Проблема построения научающейся организации

Лекция 8. Проблема построения научающейся организации Цель - дать магистрантам представление о современных проблемах построения научающихся организаций. Задачи: 1. Дать теоретические знания в области проблем возникновения научающихся организаций и человеческого капитала. 2. Углубить научно-теоретические знания в области современных моделей научения. 3. Ознакомить с основными препятствиями построения научающихся организаций. План лекции 1. Понятие научающейся организации. 2. Двойная петля научения по К. Арджирису. отличие двойной петли от одинарной. 3. Метод построения научающейся организации по П. Сенге. 4. Препятствия построению научающихся организаций. 1. Понятие научающейся организации Глобализация, развитие информационных технологий, смещение центра власти в отношениях «производитель - потребитель» в сторону последнего - данные тенденции являются характеристиками т.н. «новой экономики». В этой связи очевидными становятся необходимые и серьезные изменения в системе и структуре управления организациями. Поиск новых социально-экономических моделей управления и развития становится основной задачей для организаций. Возможность возникновения научающихся организаций обусловлена специфическими характеристиками «человеческого капитала» и экономики в целом. Высокое качество человеческого капитала - высокообразованная рабочая сила - является не только источником потенциала для дальнейшего развития экономики, но и ресурсом, который необходимо использовать для адаптации к изменениям внешней среды. Идея научающейся организации, непрерывного самосовершенствования, обучения и самообразования как нельзя лучше соответствует потребностям и потенциалу современного работника организации. Преобразование организации невозможно без трансформации знаний, умений, навыков и делового поведения его работников. Организация должна взять на себя заботу о развитии работающих у него людей, поощряя приобретение ими новых знаний, умений и навыков и культивируя взаимное обучение. Индивидуальное научение способствует самоактуализации индивидуумов, которые и составляют кадровый потенциал организации. Развитие персонала обеспечивается через достижение кадровой независимости на основе системы прогрессивного развития персонала и создания самообучающейся или научающейся организации. Приоритетным направлением становится управление знаниями или менеджмент знаний. Подход к управлению, позволяющий наиболее эффективно использовать и преумножать нематериальные активы организации, в первую очередь это ее персонал, формируется на основе Концепции «научающейся организации» (learning organization). В настоящее время одной из проблем является отсутствие четкого понятия «научающейся организации». В литературе используются четыре перевода английского термина «Learning organization»: «обучающаяся» организация, «научающаяся» организация, «самообучающаяся» организация и «саморазвивающаяся» организация. Наиболее приемлемым переводом, отражающим сущность и содержание данного понятия, представляется «научающаяся организация». В концепции, развиваемой ведущими исследователями научающихся организаций, в частности Питером Сенге. акцентируется внимание на том, что организации ориентированы на приобретение знания любыми доступными способами, и. прежде всего, с помощью анализа, или «познания», опыта - как своего, «внутреннего», так и «внешнего», получаемого из внешней среды. Такая ориентация лучше всего может быть передана с помощью термина «научение», используемого в когнитивной психологии, и. соответственно, термина «научающаяся организация». Научение включает, с одной стороны, самообучение, то есть формирование опыта самим индивидом, а с другой стороны - обучение, как процесс приобретения знаний извне. Научение можно рассматривать также как «познание», то есть анализ опыта, установление причинно-следственных связей и развитие. Необходимость обучения и самообучения в организации включают в себя большинство современных управленческих концепций и подходов таких как: организационное развитие, управление изменениями. управление знаниями, обучение действием. Анализ перечисленных подходов позволяет сделать вывод о том, что по отношению к концепции научающейся организации данные подходы выступают в роли методов, позволяющих осуществить переход к научающейся организации, создать условия для ее возникновения. Наиболее полно понятие научающейся организации можно раскрыть с помощью набора характеристик, которыми обладает организация данного типа. Поскольку научающаяся организация принципиально отличается от так называемой «традиционной» организации. предлагается провести сравнение традиционной организации и научающейся организации по таким параметрам: - характеристики сотрудника (креативность, системное мышление, экспертные знания), - организационная структура, - организационная культура, - лидерство, - наделение сотрудников властью и гибкость контроля, - коммуникация, - отношение к конфликту, - групповая работа, - корпоративное обучение. Далее данные характеристики будут рассмотрены более подробно с позиции научающейся организации. Креативность является характеристикой сотрудника научающейся