Производственные стратегии организации

ЛЕКЦИИ 4-5 Лекция 4. Производственные стратегии организации К производственным можно отнести стратегии фирмы, связанные с формированием и развитием её производственного потенциала, осуществлением основной операционной деятельности и инноваций. I. Стратегия размещения производства основана на следующих принципах: 1) Максимальное приближение к дешёвым источникам сырья, что позволяет минимизировать транспортные затраты. 2) Строительство предприятий в районах с дешёвой рабочей силой. Однако этот принцип играет значительную роль для работ низкой и средней квалификации. 3) Расположение производства в районах основного сбыта продукции, что значительно снижает затраты на распределительную логистику и маркетинг. 4) Выбор места производственной деятельности с учётом жёсткости экологических требований, уровня компенсаций и штрафов за нарушение природоохранного законодательства. 5) Размещение предприятий с учетом политической и социальной стабильности региона, гарантий сохранности получаемой прибыли. II. Технологические стратегии Считается, что учёт особенностей технологий должен играть важную роль в выборе стратегии развития компании, а её способность к технологическим нововведениям признаётся основным источником конкурентоспособности. Технологии, как и продукты, имеют свой жизненный цикл, который отражается на модели в виде так называемой S-образной технологической кривой. Его стадиями являются:         Исследования и разработки, в результате которых создается технология;         Внедрение;         Распространение;         Зрелость;         Упадок. За упадком наступает так называемый технологический разрыв – переход от одних технологий к другим. Таким образом, каждая технология имеет свой естественный предел, по мере приближения к которому необходимы всё большие удельные инвестиции в её совершенствование. Технологические стратегии представляют собой набор принципов и организационных решений, позволяющих поддерживать, разрабатывать и внедрять новые процессы. эти стратегии определяют технологический тип предприятия и возможность его изменений, которые могут иметь форму:         равномерного однонаправленного совершенствования;         технологического скачка;         хаотического движения;         плавных колебаний;         повторяющихся (циклических) колебаний. Существует несколько моделей осуществления технологической стратегии: 1) Модель стратегии Пирсона, Брокхорфа, Бемера. Сначала определяются главные направления достижения конкурентных преимуществ в технологической сфере по следующей схеме: – если зрелость технологии высокая, а ее значение для клиента низкое, происходит разработка технологического процесса по критерию соотношения цены и качества изготавливаемого продукта; – если зрелость технологии и её значение для производства низкие – осуществляются исследования с целью ее совершенствования в перспективе; – если зрелость и значение технологии высокие, происходит модификация продукта при ее сохранении; – если зрелость технологии низкая, а значение высокое, происходит переориентация НИОКР на продукт. Затем оценивается необходимость внешней информации: – если зрелость технологии высокая, а значение для клиента низкое, достаточно опираться на имеющийся опыт и результаты маркетинговых исследований; – если зрелость технологии и ориентация на клиента низкие, достаточно знания положения дел на предприятиях партнеров и конкурентов, а также владения ноу-хау; – если зрелость технологии и значение для клиента высокие, нужно знать его потребности и проблемы; – если ориентация на потребности клиента высокая, а зрелость технологии низкая, эти потребности нужно изучать на основе опыта первого применения технологии. 2) Модель стратегии Герпотта: – если привлекательность технологии низкая, а относительная технологическая позиция предприятия слабая, рекомендуется ориентировать технологическую стратегию на приобретение дополнительных патентов и лицензий; – если привлекательность технологии высокая, а позиция фирмы слабая, рекомендуется создание совместных предприятий или поглощение компаний за рубежом; – если относительная технологическая позиция предприятия сильная, но привлекательность технологии низкая, рекомендуется ее совершенствование в головной фирме; – если привлекательность технологии высокая и позиция предприятия сильная, рекомендуется создание собственного центра НИОКР в стране происхождения технологии. 3) На международной арене корпорации могут использовать следующие подходы к осуществлению технологических стратегий. Стратегия глобального центра предполагает поиск набора новых технологий в стране базирования, используя централизованные ресурсы материнской фирмы и распространяя инновации на мировом рынке через отделения МНК; Стратегия полицентризма предполагает, что дочерние компании МНК используют собственные возможности и ресурсы для разработки новых технологий и обеспечения уникальных потребностей стран базирования. При этом возникает опасность дублирования работ или длительных задержек в проведении НИОКР; Распределенная стратегия технологического развития предполагает использование ресурсов местных компаний для создания товаров, пригодных для продажи на всех рынках. Это требует осуществлять и контролировать процесс обучения местных кадров, координировать деятельность НИОКР, но значительно повышает эффективность использования инновационных ресурсов. Однако успешно перенести опыт на другие отделения фирмы удается далеко не всегда; Интегрированная стратегия технологического развития предполагает объединение всех ресурсов и возможностей МНК и ее подразделений для совместного создания и внедрения инноваций. Сегодня наиболее жизнеспособны не те компании, которые стремятся достичь конкурентных преимуществ за счет расширения масштабов рынка и умелого использования случайно возникающих возможностей, а те, которые внимательно отслеживают все рыночные и технологические тенденции, творчески реагируют на них и генерируют новые идеи. Именно в этом состоит суть сильной технологической стратегии.   III. Ресурсные стратегии Ресурсные стратегии, т. е. стратегии обеспечения фирмы необходимыми для производства ресурсами, делятся на два типа. 1. Стратегии привлечения ресурсов. 2. Стратегии сбережения ресурсов (их элементом является стратегия их сочетания). Стратегия привлечения ресурсов отвечает на вопрос, у каких поставщиков, в каком объеме и в какие сроки получать нужные для фирмы ресурсы, какова должна быть величина производственных запасов. В условиях интенсивного типа экономического роста все большую роль в удовлетворении дополнительной потребности фирмы в ресурсах наряду с их привлечением играет сбережение. Сегодня этот процесс осуществляется на основе соответствующих стратегий. Стратегия ресурсосбережения представляет собой комплекс мероприятий, обеспечивающих снижение расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (конкретного товара, услуги) путем:         совершенствования их структуры и улучшения качества;         внедрения технологий, минимизирующих потери и повышающих степень извлечения полезных компонентов;         унификации составных частей товара, применения более технологичных конструкций;         снижения потерь при транспортировке и хранении ресурсов;         применения научно обоснованных норм их расхода и совершенствования организации учета получения и использования;         сокращения производственного цикла;         улучшения организации производства и труда;         вторичного использования ресурсов и стимулирования их экономии. IV. Стратегии качества Стратегия в области качества формируется высшим руководством организации и базируется на основе двух стратегических подходов:         прорыва;         непрерывного совершенствования. Стратегия в области качества предполагает: 1) постоянную перестройку организационной структуры компании и технологий с учётом задач управления качеством, создание специальных служб, отвечающих за него; 2) ориентацию на потребителей, тесное взаимодействие с ними; 3) обеспечение высокого качества продукции при минимальном приращении затрат; 4) вовлечение всего персонала в работу по повышению качества на основе коллективного творчества и непрерывного обучения. Стратегии качества предназначаются для решения следующих основных задач: – создание условий для постоянного совершенствования технологических процессов; – предотвращение выпуска и исключение попадания некачественной продукции к потребителю; – персонализация ответственности за качество и т.д.  V. Стратегии инноваций Инновационная стратегия ориентирована на приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и технологий, не имеющих на рынке аналогов, или удовлетворения потребностей новым способом (наступательная, оборонительная, следования за лидером и т.д.).   Лекция 5. Управление информационными потоками на предприятиях   Информационное поле предприятия можно подразделить на собственное (внутренне) и внешнее. Собственноеинформационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить:         данные бухгалтерского учета и другой обязательной отчетности за текущий и прошлые периоды;         первичные документы бухгалтерского, торгового и оперативного учета;         приказы и распоряжения руководителя и менеджеров всех звеньев (письменные и устные);         данные внутреннего документооборота (бумажного и электронного);         результаты собственного анализа финансово-хозяйственной деятельности;         другие данные (например, результаты анкетирования сотрудников предприятия). Количество разновидностей внешней информации и ее источников весьма значительно, поэтому ограничимся перечислением основных:         законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;         нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня (часто противоречивые);         комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие СМИ, базы данных, Интернет);         данные о состоянии отрасли (СМИ, Интернет, результаты заказных исследований);         данные о состоянии мировой экономики (СМИ, базы данных, Интернет);         реклама и информация партнеров и конкурентов (прямая реклама, СМИ, выставки, семинары и конференции, презентации, Интернет);         информация от клиентов (обратная связь);         выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок. Кратко перечислим основные проблемы, возникающие при создании внешнего информационного поля. Частичность информации. В ряде случаев источник дает не всю информацию, а какую-то ее часть. При этом непонятно, где и как можно найти недостающую информацию. Недостоверность информации. Часть информации (особенно в некоторых СМИ и в Интернет) представляется сомнительной, а в ряде случаях и ложной. Тем не менее, других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее. Противоречивость информации. Одни источники противоречат другим, причем нельзя однозначно определить достоверный источник. Избыточность информации. Информация слишком подробна, и на выделение из нее необходимой для бизнеса части необходимы значительные усилия. Разнородность информации. Информация из разных источников поступает в различном виде (на бумаге, устно, по электронной почте, в виде графиков и таблиц, в виде Интернет-файлов разной кодировки и т.д.). Достаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии. Справится с внешним и внутренним потоком информации так, чтобы руководитель мог принимать эффективные решения и успешно вести дела компании, - в этом состоит цель информационно-управляющей системы (ИУС). В большинстве случаев информационно-управляющие системы компаний чаще всего достаточно ус­пешно использовались лишь в качестве средства автоматизации определенных процессов, для сбора и обработки разнообразной информации и решения других локальных задач, достаточно сла­бо пересекающихся с общей линией развития компании. Корпоративная информационная система стро­ится как единый комплекс программно-технических и организационных решений, охватывающих все производственные, тех­нологические, финансовые и хозяйственные процессы и объеди­няя все подразделения предприятия в единое информационное пространство. Круг конкретных задач, решаемых в результате создания со­временной информационной системы, включает:         объединение в единое информационное пространство боль­шого числа территориально удаленных друг от друга объектов и подразделений компании;         высокоскоростную передачу по каналам связи любых видов информационных потоков;         поддержку деятельности всех подразделений и объектов предприятия;         автоматизацию всех технологических и бизнес-процессов компании, оперативный контроль и управление процессами про­изводства, транспортировки и сбыта, взаиморасчетов с потреби­телями и поставщиками, управление персоналом и т.д.;         мощные средства обработки и анализа получаемой ин­формации, расчет плановой и фактической себестоимости про­дукции;         обеспечение необходимого уровня безопасности и защиты информационных ресурсов предприятия. Главным итогом внедрения корпоративной информационной системы должно явиться создание на предприятии эффективного и действенного механизма управления, охватывающего бизнес-процессы - финансово-производственные, технологические, маркетинг, продажи и т.д. В результате этого корпорация выхо­дит на качественно новый уровень управления и планирования своей деятельности. Она повышает доходность за счет:         налаживания платежной дисциплины и четкого контроля за расчетами, дебиторской и кредиторской задолженностью и пла­тежами по ним;         эффективного управления всеми видами ресурсов и созда­ния гибкой системы их стратегического и оперативного планиро­вания. Снижение затрат происходит за счет:         оптимизации учетной и налоговой политики, внедрения чет­кого механизма расчета и выплат налогов;         возможности оперативного перераспределения материаль­ных потоков. При этом повышается инвестиционная привлекательность за счет использования общепринятых мировых стандартов учета и полной «прозрачности» финансово-экономических потоков для инвесторов и кредиторов, а так же качество и оперативность ра­боты каждого подразделения предприятия. Последнее происхо­дит за счет:         создания единого информационного пространства для тех­нологических и бизнес-систем, создания единой базы знаний предприятия;         внедрения внутрикорпоративных стандартов и использова­ния единой технологии обработки информации на всех уровнях управления;         внедрения систем электронного документооборота, позво­ляющего рационально организовать внутренние и внешние ин­формационные потоки;         организации четкого персонального контроля за исполне­нием приказов, поручений. Формирование единого информационного поля деятельности компании опирается на получение информации из разных источников. Поэтому для обеспечения ее эффективного использова­ния должен учитываться ряд принципов, гарантирующих резуль­тативность информационного обеспечения. При организации ин­формационного обеспечения необходимо исходить из ряда ос­новных положений (принципов). Принцип взаимодействия. Под ним понимаются основные руководящие положения, которые опосредуют цель, содержание и формы делового сотрудничества на предприятии. Принцип законности. Под ним понимается повсеместное, безусловное и точное исполнение всеми должностными лицами и подразделениями действующего законодательства. Принцип паритетности (равноправия) сторон и разделения их компетенции. Принцип конфиденциальности. Ценность и конфиденциаль­ность основной массы информации, использующейся при инфор­мационном взаимодействии, предполагает необходимость нераз­глашения государственной, служебной и коммерческой тайн, иных сведений, охраняемых законом, обеспечения полноты и до­стоверности данных. Принцип компенсационности. Вопрос о компенсации огова­ривается в отдельных договорах либо в соответствующих норма­тивных актах. Принцип информационной совместимости. Без внедрения информационных технологий невозможно эффективное взаимо­действие между подразделениями. При обработке огромных мас­сивов разнообразной информации технические средства, выпол­няющие эту задачу, должны «понимать» друг друга, что достига­ется за счет общих принципов информационной совместимости. Данный принцип должен закладываться в основу разработки всех сложных информационных систем, связанных с необходи­мостью их взаимодействия. Корпоративной информационной системе для управления средней или крупной компанией должны быть присущи следую­щие признаки:         высокая функциональность;         модульная архитектура;         высокая производительность;         высокая гибкость в соответствии с требованиями заказчика;         гибкая конфигурация рабочего места;         централизованное разграничение полномочий пользова­телей;         полное соответствие нормативным и законодательным актам;         ориентация на доступные технические и программные сред­ства. Функциональная структура информационной системы компании представлена на рис. Рис. Внутренняя структура информационной системы промышленного предприятия Внутреннее управление информационными потоками предприятия базируется на понятии документооборота. Успех управленческой деятельности в значительной степени за­висит от того, насколько быстро и качественно происходит обработ­ка всей необходимой документации, движение которой осуществля­ется по определенным маршрутам от места составления или поступ­ления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называет­ся документооборотом. Он должен быть организован таким обра­зом, чтобы не было задержек и скоплений документов на рабочих местах. С этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам. Порядок движения документов можно представить следующим образом (рисунок).   Рис. Схема движения документов на предприятии Правильная организа­ция работы с документами зависит от того, насколько четко разде­лены функции и обязанности между работниками предприятия. Точ­ное знание своих обязанностей повышает ответственность каждого работника и исключает дублирование операций при работе с доку­ментами. В соответствии с целью создания документы подразделяются на:         распо­рядительные (приказ, указание);         организационные (положение, устав, инструкция, протокол);         информационно-справочные (справ­ка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, телефонограмма, факсограмма, командировочное удос­товерение);         личные (автобиография, заявление, доверенность). В документационном обеспечении управления можно выделить три группы документов:         внутренние (созданные в организации и не выходящие за ее пределы) – распорядительная, справочно-информационная документация;         входящие (поступающие в организацию). Сюда относятся документы вышестоящих органов управления (постановления, решения, приказы, указания, инструктивно-методические письма), документы других организаций (письма, решения, акты), обращения граждан и т.д.;         исходящие (отправляемые в другие организации) – письма, планово-отчетная документация. Документы распределяются в организации в соответствии с фун­кциями подразделений и исполнителей. Эти функции закреплены в положениях о структурных подразделениях и в должностных инст­рукциях исполнителей. Обработка входящих документов. Входящие документы (т.е. вся корреспонденция, поступающая в орга­низацию по почте, телеграфом, факсом или каким-либо иным путем) должны пройти экспедиционную обработку. Сотрудник экспедиции, прежде всего, проверяет правильность доставки корреспонденции, ее сохранность (отсутствие повреждений упаковки, полноту присланных материалов и т.д.). Вскрываются все конверты, кроме личной корреспонденции. Конверты уничтожаются, за исключением тех случаев, когда на конверте имеются пометки «конфиденциально» или «срочно», а также, если адрес отправителя, даты отправки и поступления проставлены толь­ко на конверте. Экспедиционная обработка документов должна осуще­ствляться в день их поступления в организацию. Затем входящие документы сортируются на регистрируемые и не­регистрируемые. Не все входящие документы подлежат регистрации. Организация сама определяет перечень нерегистрируемых докумен­тов. Как правило, к документам, не подлежащим регистрации, отно­сятся поздравительные письма, каталоги, печатные издания (брошю­ры, журналы), сообщения о встречах и т.