т.д. • Для интервальной шкалы характерно, что начало отсчета выбирается произвольно, так же как и шаг (расстояние между оценками ) шкалы. • 3. Шкала пропорциональных оценок идеальная шкала. – Примером является шкала оценок по критерию стоимости, отсчет в которой начинается с установленного значения (например, с нулевой стоимости). • В принятии решений чаще всего используются порядковые шкалы и шкалы пропорциональных оценок. • • • • • Оптимум или максимум по ПАРЕТО Нельзя считать лучшим вариант, при котором один показатель невозможно дальше увеличивать, не уменьшая значения хотя бы одного из остальных . После вычеркивания заведомо наихудших альтернатив, в таблице остаются только такие альтернативы, которые хотя бы по одному критерию, не хуже, чем другие. Множество таких альтернатив получило название "множество недоминируемых альтернатив", или"множество Парето". Нельзя считать лучшим вариант, при котором один показатель невозможно дальше увеличивать, не уменьшая значения хотя бы одного из остальных (т. н. оптимум или максимум по Парето). • Парето первый обратил внимание на то обстоятельство, что начинать упорядочение многокритериальных альтернатив нужно с удаления явно худших. • С его именем связано еще одно математическое понятие. В статистике известна "диаграмма Парето". Это – гистограмма, упорядоченная по убыванию высоты "столбиков". Множество Эджворта-Парето. • Множество Эджворта-Парето названо так по именам ученых, впервые обративших внимание на альтернативы, не уступающие друг другу по критериальным оценкам, т. е. на альтернативы, не находящиеся в отношении доминирования. • Альтернатива А называется доминирующей по отношению к альтернативе В, если по всем критериям оценки альтернативы А не хуже, чем альтернативы В, а хотя бы по одному критерию оценка А лучше. • При этом альтернатива В называется доминируемой. • Альтернативы относятся к множеству Эджворта-Парето (Э-П), если каждая из них превосходит любую другую по какому-то из критериев. • Альтернативы, принадлежащие множеству Э-П, принято называть несравнимыми. • Их действительно невозможно сравнить непосредственно на основе критериальных оценок. • Но если решение должно быть принято, то сравнение альтернатив, принадлежащих множеству Э-П, возможно на основе дополнительной информации. • Сравнение является основным для третьего этапа процесса принятия решений. • Множество Э-П включает в себя наиболее «контрастные» альтернативы, сложные для сравнения. • Если стоит задача выбора одной лучшей альтернативы, то она обязательно принадлежит множеству Э-П. • Поэтому во многих методах принятия решений очень важен этап выделения множества Э-П из всего множества заданных альтернатив. • Один из возможных способов решения этой задачи состоит в попарном сравнении альтернатив и исключении доминируемых. • Задача выделения множества Э-П обычно рассматривается как предварительная. За ней следует наиболее существенный этап принятия решений. 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. 11. Коллективная экспертная оценка • При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. • Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. 11. Коллективная экспертная оценка Вектор предпочтений определяют с помощью одного из следующих принципов: • принцип большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; • принцип диктатора – за основу берется мнение одного лица группы, характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; • принцип Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; • принцип Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. Оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; • принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. Количественный метод принятия решений В его основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: • линейное моделирование - используются линейные зависимости; • динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; • вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; • теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; • имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. • • • • • • Метод Делфи С помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиваются максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами. Базовый принцип метода - некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивают и предсказывают результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Метод позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты) Субъекты: группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме. организационная группа — сводит мнения экспертов воедино. • Критика • беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия. • мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются. • анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа. • возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство. • возможность манипуляции экспертами организационной группой. Это метод не оперативного, а стратегического планирования. Применяется в стратегическом планировании, в технике, футурологии Метод ПАТТЕРН метод формирования и оценки приоритетов элементов структур целей. Planning Assistance Through Technical Relevance Number Помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки. Сочетает несколько методов системного анализа, которые могут быть использованы и сами по себе написание "сценария" и построение "дерева целей". Методика PATTERN основана на принципе деления сложной проблемы на более мелкие проблемы до тех пор, пока каждая подпроблема не сможет быть всесторонне (разные