организации. Креативность - это способность вырабатывать уникальные подходы к разрешению проблем и принятию решений. В научающихся организациях креативность является наиболее востребованным навыком или качеством. Два критических параметра креативности, которые поддерживают ее и содействуют ее развитию - это индивидуальная гибкость и желание рисковать. В результате многие научающиеся организации в настоящее время учат своих работников тому, как критически пересматривать привычные приемы работы и изменять свое поведение, ограничивающее мышление. Креативность включает также готовность принимать неудачи. Научающиеся организации воспринимают неудачи как вид обратной связи, способствующий будущей креативности, и менеджеры поощряют анализ неудач, создавая атмосферу поддержки. Поиск креативных решений составляет основную проблему современного менеджмента. Усиление креативности и внедрение инноваций - наиболее сложная задача, стоящая перед организацией, стремящейся стать научающейся. Системное мышление как характеристика сотрудника научающейся организации. Питер Сенге считает системное мышление важнейшим условием возникновения и функционирования научающейся организации, так как оно служит своего рода залогом того, что все характеристики научающейся организации будут развиваться в комплексе. Таким образом, системное мышление должно быть присуще не только руководителям, а всем сотрудникам научающейся организации. В соответствии с подходом П. Сенге. навык системного мышления рассматривается как условие открытия дефектов интеллектуальных моделей, а умение осознать свои заблуждения, в свою очередь. является залогом создания научающейся организации. В качестве практических мер по реализации внедрения системного мышления У. Дж. Форрестер предлагает привлечение на начальном этапе обучения эксперта, который тщательно и систематически будет исследовать интеллектуальные модели и затем создаст из них компьютерную модель, которая будет демонстрировать ошибку в рассуждениях. П. Сенге предлагает создание «полигонов» или «учебных лабораторий», в которых люди смогут проверить свои интеллектуальные модели и посмотреть, как работает динамика систем в свободной от риска среде, с помощью компьютерной модели. Данная модель создает максимально приближенные к реальной жизни ситуации и развивает способность оценивать взаимосвязь событий. Экспертные знания как характеристика сотрудника научающейся организации. Экспертные знания и опыт сотрудников организации, и в первую очередь ее руководителей, являются источником накопления интеллектуального капитала как основного ресурса научающейся организации в современных условиях. Сущность экспертного знания и опыта состоит в том, что обладание собственным пониманием области, в которой работают сотрудники научающейся организации, позволяет им предвидеть и опережать реакцию конкурента. Знания и понимание рынка, особенно своего сектора, позволяет именно эксперту быть готовым к изменениям и динамично использовать творческий подход и инновационные решения. Организационная структура научающейся организации. Признаками научающейся организации являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей: создание сетевых коммуникаций: ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных функциональных отделов: организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий: минимальное количество межфункциональных барьеров. Организационная культура научающейся организации. Основным требованием к организационной культуре научающейся организации является то, что культура должна способствовать обучению. Как известно, организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное. так и организационное обучение и знание являлись бы одной из базовых ценностей. Культура, способствующая обучению, должна побуждать членов организации постоянно подвергать сомнению существующие формы, методы и практику работы в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, должны поощряться попытки ведения бизнеса новыми методами и обмен знаниями и опытом. Культура должна стимулировать развитие знаний и экспериментирование через делегирование полномочий работникам организации. Важная роль в создании культуры обучения принадлежит лидерам организации, поскольку они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Лидерство в научающейся организации. Для научающейся организации характерно наличие сильного лидера. Его роль состоит в формировании разделяемого членами организации видения перспективы. воспитании в них преданности организации, поощрении эффективных методов принятия решений во всей организации с помощью наделения работников полномочиями и харизматического лидерства. Лидерство - является основным инструментом менеджера в деле превращения компании в научающуюся организацию. Лидер научающейся организации должен обладать умением выстраивать разделяемое всеми сотрудниками восприятие, помогать им увидеть проблему в целом и сообща трудиться над ее решением, конструировать горизонтальные структуры и открывать людям новые горизонты («видение»). Наделение властью и гибкость контроля в научающейся организации. В научающейся организации работники располагают властью, свободой, знаниями