п. На регистрируемых документах проставляется регистрационный штамп, содержащий название организации, дату поступления доку­мента, его номер. Входящие документы проходят предварительную обработку в кан­целярии, где их распределяют на потоки:         руководителям организации – для обязательного рассмотре­ния;         структурным подразделениям – для исполнения. Документы, которые исполняются несколькими подразделениями, размножаются и передаются одновременно всем исполнителям. Руководитель организации, рассмотрев документ, определяет ис­полнителя, дает ему четкие и конкретные указания и устанавливает реальные сроки исполнения. Эти указания оформляются в виде резо­люции на самом документе. Сведения об исполнителе и сроке испол­нения документа заносятся секретарем-референтом в регистрацион­ный журнал и служат основанием для взятия документа на контроль. Документ с резолюцией руководителя передается исполнителю и находится у него в работе до окончательного решения вопроса. Ког­да работа над документом завершена, на документе про­ставляется отметка о его исполнении и направлении в дело. После этого документ вместе с копией ответа передается секретарю-рефе­ренту для подшивки в дело. Обработка исходящих документов. Исходящими называются документы, отправляемые из организации. Их обработка включает следующие этапы:         составление проекта документа исполнителем;         согласование проекта документа;         проверка правильности оформления проекта документа;         подписание документа руководителем;         регистрация документа;         отправка документа адресату;         подшивка второго экземпляра (копии) документа в дело. Проект документа составляется исполнителем и согласовывается с заинтересованными должностными лицами или структурными под­разделениями. До передачи подготовленного документа на подпись исполнитель должен проверить содержание документа и приложе­ния к нему, правильность оформления документа, наличие необходи­мых реквизитов. Исходящие документы оформляются в двух экземп­лярах, за исключением факсов и телефонограмм, которые составля­ются в одном экземпляре. Подготовленный проект документа представляется на подпись руководителю организации. После подписания руководителем двух экземпляров документ регистрируется в журнале регистрации исхо­дящих документов. При рассылке документа более чем в четыре адреса исполнитель готовит список на рассылку и после его регистрации организует раз­множение документа. Экспедиционная обработка исходящих документов включает сор­тировку, упаковку, оформление почтового отправления и сдачу в от­деление связи. Внутренние документы – это документы, которые готовятся, оформляются и исполняются в пределах самого учреждения. Их под­готовка и оформление осуществляются в соответствии с общими пра­вилами оформления исходящих документов и включают следующие этапы:         составление проекта документа;         согласование;         проверка правильности оформления;         подписание документа руководителем;         регистрация. На этапе исполнения работа с внутренними документами органи­зуется согласно правилам работы с входящими документами и вклю­чает следующие этапы:         передача документа исполнителю;         контроль его исполнения;         исполнение;         подшивка исполненного документа в дело. Разработку проектов документов и их согласование осуществля­ют сотрудники структурных подразделений. При подготовке проекта документа необходимо учитывать содержание ранее изданных доку­ментов и нормативных актов по данному вопросу. Для установления единого порядка составления документов в учреждении разрабаты­вается инструкция по делопроизводству, которая содержит образцы правильно оформленных документов и правила работы с ними. Правильно оформленный проект документа согласовывается с за­интересованными должностными лицами и подразделениями и пред­ставляется на подпись руководителю. Подписанный документ регис­трируется и передается конкретному исполнителю. Исполнитель зна­комится с документом в день его получения и несет полную ответственность за работу по этому документу. Если его исполнение поручено нескольким лицам, то ответственным исполнителем счита­ется тот, чья фамилия стоит первой в резолюции. Однако все исполни­тели в равной степени несут ответственность за своевременную и вы­сококачественную работу по исполнению документа и обязаны пред­ставлять ответственному исполнителю все необходимые материалы (сведения, справки и т.п.) в установленные им сроки. Существенное влияние на надлежащее исполнение документов оказывает хорошая организация контроля за этим процессом. Контролю подлежит ис­полнение всех зарегистрированных документов. Контроль исполнения включает:         постановку документа на конт­роль;         проверку своевременного доведения документа до исполнителя;         проверку и регулирование хода исполнения;         учет и обобщение ре­зультатов контроля исполнения документов;         информирование руко­водителя. В ряде организаций для ведения контрольных операций исполь­зуется персональный компьютер, который в заданном режиме уста­навливает промежуточные сроки исполнения и выводит на экран номера документов в день, назначенный для проведения по ним кон­трольных операций. Документ считается исполненным и снимается с контроля после выполнения задания и сообщения результатов заинтересованным лицам и организациям (подготовка ответа, проведение деловой встре­чи и т. д.). Все документы, проходящие через сектор, ответственный за документооборот являются связанными документами, в том смысле, что большинство из них ссылается на другие документы. Наиболее типичным случаем является входящий документ, который практически всегда порождает соответствующий ему исходящий. Без связей как таковых могут появляться только внутренние и входящие документы. Причем входящие документы могут иметь связи как на исходящие, которые вызывают их появление, так и на другие входящие. Все документы связаны как в системе управления документами, так и в системе контроля исполнения (как принадлежащие одной работе). В этом смысле здесь наблюдается некоторое дублирование связей. Связи в большинстве случаев направленные по принципу: «главный-подчиненный». Иногда встречаются ненаправленные связи, которые объединяют родственные документы (документы, посвященные одному вопросу). ЛЕКЦИИ 6-7 Лекция 6. Размещение оборудования и мощностей, выбор места под производство Как и в других областях проектирования производственной системы, решения по планировке важны по 3-м основным причинам: они требуют большого вложения сил и денежных средств; они влекут за собой долгосрочные действия, которые делают ошибки практически необратимыми и они оказывают существенное воздействия на эффективность краткосрочных производственных операций. Необходимость решений по размещению и планировке Необходимость планировать размещение мощностей и оборудования возникает как в процессе проектирования новых мощностей, так и при перепроектировании уже существующих. В последнем случае, пересмотр планировки чаще всего имеет следующие причины: 1.     Неэффективность процесса (например, высокая стоимость, заторы). 2.     Несчастные случаи на производстве или повышенный риск. 3.     Модификация производимых изделий или услуг. 4.     Начало производства новых видов изделий или услуг. 5.     Изменения в объеме или ассортименте выпуска продукции. 6.     Изменения в технологиях или оборудовании. 7.     Изменения, вызванные экологическими или законодательными требования­ми. 8.     Нравственные проблемы (например, отсутствие личных контактов). Основные категории и виды планировки Различают три основных типа планировки: размещение изделия, процесса, и фиксированное расположение. I. Размещение изделия – тип размещения, который использует стандартизированные производственные операции для создания плавного и быстрого движения больших объемов продукта через производственную систему. Большие объемы выпуска делают такие системы экономичными и дают возможность вложения значительных средств в проектирование рабочих процессов и оборудования. Кроме того, в данной системе используются производственные  и сборочные линии, в зависимости от типа процесса. Производственная линия – стандартизированная планировка, организованная в соответствии с фиксированной последовательностью производственных операций. Сборочная линия – стандартизированная планировка, организованная в соответствии с фиксированной последовательностью сборочных операций. Рис.  Поточная линия для производства или услуги Расположение изделия может обеспечить высокую степень эффективности использования рабочей силы и оборудования, которая возместит высокие затраты на  оборудование. Однако операции настолько тесно связаны между собой, что вся система становится очень уязвимой: при простое или поломке на одной из линий она полностью останавливается. Профилактическое обслуживание – периодический осмотр и замена изношенных и часто ломающихся частей – сокращает вероятность поломок в течение работы. Основные преимущества и недостатки размещения изделия представлены в табл. Преимущества и недостатки размещения изделия Преимущества Недостатки 1. Высокий уровень выпуска (производительность) 1. Интенсивное разделение труда создает однообразные рабо­чие операции, которые дают мало возможности для усовершенствования 2. Низкая себестоимость ед. продукции благодаря большому объему производства 2. Неквалифицированные рабочие могут проявлять мало интереса к эксплуатации оборудования и качеству продукции 3. Высокая специализация трудовых ресурсов сокращает затраты на обучение 3. Система недостаточно гибкая и с трудом перестраивается на изменения в объеме выпуска или на изменения проекта выпускаемых услуг 4. Низкая стоимость перемещения на ед.изделия 4. Система высоко чувствительна 5. Высокая степень эффективности использования трудовых ресурсов 5. Необходимы значительные расходы на про-филактическое обслуживание и ремонт обору-дования, поддержание резерва запасных частей 6. Сроки и пути движения ресурсов по системе определены уже в начальном проекте системы 6. Любые индивидуальные изменения продукции нерациональны 7. Бухгалтерия, закупки и управление ресурсами значительно стандартизированы     U-образные расположения. U-образная линия более компактна и часто занимает приблизи­тельно половину длины прямой поточной линии; она облегчает связь между рабочими на линии, т.к. они находятся достаточно близко друг к другу. Кроме того, если материалы входят на линию в том же месте, где выходят готовые изделия, можно сократить транспортные и погрузочные рас­ходы.     Рис. U-образная производ. линия II. Размещение процесса (рис. 3) предназначено для производства изделий или услуг, требующих значительного разнообразия технологического процесса. Размещение затрагивает от­делы или другие функциональные группы, в которых выполняются сходные произ­водственные операции. Производственный пример размещения процес­са – механический цех, который имеет отдельные участки для очистки, резания, сверления и т.д. Такой процесс необходим для изделий, обработка которых требует перемещения партии по участкам в последова­тельности, продиктованной техническими требова­ниями. Размещения процесса часто применяются в непроизводственной сфере. Рис. 3. Типичное размещение процесса с техническим разделением рабочих  центров   Основные преимущества и недостатки размещения процесса представлены в табл.     Преимущества и недостатки размещения процесса Преимущества Недостатки 1. Системы отвечают самым разнообразным производственным требованиям 1. Коэффициент использования оборудования невысок 2. Система не особенно чувствительна к сбоям оборудования 2. Бухгалтерия, управление запасами и система закупок более сложны 3. Оборудование общего назначения менее дорогостоящее, оно проще и дешевле в эксплуатации 3. Затраты по созданию и поддержанию материально-производственных запасов могут быть достаточно высокими 4. Возможно использование индивидуальных систем стимулирования 4. Работы по перемещению изделий медленны и неэффективны   5. Относительная сложность работ часто сокращает диапазон контроля и при­водит к большим затратам на контроль   6. Особое внимание необходимо для каждого изделия или клиента, невысокий объем производства приводит к более высокой себестоимости единицы продукции   7. Планирование движения труда и материалов по системе, составление производ. графиков могут быть достаточно сложной задачей   III. Фиксированное размещение – такое размещение, когда изделие или проект размещены стационарно и неподвижно, а рабочие, ма­териалы и оборудование перемещаются в соответст­вии с технологическими тре­бованиями. Данный вид производства опре­деляется характеристиками изделия: вес, габариты, объем или другие факторы. Фикси­рованное расположение используется в большинстве строительных проектов, в судостроении и производстве больших самолетов и космических ракет. Из-за большого количества разнообразных производственных операций на больших проектах и широкого диапазона необходи­мых рабочих специальностей  нужно прилагать особые усилия для координирова­ния действий, а диапазон контроля на каждом участке работы достаточно узок. IV. Комбинированное размещение. Три основных типа размещения можно изменять для удовлетворения требований специфической ситуации. Размещение про­цесса предназначено для производства более широкого спектра изделий или услуг, что является плюсом с точки зрения потребителя. Однако расположение процесса менее эффективно и имеет большие производственные расходы, иногда оно имеет более низкое качество. Некоторые изготовите­ли уходят от размещения процесса, пытаясь воспользоваться преимуществами от рас­положения изделия. В идеале, система должна быть гибкой и эффективной, с низкой себестоимостью единицы продукции. Размещение производственных ячеек Производственные ячейки – тип размещения в котором оборудование сгруппировано в ячейки. Группировка определяется операциями, необходимыми для производства сходных изделий или семейств, которые требуют сходного процесса. Ячейки являются, по сути, миниатюрными версия­ми размещения изделий. Ячеечное производство обладает многочисленными преимуществами, среди которых меньшие сроки производства, меньше погрузочных и транспортировочных операций, меньший объем запасов комплектующих, сокращение сроков поставок. Групповая технология - группировка в семейства из­делий со сходными проект­ными или производственны­ми характеристиками. Проектные характеристики включают размер, форму и функцию; производственные или технологи­ческие определяют тип и последова­тельность необходимых производственных операций. Групповая технология и групповое производство требуют систематического ана­лиза для определения семейств изделий. Первичные методы для выполнения этой работы: визуальный осмотр, экспертиза проекта и данных про­изводства, и анализ потока производства. Переход к ячеечному производству может потребовать дорогостоящего переме­щения оборудования и перепланировки. Гибкие производственные системы – это более авто­матизированная версия ячеечного производства: компьютер управляет перемещени­ем деталей от машины к машине и началом работы каждого станка. Эти системы весь­ма дороги, но они позволяют производителю достигнуть некоторых выгод от размещения изделия с маленькими размерами партии и гораздо большей гибкостью производства.   Лекция 7. Проектирование размещения изделия: балансирований линий Значительная часть выгод от размещения изделия про­исходит от возможности разделить требуемую работу на ряд элементарных задач, которые могут быстро выполнить низ­коквалифицированные рабочие или специализирован­ное оборудование. Процесс назначения задач на автоматизирован­ные рабочие места таким образом, что они имеют приблизительно одинако­вые временные параметры, называется балансированием линий. Это сводит к минимуму незанятое время по линии и обеспечивает высокий коэффициент исполь­зования труда и оборудования. Очень полезный инструмент для балансирования линий – диаграмма предшест­вования (рис.). Она дает визуальное представление элементарных задач, которые нужно вы­полнить в определенной последовательности. На каждом рабочем месте имеется один рабочий, который выполняет все задачи на этом узле, хотя возможно и несколько рабочих на одном рабочем месте. Для выполнения пяти задач менеджер может привлечь от 1 до 5 рабочих узлов. Рис. Простая диаграмма предшествования Время цикла – максималь­ное время для каждого авто­матизированного рабочего места, отпущенное на вы­полнение определенного набора операций на едини­цу изделия. Время цикла определяет уровень вы­пуска продукции на линии. Диапазон возможных сроков цикла зависит от сроков выполнения отдельных производственных задач. Минимальный интервал времени цикла равен самой протяженной по времени задаче, а максимальный интервал равен сумме всех сроков отдельных задач. Потен­циальный диапазон выпуска для линии можно посчитать по следующей формуле: Объём выпуска = Дневной фонд рабочего времени (ОТ) / Время цикла (СТ) Время цикла определяется желаемым выпуском, то есть определяет­ся нужный уровень выпуска и вычисляется соответствующий интервал времени. Время цикла можно вычислить по следующей формуле: Время цикла = Дневной фонд рабочего времени / Желаемый уровень выпуска (D) Минимальное число рабочих мест, необходимых для обеспечения заданного уровня вы­пуска, определяется следующим образом: Минимальное число рабочих мест (Nmin) =  , где  - сумма сроков выполнения всех рабочих задач. Для проверки сбалансированности линий используются эвристические (интуитивные) пра­вила, которые обеспечивают хорошее и иногда оптимальное распределение задач: 1.     Распределяйте задачи в порядке их максимальной последовательности. 2.     Распределяйте задачи, исходя из максимального позиционного веса (сумма времени данной задачи и времени всех последующих за ней задач). Выделяют также следующие параметры эффективности, которые можно использовать для оценки нового комплекса распределений: 1.     Задержка баланса – процент времени простоя на линии: Процент времени простоя = 2.     Коэффициент полезного действия: КПД = 100% - Процент незанятого времени Цель эвристического подхода – сократить число подлежащих рассмотрению альтернатив, но это не гарантирует оптимальное решение. Проектирование размещения производственного процесса Главная проблема в проектировании процесса касается пространственного расположения производственных отделов. Так, некоторые отделы могут извлечь выгоду от смежного местоположения, а другие непременно следуете отделить друг от друга. Большинство проблем по размещению процессов имеют разовый характер и представляют собой уникальную комбинацию факторов, не поддающихся стандартизации. Меры эффективности. Главная цель при расположении процесса – сведение к минимуму расходов, расстояний или времени транспортировки. Другие важные факторы в выборе вариантов планировки – начальные затраты на осуществление, предполагаемые эксплуатационные расходы, созданное количество эффективных мощностей и возможность достаточно легко модифицировать систему. Информационные требования. Проектирование расположения производственного процесса требует следующей ин­формации: 1.     Список отделов и рабочих центров, подлежащих планировке, их приблизительные размеры, размеры здания, в которых они будут размещены. 2.     Направление потока работы между различными отделами. 3.     Расстояние между отделами и рабочими центрами и стоимость перемещения груза между отделами на единицу расстояния. 4.     Количество денежных средств, которые нужно вложить в планировку. 5.     Список специальных требований. Одна из основных целей в планировании расположения процесса – это минимизация расстояния или затрат на транспортировку. Оценки возможных пар по близости расположения представляет собой рейтинговый подход, допускающий множественность целей и субъективных входных данных. Данный подход был разработан Ричардом Мазером. Компьютерный анализ предусматривает использование ряда компьютерных пакетов программ. Выбор места под производства Выбор места под предприятие представляет неотъемлемую часть процесса стратегического планирования практически любой организации. Действующие организации сталкиваются с решениями о размещении по ряду причин: необходимость расширения рынка, увеличения объёма производства, истощение основных ресурсов, привлекательность новых отраслей. Важность решений по размещению определяется следующими причинами: они влекут за собой долгосрочные обязательства и часто определяют требования по капиталовложениям, эксплуатационным расходам, доходам и рабочим процессам. Неудачный выбор расположения может проявиться в чрезмерных издержках на перевозки, в нехватке квалифицированной ра­бочей силы, в потере конкурентного преимущества, в недостаточной обеспеченности сырьем, или в других подобных явлениях, которые мешают нормальной работе пред­приятия. Цели решений по размещению. Коммерческие организации основывают свои решения на потенциале прибыли, в то время как некоммерческие организации стремятся достичь равновесия между расходами и уровнем обслуживания клиентов. Возможности расположения. Планируя размещение предприятия, менеджеры могут рассматривать четыре возмож­ности: 1.     Расширение существующих мощностей (при наличии соответствующих площадей для расширения). 2.     Создание новых мощностей в другом месте при сохранении уже существующих. 3.     Свернуть деятельность в одном месте и переместиться в другое. 4.     Не предпринимать никаких действий при отсутствии выгод по размещению. Общая процедура выбора места под производство Решение вопроса о расположении производства часто зависит от размеров предприятия, характера и масштаба производственной деятельности. Общая процедура выбора места под производство обычно состоит из следующих шагов: 1.     Определите критерии, по которым вы будете оценивать варианты размещения предприятия. 2.     Установите такие важные факторы, как расположение рынков или сырья. 3.     Разработайте альтернативные варианты размещения. 4.     Оцените альтернативные варианты, и сделайте выбор. Среди факторов, влияющих на выбор места под производство, выделяют: 1.     Региональные факторы: а)     Расположение сырьевых ресурсов. Предприятия размещаются близко к источникам сырья по трем основным причинам: необходимость (добыча полезных ископаемых, фермерское и лесное и рыбное хозяйство), срок хранения (предприятия по производству продуктов питания), транспортные из­держки (выработка алюминия, производство бумаги). б)    Расположение рынков. Коммерческие предприятия размещаются близко к рынкам, которые они предполагают обслуживать, некоммерческие организации выбирают свои расположения, исходя из удобств для потребителей их услуг. Другие факторы включают издержки обращения (хранение, транспортировка, предпродажная подготовка изделия) или малые сроки хранения готового продукта. в)     Трудовые факторы. Основные соображения, касающиеся трудовых ресурсов, относятся к их стоимости и доступности, ставке оплаты труда в данном регионе, производи­тельности труда и отношению к работе. Трудовые издержки очень важны для трудоемкого производства. г)     Другие факторы – климатические особенности региона, налоговая политика, инвестиционный климат. 2.     Общественные факторы. Многие городские сообщества активно привлекают новые предприятия, т.к. рассматривают их как потенциальный источник будущих налоговых поступлений и новых рабочих мест. При этом необходимо учитывать такие факторы, как стоимость и доступность комму­нальных систем, экологические нормы, налоги, существование поддержки развития (уменьшенное налогообложение, ссуды под низкие проценты, предоставление субсидий). 