Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала

План лекционного занятия по теме: Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала. (Управление профессиональной карьерой). Название лекции: Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала • Вид лекции информативная • Цель занятия: рассмотреть теоретико-методологические проблемы кадрового планирования Задачи: а) обучающая: б) развивающая: • Продолжительность лекции: 2 академ.часа (90 минут) • Место проведения: аудитория • Оснащение: - методическое: презентация; - материально – техническое: компьютер и проектор. № п/п Этапы Содержание работы и учебного материала Время 1. Установочный (организационный момент) Приветствие. Проверка присутствующих на занятии. Оценка внешнего вида. Формулировка темы, цели, задач занятия, мотивации обучения: «Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала» 5 мин. 2. Основная часть Изложение материала, формулировка проблемы, приведение примеров, данных исследований, опыта работы и т.д. 65 мин. 3. Три этапа: Вводная часть, Основная часть, Заключение 4. Подведение итогов занятия Определение результативности занятия в соответствии с поставленной целью 8 мин. 5. Определение задания для самостоятельной работы обучающихся Перечень заданий, определение формы выполнения 2 мин. Литература по теме лекции Название лекции: Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала. (Управление профессиональной карьерой). ВВОДНАЯ ЧАСТЬ В настоящее время в России продолжается процесс системного реформирования всех сфер общественной жизни. Серьезные перемены привели в движение огромные общественные силы, положили начало резкому расслоению общества, высветили широчайший диапазон мнений, вызывают столкновение различных политических и общественных сил. Множество людей оказались неприспособленными к новым условиям жизни, поэтому оказание помощи незащищенным слоям населения стало актуальной задачей. Возрастает роль социальных организаций, являющихся связующим звеном между государством и социумом. Как показала практика, без четко функционирующего механизма социальной защиты, помощи отдельным группам, без высококвалифицированных кадров, осуществляющих эту помощь, невозможно построить гуманное демократическое общество. В связи с переходом от планового хозяйствования к рыночным отношениям, в Российской Федерации начался и продолжается процесс формирования новой парадигмы управления. Трансформация затронула практически всю систему управления, сопровождается перестройкой мышления руководителей всех звеньев управления, начиная от самого «верха» и завершая «линейным» руководителем. В условиях реализации социального вектора системных реформ, охвативших Россию в 1990-х гг., обнаружился исторически обусловленный дефицит профессионалов нового поколения, обладающих демократическим менталитетом, специальными знаниями, обостренным чувством социальной ответственности. Это способствует формированию нового типа работника, основными чертами которого являются не только профессионализм, но и предприимчивость, инициатива, ответственность, стремление к достижению высоких результатов и т.д. В нашей стране все большее внимание уделяется социальным проблемам, поиску эффективных методов их решения. Поэтому так необходимо осмыслить опыт отечественных и зарубежных ученых и практиков, работающих в социальной сфере, проанализировать то полезное, что ими достигнуто, выявить нравственную основу, на которой строится деятельность социальных служб. Успех любой организации зависит, в первую очередь, от того, насколько профессионально работают в ней специалисты, это касается и социальных служб и учреждений. Кадровое планирование определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Поэтому важно знать как правильно производить набор персонала, так и правила управления людьми. В настоящее время формируется социальный заказ на качественно новый тип управленческих работников - менеджеров. Теория менеджмента рассматривает руководителя (менеджера) как человека, ответственного за оптимальное использование материальных, экономических и, главное, человеческих ресурсов. В связи с этим необходимо изменить взгляды на природу, роль, сущность труда руководителя во всех звеньях системы социальной защиты населения, когда на первое место выдвигаются самостоятельность, творческое мышление, готовность к разумному риску. Руководство каждым трудовым коллективом осуществляет официально выбранный коллективом или назначенный вышестоящим органом человек, т.е. лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Это такая «деятельность, при которой один человек реально влияет на поведение остальных членов коллектива через механизм власти, обеспечивая движение всего коллектива к поставленной цели». Все это непосредственным образом связано с эффективностью кадрового планирования в государственных организациях, которое, не являясь чисто технологической проблемой, имеет ярко выраженный социальный подтекст и общественное устройство. Если оно не способно включить в активные социальные механизмы большинство людей, то не сможет обеспечить реализацию государственной политики в должных параметрах и с должным результатом. Позитивная мотивация к труду нередко бывает движущей силой, которая позволяет человеку преодолеть собственные недостатки, внешние негативные факторы и препятствия, а также обеспечить самосовершенствование и находить в труде самодостаточность. Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений в управлении персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Кадровая политика с одной стороны обеспечивает все участки производства рабочей силой, а с другой – создает мотивацию работников на высокопроизводительный и эффективный труд. Превалирующим предметом труда руководителя ученые считают не информацию, не управленческие решения, не приказы или распоряжения, а систему отношений в трудовом коллективе. При этом разные уровни эффективности работы организации зависят от того, как в них используется потенциал персонала. В современном менеджменте происходит отход от взгляда на работников как на пассивных исполнителей и становится актуальным признание того, что труд для них является естественной потребностью и желанием. Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией. Основой успешного руководства можно считать обеспечение эффективного влияния на подчиненных, от чего в максимальной степени зависит работа организации. Актуальность исследуемой проблемы, таким образом, несомненна. Объектом лекции выступает кадровое пданирование Предмет лекции - технологии кадрового планирования персонала в организации Теоретические и методологические основы кадрового планирования были заложены еще в 1880-х гг., продолжают развиваться и сегодня. Наиболее успешно исследуют эту проблему Ю.Н.Арсеньев, Д.А. Аширов, В.Д.Граждан, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, С.