Психология менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ Тема 1. Введение в управленческую психологию 3 1.1. Предмет управленческой психологии и место этой дисциплины в структуре наук об управлении. Основные принципы и методы управленческой психологии 3 1.2. Психологические закономерности управленческой деятельности 8 Тема 2. Личность и коллектив 13 2.1. Личность и ее потенциал в системе управления 13 2.2. Мотивация как фактор управления личностью 23 2.3. Личность как объект управления 28 2.4. Личность и коллектив как субъекты управления 39 2.5. Организация и социальная группа как объекты управления 52 Тема 3. Социально-психологические основы деятельности руководителя 68 3.1. Общение как коммуникативная деятельность 68 3.2. Вербальное общение в коммуникации 78 3.3. Невербальное общение в деятельности руководителя 90 Тема 4. Управленческий персонал организации. Психология управленческой команды 102 4.1. Психология принятия управленческих решений 102 4.2. Руководство и лидерство 111 4.3. Психология управления трудовым коллективом 124 4.4. социально-психологический климат в коллективе 130 4.5. Межличностное общение в управлении 133 4.6. Психологические основы управления конфликтными ситуациями 137 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 145 Тема 1. Введение в управленческую психологию 1.1. Предмет управленческой психологии и место этой дисциплины в структуре наук об управлении. Основные принципы и методы управленческой психологии Подходы к пониманию предмета психологии управления многообразны, что свидетельствует о сложности этого феномена. Предмет управленческой психологии – это совокупность психических явлений и отношений в организации, в частности: психологические факторы эффективной деятельности менеджеров; психологические особенности принятия индивидуальных и групповых решений; психологические проблемы лидерства; проблемы мотивации поведенческих актов субъектов управленческих отношений и другое. Можно утверждать, что в предмет изучения психологии управления органично входят традиционные, социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т. п.), психологические проблемы трудовой деятельности (например, психические состояния в рамках трудовой деятельности), вопросы общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития) и других прикладных направлений психологии. Управление (management) – непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на управляемый объект. Система управления – механизм, который обеспечивает этот процесс. Организация (organization) – объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Выделяются такие типы организации: патерналистская (поддержка и защита); бюрократическая (отстаивание интересов организации); автократическая (самоуверенное подавление окружающих); демократическая (производство идей, их анализ и реализация); новаторская (соучастие в выработке поведения и образа действий). Жизнь организации подчиняется ряду законов: 1. Закон синергии (synergy – совместные действия). 2. Закон дополнения внутренних процессов и функций противоположно направленными. 3. Закон сохранения пропорциональности. 4. Закон композиции. 5. Закон самосохранения. 6. Закон информированности. 7. Закон необходимого разнообразия. 8. Закон онтогенеза. Организации присущи признаки: • наличие целей (деятельности); • наличие устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений; • постоянное взаимодействие с окружающей средой; • использование ресурсов для достижения организационных целей. Эти признаки объединяет особая организационная культура (organization culture) – ценности и нормы поведения, которые одобряют и которых придерживаются работники учреждения. Организационная культура выполняет охранную, интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ориентирующую, мотивирующую функции, а также формирует имидж организации (табл. 1). Таблица 1 Культура организации Тип культуры Общая цель и ожидания Символы и ритуалы Герои Культура неудач У сотрудников и руководителей низкий уровень взаимных ожиданий. Общая цель – пережить трудное время с минимальным уровнем личного дискомфорта Грязное, неухоженное здание, плохие условия для работы, прогулы, опоздания Те, кто наиболее успешно обманывает руководителей, тратят минимум деловой энергии и при этом имеют хороший статус Культура академических успехов Общее ожидание – высокий уровень успехов у всех сотрудников, убеждение, что упорная совместная работа принесет результаты Большое количество информации об успехах на досках объявлений, списки и фотографии лучших на видном месте, поддержка успеха, отсутствие деструктивной критики. Собрания, на которых вручаются награды лучшим, выступления сотрудников с рассказами об успехах Лучшие работники, которым удалось замотивировать сотрудников на работу Академические и производственные успехи + личное развитие Ожидание – наличие значительного потенциала у каждого сотрудника и руководителя Демонстрация своего таланта. Большое количество изображений (фото, портреты, рисунки) членов коллектива, достигающих успеха Победители, но не только в академических и производственных областях Войны Несогласованность и поляризация ожиданий, преобладание силовой лексики. Каждая группа изолирована, имеет свои ожидания. Сотрудники работают независимо Обмен враждебными замечаниями на совещаниях, легенды о том, как «достали» одного из сотрудников Руководители, успешно реализующие жесткий стиль общения С. Хонди определяет четыре типа управленческих культур: 1. Культура власти. 2. Ролевая культура. 3. Культура задачи. 4. Культура личности. Известны такие элементы организационной культуры: • обряды (ceremony) – стандартные мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу (принятие на работу новичка, проводы на пенсию, чествование ветеранов); • ритуалы (ritual) – совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, привития организационных ценностей, формирования необходимых убеждений; • обычаи (custom) – форма отношений, воспринятая из прошлого, без каких бы то ни было изменений. Организации (социальные) подчинены законам выживания, они создаются, развиваются и отмирают. Известны три наиболее стабильно функционирующих типа социальных организаций: церковь (church), школа (school) и культура (culture). Организация требует постоянного управленческого мониторинга, иначе «единственное, что развивается, в организации само по себе: беспорядок, раздоры и бездеятельность» (Питер Друкер). Принципы управления Искусство управления не может опираться только на талант руководителя и его интуицию. Существуют определенные принципы (principle), то есть максимально широкие по объему утверждения, в которых фиксируется предмет науки управления. 1. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Требует от руководителей знаний действующего законодательства и принятия управленческих решений только в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. 2. Принцип оптимизации управления. Оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. В этом смысле можно считать основополагающим принцип Оккама: «Не умножай сущность без необходимости». Все гениальное просто. 3. Принцип наименьшего воздействия. Разумное сочетание централизации и децентрализации управления. Провозглашение единоначалия: работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника. 4. Норма управляемости (volume of management). Норму управляемости составляет число работников, подчиненных непосредственно руководителю. В Библии в книге «Исход» описано, что когда Моисей выводил евреев из Египта, все управление он взял на себя. Но вскоре понял, что ему самому не решить бесконечное множество проблем длительного перехода. «И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами» (Исход 18: 25–26). А. Файоль и Л. Урвик выступали за неукоснительное соблюдение нормы управляемости. Л. Урвик утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководителей должно быть равно четырем». Количество должностных связей в системе «руководитель-подчиненный» безгранично. Исследования В. Грейкунаса (1932 г.) свидетельствуют, что если руководителю непосредственно подчинены четыре исполнителя, то количество обращений их к руководителю будет 44 за рабочий день. 5. Принцип делегирования полномочий (delegation of authority). Делегирование – понятие, которое обслуживает теорию управления. Это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование (delegation) – это средство, при помощи которого руководитель распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, выполнение которых необходимо для достижения целей организации (рис. 1). Рис. 1 Исключительно важно помнить, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, сама же ответственность не может быть делегирована. Ответственность (responsibility) – это осознание последствий своих поступков, обязательство выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их решение, отдавать отчет в своих действиях, поступках. Виды управленческой ответственности: 1. Общая (за создание необходимых условий деятельности). 2. Функциональная (за конкретные действия). Полномочия (limited power) представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение задач учреждения. Очень важно! Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает в данный момент. Выделяют такие виды управленческих полномочий: • согласительные (предостерегающие); • распорядительные (линейные, функциональные); • консультативные; • контрольно-отчетные; • координационные. Подлежат делегированию: рутинная работа; специализированная деятельность; частные вопросы; подготовительная работа. Не подлежат делегированию:  функции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке стратегии организации, контроль результатов;  руководство сотрудниками, их мотивация;  задачи особой важности;  задачи высокой степени риска;  необычные, исключительные дела;  срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;  задачи строго доверительного характера. Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Причиной нарушения полномочий чаще всего бывает превышение власти. По этим причинам руководители не хотят делегировать полномочия: отсутствие доверия к подчиненным; убежденность, что «... я это сделаю лучше»; отсутствие способности руководить. По этим причинам сотрудники не хотят брать на себя полномочия:  сотруднику проще спросить руководителя, что делать, чем самому решать проблемы;  сотрудник боится критики за возможные просчеты и ошибки;  сотрудник не владеет ресурсами и информацией, необходимой для выполнения задачи;  сотрудник перегружен;  сотрудник не уверен в себе;  сотрудник не получает дополнительных стимулов за дополнительную ответственность. 6. Принцип соответствий (principle of responsibility). Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. 7. Принцип автоматического замещения отсутствующего. 8. Принцип первого руководителя. При организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем. 9. Принцип одноразового ввода информации (не допускать дублирования и повторов). 10. Принцип новых задач (видение перспектив). 11. Принцип повышения квалификации. Кибернетики, в свою очередь, предлагают свою классификацию принципов управления: 1. Принцип необходимого разнообразия. 2. Принцип эмерджентности (возникновения нового): чем больше и сложнее система, тем большая вероятность того, что цели и свойства элементов отличаются от целей и свойств системы в целом. 3. Принцип внешнего дополнения: совокупность воздействий на систему со стороны внешней среды создает неопределенность адекватности состояния системы объективным требованиям. Эта адекватность в большинстве случаев не превосходит 80 %. 4. Принцип обратной связи. Типы структур управления Существуют несколько типов структур управления. 1. Линейная структура (linear departmentation) – прямое воздействие на объект управления и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. 2. Функциональная структура (functional departmentation) – в пределах определенных функций создаются управленческие подразделения, вопросы решаются более компетентно, от руководителей подразделений требуются глубокие знания всех сторон организации производственного процесса. 3. Целевая структура (objectives organization) – обеспечивает всю полноту линейных полномочий в рамках проекта. 4. Проектная структура (project organization) – деятельность распределяется по двум группам: 1) группа развития – отвечает за стратегическое планирование, ресурсное и кадровое обеспечение; 2) проектная группа – отвечает за реализацию планов, за окончательные результаты деятельности по всему проекту. 5. Матричная структура (matrix organization) – наряду с функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. 6. Адаптирующая структура (adaptive structure) – состоит из отделения программ и отделения разработок. 7. Дивизиональная структура (divisional departmentation) – ей присуща множественность принципов дифференциации при создании отделений. 8. «Венчурные организации» (venturer organization) – отличаются высокой степенью самостоятельности руководителей подразделений. Это, как правило, небольшие предприятия, занятые весьма рискованным (венчурным) бизнесом. В кратчайшие сроки они осуществляют научные идеи, первыми создают на их основе продукты или технологии. Вопросы для самоконтроля 1. Что изучает психология управления? В чем ее своеобразие? 2. Объясните понятия «управление». Что такое система управления? 3. Объясните понятие «организация». Какие типы организации вы знаете? 4. Каким законам подчиняется жизнь организации? 5. Назовите признаки организации и их сущностную характеристику. 6. Что такое организационная культура? Назовите элементы организационной культуры. 7. Назовите принципы управления. 8. Назовите виды управленческих полномочий. 9. Расскажите о принципах делегирования полномочий. 10. Перечислите типы структур управления. В чем их сущность? 1.2. Психологические закономерности управленческой деятельности К числу наиболее актуальных психологических проблем относятся: • повышение профессиональной компетентности руководителей (менеджеров) всех уровней, т. е. совершенствование стилей управления, межличностного общения, принятия решений, стратегического планирования и маркетинга, преодоление стрессов и другое; • повышение эффективности методов подготовки и переподготовки управленческого персонала; • поиск и активизация человеческих ресурсов в организации; • оценка и улучшение социально-психологического климата, сплочение персонала вокруг целей организации. К важнейшим проблемам сферы управления относятся: • понимание природы управленческих процессов; • знание основ организационной структуры; • четкое представление об ответственности менеджера и ее распределении по уровням ответственности; • знание способов повышения эффективности управления; • знание информационной технологии и средств коммуникации, необходимых для управления персоналом; • умение устно и письменно выражать свои мысли; • компетентность в отношении управления людьми, отбора и подготовки специалистов, способных к лидерству, к оптимизации служебных и межличностных взаимоотношений среди работников организации; • способность планировать и прогнозировать деятельность организации с использованием средств вычислительной и компьютерной техники; • умение оценивать собственную деятельность, делать правильные выводы и повышать свою квалификацию, исходя из требований текущего дня и ожидаемых изменений в будущем; • развитое представление об особенностях организационного поведения, структуре малых групп, мотивах и механизмах их поведения. К числу психологических закономерностей управленческой деятельности можно отнести: • Закон неопределенности отклика. Разные люди различно реагируют на информацию. Это зависит от особенностей восприятия. • Закон неадекватности отображения человека человеком. Ни один человек не может постичь другого с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека. Человек непрерывно меняется. • Закон неадекватности самооценки. Психика человека представляет собой единство, целостность двух компонентов – осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного), и соотносятся эти компоненты между собой так, как надводная и подводная части айсберга. • Закон расщепления смысла управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. • Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения управленческой деятельности является мотив его личного социального статуса, его личностной самостоятельности, чувства собственного достоинства. • Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Закон не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности. Существуют и другие законы (закон Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие). В центр стратегической концепции управления персоналом ставится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для организации. Содержательно эта концепция строится на следующих принципах: • социальные инновации так же важны, как и психологические; • скоординированная активность сотрудников возникает на основе взаимопонимания; • общие проблемы решаются совместными усилиями сотрудников; • кооперативный стиль работы должен преобладать; • полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности; • всемерное усиление и развитие мотивации работников. Управленец должен овладевать неоценимым психологическим «инструментом» анализа и оценки личности, необходимым для верного выбора методов и приемов взаимоотношений с разными категориями людей и способов самосовершенствования. В 1912 году российскими предпринимателями были приняты семь принципов ведения дел в России: уважай власть; будь честен и правдив; уважай право частной собственности; люби и уважай человека; будь верен своему слову; живи по средствам; будь целеустремлен. Основные подходы в управлении Процессный подход (process approach). Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других – это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия сами по себе являются процессом. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций. Системный подход (system approach). Это не набор руководств, принципов или инструкций, это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система – это целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Все организации являются системами. Ситуационный подход (continqency approach). Как и системный, ситуационный подход не простой набор руководств, а способ мышления о проблемах и способах их решения. Этот подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для достижения целей. Мужчины и женщины в управлении Большой процент численности многих коллективов составляют женщины. Естественно, возрастает и число женщин-руководителей. Женское начало привносит в управление свою специфику. Исследованиями установлены основные психологические различия, предопределяемые принадлежностью к полу (binary standart). По исследованиям И. Г. Кона и А. А. Бодалева у женщин-руководителей характеристики, по которым определяется отношение человека к окружающим, по шкале ценностей занимают более высокое место, чем у мужчин. Вместе с тем женщинам-руководителям присуща эмоциональная нестабильность, они более подвержены внушению. Женщинам присуща большая уступчивость и доброжелательность, но в то же время их характеризует большая тревожность, хотя бывают и исключения. По А. А. Бодалеву, средний объем общения у женщин-руководителей в полтора раза больше, чем у мужчин. Наблюдаются отличия в ранжировании управленческих качеств. Так, женщины-руководители на первое место ставят «гибкость отношений», мужчины – «справедливость». Мужчина в управлении – более традиционное явление. Он чаще ставит себя на первое место, более заботится об укреплении своих позиций, менее склонен к делегированию полномочий. Он ориентирован на результат. Для женщин-руководителей более значим сам процесс управления, а не результат. Они более лояльно относятся к чужим достижениям, стремятся перенести уклад своей семейной жизни в стиль управления организацией, предприятием. Кроме того, женщины-руководители считают, что для управленческой деятельности важным является такое качество, как «ответственность за других», в то время как мужчины более значимым считают «самокритичность». Женщины-руководители более готовы к сотрудничеству, более внимательны к людям; им присуща большая смелость и активность в остальных контактах, которые для них являются эмоционально значимыми; они оценивают себя более адекватно, в то время как мужчины-руководители завышают свои коммуникативные способности. Мужчины-управленцы подсознательно оценивают себя выше, чем окружающих, а женщины – выше мужчин, чем себя (С. Ф. Шабанов, А. Р. Петровский, табл. 2). Таблица 2 Отличительные особенности мужчин и женщин - управленцев Характеристика Мужчины Женщины Способ преодоления проблем Интеллект, сила Хитрость, ловкость Ориентированность на проблемы Перспективная Текущая Потребность в эмоциональных стимулах Пониженная Повышенная Основа решений Рассудочность Чувственность Характер Замкнутый Открытый Отношение к внешнему миру Реалистичное, критичное Идеализированное, интуитивное Поведение Сдержанное Эмоциональное Преобладающий тип мышления Словесно-логическое Наглядно-действенное Объект внимания Содержание Форма Наблюдательность и точность Пониженные Повышенные Ориентированность Деловая Личная Отношение к другим Прямолинейное Гибкое Действие словесного поощрения Расслабляющее Возбуждающее Реакция на критику Агрессивная Спокойная В последние годы наблюдается возрастание роли женщин в управлении. Необходимо помнить, что женщина-руководитель «обсуждение аргументов» реализует иначе, чем мужчина. Аргументация – это логика в действии. Женщинами-руководителями многие этапы в модели аргументации часто объединяются в один этап либо отсутствуют вовсе. Нарушение последовательности принятия решения зависит от ситуаций, в которых находится женщина-руководитель. Женщина больше обращает внимание на мелкие детали. Она более эмоциональна. Часто это приводит к конфликтам в коллективе. Женщинам-руководителям необходимо овладеть логикой мышления, ведущего к достоверным выводам (табл. 3). Таблица 3 Модели аргументации при обсуждении проблем женщинами- и мужчинами-руководителями Модели аргументации при обсуждении проблемы Женщинами Мужчинами Преувеличение Используется по конкретному поводу, но преувеличение нарастает в ходе аргументации: эмоциональное обобщение конкретного аргумента, затем обобщение обобщения (в восклицательной форме) и глобальное обобщение (утверждение) Используется по конкретному поводу, но эмоциональное обобщение конкретного аргумента имеет место только вначале Разделение целого на части и противопоставление этих частей «Не путай черное и белое…» Используется редко Совмещение положительного и отрицательного с конкретными персоналиями «Не надо валить с больной головы на здоровую» Не используется Спасательная функция по отношению к собеседнику «Кем бы ты был без меня…» Функции приема либо исправить, либо уничтожить Используется редко Противопоставление желательного и нежелательного, чтобы ввести что-то третье «Ты не хочешь того, ты не хочешь этого, ну вот, последнее слово и тогда…» Используется редко Первое слово – последнее слово Аргумент бывает один, сильный, вокруг него ведется спор. Слегка коснувшись предмета спора вначале, женщина, используя выражения многозначные, незаконченные, допускающие многие варианты, заканчивает спор веским аргументом. Женщина не столько стремится победить в споре, сколько воспитать или дать урок собеседнику Считают, что женщина – источник споров, поэтому первое слово бывает и последним. Сильных аргументов обычно несколько, мужчина затрудняется в выборе, понимая, насколько такой выбор серьезен Вопросы для самоконтроля 1. Назовите наиболее актуальные психологические проблемы управления. 2. Расскажите о психологических закономерностях управленческой деятельности. 3. Дайте характеристику основных подходов в управлении. 4. В чем отличие управленцев-мужчин от управленцев-женщин? 5. Что такое аргументация? В чем различия аргументации управленцев-мужчин от аргументации управленцев-женщин. Тема 2. Личность и коллектив 2.1. Личность и ее потенциал в системе управления 1. Понятие личности в психологии Понятие «личность» многопланово. Личность является объектом изучения многих наук: философии, социологии, психологии, этики, эстетики, педагогики и т. д. Каждая из этих наук изучает личность и своем специфическом аспекте. Существуют близкие к личности понятия: «человек», «индивид», «индивидуальность». Жизнь и деятельность человека обусловлены единством и взаимодействием биологического и социального факторов, при ведущей роли социального фактора. Поскольку сознание, речь и другие психические процессы не передаются людям в порядке биологической наследственности, а формируются у них прижизненно, то используют понятие индивид — как биологический организм, носитель общих генотипических наследственных свойств биологического вида (индивидом мы рождаемся) и понятие «ЛИЧНОСТЬ» как социально-психологическая сущность человека, формирующаяся в результате усвоения человеком общественных форм сознания и поведения, общественно-исторического опыта человечества (личностью мы становимся под влиянием жизни в обществе, воспитания, обучения, общения, взаимодействия) Социология рассматривает личность как представителя определенной социальной «группы как социальный тип, как продукт общественных отношений». Но психология учитывает, что в то же время личность не только объект общественных отношений, не только испытывает социальные воздействия, но преломляет, преобразует их, поскольку постепенно личность начинает выступать как совокупность внутренних условий, через которые преломляются внешние воздействия общества. Эти внутренние условия представляют собой сплав наследетвенно-биологических свойств и социально обусловленных качеств, которые сформировались под влиянием предшествующих социальных воздействий. По мере формирования личности внутренние условия становятся более глубокими, в результате одно и то же внешнее воздействие может оказывать на разных людей разное влияние. Таким образом, личность не только объект и продукт общественных отношений, но и активный субъект деятельности, общения, сознания, самосознания. Личность есть понятие социальное, она выражает все, что есть в человеке надприродного, исторического. Личность не врожденна, но возникает в результате культурного и социального развития. Особенная и непохожая на других личность в полноте ее духовных и физических свойств характеризуется понятием «индивидуальность». Индивидуальность выражается в наличии разного опыта, знаний, мнений, убеждений, в различиях характера и темперамента, индивидуальность свою мы доказываем, утверждаем. Существует множество определений личности. Наиболее корректными из них, несмотря на то, что они делают акцент на разные аспекты личностной проблематики, являются следующие: Б. Г. Ананьев: личность — субъект труда, познания и общения. И. С. Кон: личность — это специфическая интеграция социальных ролей. А. Г. Ковалев: личность — это сознательный индивид, занимающий определенное место в обществе и выполняющий определенную общественную роль. Человек в процессе любой деятельности, даже работая на конвейере, когда он является функциональной единицей и определенными способностями, претендует на уникальность, на качественную специфичность и индивидуальный подход к процессу управления. Как же он приходит к этому, и что является собственно личностным потенциалом в его деятельности? Прежде всего, нужно отметить, что личность является целостным образованием. Целостным, но не бесструктурным. Многие психологи предлагали достаточно убедительное описание структуры личности (З. Фрейд, Э. Берн, К. Юнг, В. А. Ядов и другие). Наиболее наглядной и методически удобной для изучения является описание структуры личности, данное К. К. Платоновым. Платонов выделил в структуре личности четыре основных и две наложенных подструктуры. Рассмотрим их более подробно: 1. Подструктура направленности личности. Включает осознанные мотивы (потребности, интересы, убеждения, идеалы, мировоззрение) и неосознанные мотивы (влечения и установки). Эта подструктура формируется прижизненно, преимущество с помощью воспитания. 2. Подструктура опыта. Это знания, умения, навыки и привычки, которые т формируются прижизненно, преимущественно с помощью обучения. 3. Подструктура форм отражения. Она включает психические процессы (ощущение; восприятие, память, мышление, воображение), внимание, эмоционально-волевую сферу личности как специфическую форму отражения. В значительной мере эта подструктура является врожденной, но преимуществен но развивается прижизненно. 4. Биологически обусловленная подструктура. Она включает свойства темперамента, половые, возрастные особенности личности, а также ее патологические изменения. Она тоже претерпевает изменения в течение жизни человека и тесно связана с состоянием его здоровья и особенностями его жизнедеятельности. Двумя наложенными подструктурами, которые проникают в четыре основных и оказывают свое воздействие, являются подструктуры характера и способностей. Анализируя структуру личности, можно отчетливо видеть, что практически на все ее подструктуры оказывает подавляющее влияние общество. Формирование личности в обществе называется социализацией. Социализация личности представляет собой процесс формирования личности в определенных социальных условиях, процесс усвоения чело веком социального опыта, в ходе которого человек преобразует социальный опыт в собственные ценности и ориентации, избирательно вводит в свою систему поведения те нормы и шаблоны поведения, которые приняты в обществе или группе. Особенности индивидуального поведения, нравственности, убеждения человека в значительной мере определяются теми нормами, которые приняты в данном обществе. В. Н. Князев вполне обоснованно утверждает, что структура личности представляет собой взаимосвязанную совокупность социальных свойств, основ на двух одновременно действующих принципах. Первый заключается в том, что более общие более сложные социальные свойства личности подчиняют себе более элементарные, частные свойства. Второй принцип состоит в том, что взаимодействие свойств допускает относительную независимость каждого из них (подобно тому, как взаимодействие людей осуществляется в трудовом коллективе: вместе они делают общее дело, однако каждый из них имеет право на проявление собственной инициативы). Личность не только целеустремленная, но и самоорганизующаяся система. Объектом ее внимания и деятельности служит не только внешний мир, но и она сама, что проявляется в ее чувстве «Я» которое включает в себя представление о себе и самооценку, программы самосовершенствования, привычные реакции на проявление некоторых своих качеств, способности к самонаблюдению, самоанализу и саморегуляции. Что значит быть личностью? Быть личностью — это, значит, иметь активную жизненную позицию, о которой можно сказать так: на том стою и не могу иначе. Быть личностью — это, значит, осуществлять выборы, возникающие в силу внутренней необходимости, оценивать последствия принятого решения и держать ответ за них перед собой и обществом, в котором живешь. Быть личностью — это значит постоянно строить самого себя и других, владеть арсеналом приемов и средств, с помощью которых можно овладеть собственным поведением, подчинить его своей власти. Быть личностью — что, значит, обладать свободой выбора и нести ее бремя. Для того чтобы все это реализовать, индивид должен создать свою собственную мировоззренческую концепцию, которая определяла бы его представление о мире и о самом себе. Такая индивидуальная философия носит название «Я-концепции». «Я-концепция» рассматривается как функционирование знаний субъекта о себе как сложившаяся, иерархически организованная, обобщенная и устойчивая система, носящая вместе с тем динамический характер. «Я-концепция» представляет собой специфический продукт самосознания. В структуре самосознания можно выделить: 1) осознание близких и отдаленных целей, мотивов своего «Я» («Я как действующий субъект»); 2) осознание своих реальных и желаемых качеств («Реальное Я» и «Идеальное Я»); З) познавательные, когнитивные представления о себе («Я как наблюдаемый объект»); 4) эмоциональное, чувственное представление о себе. Таким образом, самосознание включает в себя: самопознание (интеллектуальное отношение к самому себе); самоотношение (эмоциональное отношение к самому себе). При анализе динамической структуры самосознания используют два понятия: «текущее Я» и «личностное Я». «Текущее Я» обозначает конкретные формы осознания себя в текущем настоящем, т. е. непосредственные процессы деятельности самосознания. «Личностное Я» — это устойчивая структурная схема самоотношения, ядро синтеза «текущих Я». В каждом акте самосознания одновременно выражены элементы самопознания и самоотношения. Развитая личность нуждается в определении смысла своего существования. М. К. Мамардашвили говорил, что самосознание открывает человеку возможность его личностной реализации в виде непросто достигнутой суммы знаний, а именно реализованной мысли и способа бытия. Смысл «Я», по мнению В. В. Столина, образуется как отношение собственных качеств, свойств с мотивами и целями субъекта и приобретает с развитием личности свою глубину и многомерность благодаря Переплетению деятельностей субъекта — в столкновениях одних потребностей и мотивов с другими, в столкновении потребностей и мотивов, мотивов и целей с такими интегральными личностными образованиями, как совесть, воля или гордость, другими человеческими качествами. Это отношение может быть позитивным («Я» – условие, способствующее самореализации), негативным («Я» – условие, препятствующее самореализации) и конфликтным («Я» – условие, в одно и тоже время и способствующее, и препятствующее самореализации). Т. Галкина указывает, что самоотношение выступает «стержнем» всего процесса саморегуляции поведения. Зависящая от особенностей самоотношения социальная активность личности, ее развитие создает предпосылки к развитию многообразия интересов и потребностей личности в самых различных сферах. В качестве конкретного примера влияния самоотношения на особенности жизнедеятельности человека, его активности. 2. Типологии личности в трудовой деятельности Типология Э. Шпрангера. Автор утверждает, что каждая личность по преимуществу своему относится к одному из шести типов. 1. Теоретический человек Теоретический человек, в чистом виде, знает лишь одну страсть: страсть в проблеме, к вопросу, которая ведет к объяснению, установлению связей, теоретизированию. Его переживания оторваны от реальной жизни: он может отчаяться от невозможности познать, ликовать из-за чисто теоретического открытия, будь это даже то открытие, которое убивает его. Он изнуряет себя как психологическое существо ради порождения чисто идеального мира закономерных связей. Для него имеет ценность лишь чистота методов познания — истина любой ценой. Мир для него — это бесконечное производство сущностей и система отношений зависимости. С помощью этого представления он преодолевает зависимость от момента. Он живет в мире без времени, его взгляд проникает в далекое будущее, иногда охватывает цель эпохи; погружаясь в них, он связывает прошедшее и будущее в закономерный порядок, создаваемый его духом. Его Я причастно к вечности, светящейся в непреходящей ценности его истин. В практическое поведение он также вносит систему, которая отсутствует у существ, живущих моментом, руководимых инстинктами. В равной мере он соединяет в себе предметность, необходимость, всеобщую закономерность и логику. В наиболее естественном и чистом виде эта форма жизни воплощается в профессиональных ученых, которые, как правило, приходят к постановке своих жизненных задач в результате свободного интереса. Но предварительные ступени такого рода духовной организации встречаются и независимо от профессиональной принадлежности. 2. Экономический человек Экономический человек — это не обязательно человек, связанный с производством. В самом общем плане экономическим человеком является тот, кто во всех жизненных связях на первое место ста вит полезность. Все дл него становится средством поддержания жизни, борьбы за существование и наилучшего устройства своей жизни Он экономит материал, силы, время — только бы извлечь из этого максимальную пользу. Вернее было бы назвать его практичным человеком, так как с понятием экономики связана и вся область техники. Смысл же его действий не в самой деятельности, в ее полезном эффекте. 3. Эстетический человек Произведение искусства может родиться только в душе эстетически переживающей: лишь из внутреннего видения вырастает непосредственно данный созерцанию предмет искусства, и лишь из внутреннего ритма души рождается музыка. Эстетический человек обладает собственным органом миропонимания: особой способностью предвидения или проникающей интуицией. для теоретика люди подобного сорта — мечтатели, романтики. для последнего природа представляет собой систему функциональных уравнений или комплекс понятийно определяемых энергий. Что касается экономических ценностей, то принцип полезности и эстетический идеал противостоят друг другу. Приписывание полезности эстетическому разрушает его сущность. Эстетический человек, так же как и теоретический, беспомощен всегда перед лицом экономических условий жизни. 4. Социальный человек Для социального поведения характерен особый акт, а именно обращенность к чужой жизни и чувство себя в другом. Особая жизненная форма, которую мы назвали социальной, возникает, когда эта потребность в самоотречении ради другого становится ведущей жизненной потребностью. Все духовные акты, имеющие отношение к прагматике, целиком исключаются, так как в них определяющим является не социальный момент, а какие-то другие, на пример, экономические или политические. Социальная направленность в своем высшём проявлении — это любовь Она может быть основополагающим чувством, обращенным ко всей жизни. Но она может быть направлена и на отдельный предмет или круг предметов и при этом не терять характера ведущей потребности, определяющей все индивидуальное бытие. Отдельный человек становится предметом любви как средоточие ценностей. Можно любить другого человека, потому что в нем открываются ценность истины или красоты, или святости. 5. Политический человек Людей, ведущей ценностью которых является власть, Шпрангер называет политическими, пусть даже отношения, в которые они включены, и не являются политическими в прямом смысле. Можно говорить об активных и пассивных политических натурах. Одни стремятся к высокому социальному статусу и только тогда, в качестве вождей, в лучах славы чувствуют себя на своем месте. Другие, напротив, не могут ориентироваться в жизни без руководства. Они несамостоятельны в своих вкусах, действиях, суждениях, мировоззрении. Особый тип эта форма жизни образует, когда потребность в опоре определяет бытие и выражается в служении и подражании другому. Наряду с физическими и духовными политическими натурами политическими являются люди, ориентирующиеся на традиции. 6. Религиозный человек Религиозный человек — это тот, чья духовная структура постоянно и вся целиком направлена на достижение высшего переживания ценностей. Из определения сути религиозности следует, что имеются три основные формы религиозного типа, третья из которых на самом деле находится между двумя остальными и имеет еще целый ряд более четких проявлений. Различение проводится на основании того, в каком отношении находятся ценности к общему смыслу жизни: позитивном, негатив ном или смешанном (как позитивном, так и негативном). Если все жизненные ценности переживаются как стоящие в позитивном отношении к высшему смыслу жизни, мы имеем тип имманентного мистика; если же они ставятся в негативное отношение, то возникает тип трансцендентального мистика. Если же они оцениваются частью позитивно, частью негативно, то возникает дуалистическая религиозная натура. Исполнительская деятельность работника, указывают С. И. Самыгин с сотрудниками, отвлекаясь от ее предметных и профессиональных качеств, описывается исследователями семью психологическими характеристиками (шкалами): 1) целенаправленность бесцельность; 2) мотивированность — незаинтересованность; З) самостоятельность — зависимость; 4) организованность — стихийность: 5) ответственность — безответственность; б) компетентность — некомпетентность; 7) творчество, — рутинность По этим шкалам можно составить психологические «профили» исполнителей и путем качественного анализа выделить наиболее типичные. Основными из них являются: 1) творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий; 2) сверхнормативный—целенаправленный, заинтересованный, организованный; З) регламентированный (наиболее распространенный); 4) пассивный; 5) «пре6бразовывающий указания руководителя; б) низкомотивированный; 7) уклоняющийся тип исполнителя; 8) трудноуправляемые исполнители. Среди трудноуправляемых служащих выделяют разновидности: – ленивые: просто работают недостаточно; – «злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением; –. беспомощные: так стремятся, не потерпеть не удачи, что обязательно ее терпят; – эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах; – аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб; – занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены; – ожесточенные: «носятся» со старыми обидами; – уклоняющиеся: активно избегают света; – бесчувственные: их не трогают окружающие; – неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения; – самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми; – запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего. Стремление к творчеству характерно для многих людей. Творческую личность отличает: 1. Открытость ума. 2. Отсутствие конформизма. 3. Напористость, склонность к самоутверждению. 4. Стремление работать «по своему расписанию». 5. Способность к напряженной работе в течение длительного времени. 6. Желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, ко всему странному, необычному, «сверхъестественному 7. Склонность к работе с неясно определенными, запутанными и двусмысленными проблемами. 8. Отсутствие уважения к строго установленным правилам и нормам. 9. Любовь к свободной «игре идей», даже если это занятие окажется впоследствии пустой тратой времени. 10. 3начительно’ интерес к неизвестному, чем к тому, что известно. 11. Терпимость к ситуациям неопределенности. 12. Потребность в новых, необычных впечатлениях. 13. Потребность в свободе, в частности, в свободе выбора исследовательской тематики. 14. Склонность к юмору. 15. Уровень интеллигентности, превышающий средние показатели. В отличие от людей творческих ремесленники — люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут, если, конечно, они в состоянии это сделать. Эту категорию людей можно встретить на лестничных площадках в местах курения, обнаружить в рабочее время в магазине. Выполняют они рутинную работу — машинопись, калькирование, курьерские функции и т. п. Эти типы хорошо наклад на социальные и межличностные роли, который данный человек играет. Определив типологическую роль партнера по общению, руководитель может выбрать правильные действия. Психологи описывают следующие роли сотрудников организации. Ломака. Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно чтобы их долго обхаживали. При первой встрече не имеет смысла требовать от них ответить «да» или «нет» на конкретное предложёние. С такими людьми лучше встретиться несколько раз, чтобы между встречами проходило некоторое время. Любитель решать все с ходу. В противоположность Ломаке человёк этой категории должен непременно принять решение к концу встречи. Если партнер намерен и дальше иметь с ним дело, а от окончательного решения сейчас хотел бы уклониться, ёму приходится вступать в борьбу, потому что «Любитель решать всё с ходу» будет вынуждать его ответить «да» или «Нет», просто, чтобы покончить с этим де Разведчик. Это тот, кто, прикрываясь вниманием и заботой о партнере, выуживает какие-то сведения, а сам ничего взамен не сообщает, а если и ВЫ дает какую-то информацию, она часто оказывается ложной или к делу не относящейся. Факты и мнения, которыми ё ним делились, он способен использовать по своему усмотрению. Наставник. Наставник действительно заботится об успехах ближнего, часто даже в ущерб себе. Этим качеством с успехом пользуются другие люди, хотя Наставник бывает навязчив, склонен к морализаторству и доминированию. Хвастун. Коллегам и руководству приходится терпеливо выслушивать рассказы обо всех победах и достижениях Хвастуна на личном фронте и профессиональном поприще. Хвастуна нужно выслушать, похвалить и перейти к делу, которым предстоит заниматься. Рассказчик. Ему непременно нужно сообщить коллегам все мельчайшие подробности того, что произошло с ним накануне. Ему нужно проявить сочувствие, поддержку, не осуждать его, однако и не терять бдительности Рассказчик имеет тенденцию распускать слухи и передавать сплетни. Ему нельзя поверять тайны. Предназначение и привязанность Ударников — это работа, так что руководителю часто приходится слышать, что они «работают как проклятые» К этому нужно относиться сочувственно и выразить восхищение их преданностью делу. Не стоит доискиваться причин такого одностороннего взгляда на жизнь, ибо для тех, кто страшится общения с людьми и свободного времени, труд представляет собой скрытую форму защиты. Доморощенный психолог. Этому надо непрерывно анализировать все, что другие люди говорят или делают. Такому человеку нужно подтверждение его домыслов, поэтому достаточно подыграть Доморощенному Психологу, сказав что-нибудь в таком духе: «До чего вы проницательны!» или «Как тонко вы смотрите на вещи! Да из вас бы вышел настоящий психолог!» Везунчик. Это человек, который уже достиг чего- то такого, чего пока не удалось другому участнику (или участникам) встречи, и теперь испытывает потребность всем поведать эту историю, не спрашивая, хотят другие это слушать или нет. Люди, пересказывающие историю своего взлета, хотят во что бы то ни стало поделиться и научить других, поэтому все должны спокойно сидеть и, возможно, даже почерпнуть что-то полезное. Нытик. Независимо от того, как идут его дела, он всегда живет своими и чужими неприятностями. Если общаясь с подобным субъектом, коллега будет выглядеть излишне бодрым и довольным, это может привести его в настоящую ярость, поэтому нужно терпеливо слушать и соглашаться, что в жизни порой приходится бороться. При этом вовсе не требуется выглядеть столь же побитым и загнанным, как собеседник. Озабоченный. С ним надо быть особо осторожным. Следует следить за своей речью, чтобы не сказать что-нибудь такое, что он может превратно истолковать как подтверждение своих фантазий. Для встречи одеваться нужно строго, ни в коем случае ничего вызывающего. Озабоченный или Озабоченная стремятся выглядеть как сексуально привлекательный объект и любую, даже невинную шутку могут обернуть как сексуальное домогательство. Манипулятор. Ему надо во что бы то ни стало владеть ситуацией: он способен навязать свою волю, пытается манипулировать любой фразой, любой ситуацией. С ним необходимо сохранять спокойный и приветливый тон. Основную свою задачу Манипулятор видит в том, чтобы произвести некоторое 4должное впечатление Наряду с потребностью управлять Манипулятор испытывает потребность в руководстве свыше. Г. Гибш и М. Форверг указывают, что в психологии существуют две основные модели социальной роли: 1) социальная роль определяется как сумма ожиданий, которые группа вкладывает в носителя определенной позиции группы; 2) социальная роль является шаблоном поведения для определенных позиций, который должен быть сформирован носителем таких позиций в конкретном поведении в соответствии с его собственными возможностями. Процесс «очеловечивания» роли, по мнению немецких исследователей, включает по меньшей мере три составляющих: 1 — что личность должна привнести в роль (исходя из требований роли как схемы поведения); 2 — что личность может привнести в роль (исходя из индивидуальных характеристик); 3 — что получается на деле. Исполнение роли в значительной степени зависит от социальных ожиданий. Это относится как к роли руководителя, так и к роли исполнителя. Социальные ожидания, или экспектации, — система требований относительно норм исполнения индивидом социальных ролей. Экспектации представляют собой разновидность социальных санкций, упорядочивающих систему отношений и взаимодействий в группе. В отличие от официальных предписаний, должностных инструкций и других регулятивов поведения в группе экспектации носят неформальный характер. Две основные стороны социальных ожиданий — право ожидать от окружающих поведения, соответствующего их ролевой позиции, и обязанность вести себя соответственно ожиданиям других людей. Например, в кризисной ситуации подчиненные ждут, что руководитель предложит нечто такое, что выведет людей из данной ситуации, и руководитель обязан это сделать. Различают экспектации предписывающие, определяющие должный характер исполнения индивидом роли, и экспектации предписывающие, определяющие вероятностный характер исполнения этой роли с учетом индивидуальных особенностей субъекта и конкретной ситуации. И роли, и типология личности в значительной степени задаются самим человеком в зависимости от того, каким он хочет себя видеть, что ценит, чем хочет заниматься и каким себя представляет в перспективе. Жизненная Стратегия — это идеальное образование, которое реализуется в поведении человека черёз его ориентиры и приоритеты. Жизненные стратегии относятся к особому классу ориентаций личности. Их определяют по характеру активности. Т. Е. Резник и Ю. М. Резник выделяют три основных типа жизненных стратегий. 1. Стратегии жизненного благополучия. Они включают: — перцептивные ориентации: обеспеченная, полная необходимых благ и комфорта, спокойная, размеренная и стабильная жизнь; смысложизненные ориентации: приобретение и потребление различных жизненных благ, стремление к материальному или нравственно-психологическому комфорту; — ценностные ориентации: стремление получить и освоить значимый для личности — желательный или престижный — набор жизненных благ; — нормативные ориентации: принятие принципов и правил, устанавливающих приоритет тех или иных жизненных благ; — целевые ориентации: стремление к максимально возможному или допустимому удовлётворению своих потребностей в определенных жизненных благах. Руководитель, реализующий подобную стратегию, направлен на исполнение своего долга в определенных пределах, избегает ответственности, перестраховывается инструкциями и указаниями высшего руководства, стремится не конфликтовать с подчиненными, глубоко не вникать в проблемы трудового коллектива, предпочитает не замечать негативных тенденций. Как правило, такой человек в своей деятельности окружен психологическими защитами и легко поддается манипуляции. Подчиненный, реализующий подобную стратегию, — типичный исполнитель, ремесленник в худшем смысле этого слова. Он слабо мотивирован, причем мотивация задается извне, а не включена в структуру его личности, поэтому за исполнением должностных обязанностей необходимо постоянно следить, обеспечивать его дополнительными стимулами к работе, которые имеют отношение, прежде всего, к сфере потребления. 2. Стратегии жизненного успеха. Они включают: – перцептивные ориентации: активная, деятельная, насыщенная событиями, общественно значимая и преуспевающая жизнь; – смысложизненные ориентации: восхождение к желаемой, пользующейся общественным признанием и обеспечивающей прочное материальное положение вершине — уровню — жизни; – ценностные ориентации: достижение мастерства, высокого профессионализма и компетентности в избранной сфере деятельности; ценностные критерии успеха; организованность, деловитость и предприимчивость; – нормативные ориентации: принятие принципов и правил, ведущих к успеху или способствующих личностному и профессиональному росту, продвижению по социальной лестнице; – целевые ориентации: определение и достижение широкомасштабных целей, имеющих преобразовательскую направленность и ведущих к пре успеванию в жизни. Руководитель, реализующий подобную стратегию, склонен к преуспеванию, в связи с этим часто принимает рискованные решения, которые могут обернутся конфликтами, производственными травмами и прочими негативными результатами непродуманных действий. Он импульсивен, направлен на раз решение проблемы любой ценой, имеет сильную тенденцию к доминированию. Одновременно он «живет» в организации или проекте, предлагает нетривиальные решения и берет ответственность на себя. Подчиненный, реализующий подобную стратегию, — явный или сх карьерист, имеющий тенденцию расталкивать локтями сослуживцев, выделиться, показать, на что он способен. Иногда из таких подчиненных вырастают лидеры, способные перерасти своих начальников. З. Стратегии жизненной самореализации. Они включают: — перцептивные ориентации: красивая, гармоничная, творческая жизнь, близкая по своему содержанию к художественному искусству; — смысложизненные ориентации: свободное творчество и развитие собственных духовных и физических сил; самосовершенствование, достигаемое посредством изменения жизненного пространства; — ценностные ориентации: стремление к личностной автономии и творческому состоянию; склонность к постоянному поиску альтернатив и углубленному самоанализу; избирательное отношение к окружающим; плюрализм жизненной позиции; — нормативные ориентации: отсутствие четких и строго установленных правил при соблюдении общепринятых норм и ограничений; уважительное отношение к свободе и образу жизни других людей; целевые ориентации: ограниченное использование целеполагания как инструмента конкретизации и практического воплощения жизненных смыслов. Руководитель, реализующий данную стратегию, как правило, харизматическая личность, способная вести за собой благодаря не только профессиональной подготовке, но и незаурядным личным качествам. Такой человек видит проблему в перспективе, принимает стратегические решения, лишь в не значительной степени опасаясь, что плоды его трудов могут пожинать другие люди. Подчиненный, реализующий данную стратегию, это идеальный сотрудник, потому что у него есть видение проблемы, над которой он работает, и любовь к делу, которому он служит. Но так бывает толь ко тогда, когда его труд соответствует представлениям данного человека о смысле жизни. В противном случае, когда труд является рутинным, такой подчиненный способен найти «отдушину» в другой сфере жизни, пренебрегая профессиональными обязанностями и не всегда выполняя их достаточно добросовестно. Сфера распространения типа стратегий определяется уровнем социально-экономического и культурного развития общества, а также способом производства, уровнем и качеством жизни, наличием правовых средств регуляции общественной жизни, степенью участия в управлении государством, влиянием традиций, идеалов, верований. 2.2. Мотивация как фактор управления личностью В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности («мотив» от лат. mōtivatus, – «mo» – мотор, мобильность). Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерение, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, мировоззренческие ориентации. Наряду с иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, в современных пособиях используют те дополнения, которые сделали к его классификации Мак-Клеланд и Герцберг (табл. 4): • потребности во власти, успехе и принадлежности к группе; • гигиенические факторы (размеры оплаты труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника); • мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих). Кроме этих подходов предлагается руководствоваться также следующими теориями мотивации: процессуальными, теорией ожиданий, справедливости, моделью Портера-Лоулера о справедливом вознаграждении (Морита А. Сделано в Японии. – М., 1990. – С. 376–384). Таблица 4 Соотношение групп потребностей в теориях мотивации Теория Маслоу Теория Альдерфера Теория Мак-Клеланда Теория Герцберга Система Мадсена Потребность самовыражения. Потребность признания и самоутверждения. Потребность принадлежности и причастности. Потребность безопасности. Физиологические потребности Потребность существования. Потребность связи. Потребность роста Потребность достижения. Потребность властвования. Потребность соучастия Мотивирующие факторы. Факторы «здоровья» Органические мотивы. Эмоциональные мотивы. Социальные мотивы. Деятельные мотивы На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили интересную таблицу, помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Она как бы продолжает пояснять, почему не дадут желаемого эффекта «главные мотиваторы», если не решено с «регуляторами мотивации», т. е., не удовлетворив потребности низших уровней, как правило, нечего думать о включении в активное состояние высших (табл. 5). Мотивирование основывается на: • вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – все то, что человек считает для себя ценным; • точности определения ведущей в данный момент потребности (интерес, внешний вид, необычность); • опоре на общее, сходстве; • личностном обращении: по имени, по имени-отчеству; • признании и одобрении сильных сторон; • предоставлении достаточной свободы. Таблица 5 Основные регуляторы мотивации Регуляторы мотивации 1. Рабочая среда 2. Вознаграждение 3. Чувство безопасности Рабочее место Зарплата и прочие выплаты Опасение стать лишним Уровень шума Выходные Ощущение своей принадлежности к компании Фоновое звучание музыки Дополнительные выгоды Уважение и одобрение окружающих Физические условия работы Системы медобслуживания Приемлемый стиль управления Эргономика Социальные проблемы Отношения с окружающими Столовая Осведомленность о том, как в их компании обращаются с работниками Чистота Удобства Дизайн Главные мотиваторы 4. Личностное развитие 5. Чувство причастности 6. «Интерес и вызов» Ответственность Владение информацией Интересные проекты Окончание таблицы 5 Экспериментирование Консультации Развивающий опыт Новый опыт Совместное принятие решений Возрастающая ответственность Возможности для обучения Коммуникация Обратная связь с продвижением к цели Представительство По Вудкоку и Фрэнсису: 1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников. 2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т. п. 3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др. 4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь – развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое, и гуманитарное значение. С учетом этого необходимо сказать о возникновении новой науки – акмеологии (от греч. «акмэ» – высшая степень чего-либо), изучающей состояние высшего взлета индивида. Природная одаренность, опыт прожитой жизни, запас физической прочности позволяют личности достигнуть в какой-то момент вершин своих возможностей. Акмеология, анализируя всю совокупность характеристик зрелого человека, изучает и момент достижения им уровня мастерства. Высокий профессионализм – это не только яркое развитие способностей, но и глубокие и широкие знания о соответствующей деятельности, нестандартное мышление и, конечно, сильная и устойчивая мотивационно-эмоциональная заряженность на осуществление именно данной деятельности и на достижение в ней неординарных результатов. 5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою «нужность» организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства. 6. «Интерес и вызов». Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался «вызов», которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения. Существуют два исходных принципа создания систем мотивирования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно материальных), а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование пропорционально этому вкладу. Функция мотивирования обычно рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех иных управленческих функций. В настоящее время существуют два основных подхода к организации функций мотивирования – комплексно-методический и адаптационно-организационный. Первый из подходов включает комплекс четырех основных групп методов: 1) экономические методы; 2) целевой метод; 3) метод проектирования; 4) «метод соучастия» – вовлечения работников. Специфика второго подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности – начиная от приема на работу. При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов: – национальное и местное законодательство; – рынок труда; – налоговый режим; – культурные традиции и особенности. Для осуществления нематериального стимулирования руководители должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника. Для примера приведем некоторые действия, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации А. Маслоу. Социальные потребности: • давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; • создавайте на рабочих местах дух единой команды; • проводите с подчиненными периодические совещания; • не старайтесь разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; • создавайте условия для социализации активности членов организации вне ее рамок. Потребности в уважении: • предлагайте подчиненным более содержательную работу; • обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; • высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты; • привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений; • делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия; • продвигайте подчиненных по служебной лестнице; • обеспечивайте обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности. Потребности к самовыражению: • обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы им полностью использовать их потенциал; • давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; • поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Человеку присуща и врожденная потребность функционировать – видеть, слышать, чувствовать, испытывать возбуждение, действовать, стремиться к чему-либо. Такая побудительная сила носит название внутренней мотивации и имеет ряд специфических особенностей, проявляющихся даже в наименее развитых ее формах. Стремление к новизне: прекращение поступления информации извне вызывает сильнейшие негативные эмоции и столь же сильную потребность компенсировать «информационный вакуум». Если это невозможно, возникает состояние сенсорной депривации, которое может привести к серьезным нервно-психическим расстройствам. Стремление к двигательной активности: потребность в элементарной двигательной активности является формой внутренней мотивации. Стремление к эффективному и «экономному» освоению мира и поведению в нем: не просто активность, но и стремление к выбору наиболее эффективных ее форм. Стремление к самодетерминации: человеку присуща потребность «ощущать себя причиной своего поведения», быть хозяином себя и своего поведения. Стремление к самоактуализации: осуществить то, что он может осуществить, реализовать свой личностный потенциал. Мотивация к работе – лишь часть мотивации к жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего поведения, тем более он самодетерминирован и чем выше его субъективные инвестиции в деятельность, тем выше его мотивированность и удовлетворенность. Совокупность устойчивых мотивов, ориентирующих деятельность личности и относительно независимых от наличной ситуации, называется направленностью личности человека. Основная роль направленности принадлежит осознанным мотивам. Интерес – мотив, способствующий ориентировке в какой-либо области. Интересы выступают в качестве постоянного побудительного механизма познания. Интересы – существенная сторона мотивации деятельности личности, но не единственная. Существенным мотивом являются убеждения. Убеждения – это система мотивов личности, побуждающих ее поступать в соответствии со своими взглядами, принципами, мировоззрением. Итак, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим и мир, и самого себя. Д. Мак-Грегор, О. Шелдон создали теории мотивации, которые известны как «Теория Х» и «Теория Y». Они базируются на различных представлениях руководителей о природе человека (табл. 6). Таблица 6 Представления руководителей о природе человека Теория Х Теория Y 1. Нормальный человек питает органическую неприязнь к работе и при возможности будет ее избегать 1. Работа так же естественна для человека, как игра или отдых. Не сама работа, а ситуация, в которой она происходит, превращает ее в награду или наказание 2. Среди людей трудно найти новатора, изобретателя, творческую личность – это редкий дар, которым наделены немногие 2. Воображение, изобретательность и творческие способности широко распространены в человеческой популяции, но не всегда имеют возможность проявиться 3. Человек стремится избежать ответственности, не очень честолюбив, превыше всего хочет надежности и покоя 3. Человек может научиться не только принимать ответственность, но и искать ее. Стремление к покою и избеганию риска не изначально присущи человеку, а воспитаны условиями жизни 4. Чтобы заставить человека служить целям организации, его надо принуждать, контролировать, угрожать наказанием 4. Контроль и наказание не единственные средства активизации работников. Когда человек добивается собственных целей, он контролирует себя сам 5. Люди равнодушны к целям организации, эгоистичны, сопротивляются переменам 5. Преданность целям зависит от потребностей, которые будут удовлетворены в случае их достижения. Удовлетворение потребностей может быть достигнуто в русле организационных целей 6. Вознаграждения, выдаваемые организацией, недостаточны, чтобы преодолеть отвращение к работе 6. В современных индустриальных организациях большая часть интеллектуальных возможностей человека остается неиспользованной В современном научном менеджменте наблюдается отход от взгляда на работников как на ленивых и пассивных исполнителей. Японский менеджмент развил эту теорию, а У. Оучи (1975) назвал ее теорией Z, в основу которой положил всестороннюю заботу о персонале. Теория Z предусматривает: – необходимую заботу о каждом работнике учреждения; – привлечение работников к групповому процессу принятия управленческих решений; – периодическую ротацию кадров и пожизненную гарантию занятости. Основные положения теории Z: • долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров, будет способствовать сплочению коллектива; • принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса; • индивидуальная ответственность; • медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника; • мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов; • профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали; • повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам. Менеджмент определяет такие основные мотивы, которые положительно или негативно влияют на эффективность труда: ◦ рабочая среда; ◦ поощрение; ◦ безопасность; ◦ личное развитие и рост; ◦ ощущение причастности. Вопросы для самоконтроля 1. Какие теории мотивации Вы знаете? 2. Назовите главные мотиваторы и регуляторы мотивации. 3. Какое значение имеет мотивация как фактор управления личностью? 4. Какие действия могут быть реализованы в организации для удовлетворения потребностей человека? 5. На чем основывается мотивирование? 6. Расскажите о «теории Х» и «теории Y». 7. Дайте рекомендации менеджеру по использованию знаний о мотивации при руководстве коллективом. 2.3. Личность как объект управления Какой вопрос точнее отражает реальность: кем или чем управляет руководитель? Кого менеджер имеет в виду прежде всего – личности или группу? Трудно однозначно ответить на этот вопрос, а может быть, верно и то и другое? Во многих пособиях по менеджменту, книгах по управлению личность ранее не была предметом изложения, так как все внимание уделялось планированию, экономике, маркетингу, организационно-технической стороне. И только позже, после осознания роли групп и составляющих ее членов в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности. Крупнейшей заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. Многие управленцы, предприниматели в свою очередь использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в области изучения личности. Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Совсем не случайно лозунгом известной фирмы «Мацусита» является: «Фирма сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». Личность человека всегда была и остается одной из самых интригующих тайн, волновавших и волнующих не только выдающиеся умы. К примеру, известный русский философ Н. А. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна личности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность человеческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Человек – микрокосм и заключает в себе все». Не претендуя на раскрытие этой тайны, можно все-таки привести некоторые общепринятые положения. Прежде следует, пожалуй, показать различие понятий: «человек», «личность», «индивидуальность». Человек – это родовое понятие, указывающее (с материалистической точки зрения) на отнесенность существа к высшей ступени развития живой природы – к человеческому роду. Человек – это специфическое, уникальное единство биологического и социального. Как существо биологическое он подчиняется биологическим и физиологическим законам, как существо социальное он – часть социума и продукт общественного развития. Личность – это самое главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек – носитель самых разных свойств, то личность – это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Индивидуальность – это единство неповторимых личностных свойств конкретного человека. Это также своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, физические данные, психические особенности), интеллекта, мировоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и общественных функций, своеобразие жизненного опыта. Индивидуальность – это непременный и важнейший признак личности. Следует сказать, что до сих пор понятие «личность» на Востоке и на Западе трактуется по-разному. В европейской культуре, основанной на христианстве, личностью считался святой, праведник, подвижник. В восточной культуре собственно о личности заговорили со времен Конфуция (554–479 гг. до н. э.), для которого личностью был «благородный муж», т. е. активно участвующий в управлении государством, пекущийся о его благе. В Новое время западная личность – это прежде всего индивидуальность, как бы стоящая над обществом, а идеал восточной личности – человек, добровольно отдающий себя служению обществу. В целом структура личности может быть – в теоретическом плане – представлена следующей схемой, которая, конечно же, весьма условна: 1) общечеловеческие свойства (ощущения, восприятие, мышление, память, воля, эмоции); 2) социально-специфические черты (социальные установки, роли, ценностные ориентации): 3) индивидуально-неповторимые черты (темперамент, сочетание ролей, самосознание). Наиболее общепризнанной является структура личности, предложенная психологом К. К. Платоновым (табл. 7, 8). Эти четыре подструктуры взаимосвязаны и определяют способности человека и его характер. Таблица 7 Структура личности (по К. К. Платонову) Подструктура направленности Подструктура социального опыта Подструктура форм отражения (психологическая) Подструктура биологически обусловленная Объединяет отношения и моральные черты личности. В ней следует различать уровень, широту, интенсивность, устойчивость и действенность. В формах направленности личности проявляются как отношения, так и моральные качества Включает знания, навыки, умения и привычки, приобретенные в личном опыте, путем обучения Охватывает индивидуальные особенности отдельных психических процессов, которые формируются в процессе социальной жизни Объединяет типологические свойства личности, половые и возрастные особенности и ее патологические изменения, которые в значительной степени зависят от физиологических и морфологических особенностей мозга Ролевое поведение личности обычно рассматривается как функция двух основных переменных – социальной роли и «Я». Качество выполнения человеком той или иной социальной роли во многом зависит от того, насколько он понимает ее специфику и в какой степени данная роль им принимается и усваивается, иначе говоря, интернализуется. Как пишет И. С. Кон, «интернализованная роль – это внутреннее определение индивидом своего социального положения и его отношение к этому положению и вытекающим из него обязанностям». В аналогичном смысле Б. Д. Парыгин употребляет понятие «включенность в деятельность», отмечая далее, что эта включенность «характеризуется определенной степенью соответствия или несоответствия внутреннего, психического состояния, настроя личности в целом тем требованиям, которые предъявляют ей конкретные условия протекания той или иной деятельности». Интернализация работниками своих официальных ролей в производственном коллективе предполагает, прежде всего, понимание официальных целей данного коллектива и согласие с ними. Эффективность выполнения работником должностных обязанностей обусловлена также и особенностями его самооценки собственного ролевого поведения в системе управления. Встречаются ситуации, когда субъективное понимание и оценка личностью отдельных элементов своей должностной роли не полностью соответствуют требованиям, предъявляемым со стороны коллег, товарищей по работе. Таблица 8 Структура личности Подструктуры Содержание Соотношение социального и биологического Условия развития Особенности психических процессов Воля, чувства, память, восприятие, мышление, ощущения, эмоции Чаще больше социального, чем биологического Упражнения Направленность личности Убеждения, мировоззрение, идеалы, ценности, интересы, желания, стремления Биологического почти нет Воспитание Опыт Знания, навыки, привычки, умения Больше социального Обучение Биопсихические свойства Темперамент, половые, возрастные свойства Социального почти нет Тренировка Анализ особенностей понимания личностью своей должностной роли и самооценок ее ролевого поведения в сочетании с определенными корректирующими мероприятиями может быть использован с целью оптимизации управления. Для успешного выполнения организационных ролей необходимо не только знание и понимание официальных предписаний, но также моральная готовность работника принять данную роль и, наконец, его последующая активность. Тогда официальные ролевые предписания подкрепляются соответствующими требованиями человека к самому себе. При этом следует особенно подчеркнуть значение ответственности как свойства личности, определяющего ее отношение к своим функциональным обязанностям в производственном коллективе. Ответственность служит здесь средством внутреннего контроля (самоконтроля) и внутренней регуляции (саморегуляции) деятельности личности, которая выполняет должное по своему усмотрению, сознательно и добровольно. Ответственность личности всегда носит социальный характер, поскольку представляет собой ориентацию на исполнение определенных социальных требований, норм и образцов поведения в соответствии с ее местом в системе общественных отношений. Ответственность – это осознание последствий своих поступков. В результате проведенных исследований была обнаружена положительная связь между социальной ответственностью личности и ее поведением как в сфере производственной, так и в общественной деятельности. Отметим, наконец, что основы ответственного отношения личности к порученным ей обязанностям закладываются и формируются еще с раннего детского возраста. Важной проблемой является воздействие выполняемых личностью социальных ролей на ее психологические особенности. В основу рассмотрения этой проблемы должен быть положен один из основных методологических принципов отечественной психологии – принцип единства сознания и деятельности. Он был разработан в трудах С. Л. Рубинштейна, Б. Г. Ананьева, А. Н. Леонтьева и других. В соответствии с данным принципом психические свойства личности одновременно и проявляются, и развиваются в процессе ее деятельности. Исследования, проведенные отечественными психологами, наглядно демонстрируют, как свойства личности, сформировавшиеся в рамках выполнения ею профессионально-функциональной роли, становятся чертой характера и начинают проявляться во всех других сферах жизнедеятельности данной личности. Важным условием формирования по-современному делового человека в производственном коллективе является создание соответствующих возможностей для эффективного выполнения каждым его членом своих социальных ролей, определяемых особенностями производственной и общественно-политической деятельности. Важной характеристикой деятельности личности, выполняющей те или иные социальные роли в системе управленческих отношений, является уровень ее притязаний. Обычно уровень притязаний определяется как степень трудности цели, к достижению которой стремится данная личность. Каждый человек, будучи субъектом каких-либо видов деятельности, всегда ставит перед собой определенные в контексте соответствующей деятельности цели. При достижении своих целей человек, как правило, испытывает чувство удовлетворения. Вот почему тот или иной уровень притязаний личности во многом обусловлен ее стремлением переживать удачу и избегать неудачи. В психологии принят структурный подход к изучению личности, хотя многие исследователи расходятся в трактовке элементов, составляющих структуру личности. Уровень притязаний личности формируется под воздействием ряда факторов. Это стандарты успеха, существующие в социальных группах, к которым относится данная личность, уровень ее самоуважения (включая самооценку), ее прошлый опыт, степень интернализации соответствующей социальной роли, успехи и неудачи в процессе движения к цели. Не только лабораторные эксперименты, но и реальные жизненные ситуации показывают, что успех нередко рождает стремление к более трудным целям. Успех порождает новый успех. Неудача побуждает человека понижать уровень своих притязаний. Конечно, это не исключает того, что спустя некоторое время после неудачи, проанализировав ее причины, человек снова будет ставить перед собой те же самые трудные цели. Важнейшей чертой личности является характер. Характер (character) – это целостное образование личности, определяющее особенности деятельности и поведение человека и характеризующееся устойчивым отношением к различным сторонам деятельности. В нем сочетается итог взаимодействия как естественных факторов, так и обстоятельств жизни. Первые придают ему устойчивость, а вторые – изменчивость, поэтому характер динамичен. Физиологической основой характера является, с одной стороны, тип нервной системы, а с другой – система временных связей, возникающих под влиянием внешних воздействий. Человек, у которого 100 % характера и только 50 % ума, более одарен, чем тот, у которого 100 % ума и 50 % характера. К чертам характера относятся: отзывчивость, откровенность, требовательность, трудолюбие, честность, недоверчивость, скрытность, молчаливость, хвастливость, аккуратность, небрежность, осторожность, хитрость. Важные элементы характера: Эмоциональность (emotional) – субъективная чувственная реакция человека на различные внешние и внутренние раздражители, протекающая в форме переживания ситуации, ее значимости и смысла. Характеризуется положительными и отрицательными эмоциями. Устойчивые и продолжительные эмоции называются чувствами (sense). Активность (aktivity) – потребность в деятельности, проявляется в динамичности поведения людей, может быть высокой или низкой. Высокая активность созидательной направленности полезна для организации. «Первичность-вторичность» (primacy-secondary) – в их основе такие особенности нервной деятельности человека, как сила, уравновешенность и подвижность. Людям с первичными свойствами характера присуще быстрое приспособление к новой обстановке, уверенность в себе, они способны к авантюрам и нововведениям. Личности со вторичными свойствами характера терпеливы, верны принципам и привычкам, трудолюбивы, постоянны в поведении и слабо подвержены чужому влиянию. Трудно принимают новое. К выразительным признакам характера относятся: – поступки и действия (сознательные или бессознательные, намеренные или преднамеренные); – особенности речи (громкая или тихая, многословность или замкнутость, темп речи, эмоциональность); – внешний облик (веселое или хмурое лицо, выражение глаз, походка, осанка); – способности (ability) – развитые в процессе образования и воспитания природные склонности (задатки) к определенному виду деятельности. Задатки (instincts) – это врожденные, обусловленные генными или пренатальными условиями потенциальные возможности развития свойств человека (анатомических, физиологических, интеллектуальных, психических). Для развития способностей они – лишь исходный момент, они их обусловливают, но не предопределяют. Способности бывают общими (овладение знаниями, успешная деятельность) и специальными (свойства личности, обеспечивающие высокие результаты в избранном виде деятельности). По Е. Л. Климову, многообразие склонностей разделяют на пять основных типов в зависимости от того, на что они направлены: «человек-человек», «человек-природа», «человек-техника», «человек-знак», «человек-художник». Важной характеристикой характера является воля (will) – свойство (процесс) состояния человека, которое проявляется в способности сознательно управлять своей психикой и поступками. Проявляется в преодолении преград, возникающих на пути достижения сознательно поставленной цели. По отношению к воле мотивы выполняют двоякую функцию – направляющую и побудительную. Волевые качества человека включают и себя: • целеустремленность – умение подчинять свои действия поставленным целям; • настойчивость – умение мобилизовать свои возможности для длительного преодоления трудностей: способность доводить до конца принятые решения; • выдержку – умение контролировать действия, чувства и мысли; • решительность – умение принимать и претворять в жизнь быстрые, обоснованные и твердые решения, особенно в ситуациях, связанных с риском; • дисциплинированность – сознательное подчинение своего поведения общепринятым нормам. Дисциплина (discipline) имеет корень «ученик, учащийся». Главное ее назначение – сплотить массу индивидуумов в организованный коллектив, действующий как единое целое, направленный на достижение единой цели и скованный единой волей. Только высшая степень дисциплины создает почву для самоконтроля. Но существует большая разница между дисциплиной, которая ограничивает и раздражает, и дисциплиной, которая выступает как полезный побудительный мотив. Устойчивая дисциплина определяется такими условиями: 1. Руководитель знает каждого своего подчиненного. 2. Каждый подчиненный знает своего руководителя. 3. Руководитель солидаризуется с коллективом. 4. Группа сплочена в коллектив, воодушевляемый руководителем. 5. Группа проникнута высоким духом товарищества. 6. Коллектив хорошо обучен, энергичен и инициативен. Наиболее высокий результат в организации дисциплины дают не репрессивные, а экспрессивные методы: • исполнительность – старательность, умение выполнять свои обязанности и поручения в срок; • инициативность – умение работать творчески, принимать решения по собственному почину. В жизни мы обозначаем одних людей «с хорошим характером», других – с «плохим характером». Это примитивная классификация. Э. Фромм предложил свою классификацию характера: 1. Альтруистический характер – плодотворная ориентация. 2. Авторитарный характер – эксплуататорская ориентация. 3. Конформистский характер – рыночная ориентация. 4. Иррационально-деструктивный характер – разрушительная ориентация. Л. Н.Толстой планировал в своих поздних произведениях описать более 40 типов характеров. В. Гюго утверждал, что у человека три характера: тот, который ему приписывают, тот, который он сам себе приписывает, и тот, который есть в действительности. Совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения, называют темпераментом (temperament), который играет чрезвычайно важную роль в формировании стиля управления (style of management). Типы темпераментов «странствуют» из одного пособия в другое. Пусть это вас не смущает. Да, классификация их не меняется. Изменяемся мы! С возрастом, с изменением условий характеристики нашего темперамента «дрейфуют». Темперамент относится к способу, стилю реагирования, он конституционален и неизменяем, характер же формируется на основе жизненного опыта человека и способен к определенным изменениям под влиянием нового жизненного опыта и интуиции. Темперамент характеризует динамику протекания психических процессов человека, а не их содержание. Никогда нельзя сказать, что у того или другого человека темперамент «хороший» или «плохой» (в отличие от характера). Это биологическая основа нашей личности. Черты темперамента наследуются и их тяжело изменить. В них есть определенная пластичность, но не больше, чем у чугуна. А. П. Чехов в своем небольшом произведении «Темпераменты» дал исчерпывающую характеристику каждому типажу. В нижеприведенных характеристиках типов темперамента даны выдержки из этого произведения. Холерик (choleric). Характеризуется легкой возбудимостью, импульсивностью и слабовыраженными реакциями торможения. Неуравновешенный человек. Часто меняет свои увлечения, деятелен, излучает энергию. Чрезвычайно несдержан в личных эмоциональных проявлениях. Прямолинеен, резок, «правдолюбив». Постоянный претендент на роль лидера. «Холерик: желчен, глаза ворочаются в орбитах, как голодные волки, раздражителен, глубоко убежден, что зимой «черт знает, как холодно», а летом «черт знает, как жарко». Шуток не понимает. Как муж и приятель – невозможен; как подчиненный – едва ли мыслим; как начальник – невыносим и весьма нежелателен. Женщина-холерик – черт в юбке». Сангвиник (sanguineperson). Быстро возбуждается, но быстро и затормаживается. Подвижен, энергичен, адаптивен. Эстет, следует установленным нормам поведения (больше всего отвечает требованиям менеджера). «Сангвиник: постоянен в своем непостоянстве. Все впечатления действуют на него легко и быстро: отсюда происходит легкомыслие, или вовсе никогда не читает, или читает запоем. Только тем и занимается, что любит. Женится нечаянно. Вечно воюет с тещей. Женщина-сангвиник – самая сносная женщина, если она не глупа». Флегматик (phlegmatic). Медленно возбуждается и медленно возвращается к психической норме. Уравновешенный, рассудительный человек с «крепкими нервами», не подвержен стрессам. Слабо адаптируется к изменениям, скуп на эмоции, некоммуникабелен. «Флегматик: наружность самая обыкновенная, топорная. Вечно серьезен, потому что лень смеяться. Непременный член всевозможных комиссий, заседаний, на которых ничего не понимает и дремлет без зазрения совести. На все согласен, не ропщет, покладист. На службе – счастлив. Женщина-флегматик – родится, чтобы со временем стать тещей». Меланхолик (melancholic). Очень медленно возбуждается. Заторможен, стеснителен, избегает контактов. Постоянно нуждается в поддержке и помощи (состояние «Я – ребенок», по Берну). «Меланхолик: глаза серо-голубые, готовые прослезиться. С прискорбием и со слезами в голосе уведомляет своих ближних, что валериановые капли ему уже не помогают. Женщина-меланхолик – невыносимейшее, беспокойнейшее существо. Как жена – доводит до отупения, до отчаяния». В практике общения мы часто воспринимаем характеристики темперамента как черты характера, и потому нормальная импульсивность холерика нами квалифицируется как агрессивность, а пассивность флегматика – как тупость. Будьте внимательны, помните, что с поведения мы в первую очередь «считываем» темперамент, а для того, чтобы понять и изучить характер человека, нужно очень много времени и усилий. Помните, что четко выраженные темпераменты встречаются не часто. Тип темперамента – это не только сложности в жизни человека, но и потенциал сильных, выдающихся черт личности. Когда вы – меланхолик, то вы – чудесный друг, способны к самопожертвованию и к героическим поступкам. Когда вы – флегматик, то вы всегда – надежда для других, они за вами – «как за каменной стеной». Когда вы – холерик, то вы способны многого достичь, ибо вы умеете определять и достигать целей. Когда вы – сангвиник, то все знают, что вы излучаете тепло, которого так не хватает людям (табл. 9). Таблица 9 Подход к людям с различными типами темперамента Тип темперамента Качества, которые следует использовать в работе Подход к людям ХОЛЕРИЧЕСКИЙ Безудержный, сильный, подвижный, неуравновешенный, возбудимый. Возбуждение сильное, торможение слабое Активность, энергия, умение зажечь, увлечь, быстрота реакции Девиз: «Ни минуты покоя». Спокойное, рассудительное обращение с ним. Важно отвлечь от второстепенных дел и направить его энергию на главное САНГВИНИЧЕСКИЙ Живой, сильный, подвижный, уравновешенный Активность, умение находить контакты с людьми и создавать хороший психологический климат в коллективе, высокая работоспособность Девиз: «Доверяй, но проверяй». Исключить однообразную, рутинную работу, давать больше все более сложные, ответственные поручения творческого характера ФЛЕГМАТИЧЕСКИЙ Спокойный, сильный, уравновешенный Спокойствие, система в работе, настойчивость, высокая работоспособность в однообразных условиях Девиз: «Не торопи». Установить и контролировать сроки выполнения работ, давать задания на продолжительный отрезок времени МЕЛАНХОЛИЧЕСКИЙ Слабый. При слабом возбуждении и торможении более повышена тормозимость Высокая чувственность, глубина и устойчивость чувств, умение сопереживать и войти в положение других Создавать спокойную обстановку для работы. Задания давать посильные, меньше опекать, лучше поддержать добрым словом, не допускать грубости Менеджмент как наука широко использует различные психологические теории о классификации личности. Еще в 470 г. до н. э. Конфуций говорил, что те люди, «кто обладает врожденными знаниями, стоят выше всех. За ними следуют те, кто приобретает знания благодаря учению. Далее следуют те, кто приступает к учению, встретившись с трудностями. Те же, кто, встретившись с трудностями, не учатся, стоят ниже всех». Древние психологи делили людей на четыре группы, названия которых на современном языке звучат так: 1. Люди знаний. 