3.     Факторы, связанные с особенностями местности – это земля (цена, необходимый уровень развития, характеристики почвы), транспорт (подъездные дороги, железнодорожные ветки, воздушные перевозки), зонирование и территориальные структуры. Стратегии размещения системы предприятия 1. Стратегия «завод – изделие». Особенность стратегии: каждое изделие целиком произ­водится на отдельных заводах, и каждый завод обычно обеспечивает весь внутренний рынок. Это принципиально децентрализованный подход, когда за каждым заводом закреплен узкий набор требований, который влечет за собой специализацию труда, материалов и оборудования, позволяющую экономить на масштабе производства. 2. Стратегия «завод – зона рынка». Особенность стратегии: заводы спроектированы для обслуживания специфического географического сегмента рынка. Отдельный завод производит большую часть продукции компании и снабжает ограниченную географическую об­ласть. Хотя эксплуатационные расходы в этом случае выше, здесь возможна значительная экономия на транспортных расхода. Дополнительным преимуществом является быстрота доставки и возможность быстро отвечать на потребности местного рынка. 3. Стратегия «завод – процесс». Особенность стратегии: различные заводы концентри­руются на различных аспектах процесса производства. Этот подход оптимален в случае изделий, которые имеют многочисленные компоненты. Ключевое преимущество такой организации производства – высокая специ­ализация предприятий и сравнительно небольшие объемы производства. Последние тенденции в размещении производства, и в особенности промышленного производства, содержат комбинацию конкурентных и технологических факторов. Среди основных тенденций выделяют: 1.     Размещение иностранных предприятий-производителей. 2.     Применение производственного подхода, который поощряет поставщиков и производителей располагаться близко друг от друга, чтобы максимально сократить сроки производства и поставки. 3.     Создание микропредприятий – ма­лых предприятий с узкоспециализированным про­изводством, расположенным близко к основным рынкам сбыта. 4.     Совершенствование информационных техно­логий увеличивает способность  производственных компаний собирать, передавать и распределять инфор­мацию, которая связывает закупки, маркетинг и сбыт с проектированием, техничес­кими службами и производством. Оценка вариантов расположения Анализ расположения по фактору затрат и объёма производства. Экономическое сравнение вариантов размещения производства облегчается использованием анализа расходов-объёмов-прибыли. Анализ может быть выполнен в цифровой форме или графически. Процедура анализа объема и затрат с точки зрения расположения включает сле­дующие шаги: 1.     Определить фиксированные и переменные расходы, связанные с каждым вариантом размещения производства. 2.     Построить прямые общих расходов для всех вариантов расположения. 3.     Определить, какой из вариантов имеет самые низкие общие расходы для ожидаемого уровня выпуска. Метод включает следующие допущения: 1.     Фиксированные расходы постоянны для всего диапазона возможного выпус­ка. 2.     Переменные расходы находятся в линейной зависимости от диапазона возможного выпуска. 3.     Необходимый уровень выпуска можно оценить с достаточной точностью. 4.     Производится только один вид продукции. Если ожидаемый уровень выпуска лежит в середине диапазона, то выбор доста­точно очевиден. Если ожидаемый уровень выпуска очень близок к краю диапазона, это значит, что два варианта имеют приблизительно равную величину ежегодных расходов на производство. Транспортная модель. Транспортные издержки играют достаточно важную роль в выборе места для размещения производства. Они возникают за счет транспортировки сырья или от­правки готовой продукции. Данная модель представляет собой специаль­ный алгоритм для определения минимальных транспортных расходов, которые будут результатом добавления новых предприятий к существующей системе. Он может также использоваться, если в систему добавляется несколько новых предприятий, или если создается полностью новая система. Модель используется для анализа каждой конфигурации и показывает, какая из них повлечет минимум затрат. Рейтинг факторов - общий подход к оценке вариантов размещения производства, который включает количест­венные и качественные входные параметры. Значение рейтинга факторов заключается в том, но он дает рациональную основу для оценки и облег­чает сравнение вариантов, устанавливая составное мнение для каждого варианта, которое суммирует не связанные с этим вариантом факторы. Для разработки рейтинга факторов используется следующая процедура: 1.     Определить релевантные факторы (расположение рынка, запасы воды, стоянка для автомобилей, потенциал прибыли). 2.     Определить значимость каждого фактора, которая указывает его относитель­ную важность по отношению ко всем другим факторам. 3.     Выбрать общую шкалу для всех факторов (например, от 0 до 100). 4.     Оценить каждый вариант размещения. 5.     Умножить значение фактора на количество его очков и определить суммар­ный результат для каждого варианта расположения. 6.     Выбрать вариант, который имеет наибольшее количество очков. Метод центра тяжести можно использовать, чтобы определить оптимальное место да распределительного центра, который сведет к минимуму издержки обращения. Метод рассматривает издержки обращения как линейную функцию расстояния и от­правленного количества. Количество, которое будет отправлено каждому адресату, принято за постоянное. Допустимые отклонения – это количества, которые могут изменяться, пока их относительная сумма остается неизменной (например, сезонные изменения). Метод включает использование карты, которая показывает расположения адресатов. Карта должна быть точной, с соблюдением масштаба. Для определения относительного местоположения пунктов на карту наносится система координат (рис.). Если количества, которые будут отправлены каждому получателю, равны, можно получить координаты центра тяжести, определив средние координаты х и среднее координаты у.        Рис.  Определение цента тяжести Эти средние значения можно легко определить, используя следующие формулы:       , где xi – координаты х получателя i;       yi – координаты y получателя i;       n – количество получателей. Когда число отправленных единиц разное для всех получателей необходимо использовать взвешенное среднее и коэффициенты значимости, равные отправленным количествам.      , где Qi – количество, которое будет отправлено адресату i. Лекция 8. Проектирование изделия и услуги Основа любой организации – это изделия или услуги, которые она производит. Разработка продукта и услуги играет стратегическую роль в определении той степени, в которой организация способна достичь своей цели. Это ключевой фактор удовле­творения потребителя, качества продукта и услуги, стоимости производства. Причины проектирования изделий и услуг Организации занимаются проектированием изделий и услуг по разным причинам: желание быть конкурентоспособным, предлагая новые изделия и услуги, расширять свой бизнес и увеличивать прибыль. Даже самые лучшие предприятия разрабатывают новые товары и услуги как альтернативу свёртыванию производства. Иногда разработка изделия или услуги является на самом деле перепроектированием. Тому может быть несколько причин: жалобы потребителей, несчастные случаи и травмы на производстве, большой объем гарантийного ремонта, низкий спрос, стремление снизить расходы на труд и  материалы. Основные тенденции в проектировании изделий и услуг В последние несколько лет в проектировании изделий и услуг появился ряд новых аспектов, относящихся к их дизайну. Вот некоторые из них: 1.     Особое внимание на удовлетворение потребителя и острая потребность быть  конкурентоспособным. Сюда вносят свой вклад и программы по общему управлению качеством, основная цель которых – удовлетворение потребителя. 2.     Усиление акцента на снижение сроков запуска в производство нового изделия. 3.     Усиление акцента на снижение времени, необходимого для производства изделия или предоставления услуги. Сокращение времени производства обычно ведёт к снижению затрат и повышению качества. 4.     Большее внимание производственным возможностям фирмы производить товар. 5.     Большее внимание к экологическим проблемам производства, включая снижение уровня отходов, рециклизацию, переработку отходов и упаковку товаров. 6.     Возросшее ударение на разработку изделий и услуг, которые были бы дружественны по отношению к пользователю. В конкурентной среде, предоставление новых или усовершенствованных изделий или услуг раньше своих конкурентов даёт компании конкурентное преимущество, которое может привести к повышению прибылей или увеличению доли рынка. В некоммерческом секторе, максимально быстрое представление на рынке новых или усовершенствованных изделий и услуг даёт компании возможность увеличить уровень сервисного обслуживания. Цели проектирования изделий и услуг Общая цель проектирования – удовлетворить потребителя, обеспечивая компании достаточную прибыль. Для проектировщика жизненно важно учитывать производственные возможности предприятия производить данный товар или услугу. В промышленности это называется производственным проектом (design for manufacturing – DFM). Более общий термин, который охватывает про­изводство и сервис, – это рабочий проект (design for operations). Сотрудники производственного сек­тора должны быть вовлечены в процесс разработки из­делия или услуги на самых ранних стадиях, с тем, чтобы обеспечить проект, отвечающий возможностям пред­приятия. Основная цель проектировщика –  спроектировать изделие или услугу, которая соответствует требованиям потребителя в определенных рамках производствен­ных или бюджетных расходов. Процесс проектирования Процесс проектирования начинается с мотивации. Для нового предприятия или нового товара мотивацией является достижение целей предприятия. Для уже существующего предприятия учитывают также и более специфические факторы, такие как правительственное регулирование, появление новых технологий, давление конкурентов, нужды потребителя. Потребитель – главная движущая сила для проектирования изделия или услуги. Неудовлетворенность потребителя выражается в жалобах, возврате товара, гарантийным требованиям, что также может привести к потере доли рынка. Для того чтобы начать процесс проектирования, компания должна иметь некоторые идеи для нового проекта или модернизации, источниками которых может быть отдел маркетинга (анкетирование, опросы, анализ покупательского спроса) и научно-исследовательские отделы. Конкуренты – еще один важный источник идей. Изучая товары конкурента и его рабочие процессы (политику ценообразования, прибыли, гарантии), организация может узнать способы улучшения проектов. Некоторые компании используют процедуру обратного проектирования, покупая новый продукт и тщательно разби­рая и исследуя его. Это помогает открыть усовершенствования, которые можно использовать в ди­зайне собственного продукта. Например, компания  Ford Motor Company использовала этот подход при разработке своей очень удачной моде­ли Taurus; она изучала автомобили конкурентов в по­исках лучшего в своем классе продукта. Иногда обратное проектирование может привести к созданию изделия, которое оказывается лучше изучаемого. Это может лишить конкурентов части прибыли, которую обычно приносит 1-ое представление на рынок нового изделия. Проектирование и производство должны работать совместно, а проектировщики ясно понимать возможности производства. Это поможет выбрать продукт, который соответствует имеющимся производственным мощностям. Прогнозирование будущего спроса может быть очень полезным, поставляя информацию о времени и объеме спроса, спросе на новые товары и ус­луги.   Производимость – это ключевая характеристика промышленных товаров (лёгкость производства и/или сборки), являющаяся важной для показателей затрат, качества и производительности. Для сферы услуг большое значение имеют легкость предоставления услуги, цена, производительность и качест­во. В общем, проектирование, производство и маркетинг должны работать в тесном контакте, обмениваясь информацией и принимая во внимание желания и нужды по­требителей. Нормативно-регулирующие и юридические аспекты Организации сталкиваются со множеством государственных органов, которые регу­лируют их деятельность.Ответственность за изделие означает, что производитель несет ответственность за повреждения и травмы, вызванные дефектным издели­ем вследствие плохого дизайна или изготовления. Растущая озабоченность потребителя безопасностью товаров может соответствующим образом повлиять на имидж товара и последующий спрос на него. Таким образом, очень важно проектировать изделия, которые в достаточной степени свободны от рисков. Когда существует риск, важно установить защитные устройства или другие приспособления для снижения возможного числа несчастных случаев и обеспечить потребителя подробной инструкцией о мерах безопасности. Научно-технические исследования Научно-технические исследования (research and development – R&D) – это организованные усилия, направленные на увеличение научного знания или на инновацию продукта (или процесса). Научно-технические исследования вклю­чают:        базовые исследования – применяются с целью повышения уровня знаний по определенному предмету, не предполагая их коммерческое использование;        прикладные исследования – имеют целью коммерческое применение;        совершенствование и развитие преобразует результаты прикладных исследований в полезное коммерческое применение. Базовые исследования обычно финансируются правительством и большими корпорациями. Прикладные исследования и деятельность по совершенствованию и развитию проводятся в самом широком спектре предприятий и бизнеса. Выгоды от успешных исследований могут быть огромными, как и расходы на их проведение. Стандартизация Стандартизация – степень отсутствия отклонений и вариативности в изделии, услуге или процессе. Стандартизированный продукт производится большими партиями идентичных изделий. Стандартные услуги означа­ют, что каждый потребитель или обрабатываемое изделие получит оди­наковый сервис. Например, в автоматической мойке каждый автомобиль обрабатывается одинаково, независимо оттого, на­сколько он чистый или грязный. Стандартные процессы поставляют стандартные ус­луги или производят стандартные изделия. В стандартизации есть ряд важных преимуществ и недостатков. Стан­дартные изделия означают взаимозаменяемость частей, что значительно снижает стоимость производства, увеличивая производительность и делая замену или ремонт де­талей гораздо более легким по сравнению с нестандартными, уникальными изделиями. Отсутствие стандартизации может иногда приводить к серьезным трудностям и к конкурентной борьбе, особенно когда системы, работающие в различных условиях, несовместимы друг с другом. Например, недостаток стандартизации в программном обеспечении компьютеров и операционных системах (Macintosh/IBM) поставил пользователей перед трудным выбором, т.к. трудно было переключиться с одной системы на другую. Основные преимущества и недостатки стандартизации приведены в табл. Преимущества и недостатки стандартизации Преимущества Недостатки 1. Уменьшение количества частей на складе и производстве 1. Можно заморозить проект, когда в нём ещё осталось слишком много несовершенств 2. Снижение времени и затрат на обучение персонала 2. Высокая стоимость изменений в проекте препятствует проведению усовершенствований 3. Сокращение необходимых частей позволяет увеличить расходы на совершенствование проекта и процедур контроля за качеством 3. Уменьшение разнообразия ведёт к уменьшению привлекательности товара для потребителя 4. Заказы легко получать со склада   5. Возможности для долгосрочного производства и автоматизации   6. Более стабильные процедуры закупок, погрузочных работ и контроля     Проектирование изделия. Жизненный цикл изделия Многие новые товары имеют свой жизненный цикл с точки зрения спроса. Когда товар впервые представлен на рынок, спрос на него обычно низкий, т.к. потенциальные покупатели ещё мало с ним знакомы. По прошествии времени усовершенствования проекта и произ­водственного процесса приводят к созданию более надежного и менее дорогого изделия, тогда спрос на него начинает расти. На следующей стадии жизненного цикла продукт достигает зрелости: изменений в проекте мало, уровень спроса достаточно ровный. В итоге рынок насыщается, что ведет к снижению спроса. Эти стадии цикла показаны на рис.         Рис.  Жизненный цикл изделия или услуги   На последней стадии жизненного цикла, некоторые фирмы предпринимают защитные исследования ситуации, то есть они пытаются продлить полезную жизнь изделия или услуги улучшением надежности товара, снижением стоимости производства, изменениями в проекте и упаковке. У некоторых товаров нет жизненного цикла: таковы деревянные карандаши, скрепки для бумаг, гвозди, ножи, вилки и ложки, стеклянные стаканы и др. Широкая вариативность существует в количестве времени, которое требуется из­делию для прохождения определенной фазы своего жизненного цикла. Часто это бывает связано с потребностью в данном изделии и скоростью изме­нений в технологии. «Прочное проектирование» Прочный проект – проект изделия или услуги, которые функционируют в достаточно широком диапазоне условий. Чем более прочно изделие или услуга, тем меньше вероятность того, что они вдруг не смогут должным образом функционировать из-за изменений условий использования или работы. Этот же аргумент можно привести в пользу прочного проекта изделия на стадии производства. Чем более устойчивым оказывается проект к внешним влияниям, тем меньше возможный негативный эффект. Подход Тагуши. Подход японского инженера Джениши Тагуши основан на прочном дизайне. Его основная предпосылка: часто бывает легче спроектировать продукт нечувствительный к факторам окружающей среды, чем контролировать эти факторы.Основа метода Тагуши – дизайн параметров, который требует определения спецификаций как для продукта, так и для процесса. Подход Тагуши модифицирует традиционные статистические методы экспериментального проектирования. Он требует определить, какие факторы поддаются контролю, а какие нет, и затем определить оптимальный уровень контролируемых факторов, относительно эксплуатации изделия. Ценность данного подхода – это возможность достаточно быстро достигать прогресса в проекте изделия или процесса, при сравнительно небольшом числе экспериментов. Противники метода Тагуши критикуют его за то, что он является неэффективным и часто ведет к неоптимальным решениям. Совместное проектирование Для того чтобы сделать переход от проекта к производству более плавным и сокра­тить время развития товара, компании используют метод одновременной разработки изделия, или совместное проектирование – объединение инженеров-проек­тировщиков и промышленных инженеров на ранних стадиях проекта, с тем, чтобы одновременно разраба­тывать изделие и процесс его производства. Конечная цель совместной работы – создать проект товара, который отвечает нуждам потребителей и возможностям производства. Среди основных преимуществ данного подхода можно выделить следующие: 1.     Сотрудники производственного отдела могут определить производственные  мощности и возможности. Часто они предусматривают в проекте некоторую вариативность в смысле отбора наиболее подходящих материалов и  процессов. 2.     Возможность уже на раннем этапе подготовить необходимое оборудование и инструменты, некоторые из которых могут иметь большие сроки производст­ва. 3.     Раннее уяснение технической осуществимости проекта или его части. 4.     Более эффективное размещение ресурсов. 5.     Акцент делается на разрешение проблемы, а не на разрешение конфликтов. Однако совместное проектирование имеет и ряд потенциальных трудностей: 1.     Прочно укоренившиеся барьеры между проектированием и производством может оказаться сложно преодолеть. 2.     Должен быть безупречный обмен информацией и гибкость для работы процесса.   Компьютерное проектирование Компьютеры все более широко применяются в проектировании, особенно в сфере производства. Компьютерное проектирование (computer-aided design – CAD) исполь­зует для дизайна продукции компьютерную графику. Огромное преимущество компьютерного проектирования – повышение произ­водительности дизайна. По самым приблизительным оценкам компьютерный дизайн увеличил производительность труда проектировщиков в 3-10 раз. Другое серьезное преимущество компьютерного проектирования – создание базы данных для производственников, которые могут получать из неё необходимую информацию о геометрических параметрах и размерах изделия, технических допус­ках, спецификации по материалам и т.д. Некоторые системы компьютерного проектирования позволяют дизайнеру вы­полнять технические условия и анализ расходов по предложенному проекту. Модульное проектирование Модульное проектирование – форма стандартизации, когда компоненты объединяются в модули, которые легко удаляются и взаимозаменяются. Одно из преимуществ модульного дизайна оборудования – это то, что дефекты часто бывает легче обнаружить и исправить, т.к. приходится проверять меньшее количество частей. Те же преимущества – в простоте ремонта и замены. Производ­ство и сборка модулей обычно упрощены: в процессе задействовано меньше частей, поэтому закупки и управление ресурсами становятся более установившимися, рутинными. Производство и сборка становятся более стандартизированными, и затраты на обучение персонала обычно меньше. Главный недостаток модульного проекта состоит в уменьшении разнообразия: число возможных конфигураций моделей значительно меньше, чем в случае с индиви­дуальными компонентами; невозможность разобрать модуль для замены поврежденной части.   