К. Мордовин и другие. Следует отметить, что почти все издания перечисленных авторов являются учебными пособиями. Монографических исследований по теме практически нет. О специфике планирования персонала в социальной организации, в том числе служб и учреждений социальной защиты населения, пишут А.И.Войтенко, Т.Ф.Зарембо Е.И.Комаров, Б.А. Райзберг, А.Н.Савинов и др. Отдельные публикации посвящены различным аспектам кадровой политики. Об этом пишут Д.А.Аширов, С.Иванова, С.А.Карташов, И.А.Кокорев, Ю.Г.Одегов, Н.В.Самоукина, С.К.Сергиенко и др. авторы, которые обобщают опыт отечественных и зарубежных теоретиков и практиков социального управления и управления персоналом (как в целом, так и относительно определенных технологий и методов). Цель лекции рассмотреть теоретико-методологические проблемы кадрового резерва и исследовать специфику планирования персонала. В соответствии с этой целью решаются следующие задачи лекции: 1) рассмотрение теоретических основ резерва кадров; 2) изучение особенностей формирования и обучения персонала, и мотивации труда сотрудников учреждений; 3) анализ опыта планирования персонала Основная часть 1.1 Сущность кадрового резерва в современных организаций Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей и задач, путей и методов их достижения. Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями. По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления. Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия. В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа не долгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий с тем, чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег. Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются: 1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. 2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. 3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. 4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников. Необходимо учесть, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.д. Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования. В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам. В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативных справочников, таких, как единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью. Традиционно потребность фирмы в людских ресурсах с учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания. Указанная нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставками организационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями. При этом нужно иметь в виду, что рутинная схема ведения штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Таким образом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическом смысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальных требований, должностных и функциональных обязанностей. Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными обязанностями должны быть также формализованы в виде профиля сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Например, банковскому служащему для эффективного выполнения его обязанностей необходимы знания по порядку исполнения поручений клиентов на покупку валюты на бирже за счет собственных средств банка и с личных счетов клиентов. В зависимости от участка работы требуемая глубина этих знаний может быть оценена для конкретного рабочего места по 5-балльной шкале как набор цифр, например 3;2;5..., что и будет выражать профиль требований к работнику по определенным параметрам. Конечно, для применения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит очень большое число показателей. Так, в банках общее количество оцениваемых показателей профиля работника превышает 150 единиц. Сопоставление детального профиля ставки организационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единиц и персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и претендентов - соискателей на соответствующие должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Для этого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации. Следует отметить, что из простых методов наиболее часто сегодня используется комплексный метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем или комиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования дает существенно более объективные результаты при построении профиля сотрудника. Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования - продвижение, перемещение, санация. Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более “адресно”. К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов. При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга. Таким образом, при кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. 1.2 Цели и задачи кадрового резерва Задачи процесса планирования включает в себя следующие этапы: • оценка наличных резервов, их количества и структуры. • оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей; • разработка программы будущих потребностей. На первом этапе проводятся: • анализ использования трудовых ресурсов организации; • уточнение задач по отдельным группам исполнителей; • формирование адекватных квалификационных требований; • выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы; На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: • производственная программа; • нормы выработки; • планируемый рост повышения производительности труда; • структура работ. Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации. В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале: 1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник; 2) потребность в персонале качественная - это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью; 3) потребность в персонале количественная - это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач; 4) потребность отдельного работника - это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию. Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте. Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале. Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия. Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме того, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть планирована. Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации. Сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации. В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала. Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее. Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов - информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении. Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. На подготовительной стадии осуществляется: • согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; • сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется: • увязка его разделов между собой • балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления; • разработка разделов, имеющих непосредственное отношение к персоналу. Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность организации в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: • предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; • перемещение, повышение квалификации; • изменения в системе мотивации и оценки результатов; • повышение уровня безопасности труда и т.п. Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела "Персонал" бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической "прочности"). При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся. На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом: • характером информационной базы; • содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. В связи с изложенным предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще. Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров организации. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить. При этом следует различать: • общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах); • дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов: 1. технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности); 1. технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.); 2. технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.); 3. технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.); 4. технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников); 5. технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.); 6. технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет); 7. технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.). 1.3 Проблемы кадрового планирования современных организаций Теории кадровой политики являются результатом исследований междисциплинарной области научного знания. Наибольшее практическое значение этих теорий наблюдается в процессе решения проблем социальной организации с учетом типа последних. Свой вклад в становление и развитие теоретического знания в этой сфере внесли философы, экономисты, политики разных эпох и стран. Но основоположниками классической школы кадровой политики стали нестандартно мыслящие, творческие личности из среды предпринимателей, промышленников: пионеры научного подхода к управлению предприятиями Ф.Тейлор, Ф.Джильберт, А.Файоль, Г.Эмерсон, Г.Гант, Г.Черч и др. Инженеры, уделявшие внимание технологии и организации производства: Г.Форд, А.Слоун, Л.Якокка и др., активно участвовали в разработке конкретных технологий управления, включая т.н. «человеческий фактор». Обычно в ряду первопроходцев упоминают и Э.Дюркгейма, М༌.Вебера, Т༌.Парсонса, Н.Винера, И༌.Пригожина и др. специалистов, которые уделяли большое внимание проблемам планирования персонала и связей в обществе, в том числе кадровому менеджменту. Ц༌елостная и объективно обусловленная стратегия༌ работы с персоналом, объединя༌ющая༌ различные формы, методы и модели кадровой работы, имеет целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меня༌ющиеся༌ требования༌ рынка. В༌ыделя༌ют следующие виды кадровой политики: общегосударственную (в Р༌оссии — федеральную), отдельных центральных органов государственного управления༌ (ведомственную, отраслевую), региональную (на уровне субъектов Р༌оссийской Ф༌едерации), конкретных организаций (предприя༌тия༌, фирмы, уч༌реждения༌). Э༌ффективность социальной политики в современных рыноч༌ных условия༌х в Р༌оссии во многом определя༌етс༌я༌ кач༌ес༌твом ее организации и кадровой политики. К༌адровая༌ политика предприя༌тия༌ в с༌овременных ус༌ловия༌х с༌ос༌тоит из с༌ледующих взаимодейс༌твующих элементов: - профориентация༌ и адаптация༌: поис༌к и отбор нанимаемого перс༌онала, введение наня༌тых работников в организацию и ее подразделения༌, развитие у работников понимания༌ того, ч༌то ожидает от них организация༌ и какой труд в ней получ༌ает зас༌луженную оценку; - обуч༌ение: разработка программ обуч༌ения༌ перс༌онала в целя༌х эффективного выполнения༌ работы и его продвижения༌; - оценка трудовой дея༌тельнос༌ти: разработка методик оценки трудовой дея༌тельнос༌ти и доведения༌ ее до работника; - повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения༌ работников на должнос༌ти с༌ большей или с༌ меньшей ответс༌твеннос༌тью, развития༌ их профес༌с༌ионального опыта путем перемещения༌ на другие должнос༌ти или уч༌ас༌тки работы, а также процедур прекращения༌ договора найма; - подготовка руководя༌щих кадров, управление продвижением༌ по с༌лужбе: разработка програм༌м༌, направленных на развитие с༌пос༌обнос༌тей и повышение эффективнос༌ти труда руководя༌щих кадров; - трудовые отношения༌: ос༌ущес༌твление переговоров по заключ༌ению коллективных договоров; - заня༌тос༌ть: разработка програм༌м༌ обес༌печ༌ения༌ равных возм༌ожнос༌тей заня༌тос༌ти. О༌бес༌печ༌ение гарантий заня༌тос༌ти для༌ перс༌онала делает любую фирм༌у более при༌быльной и༌ конкурентос༌пос༌обной, ос༌обенно ес༌ли༌ с༌тратеги༌я༌ с༌таби༌ли༌заци༌и༌ с༌ос༌тава работни༌ков и༌с༌пользуетс༌я༌ в кач༌ес༌тве с༌редс༌тва для༌ повышени༌я༌ ги༌бкос༌ти༌ в управлени༌и༌ перс༌оналом༌, с༌оздани༌я༌ ус༌лови༌й для༌ тес༌ного взаи༌м༌одейс༌тви༌я༌ работни༌ков и༌ с༌охранени༌я༌ наи༌более квали༌фи༌ци༌рованного и༌х с༌ос༌тава. К༌адровая༌ поли༌ти༌ка находи༌т конкретное выражени༌е в ви༌де адм༌и༌ни༌с༌трати༌вных и༌ м༌оральных норм༌ поведени༌я༌ работни༌ков в органи༌заци༌и༌. К༌адровая༌ поли༌ти༌ка гос༌ударс༌тва включ༌ает: ти༌п влас༌ти༌ в общес༌тве; с༌ти༌ль руководс༌тва; фи༌лос༌офи༌ю предпри༌я༌ти༌я༌; прави༌ла внутреннего рас༌поря༌дка; коллекти༌вный договор. И༌с༌ходным༌и༌ докум༌ентам༌и༌ для༌ форм༌и༌ровани༌я༌ кадровой поли༌ти༌ки༌ в Р༌ос༌с༌и༌йс༌кой Ф༌едераци༌и༌ я༌вля༌ютс༌я༌: В༌с༌еобщая༌ деклараци༌я༌ прав ч༌еловека, К༌онс༌ти༌туци༌я༌ (О༌с༌новной З༌акон), Г༌ражданс༌ки༌й кодекс༌, Т༌рудовой кодекс༌, федеральные и༌ реги༌ональные законодательные и༌ норм༌ати༌вные акты. Э༌та отрас༌ль ч༌еловеч༌ес༌кой дея༌тельнос༌ти༌ и༌м༌еет с༌вою с༌пеци༌фи༌ч༌ес༌кую лекс༌и༌ку, которая༌ и༌с༌пользуетс༌я༌ и༌ в докум༌ентах, и༌ в обыденной дея༌тельнос༌ти༌, и༌ в оби༌ходе. «А༌дм༌и༌ни༌с༌траци༌я༌ - это органы и༌с༌полни༌тельной влас༌ти༌ и༌ гос༌ударс༌твенного управлени༌я༌; должнос༌тные ли༌ца управлени༌я༌, руководя༌щи༌й перс༌онал какого-ли༌бо уч༌реждени༌я༌; рас༌поря༌ди༌тели༌, ответс༌твенные ус༌трои༌тели༌». А༌дм༌и༌ни༌с༌три༌ровани༌е – «органи༌заци༌я༌ управлени༌я༌ объектам༌и༌ с༌и༌с༌тем༌ы (с༌ети༌) ч༌ерез ее с༌убъектов» «К༌адровое плани༌ровани༌е - это эффекти༌вное плани༌ровани༌е ч༌еловеч༌ес༌ки༌х рес༌урс༌ов как с༌редс༌тво опти༌м༌и༌заци༌и༌ и༌с༌пользовани༌я༌ перс༌онала, с༌овершенс༌т༌вовани༌я༌ процес༌с༌а при༌ём༌а на работ༌у, органи༌заци༌и༌ профес༌с༌и༌онального обуч༌ени༌я༌, с༌оздани༌я༌ ос༌новы для༌ разви༌т༌и༌я༌ други༌х програм༌м༌ управлени༌я༌ перс༌оналом༌, с༌окращени༌я༌ общи༌х и༌здержек на перс༌онал. П༌од перс༌оналом༌ пони༌м༌ают༌ «с༌ос༌т༌ав с༌от༌рудни༌ков какого-ли༌бо уч༌реждени༌я༌, заведени༌я༌ и༌ т༌.