критерии) и надежно количественно оценена экспертами (метод экспертных оценок. • Достоинства и недостатки метода PATTERN • Главное достоинство методики состоит в том, что в ней определены классы критериев оценки: • относительной важности; • состояния разработки ("состояние-срок"); • взаимной полезности. Ее наиболее слабым пунктом являются, исходные данные, вошедшие в "Сценарий". Необходимо улучшить методы и средства при помощи, которых создаются сценарии. • Лишена обратной связи, поскольку в ней нет логических элементов, которые бы позволили обнаружить пропуски или ошибки в планах. • • • • Принятие решения Из трех приведенных выше этапов процесса принятия решений наибольшее внимание традиционно уделяется третьему этапу. В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены принятие решения ЛПР, разработка плана действий (13 этап), контроль реализации плана (14 этап), анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий (15 этап). В современной науке о принятии решений центральное место занимают многокритериальные задачи выбора. Считается, что учет многих критериев приближает постановку задачи к реальной жизни. Традиционно принято различать три основные задачи принятия решений. Принятие решения Прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. два взгляда на принятие решения: 1. Менеджер, принимающий решение прекрасно понимает суть проблемы, ясно видит альтернативы, находит приемлемое решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. 2. Принимает решение под давлением, преодолевает трудности путём компромиссов, не разрабатывая долговременных планов, при нехватке времени на обдумывание проблемы и тщательном выборе альтернатив. Объяснения отклонений от рационального поведения. • • • • Признание нерациональности человеческого поведения привело к поиску его причин. Среди этих причин называют: 1) недостаток информации у ЛПР в процессе выбора; 2) недостаточный опыт ЛПР: он находится в процессе обучения и поэтому меняет свои предпочтения; 3) ЛПР стремится найти решение, оптимальное с точки зрения совокупности критериев (целей), строго упорядоченных по важности, но не может его найти; 4) различие между объективно требуемым временем для реализации планов и субъективным горизонтом планирования ЛПР. Принятие коллективного решения должно проходить с использованием специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений, дополнительным обменом информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решения, поиском компромиссов, согласованием противоположных точек зрения. Решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений. Разработка плана действий Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: 1. доведение задач до сознания исполнителей; 2. подготовку исполнителей к выполнению задания; 3. побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. От выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Планирование –процесс определения целей и путей их достижения. План – это намеченная на определённый период работа с указанием целей, содержания, объёма, методов, последовательности, сроков выполнения. • Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. Функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: • распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры, технологический опыт • адаптация к внешней среде- охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с её окружением., например взаимодействие с обществом, правительством и т.д. • внутренняя координация – координация деятельности организации учитывающая её сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций • организационное стратегическое предвидение – предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. • Согласование решения – привлечение работников или вышестоящих органов к участию в процессе принятия и выполнения решения. • Часто руководитель несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал. • Принятие управленческого решения в современной организации рассматривается как индивидуальный процесс , а не групповой. • Однако не отдельный руководитель должен реагировать на возникающие проблемы, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. В групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования. Управление реализацией - процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы, так как для достижения цели необходимо реализовать выбранное решение. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить: комплекс работ, ресурсы, исполнители, сроки, разработка плана реализации решения, вносить коррективы в процессе выполнения данного плана. Контроль реализации плана • Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. • Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. • Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. • Процесс контроля характеризуют три составляющие: что выполняется в процессе контроля; кем и в какой последовательности осуществляется; как проводится. • Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию • В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. • Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия. • Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов. • Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных. • Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. • Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях ( собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. • Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях ( собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. • Автоматизированная система контроля может обеспечивать комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Процесс контроля включает четыре стадии: • 1. Установление норм функционирования. Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. • 2. Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий. • 3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации ( точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался. • 4. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений. • Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным. • • • • • Анализ результатов развития ситуации после управленческих Воздействий Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей     Вопросы: 1. Этапы контроля управленческого решения. 2. Виды контроля управленческого решения. 3. Контроллинг в системе реализации решений.         Опора на оценочную систему; Объективность; Определенность; Непрерывность; Действенность Своевременность; Экономичность; Обратная связь между субъектом и объектом контроля.       Управление исполнительской деятельностью при реализации решения выступает в виде пяти взаимосвязанных операций: установка стандартов и критериев наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей; учет и контроль промежуточных результатов, измерение и сопоставление со стандартами и критериями реальных результатов; регулирование действий исполнителей; корректировка решения. 1. Установка стандартов и критериев  Стандарты – конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена  Базовые элементы контроля:  Установление стандартов деятельности посредством выработки критериев, с помощью которых измеряется и контролируется ход исполнения решения, а также оцениваются полученные результаты.  Добровольное соблюдение стандартов, воспринимаемых, как определенные ограничения, регулирующие поведение исполнителей.   Ответственность (санкции) за нарушение стандартов упомянутого порядка, без чего система контроля потеряет всякий практический смысл. Реальное использование стандартов затрудняется следующими обстоятельствами:  Применяемый критерий оценки работы не всегда является в приемлемой мере обоснованным.  Не всегда осознается целесообразность разработки стандартов совместно с подчиненными, имея в виду измерение деятельности каждого из них.  2. Наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей. Наблюдение – отслеживание того, как выполняются стандарты. Наблюдение может быть как всеобъемлющим, так и выборочным. Выбор руководителя зависит преимущественно от того, насколько удачны и стабильны используемые критерии и стандарты.  Исполнители вносят собственный творческий вклад в способы и последовательность применения используемых средств, в подходы к воздействию на неблагоприятные условия, в усиление благоприятных условий. ◦ Мониторинг - системное изучение состояния управляемого объекта, сопоставление промежуточных результатов, на первое место выходит качество анализа поступающей информации.     Подходы к тщательной обработке информации: интеграционный, ситуационный, функциональный, функционально-стоимостной и объединяющий их системный.   Интеграционный подход выявляет взаимосвязь происходящих событий для улучшения знаний об их взаимовлиянии и взаимодействии. Дает возможность принять меры для повышения качества процесса реализации решения. Ситуационный подход позволяет точнее рассчитывать пригодность применяемых средств и методов действия в той или иной конкретной ситуации, полнее приспосабливать используемый вариант достижения цели к реальным условиям, обеспечивать максимальную адаптацию к ним.   Функциональный подход рассматривает процесс реализации решения как совокупность функций, необходимых для своевременного достижения наилучшего результата. Функционально-стоимостной подход при анализе процесса реализации решения позволяет обеспечить наилучшее соотношение «практический результат совокупные затраты».  Системный подход обеспечивает своевременное и наиболее эффективное достижение намеченного в решении результата, позволяет производить достаточно точную оценку достигаемого, его сравнение с тем, что было предусмотрено в решении, т.е. подготовить процессы учета и контроля промежуточных результатов. 2. Учет и контроль промежуточных результатов. Учет и контроль позволяют формировать верную картину хода реализации решения и сравнивать ее с намеченной в решении. Учет –  фиксация фактического положения дел;  количественное и качественное отражение достигнутого;  сбор и обобщение данных обратной связи (в том числе отчетных сведений исполнителей) для составления полного представления о текущем состоянии реализации решения.   Контроль - это одна из основных функций управления. Представляет измерение, анализ и оценку достигнутого, сравнение его с тем, что предусмотрено в решении, для обеспечения надежности, своевременности и эффективности намеченных в цели промежуточных результатов.  Контроль - инструмент управленческого воздействия стимулирования деятельности исполнителей. Этапы контроля:  Предварительный;  Промежуточный (текущий);  Заключительный (последующий). Предварительный контроль осуществляется до начала работы. Контролируются правила и процедуры подготовки и реализации решения. Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе выполнения работы и основан на измерении ее фактических результатов. Заключительный контроль – выявление существенных отклонений, оказывающих негативное воздействие на достижение контролируемых целей 3. Регулирование действий исполнителей. Выступает как собственно управление процессом реализации решения путем перевода усилий подчиненных в нужное русло.  