Проектирование услуг. Различия между проектированием изделия и услуги Во многих отношениях проектирование изделия и услуги похожи. Однако существуют некоторые базовые различия:   1.     Изделия материальны и ощутимы, а услуги нет. Проект услуги в большей степени сфокусирован на нематериальных факторах, чем проект изделия. 2.     Услуги часто производятся и получаются одновременно (стрижка в парикмахерской), поэтому меньше шансов найти и исправить ошибки до того, как потребитель обнаружит их. Следовательно, обучение персонала, проектирование процесса и отношения с потребителем особенно важны. 3.     Услуги не могут быть складированы или запасены. Это ограничивает гиб­кость процесса и придает особое значение планированию мощностей. 4.     Услуги всегда на виду у потребителя и должны быть спроектированы с учетом этого фактора. 5.     Некоторые услуги имеют низкий барьер входа-выхода. Это заставляет проект услуги быть всегда новаторским и экономичным. 6.     Удобство расположения – важный фактор для дизайна услуги. Проектирование услуги и выбор места расположения часто бывают тесно взаимосвязаны. Общий обзор проектирования услуг Разработка услуги начинается с выбора стратегии, которая определяет природу и направленность услуги и целевой рынок. Это требует оценки руководством компании потенциальных рынков и прибыльности определенной услуги, а также оценки возможностей организации обеспечить эту услугу. Далее необходимо определить требования и желания потребителя данного целевого рынка. Эта информация используется при дизайне системы обеспечения услуги. Два ключевых аспекта в проектировании услуги – степень допустимости отклонений в требованиях к услуге и степень участия потребителя в системе доставки. Эти факторы определяют ту степень, в которой услуга может быть стандартизирована или должна быть индивидуальной. Чем меньше степень контакта с потребителем и разнообразие требований, тем больше можно стандартизировать услугу. При проектировании услуги необходимо учитывать и возможность продажи: чем больше контакта с потребителем, тем больше возможностей для продажи. Эти положения иллюстрирует рис. Рис. Влияние степени разнообразия и контакта с потребителем на проектирование услуги   Основные правила проектирования Ряд простых, но очень эффективных правил часто используется для направления и руководства разработкой систем обслуживания: 1.     Найдите единую, объединяющую тему, такую как удобство или скорость. Это поможет всему персоналу работать в единой команде. 2.     Удостоверьтесь, что система сможет отвечать любым возможным изменениям в требованиях, предъявляемых к услуге. 3.     Проверяйте работу различных характеристик проекта, чтобы гарантировать, что услуга будет надежной и обеспечит постоянное высокое качество. 4.     Проектируйте систему, «дружественную» по отношению к пользователю. Это особенно важно для систем самообслуживания. Создание детального плана услуги Полезный инструмент при разработке услуги – это детальное планирование, которое является методом описания и анализа существующей или предлагаемой услуги. Ключевой элемент детального плана – блок-схема услуги. Основные шаги в детальном планирова­нии услуги следующие: 1.     Определите границы процесса и необходимый уровень детализации. 2.     Определите основные элементы процесса и опишите их. 3.     Подготовьте блок-схему основных элементов процесса. 4.     Определите места потенциальных срывов. 5.     Определите временные рамки для выполнения услуги и оцените диапазон возможных отклонений. 6.     Анализируйте прибыльность. Определите, какие факторы могут сказаться на  прибыльности положительно и отрицательно, и определите, насколько чувствительна прибыльность к этим факторам. Развёртывание функции качества Развертывание функции качества – структурирован­ный подход для интегрирования «голоса потребителя» в процесс разработки товара. Основная цель – гаран­тировать, что запросы потребителя будут включены в каждый аспект процесса, от планирования изделия до непосредственного производства. Прислушиваться к потребителю и понимать его – основная черта этого подхода. Запросы потребителя часто принимают форму общих заявлений. Когда требование известно, оно должно быть переведено на язык технических терминов, относящихся к производству изделия. Для целей производства важно соотнести данное требование с материалами, параметрами и оборудованием, которое используется для обработки. Структура развертывания функции качества основана на комплексе матриц. Производственная стратегия Существуют 4 основные рекомендации по производственной стратегии в области проектирования изделий и услуг, которые могут повысить конкурентоспособность: 1.     Больше инвестировать в научно-технические исследования. 2.     Перенести часть внимания с краткосрочных показателей работы на долгосрочные. 3.     Работать над постоянными усовершенствованиями вместо использования  аврального подхода. 4.     Работать над сокращением цикла разработки продукта. Деньги, инвестированные в научно-технические исследования, могут иметь огромное влияние на конкурентоспособность компании в будущем, определяя качество и надежность, технологические инновации и усовершенствование товара. Такие процессы, как улучшение надежности продукта, могут иметь долгосрочное влияние на отношение потребителей и картину покупательского спроса. Представление нового продукта на рынок раньше конкурентов обычно приноси значительные прибыли. ЛЕКЦИИ 9-10 Лекция 9. Планирование рабочего процесса Важность планирования рабочих систем определяется зависимостью организации в достижении поставленной цели от человеческих усилий (то есть работы). Для управления производством важно сделать планирование рабочих систем ключе­вым элементом производственной стратегии. Планирование рабочего процесса связано в первую очередь с определением содержа­ния и методов работы. Цель планированиясостоит в создании производительной и эффективной рабочей системы, учитывающей затраты и выгоды от альтернативных решений для организации и сотрудников. Успешный рабочий план должен: 1.     Быть разработан опытным персоналом, имеющим необходимую подготовку. 2.     Совпадать с целями организации. 3.     Быть документально зафиксирован. 4.     Быть понятным и приемлемым как для руководства, так и для сотрудников. Существующая практика в планировании рабочего процесса содержит элементы двух основных научных школ: 1.     Школа эффективнос­ти – придает особое значение систематическому, логическому подходу к проек­тированию; 2.     Поведенческая (бихевиористская) школа – делает акцент на удовлетворение желаний и потребностей. Специализация – концент­рация работы на определен­ном аспекте производства или сферы услуг. Главный смысл специализации – способ­ность к концентрации усилий и, таким образом, приобретение профессионализма в определенной области производства или сферы услуг. Преимущества и недостатки специализации представим в табл. Основные преимущества и недостатки узкоспециализированного труда   Для руководства Для сотрудников Преиму-щества 1. Упрощает подготовку 2. Высокая производительность 3. Небольшие затраты на оплату труда 1. Невысокие требования к уровню образования и объёму трудовых навыков 2. Минимум ответственности 3. Работа не требует значительных умственных усилий Недостатки 1. Трудно мотивировать качество 2. Общая неудовлетворённость рабочих, часто находящая выражение в прогулах, высокой текучести кадров, безразличии к качеству труда 1. Монотонность работы 2. Ограниченные возможности для совершенствования 3. Незначительный уровень контроля 4. Мало возможностей для самореализации Бихевиоральный подход к планированию трудового процесса Чтобы сделать труд более интересным и значимым, проектировщики часто рассмат­ривают возможности расширения специализации, смены работы, обогащения трудо­вого процесса и увеличения роли механизации. Расширение специализа­ции – предоставление ра­бочему большей части от общего трудового процесса путем горизонтальной на­грузки, целью которой является стремление сде­лать работу более интересной, увеличив число задействованных профессиональных навыков и давая рабоче­му возможность внести более ощутимый и заметный вклад в выпуск конечного про­дукта. Смена работы означает, что рабочие периодичес­ки меняются своими рабочими местами. Данный подход дает возможность расширить рабочий опыт и по­зволяет замещать заболевших или отсутствующих спе­циалистов. Обогащение трудового процесса – увеличение доли ответственности за вопросы планирования и коор­динирования трудового про­цесса путем вертикальной нагрузки. Суть этих подходов к планированию трудового процесса состоит в том, что они пытаются увеличить мотивационную притягательность труда, усиливая удовлетворение работой через повышение качества трудового процесса. Рабочие группы Рабочие группы создаются для дости­жения более высокого уровня сплоченности коллекти­ва и вовлечения работника в производственный процесс. Хотя рабочим группам не дают абсолютной самостоятельности в принятии всех решений, они имеют право контролировать внесение изме­нений в процесс своей работы. Чтобы такие команды функционировали должным образом, их членов необходимо обучить работе в трудовой группе и основным приемам улучшения качества трудового процесса. Самостоятельные рабочие группы имеют ряд преимуществ: 1.     Требуется меньшее количество менеджеров. 2.     Самостоятельные команды лучше откликаются на проблемы, несут личную ответственность за рабочий процесс, и им требуется меньше времени для проведения усовершенствова­ний. 3.     Высокое качество ра­боты, производительности и удовлетворенности рабочего своим делом, что ведёт к меньшей теку­чести кадров и снижению числа прогулов.  К недостаткам самостоятельных рабочих групп можно отнести уменьшение числа руководителей среднего звена на предприятиях. Системный анализ Проектирование рабочего процесса часто начинается с общего анализа всего производственного процесса. Системный анализ проводится как для существующих видов труда, так и для новых производственных процессов. Необходимость системного анализа может вызываться рядом причин: 1.     Изменения в производственных инструментах и оборудовании. 2.     Смена дизайна изделия или производство новых изделий. 3.     Изменения в материалах или техпроцессе. 4.     Правительственные инструкции или трудовые контракты. 5.     Другие факторы (несчастные случаи на производстве, проблемы с качеством). Выделяют следующие основные процедуры системного анализа: 1.     Определить подлежащий изучению процесс и собрать фактические данные об инструментах, оборудовании, материалах и т.д. 2.     Обсудить работу с непосредственным исполнителем и руко­водством. 3.     Изучить и зафиксировать существующий метод, используя производствен­ные схемы и диаграммы. 4.     Проанализировать рабочий процесс. 5.     Предложить новые методы. 6.     Внедрить новые методы. 7.     Проследить за внедрением, чтобы убедиться в достижении качественных улучшений. Выделяют следующие общие принципы, опреде­ляющие выбор рабочего процесса для изучения: 1. Наличие высокой трудоемкости. 2. Частое выполнение. 3. Небезопасная, утомительная, неприятная, и/или шумная работа. 4. Ярко выраженная проблемность. Схема производственного процесса используется для изучения общей последова­тельности рабочих опера­ций, исходя из движений ра­бочего или из движения потока материалов. График действий работни­ков и оборудования помогает наглядно представить отрезки рабочего цикла, в течение которых оператор и оборудование задейст­вованы или свободны. Для успешного внедрения предложенных изменений требуется убедить руководство в необходимости изменений и заручиться содействием рабочих. Чтобы убедиться, что изменения проделаны и предложен­ный метод производства функционирует как задумано, аналитик должен проверить работу производственного цикла по истечении определенного срока и еще раз проконсультироваться с исполнителями. Анализ движений Анализ движений – это систематическое изучение движений рабочего, которые он производит для выполнения определенной производственной операции. Цель такого анализа состоит в том, чтобы устра­нить ненужные перемещения и определить оптималь­ную последовательность действий для максимальной эффективности производственного процесса. Существует большое число различных методов, с помощью которых аналитики, изучающие производственные перемещения и движения, могут разрабатывать эффек­тивные рабочие процессы: 1.     Принципы двигательного анализа. При разработке методов работы, эффективных с двигательной точки зрения, ана­литик старается: устранить ненужные движения и перемещения, объединять рабочие действия, снизить утомляемость, улучшить организацию рабочего места, улучшить дизайн инструментов и оборудования. 2.     Анализ терблигов (основных элементов трудового движения). Основа концепции терблигов состоит в том, чтобы разбить рабочее действие на мельчайшие составные элементы и проводить усовершенствования процесса, основываясь на анализе этих основных элементов, комбинируя, реорганизуя или устраняя их. Выделяют следующие основные элементы движений – поиск объекта, выбор, захват, удержание, перемещение груза, освобождение от груза, проверка. 3.     Изучение микроперемещений. Данная форма графического анализа для изучения движений рабочего процесса разработана Франком Гилбертом и его женой Лилиан. Она основана на  использовании съемок передвижения и медленного их воспроизведения для изучения движений, слиш­ком быстрых для анализа. Так как этот метод достаточно дорог, его использование связано в основном с анализом повторяющихся операций, когда даже незначительные усовершенствования трудового процесса могут сэкономить значительные денежные средства. 4.     Диаграммы и схемы. Рабочие условия Рабочие условия, влияющие на планирование трудового процесса: 1.     Температура и влажность. Выход температуры за довольно узкие границы комфорта неблагоприятно воздействует на трудовой процесс. 2.     Вентиляция. Неприятные и вредные запахи и испарения могут быть опасны для рабо­чих. 3.     Освещение. Степень освещенности в значительной степени зависит от вида выполняе­мой работы: чем более тонкой является работа, тем более высокий уровень освещении необходим для ее качественного выполнения. 4.     Цвет. Цветовые решения имеют две характеристики, которые важны для планирова­ния рабочего процесса: влияние цвета на настроения и эмоции; визуальное различие объектов. 5.     Шум и вибрация. Выделяют следующие возможные решения данных проблем: использование шумопоглощающих стен, потолков или перегородок, обеспечение защитными устройствами всех сотрудников, находящихся в непосредственной близости к источнику шума; установку поглотителей, стабилизаторов, резиновых подушек и покрытий. 6.     Перерывы и паузы в работе. Частота, длительность и выбор времени для перерывов может иметь существенное воздействие на производительность труда и качество про­дукции. 7.     Безопасность. У рабочих не может быть мотивации к эффективному производительному труду, если они чувствуют физическую опасность. Существуют две основных причины несчастных случаев – неосторожность рабочего (небезопасные действия) и неоправданный риск. Измерение работы Измерение работы определяет отрезок времени, необходимый для полного завершения работы. Время работы – показатель для планирования трудовых ресурсов, для оценки затрат труда, составления графиков, бюджета, и для создания систем поощрения.Временные нормативы определят срок, за который средний рабочий выполняет определенную производственную операцию, работая в обычных условиях. Временные нормативы учитывают собственно время работы плюс допуск на вероятные задержки. Нормативное время – это количество времени, которое необходимо квалифицированному рабочему на выполнение определенной производственной задачи, работа с определенной скоростью, используя определенные методы, инструменты и оборудование, с определенным количеством сырья и при определенной организации рабочего места. Чаще всего используются следующие методы измерения временных параметров рабочего процесса: 1.     Хронометрирование. 2.     Анализ статистических данных за определенный период. 3.     Заранее установленные данные 4.     Выборочные исследования. Хронометрирование Хронометрирование – определение нормативного времени на основе последо­вательных наблюдений за деятельностью одного рабо­чего на протяжении не­скольких циклов. Затем полученные показатели соотносят с ра­ботой всех остальных работников предприятия, выполняющих такую же опера­цию. Впервые этот метод был официально применен Фредериком Уинслоу Тейлором в конце 19 века. В настоящее время это самый распространенный метод измерения времени рабочего процесса. В особенности он подходит для коротких, повторяющихся операций. Выделяют следующие основные этапы хронометрирования: 1.     Определить, какая операция будет подвергнута изучению, и сообщить об этом рабочему, который был выбран как объект изучения. 2.     Определить число циклов в серии наблюдений. 3.     Хронометрировать производственную операцию и дать оценку труда рабоче­го. 4.     Рассчитать нормативное время. Аналитик, который изучает определенную производственную операцию, должен быть очень хорошо с ней знаком, потому что нередко рабочие пытаются затянуть время операции, чтобы получить менее меткий временной стандарт, допускающий затрату большего количества времени на единицу продукции. С менее жесткими временными стандартами рабочий может ра­ботать гораздо медленнее и в то же время укладываться в нормативные сроки. Аналитик разбивает производственную операцию на основные составные движения и с секундомером в руках определяет точное время для каждого элемента. Число циклов в серии наблюдений – это функция трех факторов: изменяемости наблюдаемых временных показателей, необходимой степени точности и желаемой степени уверенности в оценках работы. Количество циклов, необходимое для достижения этой цели, определяет следующей формулой: , где z - количество нормальных стандартных отклонений, необходимых для желаемой степени достоверности;               s - стандартное отклонение серии;         a - желаемый процент точности;          - среднее значение серии. Альтернативная формула используется, когда желаемая точность определена как количество вместо процента:    , где е - точность или максимальная приемлемая ошибка. В действительности, начальное значение s аналитику не «дается», оно вычисляется из фактических данных на основе следующих формул:  или   Наблюдаемое время – это просто среднее от всех получении временных показателей. Таким образом:   , где ОТ - наблюдаемое время;       - сумма всех полученных временных показателей;        п - число произведенных наблюдений. Нормальное время – наблюдаемое время работы, с поправкой на оценку исполнения работы; отрезок времени, необходимый рабочему для выполнения работы, если в процессе нет никаких задержек или перерывов. Оно вычисляется как произведение наблюдаемого времени на оценку исполнения. Таким образом, NT = OT * PR, где NT – нормальное время;  PR – оценка исполнения. Нормативное время работы есть нормальное время плюс допуск на персональные и неизбежные задержки. Нормативное время рассчитывается: SТ = NТ (1+А), где ST – нормативное время;  A – процент допуска, основанный на времени работы. Нормативное время элемента Нормативное время эле­мента – временные стан­дарты, полученные из имеющихся статистических данных компании за опре­деленный период. Процесс использования показателей нормативного времени элемента состоит из следующих этапов: 1.     Проанализировать рабочую операцию для определения стандартных элементов. 2.     Проверить наличие в базе данных статистические показатели для элементов. 3.     При необходимости скорректировать показатели, полученные из базы дан­ных. 4.     Суммировать показатели по элементам для получения нормального времени. Сделать не­обходимые поправки и допуски для получения нормативного времени. Можно выделить следующие преимущества данного подхода:         значительная потенциальная экономия сил и средств;         создается меньше помех нормальному ходу рабочего процесса;         нет необходимости давать оценки исполнению работы. Среди возможных недостатков выделяют то, что в базе данных могут отсутствовать показатели для всех (или большинства) элементов операции, они могут быть необъективными или неточными. Готовые временные стандарты Готовые временные стан­дарты – официально опуб­ликованные данные, осно­ванные на обширных исследованиях по опреде­лению нормативного време­ни элементов. В число преимуществ использования готовых временных стандартов входят следующие:         Не создаются помехи нормальному ходу производственного процесса.         Они основаны на наблюдении за большим числом рабочих; условия работы строго контролируются.         При определении нормативного времени, аналитику не нужно давать оценку выполнения работы.         Нормативы можно установить прежде, чем работа сделана.         Среди возможных недостатков выделяют следующие:         Некоторые виды дальности настолько специфичны, чтобы их оценка проводилась на основе обоб­щенных официально опубликованных данных.         Мнения аналитиков расходятся при определении уровня сложности производственной операции. Выборочное исследование рабочего процесса Выборочные исследования рабочего процесса – метод определения процента времени, которое рабочий или машина тратит на определенную производственную деятель­ность. Выборочное исследование рабочего процесса не требует постоянных замеров времени и постоянного наблюдения за ходом процесса. Хотя выборочные исследования рабочего процесса иногда проводятся для опре­деления нормативного времени, два основных способа его применения – (1) исследо­вание процента неизбежных задержек и простоев в работе или процента времени про­стоя оборудования, и (2) анализ неповторяющихся действий. Неповторяющиеся виды деятельности обычно требуют более широкой и разнообразной квалификации, чем повторяющиеся. Оценки, полученные путем выборочного изучения рабочего процесса, неизбежно теряют некоторую долю ошибок. Следовательно, важно относиться к результатам выборочных исследований как приближениям к действительным процентным показателям времени, затраченного на определенные виды работы. Цель проведения таких исследований – получить результат с определенным приемлемым процентом ошибок, отличающийся от действительных значений в пределах допустимого. Общий процесс выборочного исследования состоит из следующих этапов: 1.     