и возможностями обретения и реализации профессионального опыта для принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения задач. Наделение сотрудников властью означает предоставление им власти, свободы, знаний и возможности обретения профессионального опыта для принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения возложенных на них задач. Традиционный менеджмент стремится к ограничению полномочий сотрудников, тогда как наделение властью расширяет возможности выбора образцов поведения. Наделение властью может осуществляться в формах самоуправляемых рабочих команд, обогащения процесса труда, групп участия в управлении, а также в предоставлении возможностей для принятия решений, обучении и предоставлении информации, что позволяет индивидам самостоятельно, в отсутствие жесткого контроля, выполнять возлагаемые на них задачи. Таким образом, отказ от жесткого контроля выступает в научающейся организации как залог восприимчивости к новым идеям. Коммуникации и информация в научающейся организации. Коммуникации в научающейся организации характеризуются открытостью. наличием обратной связи (в частности, в качестве обратной связи рассматриваются ошибки и неудачи и их анализ), и обеспечением доступа к информации для всех членов организации. В то время как классическая иерархическая организационная структура формально признает только вертикальные коммуникации. в научающейся организации особую роль играют горизонтальные коммуникации, необходимые для координации усилий по достижению организационных целей, и интерактивные формы коммуникаций, позволяющие сделать процесс коммуникации более динамичным. Основным средством осуществления интерактивных коммуникаций является неформальное общение между членами организации, находящиеся на одном уровне. Поскольку сотрудникам научающейся организации необходимо большое количество информации, так как они должны иметь возможность оценивать как ситуацию в организации в целом, так и на своем участке работы, общедоступность и возможность свободного обмена информацией становится одной из важнейших характеристик научающейся организации. В научающейся организации информация рассматривается как ценный ресурс, принадлежащий всей организации, а информационные системы сконструированы таким образом, чтобы максимальное число людей могло бы осуществлять электронное общение, и. невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и беспрепятственно обмениваться информацией. Отношение к конфликту в научающейся организации. В научающейся организации конфликты разрешаются посредством взаимного обучения и интеграции различных точек зрения, имеющихся у работников организации. Научающиеся организации учат своих работников идентифицировать источники конфликтов, которые могут возникать между ними и другими сотрудниками, отделами и подразделениями, а также вести переговоры и добиваться эффективных компромиссов. Кроме того, менеджеры научающейся организации должны учиться вдохновлять своих подчиненных на переориентацию в приложении своих усилий, на перенос внимания с межличностных столкновений и политических интриг на существо разногласий. Групповая работа в научающейся организации. Групповая работа является одной из основных ценностей организационной культуры научающейся организации. Кроме того, преобладание групповых. командных форм работы, характерное для научающейся организации. тесно связано со спецификой организационной структуры, поскольку группа или команда является основной ячейкой структуры научающейся организации, а создание межфункциональных команд способствует размыванию внутренних организационных барьеров. Групповая работа также способствует проявлению креативности как основной характеристики сотрудника научающейся организации. поскольку понятие креативности включает в себя желание рисковать, а. как демонстрируют исследования групповой динамики. группа всегда склонна к принятию большего риска, чем отдельное лицо. В группах или командах людям приходится брать на себя новые обязанности и играть незнакомые им прежде роли, в связи с чем им требуются новые навыки и возникает необходимость обучения этим навыкам. Овладение всеми группами навыков, необходимых членам команды в научающейся организации, требует гораздо большего объема времени, чем в традиционных организациях, и гораздо более тщательной подготовки программы обучения. Обучение персонала в научающейся организации. В научающейся организации обучение персонала является одним из приоритетных областей его развития: для обучения персонала отводится специальное время и место. Поскольку в научающейся организации происходит активный обмен существующей информацией и знанием, корпоративное обучение как деятельность, связанная с обучением и профессиональным развитием, оказывает важнейшее влияние на формирование и использование нового знания и интеллектуального потенциала. В традиционной организации профессиональная подготовка и обучение относится к затратам компании, в то время как в научающейся организации эта деятельность расценивается как источник существенной прибыли и возможность для получения новых источников доходов. В научающейся организации обучение и профессиональная