2. Люди власти. 3. Люди бизнеса. 4. Люди труда. Поведение личности как объекта управления в производственном коллективе строится на основе соответствующих социальных норм. Эти нормы можно определить как исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое. Рассматривая влияние социальных норм на личность, отметим, что они служат целям ориентации личности в ситуации выбора, а также обеспечивают социальный контроль ее поведения, упорядочивая тем самым характер взаимодействия в рамках данной общности. В процессе совместной трудовой деятельности членам первичного коллектива необходимо вступать в контакты друг с другом с целью координации своей деятельности. От уровня такой координации во многом зависит эффективность производственного коллектива. В свою очередь, этот уровень есть величина, производная от той или иной степени психологической совместимости членов коллектива. Что же такое психологическая совместимость? Кратко это понятие можно определить как способность членов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанная на их оптимальном сочетании. Очевидно, что при комплектовании групп для целей той или иной деятельности необходимо учитывать не только индивидуальные психологические качества каждого человека, но и возможные эффекты, вызванные соединением данных людей. Психологическая совместимость может быть обусловлена как сходством каких-либо характеристик членов группы, так и различием их. В итоге это приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной деятельности, так что данная группа представляет собой определенную целостность. Наличие психологической совместимости членов группы способствует их лучшей срабатываемости и в итоге – большей эффективности труда. В соответствии с данными исследований Н. Н. Обозова отметим следующие критерии оценки совместимости и срабатываемости: 1) результаты деятельности; 2) эмоционально-энергетические затраты ее участников; 3) их удовлетворенность этой деятельностью. Можно выделить два основных вида психологической совместимости: психофизиологическую и социально-психологическую. Психофизиологическая совместимость подразумевает определенное сходство психофизиологических характеристик людей и на этой основе согласованность их сенсомоторных реакций, синхронизацию темпа совместной деятельности. Социально-психологическая совместимость является следствием оптимального сочетания типов поведения людей в группах, а также общности их социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ориентаций. При решении различных производственных задач люди ведут себя по-разному. Наблюдения показали, что можно выделить четыре следующих типа коммуникативного поведения: 1) люди, стремящиеся к лидерству, которые могут решать задачу, лишь подчиняя себе других членов группы; 2) индивидуалисты, пытающиеся решить задачу в одиночку; 3) приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам других ее членов; 4) коллективисты, которые стараются решить задачу совместными усилиями; они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой. Высокий уровень психологической совместимости является также одним из факторов, оказывающих благоприятное влияние на социально-психологический климат коллектива. Для интегральной характеристики производственного коллектива в последнее время все чаще используется понятие «социально-психологический климат». Понятия «социально-психологический климат», «морально-психологический климат», «психологический климат», «эмоциональный климат», «моральный климат» и т. п. широко используются в отечественной научной литературе. Наиболее важным фактором, влияющим на организационный климат, обычно называют стиль руководства. Л. И. Уманский выделяет следующие «модели совместной деятельности»: 1. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других. 2. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство). 3. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами. Экспериментальные исследования, проведенные под руководством Л. И. Уманского, показывают прямую зависимость между этими моделями и уровнем развития группы как коллектива. Так, «сплоченность по направленности» (единство ценностных ориентации, единство целей и мотивов деятельности) в пределах данной деятельности группы достигается быстрее при третьей модели, чем при второй и тем более при первой. Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат первичного производственного коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Безусловно, товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, нежели недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение понятию «личность». Расскажите об исследованиях личности и ее особенностях. 2. Расскажите о структуре и ролевом поведении личности. 3. В чем заключаются особенности поведения личности как объекта управления? 4. Как можно использовать руководителю в работе знания о темпераменте человека? 5. Расскажите об особенностях темперамента и его значении в формировании характера. 6. Расскажите о психологической совместимости и ее значении для эффективной работы организации. 7. Какие модели совместной деятельности вы знаете? 2.4. Личность и коллектив как субъекты управления Решение проблемы оптимизации руководства должно начинаться с изучения функций руководителя. Под функцией в данном случае можно понимать совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы, ее перевода из одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям. При классификации функций руководителя используются различные критерии. Многие исследователи, говоря об этих функциях, рассматривают последовательно стадии управленческого цикла. Начало такого подхода относится еще к работам одного из основоположников научной организации труда и управления на Западе А. Файоля, который выделял следующие элементы «административных операций»: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль. В ряде работ отечественных авторов рассматриваются функции субъекта управления в соответствии с этапами управленческого цикла. Приведем в качестве примера два наиболее обстоятельных перечня этих функций. К их числу, по мнению Ю. А. Тихомирова, относятся: а) организация управляющей системы; б) выбор целей; в) прогнозирование; г) планирование; д) информация; е) решение; ж) организационная и массовая деятельность; з) контроль; и) оценка эффективности управления. В. Г. Афанасьев называет следующие основные управленческие функции: а) выработка и принятие управленческого решения; б) организация; в) регулирование и корректирование; г) учет и контроль. К этому перечню он добавляет еще одну функцию, соответствующую не одной какой-либо отдельной стадии управления, а всему управленческому циклу в целом. Это функция сбора и преобразования информации. В. Г. Афанасьев и Ю. А. Тихомиров подчеркивают относительность выделения указанных функций на оси членения управленческого цикла, поскольку в реальной практике управления все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимопереплетены. В отличие от специалистов по управлению психологи и социологи, рассматривая функции руководителя, берут за основу классификации не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. При этом очевидно, что руководитель должен рассматриваться не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социально-политических и воспитательных обязанностей. К числу первых работ в данном направлении относятся исследования Л. И. Уманского, рассматривавшего организаторскую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. При этом подчеркивается, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской деятельностью. Первая функция данной деятельности состоит в интеграции личностей, что осуществляется посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т. д. Следующей функцией организаторской деятельности называется функция коммуникации. Имеется в виду установление и горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива, и внешних вертикальных коммуникаций с вышестоящими организационными подразделениями. Третьей и четвертой функциями организаторской деятельности называются обучение и воспитание (в самом широком понимании этих слов). Как отмечает Л. И. Уманский, в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций. Е. С. Кузьмин, И. П. Волков, Ю. Н. Емельянов называют следующие функции: административную (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспортно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую. А. Г. Ковалев рассматривает функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования, контроля и воспитания. В отечественной литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя, в той или иной степени отличающиеся от приведенных выше. Действенным средством повышения эффективности управления является оптимальная регламентация работы руководителя на всех ее этапах. При этом отношение того или иного руководителя к своей должностной инструкции выступает в качестве показателя определенного уровня профессиональной культуры труда, характеризующего как данного работника, так и производственную организацию в целом. Знание и понимание руководителем всего круга своих обязанностей должно непременно сочетаться с его моральной готовностью к их выполнению. Тогда официальные требования со стороны общества к руководителю производства подкрепляются его соответствующими требованиями к самому себе. В психологической литературе принятие решений рассматривается как один из этапов волевого акта, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения. Принятие решений является неотъемлемым компонентом любой деятельности. Важнейшим звеном деятельности руководителя любого ранга является принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений в значительной мере зависят результаты труда всего производственного коллектива. Итог управленческого решения должен состоять в приведении управляемой системы в соответствие с намеченными целями. Самым общим образом управленческое решение можно определить как процесс нахождения связи между существующим состоянием системы и желательным, определяемым целью управления. В конечном счете любое управленческое решение сводится к тому или иному выбору из нескольких возможных вариантов. Можно выделить ряд последовательных этапов деятельности руководителя в процессе принятия решения. Прежде всего, это выявление и уяснение проблемы. На этой стадии руководитель занят сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом. Итогом данного этапа является четкое формулирование возникшей задачи. Далее руководитель переходит к всестороннему рассмотрению альтернатив, учитывая при этом определенные критерии эффективности решения. Следующий этап заключается в окончательном выборе такого варианта, который получил наивысшую оценку исходя из целей организации. Но это лишь самая общая схема деятельности по принятию решений. Каждый из указанных этапов можно еще детализировать. В науке управления выделяют два различных подхода к проблеме принятия решений в организациях. Один из них, называемый нормативной теорией принятия решений, основан на математическом анализе и логических рассуждениях. Нередко эту теорию называют прескриптивной (предписывающей), так как она точно устанавливает, какими именно должны быть последовательно осуществляемые процедуры при принятии решения, для того чтобы оно соответствовало критериям рациональности. Сторонники такого подхода, как отмечают Д. Марч и Г. Саймон, исходят из следующих основных положений: 1) типичный член организации является «экономическим человеком», стремящимся к максимальному увеличению той или иной выгоды, дохода или удовлетворенности; 2) лицо, принимающее решение, обладает всей необходимой информацией и знает не только о возможных вариантах выбора, но и об их последствиях; 3) лицо, принимающее решение, имеет определенный порядок предпочтения вариантов выбора, что позволяет ему ранжировать сравнительную желательность возможных последствий. В последние тридцать лет все большее внимание исследователей уделяется дескриптивному (описательному) подходу к принятию решения. Развиваемая при этом теория служит целям объяснения действительного, а не нормативного поведения лица, принимающего решение. Анализируются факторы, препятствующие выработке и принятию рациональных решений, пути предотвращения негативного влияния данных факторов. Такой подход основан на следующем: • человек, принимающий решение, является административным лицом, стремящимся скорее к компромиссу (согласованию целей всех заинтересованных сторон), нежели к максимизации результатов для какой-то одной группы; • люди не могут достичь полного знания о всех альтернативах и их последствиях, так как действуют в состояниях «ограниченной рациональности»; • в процессе поиска одна альтернатива сменяется другой и так далее, поэтому последовательность, в которой они оцениваются, часто влияет на результат выбора. Социально-психологические исследования принятия решений направлены на выявление того, как фактически, на самом деле люди производят выбор. Имеющиеся данные показывают, что тот или иной выбор, осуществляемый личностью как субъектом принятия решения, представляет собой следствие взаимодействия внешних и внутренних факторов. Условия физической и социальной среды деятельности руководителя выступают в качестве внешних детерминант принимаемых им решений. К числу таких условий можно отнести характер стоящей перед руководителем задачи, объем и качество имеющейся у него информации, уровень технической оснащенности данного подразделения организации, степень компетентности персонала, количество времени для подготовки и осуществления решения, особенности социально-психологического климата в коллективе и т. д. Всесторонний анализ рассматриваемой проблемы предусматривает обязательный учет внутренних детерминирующих факторов, свойственных личности, принимающей решение. При этом следует исходить из положения С. Л. Рубинштейна о «преломлении внешнего через внутреннее». «В состав внутренних условий, – пишет Е. В. Шорохова, – включается широкий спектр явлений, а не только те, которые определяют текущие состояния субъекта. Это – индивидуальные особенности высшей нервной деятельности, потребности и установки человека, чувства и способности, вся система навыков, привычек и знаний, в которых отражен индивидуальный опыт человека и усвоенный опыт человечества. Совокупность внутренних условий составляет психологическую характеристику личности». Исследователи называют целый ряд свойств личности, влияющих на процесс принятия решения. Отмечается роль таких факторов, как творческие способности личности, ее эмоциональная устойчивость, склонность к риску, притязания, самооценка, экстраверсия – интроверсия и т. д. А. И. Китов использует понятие «личностный профиль решения», имея в виду ту «совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям». Как показали полученные в результате исследований данные, чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля. В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется испытуемыми как бы по единому алгоритму, так что личностный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностного профиля совершенно очевидна. Наконец, при принятии решений в экстремальных условиях личностный профиль проявляется в наиболее существенной степени. Эксперименты показали, что в целом ряде случаев уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение. Все многообразие управленческих решений можно так или иначе классифицировать, отнести к соответствующим разрядам. Наиболее обстоятельная классификация представлена в работах О. В. Козловой. Предлагается подразделять управленческие решения исходя из следующих девяти критериев: функционального содержания, сферы действия, иерархии системы управления, организации разработки, широты проблематики, организационного оформления, продолжительности осуществления, причин возникновения, методов разработки. Наряду с данной классификацией возможно деление управленческих решений на программируемые и непрограммируемые (Г. Саймон). Под программируемыми понимаются систематически повторяющиеся решения, для выработки которых используются определенные процедуры. Непрограммируемые решения характеризуются новизной, уникальностью, значимостью субъективного аспекта. Таким образом, оптимальная стратегия деятельности руководителя должна заключаться в том, чтобы максимально расширять сферу приложения программируемых решений. Это позволит руководителю уделять больше внимания непрограммируемым решениям, каждое из которых по-своему специфично. На основе работ в области математической теории игр за основу деления берутся условия, в каких принимаются решения. Выбор решений при определенности предполагает, что известны все альтернативы и будущие результаты каждой из них. В условиях риска каждое решение приводит к одному из ряда возможных результатов, причем можно предсказать с помощью соответствующих методов вероятность появления того или иного результата. При неопределенности то или иное решение может приводить к множеству различных результатов, но вероятность этих результатов совершенно не известна. Особенно широкое распространение получил системный подход. В соответствии с таким подходом социальная организация понимается как система, включающая в себя ряд взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем, которые обеспечивают функционирование ее как целостности. Каждая из этих подсистем, в свою очередь, может рассматриваться как определенная система и т. д. Важно подчеркнуть, что любая социальная организация представляет собой открытую систему, динамически взаимодействующую с окружающей средой. Общепризнанно, что личность руководителя, его характерологические особенности играют немаловажную роль в управленческой деятельности. Очевидно, что нельзя говорить сколько-нибудь подробно о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. Эффективность деятельности руководителя производства в большой степени определяется его специальными знаниями и умениями. Руководитель должен творчески применять эти знания в различных, часто неповторимых ситуациях, постоянно возникающих в процессе работы. В основе такого умения лежат организаторские способности. В отечественной психологической литературе вопросы организаторских способностей впервые были рассмотрены А. Г. Ковалевым и В. Н. Мясищевым. Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом под руководством Л. И. Уманского. Здесь изучались такие вопросы, как природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей. Как показывают эти исследования, организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности: • психологическая избирательность – способность личности отражать с достаточной полнотой психологию организуемой группы в ходе решения ею общегрупповой задачи; • практически-психологическая направленность ума – овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач; • психологический такт – наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми. Данные свойства личности Л. И. Уманский рассматривает в единстве, используя для названия этой триады термин «организаторское чутье». • общественная энергичность – способность личности заражать и заряжать своей энергией организуемых людей; • требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации; • критичность – способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей. Три этих свойства Л. И. Уманский также объединяет в целостном образовании, называемом эмоционально-волевой бездейственностью. Наконец, выделяется такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в данной деятельности и стеничность чувств при ее выполнении. Л. И. Уманский отмечает, что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как «питательная почва», обеспечивающая «высокий тонус» организаторского чутья и эмоционально-волевой воздейственности. Высокий уровень развития трудового коллектива обеспечивает основу для более полного проявления состязательности и взаимопомощи – двух главных социально-психологических черт производственного соревнования, образующих диалектическое единство. Состязательность выступает здесь как стремление личности к самоутверждению, реализации своих профессиональных знаний и умений. На основе анализа исследовательского материала выделяются доминирующие мотивы участия работников в соревновании: 1) идейные – проявляются в осознании ими общественной ценности своих трудовых усилий, в их гражданственности; 2) социогенные (т. е. рожденные социальными потребностями) – связанные с общественным признанием достоинств личности; 3) материальные – связанные с удовлетворением в ходе соревнования тех или иных материальных потребностей. В практической деятельности личности эти мотивы тесно переплетены и направлены на удовлетворение ее потребности в самоутверждении. Соревновательная активность личности проявляется лишь при условии, если личность внутренне (психологически) включилась в процесс соревнования. Наблюдения показывают, что можно говорить о различной степени включенности личности и коллектива в целом в производственное соревнование. С целью повышения этой степени предлагается систематически проводить коллективные обсуждения вопросов организации соревнования. Такие обсуждения способствуют усвоению общественно и личностно-значимых целей. Участие в коллективном принятии решений приводит к тому, что каждый член коллектива начинает сознавать большую ответственность за выполнение этого решения. С целью увеличения степени включенности в соревнование рекомендуется также создавать условия для коллективного подведения его итогов и определения победителей (лучших), средних и отстающих коллективов. Важным аспектом производственного соревнования является его воздействие на психологические черты личности, коллектива в целом, на основе соответствующих коллективных норм. Взаимодействие субъекта и объекта управления Совместная деятельность людей предполагает контакты между ними и обмен необходимой информацией. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Любая организация, в том числе и на уровне малой группы, обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций (связей), которая обеспечивает обмен информацией между ее членами. Для осуществления любой коммуникации необходимы как минимум два человека – отправитель информации (коммуникатор) и ее получатель (коммуникант, или реципиент). Отметим, что вся деятельность по управлению любым трудовым коллективом представляет собой не что иное, как постоянные коммуникационные акты, участниками которых являются его члены. В соответствии с основными функциями современного производственного коллектива можно назвать следующие основные цели осуществляемых в нем коммуникаций: 1) решение официальных задач коллектива в сфере производственной или общественно-политической деятельности; 2) удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации и т. д.). Исходя из направления потока информации в организации, различают коммуникации нисходящие – направленные «сверху вниз» (от руководителей к подчиненным), восходящие – направленные «снизу вверх» (от подчиненных к руководителям) и горизонтальные – осуществляемые между членами трудового коллектива, равными по своему служебному положению. Совокупность горизонтальных и вертикальных связей образует пирамиду коммуникаций, на вершине которой находится руководитель наивысшего (в данной организации) ранга, а в основании – рядовые работники, не имеющие подчиненных. В зависимости от количества управленческих уровней выделяются «высокие» или «плоские» пирамиды коммуникаций. Взаимодействие субъекта и объекта управления осуществляется посредством вертикальных коммуникаций (нисходящих и восходящих). Руководство и лидерство В предприятиях, фирмах, учреждениях, организациях или коллективах, как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, другие исполняют и подчиняются руководству. Субъектом управления оказывается чаще всего руководитель коллектива, но им может быть и коллегиальный орган или комитет. Иногда субъектом управления становится и рядовой член коллектива, который является в нем неформальным лидером. В последнее время все более принимается идея партиципативного менеджмента, т. е. такого управления делами организации, фирмы, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации. Менеджер (от англ. manager – управление) – специалист по управлению. Есть самое разное толкование менеджмента. Американский социолог П. Друкер считает, что понятие «менеджмент» применимо только к деловому предприятию, производящему товары или различные услуги. Многие же исследователи считают, что менеджеры – это управленцы в бизнесе, государстве, общественных организациях, вооруженных силах. Однако в какой бы сфере ни работал менеджер, он всегда имеет дело с руководством подчиненными. С психологической точки зрения менеджмент – это процесс осуществления руководства людьми с учетом основополагающих представлений о человеческом характере и поведении. Необходимое условие эффективного управления коллективными работами составляет сочетание профессиональных и деловых качеств. В науке управления психологи различают руководство и лидерство. Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных, формальных отношений, а лидерство порождено системой неформальных (неофициальных) отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно, в штатных расписаниях он никогда не предусматривается. Он признается своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партнеров, однако эти санкции также неформальные. Лидерство, по своей сути, психологический феномен. Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р. Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты: 1) руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы; 2) и руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами; 3) и руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором – заранее не предусмотрены. Более существенные различия имеются между ролями предпринимателя и менеджера. Менеджер – высокообразованный специалист с богатым опытом, разрабатывает и принимает решения; добросовестный трудолюбивый работник, использующий новейшие достижения в науке управления, постоянно повышает свой профессиональный и научный уровень (на семинарах, читая периодику и литературу по управлению). Менеджеры хорошо понимают особенности системы с ее правилами и процедурами, как формально предписанными, так и неформальными. Они разрабатывают новые правила и процедуры в любой форме, обеспечивая применимость их в стандартной системе. Менеджеры – сторонники количественных, а не качественных показателей при оценке деятельности компании. Они сосредоточены в основном на достижениях кратковременного характера, хотя часто готовят тщательно разработанную долгосрочную плановую программу. Преуспевающие менеджеры понимают, что им платят за планирование, организацию, набор и управление рабочей силой компании. Менеджеры считают, что подчиненные, обладающие даже высокой компетенцией, недостаточно компетентны, чтоб достичь значительного прогресса без тщательно разработанного контроля, а также не в состоянии выполнять работу на высоком уровне без конкретных указаний сверху. Менеджеры не прощают ошибок ни себе, ни другим. Они редко одобряют рискованные операции своих подчиненных во имя совершенствования или профессионального роста. Менеджеры считают, что в кризисных ситуациях необходимо выявить виновников и заставить людей работать так, как необходимо. Менеджеры стремятся создать себе благоприятный имидж, хотя понимают, что это невозможно из-за конфликтной природы отношений между менеджерами и подчиненными. Менеджер ищет добросовестных хороших исполнителей. Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. З. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны – групповой, с другой – индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе, вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Лидер всегда не только самовыражается, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Теория Ф. Э. Фидлера допускает множественность оптимальных типов лидерства. Легче быть лидером, если: группа ему доверяет и симпатизирует; группа выполняет четко сформулированные задачи; положение лидера подкреплено реальной властью. Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу. Если не выполняются, то также наилучшим является лидерство, ориентированное на задачу. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения. Лидерство – понятие, издавна привлекавшее внимание людей. Правда, до начала XX в. чаще всего речь шла о политических лидерах. Знаменитая книга Н. Макиавелли «Государь», написанная в XVI в., по сути была книгой о лидерстве и власти лидера. Не случайно в наши дни некоторые теоретики менеджмента пытаются применить идеи Макиавелли к объяснению феноменов власти и лидерства в деловых организациях. Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств. В частности, американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначения организации и направления ее деятельности; энтузиазм; дружелюбие, приязнь и расположение других; порядочность. Лидер и менеджер Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе. Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей. Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ. Наилучшее руководство организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера. Лидер и руководитель Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения – должностные, с неформальной – личностные. Соответственно, руководитель занимает верхнюю позицию с формальной точки зрения, лидер – с неформальной. Важным достижением руководителя может считаться совмещение его ведущих позиций, как с формальной, так и с неформальной точки зрения. Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Охотно откликается на нововведения и в меньшей степени, чем менеджер, опирается на общепринятые управленческие методы, частично игнорируя классические управленческие принципы. Может пренебречь правилами управленческой иерархии в компании, непосредственно обращаясь к источнику информации. Лидер считает, что простота – главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности, в то время как менеджер предпочитает обучить сложным процедурам и методам всего нескольких экспертов в организации. В основе работы лидера с подчиненными лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы те предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления, они ценят уважение коллег. Они, как правило, твердо уверены в своем праве считаться лидерами. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них. Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу, а работники обычно знают о том впечатлении, которое складывается об их работе. Лидеры часто автократы, однако это не традиционная автократия. Она основана на таких ценностях, как честное и уважительное отношение к личности, настойчивость в достижении высшей цели, постоянное совершенствование, внимание к заказчику, его нуждам. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности. Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды не лидер. Лидеры – постоянные ученики, и они должны «высовываться», выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень. Существует, по крайней мере, три концепции происхождения личных качеств лидера, руководителя. Согласно первой – харизматической (от греч. charisma – дар, благодать) – человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Согласно второй – «теории черт» – личность сама приобретает необходимей набор качеств лидера – высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность, твердую уверенность в себе, целеустремленность и т. д. Сторонники этой теории считают, что достаточно выявить все эти качества, а затем организовать воспитание истинного лидера, вождя. Однако таких качеств выявлено столько, что не хватит и нескольких страниц, чтобы их перечислить. Две названные «крайние» концепции и были объединены в «синтетическую» теорию лидерства. Согласно этой теории эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности. По мнению Герберта Саймона, наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами сверхлидером. Помимо сверхлидера людьми могут руководить также сильный лидер, транзактор, герой-визионер. Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур, позволило на основании полевых экспериментов Т. Ю. Базарову и П. В. Малиновскому выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры – беспрекословное подчинение ее членов своему «сильному лидеру» или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, «командиру». Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в «материнской организации», т. к. во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии». Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно – лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации – это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа характеризуется тем, что не имеет жесткой внутренней структуры. Если «герой-визионер» считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации – индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствует строгая регламентация групповой деятельности, она подвержена колебаниям в устремлениях лидера. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния – статус. Ведущие ценности – синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков, доведенных до автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор» или наставник состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей. «Команда». Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Рис. 2 Управление группой с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты», показанной на рис. 2. Таблица 10 Отличия менеджера от лидера Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий – план Основа действий – видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Таблица 11 Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера Интеллектуальные способности Черты характера личности Приобретенные умения Ум и логика Инициативность Умение заручаться поддержкой Рассудительность. Проницательность Гибкость. Бдительность Умение кооперироваться. Умение завоевывать популярность и престиж Оригинальность Созидательность и творчество Такт и дипломатичность Способность к концептуализации Честность Умение брать на себя риск и ответственность Образованность. Знание дела. Умение выражать свои мысли Целостность личности. Смелость. Уверенность в себе Умение организовывать. Умение убеждать. Умение изменять себя Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки Уравновешенность Надежность Острая интуиция Независимость. Самостоятельность. Амбициозность. Потребность в достижениях. Настойчивость и упорство. Энергичность. Властность. Работоспособность. Агрессивность. Стремление к превосходству. Обязательность. Участливость Умение шутить и понимать юмор. Умение разбираться в людях Вопросы для самоконтроля 1. Расскажите о функциях субъекта управления. 2. Расскажите об этапах деятельности руководителя в процессе принятия решения. 3. Назовите качества и свойства личности руководителя. 4. Дайте определение понятий «лидер» и «лидерство». 5. Расскажите о существующих типах лидерства. 6. Расскажите о стилях принятия управленческих решений. 7. Опишите обобщенный портрет эффективного руководителя. 8. Расскажите о правилах взаимодействия «лидер – менеджер», «лидер – руководитель». 9. Расскажите об основных формах внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп. 2.5. Организация и социальная группа как объекты управления Малая социальная группа как социально-психологическая характеристика организации «Группа» происходит от итальянского gruppo – «связка». Нас, конечно же, интересуют социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении определенной трудовой деятельности. Группа – это два или более индивидуума, которые собираются вместе для достижения определенных целей. Каждый из выпускников учебного заведения по его окончании окажется в ситуации выбора из двух, в основном, вариантов. Первый, когда вас уже ждут в какой-либо производственной, коммерческой или исследовательской организации, где имеется вакантное место и вы (при удачном стечении обстоятельств для вас) его занимаете (таким образом, входите в уже сформированную группу, в уже работающий коллектив). Такие организации давно или недавно созданы в обществе специально для определенного вида деятельности, там отлажены или спроектированы деловые взаимодействия. Второй вариант реже, но тоже возможен: это когда вы сами или совместно с кем-либо из напарников создаете свою организацию, свою группу, свою фирму. Второй вариант может быть и в стабильных коллективах, когда требуется переформировать силы, создать новые подразделения, службы, рабочие группы, временные творческие коллективы. Такой подход часто используется крупными и средними западными фирмами для усиления динамизма, повышения конкурентоспособности своего производства. Нашим отечественным предпринимателям, руководителям, менеджерам приходится использовать и тот и другой подходы, поэтому знания, накопленные наукой об организации, социальной группе, коллективе как объектах управления, представляют практический интерес. Прежде чем управлять объектом, надо представлять себе его основные характеристики. Смысл формирования группы как единой команды не в осуществлении действий, направленных на других людей, а в осуществлении действий совместно с другими людьми. Что же из себя представляет группа? Фрезер в 1978 г. предложил список основных характеристик группы: взаимодействие членов; восприятие группы как чего-то реального; наличие групповых целей; формирование норм взаимодействия в группе; синергетический эффект от взаимодействия в группе; эмоциональные отношения между членами группы; относительная закрепленность ролей. Психологической группой можно назвать некоторое число людей, которые: а) взаимодействуют друг с другом; б) знают друг друга; в) воспринимают себя членами одной группы. Типы групп: сеть; рабочая; семья; дружеская; институциональная (организация); специально созданная. Параметры группы: размер; гомогенность; фоновые свойства; статусы членов; степень открытости; слаженность. Каждая социальная группа имеет свою социальную структуру, которая основывается на трех «китах»: статусно-ролевые отношения; профессионально-квалификационные характеристики; половозрастной состав. Каждый человек занимает определенное социальное положение в своей группе: • по вертикали – руководство и подчинение (начальник и подчиненный); • по горизонтали – сотрудничество (сотрудник). Это отражается на статусе каждого члена группы. Статус же человека раскрывается в целом наборе ролей, которые он играет в данной группе. Роль – это социально-психологический феномен, связанный с выполнением, вхождением личности в ту или иную деятельность в соответствии со своими психологическими возможностями. Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Но их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения, предложенную американским психологом Олпортом. Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Вначале человек должен понять роль (чего от него ждут), затем принять или отклонить, как не соответствующую его индивидуально-психологическим особенностям. Следующий этап – исполнение роли – имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком, в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемым, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудником) и снизу (подчиненными). Основа успеха любой коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. В качестве предпосылок кооперативной взаимозависимости выделяются: свобода и открытость информационного обмена; взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности; доверие, дружелюбие в отношениях сторон. В рабочей группе диалектически объединены два компонента – материальный и духовный. Материальный компонент – это его конкретные индивиды. Духовный – идеология и психология рабочей группы, а также морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т. д. При анализе содержания отношений членов рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировоззренческую, сферу межличностных отношений. Профессиональная сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач: субординационные отношения; отношения, связанные с координацией совместной деятельности; отношения в системе «человек-компьютер». Ценностно-мировоззренческая сфера связана со взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками. Сфера межличностных отношений связана с удовлетворением потребностей в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, с удовлетворенностью своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом. Важной качественной характеристикой рабочей группы является ее зрелость. Она характеризуется прочными связями между членами группы, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, прочными неформальными отношениями. Факторы, определяющие степень незрелости группы: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных; недостаточная информированность конкретных исполнителей, неясность и недоступность целей деятельности сотрудников; групповой эгоизм; дефицит времени для спокойной планомерной работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; длительные, безрезультатные совещания, сводящиеся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда, новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе – редкость; разделение коллектива; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; недовольство многих работников. Факторы, определяющие степень зрелости группы: технологические факторы, особенности совместного использования орудий и предметов труда, например передовых технологий, персональных ЭВМ и т. д.; экономические факторы, т. е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т. д.; организационные факторы, прежде всего стиль руководства; ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников. М. Вудкок и Д. Френсис выдвигают десять ограничений, чаще всего, по их мнению, препятствующих эффективной работе коллектива: 1. Непригодность руководства – его неспособность по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы. 2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. 3. Неконструктивный климат. Характерно отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого. 4. Нечеткость целей – недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к коллективной работе. 5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, а должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов коллектива, росту личного профессионализма. 6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений. 7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятыми, нарушить деловой этикет, вызвать конфронтацию. 8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Хороший сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы, хорошо излагать свое мнение, иметь чувство ответственности, хорошее здоровье, желание трудиться. 9. Низкие творческие способности персонала. 10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Американские исследователи Блейк и Мутон предложили классификацию взаимоотношений в рабочей группе, основанную на внимании к человеку и внимании к производству. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата: • невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам. Главное – сохранить свою должность; • теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты; • задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо игнорируется; • золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится сочетать интересы производства и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством; • команда: лучший стиль руководства. Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений. Внутри команды создается учебная среда. Команда, которая прекращает учиться, прекращает развиваться. Структуры в группе В системе «руководитель-подчиненный» существуют четыре вида отношений: приказание, внушение, участие, делегирование. В случае неадекватности поведения руководителя у подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда: за ошибки одного отвечает другой; решение принимается без участия сотрудника; разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника; руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных; от сотрудника скрывается важная для него информация; работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе; руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику; поощрения за труд одного работника достаются другому; уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть «любимчики» и «отверженные». Потребность в целеполагании и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. В теории социологии и психологии управления существуют разные подходы к объекту, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта берет организацию, ее структуру, как систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную организацию, социальные группы. Устоявшимся и общепризнанным является следующее определение организации как трудовой ячейки: организация – это группа людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие: специализацию каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность. Социальная организация всегда стремится к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью. Огромный вклад в разработку проблем управления организациями был внесен американским инженером Ф. Тейлором (1865–1928 гг.), французским промышленником Анри Файолем (1841–1925 гг.). Мощным толчком для социально-психологического изучения организации стали исследования американского социального психолога Элтона Мэйо (1856–1915 гг.) в знаменитых хоторнских экспериментах. Им и его сотрудниками были заложены основы «школы человеческих отношений» в управлении. В отечественной психологии, социальной психологии довольно много внимания уделялось изучению коллектива. Он в отечественной психологии управления рассматривался как объект (см.: Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л., 1986; Лебедев В. И. Психология и управление. – М., 1990). Западная психология не признавала такого понятия, как «коллектив», и оперировала понятием «малая социальная группа». В последние годы происходит взаимообогащение этих двух направлений исследования, теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива и в зарубежной, и в отечественной психологии, а также в менеджменте. На наш взгляд, плодотворным для науки управления может стать предложенный когда-то Л. П. Буевой термин «коллектив», понятый как «сплав социальной группы и организации». В ряде исследований утверждается, что коллектив – высшая форма внутренней организации группы. В таком случае нужно рассмотреть в качестве объекта управления социальную организацию, а также весь комплекс вопросов, связанных с формальной и неформальной социальными группами. Известно немало определений малой социальной группы. В отечественной социальной психологии до настоящего времени общепринятым и значимым считается определение, данное Г. М. Андреевой. Малая группа – это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов. Наиболее общими качествами малой социальной группы с точки зрения управления можно считать следующие: 1) направленность группы (социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и групповых норм); 2) организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и интегративность ее (как мера слитности, единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности); 3) микроклимат, или психологический климат, группы (который определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней. Каждый стремится быть среди других людей, быть членом хорошей группы, иметь желание испытывать и получать в ответ дружеские чувства); 4) референтность (как степень принятия членами группы групповых эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных ею задач); 5) интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установление взаимопонимания, нахождение общего языка); 6) эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах); 7) волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоустойчивость, надежность группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкурентных условиях). Итак, каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как малая социальная группа. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Умение управлять коллективом, группами людей – необходимое качество менеджера. Производственный трудовой коллектив имеет несколько структур. Социальная структура может быть представлена такими категориями, как рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители. Функциональную структуру специалисты по управлению обычно представляют таким образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, счетно-конторские работники, производственно-технический персонал). Важна и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по возрасту, полу, национальности и т. п. Хороший руководитель непременно вникнет в профессионально-квалификационную структуру своего коллектива. В ней обычно выделялись следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, со средним специальным образованием, с высшим образованием. Знание этих характеристик позволит руководителю увидеть плюсы и минусы своей организации, коллектива, выявить его психологические особенности, а также те персонифицированные силы, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность его деятельности, В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделено взаимодействию формальных и неформальных структур в коллективе. В любой организации, учреждении, фирме сами собой возникают неформальные организации, группы. Неформальная организация – это спонтанно возникающая группа людей, которая регулярно вступает во взаимодействие для достижения определенных целей. В международном менеджменте проведены исследования, в результате которых сформулирован ряд положений и рекомендаций по управлению неформальными организациями. В частности, отвергнуты мнения, что возникновение неформальных групп есть показатель неэффективного управления. Далее установлено, что в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Неформальные лидеры имеют не меньшее влияние в коллективах, хотя используют при этом в основном свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на людей, их взаимоотношения. Известно также, что для коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуаций и т. д. В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров: деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой); эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью, аттракцией), может быть и ситуативный лидер – человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив. Как руководитель должен относиться к неформальным организациям, группам? Как управлять ими? Вот что рекомендуется, например, в теории американского менеджмента: 1) признать существование неформальной организации и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, работать с нею и не угрожать ее существованию; 2) стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Знать лидеров, регулярно встречаться с ними, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации; 3) перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации; 4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, разрешить им участвовать в разработке и принятии решений; 5) быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов. Для нормальной, эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, передачей и переработкой информации. Здесь необходима синхронизированность, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны. Многое поэтому зависит от организации, построения – коммуникативной структуры, коммуникативной связи в социальной группе, учреждении, фирме. Коммуникативная структура организации, социальных групп – довольно сложное явление, и оно до сих пор является предметом исследований. Коммуникативная структура может быть представлена как сеть каналов или путей, по которым в группе происходит обмен информацией и мнениями. Выделяются формальные и неформальные каналы связи. Неформальные – это те, которые выходят за пределы организации и не совпадают с официально установленными. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Ясно, что формальные потоки никогда не удовлетворяют потребности участников трудового процесса, ибо социальные контакты не ограничиваются сугубо официальными рамками. Зачастую неформальная информация опережает формальную, иногда она бывает на уровне слухов, т. е. недостаточно достоверной. Однако в нормально функционирующих коллективах всегда существует некий баланс формальных и неформальных информационных потоков с превалированием то одного, то другого. В передовых фирмах неформальным контактам менеджеров с рядовыми членами коллектива придается исключительное значение. Так, в известной всему миру компании «Сони» заведена традиция – управляющие на совместных обедах беседуют с рабочими. Существует еще одно разделение коммуникаций – нисходящая и восходящая информация. Нисходящая информация – это та, которая направлена «сверху вниз», т. е. от руководства к подчиненным, с верхних эшелонов управления на нижние. Восходящая информация направлена «снизу вверх», от непосредственных участников трудового процесса к руководителям, менеджерам среднего и высшего уровней. Дефицит информации – традиционная болезнь наших российских организаций. Нередко руководство не дает полной информации, засекречивает ее, хотя в этом нет никакой необходимости. Психологически работники, не получающие сверху достаточной информации, чувствуют себя неуверенно и даже униженно. В государственных организациях – это проблема власти, в новых коммерческих организациях – это еще не отрегулированная часть отношений, хотя и не обязательно утаивание чего-либо с безнравственной целью. Необходимо стремиться к тому, чтобы два потока, нисходящий и восходящий, были уравновешены, чтобы они не создавали напряжения в отношениях, а способствовали успеху в решении общих задач. Известно множество других вариантов коммуникативных моделей. В реальной же жизни имеется еще большее разнообразие коммуникативных сетей и моделей. Оптимизация коммуникативной структуры – важный элемент интенсификации контактов внутри коллектива и управления им. Кроме коммуникативной структуры в каждом коллективе выделяют также структуры влияния, ожидания и симпатий. «Структура влияния» формируется на основе взаимодействий двух категорий лиц одной группы – тех, которые заявляют о своих желаниях, и тех, которые выполняют эти желания. В коллективе почти всегда есть люди, которые навязывают другим свою волю, и всегда находятся такие, которые подчиняются. Это можно наблюдать во время выполнения группой какого-либо самостоятельного задания или, как говорят, проигрывания соответствующего сценария. «Структура ожидания» возникает благодаря консенсусу одной (более или менее крупной) части группы относительно того, какое поведение следует ожидать от определенных членов группы в конкретных ситуациях. Это ожидание особенно ощутимо в одобрительных, отрицательных или нейтральных реакциях на поведение отдельных членов группы. Иногда даже прозвища позволяют судить о том, какую роль играет в группе тот или иной ее член и что группа ждет от него. «Структура симпатии» отмечена тем, что члены группы относятся друг к другу с различной степенью симпатии, антипатии или равнодушно. Достаточно хорошо разработаны методики выявления внутригрупповых симпатий и антипатий с помощью «социометрических тестов». Имеются в виду «замеры» притяжения и отталкивания, аттракции и отвержения, в которых выявляются «звезды» и «аутсайдеры», т. е. лица, наиболее часто выбираемые большинством членов группы и совсем не выбираемые, отвергнутые. Часто в каждой группе выявляются подгруппы, сохраняющие свою относительную самостоятельность, но связанные общим чувством и словом «Мы». Формирование «команды», этапы командообразования Команда – коллектив, группа людей, объединенных выполнением одного дела. Смысл формирования команды не в осуществлении действий, направленных на других людей, а в осуществлении действий с другими людьми. Нельзя руководить другими, пока не познал себя. Нужен самоконтроль, прежде чем осуществлять контроль над другими людьми. Рассмотрим этапы процесса командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается развитие рабочей группы из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Исследователи выделяют пять этапов развития команды: 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы. 3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «Мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат». 4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоцональной активности, резко возрастает значение отношений «Я – Ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. 5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. Эффективность управленческих команд. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Согласно мнению Д. Мак-Грегора, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: – неформальная и расслабленная атмосфера; – задача хорошо понята и принимается; – члены слушают друг друга; – присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; – люди выражают как свои идеи, так и чувства; –  конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и как центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; –  группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. Когда удовлетворяются данные условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Факторы, влияющие на командную эффективность: характеристики задачи, рабочая структура, индивидуальные характеристики, командные характеристики, командные процессы, процесс формирования команд, изменения в команде, командная деятельность, индивидуальные изменения. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в т. ч. физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует на протяжении всего периода времени. К нему относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе включают количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существует также ряд других результатов, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые, в свою очередь, могут влиять на улучшение командной деятельности. Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд: 1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации трудных людей. 2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа людей более двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависимы друг от друга и направлены в сторону общей цели/миссии. Каждый представитель команды имеет определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде). 3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае организационное консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, т. к. взаимосвязей между командами могут фасилитировать/облегчать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов. Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и управленческой решетки. Первые три подхода считаются основными способами формирования команд. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей. Буллер выделил еще один подход к формированию команды – через решение проблем (проблемно-ориентированный), который он определил как заранее спланированную серию по фассилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, а затем достижение главной командной задачи. Он предполагает, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Команды можно разделить на два класса по своему типу – одни постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и состоящие из лидера-руководителя и подчиненных; другие – специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам. Обычно формирование команд протекает по четырем направлениям: диагностика; достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы формирования команды. Р. Килмен выделяет следующие обозначения стадий: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); осуществление плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов. Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхождения в команду с целью собрать данные и провести диагностику: • встреча консультанта с командой без руководства; • оба (и консультант, и руководство) присутствуют на первой встрече; • руководство само проводит первую встречу по формированию команды без присутствия консультанта после получения от него определенных инструкций. Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать, – сам босс или менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные акции по процессу будут совершенно бесполезны, т. к. главная тщательно замалчивается. Диагностика групповых проблем. Цель диагностической встречи – провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?» Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработаны. Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы. Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения процессов формирования команд – улучшение эффективности командной деятельности через отлаживание управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами. Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?» В активной стадии процесса формирования команды выделяют четыре основные цели: • изменение набора целей или приоритетов; • анализ и распределение способа работы; • рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций; • рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий, для того чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, над чем надо работать. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей открытости); появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация всех членов команды. Команда нуждается в намерениях и целях. Намерения – это долговременные положения, которые описывают причину существования команды. Цели – это достижения, которые должна осуществлять группа для выполнения своих намерений. Признаком зрелости группы является открытое обращение к вопросам взаимодействия, а также когда чувства любого члена группы считаются законной заботой команды. Для усиления мотивации работников менеджеру необходимо: 1. Сделать обстановку на работе человечной. Уважать потребность каждого быть личностью. 2. Обнародовать как краткосрочные, так и долгосрочные цели фирмы. Поощрять постановку собственных целей как подразделениями, так и отдельными работниками. 3. Предоставить возможность продвижения по службе лицам, работающим в организации. 4. Использовать разнообразные системы стимулирования. 5. Установить жесткие сроки выполнения работ. 6. Быть щедрыми на похвалу. Перехвалить практически невозможно, а недохвалить легко. 7. Быть последовательными при выполнении своей работы и в отношениях с людьми. 8. Высказывать личный интерес к людям, работающим с вами. 9. Признавать свои ошибки. 10. Не приукрашивать неприметное задание. Подготовить к нему подчиненных заблаговременно и предложить оказать им любое содействие. Для эффективной работы команды: 1. Существенно важно, чтобы член команды мог согласовать с лидером: • целиком намерения относительно его роли; • результаты, которых необходимо достичь для выполнения этой роли; • стандарты выполнения и методы контроля, которые имеют отношение к этим результатам; • ограничение власти исполняемой роли; • кратковременные приоритеты, которые должны быть удовлетворены для объединения роли отдельного члена с групповыми целями и приоритетами. 2. Даже если роль каждого члена команды тщательно продумана, плохо организованная структура контроля может означать, что трудолюбивые и способные члены группы не трудятся в направлении истинных целей и приоритетов команды. 3. Только когда лидер может определить степень успеха команды и области, где следует сосредоточить особое внимание для преодоления препятствий, можно обеспечить хорошую работу команды. Таким образом, существенно важно, чтобы лидер получал адекватную информацию для контроля, также важны форма и частота информации. Слишком большой объем информации может парализовать действия, слишком маленький – создать опасное неведение. Систематический, регулярный анализ необходим для того, чтобы: • проверять результаты относительно запланированных целей; • поощрять лучшую постановку цели; • принимать лучшие решения. 4. Примерно 80 % процесса развития члены команды (их знания, умения и отношения) проходят в обстановке совместной деятельности. Нужно искать возможности, чтобы посылать членов группы на курсы для расширения их кругозора, чтобы учить их работать на новой технике. 5. В коммерческой или промышленной среде потребность хорошего работника команды в вознаграждении соответственно его вкладу означает, что фирма должна вести политику прогрессивной зарплаты и планировать продвижение по службе. Поведение лидера должно быть таким, какое он хочет видеть со стороны членов команды. Важна также совместимость. Исследования показывают, что главной причиной разобщенности людей является неспособность «ладить». Удивительно, что люди, которые, возможно, плохо ладят с людьми в одной организации, прекрасно уживаются в другой. Все это и является вопросом совместимости. Для эффективного формирования команды требуются четыре первостепенных фактора: направление, действие, учение, интеграция. Ни одна группа не может эффективно действовать без направления. Умение действовать обеспечивает высокий уровень интереса к высочайшему качеству стандарта работы. Умение обучаться дает возможность группе размышлять над своим опытом и адаптировать методы и взаимоотношения на основе того, что работает, а что нет для команды. Не создавайте команду до тех пор, пока не убедитесь, что без этого невозможно работать. Команда требует больше внимания, времени, чем отдельные люди. Но когда вы решили, что вам нужна команда, сформулируйте намерения, цели и умения группы. Цели бывают кратковременные и долговременные. Командная работа требует доверия и открытости в коммуникации и взаимоотношениях. Социально-психологическая структура организации представляет собой сложную систему. Важной характеристикой группы является контактность ее членов, которая зависит от численности, состава, структуры группы. Наличие в организации неформальных групп – это закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать ее для достижения своих целей. Слаженное функционирование коллектива, успешное решение им всех задач в условиях конкуренции потребует качественной отладки коммуникативной структуры, что благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие каждого члена (рис. 3, 4). Рис. 3. Психологические процессы в коллективе Рис. 4. Система управления работой персонала организации Вопросы для самоконтроля 1. Объясните понятие «группа». Назовите основные характеристики групп. 2. Какие существуют типы групп? 3. Чем характеризуются формальные группы? 4. Какова социальная структура группы? 5. Назовите, что выделяют в качестве предпосылок кооперативной взаимозависимости. 6. Охарактеризуйте сферу межличностных отношений в группе. 7. Назовите основные факторы формирования команды и работы в команде. 8. Назовите факторы, определяющие степень зрелости группы; незрелости ее. 9. Каковы ограничения, влияющие на эффективную работу коллектива? 10. Назовите классификации взаимоотношений в рабочей группе? 11. Предложите, как сформировать эффективную команду? 12. Объясните, что необходимо для эффективной работы команды? 13. Расскажите, каких людей полезно иметь в команде? 14. Назовите характеристики руководителя с высокой способностью формировать коллектив. Тема 3. Социально-психологические основы деятельности руководителя 3.1. Общение как коммуникативная деятельность Прагматичный Дж. Рокфеллер, хорошо понимая значение общения, говорил: «Умение общаться с людьми – такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире». Общение – это многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности. Общение в психологии определяется как взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене информацией между ними. Общение включает в себя обмен информацией между ее участниками, который может быть охарактеризован в качестве коммуникативной стороны общения. Вторая сторона общения – взаимодействие общающихся – обмен в процессе речи не только словами, но и действиями, поступками (интерактивная сторона общения). И, наконец, третья сторона общения предполагает восприятие общающимися друг друга (перцептивная сторона общения). Деловое общение – это прежде всего коммуникация. Коммуникация – это обмен информацией. Коммуникация и информация – разные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Информация – это сведения о каком-либо явлении. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого строятся коммуникационные связи и взаимодействие субъектов и объектов информации. Все средства общения делятся на две большие группы: вербальные (словесные) и невербальные. Любая коммуникативная деятельность, будь то беседа, переговоры или юридическая консультация, предполагает превентивный анализ не только информации о содержании этой деятельности, но и информации о деловом партнере: посетителе, клиенте, потребителе, коллеге и пр. Индивидуальность партнера может повлиять на результат сделки, на складывающуюся ситуацию, на ход переговоров. Партнеры могут легко договориться между собой или общение будет трудным, а может и вообще не привести к соглашению. Знаменитый английский философ и государственный деятель эпохи позднего Возрождения Фрэнсис Бэкон писал в небольшом эссе, посвященном переговорам: «С кем бы ты ни имел дело, тебе надо знать, какова его натура, привычки, чтобы суметь его провести, и каковы его цели, чтобы суметь его убедить». Хорошо бы при этом спрогнозировать не только личностные особенности партнера, но и его намерения и ожидания, поручение, которое он хочет выполнить, его цели и тактику. Однако для того чтобы осуществить такой анализ, сегодня каждому деловому человеку нужна психологическая компетентность, которая позволит более адекватно воспринимать других, классифицировать их психотипы, прогнозировать действия. Знание психотипов партнеров по общению дает возможность определить не только стратегию коммуникативного процесса, но и тактику своего поведения в ходе взаимодействия. Психотип – это модель поведенческой структуры личности и ее взаимодействия с окружающей средой. В отечественной и зарубежной психологии приводятся разнообразные типологии моделей психологических структур как нормальных личностей, так и патологических. Поскольку нас интересует исключительно деловая коммуникация, то для повышения ее эффективности деловым людям нужно знать психотипы личности, в том числе и манипулятивные. С этой точки зрения весьма полезным для предпринимателей и бизнесменов, менеджеров и специалистов по ведению переговоров, юристов и риэлтеров может быть психогеометрический подход к типологии, разработанный американским психологом Сьюзен Деллингер (США) и описанный в книге «Психогеометрия для менеджеров» А. А. Алексеевым и Л. А. Громовой, которые определяют психогеометрию как уникальную практическую систему анализа личности, позволяющую: – мгновенно определить форму и тип личности – как своей, так и партнера по общению; – дать подробную характеристику личных качеств и особенностей поведения человека на понятном каждому языке; – составить сценарий поведения для каждой формы личности в типичных ситуациях. Психодиагностика на основе психогеометрического теста не требует глубоких психологических знаний, так как осуществляется, как правило, путем включенного наблюдения или анализа превентивно собранной информации и, как отмечают авторы, точность ее достигает порой 85 %. Психогеометрические характеристики личности Перед вами несколько геометрических фигур. Выберите из них ту, о которой вы можете сказать: «Это – я!» Для осуществления экспресс-диагностики деловому человеку необходимо выделять признаки психогеометрических фигур. 1. Зигзаговый тип человека. Речь «зигзага» – непоследовательная, ассоциативная, яркая, образная, эмоциональная, зажигательная, быстрая, богатые голосовые вариации, восторженные оценки, богатая лексика, жаргон, остроты. Язык тела – ненапряженные, быстро меняющиеся позы, быстрые, плавные движения, оживленная жестикуляция, стремительная походка, живая мимика, «всевидящий» взгляд, манерность. Основные психологические характеристики поведения. «Зигзагу» свойственны жажда изменений, креативность, концептуальность, жажда знаний, великолепная интуиция, одержимость своими идеями, мечтательность, устремленность в будущее, позитивная установка на новое, философия бунтаря, восторженность, энтузиазм, непосредственность, непрактичность, импульсивность, разбросанность, непостоянство настроения, поведения и отношений, недисциплинированность, стремление работать в одиночку, отвращение к бумажной работе, остроумие. Внешний вид – растрепанный, неряшливый, демонстративный, иногда супермодный. Женщины – разнообразны, небрежны, экстравагантны, иногда супермодны. Коммуникант-«зигзаг» относится к людям импульсивного типа. Они без всякого стеснения и сожаления могут уйти с совещания, собрания, если предлагаемая информация их не устраивает с позиции содержания, качества чтения доклада, способов взаимодействия со слушателями. «Зигзаг» постоянно куда-то спешит, порой создается впечатление, что он случайно попал на встречу. Ему свойственны быстрые движения и речь, скачки от одного доказательства к другому, порой он задает вопросы, не дожидаясь на них ответа. Быстро и откровенно оценивает партнера, коллег, ситуацию. В момент принятия решения погружается в себя. Коммуникатор в общении с «зигзагом» должен говорить быстро, кратко и по существу, допускаются шутки, юмор, остроты, однако они должны быть целесообразными и уместными. «Зигзагу» нужно уделять постоянное внимание; если он работает успешно, то следует это публично отмечать, хвалить его за успехи, демонстрировать его преимущества. «Зигзаг» с удовольствием участвует в творческих заданиях. Чем больше творчества и инновационной деятельности, тем больший интерес к работе он проявляет. Вместе с тем эмоциональные «зигзаги» не всегда срабатываются с «квадратами», поэтому следует более грамотно распределить задания и роли в команде. Необходимо также помнить, что источник стресса у «зигзага» – это скучная, однообразная работа, недостаток внешних побуждений. Доброжелательность и чувство юмора помогут в общении с ним. 2. Круговой тип человека. Речь «круга» – непоследовательная, как правило, отклоняющаяся от главной темы, эмоциональная, расслабляющая, плавная, скорее медленная, чем быстрая, голос сочный, густой, скорее низкий. «Кругу» свойственны восторженные оценки, комплименты, вместо «Я» зачастую говорит «МЫ». Язык тела – расслабленная поза, свободные, плавные движения, доброжелательная улыбка, частые кивки головой в знак поддержки, «зеркальное» поведение, минимальная социальная дистанция. У него жизнерадостная походка, легко подстраивающаяся под походку другого, подчеркнуто доброжелательное приветствие. Основные психологические характеристики поведения. «Круг» имеет высокую потребность в общении, контактен, доброжелателен. Ему свойственны забота о других, щедрость, способность к сопереживанию, хорошая интуиция, спокойствие, уступчивость, эмоциональная чувствительность, склонность к самообвинению. Он доверчив, ориентирован на мнение окружающих, нерешителен, слабый «политик», болтлив (любит посплетничать), способен уговаривать, убеждать других, тяготится жестким регламентом, любит гибкий распорядок дня. Внешний вид: мужчина – неофициальный, часто без галстука, небрежен, моложав; женщина – неизысканна, женственна, полная. Коммуникант-«круг» часто в общении первым устанавливает контакт. В ход идут приятная улыбка, комплименты и все остальное из коммуникативного ассортимента. Деловые встречи он часто использует как возможность общения. На совещании никогда не садится отдельно от других людей, так как ему нужен партнер, с которым он будет обмениваться репликами, впечатлениями. Наряду с вопросами по информации предметного характера часто задает руководителю, юристу вопросы личного характера. Иногда заполняет собой все «коммуникативное пространство», умолкает на время лишь в момент принятия решения. Коммуникатору в общении с «кругом» лучше использовать непринужденную беседу. Если нужно вызвать практический интерес «круга» к информации, то лучше всего ссылаться на свой собственный опыт. Кроме того, он с удовольствием рассказывает о себе, ему можно задавать вопросы личного характера. Для «круга» важно чувствовать себя уютно: мягкие кресла, теплое помещение, внимательное, доброжелательное отношение и демонстрация уважительного отношения к нему просто как к человеку. Очень важно в общении с «кругом» устанавливать обратную связь, то есть задавать вопросы на уточнение, на понимание или проверять, правильно ли он понял вашу информацию, при этом кивок головой со стороны «круга» вовсе не означает, что он вас понял или уловил суть сказанного. «Круг» чрезвычайно редко жалуется, и, если он это делает, тому есть серьезная причина. 3. Квадратный тип человека. Речь «квадрата» – логичная, последовательная, ясная, обстоятельная, медленная, монотонная, сухая (без эмоций), высокий голос, речевые штампы, точная профессиональная терминология. Язык тела – скованные, напряженные позы («зажатость»), рассчитанные, скупые движения, точные жесты, медленная, «солидная» походка, бесстрастное лицо, деланный или «нервный» смех. Основные психологические характеристики поведения. «Квадраты» никогда не опаздывают на встречи. Им свойственны: пунктуальность, строгое соблюдение правил, инструкций, аналитичность, внимательность к деталям, ориентация на факты, цифры, пристрастие к письменной речи, аккуратность, чистоплотность, рациональность, осторожность, упорство при решении задачи, настойчивость, трудолюбие, профессиональная эрудиция, терпеливость, твердость в решениях, эмоциональная холодность. Внешний вид – консервативный, опрятный, сдержанный, строгий, неяркий. Коммуникант-«квадрат» имеет, как правило, деловой внешний вид. Задает очень конкретные вопросы с целью выяснить подробности, получить дополнительный комментарий. Требователен к точным определениям слов, понятий. Не любит громкой и быстрой речи, предпочитает все подробно записывать. Думающий и анализирующий человек. Если предполагаются практические действия, то требует четких и подробных инструкций. Следит за регламентом. Менеджеру, юристу в общении с «квадратом» необходимо быть серьезным и соблюдать правила делового этикета. В разговоре должна быть жесткая логика и последовательно структурированный материал, с резюмированием по каждому рассмотренному вопросу. Информацию следует представлять корректно, цифры и факты должны быть точными, со ссылкой на источник. 4. Прямоугольный тип человека. Речь «прямоугольника» – неуверенная, неясная, сбивчивая, эмоциональная, аритмичная, с «паузами нерешительности», скороговорками; колебания громкости и высоты тона, высокий, срывающийся голос, междометия, «слова-паразиты», путаные вопросы. Язык тела – неуклюжий, резкие, отрывистые движения, неуверенные, незаконченные жесты, неуверенная, меняющаяся походка, бегающий взгляд, хихиканье, как правило, часто краснеет. Основные характеристики поведения. «Прямоугольнику» свойственна изменчивость, непоследовательность, неопределенность, возбужденность, любознательность, позитивная установка ко всему новому, смелость (до безрассудства), низкая самооценка, неуверенность в себе, доверчивость, импульсивность, нервозность, быстрые, резкие колебания настроения, избегание конфликтов, забывчивость, склонность терять вещи, непунктуальность, «барсучья психология», имитация поведения других людей («примеривание ролей»), тенденция к простудам. Внешний вид – меняющийся, неопрятный, ситуативно неуместный. Коммуникант-«прямоугольник», как правило, не знает, что ему нужно, плохо «вписывается» в ситуацию. Поначалу ведет себя робко, застенчиво, неуверенно, интерес к информации не показывает, может задавать неоднократно одни и те же вопросы, невнимательно слушает ответы на них. Например, во время юридической консультации может прервать ответ юриста вопросом совершенно по другому поводу. Может делать вид, что удовлетворен работой, но на самом деле может потерять к ней интерес, стать равнодушным («уйти в себя») или даже критически настроенным. Подвержен переменам настроения. В общении с «прямоугольником» коммуникатору необходимо проявить участие, но не быть навязчивым, когда тот пришел в замешательство и засмущался. Общаться с ним желательно просто, говорить четко и кратко. Поскольку он старается рассказать о своих проблемах, бедах и неудачах, нужно быть осторожным, терпеливым и корректным, особенно если у вас нет возможности его выслушивать. Давая информацию «прямоугольнику», необходимо показать ее практическую значимость в решении его проблем, это повысит его мотивацию. Инструктаж «прямоугольника» по выполнению конкретной работы потребует большего времени, чем у других фигур. Чрезвычайно важно вовремя обнаружить у него стресс. В этот момент ему свойственны: сильное замешательство, резкое снижение самооценки, крутые, мгновенные изменения настроения, изменчивость и непоследовательность поведения, чрезмерная доверчивость и повышенная внушаемость, активизация игрового поведения. 5. Треугольный тип человека. Речь «треугольника» – логичная, ясная, краткая, ориентированная на суть проблемы, уверенная, властная, эмоциональная, быстрая, четкая, голос невысокий, громкий, жаргонные слова, остроты, язык арго. Язык тела – ненапряженная поза, плавные, уверенные движения, широкие выразительные жесты, уверенная, энергичная походка, непроницаемая маска, сжатые губы, пронзительный взгляд, властное рукопожатие. Основные психологические характеристики поведения. «Треугольник» склонен к лидерскому поведению, честолюбив, имеет установку на успех, на победу, прагматичен, способен концентрироваться на цели момента, ориентирован на суть проблемы, уверен в себе, решителен, импульсивен, склонен к риску, энергичен, смел. Обладает высокой работоспособностью, нетерпелив, остроумен, контактен, предрасположен к манипулированию. Внешний вид – модный, шикарный, соответствует ситуации, дорогие вещи, ухоженный, холеный. Коммуникант-«треугольник» имеет, как правило, уверенный внешний вид. Он всем своим видом показывает, что его время дорого стоит и он не намерен тратить его впустую. Проницательный, все подмечающий, напористый взгляд, моментальная оценка ситуации и мгновенная реакция (иногда довольно ядовитая). Рассказ предпочитает чтению или просмотру документов, материалов. Создает впечатление власти над людьми, неопытных партнеров может подавить своей персоной, высказываниями, комментариями, историями из своей профессиональной жизни. В общении с «треугольником» коммуникатору необходимо всем своим видом демонстрировать уверенность в себе, не бояться его пристального взгляда и периодически устанавливать контакт глаз. Речь коммуникатора должна быть четкой и лаконичной, информация должна носить ярко выраженный практический и прагматический характер. «Треугольники» много учатся на престижных семинарах, поэтому их нужно удивлять инновационными сведениями. Целесообразно соблюдать регламент и делать своевременные перерывы. К «треугольникам» во время общения нужно проявлять внимание. Будьте готовы к тому, что они будут вас перебивать, вступать в спор, в полемику, не соглашаться с вами и добиваться для себя любого преимущества. Используйте их лидерский потенциал целесообразно. Таким образом, владея информацией по психогеометрии, коммуникатор в процессе общения с деловыми партнерами достаточно быстро и адекватно поставит диагноз и использует эту информацию для разработки таких сценариев коммуникативного поведения, которые позволят дифференцированно управлять коммуникацией и научат искусству «быть другим» с целью эффективного, конструктивного взаимодействия и достижения поставленных целей. Вместе с тем следует помнить, что в реальной практике человеческого взаимодействия «чистые» типы людей не встречаются. В большинстве своем люди представляют смешанный тип, например диады: «треугольник» с «зигзагом» (сам генерирует идеи и сам их реализует), или «квадрат» с «кругом» (организованный, педантичный, но человечный), или триады: например, ведущая фигура – «треугольник», сопутствующая – «квадрат» и некоторые элементы «круга». Ролевые и манипулятивные классификации Как считает Эверет Шостром, американский психолог, автор известного бестселлера «Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор», в каждом из нас сидит манипулятор и даже несколько. В разные моменты жизни то один, то другой из них берется руководить нами. Однако в каждом человеке преобладает один, главный для него тип манипулятора, и если вам удастся «вычислить» с учетом этого делового партнера, то вам удастся управлять ситуацией взаимодействия. Э. Шостром выделяет следующие типы: Диктатор. Он, безусловно, преувеличивает свою силу: доминирует, приказывает, цитирует авторитетов – короче, делает все, чтобы управлять своими жертвами. Разновидности: настоятельница, начальник, босс, младшие боги. Тряпка. Обычно жертва диктатора и его прямая противоположность. Развивает большое мастерство во взаимодействии с диктатором. Преувеличивает свою чувствительность. Характерные приемы и трюки: забывать, не слышать, пассивно молчать. Разновидности: мнительный, глупый, хамелеон, конформист, смущающийся, отступающий. Калькулятор. Преувеличивает необходимость все и всех контролировать. Обманывает, увиливает, лжет, старается, с одной стороны, перехитрить, с другой – перепроверить других. Разновидности: делец, аферист, игрок в покер, делатель рекламы, шантажист. Прилипала. Полярная противоположность калькулятору. Изо всех сил преувеличивает свою зависимость. Жаждет быть предметом забот. Позволяет и исподволь заставляет других делать за него его работу. Разновидности: паразит, нытик, вечный ребенок, ипохондрик, иждивенец, беспомощный. Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Управляет с помощью угроз разного рода. Разновидности: оскорбитель, ненавистник, гангстер, угрожающий. Женская вариация хулигана – сварливая баба («пила»). Славный парень. Преувеличивает свою заботливость, любовь, внимательность. Убивает добротой. В некотором смысле столкновение с ним куда опаснее, чем с хулиганом. Вы не сможете бороться со славным парнем. Удивительно, но в любом конфликте хулигана со славным парнем хулиган проигрывает. Разновидности: угодливый, добродетельный, моралист, человек организации. Судья. Преувеличивает свою критичность. Никому не верит, полон обвинений, негодования, с трудом прощает. Разновидности: всезнающий, обвинитель, обличитель, собиратель улик, позорящий, оценщик, мститель, заставляющий признать вину. Защитник. Противоположность судье. Чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Портит других, сочувствуя сверх всякой меры, и не позволяет тем, кого защищает, встать на собственные ноги и вырасти самостоятельным. Вместо того чтобы заняться собственными делами, заботится о нуждах других. Разновидности: наседка с цыплятами, утешитель, покровитель, мученик, помощник, самоотверженный. В реальной жизни большинство людей, в том числе деловые партнеры, являют собой какой-то один из перечисленных типов в наиболее выраженной форме, но время от времени в них «просыпаются» и другие. Человек-манипулятор безошибочно находит себе партнера наиболее подходящего типа. Таких людей трудно диагностировать, особенно на основе чужих наблюдений, так как они меняют стратегии и тактики поведения в зависимости от взаимодействия с тем или иным партнером и конкретной ситуации. Стратегии манипуляторов В основе манипулятивных систем лежат разнообразные стратегии Э. Шостром выделяет четыре из них. 1. Активный – этот манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он ни за что не станет демонстрировать свою слабость и будет играть роль человека, полного сил. Как правило, он пользуется при этом своим социальным положением или рангом: босс, родитель, педагог. Он становится «собакой сверху», опираясь при этом на бессилие других и добиваясь контроля над ними. Известно, что существует два основных стиля манипулирования – приказание и просьба. Американский психолог Ф. Перлз называл их «собакой сверху» и «собакой снизу». «Собака сверху» – обвинитель, знающий все лучше всех и приказывающий, манипулирующий по схеме (о которой подробно пойдет речь дальше) «родитель – ребенок». «Собака снизу» – угодник, ищущий защиты у сильных, беспомощный и зависимый, манипулирующий по схеме «ребенок – родитель», кстати в споре с людьми типа «собака сверху» человек – «собака снизу», как правило, выигрывает, а сама роль требует огромной виртуозности. Активный оперирует техникой «обязательства и ожидания». 2. Пассивный – этот манипулятор является полной противоположностью активному. Он, наоборот, прикидывается беспомощным и глупым («казанская сирота», «святая простота»), разыгрывает «собаку снизу», позволяя, таким образом, активному манипулятору думать и работать за него, создавая себе комфортные условия труда, отказываясь от сложных поручений. 3. Соревнующийся – этот манипулятор воспринимает жизнь как постоянный турнир, бесконечную цепочку выигрываний и проигрываний. Себе он отводит роль бдительного бойца. Для него важна постоянная битва, деловых партнеров рассматривает как соперников и даже врагов, реальных или потенциальных. Постоянно выбирая методы между «собакой сверху» и «собакой снизу», он являет собой компиляцию активного и пассивного манипуляторов. 4. Безразличный – этот манипулятор играет в безразличие, в индифферентность. Старается уйти, устраниться от контактов, используя девиз: «Мне наплевать». На самом деле такому человеку не наплевать, а поведение связано с возможностью обыграть партнера. Так, игра во время переговоров «В таком случае я прекращаю переговоры...» рассчитана на то, чтобы партнер немедленно пошел на уступку. Таким образом, знание типов манипуляторов и особенностей их поведения существенно облегчает руководителям, юристам, специалистам по переговорам выбор наиболее эффективных решений. Известно, что стиль жизни любого манипулятора базируется на четырех китах: ложь, рациональность, контроль за собой и цинизм. Независимо от Э. Шостром, но во многом очень близко к ней психотерапевт Вирджиния Сатир создала собственную классификацию – категории Сатир. 1. Обвинитель. Это хозяин, начальник, шеф, ведет себя так, будто он – самый главный и от него зависит все. Говорит громким напряженным голосом, обычно в приказном тоне, опровергая всех даже не выслушав – ответы для него не важны. Характерные слова: все, каждый, любой, всегда (универсальные квалификаторы), неужели ты не..., почему ты не... (отрицательные вопросы), надлежит, должен, следует (императивы). Резюме типа: «До каких пор вы будете проваливать каждое дело?!», «Плохо. Опять плохо». Внутреннее состояние: скрываемый комплекс неполноценности, одиночество, неуверенность, потребность в самоутверждении за счет других. Невербалика: упирается одной рукой в бок, а другой – размахивает перед собой указующим перстом. Глаза выпучены, ноздри раздуты, голос громкий и резкий. 2. Угодник. Всегда заискивает, благодарит и извиняется, со всем согласен. Демонстрирует свою беспомощность и зависимость от других, чувство вины за все происходящее, терзается сознанием собственной ничтожности. Одним словом, Акакий Акакиевич – «Я человек маленький, куда уж мне...» Характерные слова: если бы только, мог бы, был бы, ничего не поделаешь (сослагательное наклонение). Внутреннее состояние: «Ничего у меня не получается, я ни на что не гожусь». Невербалика: вытянутая шея, подобострастная поза, плачущий тон. 3. Разрушитель. Никогда не говорит и не делает ничего конкретного, на вопросы отвечает невпопад, перескакивает с одного на другое, за свои слова не отвечает, не может на чем-либо сосредоточиться, не способен хоть как-то расставить приоритеты, при этом вроде бы вечно занят, суетлив и говорлив, но часто на первый взгляд даже обаятелен. Например, Хлестаков с его «легкостью в мыслях необыкновенной». Речь: частая смена функциональных стилей языка, отсутствие четкого содержания («Я понимаю, как это тебя расстроило. Кстати, где мой зонтик?»). Внутреннее состояние: не знает, за что взяться, чувствует свою никчемность, бессмысленность своей деятельности («Никому до меня нет дела»). Невербалика: «вращающийся волчок, старающийся не упасть». 4. Компьютер. Всегда очень корректен и сверхразумен, не эмоционален, хладнокровен и собран. Движения лишены живости, голос невыразителен, интонации монотонны, речь абстрактна и изобилует умными правильными длиннотами, даже если его уже никто не слушает. Характерные обороты речи: безличные («как можно заметить» вместо «я вижу»), безотносительные («некоторые», «некто», «в каком-то смысле»), уход от сильных глагольных форм – номинализация (вместо «нужно увеличить скорость» – «представляется своевременным увеличение скорости»). Внутреннее состояние: острое ощущение своей уязвимости. Невербалика: невыразительная мимика, скупые жесты, ничего не отражающие. Характеристики, представленные здесь, гротескны, доведены до крайности, в реальной жизни все более расплывчато, поведение людей разнообразно, а типичные особенности проявляются в основном в стрессовых ситуациях. Владение этими знаниями позволит любому деловому человеку в процессе взаимодействия с другими понять, почему собеседника иногда вдруг «заклинивает» и что нужно сделать, чтобы «переключить» его. Приемы, связанные с различными коммуникативными стилями поведения, используются разными людьми по-разному. Например, в ситуации, когда на вас кричат, одни переходят также на крик и тогда возможен конфликт, скандал и пр., а некоторые переходят на тихий, спокойный тон, что заставляет партнера быстро осознать несуразность своего поведения и перестроиться. Переключение в категориях Сатир дает более осознанный и универсальный инструмент психотехники для управления взаимодействием. Меняя ту или иную стратегию, манипулируя и играя с тем или иным психотипом, сознательно демонстрируя стиль «обвинителя» или «угодника», можно эффективно решать любые свои проблемы. Так, в одном из своих фильмов Аркадий Райкин сыграл человека, отставшего от поезда на маленькой станции и пришедшего с просьбой о помощи к начальнику станции – нормальному хаму – обвинителю. Ничего не добившись, через пару минут он вошел в тот же кабинет совершенно иначе – не стучась, уверенной походкой, не спрашивая разрешения сел за стол, пододвинул к себе телефон и небрежно кивнул хозяину кабинета. Тот мгновенно «опознал» в визитере «шишку большой величины» и превратился в угодника. В. Сатир выделила и такой стиль, как выравнивание. Для него характерны свобода, искренность и легкость отношений, а также реальное, а не наигранное чувство собственного достоинства и уважения к другим. Именно такой стиль взаимодействия с деловыми партнерами позволяет конструктивно выходить из конфликтных ситуаций, находить пути решения «коммуникативных тупиков», искать точки соприкосновения людей с различными взглядами, позициями, мнениями. В деловых контактах с разными партнерами все мы ведем себя, как уже отмечалось, по-разному. Корректный, вежливый, с безукоризненным имиджем менеджер демонстрирует деловитость на своем рабочем месте, а в неформальной обстановке, например в ресторане или в кегельбане, он выглядит раскованным и веселым, общаясь на равных или радуясь, как ребенок, из-за забитого шара. Американский психолог Эрик Берн разработал в 60-х гг. модель эго-состояний (я-состояний). В соответствии с нею каждый поступок человека продиктован логикой одного из трех состояний сознания: родителя, взрослого или ребенка. Родитель – это живущая в нас система стереотипов, впитанных в детстве и воспитанных социумом, это комплекс традиций, предрассудков и норм поведения. Девиз родителя – «так полагается». Взрослый – присущая в той или иной мере каждому человеку способность к самостоятельному и непредвзятому принятию решений, объективному восприятию и взвешенному анализу ситуации. Девиз взрослого – «разумно». Ребенок – спонтанное поведение, фантазия, творчество и эмоции. Основное слово – «хочу». Каждое эго-состояние является замкнутым и состоит из мыслить –чувствовать – действовать. Тот, кто думает, действует и чувствует так, как его родители – «я – родитель», находится в состоянии родителя. Кто объективно осмысливает факты, находится в состоянии «я – взрослый». Кто капризничает, плачется, находится в состоянии «я – ребенок». Все три связанные между собой характеристики принадлежат каждому человеку. Без родителя человек должен был бы каждый раз заново осваивать человеческий опыт. Роль взрослого позволяет трезво оценивать действительность, контролировать поведение и действия родителя и ребенка. Ребенок – источник многих радостей, положительных чувств, постоянного ощущения новизны и поиска. Отклонение в поведении человека появляется тогда, когда при взаимодействии с другими одно из этих состояний доминирует. Процесс межличностных коммуникаций имеет особое значение. Для понимания этого процесса важно знать основные законы коммуникации: 1. Правда не в том, что сообщает отправитель, а в том, что понимает получатель. Должна быть положительная обратная связь. 2. Если получатель неправильно трактует сообщение, то вину несет отправитель. Фразы «Вы, наверное, не поняли», «Как я уже сказал», «Вы все не так поняли», «Вы, кажется, не расслышали» – запрещенные фразы! Раз вас не поняли, значит вы неправильно объяснили, и сердиться здесь можно только на себя. Вопросы для самоконтроля 1. Объясните понятия «коммуникация» и «общение». 2. Дайте характеристику коммуникативным психотипам. 3. Назовите психогеометрические характеристики личности: круг, квадрат, треугольник, зигзаг. 4. Расскажите о типологии манипуляторов по Э. Шострому. 5. Расскажите о типологии манипуляторов по В. Сатир. 6. Расскажите о типологии манипуляторов по Э. Берну. 7. Расскажите о стратегии манипуляторов. 8. Назовите основные законы коммуникации. 3.2. Вербальное общение в коммуникации Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь. Умению говорить, или ораторскому искусству, обучали еще в античности. Высказывания без ориентации на собеседника носят форму монолога. Сумма потерь информации при монологическом общении может достигать 50 %, а в некоторых случаях и 80 % от объема исходной информации. Более эффективной формой общения является диалог. Диалог предполагает свободное владение речью, чуткость к невербальным сигналам, способность отличать искренние ответы от уклончивых. Отражая эмоциональное состояние говорящего, следует учитывать степень интенсивности проявления его чувств, используя с этой целью соответствующие слова. Например: несколько, немного, совершенно, очень, сильно и т. п. Для понимания чувств собеседника следует следить за выражением его лица, движением рук, позой, телодвижениями, интонацией и той дистанцией, которую он устанавливает с партнером по общению. Полезно также представить себя на месте говорящего (как говорят, «походить в чужих ботинках»), использовать такой механизм межличностного общения, как эмпатия, то есть вчувствование в другого. Отражение чувств предполагает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие. Резюмирование. Обобщение помогает связать отдельные части услышанной информации в единое целое. Тем самым, подводя итоги сказанному, партнер дает понять говорящему, что его основные мысли поняты и восприняты. Такой способ установления обратной связи особенно уместен на дискуссии, деловом совещании, конференции, на переговорах и «круглом столе», в ситуациях, когда прения и дебаты затянулись, высказано много точек зрения, конструктивных предложений и необходимо восстановить суть проблемы, подытожить сказанное. Резюме следует формулировать своими словами, используя, например, такие вступительные фразы, как: «Вашими основными идеями, как я понял, являются...», «Если подвести итог сказанному, то...», «То, что вы сказали, может означать...», «Итак, вы считаете, что...», «Обобщая то, что вы сказали...», «До сих пор мы рассматривали...». Резюмирование полезно также тогда, когда следствием разговора деловых партнеров должны быть какие-либо действия со стороны слушающего. Пять правил эффективной обратной связи: 1. Отвечайте партнеру на языке «Я-сообщение». Формулируйте вашу реакцию на слова собеседника через описание проживаемых чувств и мыслей: «Я думаю, что...», «Мне кажется...», «У меня такое ощущение...». «Вы-обращение» в ситуации слушания менее эффективно, в нем порой содержится неконструктивный элемент оценки другого человека, что может быстро привести к конфронтации, например: «Думаю, что вы заблуждаетесь..., ошибаетесь..., не понимаете ситуацию...» и т. п. 2. Обратная связь «здесь и теперь». Если вы выскажете свою обиду лишь через несколько дней, партнер может отказаться от слов, сообщив вам, что он этого не говорил, вам все это показалось. Отсроченная межличностная информация может быть искажена фактором времени. 3. Обратная связь по конкретному вопросу. Отражать следует конкретные чувства и понимание именно той информации, о которой идет речь в данный момент, обращаться нужно к конкретному человеку, к его высказываниям и мыслям, а не к людям вообще. 4. Исходная установка – корректность и доброжелательность. Не следует самоутверждаться за счет других, говорить о том, что на самом деле вас не интересует; отражать чувства, которые вы не испытываете. Ваш партнер любую фальшь мгновенно почувствует и «закроется», к тому же это может вызвать агрессивную реакцию или обиду. 5. Обратную связь целесообразно осуществлять в том случае, если вы ощущаете у партнера потребность в ней. Для этого необходимо знать: значимо ли для него ваше мнение? Может, ваши усилия пропадут впустую? К тому же необязательно устанавливать обратную связь с помощью слов, иногда партнеру бывает достаточно зафиксировать ваш выразительный взгляд, жест. Полезные способы взаимодействия: Формулировать диалог. • Сделайте паузу на 8 секунд для того, чтобы вовлечь партнера в диалог. • Удивите его словами: «Действительно?», «Ах, вот что!» • Согласитесь с высказываниями: кивните головой, улыбнитесь, скажите «да». Внимательно слушать. • Вы испытываете чувство, что... • С вашей точки зрения,… • Вам кажется... • Исходя из вашей перспективы... • Вы полагаете, что... • Если я вас правильно понимаю,… • У меня сложилось впечатление, что вы рассержены (уверены, довольны, шокированы и т. д.). • Вы считаете себя непонятым, что на вас оказывают давление и т. д. • Это вам интересно... • Кажется, что... • Скажите мне, если я ошибся... • В некотором смысле у меня сложилось впечатление, что... • Я спрашиваю, так ли важно... • Это правда, что... • Разрешите мне сказать своими словами то, что вы только что изложили, прежде чем я отвечу... • Вы имеете в виду... • Что это означает для вас? Чего вы не должны делать, внимательно слушая: 1. Вносить реплику: «Со мною это когда-то тоже было». 2. Успокаивать партнера: «Это еще не так плохо». 3. Оценивать: «Однако это очень хорошо (плохо)». 4. Критиковать: «Здесь вы сделали ошибку». Приемы эффективного слушания (по И. Атватеру): 1. Выявляйте свои привычки слушания, сильные и слабые стороны, характер допускаемых ошибок. Не слишком ли быстро вы судите о людях? Часто ли вы перебиваете собеседника? Какие помехи общения характерны для ваших ответов? Какие из них наиболее часто повторяются? Знание своих привычек – это первый шаг к совершенствованию. 2. Не уходите от ответственности за общение. Она обоюдна, поскольку в общении участвуют двое, причем в роли слушающего они выступают попеременно. Умейте показать собеседнику, что вы действительно слушаете и понимаете его. Этого можно добиться уточняющими вопросами, активными эмоциями. Как может собеседник знать, что вы его понимаете, если вы сами не скажете ему об этом? 3. Будьте внимательны. Умейте поддерживать с собеседником визуальный контакт, но без назойливости или пристальных взглядов (что подчас принимается за враждебность). Следите, чтобы ваши позы и жесты говорили о том, что вы слушаете собеседника. Помните, что партнер хочет общаться с внимательным собеседником. 4. Умейте сосредотачиваться на том, что говорит собеседник. Это требует определенных усилий, поскольку сосредоточенное внимание удерживается недолго (менее одной минуты). Старайтесь до минимума свести ситуационные помехи (телевизор, телефон). Не допускайте «блуждания» мыслей. 5. Старайтесь понять не только смысл слов, но и чувства собеседника. Помните, что люди передают свои мысли и чувства «закодированными», в соответствии с принятыми социальными нормами. 6. Умейте быть наблюдательными. Следите за неречевыми сигналами говорящего, поскольку на эмоциональное общение приходится большая часть взаимодействия. Следить надо за выражением лица собеседника: как он смотрит на вас, как поддерживает контакт, как сидит или стоит, как ведет себя во время разговора. Соответствуют ли неречевые сигналы собеседника его речи или противоречат ей? 7. Выказывайте одобрительную реакцию по отношению к собеседнику. Ваше одобрение помогает ему точнее выразить свои мысли. Любая отрицательная реакция с вашей стороны вызовет у говорящего защитную реакцию, чувство неуверенности, настороженность. 8. Прислушайтесь к самому себе. Ваши озабоченность и эмоциональное возбуждение мешают слушать партнера. Если его речь и поведение затрагивают ваши чувства, постарайтесь выразить их: это прояснит ситуацию, вам станет легче слушать собеседника. 9. Действие – лучший ответ собеседнику. Помните, что часто цель собеседника – получить от вас что-либо реальное, или изменить ваше мнение, или же заставить вас сделать что-либо. Слушайте, чтобы выявить ключевые слова. Во всяких переговорах есть свои составляющие: цены, сроки, количество, условия платежа. Внимательно слушайте – вам надо знать, что же действительно требует партнер, на что он рассчитывает. Обращайте внимание на факты. Слушайте, чтобы выявить ключевые идеи. Надо знать истинные намерения, действительные цели своего делового партнера. Выясните, нужна ли вашему партнеру победа, а может быть, он пойдет на компромисс? Когда человеку достаточно не проиграть, он склонен к компромиссу. При этом возможен поиск приемлемого для обеих сторон решения. Слушайте, чтобы определить узкие места. Имеет ли ваш партнер право принимать решения? Может быть, он ограничен сроками? Или его тяготят финансовые проблемы? Может быть, ему предписано действовать строго по инструкции? Будет ли у вас, в случае необходимости, доступ к его начальству? Слушайте, чтобы найти возможность маневра. Не пропустите признаки, которые скажут вам: вот прекрасная возможность договориться. Не упустите момент, когда партнер начнет склоняться к изменению своей точки зрения или обсуждению нового делового предложения. Делайте вашу позицию более приемлемой для партнера. Не упустите момент! Слушайте, чтобы уловить противоречия. Внимание к подробностям, изложенным вашим партнером, позволит уловить малейшие нюансы его позиции. Ищите противоречия в его точке зрения, акцентируйте внимание на деталях, ищите слабые места. Как только заметите смущение, путаницу, колебания – предлагайте новый подход. Вашему успеху может помешать тот, кто во время вашего выступления (на совещании, дискуссии, собрании и пр.) не произносит ни единого слова, но всем своим видом демонстрирует «неприятие» или «отсутствие». Он сидит в такой красноречивой позе, что она не может не вызвать у вас беспокойства. Это сигнал, предупреждающий об опасности. Ситуация: «Этот человек отключился от слушания». Он отвернулся от вас всем телом. Голова его повернута в сторону. Глаза открыты, но взгляд не встречается с вашим. Тело расслаблено и откинуто на спинку стула. Заметьте, что он отложил свой блокнот, – это еще один тревожный сигнал. Он снял очки – очевидно, они ему больше не нужны. Зато часы на виду – он держит их прямо перед опущенными глазами. Он нетерпеливо ждет, когда вы закончите. Проанализируйте ситуацию: в чем здесь дело? Может быть, он не согласен с вашей точкой зрения. Может быть, он все это уже слышал. Может быть, он чувствует, что обойден вниманием. Может быть, вы так и не коснулись проблемы, которая его волнует. Может быть, думает, что вы перехватили у него инициативу. Какова бы ни была причина, прав он или неправ, его поза, телодвижения и мимика ясно говорят вам, как он чувствует себя в данную минуту. Проявите к нему внимание, интерес, установите контакт глаз, спросите его, коснулись ли вы всех вопросов, которые его волнуют. Маневрируйте. Спросите его, что он мог бы посоветовать исходя из собственного опыта. Не сводите с него глаз, втягивайте его в разговор. Заставьте его изменить позу, податься вперед, к вам, – и вы почувствуете, что атмосфера в зале изменилась, дело пошло на лад. Какой слушатель вам нужен? «Идеальный» слушатель имеет следующие характеристики: • пытливый ум и «открытое сердце»; • умение улавливать новые мысли и идеи, соотнося услышанное с уже известным; • способность сосредотачиваться и слушать «всем своим существом»; • умение «слушать сердцем», без предубеждений, не осуждая говорящего; • осознание процесса, сознательный отказ слепо «следовать за толпой»; • умение осознанно воспринимать происходящее и оценивать возможности развития ситуации, способность не упускать важные детали; • направленность на восприятие новых идей, методов и способов, улавливание «сути»; • способность быть начеку, подчеркивая, проясняя, соглашаясь или дополняя; • склонность к интроспекции, способность и стремление к критической проверке, пониманию и трансформации своих собственных ценностей, психологических установок и отношения к самому себе и другим людям; • сосредоточенность на идеях и замыслах говорящего с помощью своих ощущений, чувств и интуиции. Эти характеристики выявлены Маделин Беркли-Ален в ходе специального исследования. Виды деловых бесед Руководитель организует и проводит деловые беседы по поводу: приема на работу; поручения задания (получения задания); критики за невыполненную (некачественно выполненную) работу; увольнения работника; конфликтных ситуаций. При их ведении следует воспользоваться советами табл. 12. Таблица 12 Виды деловых бесед Основные виды деловых бесед Типичные ошибки Основные приемы, позволяющие избежать конфликта Беседа при приеме на работу Идеализация условий, в которых предстоит работать новому сотруднику. Будущему работнику обещают какие-либо блага. Не оказывается помощь на этапе адаптации Привлечь работника: не открывая трудности, показать реальные выгоды и достоинства предстоящей работы: • возможность роста и повышения квалификации; • выгодные моменты в условиях труда; • благоприятный психологический климат; • наличие баз отдыха, возможность лечения; • наличие детских учреждений; • возможность проведения интересного досуга. Обещать и оказывать полную поддержку и необходимую помощь Поручение задания Поручение дается второпях. Передается через третьих лиц. Поручается первому попавшемуся под руку. Дается непродуманное поручение Сочетать устную информацию с письменной. Тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный выполняет задания (например, вопросом «Что собираетесь предпринять?»). Письменно фиксировать сроки выполнения, ответственных, форму исполнения работы и отчетность по ней Критика за плохую работу Не высказываются объяснения. Переходят на повышенный тон. Критикуют не поступок, а человека. Критикуют при свидетелях Выслушать объяснения. Сохранять ровный тон. Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить. Критикуйте поступок, а не человека. Не ищите «козлов отпущения». Не обвиняйте, а вместе ищите решение. Не критикуйте при свидетелях Беседа при увольнении Основная ошибка – отказ от беседы вообще или непонимание цели такой беседы: выяснить истинную причину ухода; получить оценку покидаемой им работы Выбрать наиболее благоприятное время для беседы (утро последнего дня его работы). Сформулировать конкретные цели. Добиться атмосферы взаимного доверия. Регулировать направление беседы с помощью задаваемых «открытых» вопросов: «Что вы думаете?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения», «Чем вы это объясняете?» Виды совещаний Совещание по решению проблем (задач). Проблема понимается здесь как ситуация, которую вы хотите изменить. Совещание такого типа может быть эффективным только в том случае, если есть люди, которые могут и хотят изменить что-то и знают, как это делать в группе. Совещание по принятию решений. Целью такого совещания является принятие окончательного решения без предварительно подготовленных вариантов. В таком совещании крайне важно заранее сообщить всем участникам, кто и как будет принимать решение. Совещание по планированию. Это решение проблем ориентированное в будущее. Если речь идет о несложных, краткосрочных планах, то группа должна быть небольшая. При долгосрочных планах требуется привлечение большего количества участников. Информационное совещание (отчет, доклад, информирование). Такого рода совещания особенно часто бывают непродуктивными. Когда менеджеру нужно получить информацию о том, как работают подчиненные, это лучше делать один на один. В случаях же, когда собирается большая группа, основная часть времени уходит на то, что люди слушают рутинные отчеты своих коллег. Совещание для обратной связи (реакция, оценка). На таких встречах люди выражают свои мнения или точки зрения руководителю. Комбинированное совещание. Может быть несколько целей: от решения проблемы к принятию решения и обратной связи. Контрольные вопросы для подготовки к совещанию: • Зачем нужно совещание? • Каковы цели? • Какой будет вид совещания? • Кого бы вы хотели видеть на совещании? • Состав участников совещания. • Где будет проходить совещание и когда, сколько времени займет? • Как должна быть оборудована комната, в которой будет проходить совещание? • Кто будет иметь власть и авторитет для принятия решений? • Какие методы и техники обсуждения (планирования, решения проблем и принятия решений) вы собираетесь использовать? • Какова повестка дня? • Будут ли выступления, чьи? • Будет ли какой-нибудь вид записи? • Каковы желаемые результаты встречи? • Как вы собираетесь определить задачи, крайние сроки, ответственность? Почему совещания бывают неудачными: • Индивидуальные нападки. • Трудно включиться всем. • Смещение процесса и содержания. • Не ясны роли и ответственность. • Грубое давление со стороны руководителя. • Избыток информации. • Повторы и «пробуксовки». • Неясные цели и ожидания. • Не решены вопросы власти и авторитета. • Избегание проблем (все хорошо!). • Негативное мышление, пессимизм. • Проблемы коммуникации. • Плохие условия (не слышно, не видно, душно). • Межличностный конфликт. • Неумелое руководство. • Отсутствие обратной связи. Вопросы в деловой коммуникации Значение вопросов при деловом взаимодействии состоит в следующем: • вопрос – удобная форма побуждения (Вы могли бы...?); • с помощью вопросов привлекается внимание партнеров; • вопросы несут определенную информацию (базис вопроса «Где вы храните деньги?» предполагается, что спрашивающий знает, что у партнера есть деньги, а следовательно, и есть место, где они хранятся); • с их помощью можно наводить партнера на нужный ответ (содержащийся в самом вопросе, например вопрос, требующий согласия); • сразу после восприятия партнером вопроса его невербалика показывает отношение партнера к теме вопроса, которое может распространиться и на задавшего его; • вопросы помогают разговорить партнера, «раскрыть» его; • правильно сформулированный вопрос позволяет дипломатично исправить ошибку в аргументации или поведении; • вопросы создают основу для доверительных отношений. Виды вопросов В деловом взаимодействии могут быть использованы виды вопросов: • информационные – относятся к вопросам открытого типа, предназначены для сбора необходимых сведений, например: «Какие меры вы приняли, чтобы улучшить обслуживание?» (если вопрос рассчитан на «да» или «нет», он закрывает диалог и его нельзя считать информационным); • контрольные – для проверки, следит ли партнер за вашей мыслью; • для ориентации – придерживается ли партнер ранее высказанного им мнения; • подтверждающие – чтобы выйти на взаимопонимание, добиться одобрения; • ознакомительные – для ознакомления с целями, мнением партнера; • однополюсные – повторение вопроса партнера в знак того, что вы поняли, о чем идет речь, и чтобы он это понял, а также для выигрыша времени; • встречные – при правильной постановке ведут к сужению разговора и подводят партнера ближе к согласию; • альтернативные – предоставляют возможность выбора (не более чем из трех вариантов); • направляющие – в случае если партнер отклоняется от темы беседы, с помощью вопросов его «возвращают» в нужное русло; • провокационные – с целью установить, чего в действительности хочет партнер и верно ли он понимает ситуацию; • вступительные – позволяющие заинтересовать партнера в разговоре, могут содержать указание на возможное решение проблем партнера; • заключающие – для подведения итогов делового взаимодействия. С помощью правильных вопросов можно успешно передать свои мысли, построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Профессионалы-менеджеры знают, как с помощью вопросов быстро и точно получить информацию. Не умеющий задавать вопросы партнер заставляет своих собеседников угадывать намерения и ожидания. Вопросы позволяют направлять беседу, переговоры в нужное русло. Вопросы бывают также закрытые и открытые. Закрытые вопросы – это ведущие (наводящие) вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на такие вопросы отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет тот, кто спрашивает. Вопросы, требующие однозначного ответа, называют также прямыми. Кроме вопросов, предполагающих ответы «да» или «нет», прямыми являются и вопросы типа: «Сколько?» и «Что именно?» Например, такие вопросы, как «Сколько метров этой ткани продает ваш магазин в среднем в неделю?» или «Какой график поставки вы предпочитаете?», предусматривают краткие, ограниченные ответы со стороны партнера. Менеджерам и юристам для того чтобы решить ту или иную проблему или принять решение, требуется как можно больше информации. Чтобы выяснить три главных аспекта проблемы – Каковы факты? Что люди чувствуют по поводу этих фактов? Как эти факты и чувства организованы? – ставятся открытые вопросы. Такой вопрос часто начинается со слова «что». Он выявляет ключевые факты в ситуации. К примеру: «Что случилось?», «Что именно вызвало неполадки в принтере?» Для делового взаимодействия, как уже было отмечено, не менее важно знать, какие эмоции переживают люди. Эту информацию можно получить через открытые вопросы, начинающиеся со слов «какой» иди «как». Например: «Как вы чувствуете себя после падения сбыта нашего товара?» Вопрос о причинах: «Почему это могло случиться?» Правда, в деловой коммуникации партнеры, как правило, не любят отвечать на вопрос «Почему?» Он зачастую раздражает партнера, вызывает защитные реакции, отговорки, поиск мнимой причинности. Целесообразнее задавать так называемый зеркальный вопрос: он расширяет информационные рамки и обеспечивает непрерывность открытого диалога. Зеркальный вопрос позволяет проникнуть из области «сказанного» в область «несказанного». Например: – «Я никогда не буду иметь дело с этим партнером!» – «Никогда?» (зеркальный вопрос) – «Сейчас у меня нет для этого средств». – «Сейчас?» или – «Нет средств?» Закрытые вопросы обычно содержат слова «есть», «является», «не так ли?», а максимально открытый – вопрос: «Не могли бы вы..?». Например: «Не могли бы вы рассказать, как видите ситуацию?», «Не могли бы вы что-то добавить?». Вопрос представляет собой одну из логических форм. Он включает в себя, прежде всего, исходную информацию, а также указание на ее недостаточность и необходимость дальнейшего дополнения и расширения. Нельзя задать вопрос, не имея представления о предмете обсуждения, также как и для того, чтобы ответить на вопрос, нужна компетентность, способность правильно оценить содержание и характер вопроса. Умение правильно формулировать вопросы и умело отвечать на них во многом помогает достичь лучшего взаимопонимания в деловой коммуникации. Виды вопросов для переговоров и торгов На начальной стадии таких видов деловой коммуникации, как переговоры и торги, целесообразно вести беседу таким образом, чтобы говорил партнер, а для этого его нужно побуждать к разговору. «Заставить» партнера говорить о своих проблемах, намерениях и потребностях можно с помощью специальных вопросов, например таких: – о его мнении; – о фактах в его работе; – наводящих, связанных одновременно с его бизнесом, деятельностью и выдвигаемыми затем инициативами. После этого необходимо использовать следующие виды вопросов: • вопрос о согласии: «Хотели бы вы иметь такие преимущества?», поддерживающий участие партнера в беседе и формирующий у него благоприятный взгляд на предложение. Если ответ «Нет», то тогда задается • вопрос-объяснение: «Почему?», выявляющий скрытые возражения. Если нет уверенности в том, что партнер согласен на сделку, то задается • суммирующий вопрос-мнение: «Вот все выгоды... Что вы думаете по этому поводу?» Если все равно нет уверенности, то задается • вопрос, связанный с поиском ориентиров: «Какие преимущества вас интересуют в большей степени?», «Могли бы вы перечислить ваши предложения?» После выяснения можно поставить • вопрос-заявление: «Если докажу, что это преимущество весомо, то примете предложение?» Если ответ «Нет» после предыдущих вопросов, то задается • вопрос о скрытом препятствии: «Может быть, есть еще какие-то причины для отказа?» Таким образом, вы постепенно собираете информацию, позволяющую корректировать принимаемые решения. Ответы на вопросы Ответы на вопросы деловых партнеров свидетельствуют о знании вами реальной ситуации. Вступая в деловую коммуникацию, нужно быть готовым к вопросам, как бы заранее предполагать, о чем вас могут спросить в связи с вашим выступлением (высказыванием, комментариями и т. п.) и что вы будете на них отвечать. Для того чтобы не попасть в сложную ситуацию, следует хорошо знать предполагаемого партнера по общению, его интересы, уровень компетентности в обсуждаемой проблеме, намерения и ожидания. В случае грамотного прогноза отвечать на вопросы вам будет не только интересно, но и приятно. Существуют обстоятельные руководства по ответам на вопросы в самых разных ситуациях, а есть и краткие рекомендации, которые будут полезны любому деловому партнеру для повседневного общения: 1. Прежде чем отвечать на вопрос, сделайте паузу (не менее восьми секунд). 2. Если вопрос оказался сложным по составу (то есть состоящим из нескольких простых), то сначала разделите его на составляющие части, а затем спросите, на какой из них отвечать вначале. Например: «Когда откроется ваш магазин, по каким видам товара вы намерены работать и будут ли предусмотрены скидки?» Этот сложный вопрос включает три простых, поэтому целесообразно выяснить у партнера, какой из них представляет для него наибольший интерес. Вполне возможно, что его интересует то, что в вопросе не заложено. 3. Если вопрос труден по содержанию, то: а) попросите повторить вопрос, поскольку не уверены, что поняли его. Скорее всего, при повторении вопрос окажется короче, яснее, лучше «упакован». В то же время в нем могут измениться акценты, а то и весь смысл. Ваша задача – незаметно помочь партнеру самому разобраться в том, что его беспокоит, а уж потом отвечать; б) повторите сами вопрос так, как вы его поняли (это, вероятно, заставит партнера внести поправки в ваши «поправки», и у вас будет больше времени на то, чтобы подумать над ответом); в) попросите несколько минут на размышление. За это время о вопросе могут просто забыть; г) если вы правильно поняли вопрос, попробуйте в качестве ответа привести аналогичный пример из собственного опыта, похожий на ситуацию, предлагаемую в вопросе партнера. Это позволит вам избежать углубления в проблему, по которой вы не располагаете необходимой информацией или фактами. 4. Если вам задают вопрос открытого типа, то сначала уточните, какая информация конкретного характера интересует партнера. Это позволит вам сэкономить время на обдумывание ответа, не сказать лишнего и более точно спрогнозировать ожидания партнера. 5. Если вам задают непредвиденный вопрос и вы не знаете, как на него ответить, то попросите разрешения записать вопрос, чтобы на него ответить через некоторое время (если такая возможность имеется). Тем самым вы показываете, что считаете вопрос важным. Если не можете ответить на неожиданный вопрос подробно, вполне можно отделаться коротким, энергичным ответом. Деловые люди обычно ценят краткость типа: «Да», «Нет». 6. Если заданный вопрос уводит вас от темы разговора или выступления, то ни в коем случае не поддавайтесь «провокации», вернитесь к сути своего выступления – всего каких-нибудь две-три фразы, но ответ должен вернуть партнера к обсуждаемой теме. 7. Если при ответе вас неправильно поняли, немедленно признайте свою вину, сообщив партнеру, что, по-видимому, вы не очень удачно сформулировали свою мысль, и попробуйте сделать это еще раз, с учетом особенностей понимания и восприятия информации партнером. Как быть с некорректными вопросами? Если вам задают некорректный вопрос, а именно: а) вопрос, вторгающийся в коммерческие тайны; б) вопрос, задевающий интимную сферу вашей жизни; в) вопрос, оскорбляющий достоинство вашей личности; г) плохо сформулированный вопрос, то целесообразно или не отвечать совсем (если по ситуации это уместно), или использовать разнообразные уловки для ухода от ответа. Вот, к примеру, некоторые из них: • ответ вопросом на вопрос; • переадресовка, отправление к более компетентному лицу; • игнорирование – сделать вид, будто бы никакого вопроса не было; • перевод разговора на другую тему; • «срочное дело» – необходимость деловой встречи, телефонного разговора и прочих «здесь и сейчас»; • демонстрация полного непонимания ситуации: «Что-то я никак не пойму, о чем вы спрашиваете?»; • негативная оценка самого вопроса, например: «это наивный вопрос», «этот вопрос звучит аполитично», «это незрелый вопрос» и т. д.; • вместо ответа: юмор, ирония, сарказм, например: придание вопросу маленькой значимости: • «Вы задаете такие «глубокомысленные» вопросы»; • «И вы считаете свой вопрос серьезным?»; • «Ну что за легкомысленный вопрос?»; • «Вы задаете такой трудный вопрос, что на него просто невозможно ответить» и т. д. Комплименты и критика в деловом общении В деловом общении неизбежно возникают положительные и отрицательные эмоции и чувства, требующие выхода. Чувствуя раздражение, мы обычно ищем «виноватого» в этом и нападаем на него с критикой и даже оскорблениями. Чувствуя восхищение кем-либо, мы чаще всего не высказываем этого. Некоторые гордятся, что «сдерживают свои эмоции» как в том, так и в другом случае. Правильно ли это? Психологи советуют: • гораздо полезнее говорить людям приятное, поддерживать и подбадривать их, искренне восхищаться их успехами, чем унижать их достоинство; • начинать и заканчивать деловую беседу следует комплиментом в адрес собеседника: «Я рад вам», «Рада вас видеть (слышать)», «Мне приятно с вами работать», «Когда я вижу вас, у меня поднимается настроение», «Восхищаюсь вашим умением...», «Заходите (звоните) почаще», «Всего вам доброго» и тому подобное; • не говорите комплиментов-оценок: «Вы – умный (компетентный, деловой, красивый и т. д.)», «Вы хорошо выглядите», «У вас красивое платье (прическа, галстук)», руководствуйтесь правилом: «Не оценивай человека, а высказывай свое отношение и чувства к нему»; • говоря комплимент, вставьте «потому что…», например: «Андрей, ты очень милый (умный) человек, потому что всегда находишь время для каких-то приятных мелочей, доставляющих мне радость», «Эта девушка восхитительна, потому что…»; • обращайте внимание на не слишком заметные детали, заметьте что-то особенное в человеке, что не сразу бросается в глаза. Главным образом сосредотачивайте внимание на душевных качествах. Пример: «Лена, твое необыкновенное чутье на перемену стиля очень много говорит о твоей сущности. Ты всегда была смелой и рискованной, и это одна из причин, по которой я люблю с тобой общаться»; • примите те комплименты, которые делают вам, поблагодарите за них. Японцы считают, что комплимент, полученный вами, равнозначен открытию счета в банке. Качество вашего общения определяется той реакцией, которую оно вызывает; • никогда не обзывайте и не оскорбляйте, лучше выразите свои чувства: «Мне было стыдно за вас», «Не ожидал от вас такого», «Мне не приятно с вами разговаривать», «За такое вызывали на дуэль» и даже «Мне хочется вас ударить»; • распоряжения лучше выдавать в форме просьбы: «Прошу вас...», «Не могли бы вы...», чем в форме приказа, требования: «Вы обязаны (должны)», «Мне надо, чтобы вы...», «Я требую»; • общаясь с людьми, почаще называйте их по имени, это приятно так же, как комплимент; • помните имена всех людей, с которыми общаетесь. В деловых переговорах уместны фразы: «Возможно, я не прав, но давайте обратимся к фактам», «Правильно ли я вас понял, что...», «На вашем месте я рассуждал бы точно так же», «Вы правы со своей точки зрения, но не лучше ли рассмотреть вопрос со всех сторон», «При всем уважении не могу с вами согласиться» и тому подобные. В деловых переговорах не следует говорить: «Это чушь (глупость, ерунда и т. д.)», «Вы не правы и я готов вам это доказать», «Вечно вы с глупостями» и тому подобное. Умение говорить «нет» Как отказать назойливому просителю или предлагающему услуги, не обижая его и не испытывая при этом чувства вины? Обычно это вызывает затруднения, даже когда вас явно пытаются использовать в своих целях. Когда вы имеете дело с опытным манипулятором, процесс вашего отказа превращается в изнурительную дискуссию, порождающую тяжелое чувство вины и недовольства собой. Обычно такой отказ заканчивается грубостью и испорченными отношениями. Трудно отказать потому, что мы не хотим обидеть человека, показаться злым, жадным, бессовестным, бессердечным. Если вас просят, не раскрывая своих истинных целей, а пытаются возбудить подобные чувства, откажите, применив прием «испорченная пластинка». Сразу спросите: «Что вы хотите?», пресекая тем самым попытки манипулирования вашими чувствами. Поняв, что хотите отказать, повторяйте спокойно и твердо одну и ту же фразу, состоящую из двух частей: а) «Я вас не понимаю...»; б) «...