Четко определите объект наблюдения (работник или оборудование). 2.     Сообщите сотруднику и его непосредственному начальнику о цели исследования. 3.     Рассчитайте предварительный размер выборки. 4.     Разработайте график произвольных наблюдений. 5.     Начните наблюдения. 6.     Определите процент времени, затраченного на каждый определенный вид деятельности. Наблюдения должны быть распределены по времени таким образом, чтобы полу­чить действительное представление о работе. В какой степени наблюдения распределены по всему периоду исследования, частично зависит от характера изучаемого рабочего процесса; решение этого вопроса обычно предоставляют аналитику. Составление графика про­извольных наблюдений предусматривает использова­ние таблицы случайных чисел, которая состоит из неупорядоченной последовательности чисел. В таблице представлено сравнение методов хронометрирования и выборочного исследования. Метод выборочного исследования по сравнению с хронометрированием Преимущества Недостатки 1. Наблюдения распределены по определенному периоду времени, они менее подвержены кратковременным изменениям и отклонениям. 1. Рабочие могут изменять свой метод работы, когда замечают наблюдение за собой, тем самым обесценивая результаты исследования. 2. Практически не создается помех нормальному ходу рабочего процесса. 2. Менее детализировано по отношению к элементам рабочего процесса. 3. Рабочие не возражают против такого рода исследований. 3. Во многих случаях метод, которым пользуется рабочий, не фиксируется. 4. Выборочное исследование требует меньше времени и средств на его проведение; требования к квалификации аналитика не такие жесткие. 4. Много времени может потребоваться на перемещение от одного рабочего места к другому, чтобы соблюсти требования произвольности наблюдений. 5. Исследование можно в любой момент прервать, что не скажется на его результатах. 5. Наблюдателям не всегда удается придержи-ваться произвольного графика наблюдений. 6. Можно проводить одновременно несколько выборочных исследований. 6. Выборочный метод плохо подходит для кратковременных, повторяющихся видов рабочих процессов. 7. Не нужен хронометр или другое подобное устройство.   8. Применимо к неповторяющимся видам работы.   Компенсация труда Компенсация труда – существенный и значимый фактор, который надо учитывать при проектировании рабочей системы. Для предприятия очень важно выработать программу компенсации труда своих сотрудников, так как именно от их усилий в значительной мере зависит успех компании. Организации используют две основные системы компенсации труда: оплата по времени (компенсация за время, отработанное в течение рабочего дня) и по выработке (компенсация труда, основанная на количестве продукта, произведённого за рабочий день). Систему оплаты, основанную на факторе времени, также называют почасовой или поденной. Сдельная форма оплаты(прогрессивная) компенсирует труд рабочего по количеству произведенного продукта, напрямую связывая заработную плату с итогами работы. Системы повременной оплаты используются чаще, чем прогрессивные системы, в особенности при оплате труда непроизводственных служащих, административных и руководящих работников, однако она может применяться и на производстве. Одна из причин широкого использования этой системы оплаты труда состоит в том, что расче­ты заработной платы достаточно просты и руководству предприятий легко оценить расходы на оплату труда при известном уровне рабочей силы на предприятии. Еще одна причина широкого применения повременной оплаты труда в том, что многие виды рабочих процессов просто не подходят для прогрессивной формы оплаты. С другой стороны, существуют ситуации, где желательно использовать прогрессивную систему оплаты труда. При такой системе рабочим платят по количеству произведенной продукции, и возможно это дает им стимул производить больше, чем они произвели бы при повременной системе оплаты. Чтобы извлечь максимальную выгоду из использования прогрессивной системы оплаты труда, план начисления заработной платы должен быть: точным,  легко внедримым, последовательным и постоянным, легким в понимании,  справедливым. Прогрессивная система оплаты труда может применяться индивидуально, а может применяться к трудовому коллективу в целом. Основные преимущества и недостатки повременной и сдельной систем оплаты труда представлены в табл.   Сравнение повременной и сдельной оплаты труда   Руководство Рабочие Повременная система оплаты труда Преимущества 1. Стабильные расходы на труд 2. Легко внедрить 3. Просто рассчитывать з/пл 4. Стабильный выход 1. Стабильная заработная плата 2. Меньшее давление производить как можно больше Недостатки У рабочих нет достаточного стимула увеличивать объём выпуска Дополнительные усилия не оплачиваются Сдельная система оплаты труда Преимущества 1. Меньшая себестоимость единицы продукции 2. Больший объём выпуска 1. Оплата по труду. Дополнительные усилия оплачиваются 2. Возможность зарабатывать больше Недостатки 1. Более сложные расчёты з/пл 2. Необход. измерять объём выпуска 3. Может пострадать качество 4. В систему сложно включить увеличение з/пл 5. Сложное составление раб. графиков 1. Нестабильность з/пл 2. З/пл рабочих может пострадать по независимым от самого рабочего причинам (поломка оборудования)   Индивидуальная сдельная оплата труда. В данном случае зарплата рабочего находится в прямой линейной зависимости от объема произведенной им продукции. Коллективная сдельная оплата труда. В настоящее время используются разнообразные виды групповых прогрессивных пла­нов, в каждом из которых рабочий получает свою долю от роста производительности и прибылей предприятия. Система оплаты труда, основанная на знаниях – система оплаты, которую предприятия используют для поощрения и награжде­ния рабочего, прошедшего  специальную подготовку, повышающую уровень его мастерства. Часть заработной платы рабочего рассчитывается на основе его знаний и квалификации. Система оплаты труда, основанная на знаниях, имеет три измерения: Горизонтальный уровень квалификации отражает разнообразие производственных задач, которые способен выполнить рабочий. Вертикальный уровень квалификации показывает, какую часть менеджерской работы (руководство и контроль) способен взять на себя рабочий. Глубина квалификации отражает показатели качества и производительности.   Лекция 10. Составление производственных графиков   Составление рабочего графика – это распределение во времени использования оборудования, мощностей и трудовых ресурсов организации. Составление рабочих графиков имеет место в каждой организации, независимо от характера ее деятельности. Например, производители должны планировать производство – то есть составить календарные графики для рабочих, оборудования, закупок, технического обслуживания и т.д. Образовательные учреждения должны планировать использование аудиторий, процесс обучения и поток студентов. Главная цель при составлении графика – достижение компромисса между рядом противоречивых задач, таких как эффективное использование персонала, оборудования и мощностей, и сведение к минимуму времени ожидания заказчика, запасов и сроков производства.     Рабочие графики составляются как для сферы производства, так и для сферы услуг. И хотя у них имеется много сходства, очень важны и некоторые основ­ные различия между ними. Задачи планирования в большой степени зависят от объема производства в системе. Возможно составление производственных графиков для систем с высоким, умеренным и низким объемом производства.  Составление графиков в системах с большим объемом производства Составление графиков распределяет поток работы по отдельным рабочим центрам (участкам производства) и определяет последовательность выполнения операций. Системы с высоким объемом производства характеризуются высоко-стандартизированным оборудованием и действиями, что обеспечивает идентичность действий по отношению к клиентам или изделиям, по мере их прохождения через систему. Следовательно, целью здесь является получение плавного движения изделий или клиентов по системе, чтобы добиться высокого коэффициента использования рабочей силы и оборудования. Системы с высокими объемами производства, высоко-стандартизированным оборудованием и рабочими процессами называют поточными системами, а составление графиков для таких систем называется поточно-цеховое планирование.   Примеры изделий систем с высоким объемом производства: автомобили,  персональные компьютеры, радиоприемники и телевизоры, бытовые приборы. В обрабатывающей промышленности примеры включают очистку нефти, производство сахара, горнодобывающую промышленность. Поскольку этим системам свойственна высокая повторяемость операций, то загрузка системы и последовательность операций определяется еще на стадии проектирования системы. Использование высоко-специализированных инструментов и оборудования, размещение оборудования, использование специализированного оборудования для перемещения грузов и материалов, разделение труда – все это разрабатывается для плавного течения потока работы по системе, поскольку все элементы проходят практически одну и ту же последовательность операций. Основным аспектом при разработке поточных систем является сбалансированность линий, которая касается распределения заданий по рабочим местам таким образом, чтобы удовлетворить технологическим условиям и сбалансировать продолжительность процессов на всех рабочих местах. Хорошая сбалансированность системы позволяет с максимальной эффективностью использовать оборудование и трудовые ресурсы, а также добиться максимального объема выпуска. Успех работы системы с большим объемом производства определяется следующими факторами: 1. Проект процесса и изделия. Здесь являются важными затраты и пригодность к производству, а также достижение плавного потока работы через систему. 2. Профилактическое обслуживание оборудования. Поддержание оборудования в хорошем рабочем состоянии может свести к минимуму неисправности, которые могли бы нарушить поток работы. 3. Быстрый ремонт при появлении неисправности. Это может потребовать специалистов по ремонту и необходимых запасных частей. 4. Оптимальный состав изделий. Чтобы определить оптимальные комбинации входных параметров для достижения нужного выхода при минимальных затратах, можно использовать линейное программирование. 5. Минимизация проблем качества. Когда продукция не удовлетворяет стандартам ка­чества, это приводит не только к потере части объема выпуска, но и к бесполезным расходам труда, материалов, времени и других ресурсов. 6. Надежность и своевременность поставок. Нехватка сырья и комплектующих – это очевидный источник нарушений в работе системы. С другой стороны, если решение проблемы заключается в чрез­мерном накоплении запасов, то это может привести к излишне высоким расходам на поддержание этих запасов. Очень важно сокращение времени поста­вок, разработка надежного графика поставок и тщательное продумывание производственных потребностей.  Составление графиков для систем среднего объема производства Системы среднего объема производства находятся где-то посередине систем высокого стандартизированного объема производства и нестандартной, производимой на заказ продукцией цехов и мастерских. Так же как и системы высокого объема, системы  среднего объема обычно производят стандартную продукцию. Однако объем производства недостаточно велик, чтобы создавать непрерывную систему производства. Вместо этого, более экономичным будет производить товары с перерывами, серийно. Таким образом, рабочие места на производстве среднего объема периодически меняют свои рабочие задания. Примеры изделий, которые производят такие системы: консервированные продукты, выпечка, краски и косметика. Для таких систем существует три основных фактора: величина производственной партии, распределение рабочих операций во времени и последовательность выполнения этих операций. Размер производственной партии можно определить с помощью двух подходов: 1. Модели экономичного размера партии, т.е. рассчитывается размер партии изделий, который дает минимальные расходы на производство и поддержание запасов. Данный подход хорошо работает при условии выпуска одного вида изделий, но его необходимо модифицировать, когда производится определенный ассортимент изделий. 2. Базирования производства на контрольных графиках, разработанных в соответствии с заказами потребителей и прогнозами спроса. Составление графиков в системах малого объема производства В системах малого объема производства (цеха, мастерские) изделия производятся на заказ, а заказы отличаются друг от другатехнологиями, используемыми материалами, временем и последовательностью обработки. По этим причинам, составление цеховыхграфиков представляет определенную сложность. Цеховой график работы – это составление графика для системы с низким объемом производства при самых разнообразных требованиях к производственному процессу. Цеховое производство ставит перед составителем графика две основные проблемы: как распределить нагрузку между рабочими участками и какую последовательность операций использовать.       Нагрузка – это распределение операций по производственным участкам.  Распределяя работу, руководители хотят организовать ее таким образом, чтобы свести к минимуму производственные расходы, время простоев на    производственных участках или сроки выполнения работы. Для различных целей связанных с распределением нагрузки и составлением графиков, используются визуальные методы, которые называют диаграммами Гантта. Они получили свое название по имени Генри Гантта, который в начале 1900-х годов первый использовал такие диаграммы для составления производственных графиков. Цель диаграммы Гантта – организовать и визуально представить фактическое или планируемое использование ресурсов в определенных временных рамках. В большинстве случаев, шкала времени расположена горизонтально, а планируемые ресурсы – вертикально. Использование ресурсов показано в основном поле диаграммы. Существуют несколько различных видов диаграммы Гантта. Два самых распространенных – это схема распределения нагрузки икалендарный график. Схема распределения нагрузки описывает нагрузку и периоды простоя для группы оборудования или рабочих помещений. Для нагрузки производственных участков используются два различных подхода. Неограниченная нагрузка означает, что для рабочего участка определена нагрузка без учета его пропускной способности. Результирующий профиль нагрузки может вы­явить как периоды перегрузки, так и периоды недогрузки. Среди возможных вариантов устранения перегрузки: перемещение работы на другие периоды или участки, работа в сверхурочное время, передача части работ на подряд. Ограниченная нагрузка означает, что при определении нагрузки для рабочего участка, его пропускная способность принята во внимание. Менеджеры часто используют календарный график для контроля за ходом работ. Календарный график – это диаграмма Гантта, которая показывает ход выполнения работ и соответствие их графику. Вертикальная ось в этом типе диаграммы Гантта показывает ход выполнения заказа или рабочей операции, а горизонтальная – время. Диаграмма показывает, какие работы идут по графику, а какие запаздывают или идут с опережением. Несмотря на очевидные преимущества и удобство использования диаграмм Гантта, они имеют определенные ограничения в применении: 1) необходимость неоднократного обновления диаграммы для поддержания ее актуальности; 2) диаграмма не может непосредственно отражать затраты, связанные с различными вариантами нагрузки; 3) время выполнения работ может различаться в зависимости от производственного участка. Это может сильно усложнить оценкуальтернативных графиков. Тем не менее, диаграммы Гантта являются наиболее распространенным методом составления производственных графиков. Назначающий метод линейного программирования. Назначающая модель – это модель линейного программирования для оптимального распределения рабочих заданий и ресурсов. Типичные примеры – назначение рабочих заданий станкам или рабочим, участков обслуживания для ремонтных бригад. Цельзаключается в достижении оптимального соответствия задач и ресурсов. Критериями могут служить расходы, прибыль, производительность и качество работы. Венгерский метод – это метод распределения работы по рабочим участкам, чтобы определить решение с наименьшими расходами. Для того, чтобы было возможно использовать венгерский метод, требуется соот­ношение «один-на-один», т.е. каждая работа должна назначаться только на один станок. Он также предполагает, что каждый станок способен выполнить любую из назначенных работ, и что расходы, связанные с каждой комбинацией назначений, известны и постоянны. Данный метод гарантирует оптимальность решения, даже без использования компьютера (за исключением очень крупных задач). Последовательность операций Решения по нагрузке не показывают по­рядок выполнения определенных работ. Определение последовательности операций – это определение порядка выполне­ния работ на производственном участке. При этом оп­ределяется также и порядок, в котором работы выпол­няются на отдельных рабочих местах в пределах производственного участка. Способы, с помощью которых определяют последовательность операций: 1. Правила очередности (приоритетности) – это простые эвристические правила, которые используют для определения порядка выполнения производственных операций.  Правила очередности: а) FCFS (первый пришел, первый обслужен) – работы выполняются в том порядке, в котором они поступают на рабочем место или участок; б) SPT (самое короткое время выполнения) – работы выполняются в соответствии с продолжительностью их выполнения, самая короткая в первую очередь; в) DD (по установленным срокам) – работы выполняются в соответствии с установленными срокам, работа с самым ранним установленным сроком окончания выполняется первой; г) CR (критическое отношение) – работы выполняются в соответствии с наименьшим отношением установленного срока к продолжительности выполнения; д) S/O (резерв времени на операцию) – работы выполняются в соответствии со средним резервным временем (период до установленных сроков минус время, оставшееся на выполнение операции); е) Rush – срочный заказ (или заказ клиента с высоким рейтингом приоритетности) выполняется первым. Обычно эти правила основаны на предпосылке, что стоимость и время выполнения операции не зависят от последовательности выполнения. При использовании этих правил, важными элементами информации являются продолжительность выполнения операций и установленные сроки. Продолжительность операции – это время, необходимое для ее подготовки и выполнения. 2. Общая продолжительность работы – это время, которое работа находится в цехе, на отдельном рабочем месте или производственном участке. Оно включает в себя не только фактическое время выполнения работы, но также и то время, котороеоперация ожидает своего выполнения, время транспортировки, и любое время ожидания, связанное с поломками оборудования, отсутствием деталей, проблемами с качеством. Средняя продолжительность для группы операций равна сумме продолжительности всех операций, разделенной на их число.      3. Запаздывание операций – это период времени, на которое фактический срок завершения операции превышает установленный срок. Это разница между реальным временем завершения операции и установленными сроками. 4. Продолжительность производства – это общее время, необходимое для завершения группы операций. Это продолжительность периода между началом первой операции в группе и завершением последней.         5. Среднее число работ. Работы, находящиеся в цеху, рассматриваются как незавершенное производство. Среднее число незавершенных операций для группы операций будет равно общей продолжительности группы операций, деленной на продолжительность производства. Последовательность выполнения  операций, следующих через два   производственных участка Правило Джонсона – это метод минимизации сроков выполнения группы работ, которые производятся на двух станках илипроизводственных участках.  Метод сводит к минимуму общее время простоя на производственном участке. Условия, необходимые для использования данного метода: 1. Продолжительность операции должна быть величиной известной и постоянной для каждой операции на каждом участке. 2. Продолжительность операций не должна зависеть от порядка их выполнения. 3. Все операции должны следовать одной и той же двухступенчатой рабочей последовательности.      4. Правила приоритетности не используются. 5. Операция должна быть выполнена в полном объеме на первом рабочем участке, и только после этого она переходит на второй рабочий участок. Составление рабочих графиков в сфере обслуживания При составлении графиков в сервисных системах возникают некоторые проблемы, с которыми производственные системы обычно не сталкиваются: 1) невозможность хранить и запасать услуги; 2) нерегулярный характер запросов на услуги.  В некоторых случаях, вторую проблему можно смягчить использованием систем назначения или резервирования, но невозможность хранения услуг в большинстве случаев является фактом, с которым руководители вынуждены мириться.  