подготовка являются полноправной стратегической деятельностью и необходимым вкладом в создание знания и интеллектуального капитала. Так как одной из характеристик информации в современном обществе является ее быстрое устаревание, важной целью корпоративного обучения является создание нового знания и интеллектуального капитала, которые могли бы быть успешно использованы в дальнейшем. В научающейся организации поощряется и поддерживается процесс формирования, обмена и применения знания. Сотрудники являются не пассивными получателями информации и знаний, которые им предоставляются. а активно используют информацию для преобразования своей работы и организации в целом. ищут пути исследования, применения и использования результатов обучения. Возможность приобретения перечисленных характеристик как устойчивых признаков научающейся организации напрямую связана с современными условиями изменений деловой среды организации. Американский психолог Майк Педлер (М Pcdlci) в 1991 году предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся: 1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии. 2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации. 3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания. 4. Учет и контроль, способствующие развитию организации. 5. Внутренний обмен услугами между подразделениями. 6. Гибкая система поощрений. 7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена): 1). Изучение всеми работниками состояния среды. 2). Постоянный обмен опытом с Партнерами. Клиентами. 3). Атмосфера в организации, способствующая обучению. 4). Возможности саморазвития для сотрудников. Таким образом научающаяся или самообучающаяся организация - это организация, которая способна измениться сама, если это необходимо. Эта организация имеет стратегию будущего и не боится изменений. Признаками научающейся или самообучающейся организации являются: • гибкая и максимально плоская организационная структура; • партисипативный (с привлечением широкого круга участников) и обучающий подход при выработке организационной стратегии; • гибкость системы вознаграждений; • доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации (наличие банка знаний); • контакты всех членов организации с внешней средой, ориентация на освоение опыта других компаний; • совмещение основной деятельности членов организации с исследовательскими функциями; • благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат. Проведение организационных изменений в направлении указанных признаков, создают устойчивые конкурентные преимущества для организации на современном рынке. 2. Модели научения Криса Арджпрнса Термин «научение» впервые был использован Крисом Арджи-рисом (род. в 1923 г.) из Гарвардской бизнес-школы. Так он называл фирмы, которые учатся по мере своего продвижения вперед, чутко реагируя на новые веяния в мире бизнеса. Арджирис. испытавший сильное влияние школы человеческих взаимоотношений конца 1950-х годов, занимался серьезными исследованиями процессов научения - как у индивидуума, так и в организации. «Большинство людей смотрят на обучение слишком узко. просто как на решение проблем, поэтому они в основном заняты выявлением и исправлением ошибок во внешней среде. Решать проблемы - это важно, но обучение не возымеет должного эффекта, если руководители и работники не обратят свой взор внутрь себя. Им нужно критически осмыслить свое поведение». Проблемы с обучением, как обнаружил Арджирис. не ограничиваются какой-либо социальной или профессиональной группой. Действительно, мы ожидаем, что учителя, консультанты и другие «профессионалы» более способны к научению, а они. оказывается, успевают в этом хуже всех. По мере совершенствования методов исследований К. Арджирис все больше задумывался над вопросом о том. почему многие люди воспринимают некоторые понятия как само собой разумеющиеся и насколько неосведомленными они. по-видимому, оказываются. когда начинают их использовать. Это наблюдение побудило его к проведению ряда экспериментов, результаты которых указали на то. что за всем воспринимающимся как нечто, не требующее доказательств. прослеживается в высшей степени «мастерское» поведение. за которым стоит усвоение социальных нравственных понятий. благоприятствующих отсутствию осведомленности. Интерес К. Арджириса к этой теме побудил его использовать метод исследований. подразумевающий осуществление интервенций (вмешательства) на рабочем месте испытуемого: такие интервенции позволяли непосредственно наблюдать, реакцию на возникновение различных угроз сложившейся системы отношений. Методы так называемых интервенционистских исследований требуют, чтобы испытуемые рассматривались как «клиенты», совместно участвующие в определении целей и методов исследований. Более того, эти методы требуют, чтобы исследователи имели навыки преодоления защитных реакций на разных уровнях анализа и обладали решимостью изучать то, что нередко рассматривается в качестве табу. В определенном смысле такие исследования являются нарушением стратегий, подразумевающих наличие традиционных для конкретной культуры запретов. Основной вклад К. Арджириса в развитие теории и практики менеджмента состоит в том. что он сумел