Регулирование деятельности исполнителей проводиться только при необходимости, когда ясно, что без него реализация решения задерживается, искажается, уходит в сторону. 4. Корректировка решения. При обнаружении ошибок и изъянов в реализации принятого решения возникает необходимость внесения в исполняемое решение изменений, поправок и уточнений - корректирование его содержания.   Особенно важно, если применяемые средства не оправдывают надежды, возникают непредвиденные помехи и противодействия, теряются имеющиеся возможности и нарастает опасность наступления отрицательных последствий, т.е. когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов.          В зависимости от субъекта и категории поставленных задач выделяют: Линейный контроль; Функциональный контроль; Операционный контроль. Общие методы контроля: предварительный, направляющий, фильтрующий, последующий.  Предварительный контроль используется до начала исполнения управленческого решения, позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.  Фильтрующий контроль применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. Включает приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.    Контроль по результатам (последующий контроль) применяется по результатам исполнению решения и полезен для учета нюансов работы. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях)     Контроль внутренний и внешний; Контроль систематический и эпизодический: Систематический – проводится по календарно установленному плану; Эпизодический - руководство получает информацию о неблагополучии в какомлибо подразделении организации   Непрерывный контроль может осуществляться на базе автоматизированных систем. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, решениях, принимаемых руководством, результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.   Контроллинг (от англ. control руководство, регулирование, управление, контроль) не исчерпывается контролем. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем:       адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы; координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам; создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.   Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.  Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.   Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных Вид контроллинга Основные решаемые задачи Контроллинг в системе управления Целевая задача стратегического контроллинга – обеспечение продолжительного успешного функционирования организации. Основная задача оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия Финансовый контроллинг Поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности предприятия Контроллинг на производстве Информационное обеспечение процессов производства и управления Контроллинг маркетинга Информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов Контроллинг обеспечения ресурсами Информационная обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов, расчет эффективности работы отдела снабжения Контроллинг в области логистики Текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортировки материальных ресурсов    Вопросы: 1. Понятие эффективности и качества управленческого решения. 2. Оптимальное и супероптимальное решения. ◦ Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.   Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих заинтересованные стороны и обеспечивающих реальность его реализации.   Управленческое решение является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, - эффективность, результативность и производительность     Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Она связана с реализацией следующих потребностей: для человека — это потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке; для компании — это потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности.  Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования, группа превосходных организаторов производства или управления, новый порядок и др.    Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.     Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Данная эффективность связана со следующими потребностями: для человека — это потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении; для компании — это потребность в вере и  Результатом социальной эффективности может быть хороший социальнопсихологический климат в подразделении, взаимопомощь, неформальные отношения.  Технологическая эффективность УР — это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами.     Она определяется следующими потребностями: для человека — это потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении; для компании — это потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции,     Психологическая эффективность УР — это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами. Она связана с реализацией следующих потребностей: для человека — это потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении; для компании — это потребность в  Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности.     Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Эффективность реализуется на базе следующих потребностей: для человека — это потребность в безопасности, организации и порядке, в организации жизни и деятельности, для компании — это потребность в  Результатом правовой эффективности может быть переход на легальный бизнес, работа в правовом поле.    