Важная задача сервисной системы – соотносить поток клиентов и сервисные возможности системы. Идеальной ситуацией является такая ситуация, когда через систему следует равномерный поток клиентов. Это происходит в том случае, когда каждый новый клиент прибывает точно в тот момент, когда завершено обслуживание предыдущего клиента, как в приемной врача или аэроперевозках, где спрос точно равен числу свободных мест. В каждой из этих ситуаций, время ожидания минимально, а персонал и оборудование системы обслуживания использованы полностью. Случайный характер спроса на услуги, который преобладает в сервисных системах, делает почти невозможным полное соответствие сервисных возможностей спросу, а если время, необходимое для обслуживания, подвержено изменениям (например, из-за различия требований к обработке), то это еще больше увеличивает неэффективность системы. Эту неэффективность можно уменьшить, составив график прибытий (например, запись на прием к врачу).   Однако во многих ситуациях распределение прибытий невозможно (супермаркеты, заправочные станции, больницы скорой помощи). Составление графиков в системах обслуживания может включать планирование клиентов, рабочей силы и оборудования. Составление графиков прибытия клиентов часто принимает форму предварительной записи или резервирования. Системы предварительной записи Системы предварительной записи распределяют во времени прибытие клиентов, чтобы максимально сократить время ожидания и добиться высокой степени использования мощностей сервисной системы. Но из-за недостаточной пунктуальности некоторых клиентов, неявок, а также из-за невозможности полностью управлять продолжительностью контакта, некоторые проблемы остаются. Можно частично избежать подобных проблем, стараясь соотносить время обслуживания с каждым конкретным случаем, не устанавливая равные интервалы прибытия клиентов. Даже с учетом проблем, вызванных опозданиями и неявками, система предварительной записи имеет большое преимущество перед произвольным (случайным) прибытием клиентов в систему обслуживания. Система резервирования. Системы резервирования разработаны с тем, чтобы дать возможность сервисным системам с достаточной точностью оценивать спрос на данный период времени, и свести к минимуму разочарование клиентов, вызванное чрезмерным ожиданием или невозможностью получения услуги. Системы резервирования широко используется в отелях, ресторанах и в некоторых видах транспортных перевозок (например, на авиалиниях и в прокате автомобилей). Опоздания и неявки могут нарушить такую систему. Существует два подхода к проблеме неявок клиентов: использование теории решений и создание запаса на единичный период. Составление графика рабочей силы Планирование прибытия клиентов – это управление спросом. Планирование  рабочей силы – это управление предложением (мощностью системы). Данный подход работает лучше всего, когда спрос возможно предсказать с достаточной точностью. Примерами здесь могут служить рестораны, театры, движение транспорта в часы пик, когда интенсивность прибытия клиентов в систему повторяется и может быть предсказана. Возникает проблема, в какой степени изменения потребительского спроса можно скомпенсировать гибкостью рабочей силы. Так, производительность системы можно регулировать, используя персонал, обученный смежным специальностям, который можно временно назначать для помощи в «узких местах» производства на протяжении периодов повышенного спроса. Различные ограничения, включая законодательные, поведенческие, технические, могут влиять на гибкость расписания рабочей силы (например, необходимая квалификация работников для выполнения определенных операций). Планирование множественных ресурсов В некоторых ситуациях необходимо координировать использование более чем одного ресурса. Например, образовательные учреждения должны планировать занятия, использование аудиторий, составлять расписание для учебных групп. Составление графиков использования множественных ресурсов – это гораздо  более сложная задача, и вероятность того, что будет создан оптимальный график, гораздо меньше. Задача еще более усложняется подвижным, гибким характером подобных систем. Например, образовательные учреждения часто изменяют учебные программы и планы, изменяются списки учащихся. Некоторые школы и больницы используют компьютерные программы при составлении своих рабочих графиков, хотя многие из них по-прежнему пользуются интуитивным методом. Составление графиков может помочь или помешать общей производственной стратегии предприятия. Если графики составлены удачно, изделия или услуги можно произвести или доставить своевременно. Ресурсы будут использованы с максимальной эффективностью и заказчики будут довольны. Неудачные графики могут привести к неэффективному использованию ресурсов и разочарованию клиентов. Руководители не должны упускать из вида важную роль, которую планирование и составление графиков играет в общем успехе организации. Удачно составленные графики дают конкурентные преимущества; неудачные – снижают конкурентоспособность компании. ЛЕКЦИИ 11-12   Лекция 11. Концепция кривых обучения   Выполнение человеком определенного вида работы обычно улучшается, когда работа выполняется на постоянной основе. Время, необходимое для выполнения этой работы, сокращается по мере повторения процесса. Эту зависимость демонстрируюткривые обучения. Степень улучшения и число повторений, необходимых для достижения максимального улучшения, напрямую зависит от вида производимых работ. Если работа краткосрочная и достаточно однообразная, то со временем может возникнуть лишь незначительное улучшение, причем возникает оно относи­тельно быстро, после нескольких первых повторений. Если задача достаточно слож­ная и продолжительная, то улучшения возникнут после продолжительного интервала времени и большого числа повторений. Следовательно, фактор обучения не играет большой роли в планировании однообразных рабочих операций, но становится существенным для сложных повторяющихся рабочих процессов. На рис. показано общее соотношение между растущим числом повторений рабочей операции и сокращением времени каждого повторения. Следует отметить, что кривая никогда не касается горизонтальной оси, т.е. время на осущест­вление рабочей операции никогда не равно нулю.                                       Время на                                               повторение                                                    0                                  Число повторений Рис. Эффект обучения: время на повторение операции сокращается по мере увеличения числа повторений Впервые общее внимание к кривым обучения привлек Т.П.Райт. В 1936 году он описал, как с ростом опыта рабочих падает стоимость труда при производстве корпу­са самолетов. С тех пор было проведено немало других исследований, ко­торые подтвердили описанное Райтом соотношение. Это соотношение называют по-разному: кривая опыта, функция прогресса, функция совершенствования. Сейчас эксперты соглашаются, что эффект обучения – это результат действия многих факторов, а не только приобретенных рабочими определенных навыков. Определенная часть улучшений – это результат действия допроизводственных факторов: 1) подбор инструментов и оборудования; 2) дизайна изделия; 3) методы производства и технология; 4) деятельность руководства предприятия (улучше­ние планирования процесса, совершенствование рабочих графиков и мотивации труда рабочих); 5) уровень командной работы. Изменения, произведенные по ходу производственного процесса, могут вызвать временное увеличение сроков производства единицы продукции – до тех пор, пока рабочие не приспособятся и не привыкнут к изменениям. В целом же, такие изменения ведут к увеличению объема выпуска. Если в процессе производства проводится целый ряд изменений, то кривая обучения будет представлять собой серию скачков, зигзагов. Это хорошо видно на рис. Тем не менее, удобнее работать с плавной кривой, которую можно считать кривой среднего показателя (среднего эффекта обучения).                                                   Время/единицу                                                                                       Время                                                             Улучшения Рис.  Эффект скачков (зигзагов) в кривой обучения Обычно показатель обучения на практике варьируется от 10% до 20%. Кривые обучения принято описывать по дополнениямих показателей обучения. Например, кривая обучения 80% показывает, что каждое удвоение в повторении произ­водственной операции дает сокращение времени (среднего или времени на единицу) на 20%. Кривая 90% показывает уровень совершенствования 10%. Следует отметить, что кривая обучения с показателем 100% означает, что совершенствование процесса за счет обучения не происходит вообще. Основная цель моделирования эффекта обучения – это прогнозирование трудоемкости производства и, следовательно, затрат на его осуществление. Применение кривых обучения Теория кривых обучения нашла применение в нескольких сферах организации произ­водства: 1. Планирование уровня рабочей силы и составление производственных графи­ков. 2. Осуществление закупок и снабжения. 3. Определение цен на новую продукцию. 4. Планирование бюджета, закупок и материально-производственных запасов производства. Зная перспективы изменения объема выпуска в ситуации обучения, менеджеру будет легче принять правильное решение о том, сколько рабочих ему понадобится. Осуществление закупок и материального снабжения производства предполагает заключение контрактов на поставку особо сложных деталей и комплектующих. Стоимость труда на каждую единицу такой продукции тем меньше, чем больше объем заказа. Поэтому стороны, ведущие перего­воры о поставках, обговаривают сначала размер партии поставки, а уже затем на ее основе договариваются о цене. При заключении правительственных и государствен­ных заказов непременно требуют данные о кривых обучения на все особо крупные или сложные изделия. Если контракт разрывается до его полного выполнения и отгрузки всех заказанных изделий, то поставщики могут использовать данные кривых обуче­ния, чтобы потребовать увеличения оплаты за единицу продукции при меньшем объе­ме производства, чем это оговорено в контракте. И наоборот, правительство исполь­зует данные кривых обучения, чтобы договориться о снижении цены за единицу продукции при возобновлении заказов, с учетом дополнительного сокращения затрат на производство за счет фактора обучения. Руководителям предприятий часто приходится устанавливать цену на свое новое изделие или услугу, основываясь на данных о производстве первых нескольких единиц. Делать обобщения на основе стоимости первых нескольких единиц продукции – это значит определить товару гораздо более высокую цену, чем она окажется после производства больших объемов продукции. Однако кривые обучения помогают руководителю предприятия избежать не только переоценки стоимости товара, но и недооценки. Принципы кривой обучения можно использовать также и для оценки работы новых сотрудников в период обучения. Показатели работы каждого сотрудника измеряются и наносятся на график. После этого их можно сравнивать со средним нормативом обучения. По результатам сравнения легко определить квалификацию рабочего: недостаточная, средняя или избыточная для данного типа работы. Кроме того, это поможет предсказать, сможет ли рабочий выполнять контрольные нормативы через положенный период времени. Кривые обучения часто имеют стратегическое значение при выходе предприятия на рынок, особенно когда предприятие надеется быстро завоевать долю на рынке. Этому может помочь использование производственных стратегий, основанных на факторе времени. Увеличение доли рынка создает дополнительный объем выпуска, позволяя предприятию быстро спускаться вниз по кривой обучения, уменьшая себе­стоимость единицы продукции и в процессе этого приобретая дополнительные конкурентные преимущества. Слабые стороны кривых обучения. Менеджеры, использующие в своей работе кривые обучения, должны знать об ограничениях в их применении и о возможных «ловушках». Слабые стороны кривых обучения: 1. Показатели обучения различны для разных предприятий и для разных видов рабочих процессов. Поэтому везде, где это только возможно, расчеты следует производить на эмпирических данных, а не на предположениях. 2. Все прогнозы, основанные на кривых обучения, следует считать приближениями от реальных показателей. 3. Так как все оценки даются на основе времени производства первой единицы, следует максимально точно рассчитать этот показатель. 4. Возможно, что на определенном этапе кривая совершенно выравнивается или даже поднимается вверх, особенно к концу рабочего процесса. Причины: усталость работников, однообразие, возникновение конфликтов. 5. Некоторые улучшения, отраженные на кривой обучения, являются неявными, т.к. вызваны дополнительными косвенными затратами, а не эффектом обучения.   6. В условиях массового производства, кривые обучения можно использовать на начальном этапе, чтобы предсказать, сколько уйдет времени на стабилизацию процесса. В остальном, эта концепция неприменима к массовому произ­водству, так как сокращение сроков производства на единицу продукции слишком незначительно для практического применения и почти незаметно. 7. Используя кривые обучения, нельзя забывать о влиянии предыдущего опыта: навык или просто знакомство со сходным типом деятельности может снизить начальные временные показатели, но скорость обучения останется прежней. 8. На способ использования кривых обучения могут влиять следующие факто­ры: гибкость производственной системы, продолжительность жизненного цикла товара, уровень универсальности работника.   Лекция 12. Надежность изделий и производственных систем Надежность – это способность изделия, детали или системы выполнять заданные функции в заданных условиях. Значение надежности становится очевидным, когда потенциальные покупатели сравнивают альтернативные варианты с точки зрения надежности, и когда продавцы учитывают надежность при определении цены на товар. Кроме того, надежность может воздействовать на последующие продажи, отражаться на имидже продукта, и если она очень низкая, иметь юридические последствия. Надежность имеет три важные аспекта: 1. Надежность как вероятность 2. Определение сбоев 3. Заданные условия использования Допустим, что надежность изделия – 0,9. Это значит, что вероятность его нормальной работы (т.е. работы в соответствии с заданной целью) равна 90%. Вероятность сбоя: 1-0,9=0,1 или 10%. Таким образом, предполагается, что в среднем одно изделие из десяти даст сбой или что изделие не сработает один раз из каждых десяти. Термин сбой используется для описания ситуации, когда изделие, деталь или система  не функционируют как запланировано. Это включает не только случаи, когда изделие не работает совсем, но и те случаи, когда работа изделия не соответствует стандартам или же оно функционирует не так, как планировалось. Надежность всегда определяется по отношению к определенным условиям, которые называются нормальными условиями работы. Нормальные рабочие условия – это комплекс условий, при которых обеспечивается надежность эксплуатации изделия. Нормальные рабочие условия могут включать рабочую нагрузку, определенный диапазон температуры и влажности, а также режим и график эксплуатации. Несоблюдение пользователем этих условий часто приводит к преждевременному сбою частей или целой системы. Например, использование легкового автомобиля для перевозки тяжелых грузов вызывает чрезмерное изнашивание системы передач, езда по бездорожью часто ведет к преждевременному износу шин. Определение значения надежности. Вероятность может использоваться в двух значениях: 1. Вероятность, что продукт или система будет функционировать при каждом рабочем запуске. 2. Вероятность, что продукт или система будут функционировать в заданном интервале времени. Вероятность в первом значении относится к одному событию во времени, и часто используется тогда, когда система должна функционировать один раз или относительно небольшое число раз. Второе значение фокусируется на продолжительности услуги. Разница между этими значениями становится понятней, когда каждая из систем рассматривается более детально. Вероятность, что система или продукция будет функционировать как запланировано – очень важное понятие в проектировании системы или изделия. Определение такой вероятности, когда продукт или система состоит из нескольких независимых компонентов, требует использования правил вероятностей для независимых событий. Независимые события не воздействуют на появление или отсутствие друг друга. Существует три правила вероятности для определения того, будет ли данная система функционировать как запланировано: Правило 1: Если 2 или более событий независимы, а успех определяется как вероятность того, что все эти события произойдут, тогда вероятность успеха равна произведению значений вероятности каждого события. Очевидно, что многие изделия и системы имеют большое число компонентов, которые все должны функционировать, и нужно найти способ повысить общую надежность. Один из таких способов – использование избыточности в проекте. Это означает обеспечение некоторых компонентов запасными (дублирующими) элементами для увеличения надежности. Правило 2: Если 2 события независимы, а успех определяется как              вероятность, что по крайней мере одно из событии произойдет, то вероятность успеха равна значению вероятности любого из них плюс 1,00 минус значение этой вероятности, умноженное на другую вероятность:  Р1 + (1,00 – Р1) * Р2 . Правило 3: Если 3 события взаимосвязаны, а успех определяется как вероятность того, что по крайней мере одно из них случится, то вероятность успеха равна вероятности первого (любого) плюс произведение 1,00 минус эта вероятность на вероятность второго события (любого из двух оставшихся), плюс произведение 1,00 минус каждая из двух вероятностей на вероятность третьего события и т.д.: Р = Р1 + (1,00 - Р1) * Р2 + (1,00 - Р1) * (1,00 - Р2) * Р3 … Пример: Определить надежность системы, показанной ниже: 0,98   0,90   0,95   0,92   0,90    Решение: Система может быть сведена к ряду из трех компонентов: Тогда надежность системы будет равна следующему произведению: 0,98 ∙ 0,99 ∙ 0,996 = 0,966. Второй способ рассмотрения надежности предусматривает введение временных параметров. Вероятности определяются относительно определенного промежутка времени. Этот подход обычно используется в гарантии на товар, которая дается на определенный срок после его приобретения. Кривая уровня сбоев изделия в определенный период времени представлена на рис. По своей форме она напоминает ванну и часто так и называется «ванный изгиб». Обычно определенная часть изделий дает сбой вскоре после начала использования не потому, что эти изделия износились, а потому что они изначально были дефектными. Уровень сбоев быстро падает по мере того, как дефектные изделия изымаются из оборота. Во второй фазе количество сбоев очень невелико, так как большинство дефектных изделий устранено, но следует ожидать роста уровня сбоев вследствие износа изделий. В некоторых случаях, вторая фаза занимает относительно большой период времени. В третьей фазе сбои происходят потому, что изделия изнашиваются, и кривая сбоев опять идет вверх.                   Уровень сбоев                                  0    «Детская смертность»       Некоторые (случайные) сбои     Сбои, вызванные износом                                                                                                         Время, Т Рис. Уровень сбоев как функция времени Информация о распределении и длине каждой фазы требует сбора и анализа статистических данных за определенный период времени. Получается, что средний интервал между сбоями (mean time between failures - MTBF) может быть смоделированэкспоненциальным распределением, как показано на рис.                                              f(Т)                                                    0                                         Т                                                                                                        Время, Т Рис. Экспоненциальное распределение Сбои оборудования, как и сбои изделий, могут соответствовать этой модели. В таких случаях, экспоненциальное распределение можно использовать для определения различных вероятностей, представляющих интерес. Вероятность того, что оборудование или изделие, введенное в эксплуатацию в момент 0, даст сбой до какого-то определенного срока (Т) равна площади под кривой между отметками 0 и Т. Надежность определяется как вероятность того, что продукт прослужит по крайней мере до момента Т; надежность равна площади под кривой после Т (общая площадь под кривой в каждой фазе принимается за 100% при вычислениях). По мере увеличения определенного срока службы, площадь под кривой справа от данной точки (т.е. надежность) уменьшается. Вероятность, что сбой не произойдет раньше времени Т (т.е. площадь справа внизу) определяется по формуле:   Р(нет сбоя до Т) = е –Т/ MTBF  , где е – основание натуральных логарифмов; Т – срок службы до момента сбоя; MTBF – средний интервал между сбоями. Полезная жизнь изделия может иногда моделироваться нормальным распределением. Для работы с нормальным распределением необходимо знать среднее значение распределения и его стандартное отклонение. Пригодность Важная для потребителя, а значит и для проектировщика мера оценки – это пригодность. Пригодность – это отрезок времени, в течение которого единица оборудования должна находиться в рабочем состоянии. Она измеряет долю времени, когда единица оборудования должна быть в рабочем состоянии. Значение пригодности может варьироваться от нуля (никогда не готовый к работе) до 1,00 (постоянно готовый). Компании, которые предлагают оборудование с высоким фактором пригодности, имеют конкурентное преимущество перед компаниями, которые предлагают оборудование с меньшими показателями пригодности. Пригодность – это функция среднего интервала между сбоями и среднего времени ремонта. Фактор пригодности можно вычислить по следующей формуле:   Пригодность = MTBF / (MTBF + MTR), где MTR – среднее время ремонта. Пример: Копировальная машина должна функционировать 200 часов между ремонтами, при среднем времени ремонта 2 часа. Определите пригодность машины. Решение: MTBF = 200 часов, MTR = 2 часа Пригодность = 200 / (200 + 2) = 0,99.   