но я не могу», или «…я в этом не заинтересована», или «...это вопрос не моей компетенции» и тому подобное. Чтобы не говорил после этого манипулятор, какие бы вопросы не задавал, не поддавайтесь соблазну вступить с ним в дискуссию, а продолжайте повторять приготовленную фразу, как испорченная пластинка. Только в этом случае манипулятор вскоре почувствует себя глупо и быстро отстанет. Древнегреческий философ Платон в своих работах отмечает, что существует взаимосвязь между государственным устройством и природой человеческой души. Рассматривая человека как единство трех частей тела – головы, груди и живота, – Платон строит модель человека и государства. Платон называет государство «Человеком с большой буквы» (табл. 13). Таблица 13 Таблица Платона Тело Функции души Основные добродетели Государство Деятельность Голова Процесс размышления Мудрость Правитель-философ Управление Грудь Воля / мужество Храбрость Воин Защита Живот Стремление к обладанию собственностью Умеренность / благоразумие Торговец, крестьянин, ремесленник Производство и распределение Существуют два способа анализа любых ситуаций: Оценка: 1. Что не получилось? 2. Кто виноват? 3. Какие ограничения и проблемы у вас возникли после этого? Результат: 1. Каков результат? 2. Как вы об этом узнали? 3. Чему вы научились (или могли научиться), что было полезным, важным, ценным? 4. Какие возможности у вас появились благодаря тем полезным и ценным открытиям, которые вы заметили, получив результат? Вопросы для самоконтроля 1. Расскажите о способах резюмирования и значении умения слушать. 2. Назовите правила эффективной обратной связи. 3. Назовите эффективные способы взаимодействия. 4. Назовите приемы эффективного слушания. 5. Назовите характеристики идеального слушателя. 6. Какие виды деловых бесед вы знаете? 7. Расскажите о значении вопросов при деловом взаимодействии. 8. Назовите виды вопросов во время бесед и торгов. 9. Объясните, как поступать с некорректными вопросами? 10. Расскажите об использовании комплиментов в деловом общении. 11. Назовите виды совещаний. 12. Назовите типичные ошибки неудачных совещаний. 3.3. Невербальное общение в деятельности руководителя Невербальное поведение человека неразрывно связано с его психическими состояниями и служит средством их выражения. В процессе общения невербальное поведение человека выступает объектом истолкования не само по себе, а как показатель скрытых для непосредственного наблюдения индивидуально-психологических и социально-психологических характеристик личности. Исследования показывают, что в ежедневном акте коммуникации человека слова составляют 7 %, звуки и интонации – 38 %, неречевое взаимодействие – 53 %. Общаясь с кем-либо, важно не только слушать, но и видеть собеседника. Его невербальное поведение может быть очень красноречивым: движение глаз, темп и тембр голоса, дыхание, положение рук, поза. Эту важную информацию нельзя подделать, она поступает прямо из подсознания. На основе невербального поведения раскрывается внутренний мир личности, осуществляется формирование психологического содержания общения и совместной деятельности. Люди довольно быстро научаются приспосабливать свое вербальное поведение к изменяющимся обстоятельствам, но язык тела оказывается менее пластичным. Существуют специальные науки, изучающие невербальные средства общения. К примеру, кинесика изучает внешние проявления человеческих чувств и эмоций; мимика изучает движения мышц лица; жестика исследует жестовые движения отдельных частей тела; пантомимика изучает моторику всего тела: позы, осанку, походку, поклоны; такесика изучает прикосновения в ситуации общения: рукопожатия, поцелуи, прикосновения (рис. 5). Рис. 5. Средства невербального общения К невербальным средствам общения относят пантомимику (телодвижения), мимику, жесты и другие средства: пространственные (расстояние, приближение, удаление, повороты «к» и «от»), временные (раньше, позже) и предметные. В речи выделяют лингвистические и паралингвистические средства. Темп речи, громкость, переходы громкости и темпа, изменения высоты и окраски голоса – все это средства передачи эмоционального состояния человека, его отношения к передаваемому сообщению. Человек не может сознательно контролировать всю сферу средств своего общения, поэтому часто даже то, что он хочет скрыть, проявляется, например, через движения рук, выражение глаз, положение ног и т. д. Особая роль в передаче информации отводится мимике – движениям мышц лица. Мимические выражения лица несут более 70 % информации. При неподвижном или невидимом лице теряется до 10–15 % информации. Основную нагрузку информации несут брови и область вокруг рта (губы). Главной характеристикой мимики является ее целостность и динамичность. В мимическом выражении выделяются шесть основных эмоциональных состояний: гнев, радость, страх, страдание, удивление и отвращение. Все движения мимики лица скоординированы. С мимикой очень тесно связан взгляд, или визуальный контакт. Когда человек только формирует мысль, он чаще всего смотрит в сторону (в пространство), когда мысль полностью готова, – на собеседника. Если речь идет о сложных вещах, на собеседника смотрят меньше. Когда трудность преодолевается, – больше. Тот, кто в данный момент говорит, меньше смотрит на партнера, слушающий же больше смотрит в сторону говорящего. Визуальный контакт свидетельствует о расположении к общению. Все люди независимо от национальности и культуры, в которой они выросли, с достаточной точностью и согласованностью интерпретируют мимические конфигурации как выражение соответствующих эмоций. Лучше всего опознаются эмоции радости, удивления, отвращения, гнева, сложнее – эмоции печали и страха (табл. 14). Если на нас смотрят мало, то мы имеем основания полагать, что к нам или к тому, что мы говорим и делаем, относятся плохо, а если слишком много, то это либо ряд вызова нам, либо хорошее к нам отношение. Если человек возбужден и заинтересован чем-то или находится в приподнятом настроении, его зрачки расширяются в четыре раза против нормального состояния. Сердитое, мрачное настроение заставляет зрачки сужаться. Таблица 14 Мимические коды эмоциональных состояний (по В. А. Лабунской) Части и элементы лица Эмоциональные состояния Гнев Презрение Страдание Страх Удивление Радость Положение рта Рот открыт Рот закрыт Рот открыт Рот обычно закрыт Губы Уголки губ опущены Уголки губ приподняты Форма глаз Глаза раскрыты или сужены Глаза сужены Глаза широко раскрыты Глаза прищурены или раскрыты Яркость глаз Глаза блестят Глаза тусклые Блеск глаз не выражен Глаза блестят Положение бровей Брови сдвинуты к переносице Брови подняты вверх Уголки бровей Внешние уголки бровей подняты вверх Внутренние уголки бровей подняты вверх Лоб Вертикальные складки на лбу и переносице Горизонтальные складки на лбу Подвижность лица и его частей Лицо динамичное Лицо застывшее Лицо динамичное Более информативными, чем лицо, являются движения человеческого тела: поза, жест, походка. «Закрытые позы» (когда человек как-то пытается закрыть переднюю часть тела и занять как можно меньше места в пространстве; «наполеоновская» поза стоя: руки, скрещенные на груди, и сидя: обе руки упираются в подбородок и т. п.) воспринимаются как позы недоверия, несогласия, противодействия, критики. Есть ясно читаемые позы раздумья (поза роденовского мыслителя), позы критической оценки (рука под подбородком, указательный палец вытянут к виску). Если человек заинтересован в общении, он будет ориентироваться на собеседника и наклониться в его сторону, если не очень заинтересован, наоборот, – ориентироваться в сторону и откидываться назад. Человек, желающий заявить о себе, «поставить себя», будет стоять прямо, в напряженном состоянии, с развернутыми плечами, иногда упершись руками в бедра; человек же, которому не нужно подчеркивать свой статус и положение, будет расслаблен, спокоен, находиться в свободной непринужденной позе. «Открытые» позы (стоя: руки раскрыты ладонями вверх, сидя: руки раскинуты, ноги вытянуты) воспринимаются как позы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта. Много информации несут жесты. Выделяют жесты: коммуникативные (жесты приветствия, прощания, привлечения внимания, запреты, утвердительные, отрицательные, вопросительные и т. д.); модальные, т. е. выражающие оценку и отношение (жесты одобрения, неудовлетворения, доверия и недоверия, растерянности и т. п.); описательные жесты, которые имеют смысл только в контексте речевого высказывания. В процессе общения надо обращать внимание на конгруэнтность (соответствие жестов и слов). Речевые высказывания и жесты, их сопровождающие, должны совпадать. Противоречие между жестами и смыслом высказываний является сигналом лжи. Походка также может многое рассказать о человеке. По походке можно с точностью узнать такие эмоции, как гнев, страдание, гордость, счастье. Самая «тяжелая» походка при гневе, самая легкая – при радости; самая большая длина шага при гордости, вялая, угнетенная походка при страдании. Характеристики голоса относят к просодическим и экстралингвистическим явлениям. Просодика – это общее название таких ритмико-интонационных сторон речи, как высота, громкость голосового тона, тембр голоса, сила ударения. Экстралингвистическая система – это включение в речь пауз, а также различного рода психофизиологических проявлений человека: плача, кашля, смеха, вздоха и т. д. Просодическими и экстралингвистическими средствами регулируется поток речи, экономятся языковые средства общения, они дополняют, замещают и предвосхищают речевые высказывания, выражают эмоциональное состояние. Энтузиазм, радость, недоверие обычно передаются высоким голосом, гнев и страх – тоже довольно высоким голосом, но в более широком диапазоне тональности, силы и высоты звуков. Горе, печаль, усталость обычно передают мягким и приглушенным голосом с понижением интонации к концу фразы. Скорость речи также отражает чувства: быстрая речь – взволнованность или обеспокоенность чем-либо либо личные проблемы. Медленная речь свидетельствует об угнетенном состоянии, горе, высокомерии или усталости. К тактильным средствам общения относятся динамические прикосновения в форме рукопожатия, похлопывания, поцелуя. Динамические прикосновения являются психологически необходимой формой стимуляции, а не просто сентиментальной подробностью человеческого общения. Использование человеком в общении динамических прикосновений определяется многими факторами. Среди них особую силу имеют статус партнеров, возраст, пол, степень их знакомства. Рукопожатия, например, делятся на три типа: доминирующее (рука сверху, ладонь развернута вниз), покорное (рука снизу, ладонь развернута вверх) и равноправное. Похлопывание по плечу возможно лишь между близкими людьми. Неадекватное использование личностью тактильных средств может привести к конфликтам в общении. К проксемическим характеристикам относятся ориентация партнеров в момент общения и дистанция между ними: интимное расстояние (от 6 до 45 см) – общение самых близких людей; персональное (от 45 до 120 см) – общение со знакомыми людьми; социальное (от 120 до 400 см) – предпочтительно при общении с чужими людьми и при официальном общении; публичное (от 400 до 750 см) – при выступлении перед различными аудиториями. Нарушение оптимальной дистанции общения воспринимается негативно. Ориентация и угол общения – выражаются в повороте тела и носка ноги в направлении партнера или в сторону от него, сигнализируют о направлении мыслей. Если общение носит сопернический или оборонительный характер, то люди садятся напротив; при обычной дружеской беседе – занимают угловую позицию; при кооперативном поведении – занимают позицию делового взаимодействия с одной стороны стола; независимая позиция выражается в расположении по диагонали (рис. 6). Рис. 6. Расположение партнёров за столом в различных ситуациях общения Невербальное поведение: создает образ партнера по общению; выражает качество и изменение взаимоотношений партнеров по общению, формирует эти отношения; является индикатором актуальных психических состояний личности; выступает в роли уточнения, изменения понимания вербального сообщения, усиливает эмоциональную насыщенность сказанного; поддерживает оптимальный уровень психологической близости между общающимися; выступает в качестве показателя статусно-ролевых отношений. Успешность любого делового разговора в значительной мере зависит от умения установить доверительный контакт с собеседником, а такой контакт зависит не столько от того, что мы говорим, сколько от того, как мы себя держим. Для того чтобы построить хорошие отношения с собеседником, ваш взгляд должен встречаться с его взглядом около 60–70 % всего времени общения. Скованный собеседник редко пользуется доверием. Глаза обладают особым свойством самопрезентации, название которому взгляд. Взгляд может осуществлять сильное психологическое давление, обладает магическим действием (табл. 15). Таблица 15 Виды взглядов, их трактовка и рекомендуемые действия Взгляд и сопутствующие движения Трактовка Необходимо Подъем головы и взгляд вверх Подожди минутку, подумаю Контакт прервать Движение головой и насупленные брови Не понял, повтори Контакт усилить Улыбка, возможно легкий наклон головы Понимаю, мне нечего добавить Контакт продолжить Долгий неподвижный взгляд в глаза собеседнику Хочу подчинить себе Действовать по обстановке Взгляд в сторону Пренебрежение Уйти от контакта Взгляд в пол Страх и желание уйти Уйти от контакта Какие сигналы выдают неискренность, обман Сомалийская пословица гласит: «Если кто-то обманул тебя раз – он глуп, а если он обманул тебя дважды, то глуп ты». А. Шопенгауэр говорил: «Если подозреваешь кого-либо во лжи – притворись, что веришь ему; тогда он лжет грубее и попадается. Если же в его словах проскользнула истина, которую он хотел бы скрыть, – притворись неверящим; он выскажет и остальную часть истины». В деловом взаимодействии довольно-таки частое явление – ложь и обман, поэтому каждому деловому человеку необходимо научиться распознавать сигналы лжи. Это распознавание возможно на разных уровнях: психофизиологическом, вербальном и невербальном. Если на первом уровне информация поступает через внешние проявления деятельности внутренних органов, то на втором – через логический анализ полученной информации и соотнесения ее с сигналами невербального уровня. Делать выводы о мыслях человека по его мимике было давно присуще людям, особенно обращалось внимание на глаза. Молодой Гринев в повести Пушкина «Капитанская дочка», описывая Емельяна Пугачева, отмечает его глаза: «Живые большие глаза так и бегали. Лицо его имело выражение довольно приятное, но плутовское» и далее: «Пугачев смотрел на меня пристально, изредка прищуривая левый глаз с удивительным выражением плутовства и насмешливости». Как видим, бегающий взгляд и прищуренный глаз поэт считал признаком неискренности, хитрости и лукавства. Однако, как уже не раз отмечалось, нельзя делать выводы лишь по какому-то конкретному сигналу, нужна совокупность сведений. Возникает вопрос: «Возможна ли подделка языка тела?» Большинство специалистов по невербальным средствам коммуникации считают, что нет, ибо в этом случае человека выдает отсутствие конгруэнтности, то есть полного соответствия между жестами, микросигналами организма и сказанными словами. Например, раскрытые ладони ассоциируются с честностью, но, когда обманщик раскрывает вам свои объятия и улыбается вам, одновременно говоря ложь, микросигналы его организма выдают его потаенные мысли. Это может быть искривление лицевых мышц, расширение или сужение зрачков, испарина на лбу, румянец на щеках, учащенное моргание и множество других мелких жестов, сигнализирующих об обмане. Исследования с применением замедленной киносъемки показали, что эти микрожесты проявляются лишь долю секунды и заметить их могут или специалисты по коммуникации, или люди с хорошо развитой интуицией. Тем не менее большинство людей на подсознательном уровне могут замечать те нюансы, которые говорят о лжи. Гораздо труднее разоблачить внутренние, мысленные приемы. Ведь достаточно подумать о чем-либо, вызывающем ярость или сексуальную эмоцию, на худой конец помножить в уме два многозначных числа, чтобы таким образом скрыть истинные мысли. Однако человека часто выдает страх перед разоблачением, и он, как правило, разоблачает себя сам – если не поведением, так своими непроизвольными реакциями. Физиологические симптомы лжи собеседника Никто из деловых людей, конечно же, не хочет быть обманутым, поэтому необходимо овладеть теми признаками внешнего вида, поведения, речи человека, которые указывают на то, что он лжет. Некоторую помощь при тщательном, но ненавязчивом наблюдении за партнером в диагностике лжи могут оказать сигналы, выдающие стрессовое состояние. Это прежде всего физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, а также некоторые его слова и фразы. Кроме того: • появляются капельки пота, особенно над верхней губой или на лбу; • сухость во рту вызывает у человека желание пить; • сухость губ ведет к их периодическому облизыванию; • зрачки сужаются; • дыхание становится тяжелым, приобретает неприятный запах; • выдох становится шумным, вздохи глубокие; • изменяется цвет лица (краснеет, бледнеет или покрывается пятнами); • начинают подергиваться мышцы лица (веко, уголок рта, кончик брови и пр.), появляется лицевой тик; • рот кривится, напрягаются губы, человек покусывает или жует их; • тело начинает бить дрожь, голос тоже дрожит; • учащается мигание (моргание); • периодически появляется потребность выйти в туалет; • руки покрываются гусиной кожей, начинается зевота; • учащается сердцебиение, что ведет к усилению пульсации крови в сосудах на шее, лбу, висках, в сонной артерии; • появляется заикание или нервный кашель (покашливание); • теряется контроль над тембром голоса, его тоном; • происходит частое и (или) сильное сглатывание слюны, при этом кадык судорожно движется. Мимика и жестикуляция при неискренности Ложь вызывает практически у любого человека волнение. Пытаясь с ним справиться или сделать его менее заметным, человек совершает беспорядочные, неоправданные движения. Каждый деловой человек, участвуя в беседе, ведя переговоры, полемизируя с другими, может зафиксировать эти сигналы. Человек, который лжет, обычно: • не может спокойно усидеть на одном месте; • теребит края своей одежды, стряхивает с нее пыль, снимает соринки (реальные, а порой и мнимые); • потирает руки, интенсивно курит и т. п.; • трогает голову, поправляет волосы, касается различных частей лица – рта, глаз, ушей, носа; • играет с какими-либо предметами (поправляет манжету рубашки, ремешок часов, перебирает листки, завязывает или перевязывает шнурки, что-то подкидывает и ловит, «крутит» туда-сюда ключи и пр.); • не может сдержать появляющуюся дрожь в коленях; • стремится как бы спрятать свое тело, вывести его из вашего поля зрения (облокачивается на шкаф, при этом практически прячась за ним, разваливается на стуле или в кресле, съезжая с него под стол и т. п.); • покусывает губы или ногти, почесывает разные части тела: шею, лицо, голову; • оттягивает воротник рубашки и интенсивно трет шею под ним; • отводя взгляд вниз, сильно трет один глаз; • избегает взгляда собеседника или, наоборот, постоянно смотрит ему прямо в глаза, явно при этом переигрывая; • покачивает ногой или направляет ноги к выходу; • мимолетные изменения в выражении лица; • у него наблюдается рассогласование между словами и жестами (кивание головой при отрицательных ответах, покачивание головой при положительных ответах); • тело повернуто в сторону от собеседника, голова опущена, втянут подбородок; • брови хмурятся или поднимаются; • руки держатся в области паха (бессознательная попытка защититься); • руки прячутся, беспокойно движутся или указывают в сторону, невольно отвлекая внимание, ладони рук неосознанно скрываются; • партнер держится за какой-нибудь предмет (портфель, стул, дверцу автомобиля и пр.) или облокачивается на него; • периодически почесывает или потирает нос, особенно в процессе разговора; • улыбается чаще, чем требует ситуация; • прикрывает рот рукой в процессе разговора, руки держит близко ко рту или горлу. Вербальные сигналы, выдающие ложь Для того чтобы понять, действительно ли перед вами неискренний человек, недостаточно только наблюдать за ним, фиксируя невербальные сигналы и физиологические изменения, нужно также внимательно слушать, и если собеседник злоупотребляет следующими выражениями и высказываниями, необходимо проявлять бдительность. Деловой партнер пытается убедить в своей искренности, чрезмерно подчеркивает свою честность, настаивает на том, что говорит правду (в случаях, когда вы никак не выражаете недоверия к его словам): - Клянусь здоровьем, детьми, родителями... - Честное слово, я не знаю, не вру, не обманываю... - Клянусь богом, что говорю правду... - Даю руку на отсечение... - Это так же верно, как то, что... - Честное слово, слово джентльмена, дело было так... Восточная мудрость гласит: «Ты сказал раз – я поверил, ты повторил, и я усомнился, ты сказал третий раз, и я понял, что ты врешь». Некоторые используют такой прием для уклонения от обсуждения определенных тем, вопросов (когда они не затрагивают каких-либо неприятных для человека моментов): - Не могу вспомнить... - Я этого не говорил... - Я не буду это обсуждать... - Не вижу здесь никакой связи... - Я не могу ответить на этот вопрос... Партнер демонстрирует необоснованно пренебрежительный, вызывающий или враждебный тон, явно провоцирующий на ответную грубость: - Не знаю, о чем идет речь... - Я вообще не желаю с вами говорить... -Я не обязан отвечать на ваши вопросы... Некоторые партнеры пытаются вызвать вашу симпатию, доверие, чувство жалости, хотя предшествующие отношения с данным человеком не привели к такому сближению: - Я такой же, как и вы... - У меня точно такие же проблемы... - Мы с вами знакомы не один год... - Уж вы-то меня знаете больше, чем кто-либо... - У меня семья, дети... Иногда во время лжи партнеры используют короткие отрицания или уклончивые ответы на вопросы, впрямую не отвечая ни на что: - Вы же сами это говорили! - Я не уверен. - Вы уважаете меня? - Вы, несомненно, человек серьезный. - Я об этом ничего не знаю. Практика делового взаимодействия свидетельствует: искренний человек отстаивает свою искренность при выражении вами сомнений в ней, тогда как уклончивые ответы на прямые вопросы не вписываются в понятие нормального поведения. Такая неадекватность объясняется тем, что человеку в ходе взаимодействия становится все труднее обманывать и он: • проявляет все большую нерешительность в высказываниях; • отвлекает собеседника многочисленными вопросами; • не желает или утрачивает способность отвечать на вопросы; • делает длительные паузы перед ответами на вопросы, а сами ответы становятся все более запутанными; • использует уловку: отвечает вопросом на вопрос; • может отказаться от объяснений без всяких видимых причин; • старается оказать противодействие собеседнику при выяснении тех или иных фактов, обстоятельств или проявляет желание помочь; • громогласно негодует, возмущается по незначительному поводу; • может пожаловаться на плохое самочувствие, попросить помощи в оказании медицинских услуг; • заметно меняет стиль поведения: от спокойного – к взволнованному и наоборот, вплоть до отсутствия реакций. В стрессовом состоянии практически любой человек ведет себя иначе, чем в покое, именно тогда он и допускает вербальные и невербальные ошибки. Таким образом, симптомы лжи, неискренности можно выявить. С этой целью проделайте следующее: 1) задавайте прямые вопросы, глядя прямо в глаза собеседнику, и следите за его реакцией; 2) глядите на партнера в упор, с явным выражением сомнения в достоверности его утверждений: 3) используйте речевые, мимические и прочие приемы, направленные на активизацию реакций собеседника; 4) ведите разговор с нарушением интимной зоны собеседника, подходите к нему сзади, сбоку, спереди; 5) посадите вашего собеседника спиной к открытому пространству (к двери, проходу, окну); 6) ладони поверните вниз, к полу; 7) используйте вопросы-ярлыки («не так ли?»), прием «выбор без выбора» (типа «сейчас или позже?»). В литературе по коммуникации даются рекомендации не только для тех, кто хочет разоблачить обман, но и для тех, кому нужно действовать с хитрецой. «Употреблять расчет, но не злоупотреблять им. На показ его не выставляй, тем паче не позволяй разгадать, расчет надобно скрывать, он настораживает, особенно расчет тонкий, он ненавистен людям», – так советовал много лет назад известный мыслитель Бальтасар Грасиан. Если внимательно прочитать эти слова, то оказывается, что их можно использовать и для разоблачения лжеца, то есть того, кто тщательно камуфлирует свои замыслы (рис. 7). Рис. 7 Как известно, многие люди, склонные к обману, первым делом стремятся внушить своим потенциальным жертвам чувство полного доверия. Здесь все идет в дело: формирование соответствующей репутации и создание имиджа правдивого, честного человека, открытая, обаятельная улыбка, доверительный тон разговора, создание некой легенды, обеспечивающей некритическое восприятие со стороны партнера, и многое другое, что сегодня в ходу у политиков, предпринимателей, банкиров, адвокатов, психологов. Как показывает отечественный опыт предпринимательской деятельности, зачастую ее организаторы прикрывают свой обман благородными целями: сбором денег на строительство православного храма или детского дома для сирот, для лечения больных детей или другой, не менее чистой и возвышенной, цели... Для того чтобы внушить своим потенциальным «партнерам-жертвам» чувство доверия к себе, нечестные люди используют и невербальные средства коммуникации, которые, как правило, также вводят в заблуждение: открытая ладонь, клятва с рукой на сердце, протягивание к вам одной или двух открытых рук, улыбка, обворожительная наивность и многое другое. Все перечисленное – серьезное основание для наблюдения за партнером и анализа всех поступающих сигналов. О чем говорят ваши рисунки? Беседуя по телефону или участвуя в заседаниях, совещаниях, мы нередко, почти не отдавая себе в этом отчета, начинаем выводить на листе бумаги узоры, рожицы или геометрические фигуры. Эти каракули могут немало рассказать о характере человека или о его настроении. Спирали, круги, волнистые линии. Чужие проблемы не слишком вас заботят или вообще не интересуют. Возможно, вы переживаете легкий кризис. Сейчас вам необходимо следить за собой, чтобы не вспылить, не нанести собеседнику оскорбление. Цветочки, солнце, гирлянды. На душе у вас вовсе не так весело, как может показаться, скорее наоборот. Вы больше всего мечтаете о дружбе и нежности. Постарайтесь в ближайшее время побольше находиться среди людей, которые вас любят. Сетки. Вы чувствуете, что попали в рискованное или просто неловкое положение. Вы чаще склонны проглатывать обиду и раздражение. Переплетение сердец. Вы переполнены чувствами. Хочется расцеловать весь мир. Не надо скрывать свои чувства, выскажите их. Узоры, как на обоях. Такой узор говорит о том, что вам скучно, надоел телефонный разговор, а может быть, весь ваш образ жизни. Кресты. Кресты выражают чувство вины, возникшее, скорее всего, в ходе телефонного разговора. Что-то вас тяготит: или вы себя укоряете сами, или вас упрекнул собеседник. Человечки. Это изображение признак беспомощности или желание уклониться от какой-либо обязанности. Квадраты, треугольники и другие геометрические фигуры. Ясно одно: вас легко не проведешь. У вас четкие цели и убеждения, вы почти никогда не скрываете своего мнения. Обычно вы сосредоточены. Постарайтесь смотреть на вещи проще. Пчелиные соты. Такой рисунок говорит о стремлении к спокойствию, к гармонии, к упорядоченной жизни. Также он может означать и желание создать семейное гнездо или упрочить его. Шахматные поля. По-видимому, вы оказались в весьма неприятном или затруднительном положении. Если такие изображения появляются часто, то вы, вероятнее всего, страдаете от скрытых комплексов. Переплетение кругов. Мысль о стабильной связи? Возможно. Но чаще такой рисунок означает желание участвовать в чем-то. В настоящий момент вы чувствуете, что находитесь вне событий. Круги часто на досуге рисуют люди, которые не теряют присутствия духа. Если круг похож на овал, то человека вполне удовлетворяет его жизнь. Круг маленький ровный – Вы скрытный человек. Треугольник – Вы ставите перед собой четкую цель и добиваетесь её. Квадрат – это добросовестный исполнитель. Прямоугольник – Вы находитесь в состоянии постоянных реформ. Березу рисуют общительные люди. Если человек рисует дуб с мощным стволом и ветвями, человек независим и консервативен. Яблоня с плодами – любознательность и тяга к путешествиям. Деревья тощие, без листьев – Вы нуждаетесь в переменах. Кактус – рисунок символизирует возникшую проблему. Изучение особенностей невербального общения необходимо современному управленцу. На невербальном уровне человек передает 93 % информации. Вопросы для самоконтроля 1. Назовите основные невербальные средства общения. 2. Расскажите о значении жестов в коммуникации. 3. Мимика и жестикуляция при неискренности. 4. Расскажите о вербальных сигналах, выдающих ложь. 5. Расскажите о невербальных сигналах, выдающих ложь. 6. Каковы физиологические симптомы лжи собеседника? 7. Объясните, что могут рассказать рисунки на бумаге о человеке, рисующем их. 8. Объясните, каким образом руководитель может использовать знания о невербальном общении в управлении коллективом. Тема 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ» 4.1. Психология принятия управленческих решений 1. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр. Принятие решения — это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и средств для реализации данной цели. К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних ротекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Инститобстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация пута рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают: – правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела; – решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы; – сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств; – исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов; - снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль. Все это — последствия неправильно принятых решений. Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И — как снизить вероятность подобного просчета в управлении? для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений. Решения принято классифицировать по разным основаниям: — по широте охвата (общие и частные); — по срокам действия и степени воздействия: на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические); — по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля); — по содержанию (политические, технические, технологические); — по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные); — по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности); — по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные). В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка — «Нравится или не нравится» — претендента. Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой под ход должен быть определяющим в стратегических решениях. В реальности, в процессе принятия, задействованы все три подхода, один из которых является преобладающим. К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных З. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов: 1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); 2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, модели и др.); З. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний). Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы: 1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели); 2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования); З. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами. Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью высших психических функций (как простейших — ощущение, так и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее. Рассмотрим схем решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительные действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта. Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты: 1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия; 2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения; З) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач; 4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени. Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений: 1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ориентации. Рис. 1.– Схема решения проблем. 2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы. З. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать. 4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения. 5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может по требовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции. 6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения. К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу кон к человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной. Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных про филей решений: 1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной. 2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. З. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает. Отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений. 4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются. 5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положи тельным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам. На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшаяцев описывает следующие барьеры и ограничения: 1. Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это Возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным. При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать — это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным. 2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению мо прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если чело век сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что по рой и случается. З. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения: Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установок, типа: «Со мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие. Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако, в современном быстро меняющемся мире, человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте. Третья причина медленного реагирования на происходящее — это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать. Серьезная проблема — наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию. Возможность появления случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения Игнорирование этого факта, стремление, во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения. Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала — это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет. 4. Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые, тем не менее, отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет не поправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения. 5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения. Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании. 2. Этапы выработки управленческих решений Процесс выработки управленческих решений закономерно проходит несколько стадий. Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую на ум возможность разрешить проблему. Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая в голову, является самой удачной, а во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап — выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идет накопление и рассмотрение возможных альтернатив и сравнение их с признаками идеального» решения. Заключительный этап — реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь. Рис. 2 – Этапы выработки управленческих решений 3. Влияние людей друг на друга в процессе принятия решений Существуют три основных механизма влияния людей друг на друга сообщение, убеждение и внушение. Влияющим в сообщении оказывается сама ин формация, воспринимая которую человек корректирует свое поведение, формирует мнение, на основе данной информации принимает соответствующее решение. При убеждении человек организует подачу ин формации таким образом, Чтобы повлиять на изменение ценностей, установок и т. п. других людей. В этом случае или приводят систему доказательств, подтверждающих данное положение, или обращаются к мнению авторитетных людей. Самыми опасными для принятия решения являются внушающие воздействия. Они могут быть различными. Элементы внушения присутствуют в любой коммуникации: это и имидж, и особенности организации подачи материала, и невербальные средства и общение, и многое другое. Но существует и особая форма внушающих воздействий, которая не посредственно касается принятия решений. Это — психологическая манипуляция. Под манипуляцией понимают скрытое от адресата побуждение его к изменению отношения к чему- либо, принятию решёний и выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором собственных целей. Человек действует как - марионетка, убежденная, что сама ведет кукловода, а не на оборот. Обязательным условием манипуляции является сохранение адресатом иллюзии самостоятельности принятия решений, а не «наведение» их из вне. При этом адресат признает себя ответственным за свои поступки. Каковы же психологические основания для манипуляции? Ф. Перлз утверждает, что в каждом из нас есть два начала, которые условно можно назвать «собака сверху» и «собака снизу». «Собака сверху» — это активное начало, выраженное в стремлении командовать, подчинять, давить авторитетом. «Собака снизу» — пассивное на выражающее нашу потребность подчиняться, соглашаться, слушаться. Каждое из этих начал может проявляться либо манипулятивно, либо творчески. Э. Шостром выделяет восемь основных схем манипуляций. Он утверждает, что в каждом из нас сидит манипулятор, даже несколько видов, один из которых преобладает. 1. ДИКТАТОР. Он безусловно преувеличивает свою силу, доминирует, приказывает, цитирует авторитеты — короче, делает все, чтобы управлять своими жертвами Разновидности Диктатора: Настоятельница, Начальник, Босс, Младшие Боги. 2. ТРЯПКА. Обычно жертва Диктатора и его прямая противоположность. Тряпка развивает большое мастерство во взаимодействии с Диктатором. Она преувеличивает свою чувствительность. При этом характерные приемы: забывать, не слышать, пассивно молчать. Разновидности Тряпки — Мни тельный, Глупый, Хамелеон, Конформист, Смущающийся, Отступающий. З. КАЛЬКУЛЯТОР. Преувеличивает необходимость все и всех контролировать. Он обманывает, увиливает, лжет, старается, с одной стороны, перехитрить, с другой — перепроверить других. Разновидности: Делец, Аферист, Игрок в покер, делатель рек ламы, Шантажист. 4. ПРИЛИпАЛА. Полярная противоположность Калькулятору. Изо всех сил преувеличивает свою зависимость. Это личность, которая жаждет быть предметом забот. Позволяет и исподволь заставляет других делать за него его работу. Разновидности: Паразит, Нытик, Вечный Ребенок, Ипохондрик, Иждивёнец, Беспомощный, Человек с девизом «Ах, жизнь не удалась, и поэтому...». 5. ХУЛИГАН. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Управляет с помощью угроз разного рода. Разновидности: Оскорбитель, Ненавистник, Гангстер, Угрожающий. Женская вариация Хулигана — Сварливая Баба («Пила»). 6. СЛАВНЫЙ ПАРЕНЬ. Преувеличивает свою заботливость, любовь, внимательность. Он убивает добротой. В некотором смысле столкновение с ним куда труднее, чем с Хулиганом. Вы не сможете бороться со Славным Парнем. Удивительно, но в любом конфликте Хулигана со Славным Парнем Хулиган проигрывает. Разновидности: Угодливый, Добродетельный, Моралист, Человек организации. 7. Судья. Преувеличивает свою критичность. Он никому не верит, полон обвинений, негодования, с тру дом прощает. Разновидности: Всезнающий, Обвинитель, Обличитель, Собиратель улик, Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий признать вину. 8. ЗАЩИТНИК. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке Он портит других, сочувствуя сверх всякой меры, и отказывается позволить тем, кого защищает, встать на собственные ноги и вырасти самостоятельным. Вместо того чтобы заняться собственными делами, он заботится о нуждах других. Разновидности: Наседка с цыплятами, Утешитель, Покровитель, Мученик, Помощник, Самоотверженный. Разобравшись, какие бывают манипуляторы, рас смотрим, как они действуют. Э. Шостром выделяет четыре типа манипуляторных систем: 1. АКТИВНЫЙ манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он ни за что не станет демонстрировать свою слабость, а будет играть роль человека, полного сил. Как правило, он пользуется при этом своим социальным положением или рангом: родитель, старший сержант, учитель, босс. Он становится «собакой свёрху», опираясь при этом на бессилие других и добиваясь контроля над ними. Его любимая техника — обязательства и ожидания», принцип табели о рангах. 