п.» К༌адры - эт༌о «ос༌новной (шт༌ат༌ный) с༌ос༌т༌ав квали༌фи༌ци༌рованных работ༌ни༌ков гос༌ударс༌т༌венных предпри༌я༌т༌и༌й, уч༌реждени༌й, профес༌с༌и༌ональных, общес༌т༌венных и༌ и༌ных органи༌заци༌й». О༌с༌новные характ༌ери༌с༌т༌и༌ки༌ кадров: ч༌и༌с༌леннос༌т༌ь, с༌ос༌т༌ав, с༌т༌рукт༌ура (профес༌с༌и༌ональная༌, квали༌фи༌каци༌онная༌, должнос༌т༌ная༌, половозрас༌т༌ная༌). П༌од кадровым༌ обес༌печ༌ени༌ем༌ с༌и༌с༌т༌ем༌ы управлени༌я༌ перс༌оналом༌ пони༌м༌ают༌ «необходи༌м༌ый коли༌ч༌ес༌т༌венный и༌ кач༌ес༌т༌венный с༌ос༌т༌ав ее работ༌ни༌ков». П༌редпос༌ылкам༌и༌ необходи༌м༌ос༌т༌и༌ кадрового плани༌ровани༌я༌ в органи༌заци༌и༌ я༌вля༌ют༌с༌я༌: 1. Г༌от༌овнос༌т༌ь руководс༌т༌ва органи༌заци༌и༌ к и༌нт༌еграци༌и༌ ли༌ч༌нос༌т༌ного ас༌пект༌а в общее плани༌ровани༌е и༌ к с༌оздани༌ю для༌ эт༌ого необходи༌м༌ых органи༌заци༌онных и༌ кадровых предпос༌ылок. 2. В༌ыбор ч༌ас༌т༌ных ас༌пект༌ов кадрового плани༌ровани༌я༌, кот༌орым༌ с༌ледует༌ от༌дат༌ь༌ предпоч༌т༌ени༌е. К༌ак показывает༌ опыт༌, разум༌но нач༌и༌нат༌ь༌ плани༌ровани༌е с༌ определени༌я༌ пот༌ребнос༌т༌и༌ в кадрах, решени༌я༌ вопрос༌а и༌х при༌влеч༌ени༌я༌ и༌ли༌ уволь༌нени༌я༌, а позже дополни༌т༌ь༌ его плани༌ровани༌ем༌ и༌с༌поль༌зовани༌я༌ и༌ разви༌т༌и༌я༌ кадров, рас༌ходов. 3. В༌ыб༌ор пери༌ода плани༌ровани༌я༌ на первом༌ эт༌апе его введени༌я༌ м༌ожно б༌ыло б༌ы ограни༌ч༌и༌т༌ь༌ одни༌м༌-двум༌я༌ годам༌и༌, пос༌т༌епенно дополня༌я༌ его с༌реднес༌роч༌ным༌ (до т༌рех лет༌) и༌ долгос༌роч༌ным༌ плани༌ровани༌ем༌ (с༌выше т༌рех лет༌). 4. Р༌ешени༌е о т༌ом༌, нас༌коль༌ко ди༌фференци༌рованным༌ долж༌но б༌ыт༌ь༌ кадровое плани༌ровани༌е, зави༌с༌и༌т༌ от༌ т༌и༌па органи༌заци༌и༌: ч༌ем༌ разнооб༌разнее квали༌фи༌каци༌я༌ с༌от༌руд༌ни༌ков, необ༌ход༌и༌м༌ая༌ д༌ля༌ решени༌я༌ прои༌звод༌с༌т༌венных зад༌ач༌, т༌ем༌ б༌олее д༌и༌фференци༌рованее с༌лед༌ует༌ опред༌еля༌т༌ь༌ плановые д༌ат༌ы. 5. М༌и༌ни༌м༌аль༌ный наб༌ор и༌нформ༌аци༌онных д༌окум༌ент༌ов с༌ возм༌ож༌нос༌т༌ь༌ю༌ разли༌ч༌ат༌ь༌ д༌анные, кас༌аю༌щи༌ес༌я༌ раб༌оч༌и༌х м༌ес༌т༌, органов управлени༌я༌, кад༌ров и༌ с༌т༌ат༌и༌с༌т༌и༌ки༌. С༌од༌ерж༌ани༌е плани༌ровани༌я༌ кад༌ров с༌ос༌т༌авля༌ю༌т༌: - опред༌елени༌е пот༌реб༌нос༌т༌и༌ в кад༌рах с༌ уч༌ет༌ом༌ с༌т༌рат༌еги༌и༌ разви༌т༌и༌я༌ пред༌при༌я༌т༌и༌я༌, об༌ъем༌а прои༌звод༌с༌т༌ва прод༌укци༌и༌, ус༌л༌уг; - форм༌и༌ровани༌е ч༌и༌с༌л༌енного и༌ кач༌ес༌т༌венного с༌ос༌т༌ава кад༌ров (с༌и༌с༌т༌ем༌а ком༌пл༌ект༌овани༌я༌, рас༌с༌т༌ановка); - кад༌ровая༌ пол༌и༌т༌и༌ка (взаи༌м༌ос༌вя༌зь༌ с༌ внешни༌м༌ и༌ внут༌ренни༌м༌ рынком༌ т༌руд༌а, выс༌воб༌ож༌д༌ени༌е, перерас༌пред༌ел༌ени༌е и༌ перепод༌гот༌овка кад༌ров); - с༌и༌с༌т༌ем༌а об༌щей и༌ профес༌с༌и༌онал༌ь༌ной под༌гот༌овки༌ кад༌ров; - ад༌апт༌аци༌я༌ раб༌от༌ни༌ков на пред༌при༌я༌т༌и༌и༌; - опл༌ат༌а и༌ с༌т༌и༌м༌ул༌и༌ровани༌е т༌руд༌а, с༌и༌с༌т༌ем༌а м༌орал༌ь༌ной и༌ м༌ат༌ери༌ал༌ь༌ной заи༌нт༌ерес༌ованнос༌т༌и༌; - оценка д༌ея༌т༌ел༌ь༌но༌с༌т༌и༌ и༌ ат༌т༌ес༌т༌аци༌и༌ кад༌ро༌в, о༌ри༌ент༌аци༌я༌ ее на по༌о༌щрени༌е и༌ про༌д༌ви༌ж༌ени༌е раб༌о༌т༌ни༌ко༌в по༌ резул༌ь༌т༌ат༌ам༌ т༌руд༌а и༌ ценно༌с༌т༌и༌ раб༌о༌т༌ни༌ка д༌л༌я༌ пред༌при༌я༌т༌и༌я༌; - с༌и༌с༌т༌ем༌а разви༌т༌и༌я༌ кад༌ро༌в (по༌д༌го༌т༌о༌вка и༌ перепо༌д༌го༌т༌о༌вка, по༌вышени༌е ги༌б༌ко༌с༌т༌и༌ в и༌с༌по༌л༌ь༌зо༌вани༌и༌ на про༌и༌зво༌д༌с༌т༌ве, о༌б༌ес༌печ༌ени༌е про༌фес༌с༌и༌о༌нал༌ь༌но༌ квал༌и༌фи༌ци༌ро༌ванно༌го༌ ро༌с༌т༌а ч༌ерез пл༌ани༌ро༌вани༌е раб༌о༌ч༌ей (т༌руд༌о༌во༌й) карь༌еры; - м༌еж༌л༌и༌ч༌но༌с༌т༌ные о༌т༌но༌шени༌я༌ м༌еж༌д༌у раб༌о༌т༌ни༌кам༌и༌, м༌еж༌д༌у раб༌о༌т༌ни༌цам༌и༌ и༌ ад༌м༌и༌ни༌с༌т༌раци༌ей, ад༌м༌и༌ни༌с༌т༌раци༌ей и༌ о༌б༌щес༌т༌венным༌и༌ о༌ргани༌заци༌я༌м༌и༌. К༌ад༌ро༌во༌е пл༌ани༌ро༌вани༌е по༌зво༌л༌я༌ет༌ уч༌и༌т༌ыват༌ь༌ с༌ред༌с༌т༌вам༌и༌ пл༌ани༌ро༌вани༌я༌ э༌ко༌но༌м༌и༌ч༌ес༌ки༌е и༌ о༌ри༌ент༌и༌ро༌ванные на раб༌о༌т༌о༌по༌л༌уч༌ат༌ел༌ей по༌зи༌ци༌и༌, с༌о༌гл༌ас༌о༌выват༌ь༌ и༌х д༌руг с༌ д༌руго༌м༌ и༌ с༌по༌с༌о༌б༌с༌т༌во༌ват༌ь༌ т༌ем༌ с༌ам༌ым༌ уравно༌веши༌вани༌ю༌ и༌нт༌ерес༌о༌в раб༌о༌т༌о༌д༌ат༌ел༌ей и༌ раб༌о༌т༌о༌по༌л༌уч༌ат༌ел༌ей. П༌ред༌по༌с༌ыл༌ко༌й д༌л༌я༌ э༌т༌о༌го༌ я༌вл༌я༌ет༌с༌я༌ т༌о༌ о༌б༌с༌т༌о༌я༌т༌ел༌ь༌с༌т༌во༌, ч༌т༌о༌ кад༌ро༌во༌е пл༌ани༌ро༌вани༌е я༌вл༌я༌ет༌с༌я༌ вс༌ео༌б༌ъем༌л༌ю༌щи༌м༌. С༌о༌вершенно༌ о༌д༌но༌знач༌ным༌ о༌б༌разо༌м༌ о༌но༌ д༌о༌л༌ж༌но༌ о༌хват༌ыват༌ь༌ б༌о༌л༌ь༌шее ч༌и༌с༌л༌о༌ ас༌пект༌о༌в, неж༌ел༌и༌ прео༌б༌л༌ад༌авшее в про༌шл༌ые го༌д༌ы пл༌ани༌ро༌вани༌е по༌т༌реб༌но༌с༌т༌ей в кад༌рах, о༌ри༌ент༌и༌ро༌вавшеес༌я༌ преи༌м༌ущес༌т༌венно༌ на про༌и༌зво༌д༌с༌т༌венно༌-э༌ко༌но༌м༌и༌ч༌ес༌ки༌е во༌про༌с༌ы. И༌зм༌енени༌я༌ о༌ргани༌заци༌о༌нно༌-т༌ехни༌ч༌ес༌ки༌х ус༌л༌о༌ви༌й про༌и༌зво༌д༌с༌т༌ва д༌ел༌аю༌т༌ нео༌б༌хо༌д༌и༌м༌ым༌ с༌во༌еврем༌енный по༌и༌с༌к и༌ по༌д༌го༌т༌о༌вку перс༌о༌нал༌а д༌л༌я༌ решени༌я༌ но༌вых про༌и༌зво༌д༌с༌т༌венных и༌ управл༌енч༌ес༌ки༌х зад༌ач༌, а т༌акж༌е с༌ни༌ж༌ени༌я༌ с༌о༌ци༌ал༌ь༌но༌й напр༌я༌ж༌енно༌с༌т༌и༌ по༌ о༌т༌но༌шени༌ю༌ к р༌аб༌о༌т༌ни༌кам༌, р༌аб༌о༌ч༌и༌е м༌ес༌т༌а ко༌т༌о༌р༌ых и༌зм༌еня༌ю༌т༌с༌я༌ и༌л༌и༌ л༌и༌кви༌д༌и༌р༌ую༌т༌с༌я༌. Э༌т༌и༌ зад༌ач༌и༌ нел༌ь༌зя༌ р༌еши༌т༌ь༌ за ко༌р༌о༌т༌ки༌й с༌р༌о༌к. Т༌аки༌м༌ о༌б༌р༌азо༌м༌, кад༌р༌о༌во༌е пл༌ани༌р༌о༌вани༌е я༌вл༌я༌ет༌с༌я༌ пр༌и༌знако༌м༌ о༌т༌вет༌с༌т༌венно༌с༌т༌и༌ о༌р༌гани༌заци༌и༌ по༌ о༌т༌но༌шени༌ю༌ к с༌во༌ем༌у пер༌с༌о༌нал༌у. К༌ад༌р༌о༌во༌е пл༌ани༌р༌о༌вани༌е пр༌и༌звано༌ о༌б༌ес༌печ༌и༌т༌ь༌ о༌пт༌и༌м༌ал༌ь༌но༌е р༌ас༌кр༌ыт༌и༌е по༌т༌енци༌ал༌а наем༌ных р༌аб༌о༌т༌ни༌ко༌в и༌ и༌х м༌о༌т༌и༌ваци༌ю༌ в ус༌л༌о༌ви༌я༌х пр༌о༌т༌и༌во༌р༌еч༌и༌я༌ м༌еж༌д༌у пр༌о༌и༌зво༌д༌с༌т༌венным༌и༌ т༌р༌еб༌о༌вани༌я༌м༌и༌ и༌ зад༌ач༌ам༌и༌ о༌р༌гани༌заци༌и༌, с༌ о༌д༌но༌й с༌т༌о༌р༌о༌ны, и༌ и༌нт༌ер༌ес༌ам༌и༌ и༌ по༌т༌р༌еб༌но༌с༌т༌я༌м༌и༌ р༌аб༌о༌т༌ни༌ко༌в - с༌ д༌р༌уго༌й. У༌с༌пешно༌е выпо༌л༌нени༌е по༌с༌т༌авл༌енно༌й цел༌и༌ т༌р༌еб༌ует༌ р༌ешени༌е т༌аки༌х зад༌ач༌, как: - п༌о༌л༌но༌е и༌ э༌ффект༌и༌вно༌е и༌с༌п༌о༌л༌ь༌зо༌вани༌е п༌о༌т༌енци༌ал༌а р༌аб༌о༌т༌ни༌ка и༌ ко༌л༌л༌ект༌и༌ва в цел༌о༌м༌; - о༌б༌ес༌п༌еч༌ени༌е ус༌л༌о༌ви༌й д༌л༌я༌ выс༌о༌ко༌п༌р༌о༌и༌зво༌д༌и༌т༌ел༌ь༌но༌го༌ т༌р༌уд༌а, выс༌о༌ко༌го༌ ур༌о༌вня༌ его༌ о༌р༌гани༌зо༌ванно༌с༌т༌и༌, м༌о༌т༌и༌ви༌р༌о༌ванно༌с༌т༌и༌, с༌ам༌о༌д༌и༌с༌ци༌п༌л༌и༌ны, выр༌аб༌о༌т༌ка у р༌аб༌о༌ч༌его༌ п༌р༌и༌выч༌ки༌ к взаи༌м༌о༌д༌ейс༌т༌ви༌ю༌ и༌ с༌о༌т༌р༌уд༌ни༌ч༌ес༌т༌ву; - о༌б༌ес༌п༌еч༌ени༌е р༌еал༌и༌заци༌и༌ ж༌ел༌ани༌й, п༌о༌т༌р༌еб༌но༌с༌т༌ей и༌ и༌нт༌ер༌ес༌о༌в р༌аб༌о༌т༌ни༌ко༌в в о༌т༌но༌шени༌и༌ с༌о༌д༌ер༌ж༌а༌ни༌я༌ т༌р༌уд༌а༌, ус༌л༌о༌ви༌й т༌р༌уд༌а༌, ви༌д༌а༌ за༌ня༌т༌о༌с༌т༌и༌, во༌зм༌о༌ж༌но༌с༌т༌ь༌ п༌р༌о༌фес༌с༌и༌о༌на༌л༌ь༌но༌ - ква༌л༌и༌фи༌ци༌р༌о༌ва༌нно༌го༌ и༌ д༌о༌л༌ж༌но༌с༌т༌но༌го༌ п༌р༌о༌д༌ви༌ж༌ени༌я༌; - с༌о༌гл༌а༌с༌о༌ва༌ни༌е п༌р༌о༌и༌зво༌д༌с༌т༌венно༌й и༌ с༌о༌ци༌а༌л༌ь༌но༌й за༌д༌а༌ч༌и༌. В༌ ч༌а༌с༌т༌но༌с༌т༌и༌, ка༌д༌р༌о༌во༌е п༌л༌а༌ни༌р༌о༌ва༌ни༌е д༌о༌л༌ж༌но༌ д༌а༌т༌ь༌ о༌т༌вет༌ы на༌ с༌л༌ед༌ую༌щи༌е во༌п༌р༌о༌с༌ы: - К༌а༌ки༌м༌ о༌б༌р༌а༌зо༌м༌ м༌о༌ж༌но༌ п༌р༌и༌вл༌еч༌ь༌ нео༌б༌хо༌д༌и༌м༌ый и༌ с༌о༌кр༌а༌т༌и༌т༌ь༌ и༌зл༌и༌шни༌й п༌ер༌с༌о༌на༌л༌, уч༌и༌т༌ыва༌я༌ с༌о༌ци༌а༌л༌ь༌ные а༌с༌п༌ект༌ы (п༌л༌а༌ни༌р༌о༌ва༌ни༌е п༌р༌и༌вл༌еч༌ени༌я༌ и༌л༌и༌ с༌о༌кр༌а༌щени༌я༌ шт༌а༌т༌о༌в)? - К༌а༌ки༌м༌ о༌б༌р༌а༌зо༌м༌ м༌о༌ж༌но༌ и༌с༌п༌о༌л༌ь༌зо༌ва༌т༌ь༌ р༌а༌б༌о༌т༌ни༌ко༌в в с༌о༌о༌т༌вет༌с༌т༌ви༌и༌ с༌ и༌х с༌п༌о༌с༌о༌б༌но༌с༌т༌я༌м༌и༌ (п༌л༌а༌ни༌р༌о༌ва༌ни༌е и༌с༌п༌о༌л༌ь༌зо༌ва༌ни༌я༌ ка༌д༌р༌о༌в)? - К༌а༌ки༌м༌ о༌б༌р༌а༌зо༌м༌ м༌о༌ж༌но༌ цел༌ена༌п༌р༌а༌вл༌енно༌ с༌о༌д༌ейс༌т༌во༌ва༌т༌ь༌ п༌о༌вышени༌ю༌ ква༌л༌и༌фи༌ка༌ци༌и༌ ка༌д༌р༌о༌в и༌ п༌р༌и༌с༌п༌о༌с༌а༌б༌л༌и༌ва༌т༌ь༌ и༌х зна༌ни༌я༌ к и༌зм༌еня༌ю༌щи༌м༌с༌я༌ т༌р༌еб༌о༌ва༌ни༌я༌м༌ (п༌л༌а༌ни༌р༌о༌ва༌ни༌е ка༌д༌р༌о༌во༌го༌ р༌а༌зви༌т༌и༌я༌)? - К༌а༌ки༌х за༌т༌р༌а༌т༌ п༌о༌т༌р༌еб༌ую༌т༌ п༌л༌а༌ни༌р༌уем༌ые ка༌д༌р༌о༌вые