найти ответы на многие фундаментальные вопросы. В чем заключается влияние организации на ее членов? Как исследовать организацию, чтобы получить сведения, необходимые для повышения качества управления? Каким образом можно вмешиваться в деятельность организаций для того, чтобы они стали более компетентными и эффективными? Что тормозит процессы обучения индивидуумов и организаций и как можно справиться с подобными проблемами? Самые значительные свои исследования Арджирис провел вместе с Дональдом Шоном. Они написали в 1994 году в соавторстве книги «Theory in Practice» («Теория на практике»), и «Organizational Learning» («Организационное научение») в 1978 году. Арджирис и Шон предложили две базовые модели организаций. Первая построена на допущении, что мы стремимся манипулировать миром и менять его в соответствии с нашими личными стремлениями и желаниями. Действующие по этой модели руководители заняты достижением личных целей. Они держатся особняком и не выказывают озабоченности и несогласия. Возникает заговор молчания, когда никто не смеет поднять головы, считая это само собой разумеющимся. Защита - вот основной тип реагирования в организации, построенной по первой модели, а. как известно, лучший способ защиты - это нападение. Руководители, действующие по такой схеме, готовы менять других, но сопротивляются любой попытке изменить их собственное мышление и стиль работы. Для организаций подобного рода характерно то, что Арджирис и Шон назвали «одинарной петлей научения» («выявление и исправление организационных ошибок позволяет организации реализовывать текущую политику и решать уже поставленные цели»). К. Арджирис показал, что менеджеры традиционного типа обычно основывают свои управленческие структуры, системы и методы на неточных предположениях о природе человека и характере межличностных отношений. Он отмечал, что такие менеджеры по-видимому придерживаются следующих представлений: люди действуют наиболее эффективно, когда их поведение является рациональным: основные человеческие отношения должны согласовываться с задачами достижения целей, стоящих перед организациями: на человеческие взаимоотношения наиболее эффективно можно влиять с помощью одностороннего воздействия, принуждения и контроля. В соответствие с этими взглядами организации обычно создавались с использованием принципов специализации работах заданий. единства направления развития, полной определенности используемых команд. Помимо этого, руководители организаций обычно получали исключительное право планировать будущую деятельность. оценивать ее эффективность, определять, какая информация является важной и подлежит распространению среди подразделений. а также создавать систему поощрений и наказаний для поддержки выбранных ценностей и методов действий. Формальные организации создают у здорового, зрелого индивида лишь краткосрочное понимание будущих перспектив, порождают ощущения разочарованности, становятся причиной личных неудач и конфликтов. Поэтому сотрудники нередко выражают свои чувства к подобным организациям в форме прогулов, частой смены места работы, обмана (намеренного снижения производительности труда), проявления психологической отчужденности от производственного процесса, заинтересованности лишь в получении материального вознаграждения и в некоторых случаях, путем создания профсоюзов. В организациях, для которых внутренние конфликты становятся типичным явлением, очень трудно добиться лояльности работников и необходимого взаимного доверия. Такие нежелательные особенности внутренней жизни организаций обычно воспринимаются как нечто естественное, а не как нежелательный результат доминирующей идеологии всеобщего контроля. К. Арджирис доказывает, что когда важные и кажущиеся не подлежащими сомнению представления рассматриваются всего лишь как гипотезы и поэтому выносятся на открытое обсуждение, появляется возможность нахождения путей интегрирования интересов личности и организации. В моделях Арджириса и Шона выделяются стратегически важные точки пересечения и построение между ними причинно-следственных связей образуют петли научения. Организация процесса выявления и эффективного решения актуальных проблем (проблемы - петли научения) осуществляется руководителями структурных подразделений, а на корпоративном уровне - высшим руководством и мультидисциплинарными группами. Дополнительным элементом в системе научения в самообучающейся организации является обратная связь. В модели это выглядит следующим образом, организация ставит перед собой определенную цель (либо перед своим подразделением, например, план продаж на месяц), далее совершаются определенные действия по достижению этой цели. Достигнутые результаты анализируются, и. если они не соответствуют поставленной цели, предпринимаются определенные меры. В рамках научения эти меры касаются формирования дополнительного обучения. После обучения, по результатам деятельности опять происходит анализ и процесс повторяется. Рисунок - Обратная связь Одинарная петля. Вторая модель. в отличие от первой, основана на «двойной петле», позволяющей, согласно Арджирису и Шону. «выявлять и исправлять организационные ошибки, модифицируя породившую их ситуацию». В