2. пАССИВНЫЙ манипулятор — противоположность активному. Он прикидывается беспомощным и глупым, разыгрывая «собаку снизу». В то время как активный манипулятор выигрывает, побеждая противников, пассивный манипулятор выигрывает, терпя поражение. Позволяя активному манипулятору думать и работать за него пассивный манипулятор одерживает сокрушительную победу. И лучшие его помощники — вялость и пассивность. З. СОРЕВНУЮЩИЙСЯ манипулятор воспринимает жизнь как постоянный турнир, бесконечную цепочку «выигрываний» и «проигрываний». Себе он отводит роль бдительного бойца. Для него жизнь — это постоянная битва, а люди — соперники и даже враги, реальные или потенциальные. Он колеблется между методами «собаки сверху» и »собаки снизу» и являет собой смесь пассивного и активного манипулятора. 4. БЕЗРАЗЛИЧНЫЙ манипулятор. Он играет в безразличие, в индифферентность. Старается уйти, устраниться от контактов. Его девиз: «Мне наплевать». Его методы то пассивны, то активны; он то Сварливая Баба, то Мученик, то Беспомощный. На самом деле ему не наплевать, и даже очень не наплевать, иначе он не стал бы затевать сложную манипулятивную игру. В «безразличность» часто играют супружеские пары. Игра «Угрожать разводом» служит прекрасным примером того, как манипулятор старается завоевать партнера, а отнюдь не разойтись с ним. Философия активного манипулятора зиждется на том, чтобы главенствовать и властвовать во что бы то ни стало. Философия пассивного манипулятора — никогда не вызывать раздражения. Философия соревнующегося манипулятора — выигрывать любой ценой. Философия индифферентного манипулятора — отвергать заботу. 4.2. Руководство и лидерство 1. Влияние и власть в организациях Влияние как важнейшая составляющая процёсса взаимодействия между людьми, является психологической основой лидерства. Чтобы стать лидером и оставаться им, человеку мало обладать потенциальной властью, надо пользоваться ею, постоянно. Оказывать влияние на других людей, навязывать им свою волю и проводить через них свои решения, превращать этих других в своих последователей. Влияние в процессе общения взаимно. Но применительно к лидерству говорят, о так называемом не симметричном влиянии, которое возникает, когда один человек влияет на другого значительно сильнее. Причем, это влияние должно сохраняться на протяжении длительного периода времени. Разумеется, прежде чем навязать кому-то свою волю, необходимо обладать некоторой властью. Власть же может опираться на различные ресурсы, возможности, действия, объекты и т. д. Они могут быть идеальными (воля, характер, организаторские способности и т. п.) или материальными (деньги, средства поощрения или принуждения) на которых основывается процесс Влияния одного индивида на другого или группу. Выделяют три основные группы таких ресурсов: 1) Средства влияния, не зависящие от конкретного человека, являющегося лидером, но связанные с его официальной позицией, ролью или положением в обществе. Официальное положение уже включает в себя законную власть, в рамках которой человек может заставлять другого действовать в определенном направлении. Обладающий властью чело век может позволить себе, действуя в соответствии с законом, наказывать или поощрять тех лиц, которых считает нужным. При этом под наказанием и наградой понимаются достижение или лишение каких-то преимуществ в социальной иерархии, получение «материальных выгод», физическое насилие или отсутствие такового. Лидер, достигающий той или иной официальной позиции, получает средства контроля над распределением различных благ, имеет в распоряжении определенные средства насилия, а также поддержку закона или обычая, который обязывает граждан подчиняться этому лидеру. 2) Средства влияния, определяющиеся личностью лидера. Именно поэтому многие люди, стремящиеся к власти, большое внимание уделяют своему имиджу, который подчеркнет положительные стороны личности: ее качеств, ее поступков, ее биографии и т. п., и завуалирует отрицательные. Последователи лидера как бы приобщаются к этим положительным чертам, качествам, биографии (по принципу: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу тебе, кто ты». Эти средства и основанное на них влияние являются самым важным в отношениях лидера и последователей. З) Влияние, осуществляемое с помощью конкретной речи или речей. Здесь речь идет об искусстве лидера убеждать, находить нужные слова для того, чтобы люди угадали в нем человека, который сможет удовлетворить их потребности, реализовать ценности и идеалы, представлять их мировоззрение. Различные речи, произнесенные одним и тем же человеком, могут быть более или менее удачными, оказывать на слушателей (или Зрителей) большее или меньшее влияние. Хорошую речь можно пост роить либо Правильно строя аргументы, используя правила риторики и других научных разработок на эту тему, либо используя в речи определенные сигналы на которые публика будет автоматически реагировать определенным. Все виды влияния тесно связаны между собой, взаимодополняют и взаимообусловливают друг друга. Власть награды и наказания это наиболее простой тип влияния. Однако чтобы Влияние осуществлялось в полной мере, объект Влияния должен осознавать, что достижение значимых для него целей зависит от субъекта влияния. Влияющий же, в свою очередь, чтобы достичь нужного эффекта, дол жен Правильно определять цели того, кого он контролирует. Со стороны Влияющего также влияние будет осуществляться только тогда, когда его затраты (предлагаемая награда, затраты физических усилий и т. д.) будут, с его точки зрения, в его пользу. Подобный Внешний контроль как стратегия влияния имеет серьезные недостатки. Он вызывает только послушание, основанное на расчете или некритическом восприятии информации. Поведение человека (группы) изменится при первой Возможности, если он (группа) попадет под более сильное или постоянное постороннее влияние, поэтому лидер дол жен постоянно следить за последователями. Кроме того, влияние, основанное на насилии, чревато тем, что у объекта влияния неминуемо возникнут негативные чувства по отношению к влияющему. Агрессия, даже если она доброжелательная, все равно вызывает протест. А если человек подвергся хотя бы раз наказанию, то может возникнуть враждебность, а иногда даже ненависть. Влияние, основанное на награде и на насилии, неэффективно и требует множества усилий со стороны влияющего. Влияние различается и в группах разного уровня. Лидер в малой группе пользуется иными составляющими власти, нежели тот человек, который стоит, например, во главе корпорации. Эти отличия позволили американскому психологу В. Стоуну выделить два самостоятельных типа лидерства: 1. Лидерство «лицом к лицу», осуществляемое в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность непосредственно взаимодействовать между собой. 2. «Отдаленное лидерство», важнейшей чертой которого является то, что общение лидеров с последователями редко осуществляется непосредственно в личных контактах. Именно в последнем случае важнейшим становится выработка имиджа, образа лидера, который вдохновляет последователей. Последователи с лидером общаются не напрямую, а через посредников. Однако особенность даже официально закрепленной власти состоит в том, что подчиненные должны ее признавать. Если работники не воспринимают указаний и руководящей роли менеджера, то фактически у него нет власти. Поэтому выработка оптимального восприятия приказов является более правильным методом общения подчиненного и руководителя. Следовательно источник власти может быть рассмотрен с двух точек зрения: с официальной, при которой власть перемещается от высшего, первого руководителя, через все уровни менеджмента; власть как процесс воздействия на подчиненных, при этом степень их восприятия или отказа от исполнения заданий может быть различной. Некоторые менеджеры в настоящее время дела ют упор на официальную, формальную власть при воздействии на рабочих. Но даже если они вынуждены использовать властный метод руководства, он должен легко поддаваться корректировке, маневру с точки зрения его реализации, исполнения. Опытные менеджеры предпочитают напоминать об ответственности, задачах, обязанностях работников, не предъявляя своих полномочий жестко и резко. Этот подход легко реализуется при использовании такой формы власти, как законная: работник верит, что менеджер вправе отдавать приказы, а его долг заключается в их четком исполнении. Власть в организации естественно опирается на законы и контракты. Законы требуют от работодателя выплачивать необходимый минимум зарплаты и ограничивать объем и длительность ручного труда. договор с профсоюзами устанавливает ряд ограничений на действия руководителя, в том числе и на перечень дисциплинарных наказаний работников. Контракт предполагает условия индивидуального договора с работником. М. Х. Мескон выделяет следующие формы власти в менеджменте: наряду с формой власти, основанной на принуждении (законная власть), менеджер может применить власть, основанную на воз награждении; экспертную власть, построенную на разумной вере подчиненного в правильность действия руководителя; власть эталонную, воздействующую на подчиненного силой личных качеств или способностей лидера. Власть имеет много различных ограничений — прямых и косвенных, внешних и внутренних. Политические, юридические, этические, моральные, социальные и экономические требования ограничивают реализацию власти. Специфика феномена лидерства Переменные, определяющие природу лидерства. • личность лидера, его происхождение процесс социализации и способы выдвижения; • характеристики последователей; • отношения между лидером и последователями; • контекст, в котором лидерство имеет место; • результат взаимодействия между лидером и последователями в определенных ситуациях. 2. Психологические особенности личности лидера При анализе феномена Лидерства особое Внимание уделяется личности лидера. Личность в системе управления означает наличие комплекса качеств, которые менеджер может развивать, если собирается стать настоящим лидером коллектива. Большинство из них стали бы более успешными в случае последовательного, добросовестного совершенствования своих лидерских и личностных качеств. Наиболее важными личностными характеристиками в этом отношении являются: • личностные черты лидера; • представления лидера о себе самом; • потребности и мотивы, влияющие на поведение; • система важнейших убеждений; • стиль принятия решений; • стиль межличностных отношений; • устойчивость к стрессу. Личностные черты лидера. Именно качества личности привлекали исследователей при анализе феномена лидерства. Теория черт лидера (и ее разновидности) возникла под Влиянием исследований английского психолога и антрополога Ф. Гальтона, пытавшегося объяснить лидерство на основе наследственности. В рамках этого направления были предприняты исследования царских династий различных наций, анализ браков между правителями и т. д. Основной идеей Ф. Гальтона было убеждение в том, что если лидер обладает качествами (передающимися по наследству), отличающими его от его последователей, то эти качества можно выделить. Однако составить перечень таких черт ему не удалось. Американский психолог К. Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как лидерские. Среди них были названы инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие и т. д. Но ни одна из них не занимала прочного места в перечнях: 65 % названных черт были упомянуты лишь однажды, 16—20 % — дважды, 4—5 % — трижды и лишь 5 черт были названы четыре раза. Не удалось достаточно точно и уверенно найти такой набор личных качеств, который непременно имеется у всех или хотя бы у подавляющего большинства руководителей, успешно решающих организационные задачи. Тем не менее, установлено, что на успешное лидерство влияют достаточно высокий уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, дисциплинированность, настойчивость, определенный социально-экономический статус, надежность, ответственность, социальная активность. Лев Гумилев основной характеристикой лидера считал пассионарность, У пассионарных личностей стрёмление изменить окружающее превышает инстинкт самосохранения. Хотя пассионарии составляют очень небольшой процент общества, они появляются во всех сферах общества. Выделяют наиболее характерные черты мышления, присущие лидерам: гибкость—догматизм, продуктивность, скорость и аналитичность мышления. Гибкость-догматизм. Для догматического лидера чрезвычайно важны традиции, правила, принципы при восприятии новой информации и при принятии решения. Гибкость мышления тесно связана с его склонностью к получению новой информации. Если он получает широкую информацию, то он оперирует болеё адекватными объемными образами, позволяющими мыслить большим набором категорий. Гибкое мышление обеспечивает большую приспосабливаемость к изменяющимся обстоятельствам функционирования группы или организации, что обеспечивает ее жизнеспособность. Продуктивность мышления отражает способность лидера к рождению новаторских и оправданных реальностью идей. Ведь лидер весьма часто стоит перед задачей быстрого и самостоятельного принятия решения, выработки принципиально нового подхода к проблеме, без опоры на советников и экспертов. Скорость мышления. Тугодум просто в силу естественного отбора не может стать лидером. К сожалению, в категорию тугодумов попадают и те люди, которые привыкли тщательно анализировать все решения которые они принимают. В жизни это качество их, как правило, не подводит, но выбиться в лидеры серьезно мешает. Аналитичность мышления. Если у лидера нет склонности к анализу ситуации, но имеется тенденция воспринимать ее поверхностно как данное, в ее абсолютном значении «хорошо или < то ошибочность поведения во многом предопределена. Такой лидер долго не сохранит свои властные позиции. Важно помнить, что лидерство — это, прежде всего, отношение учителя и ученика. Лидер передает своему окружению знания, моральные ценности. Личные достоинства лидера — и образец для подражания, и предмет уважения. Поэтому немалую роль в его успехе или неудачах играет нравственный облик. Представления лидера о себе самом. Лидер в любой ситуации за редким исключением ведет себя в соответствии с собственной Я-концепцией. Поведение его зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует. Американские исследователи Д. Оффер и Ч. Строзаер рассматривают образ «Я» политика, который соответствует общей сумме восприятия, мыслей и чувств человека по отношению к себе: физическое Я, сексуальное Я, семейное Я, социальное Я, психологическое Я, преодолевающее конфликты Я. Физическое Я — это представление лидера о состоянии своего здоровья, физической силе ил слабости. Осознание своей силы и здоровья, как правило, придает лидеру больше уверенности в поведении. Если такого осознания нет, то должна быть весьма значительная компенсация, например, в умственных способностях. Сексуальное Я — тесно связано с лидерскими способностями. Прежде всего, это связано с основной мужской ролью — вести за собой семью, принимать ответственные решения, рисковать при необходимости, словом, ощущать себя ведущим в группе подчиняющихся людей. Лидер-женщина также демонстрирует данные мужские качества, поэтому воспринимается подчиненными как мужчина. Семейное Я — большое значение на формирование личности оказывают отношения в родительской семье. В структуре личности лидера есть под структура Родителя, такого, какими были родители, когда данный человек был ребенком Схема меж личностных отношений «лидер—подчиненный» в значительной мере определяется более ранней схемой отношений «отец—ребенок» Социальное Я – лидер должен быть способен к совместной работе с другими, должен научиться тому, как вести переговоры и как стимулировать своих коллег к проявлению их лучших качеств, должен быть способным использовать навыки межличностных отношений для эффективной работы с различными, порой враждебными группами людей, с лидерами других групп. Психологическое Я – составляют представления о своем внутреннем мире, фантазиях, мечтах, желаниях, иллюзиях, страхах, конфликтах. Преодолевающее конфликты Я содержит представление лидера о своей способности к творческому преодолёнию конфликтов и нахождению новых решений для старых проблем. Адекватное осознание лидерских составляющих Я-концепции позволяет руководителю более четко реализовать основные управленческие функции: планирования и контроля, принятия решения и урегулирование конфликтов, стимулирование труда и другие. Потребности и мотивы, влияющие на поведение лидера. Лидер, как и каждый человек, имеет большой набор потребностей, каждая из которых появляется определенный момент времени и исчезает после удовлетворения или подавлёния, если ее оказалось невозможным удовлетворить. Однако, помимо общечеловеческих, имеются и специфические лидерские потребности, главные из которых являются: – потребность во власти; – потребность в контроле над событиями и людьми; – потребность в достижении; – потребность в принадлежности к какой-то группе и получении одобрения. Потребность во власти. Выделяют три типа причин, по которым власть для лидера желанна: – чтобы доминировать над другими и (или) ограничивать действия других; – чтобы другие люди над ним не доминировали и (или) не вмешивались в его дела; – чтобы реализовать свои цели, для которых требуются усилия многих людей. Если потребность во власти не реализована, или реализована не в полной мере, то может возникнуть опасность низкой самооценки, что для лидера губительно. Поэтому для коррекции самооценки он зачастую прибегает к бессознательной компенсации. Потребность в личностном контроле над событиями и людьми проявляется к жесткому руководству и находится в противоречии с потребностью в достижении. В первом случае акцент делается на соперничество, и эффективность деятельности зависит от одного человека, а во втором на сотрудничество с подчиненными и эффективность деятельности зависит от работы команды. Потребность в достижении проявляется в заботе о совершенстве, мастерстве, поведении, направленном на достижение. Психологи выделяют два мотива, связанные с потребностью в достижении: – мотив достижения успеха; – мотив избежание провала. Потребность лидера в аффилитации, т.е. в принадлежности к группе и получении одобрении, проявляется в заботе о близких отношениях с другими людьми. Лидерство и руководство Для того чтобы четко определить проблему лидерства в управлении, необходимо развести понятия «управление», «руководство» и «лидерство». Под управлениеi4i принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей*. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, при чем именно та ее часть, в различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных. Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и не формальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т. д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, на конец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе, навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет, скорее всего, назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления. Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом: — лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной Организации; лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды; — лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным, по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе; : — руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; — процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, — сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система Но при всех типичных различиях можно указать на имеющееся иногда совмещение роли лидера и руководителя. В таком случае руководитель ли- дер, как свидетельствуют исследования деятельности успешных организаций, проведенные учеными Мичиганского университета, характеризуется следующими параметрами: 1. По сравнению с детализированным, конкретным управлением работниками, преобладает общее руководство по достижению цели. 2 Управленческой работе уделяется больше времени, по сравнению с отдельными указаниями рабочим. З. Много внимания уделяется планированию работ и решению специальных задач. 4. К процессу принятию решений регулярно привлекаются работники. 5. Используется такой подход к работнику, который ставит его в центр трудовых интересов и способствует повышению производительности труда. При этом выражается и проявляется искренняя забота о нуждах и проблемах рабочих. Важно отметить, что разные работники по-разному влияют на функционирование коллектива. Успех в деятельности руководителя заключается в его способности совмещать требования к успешной работе с персональным подходом к работникам, поощряемым и уважаемым за их вклад в производственную деятельность. Большинство психологов сходятся во мнении, что успешный руководитель должен стать лидером, способным оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятёльность работников. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. Руководство как функция менеджмента, побуждающая к действиям, основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание эффективной системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей. В ситуациях, где руководитель сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, ему нужно уделять боль шее внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работни ков. В процессе занятия лидерских позиций, он дол жен уделять внимание социально-психологическому климату в группе и чувству принадлежности к ней. Следовательно, нужно уменьшить долю приказов по сравнению с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными, указывает В. А. Розанова, строятся таким об разом, что от первых требуется большее проявление ответственности за выполняемую последними работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать творческое мышление высококвалифицированных работников, лидер ставит перед ними цели, не сообщая способов их достижения. Лидер обладает властью авторитета, а руководитель — властью полномочий. Американский психолог Дж. П. Кенджеми отмечает; что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет: собой способность побуждать, мотивировать людей, убеждать их, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, является своего рода наградой группы. В этом есть своя опасность — власть авторитета относительно легко потерять. Стили лидерства и руководства Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер. Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. Перечень качеств лидера — вожака: 1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный; 2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху; З) интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало; 4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность. Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ёму часто приходится побуждать к действию личным примером. Как правило, его влияние распространяется только на часть членов группы. Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т. д. По критерию отнесенности к основной деятельности группы лидер может быть конструктивным и деструктивным. Конструктивный лидер направляет свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачи. Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми, либо серьезно заблуждается, считая, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Этот путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, но именно за счет эмоций, которые заражают некоторых членов группы, она может пойти за деструктивным лидером. Такие лидеры часто провоцируют возбужденную толпу на разрушительные действия, о которых люди впоследствии сожалеют. Стили лидерства отличаются от стилей руководства. Под стилем руководства понимают совокупность примёняемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства: – авторитарный; – демократический; – нейтральный (или анархический). Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный — автократическим или директивным, демократический — коллегиальным. Эти стили отличаются по многим параметрам: характером принятия решений степенью делегирования полномочий, способом контроля, набором используемых санкций и т. д. Но главным отличием все же являются предпочитаемые методы управления: командный с преобладанием приказов, договорной с учетом социально-психологических особенностей управления или бессистемный. Т. Н. Лобанова и Я. В. Михайлов сопоставили характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства (нейтральный встречается редко): Как видно, демократический стиль управления является более комфортным для подчиненных, которые проявляют больше инициативы, в результате чего дело только выигрывает. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях: стабильном, устоявшемся коллективе; – высокой квалификации работников; – наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже в небольшом количестве); – неэкстремальных производственных условиях; – возможности осуществления весомых материальных затрат. Авторитарный стиль уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. При всех издержках авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства: – обеспечивает четкость и оперативность управления; – создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; – минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; – не требует особых материальных затрат; – в молодых, недавно созданных предприятиях позволяет успешнее и быстрее справиться с трудностями становления и пр. Некоторые работники относительно легко принимают авторитарный стиль руководства. Бывает, что работник обязан выполнять сложную работу, помогая высокомеханизированным линиям и автоматам. По этому он предпочитает, получив приказы, оставаться на своем рабочем месте и точно, в соответствии с инструкциями, исполнять свои обязанности. В подразделении также бывают работники, воспитанные в семье, имеющей патриархальные, авторитарные традиции. Они тоже без особых трудностей воспринимают авторитарное воздействие на них в коллективе, более того, им сложно приспособиться к демократическому стилю управления, что может привести к отлыниванию от работы. К недостаткам авторитарного стиля относятся: – подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; – отсутствие действенных стимулов труда; – громоздкая система контроля; – в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления – невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом; – высокая степень зависимости работы группы от постоянного прессинга руководителя и пр. Многие работники отрицательно относятся к авторитарному стилю руководства. Они теряют интерес к творчеству и инициативе, не желают обдумывать проблемы, так как всегда должны действовать по указке сверху. Они могут неукоснительно подчиняться, но им бывает трудно оставаться безучастными наблюдателями действий руководителя в организации. Стремясь к выбору лучших условий труда, самолюбивые и самостоятельные работники не любят долго сидеть на одних и тех же должностях, если руководитель не желает наделять их дополнительными полномочиями. Работнику, стремящемуся к самосовершенствованию и прогрессу, быстро надоедают консервативные, детально разработанные инструкции. Не удовлетворенные своим трудом, они могут даже пойти на скрытый саботаж: в случае возникновения ошибок со стороны руководителей, не помогают их преодолению, а, наоборот, даже рады случившемуся. Исполняя свои обязанности, они могут работать медленно, допускать ошибки и отклонения от качества. В противовес авторитарному стилю демократический стиль руководства позволяет: — стимулировать проявление инициативы, рас крыть. творческий потенциал исполнителей; — успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; — эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда. Трехмерная модель стилей руководства позднее была трансформирована Р. Лайкертом в концепции континуума (непрерывной последовательности) этих стилей. Р. Лайкерт выделил четыре основных системы руководства Система 1 — к ней относятся руководители эксплуататорско-авторитарного типа, которым присущ комплекс индивидуальных качеств автократов. Система 2 — содержит в себе руководителей благосклонно-авторитарного типа, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им иногда участвовать в выработке и принятии решений. Мотивация основывается на вознаграждении, изредка — на наказании. Система З — руководители, относящиеся к этой системе, используют консультативно-демократический стиль управления. Оказывая значительное, но не полное доверие подчиненным, они ожидают от членов коллектива добросовестного отношения и дают возможность выдвижения новых альтернатив. Руководитель этого типа, в конце концов, принимает решение единолично, полностью принимая за него всю ответственность, даже если оно основано на ошибочных рекомендациях подчиненных. Система 4 — предполагает групповые решения и активное участие членов коллектива в принятии решений, а руководители полностью доверяют под чиненным, общаясь с ними дружески и ориентируясь, прежде всего, на децентрализованный подход к управлению коллективом. При этом они уделяют внимание, а первую очередь решению проблем, стоящих перед работниками, оказывая им всестороннюю помощь. Пять стилей работы менеджера описали Р. Блейк и Дж. Мутон, разработавшие так называемую «решетку менеджмента», определяющуюся, с одной стороны, заботу менеджеров о производстве, а с другой стороны — заботу о персонале. К этим стилям относятся: 1. Не вмешивающийся менеджер, находящийся в большей или меньшей степени в стороне от событий в коллективе. Он почти не прилагает усилий для стимулирования производственной деятельности, а также не проявляет заботы о подчиненных. 2. Менеджер, владеющий стилем руководства, присущим президенту загородного клуба. Он считает, что, уделяя максимум внимания взаимосвязям между работниками и поддерживая с ними дружеские отношения, создавая благоприятный микроклимат, можно достичь высоких результатов в производстве, не прилагая к этому никаких других усилий. 3. Авторитарно-ориентированный менеджер, который прежде всего концентрирует свое внимание на решении производственных задач. 4. Организационно-бюрократический стиль характерен для менеджера, который пытается балансировать между решением производственных задач и социальных проблем работников. При этом он не концентрируется полностью ни на решении производственных, ни на решении социальных проблем коллектива. Часто он реализует политику посильно го участия в производственной деятельности, достаточной для того, чтобы вышестоящий менеджер был вполне им удовлетворен, уделяя некоторое внимание решению проблем работников 5. Менеджер со стилем капитана команды проявляет большую заботу о производственных и социальных проблемах работников, о развитии их способностей. Он уверен, что лучшую производственную деятельность можно ожидать от тех, кто, решая - производственную задачу, одновременно создает основные ценности организации. Менеджер со стилем капитана команды, проявляя заботу о своих работниках, помогает им расти по служебной лестнице и прилагает много сил для развития предприятия, организации. Хотя Блейк и Мутон прекрасно сознают, что стиль капитана команды иногда очень сложно применить в производственных ситуациях, они считают его наиболее приемлемым и в рабочем коллективе. Ф. Фидлер утверждает, что определенный стиль руководства должен соответствовать каждой ситуации. Так как человек не может изменять собственный стиль руководства, то значительно проще подбирать руководителя к конкретной ситуации, что приведет к соответствию между требованиями к личности лидера и особенностями производственно экономической деятельности подразделения, предприятия. Определенные преимущества имеет авторитарный стиль лидерства, когда от руководителя требуется быстрота действия и принятия решений, концентрация усилий всех людей на достижении единой цели, строгий контроль. В то же время стиль руководства, направленный на человеческие отношения, наиболее эффективно можно использовать в дружном сплоченном коллективе, имеющем в своем составе работников с высокой квалификацией и необходимым для успешной работы опытом. Интересна теория жизненного цикла, разработанная П.. Херси и К. Бланшар, в соответствии с которой наиболее эффективные стили управления зависят от зрелости исполнителей, то есть и менеджеров, и их подчиненных в подразделении. Под понятием «зрелость» понимается уровень развития самого коллектива и способность нести ответственность за свое поведение каждого из работников. По мнению этих ученых, можно выделить четыре стиля управления, соответствующие определенному уровню зрелости исполнителей: 1. Давать указания. Менеджер в большей степени ориентирован на производственную цель и в меньшей — на человеческие отношения. Члены коллектива характеризуются низким уровнем зрелости, у них отсутствуют стремления к ответственности и инициативе, а поэтому они нуждаются в строгих указаниях, инструкциях, жестком контроле. 2. Продавать. Менеджер в одинаковой мере сориентирован на конкретную задачу и на отношения С подчиненными. данный подход мотивирован тем, что подчиненные имеют желание брать на себя ответственность, но у них не хватает опыта, дружного, слаженного взаимодействия при достижении производственной цели. Поэтому менеджер вынужден в большей степени использовать конкретные указания, инструкции, иногда под свою ответственность предоставляя возможность подчиненным проявить энтузиазм и самостоятельность. З. Участвовать. Этому стилю присущ достаточно высокий уровень зрелости, при котором члены коллектива, хотя и могут, но не стремятся к ответственности за выполнение производственного задания. Поэтому главной задачей менеджера является повышение мотивации и участия своих подчиненных в принятии решения без жесткого требования от них выполнения работ. Подчиненные вместе с менеджером активно участвуют в выработке так тики и стратегии дёятельности коллектива, что способствует их активному участию и причастности к выработке решения. 4. Делегировать. Четвертому стилю соответствует высокая степень зрелости в коллективе. При этом подчиненные имеют желание и стремление нести ответственность за свою производственную деятельность. Менеджер сочетает низкую степень ориентированности на производственную задачу и человеческие отношения позволяет подчиненным действовать самостоятельно. В качестве современного стиля руководства учеными предлагается так называемый соучаствующий (или партисипативный) стиль управления. Основными его чертами являются: – регулярные совещания руководителя с подчиненными; – открытость в отношёниях между руководителем и подчиненными; – вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; – делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; – участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; – создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т. д. 4.3. Психология управления трудовым коллективом 1. Психологические особенности трудового коллектива и его структура Трудовой коллектив – это организованное объединение людей, направленное на достижение общественно значимых целей на производстве. Р. Мертон определяет группу как совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами с точки зрения других людей. Три основные черты: взаимодействие, членство и групповая идентичность — свойственны множеству групп. Но группы бывают качественно различными по критерию принадлежности к ним людей. В этом случае говорят о первичных и вторичных группах. Первичная группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, зависящие от их индивидуальных особенностей. Первичные группы невёлики, ибо в противном случае невозможно установить непосредственные, личные взаимосвязи между всеми членами. Впервые понятие первичной группы применительно к семье, между членами которой складываются, устойчивые эмоциональные отношения, ввел Ч. Кули. Согласно Кули, семья считается «первичной», так как она является первой группой, играющей основную роль в процессе социализации младенцев. Впоследствии стали применять этот термин при изучении любой группы, в которой сформировались тесные личные отношения, определяющие сущность данной группы. Вторичная группа образуется из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных целей. В этих группах основное значение придается не личностным качествам, а умению выполнять определенные функции. На предприятии должности делопроизводителя, управляющего, курьера, инженера, администратора может занимать любой человек, обладающей соответствующей подготовкой, Если лица, занимающие эти должности, справляются со своей работой, организация может функционировать. 2. Формирование коллектива и роли его участников («генератор идей», «оппозиционер», «любимец» и др.). Коллектив часто формируется стихийно. Какие сотрудники приходят и задерживаются, из тех и составляется рабочая группа. Если руководитель настроен на комфортную работу, а не на выполнение цели, то он подбирает сотрудников спокойных, исполнительных, которыми легко руководить. Яркие индивидуальности мешают, заставляют быть всегда начеку. А это не всякому лидеру нравится. Естествённо, такой коллектив вряд ли может Достичь больших результатов. Мало того, внутри него неизбежны конфликты, хотя и глубоко спрятанные. В таких коллективах затеваются интриги, обусловленные стремлением соответствовать требованиям руководителя, что обеспечит наиболее приближённому к шефу работнику некие лага. Правильно составленный коллектив предполагает наличие разных людей, каждый из которых играет в группе свою роль. Руководителю нужно правильно распознать, кто какую роль играет. Важно не распре делить роли, а именно распознать, раскрыть «амплуа» у сотрудников и помочь каждому самоутвердиться в той роли, на которую он претендует. Наряду с простыми исполнителями, которых, естественно, должно быть большинство, ученые предлагают и следующий желатёльный для развития коллектива «набор персонажей» «Генератор идей» член коллектива, который постоянно «подпитывает» его новыми идеями. Обычно на эту роль претендуют сами лидеры — руководители коллективов. Если таким генератором руководитель не является, то ему следует мудро опираться на таких «генераторов», умело используя их потенциал, не ревнуя, не соперничая, не стремясь оттеснить в тень. «Оппозиционер». Постоянно во всем сомневается, все подвергает критическому анализу, ничего не принимает на веру. Он считается неудобным в коллективе: раздражает резкими высказываниями, не боится высказать неприятную правду. Такой человек нужен как «совесть» коллектива, как пример самоконтроля, как ориентир для думающего лидера. Но он должен быть один, в противном случае возглавит оппозиционную группу, в которой станет деструктивным лидером. «Любимец». Пользуется всеобщими симпатиями. Как правило, внешне привлекателен обаятелен. У этого человека хороший, добрый характер, он умеет быстро находить общий язык, выслушать человека, посочувствовать ему, ободрить, утешить, развеселить. К нему идут с личными проблемами и радостями. Формирование коллектива происходит непрерывно, с учетом изменений в работе предприятия и социального состава работающих. Корректируются роли, перераспределяются обязанности, делаются карьеры. Кто-то приходит, кто уходит. Психологи считают, что для обновления «крови» в трудовом коллективе необходима текучесть кадров примерно 8—10 %. Следовательно, трудовой коллектив — это очёнь динамичное социальное образование. Специфика «социального» здесь состоит в том, что в группе имеется некое надгрупповое образование, которое усиливает в людях полезные для коллектива качества, и ослабляет вредные. Это образование можно определить как сплоченность. Л. Фестингер определил сплоченность как «результирующую всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удержать их в ней». Для сплоченного трудового коллектива характерны отношения сотрудничества и взаимопомощи между его членами. В основе сплоченности коллектива лежат единство целей, социально — психологическая общность работников, дисциплина. Уровень развития этих признаков во многом определяет степень зрелости трудового коллектива. Как видно, коллектив объединяет не только поставленная перед ним цель, но и в значитёльной мере определенные этой целью взаимосвязь и взаимозависимость в структуре рабочей группы. В любом трудовом коллективе есть две структуры: формальная и неформальная. Формальная структура коллектива образуется на основе официальных обязанностей работников, должностных инструкций, приказов. Она предписывает каждому члену выполнение вполне определенных обязанностей. В рамках формальной структуры каждый сотрудник обязан взаимодействовать с другими членами коллектива заранее предписанным способом. Этот способ предполагает также и властные полномочия. Формальная структура задается в соответствии с целями организации. Одновременно члены коллектива образуют неформальную структуру, которая опирается не на функциональные отношения, а на межличностные. Такая структура коллектива называется неформальной. Внутри одной формальной структуры обычно образуются несколько неформальных групп, которые называются группировками. Члены этих групп объединяются на основе общности интересов, увлечений. Неформальные отношения являются дополнением и продолжением формальных. Они придают формальным отношениям гибкость, повышают удовлетворенность работника своим трудом. Во главе каждой неформальной группы стоит лидер. Он — организатор всей деятельности этой группы. Неформальными лидерами становятся те члены коллектива, которые обладают способностью сплотить людей, компетентны в производственных вопросах. Чтобы успешно влиять на сотрудников в личностном плане, руководитель должен занимать не только в официальной (формальной), но и в неофициальной (неформальной) структуре главенствующее положение. В таком коллективе низок уровень конфликтности, высокая производительность труда, хорошая приспосабливаемость к нештатным ситуациям и т. д. Психологи определяют ряд факторов, способствующих сближению формальной и неформальной подструктур трудового коллектива: 1. Соответствие структур межличностных отношений и функциональных управленческих структур, когда люди, общающиеся по долгу службы, с уважением относятся друг к другу, общаются по неформальным поводам и обращаются друг к другу с неформальными просьбами. Определяющим здесь является управленческая структура. 2. Отсутствие негативного давления группы на своих членов в процессе осуществления трудовой деятельности, что может возникнуть при приоритете межличностных отношений в противовес управленческой структуре. 3. Обстоятельство, что функциональная сторона отношений между руководителем и подчиненным, формальная структура системы «руководитель — подчиненный» являются жесткими, узкими, охватывающими лишь ограниченную сферу человеческих отношений, в то время как социально-психологические, «человеческие» факторы, неформальная структура являются многогранными и универсальными по охвату действительных связей и отношений; вследствие этого личностная, неформальная сторона выходит за пределы функциональной, формальной. 4. Функциональная сторона отношений субординации тем в большей степени оказывает тем большее влияние на личность руководителя и подчиненного, чем разнообразнее ее содержание и чем больше она соответствует всему многообразию личностного «человеческого» фактора — установок, целей, мотивов, отражающих в своей совокупности сущность всей общественной системы. 