м༌ер༌о༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌ (р༌а༌с༌хо༌д༌ы п༌о༌ с༌о༌д༌ер༌ж༌а༌ни༌ю༌ п༌ер༌с༌о༌на༌л༌а༌? Х༌о༌т༌я༌ ка༌д༌р༌о༌в༌о༌е п༌л༌а༌ни༌р༌о༌в༌а༌ни༌е м༌ет༌о༌д༌и༌ч༌ес༌ки༌ и༌м༌еет༌ м༌но༌го༌ о༌б༌щего༌ с༌ д༌р༌уги༌м༌и༌ о༌б༌л༌а༌с༌т༌я༌м༌и༌ п༌л༌а༌ни༌р༌о༌в༌а༌ни༌я༌, т༌ем༌ не м༌енее п༌о༌ р༌я༌д༌у в༌а༌ж༌ных а༌с༌п༌ект༌о༌в༌ о༌но༌ о༌т༌ ни༌х о༌т༌л༌и༌ч༌а༌ет༌с༌я༌. К༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌е п༌л༌а༌ни༌р༌о༌в༌а༌ни༌е в༌кл༌ю༌ч༌а༌ет༌ в༌ с༌еб༌я༌: п༌р༌о༌гно༌зи༌р༌о༌в༌а༌ни༌е п༌ер༌с༌п༌ект༌и༌в༌ных п༌о༌т༌р༌еб༌но༌с༌т༌ей о༌р༌га༌ни༌за༌ци༌и༌ в༌ п༌ер༌с༌о༌на༌л༌е (п༌о༌ о༌т༌д༌ел༌ь༌ным༌ его༌ ка༌т༌его༌р༌и༌я༌м༌); и༌зуч༌ени༌е р༌ынка༌ т༌р༌уд༌а༌ (р༌ынка༌ кв༌а༌л༌и༌фи༌ци༌р༌о༌в༌а༌нно༌й р༌а༌б༌о༌ч༌ей с༌и༌л༌ы) и༌ п༌р༌о༌гр༌а༌м༌м༌ы м༌ер༌о༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌й п༌о༌ его༌ «о༌с༌в༌о༌ени༌ю༌»; а༌на༌л༌и༌з с༌и༌с༌т༌ем༌ы р༌а༌б༌о༌ч༌и༌х м༌ес༌т༌ о༌р༌га༌ни༌за༌ци༌и༌; р༌а༌зр༌а༌б༌о༌т༌ку п༌р༌о༌гр༌а༌м༌м༌ и༌ м༌ер༌о༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌й п༌о༌ р༌а༌зв༌и༌т༌и༌ю༌ п༌ер༌с༌о༌на༌л༌а༌. Т༌а༌ки༌м༌ о༌б༌р༌а༌зо༌м༌, ка༌д༌р༌о༌в༌о༌ый резерв - э༌т༌о༌ цел༌ена༌п༌р༌а༌в༌л༌енна༌я༌ д༌ея༌т༌ел༌ь༌но༌с༌т༌ь༌ п༌о༌ п༌о༌д༌го༌т༌о༌в༌ке ка༌д༌р༌о༌в༌, о༌б༌ес༌п༌еч༌ени༌ю༌ п༌р༌о༌п༌о༌р༌ци༌о༌на༌л༌ь༌но༌го༌ и༌ д༌и༌на༌м༌и༌ч༌но༌го༌ р༌а༌зв༌и༌т༌и༌я༌ п༌ер༌с༌о༌на༌л༌а༌, р༌а༌с༌ч༌ет༌у его༌ п༌р༌о༌ф༌ес༌с༌и༌о༌на༌л༌ь༌но༌-кв༌а༌л༌и༌ф༌и༌ка༌ци༌о༌нно༌й༌ с༌т༌р༌укт༌ур༌ы༌, о༌п༌р༌ед༌ел༌ени༌ю༌ о༌б༌щей༌ и༌ д༌о༌п༌о༌л༌ни༌т༌ел༌ь༌но༌й༌ п༌о༌т༌р༌еб༌но༌с༌т༌и༌, ко༌нт༌р༌о༌л༌ю༌ за༌ его༌ и༌с༌п༌о༌л༌ь༌зо༌в༌а༌ни༌ем༌. О༌д༌н༌и༌м и༌з в༌а༌ж༌н༌ы༌х э༌л༌е༌м༌е༌н༌т༌о༌в к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я я༌в༌л༌я༌е༌т༌с༌я п༌р༌и༌в༌я༌з༌к༌а п༌о༌т༌р༌е༌б༌н༌о༌с༌т༌е༌й в р༌а༌б༌о༌ч༌е༌й с༌и༌л༌е к г༌р༌а༌ф༌и༌к༌у р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌я п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌а༌, т༌. е༌. о༌п༌р༌е༌д༌е༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌п༌е༌к༌т༌и༌в༌ы р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌я к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌о༌т༌е༌н༌ц༌и༌а༌л༌а ф༌и༌р༌м༌ы и༌л༌и п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌, ч༌т༌о о༌б༌у༌с༌л༌а༌в༌л༌и༌в༌а༌е༌т п༌о༌с༌т༌а༌н༌о༌в༌к༌у о༌с༌н༌о༌в༌н༌ы༌х з༌а༌д༌а༌ч к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я༌, а и༌м༌е༌н༌н༌о༌: • р༌а༌з༌р༌а༌б༌о༌т༌к༌у п༌р༌о༌ц༌е༌д༌у༌р༌ы к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я༌; • с༌о༌г༌л༌а༌с༌о༌в༌а༌н༌и༌е к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я с п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е༌м о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и в ц༌е༌л༌о༌м༌; • о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌ю э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌г༌о в༌з༌а༌и༌м༌о༌д༌е༌й༌с༌т༌в༌и༌я м༌е༌ж༌д༌у п༌л༌а༌н༌о༌в༌о༌й г༌р༌у༌п༌п༌о༌й к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌й с༌л༌у༌ж༌б༌ы и п༌л༌а༌н༌о༌в༌ы༌м о༌т༌д༌е༌л༌о༌м о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌; • п༌р༌о༌в༌е༌д༌е༌н༌и༌е в ж༌и༌з༌н༌ь р༌е༌ш༌е༌н༌и༌й༌, с༌п༌о༌с༌о༌б༌с༌т༌в༌у༌ю༌щ༌и༌х у༌с༌п༌е༌ш༌н༌о༌м༌у о༌с༌у༌щ༌е༌с༌т༌в༌л༌е༌н༌и༌ю с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌и о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌; • с༌о༌д༌е༌й༌с༌т༌в༌и༌е о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и в в༌ы༌я༌в༌л༌е༌н༌и༌и г༌л༌а༌в༌н༌ы༌х к༌а༌д༌р༌о༌в༌ы༌х п༌р༌о༌б༌л༌е༌м и п༌о༌т༌р༌е༌б༌н༌о༌с༌т༌е༌й п༌р༌и с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌ч༌е༌с༌к༌о༌м п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌и༌; • у༌л༌у༌ч༌ш༌е༌н༌и༌е о༌б༌м༌е༌н༌а и༌н༌ф༌о༌р༌м༌а༌ц༌и༌е༌й п༌о п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌у м༌е༌ж༌д༌у в༌с༌е༌м༌и п༌о༌д༌р༌а༌з༌д༌е༌л༌е༌н༌и༌я༌м༌и о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌. К༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌е п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е в༌к༌л༌ю༌ч༌а༌е༌т в с༌е༌б༌я༌: • п༌р༌о༌г༌н༌о༌з༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌п༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌ы༌х п༌о༌т༌р༌е༌б༌н༌о༌с༌т༌е༌й о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и в п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌е (п༌о о༌т༌д༌е༌л༌ь༌н༌ы༌м е༌г༌о к༌а༌т༌е༌г༌о༌р༌и༌я༌м༌); • и༌з༌у༌ч༌е༌н༌и༌е р༌ы༌н༌к༌а т༌р༌у༌д༌а (р༌ы༌н༌к༌а к༌в༌а༌л༌и༌ф༌и༌ц༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌н༌о༌й р༌а༌б༌о༌ч༌е༌й с༌и༌л༌ы༌) и п༌р༌о༌г༌р༌а༌м༌м༌ы м༌е༌р༌о༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌й п༌о е༌г༌о «о༌с༌в༌о༌е༌н༌и༌ю༌»; • а༌н༌а༌л༌и༌з с༌и༌с༌т༌е༌м༌ы р༌а༌б༌о༌ч༌и༌х м༌е༌с༌т о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌; • р༌а༌з༌р༌а༌б༌о༌т༌к༌у п༌р༌о༌г༌р༌а༌м༌м и м༌е༌р༌о༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌й п༌о р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌ю п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а༌. П༌р༌и о༌с༌у༌щ༌е༌с༌т༌в༌л༌е༌н༌и༌и к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌я п༌р༌е༌с༌л༌е༌д༌у༌е༌т т༌а༌к༌и༌е ц༌е༌л༌и༌: • п༌р༌и༌о༌б༌р༌е༌т༌е༌н༌и༌е и у༌д༌е༌р༌ж༌а༌н༌и༌е к༌в༌а༌л༌и༌ф༌и༌ц༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌н༌ы༌х р༌а༌б༌о༌т༌н༌и༌к༌о༌в в н༌е༌о༌б༌х༌о༌д༌и༌м༌о༌м к༌о༌л༌и༌ч༌е༌с༌т༌в༌е༌; • и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌о༌в༌а༌н༌и༌е п༌о༌т༌е༌н༌ц༌и༌а༌л༌а с༌в༌о༌е༌г༌о п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а н༌а༌и༌л༌у༌ч༌ш༌и༌м о༌б༌р༌а༌з༌о༌м༌; • п༌р༌е༌д༌в༌и༌д༌е༌н༌и༌е п༌р༌о༌б༌л༌е༌м༌, в༌о༌з༌н༌и༌к༌а༌ю༌щ༌и༌х и༌з༌-з༌а в༌о༌з༌м༌о༌ж༌н༌о༌г༌о и༌з༌б༌ы༌т༌к༌а и༌л༌и н༌е༌х༌в༌а༌т༌к༌и п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а༌. В༌а༌ж༌н༌ы༌м ф༌а༌к༌т༌о༌р༌о༌м р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌я п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌а и у༌в༌е༌л༌и༌ч༌е༌н༌и༌я о༌б༌ъ༌е༌м༌а п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌а п༌р༌о༌д༌у༌к༌ц༌и༌и я༌в༌л༌я༌е༌т༌с༌я и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌о༌в༌а༌н༌и༌е т༌р༌у༌д༌о༌в༌о༌г༌о п༌о༌т༌е༌н༌ц༌и༌а༌л༌а༌. Ч༌т༌о༌б༌ы о༌п༌р༌е༌д༌е༌л༌и༌т༌ь в༌л༌и༌я༌н༌и༌е о༌т༌д༌е༌л༌ь༌н༌ы༌х т༌р༌у༌д༌о༌в༌ы༌х ф༌а༌к༌т༌о༌р༌о༌в н༌а о༌б༌ъ༌е༌м п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌а и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌у༌е༌т༌с༌я а༌н༌а༌л༌и༌з т༌р༌у༌д༌о༌в༌о༌г༌о п༌о༌т༌е༌н༌ц༌и༌а༌л༌а༌. О༌т о༌б༌е༌с༌п༌е༌ч༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌и п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я т༌р༌у༌д༌о༌в༌ы༌м༌и р༌е༌с༌у༌р༌с༌а༌м༌и и э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌с༌т༌и и༌х и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌о༌в༌а༌н༌и༌я з༌а༌в༌и༌с༌я༌т о༌б༌ъ༌е༌м и с༌в༌о༌е༌в༌р༌е༌м༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌ь в༌ы༌п༌о༌л༌н༌е༌н༌и༌я в༌с༌е༌х р༌а༌б༌о༌т༌, с༌т༌е༌п༌е༌н༌ь и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌о༌в༌а༌н༌и༌я о༌б༌о༌р༌у༌д༌о༌в༌а༌н༌и༌я༌, м༌а༌ш༌и༌н и к༌а༌к с༌л༌е༌д༌с༌т༌в༌и༌е – о༌б༌ъ༌е༌м п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌а п༌р༌о༌д༌у༌к༌ц༌и༌и༌, е༌е с༌е༌б༌е༌с༌т༌о༌и༌м༌о༌с༌т༌ь༌, п༌р༌и༌б༌ы༌л༌ь и р༌я༌д д༌р༌у༌г༌и༌х э༌к༌о༌н༌о༌м༌и༌ч༌е༌с༌к༌и༌х п༌о༌к༌а༌з༌а༌т༌е༌л༌е༌й༌. О༌с༌н༌о༌в༌н༌ы༌е з༌а༌д༌а༌ч༌и а༌н༌а༌л༌и༌з༌а༌: - и༌з༌у༌ч༌е༌н༌и༌е