Улучшение надежности Потенциальные способы улучшения надежности: 1. Улучшить дизайн компонентов 2. Улучшить технологию производства и/или сборки 3. Улучшить испытания и контроль 4. Использовать избыточность 5. Улучшить профилактические эксплуатационные процедуры 6. Повышать уровень подготовленности пользователя 7. Улучшить дизайн системы. Поскольку общая надежность системы – это функция надежности отдельных ее компонентов, то улучшение их надежности может повысить надежность системы. Неадекватное производство или сборка могут испортить даже самый лучший проект, и это часто является источником сбоев. Надежность системы может быть повышена использованием запасных элементов-дублеров. Сбои припрактическом использовании часто уменьшаются при повышении подготовленности пользователя и при совершенствовании прилагаемых инструкций по эксплуатации. Так же можно повысить надежность системы, упрощая саму систему (т.е. уменьшая число компонентов, которые могут вызвать сбои) или изменяя связи компонентов (т.е. увеличивая надежность взаимодействия). Оптимальный уровень надежности – это точка, когда дополнительная выгода соответствует расходам на ее дости Лекция 13. Управление качеством в производстве: постоянное совершенствование и гарантия качества   В широком смысле, качество определяется как способность изделия или услуги после­довательно отвечать на (или превосходить) ожидания потребителя. Параметры качества включают в себя следующее:         эксплуатация – основные характеристики товара или услуги;         особые характеристики – безопасность, эстетика, удобство, высокие технологии;         соответствие – насколько хорошо товар отвечает ожиданиям потребителя;         надежность – постоянство эксплуатации;         срок службы – полезная жизнь товара или услуги;         ощущаемое качество – косвенная оценка качества (например, репутация);         послепродажное обслуживание – контроль удовлетворе­ния потребителя. Степень, в которой товар или услуга успешно отвечают цели своего назначения, опре­деляется 4 основными факторами: 1. Проект. 2. Насколько изделие соответствует проекту. 3. Легкость использования. 4. Обслуживание после доставки. Проект включает решения относительно специфических характеристик товара или услуги: размера, формы и размещения.Каче­ство проекта касается намерения проектировщиков включить или исключить определенные характеристики в изделие или услугу. Качество соответствия касается степени, в кото­рой товары и услуги соответствуют намерению проек­тировщиков. На это влияют такие факторы, как возможности используемого оборудования; подготовленность и мотивация рабочих; степень выполнимости проекта; процесс кон­троля. Легкость в использовании и инструкции для пользователя увеличивают шансы того, что товар будет использо­ван по назначению. Для руководства предприятия очень важно осознать различные способы, которыми качество товаров или услуг может воздействовать на организацию, и учитывать их при разработке и выполнении программы по гарантии качества. Выделяют следующие основ­ные виды воздействия качества на организацию: полное разорение предприятия; обязательства; производительность; затраты и цены. От­сутствие должного внимания к качеству может нанести ущерб имиджу коммерческой организации и привести к уменьшению ее доли на рынке. Плохое качество может также не­благоприятно повлиять на производительность производственного процесса. Затраты на качество можно классифицировать на 3 категории: 1.     Затраты на брак – расходы, вызванные дефектными деталями, изделиями или некачественными услугами. При этом различают внутренние потери, обнаруженные во время производственного процесса и внешние потери, обнаруженные после поставки товара потребителю. 2.     Затраты на оценку – расходы на деятельность по гарантии качества или обнаружению дефектов (расходы на контролеров, тестиро­вание, измерительное оборудование, лаборатории, ау­диторские проверки качества). 3.     Затраты на профилактические меры – затраты на предотвращение дефектов (системы планиро­вания и управления, работа с поставщиками, обучение персонала, процедуры контро­ля качества). Современное управление качеством Современное управление качеством развивается скорее по направлению к предупреждению ошибок, чем их обнаружению и исправлению. Вопросы качества больше не являются исключительной прерогативой отдела по контролю ка­чества –    они стали ответственностью каждого. Многие учёные внесли вклад в современную теорию и практику управления качеством. Среди наиболее влиятельных и широко известных можно выделить: 1.     У. Эдвардс Деминг – составил знаменитый список из 14 пунк­тов, которые считал необходимыми для достижении качества в организации. Его основная мысль заключается в том, что причиной неэффектив­ности и плохого качества является сама система, а не работники. Обязанностью руководства является корректировка этой системы для достижения желаемых результатов. 2.     Дж. М. Джуран – рассматривал качество как пригодность к использованию. Описывал управление качеством как триаду,состоящую из планирования качест­ва, контроля качества и совершенствования качества. Ключевым элементом работ Джурана является обязанность ру­ководства постоянно совершенствовать качество. 3.     Филипп Кросби – развил концепцию нулевых дефектов. Утверждал, что любой уро­вень дефектов слишком высок, и что руководство должно внедрять программы, кото­рые помогают организации двигаться к соответствующей цели.  4.     Каору Ишикава – разработал причинно-следственной диаграммы для улучшения качества и кружки качества, вовлекающие рабочих в его совершенствование. Общее управление качеством Общее управление каче­ством (total quality management – TQM) – философия, кото­рая вовлекает каждого члена организации в работу по достижению качества, движущей силой такой ра­боты является удовлетворе­ние потребителя. Подход TQM можно описать следующим образом: 1.     Выясните, чего хочет потребитель (проведение опросов, интервью). 2.     Разработайте товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя. Сделайте его удобным в использовании и легким в производстве. 3.     Спроектируйте правильный процесс производства. Определите, где могут произойти ошибки, и постарайтесь предотвратить их. 4.     Отслеживайте результаты и используйте их для совершенствования системы. 5.     Распространите эту концепцию на поставщиков и дистрибьюторов. Качество у истоков – филосо­фия создания у каждого работника предприятия чувства ответственности за качество своей рабо­ты. Успешные программы TQM проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Выделяют также следующие элементы TQM: 1.     Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потребителя должен быть постоянным и бесконечным. 2.     Определение эталона. Это означает определение компаний или организаций, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственной организации по их примеру. 3.     Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мо­тивацию работников. 4.     Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работ­ников компании. 5.     Знание методов и приемов. Каждый член организации обучается использова­нию методов и приемов контроля и совершенствования качества. Развертывание функции качества относится к во­влечению потребителей в стадию перепроектирования товаров или проектирования новых. Основная идея – совместить требования потреби­теля с техническими характеристиками изделия. Таблица  иллюстрирует различия между культурой организации с TQM и  более традиционной организации. Сравнение культуры TQM и традиционной организации Аспект Традиционный подход TQM Общая задача Максимальный возврат вложений Добиться или превзойти потребительское удовлетворения Цели Акцент на краткосрочные цели Баланс долгосрочного и краткосрочного периодов Менеджмент Не всегда открытый, непоследовательные цели Открытый, поощряет вклад сотрудников, последовательные цели Роль менеджера Издавать приказы, принуждение Инструкции, ликвидация барьеров Потребительские требования Не имеет наивысшего приоритета, могут быть неясными Наивысший приоритет, важно определить и понять Проблемы Найти виновного, наказание Выявление и решение Решение проблем Несистематическое, команды Систематическое, команды Совершенствование Неустойчивое Постоянное Поставщики Противники Партнёры Рабочие процессы Узкие, специализированные; много индивидуальных усилий Широкие, более общие; много усилий в командах и рабочих группах Фокус Ориентировка на товар Ориентировка на процесс Тем не менее, програм­мы TQM имеют ряд недостатков: 1.     Слепое следование программам TQM. 2.     Программы могут не быть осмысленно связаны со стратегией организации. 3.     Решения по вопросам качества могут быть не привязаны к деятельности компании на рынке. 4.     Неспособность тщательно спланировать программу перед ее внедрением может привести к ложным стартам, замешательству и путанице среди работников. ИСО 9000. Целью Международной организации по стандартизации (International Organization for standardization – ИСО) является распространение мировых стандартов, которые улучшают эффективность производства, повышают производительность и снижают затраты. Серии ИСО 9000 – ряд международных стандартов по управлению качест­вом и гарантии качества. Постоянное совершенствование Постоянное совершенст­вование (кэйзен) – философия, стремящаяся к постоянному совершенствованию про­цесса преобразования вло­жений в конечный продукт. Оно охватывает оборудование, методы, материа­лы и людей. Успешные системы постоянного совершенствования должны иметь поддержку и учас­тие руководства на всех уровнях организации, которое включает:         Выработку ясной направляющей идеи, стратегии и тактики.         Выработку стиля управления, поощряющего открытость и сотрудничество.         Поддержание постоянства цели, особенно в сложные периоды.         Принятие решений, которые соответствуют принятой философии.         Развитие системы поощрений, которая стимулирует сотрудничество.         Соблюдение баланса между краткосрочными и долгосрочными задачами.         Внедрение постоянно действующих программ по обучению персонала.         Признание достижений. Обычно процесс совершенствования включает следующие шаги: 1.     Выбрать производственный процесс для совершенствования, установить его цели 2.     Изучить и документировать текущий процесс. 3.     Найти пути совершенствования процесса. 4.     Разработать усовершенствованный процесс. 5.     Внедрить усовершенствованную систему. 6.     Оценить ее работу. 7.     Документально зафиксировать новшество, донести его до всех заинтересованных, провести соответствующую подготовку персонала. Выделяют следующие виды деятельности, входящие в процесс совершенствования: 1.     Стандартизация (документация) – процесс документирования метода осуществления операции, как до, так и после проведе­ния усовершенствований. Стандартизация иллюстрирует упорядоченный подход, который часто используется в деятельности по совершенствованию производства. 2.     Цикл «план – исполнение – проверка – работа» (plan – do – check – act, PDCA), который также называют циклом Шухарта или Колесом Деминга, яв­ляется концептуальной основой для деятельности по постоянному совершенствованию. 3.     Используемые методы и приемы. Процесс совершенствования предусматривает следующий ряд фаз: определение проблемы, описание текущего и пересмотренного процесса, выработка идей по совершенствованию процесса, достижение соглашения между членами команды, контроль результатов. В целях данного подхода используют следующие методы и приёмы:        Подход 5W2H ( 5 почему, 2 как).        Блок-схема процесса – это визуальное пред­ставление основных этапов процесса.        Контрольные листы – форма, в которой пользователи могут записать и организовать данные способом, облегчающим сбор и анализ информации.        Анализ Парето – метод классификации аспектов проблемы по степени важности и фокусировки на самой важной из них.        «Мозговая атака» - метод создания свободного потока идей в группе людей.        Контрольные диаграммы и графики – статистический приём, который используют для контроля за процессом.        Кружки качества – группа рабочих, которая собирается вместе, чтобы обсудить способы совершенствования продукта или производственного процесса.        Опросы – приём для определения проблемы и сбора информации.        Определение эталона (Benchmarking) – процесс оценки деятельности предприятия по отношению к лидеру в отрасли. Он включает следующие шаги:         определить основной процесс, который нуждается в усовершенствовании;         определить предприятие-лидера в отрасли;         установить контакт с этой организацией, посетить ее и изучить;         проанализировать данные;         усовершенствовать соответствующий процесс в собственной органи­зации.        Причинно-следственные диаграммы («рыбий скелет», диаграмма Ишикавы) – структурированный подход к решению проблем путём создания нескольких пластов категорий, которые могут являться факторами, вызывающими проблемы.   Рис.  Причинно-следственная диаграмма         Временные диаграммы – способ отслеживания результатов, которые возникают на протяжении определённого периода времени (рис.).     Рис. Временная диаграмма          «Безошибочные методы» - обеспечивают систему предупреждения и защиты или дополнительное руководство, чтобы увеличить вероятность правильного выполнения производственных операций. Гарантия качества Обеспечение качества, основанное на проверке по окончании производственного процесса, называется приёмочным контролем. Деятельность по обеспечению качества в процессе производства называется статистическим методом контроля.     Контроль за производственным процессом может осуществляться на трех этапах: до начала производства, в процессе производства и после производства. Цель проверки перед процессом – гарантировать качество входных компонентов,  в процессе производства – убедиться, что превращение входных элементов в выходные происходит должным образом. Цель проверки выхода – окончательно убедиться в качестве продукции, перед тем как отправить ее потребителю. Для получения информации о степени соот­ветствия элементов определенным стандартам необходимо ответить на следующиевопросы: 1.     Какой объем проверять, и как проводить проверки? Число проверок может лежать в широком диапазоне: от полного отсутствия любых проверок до многократных испытаний каждого элемента. Необходимое число проверок определяется расходами на их проведение и вероятным ущербом от пропуска дефектных изделий. Если число проверок увеличивается, растут и затраты на проверку, но снижается ущерб от пропуска изделий с дефектами. Целью здесь является сведение к минимуму суммы этих двух видов расходов (рис.).   Рис. Определение оптимального числа проверок 2.     На каком этапе производственного процесса проводить проверку? Большинство производственных операций имеют очень много этапов, на которых можно проводить проверку. В производственном цикле некоторыми типичными «точками проверки»являются: сырье и комплектующие, конечный продукт, перед дорогостоящей производственной операцией, перед необратимым процессом, перед наложением покрытия. 3.     Как проверять: на месте или централизованно? Решающий фактор для определения места проведения проверки – оправдают ли преимущества от специализированной лабораторной проверки потерю времени и остановку процесса для получения подобных результатов. 4.     Какие параметры изделия проверять: исходные или расчетные? Статистический контроль процесса          Статистический контроль процесса используется для оценки выходных параметров процесса с целью определения его приемлемости. В целях контроля качества применяют два ста­тистических инструмента: контрольные графики и тестирование на серийность. Часто они используются параллельно. Допуски – это ограничения, установленные требованиями заказчика или особенностями технического проекта. Они показывают диапазон значений, в который должен попасть параметр, чтобы быть приемлемым. Процесс контроля. Анализ образцов и корректирующие действия являются только частью процессами контроля.Эффективный контроль требует выполнения следующих шагов: 1.     Определить объект контроля. 2.     Измерить. 3.     Сравнить со стандартом. 4.     Оценить. 5.     Произвести корректировку в случае необходимости. 6.     Оценить корректирующие действия. Контроль и отклонения в процессе. Все процессы по производству товаров и услуг содержат в своем конечном выпуске некоторое количество произвольных отклонений – естественные отклонения в выходных параметрах процесса, которые создаются одновременным действием огромного числа мелких факторов. Количество подобных отклонений меняется от процесса к процессу.Вторым типом отклонений в выходных параметрах процесса являются неслучай­ные отклонения (специфические), основные источники которых можно определить и ликвидировать. При проверке партии рассчитываются такие статистические показатели, как среднее значение и диапазон отклонений. Они показывают определенное значение отклонений, т.е. существуют ли отклонения в среднем значении и их диапазон. Целью проверкиявляется определение присутствия в выходных параметрах процесса неслучайных, а следовательно, устранимых причин отклонений. Контрольный график (рис.) – временная диаграмма ста­тических показателей партии, которую используют для разграничения случай­ных и неслучайных отклонений. Основой для контрольного графика является распределение партии, которое пре­имущественно описывает случайные отклонения. Контрольные границы (верхняя и нижняя) – линии разграничения между случайными и неслучайны­ми отклонениями от средне­го значения распределения. Существует четыре различных типа контрольных графиков. Два их них используются для работы с ис­ходными данными, а два других – с расчетными данными. Расчетные данные подсчитываются (число дефектных изделий в партии); исходные данныеизмеряются (длина и ширина изделия). Рис.  Образец контрольного графика Графики средней и разброса используются для контроля за исходными параметрами. Контрольный график среднихиспользуется для контроля центральной тенденции процесса, график разброса показывает дисперсию процесса. Среди контрольных графиков для расчётных данных выделяют Р-график, используемый для наблюдения за пропорцией дефектов в процессе, и С-график, который используется для определения числа дефектов на единицу. Использование контрольных графиков увеличивает затраты времени и средств на получение конечного результата процесса. Менеджерам приходит принимать ряд важных решений по использованию контрольных графиков: на каких стадиях процесса следует использовать контрольные графики, партии какого размера подвергать проверке, какой тип контрольных графиков следует использовать? Аналитики часто дополняют контрольные графики специальным тестированием на серийность, которое является еще одним типом испытаний на случайность. Это позволяет аналитику лучше выявлять отклонения в процессе и облегчает корректировку при выходе процесса из-под контроля. Серия –  последователь­ность наблюдений с опреде­ленной характеристикой. Выделяют два вида тестирования на серии – это выявление числа серий по направлению «восходящая - нисходящая тенденция». Приёмочный контроль Приемочный  контроль –  форма проверки группы или партии изделий до или после процесса. Проводит­ся для определения соот­ветствия заранее опреде­ленным стандартам. Цель приемочного контроля – определить, отвечает ли партия заранее установленным стандартам. Партии, соответствую­ще стандартам, проходят контроль – принимаются; всё, что не отвечает стандартам, забраковывается. Процедуры выборочного контроля наиболее эффективны при наличии одного или нескольких следующих условий: 1.     Большое число единиц продукции должно быть обработано за короткий срок. 2.     Ущерб от пропуска дефектов невелик. 3.     Требуются разрушающие испытания. 4.     Физическая усталость или утомление, вызванные проверкой большого количества изделий, приводят к ошибкам в проверке. Ключевым элементом выборочного контроля является план выборки – план, который определяет размер партии, размер выборки, число выборок, критерии приемлемости/неприемле­мости. Некоторые из них требуют разовой выборки, остальные – двукратной или более, в зависимости от природы плана. Затраты средств и времени на проверку часто являются определяющими факторами выбора плана. Кривая рабочих характеристик Важной характеристикой плана выборки является степень распознавания партий низкого и высокого качества. Способность плана выборки разграничивать партии высо­кого и низкого качества описывается его кривой рабочих характеристик, которая показывает вероятность приёмки партии с различным уровнем дефектных изделий (рис.).   Рис. Типичная кривая рабочих характеристик   Приемлемый уровень ка­чества – такой процентный уровень дефектных изделий в партии, при котором за­казчик готов принять партию как доброкачественную. Допустимый процент де­фектных изделий в партии – верхний предел процент­ного содержания дефектных изделий в партии, который заказчик готов допустить. Вероятность того, что будет принята партия с процентом дефектных изделий больше допустимого, известна как риск потребителя. Вероятность браковки партии с приемлемым уровнем качества известна как риск производителя.   