5. Своевременное разрешение проблемных ситуации, определяющихся жесткостью формальных отношений и гибкостью неформальных с учетом интересов всей системы управления и межличностных отношений при приоритете управленческой системы, 6. Соответствие личностных качеств руководителя занимаемой им должности и, соответственно, личностных качеств подчиненных той деятельности, которую они выполняют Как видно, поведение руководителя в трудовом коллективе накладывает отпечаток на его общение с людьми и оценку их деятельности, что, в свою очередь в значительной степени определяет либо сближение, либо отдаление друг от друга формальной неформальной подструктур рабочей группы. 3. Отношения в системе «руководитель-подчиненный» Управленческое взаимодействие осуществляется в семи сферах. 1. Экспертное взаимодействие. Это взаимодействие в производственно-технической сфере, когда руководитель задает образец требований к продукту или процессу совместной деятельности и т.д. 2. Представительская сфера. Руководитель представляет интересы своего подразделения или организации в более широкой организационной под структуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными и иными организациями.” 3. Организационная сфера. Управленческое взаимодействие при осуществлении организаций, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей. 4. Кадровая сфера. Руководитель оценивает профессионализм своих подчиненных, исполнение ими должностных обязанностей, роль в неформальной организации, с последующей аттестацией, карьерным ростом и т. д. 5. Социально-психологический климат. Эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, регулировании межличностных отношений, разрёшение возникающих конфликтов, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию социального климата в коллективе. 6. Условия и режим труда коллектива. Руководитель добивается создания определенных сани тарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве. 7. Организационная культура. Создание и под держание традиций, символов, мифов организации. 4. Понятия «Миссия», «Видение» в управлении коллективом. Любая организация стремится, с одной стороны к стабильности, а с другой – к развитию. Это связано с двумя составляющими деятельности рабочей группы – достижению цели межличностным взаимодействием. Ситуация усугубляется тем, что сам процесс управления противоречив. С одной стороны, процесс управления объективен, с другой стороны, способы его осуществления, как бы руководитель ни стремился это преодолеть, — субъективны. Данное противоречие преодолеть невозможно, но можно значительно уменьшить его проявления, если наметить единую цель, которая включает в себя указанные составляющие. Для определения такой цели необходимо при стратегическом планировании выйти за пределы организации и сформулировать ее миссию в обществе, органически вплетенную в деятельность каждого из сотрудников. Миссия — это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны вы полнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта. Причиной могут быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление социальной программы и т. д. Миссия, опись через будущую цель текущее состояние организации, помогает сотрудникам лучше понять ее настоящее — то, чем организация или проект располагают и для чего они существуют. Понимание миссии приобщает личность к проекту через его общественную значимость. Человек, осознавая свою нужность для все большей группы людей, повышает свою самоценность и входит в более гармоничное сосуществование с Миром. Но понимания миссии недостаточно, чтобы каждый работник организации четко осознал свою роль в достижении общей цели. Будущее определяется с помощью видения. Видение — это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том ракурсе, который хотелось бы видеть автору описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации. Коллективу, который осознает свою миссию и обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не требуется в работе множество правил и инструкций. Следующей проблемой является доверие. Исследователи называют три условия, способствующие взаимному доверию сторон: 1. Присутствие так называемых «третьих» лиц. Их главная функция — облегчить участникам взаимодействия, особенно в ситуации конфликта, совершение взаимных уступок, причем так, чтобы эти уступки не воспринимались как признак слабости и не повышали уровень притязания партнера. Если два человека испытывают сходные чувства к «третьему лицу (при условии, что отношение каждого из них к этому третьему не претендует на исключительность), то они с большей симпатией относятся друг к другу. 2. Характер коммуникативных связей взаимодействующих сторон. Если каждый из партнеров имеет возможность получить предварительную ин формацию о действиях другого, взаимное доверие более вероятно. Сама возможность общения, по мнению психологов, увеличивает кооперацию во взаимодействии. З. Личностные особенности участников взаимодействия. Влияние личностных особенностей наименее изучено: полученные учеными данные либо незначительны, либо противоречивы. Чаще всего говорят о «типе личности», под которым понимается приверженность человека к кооперативным или конкурентным методам взаимодействия. В. А. Розанова выделила факторы, способствующие устранению противоречий в управлении организацией. 1. В стратегии организации: – наличие четких, ясных и непротиворечивых целей; – создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов; – правильное планирование деятельности всех подразделений; – правильная расстановка кадров; – учет человеческого фактора внутри организации; – повышение конкурентоспособности; – подбор квалифицированных менеджеров. 2. В поведении и действиях руководителей: – внимание к деятельности группы; – целенаправленные действия по сплочению группы; – правильное информирование подчиненных; – доброжелательные отношения с членами коллектива; – своевременное разрешение конфликтов внутри групп; – создание положительного психологического климата; – отсутствие жестких методов управления персоналом; – положительное отношение к творческой деятельности работников; – правильное мотивирование коллектива на достижения; – правильная оценка работы каждого сотрудника; – доброжелательный контроль. З. В действиях малой рабочей группы: – принятие организационных целей; – наличие групповой активности и сплоченности внутри группы; – выполнение всеми членами группы внутри- групповых норм поведения; – лояльность в отношениях между членами группы и руководителем; – дисциплинированность; – доверие к руководителю; – стремление к успешной деятельности; – наличие ценностно-ориентационного единства группы; – наличие ответственного отношения к работе. 5. Этапы развития трудового коллектива В развитии трудового коллективе выделяют три этапа. Первый, подготовительный этап, состоит в создании необходимых материально технических и организационных предпосылок, предшествующих фактическому «рождению коллектива. На этом этапе осуществляется стратегическое планирование, в соответствии с которым осуществляются капитальные вложения, принимается персонал, уточняются должностные обязанности и т. д. Второй этап — организационный — предполагает оптимизацию условий нормального существования. На этом этапе коллектив как таковой уже существует, но климат в нем нестабилен, традиции не выработаны, система поощрений и наказаний не отработана именно на этом этапе важно так *на строить работу организации, чтобы она гармонично функционировала и не требовала серьезного вмешательства в процессы повседневной работы. Третий этап — этап стабильной жизнедеятельности — на котором воспитательные мероприятия, осуществляемые руководителем, отодвигаются на второй план, сменяясь воспитательным воздействием коллектива, или, по крайней мере, наиболее активной его части. Движущей силой развития коллектива в этот период является динамика целей коллектива и личности. Развитие коллектива — слишком важный процесс, чтобы пускать его на самотек, заменяя воздействием на отдельных сотрудников. Оно должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим. Единой методики для развития любого коллектива не существует, но возможно указать набор мероприятий, с помощью которых можно добиться существенного повышенного уровня развития трудового коллектива, к таким мероприятиям нужно отнести следующие: Мероприятия по профессиональной и социальной адаптации новичков Адаптация это приспособление организма к условиям среды. Применительно к функционированию организации можно говорить о профессиональной и социально-психологической адаптации личности в трудовом коллективе. Профессиональная адаптация — это приспособление человека к условиям труда. Даже если человек обладает необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения определенной профессиональной деятельности, работа на новом месте вызывает серьезный стресс, который неизбежно сказывается на продуктивности деятельности. Опытные руководители знают, что от новичка нельзя требовать сразу высокой производительности труда. Стратегически болёе правильным является полузабытый способ адаптации с помощью наставничества. В компании «Проктер энд Гэмбл» внедрен особенный стиль руководства, получивший название «менторинг». Это понятие обозначает отношения между младшим и более опытным сотрудником (ментором), рассматриваемые младшим сотрудником как направленные на его развитие. Предполагается, что ментор должён быть опытным, с навыками эффективной работы, мудрым, заслуживающим доверия, желающим помочь, способным дать честную оценку проделанному труду. При этом совершенно не обязательно, чтобы ментором был непосредственный начальник, им может стать любой сотрудник подразделения, хорошо понимающий сферу деятельности компании. Со временем можно менять ментора, либо иметь их больше одного. Основной целью мониторинга является помощь сотруднику в первичной адаптации, освоении культуры компании, постижении ее основных ценностей и развитии способностей самостоятельно управлять ситуацией на их основе. Социально-психологическая адаптация предполагает процесс приспособлёния личности к условиям социальной среды, во время которого происходит сближение целей, ценностных ориентаций группы и входящёй в нее личности, усвоение ею норм, традиций, вхождение в ролевую структуру трудового коллектива. Как и профессиональная адаптация, социально-психологическая адаптация зависит от адаптационных способностей личности и целенаправленных действий руководителя и коллектива, направленных на помощь новичку. Прежде всего, новичок должен усвоить особенности поведения в коллективе. Они должны быть продекларированы в виде некоторой философии, которая состоя из философского кредо, норм, принципов, правил и тому подобных позиций, которые устанавливают нравственные и этические приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность сотрудников организации или участников проекта. 4.4. социально-психологический климат в коллективе 1. Понятие социально-психологического климата. Социально-психологический климат определяют как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных фор мах их деятельности. Формируясь на основе эмоциональных и трудовых отношений в группе, индивиду ценностных ориентаций, социально-психологический климат, в свою очередь, и сам определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.). Важнейшая особенность социально-психологического климата состоит в том, что он дает обобщенную, интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных, групповых и личностных факторов как условий трудовой деятельности. Состояние социально-психологического климата — один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью. Достижение высокого уровня социально-психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно. Здоровый социально-психологический климат в коллективе медленно вызревает и трудно поддерживается на необходимом уровне. Состояние микроклимата в коллективе, как погода, может изменяться изо дня в день. Б. Д. Парыгин, социально климат определяет отношение людей к миру в целом и восприятию себя в нем. А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Таким образом, структура проявлений социально-психологического климата состоит в отношении людей друг к другу, к общему делу, к миру и к самому себе. Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются: – доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; – доброжелательная и деловая критика; – свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; – отсутствие давления руководителей на под чиненных и признание за ними права принимать отдельные значимые для группы решения; – удовлетворенность принадлежностью к коллективу; – высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива, – принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов. 2. Диагностика социально-психологического климата коллектива Б. Д. Парыгин различает два основных варианта диагностики социально-психологического климата коллектива: 1) в рамках фундаментального исследования; 2) в режиме оперативного обследования. В первом случае диагностика социально-психологического климата того или иного коллектива является частью более широкой программы предусматривающей исследование всей совокупности социально-психологических условий жизнедеятельности коллектива (руководство и лидерство, уровень социально-психологической культуры общения и т. д.). Во втором случае речь идет не о развитии научных представлений о социально-психологическом климате, а о применении имеющихся знаний и методов к конкретной практической задаче – улучшению социально-психологического климата данного коллектива. Показателями групповой сплоченности являются индекс групповой сплоченности, частота и прочность коммуникативных связей, согласие и ценностно-ориентационное единство. Индекс групповой сплоченности определяется в социометрическом исследовании и высчитывается как отношение общего числа взаимных положи тельных выборов к числу возможных выборов. Содержательная характеристика этих взаимных положительных выборов при применении социометрической методики опущёна. Индекс групповой сплоченности — это строго формальная характеристика группы. Частота и прочность коммуникативных связей положена в основу исследования сплоченности Л. Фестингером. Он определял сплоченность как сумму всех сил, действующих на членов группы, что бы удержать их в ней. Силы эти интерпретировались либо как привлекательность группы для индивида, либо как удовлетворенность членством в ней. Согласие как критерий сплоченности предлагает Т. Ньюком, который указывает на необходимость возникновения сходных ориентаций членов группы по отношению к каким-то значимым для них ценностям, регулируемое эмоциональными реакциями отдельных индивидов и всей группы в целом. Ценностно-ориентационное единство ­– один из основных показателей сплоченности группы, фиксирующий степень совпадения позиций и оценок ее членов по отношению к целям деятельности и ценностям, наиболее значимым для группы в целом. Показателем ценностно-ориентационного единства служит частота совпадений Позиций членов группы в отношении значимых для нее объектов оценивания (В. В. Шпалинский). Высокая степень ценностно-ориентационного единства выступает важным источником интенсификации внутригруппового общения и повышения эффективности совместной деятельности. Удовлетворенность. Это ограниченный критерий в определении состояния социально-психологического климата. Установлено, что чувство удовлетворенности человека своим статусом или отношениями с окружающими людьми в коллективе может вовсе не соответствовать его реальному положению в группе. Так, в исследованиях, проведенных в школе, было обнаружено, что иногда в классах, где плохо поставлена воспитательная работа, ученики, явно нарушающие дисциплину и имеющие низкую успеваемость, могут иметь высокий коэффициент удовлетворенности своим статусом в коллективе. Б. Д. Парыгин в качестве критерия в диагностике социально-психологического климата предложил соответствие его требованиям социального развития, акцентируя внимание на потребностях и ориентации личности в коллективе. Наибольшее соответствие социально-психологического климата требованиям социального развития обеспечивает максимальную включенность человека в деятельность. А это, в свою очередь, оказывается условием социальной и экономической эффективности самой деятельности. 3.Факторы, влияющие на морально-психологический климат К внутренним климатообразующим фактором относятся: 1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаимоотношения. 2. Отлаженность трудового процесса. Здесь речь идет о субъективно оцениваемых организационно- управленческих, экономических и материально-технических условиях, в которых трудится человек. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате. 3. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уровнем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение социально-психологического климата. 4. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективё в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений. 5. С этим фактором сочетается такое явление как групповое давление на личность. 6. Психологическая совместимость и срабатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы. 7. Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллективы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские. 8. Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в пост деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности. 9. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по воз расту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40 % работников с опытом и стажем работы и 60 % молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста. 10. Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше. 4.5. Межличностное общение в управлении 1. Общение и управленческая деятельность: психологическая характеристика. Общение — это процесс взаимодействия между людьми, заключающийся в обмене информацией, а также в восприятии и понимании партнерами друг друга. Субъектами общения являются живые существа, люди. В принципе, общение характерно для любых живых существ, но лишь у людей процесс общения опосредован речью и становится осознанным. Содержанием общения могут быть: 1) передача информации (налоговый инспектор объясняет предпринимателю особенности налогового законодательства); 2) передача умений и навыков (опытный бухгалтер обучает новичка правильно составлять отчет); 3) групповая деятельность (бригада каменщиков строит дом). Цель общения определяется целью той деятельности, в рамках которой оно осуществляется (передать или получить информацию, понять другого человека, воздействовать на него). Средства общения могут быть вербальными (когда в основном используется смысловое содержание слов) и невербальными (с применением жестов, мимики и интонации). 2. Виды управленческого общения. По степени опосредованности различают непосредственное общение (лицом к лицу) и опосредованное (через письмо, телефон, факс или электронную почту). При опосредованном общении теряется много информации, которая обычно передается по невербальным каналам, поэтому этот вид общения чаще используется только в деловых ситуациях. По соотношению «цель—средство» общение можно разделить на деловое (общение как средство достижения бизнес-целей) и личностное (само общение выступает как цель). Личностное общение формирует человека как личность, дает ему возможность приобрести определенные черты характера, интересы, привычки, склонности, усвоить нормы и формы нравственного поведения, определить цели жизни и выбрать средства их реализации. Деловое общение формирует и развивает деловые способности человека, служит средством приобретения знаний и навыков. Этот вид общения помогает совершенствовать умение взаимодействовать с людьми, развивает необходимые для этого деловые и организаторские качества. По главной цели общения можно выделить три его формы: коммуникативную (передача информации), интерактивную (взаимодействие) и перцептивную (взаимовосприятие). По количеству участников можно выделить три варианта общения: межличностное, лично-групповое и межгрупповое (рис.). По своему основному содержанию общение может носить биологический характер, иметь выраженный когнитивный, эмоциональный или материальный аспект или же относиться к кондиционному типу Рис.3 – Классификация общения по количеству участников Рис. 4 – Классификация общения по его основному содержанию Материальное общение позволяет человеку получать необходимые для нормальной жизни предметы материальной или духовной культуры. Когнитивное общение выступает как фактор интеллектуального развития, так как общающиеся индивиды обмениваются и, следовательно, взаимно обогащаются знаниями. Кондиционное общение создает состояние готовности к другим видам общения, формулирует установки, необходимые для оптимизации других видов общения. Эмоциональное общение служит источником дополнительной энергии для человека, своеобразной «подзарядкой» для его чувств. Биологическое общение способствует сохранению нормальных параметров организма и является условием поддержания и развития его жизненных функций. 3. Функции общения Общение выполняет разнообразные функции, наиболее важными из которых являются следующие. 1. Обмен информацией. (Пример: покупатель узнает у продавца цену товара и интересуется возможностью скидок.) 2. Воздействие на других людей. (Пример: налоговый инспектор призывает предпринимателя вовремя сдавать налоговую декларацию.) З. Соблюдение социальных условностей. (Пример: во время деловых переговоров их участники обмениваются приветствиями.) 4. Выражение своих чувств. (Пример: директор фирмы выражает недовольство опозданием своего сотрудника.) 5. Получение обратной связи о себе. (Пример: менеджер спрашивает у своего коллеги, насколько убедительно он провел презентацию.) 4. Деловое общение К деловому общению относятся деловые встречи, деловые переговоры и деловая переписка. Деловое общение сохраняет основные функции обычного общения, но имеет некоторые специфические черты: определенную формализованность, нацеленность на результат и преобладание информационной составляющей над эмоциональной. От того, насколько умело построено это общение, зависит результативность деловых переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, морально-психологический климат в коллективе и др. Правила подготовки и проведения делового разговора. 1. Сформулировать главную цель беседы. Чем точнее вы определите, что хотите получить от взаимодействия с человеком, тем вернее добьетесь желаемого. 2. Наличие плана беседы. В плане следует отметить основные этапы вашего разговора и варианты хода беседы в зависимости от возможных ответов оппонента. Здесь же имеет смысл подготовить наиболее значимые аргументы в пользу своей позиции и возможные контраргументы, ослабляющие предложения оппонента. 3. Наличие необходимых документов, справочной информации, ссылок, образцов продукции и пр. 4. Правильный выбор времени и места деловой беседы. Помещение должно быть комфортным, а количество времени зависит от важности и сложности обсуждаемой темы. Имейте в виду, что через 1,5 часа деловой беседы или совещания продуктивность работы резко снижается. Если вопрос может потребовать для обсуждения больше времени, нужно предусмотреть так называемый кофе-брейк (чай, кофе, печенье). Во время деловой беседы следует исключить отвлекающие факторы (звонки, посетители и пр.). 5. Установление психологического контакта с собеседником во время первой части беседы. для начала разговора можно использовать нейтральные темы разговора и продемонстрировать партнеру дружелюбный на- строй. Затем следует обозначить готовность прийти к взаимовыгодному соглашению и оговорить процедуру деловой беседы. 6. Прежде чем переходить к дискуссиям, следует уточнить потребности и нужды оппонента. Только тогда можно будет более точно понять позицию другой стороны и подобрать наиболее убедительные аргументы для обсуждения проблемы. При этом необходимо продумать, как связать ваш вопрос с проблемами собеседника, или найти, что его может заинтересовать в вашем предложении. Для этой цели используются так называемые «открытые вопросы», на которые невозможно ответить да или «нет» и которые требуют более полного, развернутого ответа. Задавая вопросы, вы имеете возможность лучше изучить вашего собеседника и в результате можете добиться информационного преимущества в переговорах. 7. Фиксируйте полученную информацию. Для этого можно использовать пометки на бумаге или диктофон. В первом случае записи следует расшифровать сразу после переговоров, пока в памяти свежи детали встречи. 8. В любом случае независимо от исхода переговоров заканчивайте беседу в позитивном ключе, уверяя своего собеседника в вашем уважении и выражал надежду на дальнейшее взаимовыгодное сотрудничество. Рекомендации для поддержания психологического контакта с собеседником: 1. Старайтесь сопровождать ваш диалог с человеком открытой и дружеской улыбкой. Ничто так не располагает к откровенности и не обезоруживает, как доброжелательное лицо собеседника. 2. Стремитесь во время диалога расположиться так, чтобы между вами и партнером не было значительных препятствий и барьеров. Дистанция во время разговора должна находиться в «комфортной зоне» (примерно от 80—120 си). 3. Избегайте закрытых поз, так как для подсознания они являются сигналом защиты и обороны. Люди испытывают больше доверия к собеседнику, когда видит его руки расположенными ладонями вверх. 4.6. Психологические основы управления конфликтными ситуациями 1. Понятие конфликта и его социальная роль Конфликт (от лат.— столкновение) — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, результат столкновения их интересов или потребностей. В этой ситуации чаще всего каждая сторона делает все, чтобы приняты были ее точка зрения и цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, враждебностью, спорами и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его следует всячески избегать. Однако в некоторых случаях конфликт дает дополнительную информацию, помогает выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют деструктивными. Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций. Возникновение конфликта зависит от трех параметров: сущности противоречия, сопутствующих обстоятельств и внешнего повода для конфликта (рис.). Рис. 5 – Схема возникновения конфликта Сущность противоречия является истинным поводом для конфликта, его глубинной причиной, причем не всегда осознанной. Такие негативные чувства, как зависть, соперничество, личная неприязнь, жадность и др., могут лежать в основе столкновения людей. В то же время повод может быть и более осознанным, например желание захватить рынок сбыта, потеснить конкурента или заработать побольше денег. В любом случае противоречия накапливаются постепенно, достигая в определенный момент «критической массы», которая уже может привести к эмоциональному взрыву. Сопутствующие обстоятельства могут видоизменять время начала и характер конфликта, не затрагивая его сущности. Например, два работника, испытывающие взаимную неприязнь друг к другу, могут сдерживать свои эмоции в присутствии начальника или третьего лица и начать конфликт, оказавшись наедине. Внешний повод для конфликта — это то стечение обстоятельств, которое запускает механизм конфликта (чаще всего — острая фраза, оскорбление, насмешка и т. д.). В западной психологии этот момент часто называют триггером (спусковым крючком). Пример: два работника из бухгалтерии и отдела продаж столкнулись у копировального аппарата. Конфликт разгорелся из-за того, что каждый из них хотел первым отксерокопировать Документы. Однако по ходу разрастания конфликта проявилось взаимное недоброжелательное отношение работников этих подразделений. В данном случае компоненты конфликта могли быть следующими: Сущность противоречия: взаимная зависть работников отдела продаж и бухгалтерии. Менеджеры по продажам считали, что именно они «в поте лица своего» зарабатывают деньги для фирмы, бегал по клиентам, а бухгалтеры сидят без дела, получал почти такую же зарплату. Работники бухгалтерии, наоборот, считали, что менеджеры находятся в привилегированном положении, получают больше, а на самом деле в рабочее время решают свои проблемы. Сопутствующие обстоятельства: возникшая одновременно необходимость сделать копии документов. Внешний повод для конфликта: оскорбительная фраза менеджера о том, что это они кормят бухгалтеров, а значит те должны во всем уступать отделу продаж. Полностью разрешить конфликт можно только, урегулирован сущность противоречий на сознательном или бессознательном уровне. Нередко предприниматели уклоняются от разрешения конфликта до тех пор, пока это остается возможным, пускал дело на самотек. Однако неурегулированный конфликт может перерасти в большую проблему для организации, мешая ее эффективной работе. Дополнительной проблемой является воздействие эмоций на динамику конфликта. С одной стороны, эмоциональная составляющая способна значительно усилить противостояние («сделать из мухи слона»), а с другой стороны — замаскировать его сущность. Такие человеческие чувства, как гнев, зависть, обида, желание отомстить и пр., приводят к тому, что человек перестает слышать собеседника и начинает воспринимать даже мелкий конфликт, как неразрешимое противоречие. 2. Классификация конфликтов По количеству участников конфликты можно разделить на межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые. Межличностный конфликт чаще всего возникает между двумя людьми, если их цели, установки или моральные ценности вступают в противоречие. Причиной таких конфликтов может быть конкуренция за ресурсы деньги, материальные ценности, социальный статус или время. К данному типу относятся конфликты между начальником и подчиненным, между двумя предпринимателями, между двумя сотрудниками одной организации и т. д. Первый из этих примеров является классическим, так как многие подчиненные убеждены, что руководитель предъявляет к ним непомерные требования, хотя платит меньше положенного, а руководитель, наоборот, считает, что подчиненный не желает работать в полную силу и выставляет необоснованные требования по зарплате. Конфликт между личностью и группой может явиться следствием противоречий между ожиданиями отдельной личности, пришедшей в организацию, и сложившимися в группе нормами поведения и особенностями корпоративной культуры труда. Противоречие между руководителем и работниками фирмы — другая разновидность конфликта из этой группы. Чаще всего такой конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства данной корпоративной культуре и неприятия группой нравственного облика и характера руководителя. Однако подобная ситуация обычно возникает в случае прихода нового руководителя в уже сложившийся коллектив. Если же предприниматель постепенно набирает работников, такой конфликт отсутствует. К причинам межгрупповых конфликтов можно отнести следующие противоречия: • между отдельными подразделениями внутри одной организации; • между двумя коллективами конкурирующих фирм; • между формальной и неформальной группами одной организации (например, администрацией и профсоюзом). По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и длительные. П е р в ы е чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. В т о р ы е же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Эти конфликты представляют особую опасность, так как по мере их развития происходит трансформация деловых противоречий в межличностные, которые обладают свойством разрастаться и затрагивать эмоциональную сферу личности. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Форс-мажорные обстоятельства, изменение рыночной ситуации или налогового законодательства, плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности являются причинами объективных конфликтов. Субъективным можно считать возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих людей, их ценностными установками или манерой общения. Еще одна возможная классификация конфликтов — по их локализации. В этом смысле их можно разделить на внутри фирменные и вне фирменные. Если говорить о внутрифирменных конфликтах, то чаще они формируются по вертикальному принципу (начальник— подчиненный), но могут возникать и на горизонтальном уровне (между коллегами). «Вертикальные» конфликты вызываются неадекватным стилем руководства или провоцируются типом корпоративной культуры, не соответствующим задачам организации или ценностным установкам сотрудников. Особенностью таких конфликтов является то, что они пагубно действуют не только на подчиненных, но и на руководителей, причем стрессы последних в этом случае могут носить скрытый характер, что затрудняет их диагностику и коррекцию. «Горизонтальные» конфликты обычно возникают на фоне конкурентной борьбы за карьерный рост или на почве межличностных несоответствий. Внефирменные конфликты также могут быть источником серьезного стресса, а их особенность заключается в том, что они носят не столько персональный, сколько корпоративный характер. Другой характер имеют конфликты персонала с клиентами организации, например покупателями. При достаточно большом потоке клиентов у персонала организации может развиваться хронический стресс и «синдром эмоционального выгорания». Общая структура возможных конфликтов в организации показана на рисунке 6. Рис. 6. – Источники и причины конфликтов 3. Основные стратегии повеления в конфликтных ситуациях Процесс взаимодействия людей в конфликтной ситуации можно представить в двухмерной системе координат, где по оси У отражена нацеленность на собственные цели, а по оси Х — стратегии, ориентированные на достижение целей партнера по общению. Тогда в соответствии с исходной мотивацией участников общения можно выделить пять основных стратегий их поведения в процессе взаимодействия (см. рис.). Рис. 7 – Стратегии поведения в конфликтных ситуациях 1. Стратегия противоборства (П) соответствует мотиву максимизации собственного выигрыша. Человек ориентирован только на свои интересы и цели без учета целей партнеров по общению. Эту стратегию еще обозначают как «соперничество» или «конкуренция», и она заключается в силовом решении проблемы. 2. Стратегия избегания (И) соответствует мотивам миролюбия или выжидания. Смысл этой стратегии состоит в уходе от конфликта в надежде, что конфликтная ситуация разрешится сама собой. 3. Стратегия уступчивости (У) ориентирована на реализацию мотива альтруизма. В этом случае человек жертвует собственными целями ради достижения цели партнером. Он приспосабливается к другому человеку и к ситуации в целом. 4. Стратегия компромисса (К) состоит в поиске взаимных уступок, в результате которых снижается острота противоречий и создается видимость справедливого разрешения конфликта. 5. Стратегия сотрудничества (С) направлена на полное удовлетворение участниками взаимодействия своих социальных потребностей. Данная стратегия позволяет реализовать один из двух мотивов социального поведения человека — мотива кооперации. Она является наиболее эффективной во взаимодействии людей, однако достаточно трудна в реализации, так как требует от партнеров по общению значительных психологических усилий. Описание основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях дано в таблице. В ней приводятся условия, которые определяют ту или иную стратегию, хотя, конечно, нужно иметь в виду, что выбор оптимального решения зависит от конкретных особенностей каждой конфликтной ситуации. 4. Подходы к разрешению конфликтных ситуаций Способы преодоления стрессов, вызванных производственными конфликтами, можно условно разделить на три категории: рациональные, эмоциональные и поведенческие (рисунок 8). К п е р в ой г р у п п е относятся приемы рациональной психотерапии, позитивное мышление, рефрейминг и другие приемы, направленные преимущественно на разум людей, вовлеченных в конфликт. Однако давно известно, что по мере эскалации конфликта он все больше захватывает эмоциональную сферу людей. Поэтому прежде чем подключать методы первой группы, зачастую бывает необходимо снизить эмоциональное напряжение. Для этого используются способы, отнесенные ко в т о р о й г р у п п е — аутотренинг, эмпатия, нейро-лингвистическое программирование, юмор и глубокое дыхание. И, наконец, к т р е т ь е й г р у п п е — поведенческим методам нейтрализации производственных стрессов — относят улучшение коммуникативных навыков, приемы активного слушания, уверенного поведения, способы постановки адекватных целей и т. д. Согласно этому подходу, значительная часть конфликтов возникает только из-за того, что люди или не могут понять другого человека, не умеют правильно донести свою мысль или же не научились связывать свои интересы с потребностями собеседника. данным навыкам можно научиться, что снизит частоту и интенсивность конфликтных ситуаций в сфере бизнеса. Для нейтрализации конфликтов с помощью стратегии сотрудничества можно использовать аналог метода «интеграции конфликтных частей», используемый в НЛП для преодоления внутриличностных конфликтов. Для применения этого метода в организационной психологии следует найти глубинные цели обоих участников конфликта и выяснить, каким образом каждый из участников противостояния может помочь своему «противнику» их достичь. При наличии обоюдного желания сотрудничать в дальнейшем, примерного паритета сил и резерва времени вполне можно найти такой способ взаимодействия, который принесет выгоду обеим сторонам, вовлеченным в конфликт. Выделяются следующие этапы перевода конфликта в область сотрудничества: • создать позитивный настрой, нейтрализовать отрицательные эмоции; • подчеркнуть взаимное стремление к нахождению взвешенного решения; • максимально четко определить суть проблемы, вызвавшей конфликт, причем сделать это с максимально нейтральной (объективной) позиции; • определить желаемый результат для обеих сторон, а также итоговый результат, выгодный обеим сторонам; • подтвердить, что достижение этого результата будет взаимовыгодно для обеих сторон, в то время как любое иное разрешение конфликта может иметь для них негативные последствия; • собрать и проанализировать имеющуюся информацию по данному вопросу, особенно относящуюся к желаемому результату; • пересмотреть возможные варианты решений. добавить в этот список новые, нетривиальные варианты решения; • выбрать оптимальное решение и определить порядок его реализации (при необходимости — с фиксацией в виде протокола о намерениях); • реализовать принятое решение и осуществить контроль над его выполнением; • дать итоговую оценку достигнутого и оценить свои действия по преодолению конфликта. Закрепить партнерские отношения. Существуют общие рекомендации (правила) по разрешению конфликтных ситуаций, которые можно применять не только при реализации стратегии сотрудничества, но и при других способах разрешения конфликта. П е р в о е правило: следует устранить из делового общения негативные суждения и оценки, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны также покровительственные реплики, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Очень важно, чтобы ваши предложения не унижали оппонента, чтобы они давали ему возможность даже в случае уступок «сохранить свое лицо». В т о р о е правило: нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Т р е т ь е правило состоит в том, что следует больше внимания уделять обсуждению совпадающих позиций и меньше обсуждать разногласия в подходах и установках, которые слабо поддаются коррекции, т. е. избегать неконструктивного спора. дело в том, что во время эмоционально окрашенного спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. [То мере развития спора люди начинают горячиться, делать обидные замечания и допускать грубости. Ч е т в е р т о е правило поведения в конфликтной ситуации можно коротко определить как вежливость и самообладание. Существенно снижает остроту конфликтной ситуации уважительная манера разговора, включающая слова и фразы типа: «извините», «пожалуйста», «прошу Вас», «не могли бы Вы», «если это Вас не затруднит» и т. д. добавление учтивости, конечно, не может ликвидировать сущности конфликта, но во многом препятствует появлению у собеседников внутреннего сопротивления и способствует снятию отрицательных эмоций. П я т о е правило состоит в том, что нужно проанализировать наиболее значительные интересы сторон и постараться найти истинную причину конфликта. Как утверждают психологи, повод, лежащий на поверхности, зачастую всего только повод. Обычно люди стесняются назвать истинную причину недовольства, предполагая, что это ущемит их гордость или унизит, или же эта причина скрыта от их сознания механизмами бессознательной защиты. Нередко одно только выявление настоящей причины участниками конфликта быстро приводит к урегулированию отношений. Поняв истинные потребности другого, проще договориться и предложить подходящий компромиссный вариант. Ш е с т о е правило: необходимо найти творческое решение проблемы. Если вы рассчитываете на конструктивное решение и дальнейшее сотрудничество, не застревайте на привычных для вас вариантах, а включите воображение и подготовьте как можно больше различных способов выхода из кризиса, выполнение которых будет работать на обоих оппонентов. Выделите общие интересы, те, которые вы сможете реализовать вместе. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1. Афанасьева Е.А. Организационная психология. Часть 1 [Электронный ресурс]: учебное пособие по курсу "Организационная психология (психология организаций)"/ Афанасьева Е.А.– Электрон. текстовые данные.– Саратов: Вузовское образование, 2014.– 337 c.– ЭБС «IPRbooks». 2. Лисовская Н.Б. Психология кадрового менеджмента [Электронный ресурс]: учебно-методическое пособие/ Лисовская Н.Б., Трощинина Е.А.– Электрон. текстовые данные.– СПб.: Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, 2015.– 224 c.– ЭБС «IPRbooks». 3. Столяренко А.М. Психология менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. – Электрон. текстовые данные. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 455 c.– ЭБС «IPRbooks». Дополнительная литература: 1. Захарова Л.Н. Психология управления [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Захарова Л.Н.– Электрон. текстовые данные.– М.: Логос, 2014.– 374 c.– ЭБС «IPRbooks». 2. Козлов В.В. Психологическое управление в менеджменте [Электронный ресурс]/ Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2014. – 311 c. – ЭБС «IPRbooks». 3. Козлов В.В. Психология управления [Электронный ресурс]/ Козлов В.В. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2014. – 353 c. – ЭБС «IPRbooks». 4. Лисовская Н.Б. Рабочая тетрадь по дисциплине «Психология кадрового менеджмента» [Электронный ресурс]/ Лисовская Н.Б., Трощинина Е.А.– Электрон. текстовые данные.– СПб.: Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, 2016.– 89 c.– ЭБС «IPRbooks». 5. Мелия М. Бизнес - это психология [Электронный ресурс]: психологические координаты жизни современного делового человека/ Мелия М.– Электрон. текстовые данные.– М.: Альпина Паблишер, 2016.– 376 c.– ЭБС «IPRbooks». 6. Психология управления в организации [Электронный ресурс]: учебно-методическое пособие/ О.С Карымова [и др.].– Электрон. текстовые данные.– Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015.– 286 c.– ЭБС «IPRbooks». 7. Трусь А.А. Психология управления [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Трусь А.А.– Электрон. текстовые данные.– Минск: Вышэйшая школа, 2014.– 319 c.– ЭБС «IPRbooks».