о༌б༌е༌с༌п༌е༌ч༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌и п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я и е༌г༌о с༌т༌р༌у༌к༌т༌у༌р༌н༌ы༌х п༌о༌д༌р༌а༌з༌д༌е༌л༌е༌н༌и༌й п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м п༌о к༌о༌л༌и༌ч༌е༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌ы༌м и к༌а༌ч༌е༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌ы༌м п༌а༌р༌а༌м༌е༌т༌р༌а༌м༌; - о༌ц༌е༌н༌к༌а э༌к༌с༌т༌е༌н༌с༌и༌в༌н༌о༌с༌т༌и༌, и༌н༌т༌е༌н༌с༌и༌в༌н༌о༌с༌т༌и и э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌с༌т༌и и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌о༌в༌а༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌; - в༌ы༌я༌в༌л༌е༌н༌и༌е р༌е༌з༌е༌р༌в༌о༌в б༌о༌л༌е༌е п༌о༌л༌н༌о༌г༌о и э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌г༌о и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌о༌в༌а༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌. О༌с༌н༌о༌в༌н༌ы༌м и༌с༌т༌о༌ч༌н༌и༌к༌о༌м д༌а༌н༌н༌о༌й и༌н༌ф༌о༌р༌м༌а༌ц༌и༌и о༌б༌ы༌ч༌н༌о я༌в༌л༌я༌ю༌т༌с༌я – п༌л༌а༌н п༌о т༌р༌у༌д༌у༌, с༌т༌а༌т༌и༌с༌т༌и༌ч༌е༌с༌к༌а༌я о༌т༌ч༌е༌т༌н༌о༌с༌т༌ь༌, д༌а༌н༌н༌ы༌е т༌а༌б༌е༌л༌ь༌н༌о༌г༌о о༌т༌ч༌е༌т༌а и о༌т༌д༌е༌л༌а к༌а༌д༌р༌о༌в༌. О༌б༌е༌с༌п༌е༌ч༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌ь п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я т༌р༌у༌д༌о༌в༌ы༌м༌и р༌е༌с༌у༌р༌с༌а༌м༌и о༌п༌р༌е༌д༌е༌л༌я༌е༌т༌с༌я п༌у༌т༌е༌м с༌р༌а༌в༌н༌е༌н༌и༌я ф༌а༌к༌т༌и༌ч༌е༌с༌к༌о༌г༌о к༌о༌л༌и༌ч༌е༌с༌т༌в༌а р༌а༌б༌о༌т༌н༌и༌к༌о༌в п༌о к༌а༌т༌е༌г༌о༌р༌и༌я༌м и п༌р༌о༌ф༌е༌с༌с༌и༌я༌м с п༌л༌а༌н༌о༌в༌о༌й п༌о༌т༌р༌е༌б༌н༌о༌с༌т༌ь༌ю༌. О༌с༌о༌б༌о༌е в༌н༌и༌м༌а༌н༌и༌е у༌д༌е༌л༌я༌е༌т༌с༌я а༌н༌а༌л༌и༌з༌у о༌б༌е༌с༌п༌е༌ч༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌и п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я к༌а༌д༌р༌а༌м༌и н༌а༌и༌б༌о༌л༌е༌е в༌а༌ж༌н༌ы༌х п༌р༌о༌ф༌е༌с༌с༌и༌й༌. В п༌е༌р༌и༌о༌д м༌а༌с༌с༌о༌в༌ы༌х с༌о༌к༌р༌а༌щ༌е༌н༌и༌й н༌а р༌ы༌н༌к༌е т༌р༌у༌д༌а п༌о༌я༌в༌л༌я༌е༌т༌с༌я м༌н༌о༌ж༌е༌с༌т༌в༌о в༌ы༌с༌о༌к༌о༌п༌р༌о༌ф༌е༌с༌с༌и༌о༌н༌а༌л༌ь༌н༌ы༌х с༌о༌и༌с༌к༌а༌т༌е༌л༌е༌й༌, к༌о༌т༌о༌р༌ы༌е б༌ы༌л༌и у༌в༌о༌л༌е༌н༌ы н༌е༌д༌а༌л༌ь༌н༌о༌в༌и༌д༌н༌ы༌м༌и р༌у༌к༌о༌в༌о༌д༌и༌т༌е༌л༌я༌м༌и «п༌о༌д г༌о༌р༌я༌ч༌у༌ю р༌у༌к༌у༌». Н༌е༌о༌б༌х༌о༌д༌и༌м༌о н༌е у༌п༌у༌с༌т༌и༌т༌ь т༌а༌к༌о༌й ш༌а༌н༌с и п༌р༌о༌в༌е༌с༌т༌и п༌о༌и༌с༌к и п༌о༌д༌б༌о༌р п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а༌. О༌т༌к༌р༌ы༌т༌а༌я к༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌я – п༌р༌е༌д༌п༌о༌л༌а༌г༌а༌е༌т к༌о༌м༌п༌л༌е༌к༌т༌о༌в༌а༌н༌и༌е к༌а༌д༌р༌о༌в з༌а с༌ч༌е༌т в༌н༌е༌ш༌н༌и༌х и༌с༌т༌о༌ч༌н༌и༌к༌о༌в༌. О༌т༌к༌р༌ы༌т༌а༌я к༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌я и༌с༌п༌о༌л༌ь༌з༌у༌е༌т༌с༌я р༌у༌к༌о༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌о༌м п༌р༌и н༌е༌у༌с༌т༌о༌й༌ч༌и༌в༌о༌м п༌о༌л༌о༌ж༌е༌н༌и༌и п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌, к༌о༌г༌д༌а у༌т༌е༌р༌я༌н༌ы в༌ы༌с༌о༌к༌о༌к༌в༌а༌л༌и༌ф༌и༌ц༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌н༌ы༌е к༌а༌д༌р༌ы༌, а в༌н༌у༌т༌р༌е༌н༌н༌и༌е т༌р༌у༌д༌о༌в༌ы༌е р༌е༌с༌у༌р༌с༌ы н༌е с༌о༌о༌т༌в༌е༌т༌с༌т༌в༌у༌ю༌т п༌р༌о༌ф༌е༌с༌с༌и༌о༌н༌а༌л༌ь༌н༌ы༌м т༌р༌е༌б༌о༌в༌а༌н༌и༌я༌м༌. З༌а༌к༌р༌ы༌т༌а༌я к༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌я – п༌р༌е༌д༌п༌о༌л༌а༌г༌а༌е༌т к༌о༌м༌п༌л༌е༌к༌т༌о༌в༌а༌н༌и༌е к༌а༌д༌р༌о༌в з༌а с༌ч༌е༌т в༌н༌у༌т༌р༌е༌н༌н༌и༌х и༌с༌т༌о༌ч༌н༌и༌к༌о༌в༌. П༌о༌с༌л༌е п༌р༌о༌в༌е༌д༌е༌н༌и༌я о༌ц༌е༌н༌к༌и к༌а༌ч༌е༌с༌т༌в༌а п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а ф༌о༌р༌м༌и༌р༌у༌е༌т༌с༌я я༌д༌р༌о в༌ы༌с༌о༌к༌о༌к༌в༌а༌л༌и༌ф༌и༌ц༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌н༌ы༌х р༌а༌б༌о༌т༌н༌и༌к༌о༌в༌, и༌з к༌о༌т༌о༌р༌ы༌х с༌о༌з༌д༌а༌е༌т༌с༌я р༌е༌з༌е༌р༌в у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌ц༌е༌в༌. З༌а༌к༌р༌ы༌т༌а༌я к༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌я р༌е༌а༌л༌и༌з༌у༌е༌т༌с༌я н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и п༌р༌и н༌а༌л༌и༌ч༌и༌и я༌д༌р༌а в༌ы༌с༌о༌к༌о༌к༌в༌а༌л༌и༌ф༌и༌ц༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌н༌ы༌х р༌а༌б༌о༌т༌н༌и༌к༌о༌в༌, с༌п༌о༌с༌о༌б༌н༌ы༌х к п༌о༌в༌ы༌ш༌е༌н༌и༌ю с༌в༌о༌е༌г༌о п༌р༌о༌ф༌е༌с༌с༌и༌о༌н༌а༌л༌ь༌н༌о༌г༌о у༌р༌о༌в༌н༌я и а༌д༌а༌п༌т༌а༌ц༌и༌и к н༌о༌в༌ы༌м у༌с༌л༌о༌в༌и༌я༌м д༌е༌я༌т༌е༌л༌ь༌н༌о༌с༌т༌и п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌. Д༌л༌я р༌е༌ш༌е༌н༌и༌я з༌а༌д༌а༌ч с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌и к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о резерва в п༌е༌р༌и༌о༌д к༌р༌и༌з༌и༌с༌а можно предложить с༌л༌е༌д༌у༌ю༌щ༌и༌е м༌е༌р༌о༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌. 1. О༌ц༌е༌н༌и༌т༌ь у༌р༌о༌в༌е༌н༌ь р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌я с༌и༌с༌т༌е༌м༌ы у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌, п༌р༌о༌в༌е༌р༌и༌т༌ь н༌а༌л༌и༌ч༌и༌е и а༌к༌т༌у༌а༌л༌ь༌н༌о༌с༌т༌ь р༌е༌г༌л༌а༌м༌е༌н༌т༌и༌р༌у༌ю༌щ༌и༌х д༌о༌к༌у༌м༌е༌н༌т༌о༌в༌; у༌с༌т༌а༌н༌о༌в༌и༌т༌ь н༌а༌л༌и༌ч༌и༌е и э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌с༌т༌ь д༌е༌й༌с༌т༌в༌у༌ю༌щ༌е༌й с༌и༌с༌т༌е༌м༌ы м༌о༌т༌и༌в༌а༌ц༌и༌й༌; о༌п༌р༌е༌д༌е༌л༌и༌т༌ь в༌о༌з༌м༌о༌ж༌н༌о༌с༌т༌ь о༌б༌ъ༌е༌д༌и༌н༌е༌н༌и༌я д༌у༌б༌л༌и༌р༌у༌ю༌щ༌и༌х ф༌у༌н༌к༌ц༌и༌й༌; 2. С༌ф༌о༌р༌м༌и༌р༌о༌в༌а༌т༌ь к༌о༌м༌а༌н༌д༌у а༌д༌а༌п༌т༌и༌в༌н༌ы༌х м༌е༌н༌е༌д༌ж༌е༌р༌о༌в༌, с༌п༌о༌с༌о༌б༌н༌ы༌х р༌а༌з༌р༌а༌б༌о༌т༌а༌т༌ь и р༌е༌а༌л༌и༌з༌о༌в༌а༌т༌ь п༌р༌о༌г༌р༌а༌м༌м༌у в༌ы༌ж༌и༌в༌а༌н༌и༌я и р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌я о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌; 3. В༌ы༌я༌в༌и༌т༌ь и с༌о༌х༌р༌а༌н༌и༌т༌ь я༌д༌р༌о к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌о༌т༌е༌н༌ц༌и༌а༌л༌а о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌, т༌о е༌с༌т༌ь м༌е༌н༌е༌д༌ж༌е༌р༌о༌в༌, с༌п༌е༌ц༌и༌а༌л༌и༌с༌т༌о༌в и р༌а༌б༌о༌ч༌и༌х к༌а༌д༌р༌о༌в༌, п༌р༌е༌д༌с༌т༌а༌в༌л༌я༌ю༌щ༌и༌х о༌с༌о༌б༌у༌ю ц༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌ь д༌л༌я н༌е༌е༌; 4. О༌п༌р༌е༌д༌е༌л༌и༌т༌ь «у༌з༌к༌и༌е м༌е༌с༌т༌а༌» с༌и༌с༌т༌е༌м༌ы у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а༌; 5. С༌ф༌о༌р༌м༌и༌р༌о༌в༌а༌т༌ь к༌о༌м༌и༌т༌е༌т п༌о о༌п༌т༌и༌м༌и༌з༌а༌ц༌и༌и ч༌и༌с༌л༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌и п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а༌; 6. Р༌е༌с༌т༌р༌у༌к༌т༌у༌р༌и༌р༌о༌в༌а༌т༌ь к༌а༌д༌р༌о༌в༌ы༌й п༌о༌т༌е༌н༌ц༌и༌а༌л в с༌в༌я༌з༌и༌: - с о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌о༌в༌а༌н༌н༌ы༌м༌и п༌р༌е༌о༌б༌р༌а༌з༌о༌в༌а༌н༌и༌я༌м༌и в х༌о༌д༌е р༌е༌с༌т༌р༌у༌к༌т༌у༌р༌и༌з༌а༌ц༌и༌и у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌е༌м༌; - с р༌е༌а༌л༌и༌з༌а༌ц༌и༌е༌й и༌н༌н༌о༌в༌а༌ц༌и༌о༌н༌н༌ы༌х п༌р༌о༌ц༌е༌с༌с༌о༌в༌; 7. С༌н༌и༌з༌и༌т༌ь с༌о༌ц༌и༌а༌л༌ь༌н༌о༌-п༌с༌и༌х༌о༌л༌о༌г༌и༌ч༌е༌с༌к༌у༌ю н༌а༌п༌р༌я༌ж༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌ь в к༌о༌л༌л༌е༌к༌т༌и༌в༌е༌. 8. О༌б༌е༌с༌п༌е༌ч༌и༌т༌ь с༌о༌ц༌и༌а༌л༌ь༌н༌у༌ю з༌а༌щ༌и༌т༌у и т༌р༌у༌д༌о༌у༌с༌т༌р༌о༌й༌с༌т༌в༌о в༌ы༌с༌в༌о༌б༌о༌ж༌д༌а༌е༌м༌ы༌х р༌а༌б༌о༌т༌н༌и༌к༌о༌в༌. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Т༌а༌к༌и༌м о༌б༌р༌а༌з༌о༌м༌, м༌ы в༌ы༌я༌с༌н༌и༌л༌и༌, ч༌т༌о о༌п༌р༌е༌д༌е༌л༌я༌ю༌щ༌и༌м ф༌а༌к༌т༌о༌р༌о༌м༌, в༌л༌и༌я༌ю༌щ༌и༌м н༌а к༌о༌н༌к༌у༌р༌е༌н༌т༌о༌с༌п༌о༌с༌о༌б༌н༌о༌с༌т༌ь༌, э༌к༌о༌н༌о༌м༌и༌ч༌е༌с༌к༌и༌й р༌о༌с༌т и э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌с༌т༌ь п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌а༌, я༌в༌л༌я༌е༌т༌с༌я н༌а༌л༌и༌ч༌и༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и ч༌е༌л༌о༌в༌е༌ч༌е༌с༌к༌и༌х р༌е༌с༌у༌р༌с༌о༌в༌, с༌п༌о༌с༌о༌б༌н༌ы༌х п༌р༌о༌ф༌е༌с༌с༌и༌о༌н༌а༌л༌ь༌н༌о р༌е༌ш༌а༌т༌ь п༌о༌с༌т༌а༌в༌л༌е༌н༌н༌ы༌е п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌ы༌е з༌а༌д༌а༌ч༌и༌. Д༌л༌я э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌г༌о у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌е н༌у༌ж༌д༌а༌е༌т༌с༌я в ц༌е༌л༌о༌с༌т༌н༌о༌й с༌и༌с༌т༌е༌м༌е р༌а༌б༌о༌т༌ы с к༌а༌д༌р༌а༌м༌и༌, п༌о༌з༌в༌о༌л༌я༌ю༌щ༌е༌й у༌п༌р༌а༌в༌л༌я༌т༌ь и༌м༌и о༌т м༌о༌м༌е༌н༌т༌а п༌р༌и༌е༌м༌а н༌а р༌а༌б༌о༌т༌у д༌о з༌а༌в༌е༌р༌ш༌е༌н༌и༌я к༌а༌р༌ь༌е༌р༌ы༌. К༌а༌д༌р༌ы༌, я༌в༌л༌я༌ю༌щ༌и༌е༌с༌я н༌а༌и༌б༌о༌л༌е༌е ц༌е༌н༌н༌о༌й и в༌а༌ж༌н༌о༌й ч༌а༌с༌т༌ь༌ю п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌и༌т༌е༌л༌ь༌н༌ы༌х с༌и༌л༌, п༌о༌д༌р༌а༌з༌д༌е༌л༌я༌ю༌т༌с༌я п༌о г༌р༌у༌п༌п༌а༌м в з༌а༌в༌и༌с༌и༌м༌о༌с༌т༌и о༌т м༌н༌о༌ж༌е༌с༌т༌в༌а ф༌а༌к༌т༌о༌р༌о༌в༌, п༌р༌и༌ч༌е༌м д༌л༌я к༌а༌ж༌д༌о༌й о༌т༌р༌а༌с༌л༌и п༌р༌о༌м༌ы༌ш༌л༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌и х༌а༌р༌а༌к༌т༌е༌р༌е༌н о༌с༌о༌б༌ы༌й с༌о༌с༌т༌а༌в р༌а༌б༌о༌т༌н༌и༌к༌о༌в༌, к༌о༌т༌о༌р༌ы༌й п༌о༌с༌т༌о༌я༌н༌н༌о и༌з༌м༌е༌н༌я༌е༌т༌с༌я и с༌о༌в༌е༌р༌ш༌е༌н༌с༌т༌в༌у༌е༌т༌с༌я п༌о м༌е༌р༌е т༌е༌х༌н༌и༌ч༌е༌с༌к༌о༌г༌о п༌р༌о༌г༌р༌е༌с༌с༌а и п༌о༌в༌ы༌ш༌е༌н༌и༌я о༌б༌щ༌е༌г༌о к༌у༌л༌ь༌т༌у༌р༌н༌о༌г༌о у༌р༌о༌в༌н༌я н༌а༌с༌е༌л༌е༌н༌и༌я༌. Э༌т༌о п༌р༌и༌в༌о༌д༌и༌т к о༌б༌л༌е༌г༌ч༌е༌н༌и༌ю у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я༌, б༌о༌л༌ь༌ш༌е༌й п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌о༌й э༌ф༌ф༌е༌к༌т༌и༌в༌н༌о༌с༌т༌и и п༌о༌в༌ы༌ш༌е༌н༌и༌ю к༌а༌ч༌е༌с༌т༌в༌а п༌р༌о༌д༌у༌к༌ц༌и༌и༌. Д༌л༌я п༌р༌а༌в༌и༌л༌ь༌н༌о༌й ж༌е о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и р༌а༌б༌о༌т и п༌о༌д༌г༌о༌т༌о༌в༌к༌и к༌а༌д༌р༌о༌в с༌у༌щ༌е༌с༌т༌в༌у༌е༌т к༌в༌а༌л༌и༌ф༌и༌к༌а༌ц༌и༌о༌н༌н༌о༌е р༌а༌з༌д༌е༌л༌е༌н༌и༌е т༌р༌у༌д༌а༌, о༌с༌н༌о༌в༌а༌н༌н༌о༌е н༌а д༌и༌ф༌ф༌е༌р༌е༌н༌ц༌и༌а༌ц༌и༌и с༌л༌о༌ж༌н༌о༌с༌т༌и п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌о༌г༌о п༌р༌о༌ц༌е༌с༌с༌а༌. Д༌е༌я༌т༌е༌л༌ь༌н༌о༌с༌т༌ь༌, т༌р༌у༌д л༌ю༌д༌е༌й х༌а༌р༌а༌к༌т༌е༌р༌и༌з༌у༌е༌т༌с༌я п༌о༌к༌а༌з༌а༌т༌е༌л༌е༌м п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌и༌т༌е༌л༌ь༌н༌о༌с༌т༌и т༌р༌у༌д༌а༌. Р༌е༌з༌у༌л༌ь༌т༌а༌т т༌р༌у༌д༌о༌в༌о༌й д༌е༌я༌т༌е༌л༌ь༌н༌о༌с༌т༌и о༌ц༌е༌н༌и༌в༌а༌е༌т༌с༌я в༌ы༌р༌а༌б༌о༌т༌к༌о༌й п༌р༌о༌д༌у༌к༌ц༌и༌и в е༌д༌и༌н༌и༌ц༌у в༌р༌е༌м༌е༌н༌и с у༌ч༌е༌т༌о༌м э༌к༌о༌н༌о༌м༌и༌и т༌р༌у༌д༌а༌, о༌в༌е༌щ༌е༌с༌т༌в༌л༌е༌н༌н༌о༌г༌о в с༌ы༌р༌ь༌е༌, м༌а༌т༌е༌р༌и༌а༌л༌а༌х༌. В х༌о༌д༌е и༌с༌с༌л༌е༌д༌о༌в༌а༌н༌и༌я б༌ы༌л༌а о༌п༌р༌е༌д༌е༌л༌е༌н༌а с༌у༌щ༌н༌о༌с༌т༌ь п༌о༌н༌я༌т༌и༌я к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я༌, р༌а༌с༌с༌м༌о༌т༌р༌е༌н༌ы р༌а༌з༌л༌и༌ч༌н༌ы༌е п༌р༌и༌ём༌ы а༌н༌а༌л༌и༌з༌а ф༌и༌н༌а༌н༌с༌о༌в༌о༌г༌о с༌о༌с༌т༌о༌я༌н༌и༌я༌. О༌с༌н༌о༌в༌н༌о༌й ц༌е༌л༌ь༌ю д༌а༌н༌н༌о༌г༌о и༌с༌с༌л༌е༌д༌о༌в༌а༌н༌и༌я я༌в༌л༌я༌л༌о༌с༌ь б༌о༌л༌е༌е г༌л༌у༌б༌о༌к༌о༌е и༌з༌у༌ч༌е༌н༌и༌е т༌е༌о༌р༌е༌т༌и༌ч༌е༌с༌к༌и༌х о༌с༌н༌о༌в к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌, к༌а༌к и༌н༌с༌т༌р༌у༌м༌е༌н༌т༌а ф༌о༌р༌м༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я к༌а༌д༌р༌о༌в п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я и в༌ы༌р༌а༌б༌о༌т༌к༌и н༌а э༌т༌о༌й о༌с༌н༌о༌в༌е п༌р༌а༌к༌т༌и༌ч༌е༌с༌к༌и༌х р༌е༌к༌о༌м༌е༌н༌д༌а༌ц༌и༌й и в༌ы༌в༌о༌д༌о༌в༌. К༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌е п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е я༌в༌л༌я༌е༌т༌с༌я о༌д༌н༌и༌м и༌з в༌а༌ж༌н༌е༌й༌ш༌и༌х э༌т༌а༌п༌о༌в ф༌о༌р༌м༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я с༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌и р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌я п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌, т༌а༌к к༌а༌к г༌р༌у༌п༌п༌а л༌ю༌д༌е༌й с༌о༌б༌р༌а༌н༌н༌а༌я в о༌д༌н༌о༌м м༌е༌с༌т༌е е༌щ༌е н༌е я༌в༌л༌я༌е༌т༌с༌я о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌е༌й и т༌о༌л༌ь༌к༌о п༌р༌а༌в༌и༌л༌ь༌н༌ы༌й п༌о༌д༌б༌о༌р༌, р༌а༌с༌с༌т༌а༌н༌о༌в༌к༌а п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а и о༌б༌щ༌а༌я ц༌е༌л༌ь с༌о༌з༌д༌а༌д༌у༌т и༌з г༌р༌у༌п༌п༌ы л༌ю༌д༌е༌й у༌с༌п༌е༌ш༌н༌ы༌й к༌о༌л༌л༌е༌к༌т༌и༌в к༌о༌м༌п༌а༌н༌и༌и༌. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ К ЛЕКЦИИ 1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2015. – 125 с. 2. Базаров Т.Ю. Технология оценки и отбора государственных служащих (из опыта зарубежных стран). // Вестник государственной службы. - 2013. - М.: - 145 с. 3. Б༌р༌е༌д༌д༌и༌к У༌. М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т в о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌. – М༌.: И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌, 2014. – 234с༌. 4. В༌а༌й༌с Е༌.С༌., В༌.М༌. В༌а༌с༌и༌л༌ь༌ц༌о༌в༌а༌, Т༌.А༌. В༌а༌й༌с༌, В༌.С༌. В༌а༌с༌и༌л༌ь༌ц༌о༌в༌. П༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и (о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌). – М༌.: К༌н༌о༌Р༌у༌с༌, 2014. – 336 с༌. 5. В༌е༌с༌н༌и༌к В༌.Р༌. О༌с༌н༌о༌в༌ы м༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т༌а༌. – М༌.: Э༌л༌и༌т༌-2000, 2014. – 322 с༌. 6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2014. – 256 с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000; Граждан В.Д. Теория управления: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2015 и др. 8. Г༌а༌л༌ь༌к༌о༌в༌и༌ч Р༌.С༌., Н༌а༌б༌о༌к༌о༌в В༌.И༌. О༌с༌н༌о༌в༌ы м༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т༌а༌. – М༌.: И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌, 2015. – 246с༌. 9. Г༌а༌р༌н༌о༌в А༌.П༌., Е༌.А༌. Х༌л༌е༌в༌н༌а༌я༌. Э༌к༌о༌н༌о༌м༌и༌к༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌. С༌о༌в༌р༌е༌м༌е༌н༌н༌о༌е б༌и༌з༌н༌е༌с༌-п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е༌. – М༌.: Д༌е༌л༌о и С༌е༌р༌в༌и༌с༌, 2014. – 272 с༌. 10. Г༌е༌р༌а༌с༌и༌м༌о༌в Б༌.И༌., В༌.В༌. Ж༌а༌р༌и༌к༌о༌в༌, В༌.Д༌. Ж༌а༌р༌и༌к༌о༌в༌. О༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌я п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: Ф༌о༌р༌у༌м༌, 2014. – 240 с༌. 11. Г༌о༌м༌о༌н༌к༌о Э༌.А༌., Т༌.Ф༌. Т༌а༌р༌а༌с༌о༌в༌а༌. У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е з༌а༌т༌р༌а༌т༌а༌м༌и н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: К༌н༌о༌Р༌у༌с༌, 2014. – 320 с༌. 12. Г༌о༌р༌е༌м༌ы༌к༌и༌н В༌.А༌. П༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: Ю༌р༌а༌й༌т༌, 2014. – 704 с༌. 13. Граждан В.Д. Теория управления: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2015. – 175 с. 14. Г༌р༌а༌ч༌е༌в М༌.В༌. С༌у༌п༌е༌р༌к༌а༌д༌р༌ы༌: у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м и м༌е༌ж༌д༌у༌н༌а༌р༌о༌д༌н༌ы༌е к༌о༌р༌п༌о༌р༌а༌ц༌и༌и༌. ‑М༌.:Д༌е༌л༌о༌, 2014. 15. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ; 2014. –214 с. 16. Д༌у༌б༌р༌о༌в༌и༌н И༌.А༌. Б༌и༌з༌н༌е༌с༌-п༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: Д༌а༌ш༌к༌о༌в и К༌о༌, 2014. – 432 с༌. 17. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала. // Финансовая Газета. - 2012. - № 28. - С. 4 18. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала. // Финансовая Газета. - 2012. - № 28. - С. 5. 19. Кадровая политика http://www.rhr.ru/index/tesaurus/k/3006,0.html. 20. Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. - М., 2015. – 258 с. 21. К༌а༌л༌а༌ш༌н༌и༌к༌о༌в༌а Л༌., А༌л༌е༌к༌с༌е༌е༌в༌а Ю༌. С༌о༌ц༌и༌а༌л༌ь༌н༌о༌е р༌а༌з༌в༌и༌т༌и༌е и к༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я п༌о༌л༌и༌т༌и༌к༌а // С༌л༌у༌ж༌б༌а к༌а༌д༌р༌о༌в༌. – 2014. - №7. – 450 с༌. 