Лекция 14. Техническое обслуживание и ремонт оборудования   Техническое обслуживание производственных мощностей организации – это важная функция любой производственной системы. Понятие техническое обслуживание включает все действия, которые связаны с поддержанием производственных мощностей и оборудования в рабочем состоянии и с выполнением необходимых ремонтных работ при появлении неисправностей, так чтобы система могла функционировать должным образом. Действия по техническому обслуживанию часто разделяют на две категории: 1) содержание сооружений и территорий; 2) техническое обслуживание оборудования. Содержание сооружений и территорий отвечает за внешний вид и нормальную работу сооружений и территорий. Техническое обслуживание оборудования отвечает за поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии и выполнение всех необходимых ремонтных работ. Цель технического обслуживания – поддержание производственной системы в рабочем состоянии при минимальных затратах. Руководители предприятий имеют два главных подхода к техническому обслуживанию: 1) реактивный подход – устранение неисправностей или других проблем по мере их возникновения. Это называетсяаварийным ремонтом; 2) проактивный подход – направлен на уменьшение числа неисправностей посредством выполнения программы смазки, чистки, осмотра оборудования и замены изношенных деталей. Это называется профилактическим обслуживанием. Руководители предприятий стараются сбалансировать эти два подхода таким образом, чтобы свести к минимуму сумму их общих расходов. При отсутствии профилактического обслуживания, затраты, вызванные неисправностями и проведением ремонтных работ, будут очень большими. Следует учитывать также скрытые затраты, такие как потеря продукции и выплата заработной платы рабочим во время простоя оборудования. Также неизбежны затраты, связанные с ущербом здоровью людей и повреждениями прочего оборудования и мощностей. Однако за определенной чертой расходы на профилактическое обслуживание превышают выгоды от него – профилактическое техобслуживание перестает себя окупать. Оптимальный подход – найти баланс между расходами на профилактику и стоимостью аварийного ремонта. При определении необходимого уровня профилактического обслуживания учитываются следующие факторы: 1) возраст и состояние производственных мощностей и оборудования; 2) уровень привлеченной технологии; 3) тип производственного процесса и другие факторы. Профилактическое техобслуживание. Цель профилактического техобслуживания – уменьшение случаев неисправностей и отказов оборудования, чтобы избежать связанных с этим расходов. Эти расходы могут включать следующие факторы: 1) потеря продукции; 2) простои рабочих; 3) нарушение графиков; 4) несчастные случаи на производстве; 5) нанесение ущерба  другому оборудованию или изделиям; 6) ремонтные работы (поддержание запасов запасных частей, инструментов и оборудования для ремонта, зарплата специалистов по ремонту). Профилактическое обслуживание является периодическим. Оно может быть запланировано в соответствии с наличием обслуживающего персонала, а также с тем, чтобы избежать нарушения производственного графика. График профилактических работ составляется с учетом некоторой комбинации следующих факторов: 1) по результатам плановых осмотров, которые выявляют необходимость в техобслуживании; 2) в соответствии с календарным планом (т.е. через определенный промежуток времени); 3) после определенного количества часов работы оборудования. В идеале, профилактическое обслуживание производится непосредственно перед поломками или отказами оборудования, поскольку это обеспечивает самое длительное непрерывное использование производственных мощностей и оборудования.Спрогнозированное профилактическое обслуживание – это попытка определить, когда лучше всего произвести профилактическое обслуживание. Такой прогноз основан на статистических данных за определенный период времени и на анализе технических данных, которые помогают предсказать вероятный срок, когда оборудование или деталь могут прийти в негодность. Чем точнее прогноз, тем эффективнее будет профилактическое обслуживание. Хорошая профилактика основана на данных из особого журнала для каждой единицы оборудования. Записи  в журнале должны включать такую информацию как: дата установки оборудования, количество отработанных часов, даты и виды произведенного техобслуживания, даты и виды ремонтных работ. В некоторых японских компаниях рабочие сами выполняют профилактическое обслуживание станков, на которых работают, т.е. для этой задачи не нанимают специальный персонал. Этот подход называется полное профилактическое обслуживание. Он соответствует производственным системам типа JIT и так называемому скудному производству, где работники несут большую ответственность за качество, производительность и общее функционирование системы. В широком смысле, профилактическое обслуживание связано с этапом разработки и выбора оборудования и мощностей. Задачи технического обслуживания иногда бывают встроены в систему. Например, оборудование может быть разработано таким образом, что ему нужно частое техобслуживание. Бывает и так, что неудачный дизайн приводит к раннему износу оборудования или к большому числу неисправностей. Одна из причин существования проблем техобслуживания, которые вызваны дизайном изделия, состоит в том, что при разработке изделия приоритет был отдан другим аспектам. Один из таких аспектов – стоимость (расходы, цена). Другой аспект –внешний вид изделия. Привлекательный дизайн часто предпочитают менее привлекательному, даже если он более требователен к обслуживанию. Надежность и легкость в обслуживании могут оказывать долгосрочное воздействие на программы профилактического техобслуживания. Обучение рабочих правильной эксплуатации оборудования и тому, как поддерживать это оборудование в рабочем состоянии (и обеспечение достаточного стимула к этому) – очень важный аспект. Все больше и больше американских компаний следуют примеру японских и передают текущее техобслуживание (т.е. чистку, регулировку, осмотр) пользователям оборудования, стараясь привить им чувство ответственности и хорошее знание оборудования, на котором они работают, и исключить случаи небрежногообращения и неправильной эксплуатации оборудования. Программы аварийного ремонта. Опасность поломки оборудования можно значительно уменьшить использованием эффективных профилактических программ. Тем не менее, поломки и аварии время от времени происходят. Даже тем компаниям, где хорошо поставлено профилактическоеобслуживание, нужны программы по аварийному ремонту оборудования, а те организации, которые меньше полагаются на профилактическое обслуживание, испытывают еще большую потребность в эффективных способах борьбы с неисправностями. В отличие от профилактического обслуживания, уже произошедшие неисправности нельзя спланировать, их приходится устранять на нерегулярной основе (т.е. по мере их появления). Среди основных подходов к устранению неисправностей выделяют следующие: 1.  Резервное или дублирующее оборудование, которое можно быстро подключить вместо выбывшего из строя.          2. Резерв запасных частей, которые можно установить по мере необходимости, избегая потерь времени на заказ деталей, и буферные запасы, чтобы во время замены деталей не простаивало другое оборудование. 3. Операторы, которые могут выполнять мелкий ремонт своего оборудования. 4.  Ремонтный персонал, который хорошо обучен и всегда готов выявить и устранить проблемы с оборудованием. Степень использования на предприятии некоторых или всех этих методов зависит от того, насколько важна определенная единица оборудования для всей производственной системы. Выделяют оборудование, которое является центром всей системы иоборудование, которое используется редко, потому что оно не играет важной роли в системе. Таким образом, программы аварийного ремонта более эффективны, когда они учитывают степень важности оборудования для производственной системы и способность системы функционировать без этого оборудования в течение некоторого периода времени. В таких ситуациях проявляется феномен Парето: относительно небольшое число элементов оборудования в высшей степени важно для функционирования системы, для них оправданы любые усилия и расходы; некоторые элементы системы потребуют умеренных усилий и/или расходов; для большинства остальных оправданы только минимальные усилия и расходы. Замена Когда неисправности становятся слишком частыми или вызывают большие расходы, руководители сталкиваются с определенным выбором, в котором затраты являются очень важным фактором. Какова будет стоимость замены по сравнению с расходами на продолжение техобслуживания и ремонта? Иногда этот вопрос трудно решить, особенно если нелегко или невозможно предсказать будущие неисправности. Архивные и статистические данные могут помочь определить ход событий в будущем. Другой фактор – технологические изменения; более современное оборудование может иметь такие рабочие характеристики, которые сделают замену предпочтительнее, чем продолжение текущего или аварийного ремонта старого оборудования. С другой стороны, замена старого оборудования на новое может вызвать нарушения работы системы, возможно, даже большие, чем из-за неисправностей. К тому же, потребуется обучение сотрудников работе на новом оборудовании. И, наконец, следует учитывать прогнозы будущего спроса на использование имеющегося или нового оборудования. Спрос на замену оборудования может различаться, поскольку само оно имеет различные свойства. Например, спрос на продукцию, выпущенную на старом оборудовании, составляет два года, а спрос на продукцию, выпущенную на новом оборудовании, может быть намного продолжительнее. Лекция 15.  Теория очередей (системы массового обслуживания)   Цель анализа очередей — сведение к минимуму общих расходов. В случае образования очереди фирма несет два вида затрат: 1. Затраты, связанные с сервисными возможностями системы (мощностью), например, число постов в автомойке, количество касс в супермаркете, штат ремонтников. 2. Затраты, связанные с ожиданием клиента, включают в себя оплату ожидания сотрудников (водителей грузовиков, ожидающих разгрузки, менеджеров, ждущих освобождения телефонной линии и т.д.), стоимость ресурсов и пространства для ожидания (размер приемной врача, длина подъездного пути в автомойке и т.д.), а также упущенную выгоду вследствие отказа клиента подождать и возможного обращения в другую фирму. Затраты   Оптимум   Затраты, связанные с ожиданием клиента   Затраты на поддержание современных возможностей   Суммарные затраты   Идею балансировки этих затрат можно представить на рисунке:    Существует большое количество моделей очередей, из которых аналитик выбирать. Выбор модели определяется характеристиками изучаемой системы, такими, как: 1. Поток клиентов; 2. Число сервисов (каналов); 3. Структура прибытия и обслуживания клиентов; 4. Порядок обслуживания.   Простая система очереди может быть представлена на рисунке: Поток клиентов может быть как бесконечным, так и конечным. В случае бесконечного потока возможное число клиентов намного превышает возможности системы (супермаркеты, аптеки, автострады…). В том случае, когда число потенциальных клиентов ограничено, возникает ситуация конечного потока (медсестра отвечает за 10 палат, администратор обслуживает 20 рабочих станций). Мощность сервисной системы определяется мощностью каждого канала обслуживания (серверы) и количеством этих каналов. Системы могут быть одноканальными и многоканальными. Очереди — непосредственный результат отклонений в прибытии и обслуживании клиентов. Высокая степень случайности во время прибытия и обслуживания ведет ко временной перегрузке системы. Рекомендации по управлению очередями: 1. Определите приемное время ожидания для своих клиентов; 2. Постарайтесь отвлекать внимание клиентов в процессе ожидания в очереди; 3. Информируйте клиентов о ситуации; 4. Не размещайте служащих, не занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов на виду очереди; 5. Разбивайте очередь на части (например, по времени обслуживания); 6. Подготовьте обслуживающий персонал к работе с людьми, научите его быть вежливым и дружелюбным (например, обращение по имени, улыбка и т.д.); 7. Стимулируйте посещение предприятия в периоды «затишья»; 8. Подходите к задаче сокращения очередей с точки зрения перспективы. На практике время ожидания в очереди, интервал между последовательным обслуживанием двух соседних клиентов, а также число поступающих в единицу времени заявок, описывается теоретическим вероятностным распределением. Для анализа очередей в первую очередь необходим такой показатель, как «интенсивность входящего потока», по сути представляющий собой среднее количество заявок за определенный период времени (). Если заявки на обслуживание поступают в сервисную систему абсолютно произвольно, временные интервалы между соседними заявками распределяются по экспоненциальному закону:   время(t)   относительная частота (вероятность)   Функция распределения вероятностей в таком случае имеет вид: Например, при условии поступления в очередь одной заявки в единицу времени, вероятность появления следующей заявки через  или более минут после предыдущей может быть получена:  — вероятность появления следующей заявки Вероятность появления следующей заявки в течение  минут 1,0 0,5 0,61 0,39 1,0 0,37 0,63 1,5 0,22 0,78 2,0 0,14 0,86   Для нахождения числа поступающих заявок в течение определенного периода  необходимо воспользоваться распределением Пуассона, которое работает при условии, сто появление событий носит произвольный характер. Число поступивших заявок, n   сглаженная кривая     Закон распределения вероятностей Пуассона описывается формулой: Применительно к рассматриваемой проблеме очередей данная формула отображает вероятность поступления конкретного числа  входящих заявок за определенный период . Например, если средняя эффективность входящего в систему потока равна трем заявкам в минуту, определим вероятность того, что в течение одной минуты в систему поступят именно 5 заявок. Получим:    Распределение Пуассона графически чаще всего отображается в виде плавной кривой, однако, фактически оно дискретно, т.к.  в рассматриваемом случае обозначает количество заявок, поступающих в сервисную систему, а, следовательно, обязательно должно быть целым числом (например, не может быть 3,5 заявки). Важными характеристиками входящих потоков являются: 1. Вид входящего потока; 2. Размер единицы входящего потока заявок; 3. Уровень терпеливость клиентов. Входящий поток может быть управляемым, трудно управляемым и неуправляемым. Одиночная заявка рассматривается, как единица изменения потока (например, одиночная заявка на Нью-Йоркской фондовой бирже составляет пакет из 100 акций, в ресторане — один посетитель и т.д.) Групповая заявка включает в себя множество (определенный набор) единиц (ящик пива, компания, пришедшая в ресторан и т.д.) Терпеливой называют заявку клиента, который будет ожидать момента оказания услуги столько времени, сколько необходимо. Существует два типа нетерпеливых входящих потоков. Клиенты (заявки) первого типа прибывают в систему обслуживания, осматривают очередь и решают немедленно уйти. Данное поведение носит название «неприсоединение к очереди». Ко второму типу относятся те клиенты, которые прибывают, знакомятся с ситуацией, становятся в очередь и затем, постояв некоторое время, все же уходят. Данный тип носит название «переоценка условий ожидания». Дисциплиной очереди называют правило или набор правил. определяющих порядок обслуживания клиентов в очереди. Наиболее распространенным правилом назначения приоритета является правило «первым прибыл, первым обслужен». Данное правило считается самым справедливым, однако, на практике оно зачастую приводит к дискриминации тех клиентов (заявок), время обслуживания которых намного короче времени обслуживания других. Другими примерами правил назначения приоритета в очереди являются: – первоочередное обслуживание по предварительным заказам; – первоочередное обслуживание в случае крайней необходимости; – первоочередное обслуживание наиболее доходных (VIP) клиентов. – первоочередное обслуживание клиентов, ожидающих в очереди наибольшее время; – первоочередное обслуживание клиентов с наименьшим временем обслуживания. Первые задачи теории систем массового обслуживания (ТСМО) были рассмотрены сотрудником Копенгагенской телефонной компании, датским ученым А.К. Эрлангом (1878- 1929г) в период между 1908 и 1922гг. Эти задачи были вызваны к жизни стремлением упорядочить работу телефонной сети и разработать методы, позволяющие заранее повысить качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств. Оказалось, что ситуации, возникающие на телефонных станциях, являются типичными не только для телефонной связи. Работа аэродромов, морских и речных портов, магазинов, терминальных классов, электронных вычислительных комплексов, радиолокационных станций и т.д. может быть описана в рамках ТСМО. Примеры систем массового обслуживания. Анализ задач ТСМО. Пример 1. Телефонная связь времен Эрланга представляла из себя телефонную станцию, связанную с большим числом абонентов. Телефонистки станции по мере поступления вызовов соединяли телефонные номера между собой. Задача: Какое количество телефонисток (при условии их полной занятости) должно работать на станции для того, чтобы потери требований были минимальными. Пример 2. Система скорой помощи некоего городского района представляет собой пункт (который принимает требования на выполнение), некоторое количество автомашин скорой помощи и несколько врачебных бригад. Задача: Определить количество врачей, вспомогательного персонала, автомашин, для того чтобы время ожидания вызова было для больных оптимальным при условии минимизации затрат на эксплуатацию системы и максимизации качества обслуживания. Пример 3. Важной задачей является организация морских и речных перевозок грузов. При этом особое значение имеют оптимальное использование судов и портовых сооружений. Задача: Обеспечить определенный объем перевозок при минимальных расходах. При этом сократить простои судов при погрузочно-разгрузочных работах. Пример 4. Система обработки информации содержит мультиплексный канал и несколько ЭВМ. Сигналы от датчиков поступают на мультиплексный канал, где буферизуются и предварительно обрабатываются. Затем поступают в ту ЭВМ, где очередь минимальна. Задача: Обеспечить ускорение обработки сигналов при заданной суммарной длине очереди. Пример 5. На рис. изображена структурная схема типичной системы массового обслуживания – ремонтного предприятия (например, по ремонту ПЭВМ). Порядок ее работы ясен из схемы и не требует разъяснений. Нетрудно привести множество других примеров из самых различных областей деятельности. Характерным для таких задач является: условия “двойной” случайности – случаен момент времени поступления заказа на обслуживание (на телефонную станцию, на пункт скорой помощи, на вход процессора, случаен момент времени прибытия морского судна под погрузку и т.д.); случайна длительность времени обслуживания. 2) проблема бича нашего времени – очередей: судов перед шлюзами, машин перед прилавками, задач на входе процессоров вычислительного комплекса и т.д. А.К. Эрланг обратил внимание на то, что СМО могут быть разделены на два типа, а именно: на системы с ожиданием и системы с потерями. В первом случае – заявка, поступившая на вход системы “ждет” очереди на выполнение, во втором – она из-за занятости канала обслуживания получает отказ и теряется для СМО. В дальнейшем мы увидим, что к классическим задачам Эрланга прибавляются новые задачи:      требования на обслуживание принимаются до тех пор, пока очередь не достигнет заданного размера;      требования остаются в очереди, но ожидают обслуживания не более заданного времени , после чего из очереди исключаются;      время ожидания обслуживания и время самого обслуживания ограничивается некоторой величиной и т.д. Реальные системы, с которыми приходится иметь дело на практике, как правило, очень сложны и включают в себя ряд этапов (стадий) обслуживания. Причем на каждом этапе может существовать вероятность отказа в выполнении или существует ситуация приоритетного обслуживания по отношению к другим требованиям. При этом отдельные звенья обслуживания могут прекратить свою работу (для ремонта, подналадки и т.д.) или могут быть подключены дополнительные средства. Могут быть такие обстоятельства, когда требования, получившие отказ, вновь возвращаются в систему (подобное может происходить в информационных системах). Все СМО имеют вполне определенную структуру, изображенную на рис. Потоком называют последовательность событий. Поток, состоящий из требований на обслуживание, называют потоком требований. Поток требований, поступающих в обслуживающую систему, называют входящим потоком. Поток требований, которые обслужены, называют выходящим потоком. Совокупность очередей и приборов (каналов) обслуживания называются системой обслуживания. Каждые требования поступают на свой канал, где подвергается операции обслуживания. Каждая СМО имеет определенные правила формирования очереди и правила или дисциплину обслуживания. По характеру источника требований различают СМО с конечным и бесконечным количеством требований на входе. В первом случае в системе циркулирует конечное, обычно постоянное количество требований, которые после завершения обслуживания возвращаются в источник. Во втором случае источник генерирует бесконечное число требований. Пример 1. Цех с постоянным количеством станков или определенное количество ПЭВМ в терминальном классе, требующих постоянного профилактического осмотра и ремонта. Пример 2. Сеть Internet с бесконечным требованием на входе, любой магазин, парикмахерская и т.д. Первый вид СМО называют замкнутой, второй – разомкнутой. СМО различают:  По дисциплине обслуживания:      обслуживание в порядке поступления;      обслуживание в случайном порядке (в соответствии с заданным законом распределения);      обслуживание с приоритетом. По характеру организации:      с отказами;      с ожиданиями;      с ограничением ожидания. В первом случае заявка получает отказ, когда канал занят. Во втором случае – ставится в очередь и ждет освобождения канала. В третьем случае вводится ограничения на длительность ожидания. По количеству единиц обслуживания:      одноканальные;      двухканальные;      многоканальные.  По числу этапов (фаз) обслуживания - на однофазные и многофазные. (Примером многофазных СМО может служить любая поточная линия). По свойствам каналов: на однородные, когда каналы имеют одинаковую характеристику и неоднородные в противном случае.