Экологическая эффективность УР — это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Она определяется следующими потребностями: для человека — это потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические;  Результатом данной эффективности может быть производство экологически чистой продукции, достойные человека условия труда.    К параметрам качества управленческого решения относятся: Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;    Степень риска вложения инвестиций; Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.   После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.  После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.  Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения («выхода») будет "удовлетворительным".     К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизмов реализации решения.    Методы оценки уровня качества подразделяются на дифференциальный и комплексный. Дифференциальная оценка - это наиболее простой вид оценки уровня качества, который применяется в следующих случаях: все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, выше соответствующих показателей базового объекта. Тогда уровень качества оцениваемого объекта выше, чем базового;   все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, ниже соответствующих показателей базового объекта. Тогда уровень качества оцениваемого объекта ниже, чем базового; все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, равны соответствующим показателям базового. Тогда уровень качества оцениваемого объекта равен уровню качества базового.   Оптимальными решениями являются те, которые наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям для достижения намеченных целей, при условии, что все заинтересованные стороны достигают запланированных результатов. Обычно на уровне одной организации или ее подразделений отсутствует противоречие целей. Однако бывает, что в систему организационных, экономических и технологических целей вторгаются политические, социальные и иные цели.   Супероптимальное решение (СОР) - это набор мероприятий, одновременно и наилучшим образом обеспечивающий достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных. Супероптимальное решение представляет собой такое решение, которое превосходит то, которое обычно считалось наилучшим для проблем данного типа.   Существуют следующие способы разработки СОР: ориентация на более крупные цели, включение в перечень целей, связанных с международными программами устойчивого развития, создания информационных технологий, что обусловливает новое качество глобального мышления и информационного пространства;    разработка мероприятий, при которых преимущества одной стороны по результатам переговоров не потребуют убытков для другой; привлечение к переговорам заинтересованных партнеров; поиск общих черт в диаметрально противоположных, но не взаимоисключающих проблемах.   При формировании СОР часто используются дискуссии. При обсуждении противоположных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах обычно рождается вражда, но не истина. Споры заменяют следующими приемами ведения беседы: принимают точку зрения собеседника, а затем доводят ее до абсурда, чтобы он сам понял ее несостоятельность;   находят приемлемые аспекты точки зрения оппонента, развивают их и убеждают собеседника в том, что именно они и представляют ценность; пропускают обсуждение идеи "противника" и сразу переходят к обоснованию своих взглядов, наглядно показывают их преимущества.    При принятии СОР выигрывают все заинтересованные стороны. В основе таких решений лежит идея обращения к посредникам или идея проведения переговоров, в результате которых учитываются интересы всех участников, а поэтому и выигрывают все конкурирующие организации. Идея такого метода идет дальше разрешения споров и других конфликтных взаимодействий с помощью посредников или путем переговоров, обеспечивающих  Супероптимальное управленческое решение предусматривает возможность для каждой из сторон разрешить конфликтное взаимодействие так, чтобы полученные результаты превосходили их самые оптимистические ожидания. ◦ Теорией управления выработаны и применяются в практической управленческой деятельности несколько способов получения и реализации супероптимального управленческого решения, базирующегося на всестороннем учете и использовании специфических особенностей межгруппового коммуникационного взаимодействия.  1. Расширение существующей ресурсной базы. ◦ Именно в таком направлении должно вестись осуществление адресных субсидий и налоговых льгот, которые могут способствовать снижению конфликтности между конкурирующими предприятиями, фирмами, банками и повышению эффективности национальной экономики, росту валового внутреннего продукта и национального дохода.  2. Формирование более высоких и при этом реальных целей по сравнению с теми, что считались реальными прежде. ◦ Примером может служить разрешение проблемы нехватки рабочей силы в 80-90-х годах XX столетия в Гонконге. Существовала реальная дилемма выбора между потерей Гонконгом более высоких прибылей из-за невозможности принимать возрастающие заказы вследствие недостатка рабочей силы и допуском в страну множества континентальных китайцев и вьетнамцев, расширяющих рынок труда. ◦ Супероптимальное решение было найдено в том, чтобы включить в число занятых людей такие категории населения, как пожилые, нетрудоспособные (с ограниченными возможностями трудовой деятельности) и женщины с детьми дошкольного возраста. ◦ Это позволило увеличить число рабочих мест, сделать их более привлекательными для сезонных работников, людей, занятых неполный рабочий