организациях, действующих по второй модели, руководители особое внимание уделяют информации. Они обсуждают проблемы, реагируют на изменения, учатся у других. Возникает эффективный цикл обучения и понимания. «Большинство организаций - по мнению Арджириса и Шона - весьма успешно справляются с методикой одинарной петли, но испытывают величайшие трудности в обучении по методике двойной петли». Рисунок - Двойная петля Авторы также описывают форму обучения, сталкивающую организации с еще более сложными задачами. Это дейтеробучение -«обучающая система, содействующая выявлению и исправлению организацией своих ошибок». Хотя очаги «защиты» сохранялись, кое-какие идеи Арджириса вошли в корпоративную моду. «Любая компания, желающая добиться успеха, в опасном деловом окружении 1990-х годов, прежде всего, должна разрешить для себя основную дилемму: успех на рынке все сильнее зависит от обучения, но большинство людей не знают, как учиться. Кроме того, члены организации, которые, по общему мнению, должны учиться лучше всех, особыми достижениями в этой области не радуют», - писал в 1991 году Арджирис в статье, опубликованной в «Harvard Business Review». В организациях, действующих по второй модели, руководители особое внимание уделяют информации. Они обсуждают проблемы, реагируют на изменения, учатся у других. Возникает эффективный цикл обучения и понимания. По мнению Арджириса: «Большинство организаций весьма успешно справляются с методикой одинарной петли, но испытывают величайшие трудности в обучении по методике двойной петли». 3. Метод построения научающейся организации по П. Сенге В 1990 году Питер Сенге (Refer Scngc) положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline). В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization). Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов. к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе. Исследования Питера Сенге из бизнес-школы Слоана в Массачусетском технологическом институте (MIT's .Sloan School of Business) убедили компании в том, что способность учиться является для организации ключевой. Сенге сделал немало для развития и популяризации концепции самообучающейся организации. Сенге писал в журнале «Fortune»: «Забудьте свои старые, изъеденные молью представления о лидерстве. Самая успешная корпорация 1990-х годов будет называться самообучающейся организацией». В «Пятой дисциплине» Питер Сенге утверждает, что успешные компании будущего - это самообучающиеся организации, овладевшие. в отличие от традиционных «организаций контроля», определенными ключевыми дисциплинами. Сенге указывает на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся организации: 1. Системное мышление. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и вводит концепцию системных архетипов, чтобы помочь руководителям выделить повторяющиеся неудачные модели решения проблем. Он основывается на предпосылке, что организации - это сложные и запутанные системы. 2. Мастерство совершенствования личности. Обучение -процесс активный. Сенге применяет эту технологию к областям знания и навыкам, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. Данная технология включает два аспекта - постоянное обучение более ясному пониманию реальности и творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней. Это и есть источник обучения. 3. Интеллектуальные модели. Отмечая, что многие превосходные идеи так и не получают практического воплощения. Сенге утверждает, что это происходит не из-за неясности намерений. а из-за конфликта новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире и реальности. Такие «интеллектуальные модели» ограничивают корпорацию в выборе способов выполнения работы. Сенге предупреждает руководителей о власти стереотипов на организационном уровне и подчеркивает. что необходимо изучать природу этих моделей, не уходя в «глухую оборону». 4. Общее видение. Здесь Сенге говорит о важности совместного созидания и утверждает, что общее видение может быть построено только на основе личного. На простейшем уровне, говорит он. общее видение - это ответ на вопрос «Что мы хотим создать?». За пределы абстракции оно выходит только в том случае, когда становится достаточно убедительным для окружающих и когда вытекающая из него задача оказывается неотделимой от личности каждого члена команды. «Особенность общей мечты в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью... Эта сила жизненно важна для обучающихся организаций, потому что общая мечта придает процессу обучения целенаправленность и энергию». Групповое обучение. Оно требует координации целей, а также ясного понимания двух «процедур»: диалога и дискуссии. Диалог характеризуется своей исследовательской природой, а дискуссия -это последовательное сужение фокуса, пока не останется наилучшее из возможных решений. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но выгоды от их сочетания появляются только при условии их предварительного разделения. Большинство команд неспособны различать их и осознанно переходить от одного к другому. Сенге утверждал, что обучение на опыте прошлого критически важно для успеха в будущем: «В простейшем смысле обучающаяся организация - это группа людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего. Обучение в классическом значении этого слова отнюдь не ограничивается усвоением информации, но предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов, о которых мечтали, осуществляли намерения, для них необходимые». Пять основных понятий или дисциплин П. Сенге, относящихся к обучающимся организациям. 