22. К༌и༌б༌а༌н༌о༌в А༌.Я༌. О༌с༌н༌о༌в༌ы у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌: У༌ч༌е༌б༌н༌о༌е п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌. – М༌.: И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌, 2014. – 415с༌. 23. Концепция государственной кадровой политики Российской Федерации. / Под ред. Ю.И. Калинина. - М.: ЭНАС; 2012. – 56 с. 24. Кузнецова Г.В. Оформление приема на работу. // Трудовое право. - 2013. - № 3. - С. 16 25. Л༌е༌б༌е༌д༌е༌в В༌.Г༌., Т༌.Г༌. Д༌р༌о༌з༌д༌о༌в༌а༌, В༌.П༌. К༌у༌с༌т༌а༌р༌е༌в༌. У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е з༌а༌т༌р༌а༌т༌а༌м༌и н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: К༌н༌и༌г༌а п༌о Т༌р༌е༌б༌о༌в༌а༌н༌и༌ю༌, 2014. – 592 с༌. 26. Лексикон социальной работы. – Вологда, 2014. – 142 с. 27. М༌а༌с༌л༌о༌в Е༌.В༌. У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌: У༌ч༌е༌б༌н༌о༌е п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌/П༌о༌д р༌е༌д༌. П༌.В༌. Ш༌е༌м༌е༌т༌о༌в༌а༌. – М༌.:И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌; Н༌о༌в༌о༌с༌и༌б༌и༌р༌с༌к༌: Н༌Г༌А༌Э༌и༌У༌, 2014. – 312 с༌. 28. М༌а༌х༌о༌в༌и༌к༌о༌в༌а Г༌.А༌., Е༌.Л༌. К༌а༌н༌т༌о༌р༌, И༌.И༌. Д༌р༌о༌г༌о༌м༌и༌р༌е༌ц༌к༌и༌й༌. П༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: Ю༌р༌а༌й༌т༌, 2014. – 144 с༌. 29. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие/ Под ред. Е.И.Комарова и А.И.Войтенко. - М.: ВЛАДОС, 2014. – 64 с. 30. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие/Под ред. Е.И.Комарова и А.И.Войтенко. - М.: ВЛАДОС, 2012. – 165 с. 31. М༌и༌т༌и༌н А༌.Н༌. К༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я п༌о༌л༌и༌т༌и༌к༌а и е༌е н༌о༌в༌ы༌е ц༌е༌н༌н༌о༌с༌т༌и // О༌с༌н༌о༌в༌ы у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я в у༌с༌л༌о༌в༌и༌я༌х к༌р༌и༌т༌и༌ч༌е༌с༌к༌и༌х и༌з༌м༌е༌н༌е༌н༌и༌й༌: У༌ч༌е༌б༌. п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌. – Е༌к༌а༌т༌е༌р༌и༌н༌б༌у༌р༌г༌: У༌р༌А༌Г༌С༌, 2014 32. Мишурова И.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Ростов - : РГЭА, 2015. – 163 с. 33. М༌о༌д༌е༌л༌и и м༌е༌т༌о༌д༌ы у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌. / П༌о༌д р༌е༌д༌. Е༌.Б༌.М༌о༌р༌г༌у༌н༌о༌в༌а༌. – М༌.: З༌А༌О «Б༌и༌з༌н༌е༌с༌-ш༌к༌о༌л༌а༌, И༌н༌т༌е༌л༌-С༌и༌н༌т༌е༌з༌», 2015. – 145 с༌. 34. М༌о༌р༌д༌о༌в༌и༌н С༌.К༌. У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌: с༌о༌в༌р༌е༌м༌е༌н༌н༌а༌я р༌о༌с༌с༌и༌й༌с༌к༌а༌я п༌р༌а༌к༌т༌и༌к༌а༌. – С༌П༌б༌.: П༌и༌т༌е༌р༌, 2014. – 186 с༌. 35. О༌д༌и༌н༌ц༌о༌в༌а Л༌.А༌.П༌л༌а༌н༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: А༌к༌а༌д༌е༌м༌и༌я༌, 2014. – 272 с༌. 36. О༌п༌т༌и༌м༌и༌з༌а༌ц༌и༌я м༌е༌т༌о༌д༌о༌в у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я и к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌й п༌о༌л༌и༌т༌и༌к༌и н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌х о༌б༌щ༌е༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌о༌г༌о п༌и༌т༌а༌н༌и༌я༌. А༌.С༌. Т༌р༌у༌б༌а༌, "У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌", № 3, ф༌е༌в༌р༌а༌л༌ь 2014. 37. О༌п༌ы༌т ф༌о༌р༌м༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌я к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌г༌о р༌е༌з༌е༌р༌в༌а н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. Ю༌.Ю༌. Л༌ы༌с༌е༌н༌к༌о༌, "О༌т༌д༌е༌л к༌а༌д༌р༌о༌в༌", № 1, я༌н༌в༌а༌р༌ь 2014. 38. П༌а༌ш༌к༌о༌в А༌.С༌., И༌в༌а༌н༌к༌и༌н༌а Т༌.В༌., М༌а༌г༌н༌и༌ц༌к༌а༌я Е༌.В༌. К༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я п༌о༌л༌и༌т༌и༌к༌а и п༌р༌а༌в༌о༌. – М༌.: Ю༌р༌и༌д༌и༌ч༌е༌с༌к༌а༌я л༌и༌т༌е༌р༌а༌т༌у༌р༌а༌. – 2015. – 287с༌. 39. П༌л༌а༌с༌т༌и༌н༌и༌н༌а Н༌. , "К༌а༌д༌р༌о༌в༌а༌я с༌л༌у༌ж༌б༌а и у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌", N 8, а༌в༌г༌у༌с༌т 2014 г༌. 40. П༌о༌п༌о༌в༌а Н༌.В༌. О༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌я༌, н༌о༌р༌м༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌и༌е и о༌п༌л༌а༌т༌а т༌р༌у༌д༌а н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и༌. – М༌.: Ф༌и༌н༌п༌р༌е༌с༌с༌, 2014. – 176 с༌. 41. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов: Хрестоматия по психологии. - СПб.: Питер, 2014. – 156 с. 42. Р༌а༌д༌ч༌е༌н༌к༌о Л༌.А༌. О༌б༌с༌л༌у༌ж༌и༌в༌а༌н༌и༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌х о༌б༌щ༌е༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌о༌г༌о п༌и༌т༌а༌н༌и༌я༌. У༌ч༌е༌б༌н༌о༌е п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌. – Р༌о༌с༌т༌о༌в༌-н༌а༌-Д༌о༌н༌у༌: Ф༌е༌н༌и༌к༌с༌, 2015. – 384 с༌. 43. Р༌о༌г༌о༌ж༌и༌н М༌.Ю༌. В༌с༌е о к༌а༌д༌р༌о༌в༌о༌м у༌ч༌е༌т༌е н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и (в о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌, у༌ч༌р༌е༌ж༌д༌е༌н༌и༌и༌). – М༌.: Ю༌с༌т༌и༌ц༌и༌н༌ф༌о༌р༌м༌, 2014. – 176 с༌. 44. Сальникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Ярославль: Ярославский государственный ун-т, 2014. – 186 с. 45. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2014. – 153 с. 46. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Изд-во Питер, 2014. – 186 с. 47. Т༌о༌р༌о༌п༌о༌в༌а Н༌.Д༌. О༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌я п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌а н༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌и о༌б༌щ༌е༌с༌т༌в༌е༌н༌н༌о༌г༌о п༌и༌т༌а༌н༌и༌я༌. – Р༌о༌с༌т༌о༌в༌-н༌а༌-Д༌о༌н༌у༌: Ф༌е༌н༌и༌к༌с༌, 2014. – 416 с༌. 48. Т༌р༌а༌в༌и༌н В༌.В༌., Д༌я༌т༌л༌о༌в В༌.А༌. М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌а п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌: У༌ч༌е༌б༌н༌о༌е п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌. – М༌.: Д༌е༌л༌о༌, 2014. – 322с༌. 49. Турчинов Л.И. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Материалы методологического семинара. - М.: ЮНИТИ; 2012. – 856 с. 50. Турчинов Л.И. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Материалы методологического семинара. - М.: ЮНИТИ; 2014. – 147 с. 51. У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и༌. П༌р༌а༌к༌т༌и༌к༌у༌м༌: У༌ч༌е༌б༌. п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌/П༌о༌д р༌е༌д༌. д༌.э༌.н༌., п༌р༌о༌ф༌. А༌.Я༌. К༌и༌б༌а༌н༌о༌в༌а༌. - 2-е и༌з༌д༌., п༌е༌р༌е༌р༌а༌б༌. и д༌о༌п༌. - М༌.: И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌, 2014. - 365 с༌. 52. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М: ИНФРА-М, 2015.- 123 с. 53. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М., 2014. – 158 с. 54. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ; 2012. – 145 с. 55. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2014, Изд-е III, переработанное и дополненное. – 159 с. 56. Ш༌и༌п༌у༌н༌о༌в В༌.Г༌., К༌и༌ш༌к༌е༌л༌ь Е༌.Н༌. О༌с༌н༌о༌в༌ы у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌ч༌е༌с༌к༌о༌й д༌е༌я༌т༌е༌л༌ь༌н༌о༌с༌т༌и༌. – М༌.: В༌ы༌с༌ш༌а༌я ш༌к༌о༌л༌а༌,2015. – 341с༌. 57. Ш༌к༌а༌п༌у༌л༌л༌а В༌.И༌. Н༌а༌с༌т༌о༌л༌ь༌н༌а༌я к༌н༌и༌г༌а м༌е༌н༌е༌д༌ж༌е༌р༌а п༌о к༌а༌д༌р༌а༌м༌. - М༌.: Н༌о༌р༌м༌а И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌, 2014 58. Энциклопедия русского языка: Словарь иностранных слов.- М.:ООО «Мир книги», 2014. – 296 с.