день, а также для занятых полный рабочий день, но не имеющих возможности реализовать себя на работе полностью, или для желающих устроиться на работу еще и по совместительству. ◦ Тем самым был найден способ супероптимального решения, состоящий в учете и вовлечении в  3. Достижение органического сочетания существующих альтернатив социальноэкономического развития. ◦ В условиях системной трансформации социально-экономических процессов в Беларуси, России, других странах СНГ ведут более или менее острое конфликтное противоборство политические силы, органы власти и движения, выступающие либо за полное восстановление государственного централизованно-планового регулирования экономики, либо за неограниченное никаким регулированием так называемое свободно-рыночное хозяйство. ◦ Опыт успешно развивающих свою экономическую систему стран, таких, как Германия, Швеция, Китай и др., показывает, что в современных условиях супероптимальным решением может и должно стать формирование и развитие смешанной экономики с сохранением как частного капитала, так и сильного эффективного государственного регулирования экономических процессов.  Вопросы:  1. Понятие эффективности и качества управленческого решения.  2. Оптимальное и супероптимальное решения.  Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.  Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.  Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих заинтересованные стороны и обеспечивающих реальность его реализации.  Управленческое решение является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики  обычной продукции, - эффективность, результативность и производительность  Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.  Она связана с реализацией следующих потребностей:  для человека — это потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке;  для компании — это потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности.  Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования, группа превосходных организаторов производства или управления, новый порядок и др.  Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию.  Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов.  Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.  Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.  Данная эффективность связана со следующими потребностями:  для человека — это потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении;  для компании — это потребность в вере и саморазвитии.  Результатом социальной эффективности может быть хороший социально-психологический климат в подразделении, взаимопомощь, неформальные отношения.  Технологическая эффективность УР — это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнесплане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами.  Она определяется следующими потребностями:  для человека — это потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении;  для компании — это потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве.  Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.  Психологическая эффективность УР — это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.  Она связана с реализацией следующих потребностей:  для человека — это потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении;  для компании — это потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии организационной культуры.  Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности.  Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.  Эффективность реализуется на базе следующих потребностей:  для человека — это потребность в безопасности, организации и порядке, в организации жизни и деятельности,  для компании — это потребность в безопасности и управлении.  Результатом правовой эффективности может быть переход на легальный бизнес, работа в правовом поле.  Экологическая эффективность УР — это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.  Она определяется следующими потребностями:  для человека — это потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические;  для компании — это потребность в прибавочном продукте, стабильности, создании приемлемого уровня жизни для работников.  Результатом данной эффективности может быть производство экологически чистой продукции, достойные человека условия труда.  К параметрам качества управленческого решения относятся:  Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы.  Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;  Степень риска вложения инвестиций;  Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;  Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.  После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.  Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.  После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.  Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения («выхода») будет "удовлетворительным".  К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:  автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;  разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;  наличие механизмов реализации решения.  Методы оценки уровня качества подразделяются на дифференциальный и комплексный.  Дифференциальная оценка - это наиболее простой вид оценки уровня качества, который применяется в следующих случаях:  все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, выше соответствующих показателей базового объекта. Тогда уровень качества оцениваемого объекта выше, чем базового;  все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, ниже соответствующих показателей базового объекта. Тогда уровень качества оцениваемого объекта ниже, чем базового;  все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, равны соответствующим показателям базового. Тогда уровень качества оцениваемого объекта равен уровню качества базового.  