1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то. как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту. 2. Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех. которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство. 3. Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей. 4. Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению. они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений. 5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов. которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах». Процветать будут те организации, говорит Сенге, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. Это. в частности, означает, что будет поощряться стремление руководителей и других работников экспериментировать с новыми идеями и распространять их по всей организации. 4. Препятствия построению научающихся организаций Крис Арджирис обращался к вопросу о том, как организация может перейти от использования предпочтительных в данной ситуации традиционных ценностей и методов работы, к подходам, которые будут в большей степени способствовать повышению компетентности организации и индивидуальному росту ее членов. Предложенная К. Арджнрисом концепция обновления отличается от прочих теорий организационного развития, по крайней мере в двух основных аспектах. Первое отличие состоит в создании общей теории интервенций, которая применяется на все уровнях социальных систем и в любых условиях. Второе отличие заключается в том, что К. Арджирис подчеркивал важность повышения компетентности. а не изменения заинтересованности в повышении эффективности. С одной стороны ученый отстаивал необходимость большего внимания ценностям, формирующим алгоритмы решения проблем. С другой стороны он утверждал, что для проведения в организациях реальных изменений требуется больше правдивости, больше открытости. больше заботы о чувствах и больше ответственности за результаты экспериментов с новыми идеями, чем это необходимо в обычных случаях. В значительной мере все перечисленные свойства относятся к межличностным отношениям, а не к отдельным индивидам или системам. Особенно важно, чтобы высокий уровень компетентности в межличностных отношениях, проявляли люди, обладающие реальными властными полномочиями. Согласно К. Арджирису (1970) эффективность интервенций зависит от трех процессов: - помощи в получении достоверной информации для правильного понимания ситуаций и проблем; - создания возможностей для свободного выбора путей поиска решений; - создания условий для осуществления внутреннего выбора и непрерывного мониторинга предпринятых действий. Эти процессы требуют, чтобы индивиды, группы людей или организации уделяли основное внимание не проблемам выбора, а проблемам обучения (Argyris, 1992). В таких условиях основное внимание может перемещаться с обратной связи, которая изменяет действия (петля обучения), на анализ ценностей, управляющих общепринятыми алгоритмами решения проблем (двойная петля обучения). Осуществление такого перехода обычно осложняется наличием у организаций и многих их сотрудников прочно укоренившихся привычек. К. Арджирис (1980) дает двухуровневое объяснение причин живучести защитных процедур. То, что легко доступно наблюдению, представляет собой результат сговора людей относительно признания допустимости различий между тем. как они оправдывают свое поведение (признаваемые теории) и тем. как они в действительности поступают (используемые теории). Поэтому наука о действии является «исправительной» теорией поведения, когда индивиды и организации поощряются к идентификации и анализу ценностей, управляющих процедурами решения возникающих проблем. «Претворение идеи обучающейся организации в практику оказалось очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий: 1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам. 2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочии, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Арджирис. они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт. 3. Действия в условиях неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде. 4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать. 5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения, В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности. 6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам. 7. Неспособность учиться на опыте. Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Арджирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило. вообще не учитывается. Контрольные вопросы: 1. Отличия научающейся организации от классической. 2. Понятие научающейся организации. 3. Двойная петля научения по К. Арджирису. 4. Отличие двойной петли от одинарной. 5. Метод построения научающейся организации по П. Сенге. 6. Основные препятствия построению научающихся организаций.