Оптимальными решениями являются те, которые наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям для достижения намеченных целей, при условии, что все заинтересованные стороны достигают запланированных результатов.  Обычно на уровне одной организации или ее подразделений отсутствует противоречие целей. Однако бывает, что в систему организационных, экономических и технологических целей вторгаются политические, социальные и иные цели.  Супероптимальное решение (СОР) - это набор мероприятий, одновременно и наилучшим образом обеспечивающий достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных.  Супероптимальное решение представляет собой такое решение, которое превосходит то, которое обычно считалось наилучшим для проблем данного типа.  Существуют следующие способы разработки СОР:  ориентация на более крупные цели, включение в перечень целей, связанных с международными программами устойчивого развития, создания информационных технологий, что обусловливает новое качество глобального мышления и информационного пространства;  разработка мероприятий, при которых преимущества одной стороны по результатам переговоров не потребуют убытков для другой;  привлечение к переговорам заинтересованных партнеров;  поиск общих черт в диаметрально противоположных, но не взаимоисключающих проблемах.  При формировании СОР часто используются дискуссии. При обсуждении противоположных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах обычно рождается вражда, но не истина. Споры заменяют следующими приемами ведения беседы:  принимают точку зрения собеседника, а затем доводят ее до абсурда, чтобы он сам понял ее несостоятельность;  находят приемлемые аспекты точки зрения оппонента, развивают их и убеждают собеседника в том, что именно они и представляют ценность;  пропускают обсуждение идеи "противника" и сразу переходят к обоснованию своих взглядов, наглядно показывают их преимущества.  При принятии СОР выигрывают все заинтересованные стороны.  В основе таких решений лежит идея обращения к посредникам или идея проведения переговоров, в результате которых учитываются интересы всех участников, а поэтому и выигрывают все конкурирующие организации.  Идея такого метода идет дальше разрешения споров и других конфликтных взаимодействий с помощью посредников или путем переговоров, обеспечивающих выигрыш каждой из сторон.  Супероптимальное управленческое решение предусматривает возможность для каждой из сторон разрешить конфликтное взаимодействие так, чтобы полученные результаты превосходили их самые оптимистические ожидания.  Теорией управления выработаны и применяются в практической управленческой деятельности несколько способов получения и реализации супероптимального управленческого решения, базирующегося на всестороннем учете и использовании специфических особенностей межгруппового коммуникационного взаимодействия.  1. Расширение существующей ресурсной базы.  Именно в таком направлении должно вестись осуществление адресных субсидий и налоговых льгот, которые могут способствовать снижению конфликтности между конкурирующими предприятиями, фирмами, банками и повышению эффективности национальной экономики, росту валового внутреннего продукта и национального дохода.  2. Формирование более высоких и при этом реальных целей по сравнению с теми, что считались реальными прежде.  Примером может служить разрешение проблемы нехватки рабочей силы в 80-90-х годах XX столетия в Гонконге. Существовала реальная дилемма выбора между потерей Гонконгом более высоких прибылей из-за невозможности принимать возрастающие заказы вследствие недостатка рабочей силы и допуском в страну множества континентальных китайцев и вьетнамцев, расширяющих рынок труда.  Супероптимальное решение было найдено в том, чтобы включить в число занятых людей такие категории населения, как пожилые, нетрудоспособные (с ограниченными возможностями трудовой деятельности) и женщины с детьми дошкольного возраста.  Это позволило увеличить число рабочих мест, сделать их более привлекательными для сезонных работников, людей, занятых неполный рабочий день, а также для занятых полный рабочий день, но не имеющих возможности реализовать себя на работе полностью, или для желающих устроиться на работу еще и по совместительству.  Тем самым был найден способ супероптимального решения, состоящий в учете и вовлечении в трудовую деятельность всех потенциально трудоспособных людей.  3. Достижение органического сочетания существующих альтернатив социальноэкономического развития.  В условиях системной трансформации социально- экономических процессов в Беларуси, России, других странах СНГ ведут более или менее острое конфликтное противоборство политические силы, органы власти и движения, выступающие либо за полное восстановление государственного централизованно-планового регулирования экономики, либо за неограниченное никаким регулированием так называемое свободно-рыночное хозяйство.  Опыт успешно развивающих свою экономическую систему стран, таких, как Германия, Швеция, Китай и др., показывает, что в современных условиях супероптимальным решением может и должно стать формирование и развитие смешанной экономики с сохранением как частного капитала, так и сильного эффективного государственного регулирования экономических процессов.